Ажилд ашигладаг боловсон хүчний үнэлгээний үндсэн аргууд. Боловсон хүчний үнэлгээний арга (2) Боловсон хүчний үнэлгээний үндсэн аргууд

Хувь хүний ​​үнэлгээ:

өнгөрсөн ба ирээдүй - боловсон хүчний үнэлгээний шинэ технологи, арга барил

Сүүлийн үед хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр дэлхийн хямрал Оросын эдийн засгийг танигдашгүй болтлоо өөрчилнө гэсэн санааг сонсох нь ихэссэн. Баялгийн корпорацууд хүчээ алдах болно. Монополийн хөнжил дор хэвтсэн инновацууд хэрэгжинэ. Гэхдээ энэ тохиолдолд зөвхөн хямралыг даван туулах төдийгүй "шинэ амьдрах орон зай" -ыг эзлэх чадвартай боловсон хүчин хэрэгтэй болно. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог боловсронгуй болгох нь менежерүүдийн боловсон хүчний үнэлгээний сонирхол нэмэгдсэнээр тодорхойлогддог. Дараа нь тэд хүний ​​нөөцийн асуултуудыг асуудаг: компанийн тодорхой үүрэг даалгавар, цар хүрээг харгалзан ажилчдыг хэрхэн сонгох вэ? Компанийн ажилчдын аль нь "замын дагуу" байгааг хэрхэн үнэлэх вэ?

Үнэлгээ, баталгаажуулалт, үнэлгээний систем эсвэл бид юуг үнэлж байна вэ?

Зөвлөхийн хувьд бид үйлчлүүлэгчидтэй уулзахдаа үнэлгээний нэр томъёог тайлбарлахад хоёрдмол утгатай тулгардаг. Ихэнх тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээний талаархи одоогийн ном зохиол орчуулагдсан эсвэл барууны үнэлгээний туршлагад үндэслэсэнтэй холбоотой байдаг. Тиймээс, нөхцөлүүдийг тохиролцохыг хичээцгээе:

Боловсон хүчний үнэлгээний систем - үндсэн хүний ​​нөөцийн үнэ цэнийг хэмжих арга замуудын систем. Эдийн засгийн хувьд энэ нь нөөцийн үр ашгийг зорилгын функцээр (оновчтой байдлын шалгуур) тодорхойлдог. Ашиглалтын ачаар байгаа нөөцийг (хөдөлмөр, үйлдвэрлэл, байгалийн гэх мэт) хамгийн сайн ашиглахад хүрдэг.

Ажилтны үнэлгээний системд дараахь төрлийн үнэлгээ орно.

1. Объектыг (ажилтан) гэрчилгээжүүлэх нь тухайн объектын үйл ажиллагааны үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд чиглэсэн үнэ цэнийг (үнийг) тодорхойлох журам бөгөөд ирээдүйд төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдэд хүрэх боломжийн дүн шинжилгээ юм.
2. Объектыг (ажилтан) үнэлэх - объектын үйл ажиллагаанд хяналт тавихад чиглэсэн хяналтын арга хэмжээ авах бөгөөд энэ нь тухайн объектод удирдлагын нөлөөллийн аргуудыг зөв сонгож, хэрэглэсэн эсэхийг шалгахаас бүрдэнэ.

Хэрэв өмнө нь (зарим компаниудад ч гэсэн) ажил олгогчид гол төлөв аль нэг функцийг (үнэнч байдал, мэргэжлийн ур чадвар гэх мэт) үнэлэхийг оролддог байсан бол одоо улам олон менежерүүд аж ахуйн нэгжийн нийт хүний ​​нөөцийг хэрхэн үнэлэх талаар сонирхож байна. Үүний зэрэгцээ хүний ​​нөөцийн үнэлгээг заримдаа хүний ​​нөөцийн үнэлгээгээр (аж ахуйн нэгжийн үнэ цэнийн бүрэлдэхүүн хэсэг болгон) сольдог. Энэ нь бүхэлдээ үнэн биш, учир нь компанийн үнэ цэнийг үнэлэхийн тулд ирээдүйд ямар ашиг олж чадах нь чухал биш, харин надад өнөөдөр болон одоо байгаа зүйл чухал юм. Ийм учраас хүний ​​нөөцийн үнэлгээ нь аж ахуйн нэгжийн хөрөнгийн үнэ цэнийг үнэлэхэд маш чухал юм. Тэгэхээр хүний ​​нөөцийн үнэлгээ ба хүний ​​нөөцийн үнэлгээ хоёрын ялгаа нь юу вэ?

ҮЙЛДВЭРИЙН ХҮНИЙ НӨӨЦ гэдэг нь тухайн байгууллагын эдийн засгийн идэвхтэй, хөдөлмөрийн чадвартай боловсон хүчин бөгөөд ажил олгогчид одоогоородоо байгаа мэдлэг, ур чадвар, чадвараасаа хамгийн их ашиг тустай байх.

Ажилчдыг хүний ​​нөөц гэж үнэлэхээс гадна хэд хэдэн дэвшилтэт (хүний ​​нөөцийн) компаниуд хүний ​​нөөцийг хэмждэг.

АЖ АХУЙН ХҮНИЙ ХӨРӨНГӨ гэдэг нь Орос улсад алдартай боловч тодорхойлоход хэцүү ойлголт бөгөөд өргөн утгаараа хуримтлуулсан (нийт) мэдлэг, ур чадвар, чадварыг багтаасан ойлголт юм. ашиглаж болноашиг, эд баялагийн төлөө ажил олгогч. Хүний нөөцийг үнэлэхдээ хүний ​​нөөцийн үнэлгээг нэг арга болгон ашиглаж болно.

Өнөөдөр Оросын цөөн тооны компаниуд ажилчдынхаа алдсан ашгийг хэмжихэд бэлэн байна (энэ нь маргааш бидний өдөр байх магадлалтай) тул бид зах зээлд юу эрэлт хэрэгцээтэй байгаа талаар илүү дэлгэрэнгүй ярих болно - энэ бол чиг үүргийн үнэлгээ юм. болон хүний ​​нөөцийн үнэлгээ. Үүний зэрэгцээ, бидний хэмжиж байгаа зүйлийг үл харгалзан: нэг функц эсвэл нийт хүний ​​нөөц, технологийн хувьд үнэлгээний систем өөрчлөгдөөгүй. Зөвхөн боловсон хүчний үнэлгээний аргачлал, шаардлага өөрчлөгддөг.

Үнэлгээний төрлүүд

Тиймээс байгууллагуудад дараахь төрлийн боловсон хүчний үнэлгээ (ангилах боломжтой) өргөн тархсан байна.

1.Боловсон хүчний үнэлгээний объектын дагуу

Үнэлгээний объектоор боловсон хүчний үнэлгээг ялгаж болно нэр дэвшигчдийг (боломжит ажилчдыг) үнэлэхТэгээд байгууллагын ажилчдын үнэлгээ. Эдгээр хоёр төрлийн үнэлгээний гол ялгаа нь багц хэрэгсэл, үнэлгээний аргуудын ялгаа юм.

2.Үнэлгээний зорилгын дагуу

Тоон үзүүлэлт - энэ төрлийн үнэлгээг ажилчдын гүйцэтгэлийг тодорхойлоход ашигладаг.

Өндөр чанартай- энэ төрлийн үнэлгээ нь ажилтны хувийн чанарыг үнэлэх боломжийг олгодог.

Цогц- Дээр дурдсан үнэлгээний төрлүүдтэй харьцуулахад энэ төрөл нь илүү үнэн зөв үнэлгээ авах боломжийг олгодог.

Үнэлгээний аргууд

Үнэлгээний төрлийг сонгосны дараах дараагийн алхам бол түүнийг хэрэгжүүлэх аргыг сонгох явдал юм.

1. Санал асуулгын арга - О хамгийн нийтлэг үнэлгээний аргуудын DIN. Үнэлгээний асуулга нь тодорхой багц асуулт, тайлбараас бүрдэнэ. Үнэлгээч нь үнэлэгдэж буй хүнд заасан шинж чанарууд байгаа эсэхэд дүн шинжилгээ хийж, тохирох сонголтыг тэмдэглэнэ.

2. Ярилцлага.

3. Дүрслэх үнэлгээний арга - О Үнэлгээч нь үнэлгээ хийлгэж буй хүний ​​зан төлөвийн эерэг ба сөрөг шинж чанаруудыг тодорхойлж, дүрсэлдэг. Энэ аргыг ихэвчлэн бусад аргуудын нэмэлт болгон ашигладаг, учир нь энэ нь үр дүнг тодорхой бүртгэх боломжийг олгодоггүй.

4. Туршилт хийх.- ажилтныг үнэлэхийн тулд янз бүрийн тестийг ашиглаж болно. Агуулгын дагуу тэдгээрийг гурван бүлэгт хуваадаг.

Ажилтны мэргэшлийн түвшинг тодорхойлох боломжийг олгодог мэргэшил;

Сэтгэлзүйн хувьд ажилтны хувийн чанарыг үнэлэх боломжтой болгодог;

Физиологи, хүний ​​физиологийн шинж чанарыг илчилдэг.

Туршилтын үнэлгээний эерэг талууд нь ихэнх үнэлгээний шалгуурын тоон шинж чанарыг олж авах боломжийг олгодог бөгөөд үр дүнг компьютерт боловсруулах боломжтой байдаг. Харамсалтай нь ажилтны боломжит чадавхийг үнэлэхдээ туршилтууд эдгээр чадварууд практикт хэрхэн илэрч байгааг харгалздаггүй.

5. Үнэлгээ эсвэл харьцуулах арга - г Энэхүү арга нь үнэлгээнд хамрагдаж буй хүний ​​​​хувийн чанарыг хуваах явдал бөгөөд тодорхойлсон үнэлгээг лавлагаатай нийцүүлэх, эсвэл олж авсан үр дүнг харьцуулах замаар тухайн ажилтны албан тушаалд тохирох эсэхийг тодорхойлох боломжийг олгодог. ижил албан тушаалын ажилтнууд.

6. Ангилах арга - өө Энэ арга нь тодорхой шалгуурын дагуу үнэлэгдсэн хүмүүсийг хамгийн сайнаас хамгийн муу болгон эрэмбэлж, тодорхой серийн дугаар олгоход суурилдаг.

7. Хосыг харьцуулах арга - г Энэ арга нь ижил албан тушаалд байгаа ажилчдыг үнэлэхэд суурилдаг. Бүлэгт тухайн бүлэгт үнэлэгдсэн хүмүүсийн хооронд харьцуулсан үнэлгээг хийж, дараа нь үнэлгээний оролцогч өөрийн хосоороо хамгийн шилдэг нь болсон тоог тоолно. Хүлээн авсан үр дүнд үндэслэн бүлгийн ерөнхий үнэлгээг гаргадаг

Хосоор харьцуулахдаа бүлгийн үнэлгээний маягтыг ашиглах нь үр дүнтэй.

8. Тогтмол түгээлтийн арга - П Энэ аргын тусламжтайгаар үнэлгээг хийж буй хүнээс урьдчилан тогтоосон үнэлгээний хуваарилалтын хүрээнд ажилчдад үнэлгээ өгөхийг хүсдэг. Тухайлбал: 15% - хангалтгүй, 20% - хангалттай, 45% - хангалттай, 20% - сайн, 10% - маш сайн, Нийт: 100%

9. Чухал нөхцөл байдлын үнэлгээний арга - г Энэ аргыг ашиглахын тулд үнэлгээний мэргэжилтнүүд ажилтны бизнесийн чанарыг үнэлэхийн тулд ердийн нөхцөл байдалд ажилчдын "зөв" ба "буруу" зан үйлийн тодорхойлолтын жагсаалтыг бэлтгэдэг. Ерөнхийдөө энэ аргыг менежерийн хийсэн үнэлгээнд ашигладаг.

10. Зан үйлийн тохиргоог үнэлэх арга - "Шийдвэртэй нөхцөл байдал" -ыг ашиглахад үндэслэсэн бөгөөд үүнээс ажилтны шаардлагатай хувийн бизнес, хувийн шинж чанаруудыг олж авдаг бөгөөд энэ нь үнэлгээний шалгуур болдог.

11. Зан төлөвийг ажиглах масштабын арга - өмнөхтэй төстэй боловч тухайн үеийн шийдвэрлэх нөхцөл байдалд ажилтны зан төлөвийг тодорхойлохын оронд үнэлгээчин тухайн ажилтан өмнө нь тодорхой байдлаар биеэ авч явсан тохиолдлын тоог масштабаар тэмдэглэдэг. Энэ арга нь хөдөлмөр их шаарддаг бөгөөд ихээхэн хэмжээний материаллаг зардал шаарддаг.

12. Асуулга, харьцуулсан асуулгын арга - ажилтны зан байдлын талаархи асуулт эсвэл тодорхойлолтыг багтаасан болно. Үнэлгээч нь түүний бодлоор тухайн ажилтанд байдаг зан чанарын тодорхойлолтын хажууд тэмдэг тавьдаг, эс тэгвээс хоосон зай үлдээдэг. Үнэлгээний нийлбэр нь ажилтны профайлын ерөнхий үнэлгээг өгдөг. Удирдлага, үе тэнгийнхэн болон доод албан тушаалтнуудын үнэлгээнд ашигладаг.

13. "ABC - боловсон хүчний шинжилгээ" арга - нь хувийн шинж чанарыг тодорхойлсон 20 хүртэлх шалгуур, мөн мэргэжлийн шаардлагыг тодорхойлсон 20 хүртэлх шалгуурыг багтаасан асуулгын төрлийн тест юм.

14. Хараат бус шүүгчийн арга. - комиссын бие даасан гишүүд - 6-7 хүн - үнэлгээ авагчаас янз бүрийн асуулт асууж, нэгэн зэрэг бэлтгэсэн маягт дээр үнэлэгчдийн зөв хариулсан эсэхийг тэмдэглэнэ.

15. "360 градусын үнэлгээ" арга - г Энэ арга нь ажилтны менежер, хамтран ажиллагсад, доод албан тушаалтнуудынхаа "дугуй үнэлгээ" юм. Гол давуу тал нь ажилтны хувийн болон мэргэжлийн чанар, мэдлэг, ур чадварын бүрэн дүр зургийг олж авах чадвар, үнэлгээний өндөр бодитой байдал юм.

16. Үнэлгээний төвийн арга. - Хамт Энэ арга нь хоёр асуудлыг шийддэг:

· ажилтны хувийн болон бизнесийн чанарыг тодорхойлсон;

· Менежерийн бие даасан сургалтын хөтөлбөрийг тодорхойлсон бөгөөд энэ нь түүний чадвар, зан үйлийн ур чадварыг хөгжүүлэх боломжийг олгодог.

Энэ арга нь менежерүүдийг үнэлэхэд хамгийн үр дүнтэй байдаг.

17. Бизнес тоглоомын арга. - боловсон хүчний үнэлгээг тусгайлан боловсруулсан загварчлал, хөгжлийн бизнесийн тоглоомуудын хүрээнд явуулдаг. Бизнесийн тоглоомуудыг үнэлэхдээ ихэвчлэн үр дүнгийн үндсэн дээр хийгддэг бөгөөд энэ нь ажилтнуудын одоогийн болон ирээдүйн асуудлыг шийдвэрлэхэд бэлэн байгаа эсэх, мөн тоглоомд оролцогч бүрийн хувь нэмэр оруулах хувь нэмрийг үнэлэх боломжийг олгодог. Энэхүү үнэлгээний аргыг ажилтнуудын багаар ажиллах үр нөлөөг тодорхойлоход ашиглаж болно.

18. “ҮНЭЛГЭЭНИЙ ТӨВ” арга -Үнэлгээний төвийн хүрээнд хэсэг ажилчдад тусгайлан үнэлгээ өгдөг. Ихэнхдээ энэ хуралдаан нэгээс хоёр өдөр үргэлжилдэг. Хөтөлбөрт төрөл бүрийн дасгал, тест, бизнесийн тоглоом, хэлэлцүүлэг гэх мэт орно. Үйл ажиллагааны нөхцөл байдал, түүний дотор бүлгийн үйл ажиллагааг загварчилсан. Оролцогч бүрийг хянадаг (видео төхөөрөмж ашиглаж болно). Үйл ажиллагааны үр дүнг тэмдэглэнэ. Үнэлгээний төвийн материалд хийсэн дүн шинжилгээ, тайлбарын үр дүнд үндэслэн оролцогч тус бүрд бизнесийн болон хувийн шинж чанаруудын үнэлгээ, ажилтны ашиглалт, түүний мэргэжлийн хөгжилд зориулсан зөвлөмж бүхий бичгээр дүгнэлт гаргана. Үнэлгээний төвийн аргыг ихэвчлэн компанид ажилд орохоор өргөдөл гаргаж буй бүлэг нэр дэвшигчдийг үнэлэхэд ашигладаг.

19. Чадамжийн загварт суурилсан үнэлгээний арга - м Чадамжийн загварууд нь тухайн байгууллагын одоо байгаа корпорацийн соёлын хүрээнд ажилтны оюуны болон бизнесийн чанар, түүний мэргэжлийн үйл ажиллагааг амжилттай явуулахад шаардлагатай хүмүүс хоорондын харилцааны чадварыг тодорхойлдог. Шаардлагатай болон одоо байгаа ур чадварын түвшин хоорондын зөрүү нь хувь хүний ​​​​мэргэжлийн хөгжлийн төлөвлөгөө боловсруулах үндэс суурь болдог. Мэргэжлийн үйл ажиллагааны тодорхой үр дүнд илэрхийлэгддэг эдгээр төлөвлөгөөний хэрэгжилт нь үнэлгээ, өөрийгөө үнэлэх, түүнчлэн бие даасан шалгалтын сэдэв юм.

20. Зорилгоо тодорхойлох замаар удирдах арга. - менежер ба харьяалагдах хүмүүс тодорхой хугацаанд ажилтны үйл ажиллагааны гол зорилгыг хамтран тодорхойлдог. Зорилго нь тодорхой, хүрч болохуйц, гэхдээ бэрхшээлтэй байх ёстой бөгөөд ажилтны мэргэжлийн хөгжил, байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулахад чухал ач холбогдолтой байх ёстой. Үр дүн нь хамгийн багадаа хувиар хэмжигдэхүйц байх ёстой. Үр дүнг менежер, ажилтан хамтран зорилгодоо хүрэх стандартад үндэслэн үнэлдэг боловч үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд менежер шийдвэрлэх саналтай байдаг.

21. Функциональ зардлын үнэлгээний арга - ажилтны гүйцэтгэсэн чиг үүргийн чанарыг иж бүрэн системийн үнэлгээний аргачлал үнэ цэнэамьдралын мөчлөгийн бүх үе шатанд хамгийн бага зардлаар хөгжлийг хангахад чиглэсэн илэрхийлэл.

Өнгөрсөн, одоо, ирээдүйн үнэлгээ

Байгууллага бүрийн боловсон хүчний үнэлгээнд тавигдах шаардлага нь мэдээжийн хэрэг өөр өөр боловч тэдгээрийг бүлэг болгон нэгтгэж болох тул хэрэв бид аксиом болгон хүлээн зөвшөөрвөл:

Хяналтын систем бүр өөрийн гэсэн амьдралын мөчлөгтэй байдаг.

Бизнесийн удирдлагын бүхэл бүтэн систем нь түүнийг бүтээдэг ажилтнууд юм.

Ажилтны удирдлагын тогтолцоо нь юу удирдаж буйг нь үнэлээгүй бол бүрэн бус,

Дараа нь боловсон хүчний үнэлгээнд тавигдах шаардлага нь байгууллагын амьдралын мөчлөгөөс хамаарч өөрчлөгддөг гэж бид дүгнэж болно.

Ихэнх компаниуд үе шатандаа байсан өнгөрсөн зууны 90-ээд оны үеийг санаж, хувь хүний ​​чиг үүргийн үнэлгээ үргэлж эрэлт хэрэгцээтэй байсаар ирсэн. үдэшлэг , өөрөөр хэлбэл Удирдлагын шийдвэр, үнэлгээг зөн совингийн үндсэн дээр гаргадаг байсан бөгөөд үүнтэй зэрэгцэн худал хэлэгч гэх мэт технологиуд эрэлт хэрэгцээтэй байсан. Энэ үеийг эргэн харахад боловсон хүчний үнэлгээнд тавигдах шаардлагыг ажилтны үнэнч байдал, нийтэч байдлыг хянах хүсэлт болгон томъёолж болно.

Гэвч цаг хугацаа өнгөрч, ихэнх компаниуд хөгжлийн өөр шатанд орлоо Механик , гол зүйл бол тогтоосон (албан ёсны) функцийг үр дүнтэй гүйцэтгэх явдал юм. Үүний үр дүнд боловсон хүчний үнэлгээнд тавигдах шаардлага өөрчлөгдсөн тул мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар, суралцах чадварыг үнэлэх нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Үүний зэрэгцээ үнэнч байх, нийтэч байх шаардлагыг цуцалсангүй, харин тайлбарт өөрчлөлт орсон. Тиймээс үнэнч байдлыг үнэлэхдээ DeTech зөвлөхүүдэд дараахь тодорхойлолтыг өгсөн.

Компанийн ажилтнууд хөгжлийн шатандаа байна үдэшлэг:

Үнэнч байдал нь нэг компанид удаан хугацаагаар ажиллах хандлага юм

Мөн компанийн ажилтнууд менежментийн хөгжлийн шатанд байна - Механик:

Үнэнч байдал гэдэг нь компанийн удирдлагын зохих хандлагын хариуд ажилтны үнэнч шударга ажиллах хүсэл эрмэлзэл, мэдээллийн нууцлал, ёс зүйн хэм хэмжээг дагаж мөрдөх явдал юм.

Үүний зэрэгцээ, хөгжлийн үе шатанд - зорилтот удирдлагаАжилтнууд үнэнч байдлыг дараах байдлаар илэрхийлдэг.

Үнэнч байдал нь ажилтнуудын байгууллагын төлөө тууштай байх, зорилго, түүнд хүрэх арга хэрэгсэл, арга барилыг батлах, байгууллагынхаа ажлын сэдэл нээлттэй байдлыг тодорхойлдог шинж чанар юм.

Магадгүй хөгжлийн дөрөв дэх үе шатанд - чанарын шалгалтэнэ нь иймэрхүү байх болно:

Үнэнч байдал гэдэг нь зөвхөн мөнгөний төлөө бус үзэл суртлын зорилгоор ажилладаг өөрийн үйлдэл, эс үйлдлээрээ компанид хохирол учруулахгүй байх хүсэл эрмэлзлээс бүрддэг хүний ​​шинж чанар юм.

Боловсруулж байгаа зорилтот удирдлага Учир нь боловсон хүчний үнэлгээ маш чухал болж байна Та зорилгоо зүгээр л томъёолж болохгүй, та үүнийг УХААЛАГ гэдгийг баталгаажуулах хэрэгтэй бөгөөд үүний тулд зөвхөн ажилтны чадавхийг эхний шатанд үнэлж дүгнэхээс гадна үүнийг лавлах цэгүүд болон зорилгодоо хүрэх цэгүүдэд хянах нь чухал юм. тодорхой үр дүн. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээ нь зөвхөн КР.И. (Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд), MBO (зорилгооор үнэлэх) болон ажилтны өртөг, гэхдээ өмнө нь үнэлэгдсэн бүх үзүүлэлтүүд дээр. Эдгээр үзүүлэлтүүд байгаа нь зөвхөн хувь хүний ​​​​үйл ажиллагааг үнэлээд зогсохгүй ажилтныг иж бүрэн дүрсэлсэн олон тооны шалгуур үзүүлэлтүүд байгаа тохиолдолд одоо байгаа үнэлгээний удирдлагын тогтолцооны талаар ярих боломжийг бидэнд олгодог. Үүний зэрэгцээ ажилтан бүрийн үнэлгээний нийлбэр ба олж авсан үр дүнгийн дүн шинжилгээ нь компанид хүний ​​нөөцийн үнэлгээний талаар ярих боломжийг олгодог.

Гэвч амьдрал зогсохгүй, компаниуд энэ чиглэлд хөгжсөөр байх болно чанарын шалгалт Үүний зэрэгцээ, боловсон хүчний үнэлгээний чухал хүчин зүйл нь зорилтот үзүүлэлтэд хүрэхэд ашигласан нөөцийн ашиглалтын тэнцвэрт байдал, түүнчлэн Бүгд Найрамдах Киргиз улс болно. I (Гүйцэтгэлийн гол шалгуур үзүүлэлт). Үүнийг хийхийн тулд ажилтны амьдралын мөчлөгийн менежментийн үндэс суурь болох ажилтны цогц үнэлгээг хийх шаардлагатай.

АМЬДРАЛ YY RA-ийн мөчлөг BOTNIK бол ажилтны зан үйлийн тухай онол бөгөөд түүний дагуу "ажилтны төлөвшил", өөрөөр хэлбэл түүний боловсролын түвшин, хариуцлага хүлээх чадвар, аливаа зорилгодоо хүрэх хүсэл эрмэлзэл, мэргэжлийн сургалтын чанар гэх мэтээс хамаарч өөрчлөгддөг. .

АЖИЛТНЫ АМЬДРАЛЫН МӨЧЛӨГИЙН менежмент нь ажилтны хөгжлийг удирдах арга бөгөөд түүнд системчилсэн нөлөө үзүүлэх, түүний зан төлөвийг тогтмол үнэлэх (Хүснэгт 1) нь түүний "мэргэжлийн төлөвшил" -ийн түвшинг өөрчлөх боломжийг олгодог.

Удирдлагын үе шат				Үнэлгээний төрөл	Үнэлгээний арга*	Үнэлгээний практик
Хяналт Чанартай	Зорилтот Хяналт	Механик	Үдэшлэг	Хувийн шинж чанар:	Эд зүйлс	Нөхцөл байдал эсвэл хүний ​​нөөцийн үнэлгээ
				Хувь хүний ​​шинж чанарууд
				Хүмүүстэй харилцах чадвар
				Урам зориг
				Чадамжийн түвшин	Эд зүйлс 1-14
				Зохицуулалтын боломж
				K RI эсвэл MBO	Эд зүйлс 1-20	Гүйцэтгэл эсвэл хүний ​​нөөцийг үнэлэх
				Хувь хүний ​​хөгжлийн боломж:
				Харилцааны боломж
				Оюуны капитал
				Үйл ажиллагааны үр ашиг - KPI	Эд зүйлс 1-21
				Хяналтын чанар:
				Зориулалтын нөөц
				Хүний хөрөнгө

*Үнэлгээний аргын зүйлүүд нь хэсгийн үнэлгээний аргын серийн дугаартай тохирч байна

Хүснэгт 1 Ажилтны амьдралын мөчлөгийг үнэлэхдээ үнэлэгдсэн хүчин зүйлийг нэмэгдүүлэх систем.

Ажилчдын үнэлгээний өгөгдлийг албан ёсны болгох боломжийг олгодог мэдээллийн технологийн технологид суурилсан системүүд аль хэдийн бий болсон. Тиймээс 1C8 UPP програмууд (үндсэн хувилбар), SAP болон бусад програмууд нь ажилчдын судалгааг явуулахаас гадна эдгээр өгөгдлийг боловсруулах боломжийг олгодог. Харин HRM (HRM) боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлсэн компаниуд ажилчдаа бодит цаг хугацаанд цогцоор нь үнэлэх боломж (Зураг 1) аль хэдийн бий болсон.

Ri c .1 1С8 UPP-д хэрэгжүүлсэн ажилтны иж бүрэн үнэлгээний жишээ

Хүний нөөцийн удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлснээр хүний ​​нөөцийн алба болон шугамын менежерүүдийн хариуцлагын хүрээг зааглах асуудал маш хурцаар тавигдаж байна. Тайлбар

Ажилтны үнэлгээ - хэний үйл ажиллагаа вэ?

Хүний нөөцийн тогтолцоог хэрэгжүүлэхдээ ихэнх компаниуд тухайн үйл явцад оролцож буй бүх ажилчдын хооронд хариуцлагын хүрээг хязгаарлах шийдвэр гаргахаас өөр аргагүй болдог.Хэрэв өмнө нь хэд хэдэн зэрэгцээ бизнесийн үйл явц байж болох байсан бол: өөрсдийн хэрэгцээний үнэлгээг нэн даруй хийсэн тохиолдолд. Туслан гүйцэтгэгч тус бүр ажлыг үнэлж (мөн хувийн санал бодлоо илэрхийлсэн), боловсон хүчний үйлчилгээний төлөөлөгчид үе үе үнэлгээ / баталгаажуулалт хийдэг байсан тул хүний ​​нөөцийн тогтолцоог нэвтрүүлсэн нь биднийг энэ үйл явцыг нэгтгэж, төвлөрүүлэхэд хүргэдэг.

Баруун (ЕХ) болон Зүүн (Япон) зэрэг орнуудад үнэлгээний тогтолцооны үйл явц эртнээс албан ёсоор тогтоогдсон байдаг: ажилтныг үнэлэх ажлыг шугамын менежер (дэд ажилтнуудын оролцоотой байж магадгүй), харин боловсон хүчний албаны төлөөлөгчид төлөвлөлтийг хариуцдаг. , үр дүнг хянах, дүн шинжилгээ хийх. Үүний зэрэгцээ хүний ​​нөөцийн төлөөлөгчийн хариуцах талбар нь энэ үйл явцыг удирдах явдал юм. Ялгаа нь гэвэл хэрэв Европын хамт олон ажилтнаа сар бүр үнэлэх шаардлагатай гэж үзвэл Япончууд ажилтан бүрийн үнэлгээний хуваарийг дангаар нь (гэхдээ улиралд нэгээс доошгүй удаа) гаргах ёстой гэж үздэг. Оросын бодит байдалд үндэсний үнэлгээний нэгдсэн тогтолцоо хараахан хөгжөөгүй байгаа бөгөөд энэ нь байхгүй тохиолдолд зарим нь Зөвлөлтийн үеэс үлдсэнийг ашигладаг - хуанлийн жилийн үр дүнд үндэслэн баталгаажуулалт, эсвэл өөрсдийн системийг боловсруулж байна. Гэхдээ Оросын боловсон хүчний үнэлгээний нэгдсэн тогтолцоог бий болгоход тун ойрхон байгаа нь тодорхой болсон тул сүүлийн жилүүдэд үнэлгээний төвүүд, боловсон хүчний үнэлгээний клубууд байгуулагдаж, нэгдсэн алсын харааг бий болгох идэвхтэй ажил хийгдэж байна. үнэлгээний систем.

Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн үе шатууд нь Е.Н.Емельянов, С.Н.Поварницына нарын боловсруулсан ангилалд хамаарна (Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына, "Бизнесийн сэтгэл зүй," М. 1998).

Ингээд товчхондоо Байгууллага дахь боловсон хүчний үнэлгээний үүрэг:

• удирдлагын шийдвэр гаргах мэдээлэл олж авах;
• ажилчдыг урамшуулах, тэднийг "сайн төлөв байдалд байлгах";
• сургалтын хөтөлбөрийг төлөвлөх, боловсруулах;
• зардлыг бууруулах буюу зардлын үндэслэл.

Боловсон хүчний үнэлгээний шалгуур

Зорилгодоо үндэслэн бид компанийн ажилтнуудыг үнэлэх үндсэн чанарын шалгуурыг томъёолж болно.

• компанийн стратеги, зорилгод хүрэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх;
• компанийн соёлыг дагаж мөрдөх;
• журмын ил тод байдал, хэрэглэгчдэд (менежер, ажилчид) үр дүнгийн тодорхой байдал.

Хэрэв бид боловсон хүчнийг үнэлэх шалгуурын талаар ярих юм бол тэдгээрийг чадамжид суурилсан арга барилд (мөн гүйцэтгэлд суурилсан янз бүрийн төрлийн гэрчилгээ) хуваах нь заншилтай байдаг. Мөн энэ нь үнэлгээний төрлүүдтэй холбоотой байдаг.

Боловсон хүчний үнэлгээний төрлүүд

Боловсон хүчний үнэлгээний үндсэн хоёр төрөл байдаг.

• тодорхой хугацааны гүйцэтгэлийн үнэлгээ;
• хувийн болон мэргэжлийн чанарыг үнэлэх - чадамжид суурилсан хандлага.

Үнэлгээг тогтмол хийх нь чухал (мөн энэ нь хоёуланд нь үнэн юм).

Ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээ

Компанид сайн ажиллаж буй төлөвлөлтийн тогтолцоо байхгүй бол ажилтнуудын ажлын үр дүнг үнэлэх боломжгүй юм. Хэлтэс, ажилтнуудын зорилго хоорондоо уялдаа холбоотой, дижитал хэлбэрт шилжих үед. Хариуцлагын тодорхой хил хязгаар байгаа үед. Мөн гүйцэтгэлийн үр дүнг бүртгэх системтэй байх ёстой.

Хамгийн сайн сонголт бол хэрэгжүүлэх явдал юмKPI эсвэл үүнтэй төстэй. Зарим компаниуд санал хүсэлт өгөх нэмэлт буюу давхар системийг нэвтрүүлдэг. Жишээлбэл, тоглоомжуулалт.

Ажилтны хувийн чанар, ур чадварыг үнэлэх

Хувийн болон мэргэжлийн чанарыг үнэлэх нь янз бүрийн аргыг ашиглан хийгддэг. Мөн энэ талаар бага зэрэг дараа. Гэхдээ боловсон хүчний үнэлгээний хамгийн чухал зүйл бол тодорхой, ил тод шалгуурууд - ур чадвар юм.

Үнэлгээний шалгуурыг тодорхойлсны дараа боловсон хүчний үнэлгээний аргыг сонгодог. Жишээлбэл, орчин үеийн ертөнцөд мэдээллийн технологийн ажилтнууд онцгой эрэлт хэрэгцээтэй байгаа тул тэдний үнэлгээ, сонголтод онцгой анхаарал хандуулдаг. Үүний зэрэгцээ мэдээллийн технологийн ажилтнууд компанид өөр өөр үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд тэдний үүрэг, үйл ажиллагааны чиглэл, байгууллагын соёлоос хамааран тодорхой шаардлага тавьдаг бөгөөд үүнийг үнэлгээний шалгуур эсвэл чадамж хэлбэрээр томъёолж болно. Шалгуур үзүүлэлтийг гаргасны дараа та үнэлгээний аргууд руу шилжиж болно, учир нь арга бүр өөрийн гэсэн хамрах хүрээтэй, өөрөөр хэлбэл тодорхой нөхцөл байдалд үнэлгээ хийхэд зориулагдсан байдаг. Мэдээллийн технологийн мэргэжилтнүүд юуг үнэлэх, хэрхэн үнэлэх талаар дэлгэрэнгүй унших боломжтой.

Боловсон хүчний үнэлгээний аргууд

Манай компани боловсон хүчнийг ур чадвараар нь үнэлдэг. Дараах нь хамгийн алдартай форматуудыг тайлбарласан болно - хувь хүний ​​болон бүлгийн үнэлгээний аргууд. Үүний зэрэгцээ, технологийн хөгжил нь шинэ хэлбэрийг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг, жишээлбэл, бид хэрэгжүүлдэг.

Ажилтнуудын үнэлгээний бие даасан аргууд

Хувь хүний ​​үнэлгээний хамгийн алдартай аргууд:

• ярилцлага (чадамжийн ярилцлага/бүтэцлэгдсэн ярилцлага/ гүнзгийрүүлсэн ярилцлага);
• тест, хувийн шинж чанарын асуулга;
• хяналтын үйл ажиллагаа;
• тохиолдлын аргууд;
• 180/360° үнэлгээ-санал хүсэлт.

Боловсон хүчний үнэлгээний ярилцлага

Ярилцлага бол үнэлгээний хамгийн түгээмэл арга юм.

Компанид ажилд орсон бараг бүх ажилтан ярилцлагад ордог. Түүнчлэн, олон компаниудад үнэлгээний төв (өндөр статустай менежерүүд эсвэл цөөн тооны ажилчид) хийх боломжгүй нөхцөлд менежерүүдийг үнэлэхийн тулд гүнзгий ярилцлага (сэтгэл хөдлөл, хандлагын судалгаа) хийдэг.

Товчхондоо, ур чадварын ярилцлага нь 1.5-3 цагийн ярианы хэлбэрээр явагддаг бөгөөд зөвлөх нь шаардлагатай чанар, мэдлэг, ур чадвар байгаа эсэх талаар мэдээлэл авах боломжийг олгодог тусгай технологи ашиглан тухайн хүний ​​өмнөх туршлагын талаар суралцдаг. .

Ярилцлага авагчдын гаргасан олон тооны алдаа нь аргын илэрхий энгийн байдалтай холбоотой байдаг - асуулт асууж, сонсох. Гэхдээ энэ нь үнэн биш юм. Эцсийн эцэст бидний хүн нэг бүр өөрийнхөө тухай хамгийн сонирхолтой мэдээллийг өгөхийг хүсдэг. Тиймээс ярилцлага хийхдээ технологийн мэргэжилтэн шаардлагатай (жишээлбэл,STAR).

Боловсон хүчний үнэлгээний туршилт

Туршилтыг боловсон хүчнийг үнэлэх хамгийн энгийн бөгөөд зарим тохиолдолд төсөвт ээлтэй арга гэж нэрлэж болно. Давуу болон сул талуудтай.

Стандартчилагдсан, батлагдсан аргуудыг ашиглан ажилтны мэдлэгийг судлах, хувийн шинж чанарыг тодорхойлоход тест хийх нь хамгийн үр дүнтэй байдаг. Олон техникийг ашиглахад хялбар, олон нийтэд нээлттэй, үйлчилгээ үзүүлэгчийн оролцоогүйгээр ашиглах боломжтой. Тэдгээр нь их цаг хугацаа шаарддаггүй (тайлбараас бусад тохиолдолд) бөгөөд алсаас хийх боломжтой тул тохиромжтой.

Зарим тохиолдолд бид үнэлгээний төвийг тестийн аргаар нөхдөг.

Гэсэн хэдий ч туршилтын аргын томоохон хязгаарлалтууд байдаг:

• зарим тохиолдолд нарийвчлал багатай;
• түлхүүрийг (зөв хариулт) бусад ажилчдад шилжүүлэх чадвар;
• тайлбарын хязгаарлалт, урьдчилан таамаглах чадваргүй гэх мэт.

Ажиглалт нь боловсон хүчний үнэлгээний арга юм

Хээрийн дэмжлэг, үйлчлүүлэгчидтэй хамтарсан айлчлал хийх, дуудлагыг сонсох, технологийн гинжин хэлхээний гүйцэтгэлд хяналт тавих, “өнөөгийн гэрэл зураг”... Энэ бүхэн нь ажилчдын үйл ажиллагаанд хяналт тавьж, үр нөлөө, зан төлөвийг нь үнэлэх хэлбэр юм. Мөн цаашид санал хүсэлт өгөх.

Хяналтын хуудас эсвэл өөр төрлийн бичлэг байгаа тохиолдолд ажиглалт хийх нь хамгийн үр дүнтэй байдаг. Энэ тохиолдолд ажилтанд бүтэцлэгдсэн санал хүсэлтийг өгч, түүний үйлдлийг бусад ажилтнуудтай харьцуулах боломжтой. Хэрэв энэ аргыг гадны зөвлөхүүд ажилтанд урьдчилан мэдэгдэлгүйгээр хэрэгжүүлдэг бол үүнийг ихэвчлэн "нууцлаг худалдан авагч" эсвэл "туршилтын худалдан авалт" гэж нэрлэдэг.

Боловсон хүчний үнэлгээний бүлгийн аргууд

Боловсон хүчний үнэлгээний бүлгийн аргууд нь хандлагыг хослуулах боломжийг олгодог - хэргийг бие даасан шийдвэрлэх, уулзалт, хэлэлцээрийг загварчлах, үйлдвэрлэлийн үйл явц, харьяа ажилтнуудтай харилцах.

Бүлэг - бизнесийн тоглоомуудын сэдвийн хувилбарууд:

• үнэлгээний төв (Үнэлгээний төв/Хөгжлийн төв гэх мэт);
• хөнгөн үнэлгээ (оролцогчдын үнэлгээ бүхий бизнесийн тоглоом);
• уулзалт, хэлэлцээрийн загварчлал.

боловсон хүчний үнэлгээний үнэлгээний төв

(Үнэлгээний төв, Хөгжлийн төв - маш олон нэрийн сонголтууд байдаг) нь чадамжийг үнэлэх хамгийн зөв арга юм. Бидэнд байгаа мэдээллээр сонгодог үнэлгээний хүчинтэй байдал 85-90% хүрдэг бол дараагийн арга буюу чадамжийн ярилцлага ердөө 60-70% байна.

Энэ арга нь дүрд тоглох тоглоом, бие даасан дасгалууд, компанийн чадамжид зориулан боловсруулсан кейсүүдээс бүрддэг. Энэ нь (ажиглагчдын мэргэжлийн ур чадварын хамт) аргын өндөр нарийвчлалыг тайлбарлаж байна.

Энэ нь яаж болдог вэ? Ийм бизнесийн тоглоомын ажилтны зан байдлыг бүх мөчийг бүртгэдэг мэргэжилтэн ажигладаг. Мөн заримдаа тодруулга авахын тулд асуулт асууж, богино хэмжээний ярилцлага хийдэг. Үүний дараа ур чадвар тус бүрийн үнэлгээ, үзүүлсэн зан үйлийн тодорхойлолт, дүн шинжилгээ (давуу ба сул тал) агуулсан тайланг боловсруулдаг.

Боловсон хүчний үнэлгээний аргын харьцуулсан шинж чанар

1. Үнэлгээний төв
2. Хөнгөн үнэлгээ
3. Ярилцлага ба кейс арга техник
4. 180/360° үнэлгээ-санал хүсэлт
5. тест, асуулга

Мэдээжийн хэрэг, цогц журам - үнэлгээний төв (үнэлгээний төв) - хамгийн зөв арга юм. Нарийвчлал нь 80-85% хүртэл байдаг. Цаг хугацаа, төсвийн хувьд хамгийн үнэтэй гэдгийг би хүлээн зөвшөөрөх ёстой.
Хоёр дахь нь үнэлгээний төвийн хялбаршуулсан хувилбар юм - Хөнгөн үнэлгээ. Эсвэл бизнесийн тоглоомын ур чадварыг үнэлэх. Нарийвчлал нь арай бага (мөн тайлангууд нь мэдээлэл багатай) боловч энэ нь жишээлбэл, өндөр чадавхитай ажилчдыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Эсвэл ур чадвар буурах талаар бүлгийн сургалтын хөтөлбөр бий болгох.

Дараагийн бүх аргууд нь 60% ба түүнээс бага нарийвчлалтай (буурах дарааллаар жагсаав).

Боловсон хүчний үнэлгээнд нөлөөлөх хүчин зүйлс

Боловсон хүчний үнэлгээг төлөвлөх, хэрэгжүүлэхэд анхаарах ёстой хүчин зүйлүүдийн дунд дараахь зүйлс орно.

• корпорацийн соёл (стратегийн зорилго, үнэт зүйл, бүс нутгийн соёлын онцлог, удирдлагын хэв маяг, харилцааны тогтолцоо, онцлог);

• зохицуулалтын хүрээ (хууль тогтоомж, дотоод журам);
• боловсон хүчний тоо, чанар;

Жишээлбэл, үйлдвэрлэлийн ажилтнуудыг удирдах ажилтнуудад хамаарах үнэтэй аргуудыг ашиглан үнэлэх нь зохисгүй юм. Эсвэл насны бүлэгтэй хамт оролцогчдоос зан үйлийн уян хатан байдлыг шаарддаг бүлгийн үнэлгээний хэлбэрийг хэрэгжүүлээрэй - энэ нь эсэргүүцэл үүсгэх болно.

• боловсон хүчний эргэлтийн түвшин;
• бизнесийн улирлын шинж чанар (оргил ачаалал эсвэл зогсолтыг харгалзан үзэх);
• гэх мэт.

Боловсон хүчний үнэлгээний хэрэгжилт

Байгууллагад боловсон хүчний үнэлгээг нэвтрүүлэх ажлыг анхааралтай, аажмаар хийх ёстой. Ийм төсөл 3 сараас зургаан сар хүртэл үргэлжилж болно. Түүнээс гадна түүний амжилт нь боловсон хүчний мэдээллийн сургалт, эсэргүүцэлтэй ажиллахаас ихээхэн хамаардаг.

Үнэлгээг хэрэгжүүлэх үндсэн үе шатуудыг дараахь байдлаар нэрлэж болно.

• зохицуулалтын тогтолцоог бэлтгэх (боловсон хүчний үнэлгээний журам, дүрэм журам гэх мэтийг бүрдүүлэх);
• үнэлгээний шалгуурыг боловсруулах - зорилго тодорхойлох систем, чадамжийн загварыг нэвтрүүлэх (сонгосон парадигмаас хамааран);
• үнэлгээний журам (үнэлгээний арга, хэлбэр), үр дүнг ашиглах аргачлалыг боловсруулах;
• ажилчдад мэдээлэл өгөх, боловсон хүчний үнэлгээний үнэ цэнэ, үр өгөөжийг сурталчлах, туршилтын бүлгүүдийг явуулах, ажилчдыг олноор нь татан оролцуулах төслийн бүлгүүдийг бүрдүүлэх.

Боловсон хүчний үнэлгээг хэзээ хэрэгжүүлэх вэ?

Компани бүр энэ асуултын шийдлийг өөрөө олдог. Ихэнхдээ энэ асуудлыг тодорхойлох хүчин зүйл бол боломж, зардлын хэмжээ юм.

Удам угсаа чухал байдаг байгууллагуудын хувьд (жишээлбэл, гэр бүлийн төрлийн компани) боловсон хүчний үнэлгээ нь шүүлтүүрийн үүрэг гүйцэтгэдэг. Мэдээж хэрэг хэрэгжилтийн асуудал тийм ч хатуу биш. Тиймээс ийм компаниуд ихэвчлэн тодорхой журмаар хязгаарлагддаг.

"Механизм/Захиргаа" зохион байгуулалтын үе шатанд боловсон хүчний үнэлгээг хэрэгжүүлэх нь зүйтэй. Энэ нь дотоод үйл явцын ерөнхий чиг хандлагатай давхцаж байна: тодорхойлолт, бүтэц, тодорхой шалгуурыг хэрэгжүүлэх.

Боломжит өөрчлөлтүүдтэй холбогдуулан боловсон хүчний үнэлгээг нэвтрүүлэх талаар бодох хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээний систем нь өөрчлөлтийн удирдлагын хэрэгсэл болдог.

Бизнес нь стандартад нийцсэн, компанийн соёлыг хадгалсан тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээг хийх нь зүйтэй. Тухайлбал, “Зах зээл дээрх хамгийн сайн санал”-ыг үндсэн стратеги болгон сонгосон үйлчилгээний компаниуд. Энэ тохиолдолд компани байгуулагдсан цагаас эхлэн үнэлгээ хийх шаардлагатай.

Дээр дурдсанчлан боловсон хүчний үнэлгээ хийх зардал нь түүнийг хэрэгжүүлэх хугацааг тодорхойлж болно. Эсвэл түүнийг хэрэгжүүлэх хэлбэрийг тодорхойлох.

Жишээлбэл, бид нэг аюулгүй байдлын байгууллагад боловсон хүчний үнэлгээний үнэтэй аргуудыг (нэгжийн хувьд) нэвтрүүлэхгүй байхыг зөвлөж, менежерүүдийн үнэлгээгээр хязгаарлахыг зөвлөж байна. Хэрэв боловсон хүчний эргэлт их байвал зардал нь үндэслэлгүй өндөр байж болно. Мэдээжийн хэрэг, нэр дэвшигчдийн элсэлтийн шалгалт (харьцангуй, хангалттай эсэхийг шалгах) хадгалагдан үлдсэн.

Боловсон хүчний үнэлгээг хэрэгжүүлэх үндсэн зарчим

Хэрэв компани аль хэдийн системийг хэрэгжүүлэх эсвэл үнэлгээний тодорхой аргыг ашиглах талаар бодож байгаа бол дараахь зарчмуудыг санах нь чухал юм.

1. Үр дүнгийн нууцлал.Мэдээлэлд хэн хандах, түүнийг хэрхэн цуглуулах, шинжлэх, хадгалах зэргийг маш тодорхой тодорхойлох нь чухал юм. Хэрэв компани үүнтэй холбоотой мэдээллийн технологийн шийдэлтэй бол үнэлгээний модульд зөвхөн тодорхой хүмүүс хандах боломжтой байхаар хандах эрхийг ялгах ёстой бөгөөд тэд хэлэлцэх эрхгүй гэдгээ маш сайн ойлгодог бөгөөд энэ талаар мэдээллийг задруулах боломжтой. жилийн гүйцэтгэлийн удирдлагын үйл явцын үр дүн эсвэл жишээлбэл, "360 градусын санал хүсэлт"

2. Давхар стандарт хэрэглэх боломжтой эсвэл байхгүй байх.Хэрэв компани сонгон шалгаруулалтын явцад үнэлгээ хийвэл үр дүн нь ажилд авах менежерийн шийдвэрт нөлөөлөх ёстой, эс тэгвээс бүх үйл ажиллагаа, арга нь хурдан унана. Өөрөөр хэлбэл, Үнэлгээний төвийн үр дүнд нэр дэвшигчдийн аль нэг нь илүү хүчтэй болсон бол энэ хүчин зүйл нь энэ нэр дэвшигчийг сонгох эсвэл татгалзах шийдвэрт чухал нөлөө үзүүлэх ёстой.

3. Үнэлгээнд оролцогчдод санал хүсэлт өгөх.Хэрэв та ямар нэгэн арга хэмжээ зохион байгуулсан бол оролцогчдод тайлан, аман яриа эсвэл бие даасан богино захидал хэлбэрээр олж авсан үр дүнгийн талаар хэлэхээ мартуузай: ажилчид ямар "хүч чадал" үзүүлж чадсан, юуг тэдний үйл ажиллагааны чиглэл гэж тодорхойлсон. хөгжил. Энэ санал хүсэлт нь ажилтнуудад энэ мэдээллийг ашиглан өөрсдийгөө хөгжүүлэх боломжийг олгодог тайлбарыг агуулсан байх ёстой.

Анкетийн оронд

Дүгнэж хэлэхэд, боловсон хүчний үнэлгээ бараг бүх компанид байдаг бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай гэдгийг хэлмээр байна. Энэ нь ажилтны үр ашиг, үнэнч байдлын талаархи менежерийн үзэл бодлын түвшинд хаа нэгтээ тохиолддог. Бусад компаниуд KPI болон чадамжийг ашигладаг. Ажилчдын үнэлгээг системтэй, тогтмол хийх нь чухал юм. Зөвхөн энэ тохиолдолд л энэ нь компанийн соёлын нэг хэсэг болж, ажилчдад хөгжлийн хэрэгсэл гэж ойлгогддог.

Хоёрдахь чухал зүйл бол боловсон хүчний үнэлгээ өөрөө өөрийгөө төлдөг. Мэдээжийн хэрэг, бизнесийн сэтгэл зүйд байдаг аргуудыг оновчтой ашиглах замаар.

Дэлхийн практикт боловсон хүчний үнэлгээний дөрвөн үндсэн механизмыг боловсруулсан: цалин хөлс, карьер, гэрчилгээ, хувь хүний ​​өрсөлдөөн. Боловсон хүчний үнэлгээний систем нь нарийн төвөгтэй байдлын хувьд ихээхэн ялгаатай байдаг. Удирдлагын дур зоргоороо үнэлдэг ажилчдыг ярилцлагын үр дүн, ажлын баримт бичигт үндэслэн илүү тэнцвэртэй, иж бүрэн үнэлгээгээр сольж байна.

Одоогийн байдлаар боловсон хүчнийг үнэлэхдээ ойролцоогоор 25-30 параметрийг тодорхойлж байна. Тиймээс дараахь чанаруудыг үнэлдэг: мэргэжлийн түвшинд хөгжих чадвар, хүсэл эрмэлзэл, чанарын асуудлыг ойлгох түвшин, бусад хүмүүсийн санаа бодлыг ойлгох чадвар, хүнд нөхцөлд сул тал, өөр шийдлийг хайх чадвар, тодорхойгүй байдлын нөхцөлд тэсвэрлэх чадвар, стресст тэсвэртэй байх, "шууд сэтгэл ханамжийг хойшлуулах" чадвар, ажлаа төлөвлөх гэх мэт.

Б.Галамбо ажилтны үнэлгээний хоёр хандлагад дүн шинжилгээ хийсэн. Эхнийх нь шинжлэх ухааны үйлдвэрлэлийн менежментийн зорилго, шаардлагад суурилж, ажлын хариуцлагын нарийвчилсан тодорхойлолтоор боловсон хүчний үнэлгээг онцолдог. Хоёрдахь хандлага нь "аз жаргалтай хүн бол бүтээмжтэй ажилтан" гэсэн зарчмыг баримталдаг "хүний ​​харилцаа" гэсэн ойлголт дээр суурилдаг. Энэ тохиолдолд ярилцлага нь шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь ажилтантай илүү сайн танилцах, түүнд тулгарч буй бэрхшээлийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Тухайн ажилтан ямар бизнесийн шинж чанартай болохыг тодорхойлохын тулд эдгээр чанаруудын түвшинг тоон байдлаар хэмжиж, тэдгээрийг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийг олж авах шаардлагатай.

Бизнесийн үнэлгээний асуудлыг амжилттай шийдвэрлэх нь түүний үзүүлэлтүүдийг олж авах аргыг зөв сонгохоос ихээхэн хамаардаг. Ийм сонголтыг зөвхөн одоо байгаа үнэлгээний аргуудын дүн шинжилгээ, тэдгээрийн давуу болон сул талуудыг тогтоох үндсэн дээр хийж болно.

Үйл ажиллагааны үндсэн параметрүүдийн үнэлгээ нь иж бүрэн, орон нутгийн, уртасгасан, илэрхийлэлтэй байж болно.

Иж бүрэн үнэлгээ нь үйл ажиллагааг бүхэлд нь, чиг үүргийнхээ хүрээнд бүхэлд нь хамардаг. Энэ бол хамгийн төвөгтэй бөгөөд хариуцлагатай үнэлгээ юм. Ийм үнэлгээний сэтгэлзүйн хамгийн том бэрхшээл бол ажилтны ажлын гүйцэтгэлийн талаархи ерөнхий сэтгэгдлийг олж авах явдал юм. Ихэвчлэн бие даасан чиг үүргийн гүйцэтгэлийг шалгасны дараа иж бүрэн үнэлгээг хийдэг; мэргэжилтэн, менежерүүд, дүрмээр бол үүнийг амжилттай хийдэг.

Орон нутгийн үнэлгээг аль нэг функц, тэр ч байтугай хэсэгчлэн гүйцэтгэсэн үр дүнд үндэслэн хийдэг. Энэ тохиолдолд тэдгээр нь ихэвчлэн чиг үүргийн биелсэн эсвэл биелээгүй гэсэн баримтыг илэрхийлэхээр хязгаарлагддаг. Мэдээжийн хэрэг, энэ нь зайлшгүй шаардлагатай, гэхдээ зөвхөн баримтыг бүртгэх замаар хязгаарлагдах нь чиг үүргээ биелүүлээгүй шалтгааныг тодруулахгүй байх явдал юм. Орон нутгийн үнэлгээ нь энэ болон бусад баримтыг тодорхойлсон шалтгааныг илрүүлсэн тохиолдолд л үр дүнтэй болно. Эдгээр шалтгаанууд нь хамгийн чухал учир гүйцэтгэлийн үнэлгээнд тусгагдсан байх ёстой.

Урт хугацааны үнэлгээг ажлын урт хугацааны үйл ажиллагааг судлах үндсэн дээр хийдэг. Ийм үнэлгээний хамгийн үр дүнтэй арга бол өмнөх үйлдлүүдийг одоогийн байдлаар төлөвлөх, тохирох болон ялгаатай бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлох явдал юм. Мэдээжийн хэрэг, давхцах цэгүүд нь мэдээллийн материал бөгөөд үүний үндсэн дээр үйл ажиллагааны тогтвортой, динамик шинж чанарын талаархи санал бодлыг бий болгодог.

Илэрхийлсэн үнэлгээ нь зөвхөн одоогийн үйл ажиллагаа, өөрөөр хэлбэл хангалттай "материалчлагдаагүй" байна. "Амьд" үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх нь шууд ажиглалтын үр нөлөөг даван туулах, заримдаа бүр үйл ажиллагаандаа оруулах шаардлагатай холбоотой сэтгэлзүйн арай өөр бэрхшээлийг үүсгэдэг. Ийм үнэлгээнд сэтгэл хөдлөлийн хандлага, ангилсан дүгнэлт, өрөөсгөл дүн шинжилгээ ихээхэн нөлөөлдөг.

Ажилтныг үнэлэх орчин үеийн бүх аргыг дараахь зарчмын дагуу боловсруулсан болно.

1. Боловсон хүчний үнэлгээ нь бодитой, өөрөөр хэлбэл. нэг хувийн үзэл бодол, дүгнэлт нь үнэлгээний үйл явцад мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэхгүй;

2. Ажилтны үнэлгээ найдвартай, i.e. сэтгэлийн байдал, цаг агаар, өнгөрсөн амжилт, бүтэлгүйтэл зэрэг нөхцөл байдлын хүчин зүйлсийн нөлөөллөөс харьцангуй бие даасан байдлаар хийгдсэн;

3. Ажилтны үнэлгээ нь гүйцэтгэлтэй холбоотой найдвартай байдаг. тэдгээр. ур чадварын бодит түвшинг үнэлдэг (хүн ажлаа хэр сайн гүйцэтгэдэг);

4. Боловсон хүчний үнэлгээг ихэвчлэн урьдчилан таамаглах байдлаар хийдэг, i.e. олж авсан өгөгдөл нь тухайн хүн ямар төрлийн үйл ажиллагаа, ямар түвшинд ажиллах чадвартай болохыг харуулж байна;

5. Ажилтны үнэлгээ нь цогц, i.e. зөвхөн тухайн байгууллагын гишүүн бүрийг үнэлээд зогсохгүй байгууллага доторх харилцаа холбоо, харилцаа холбоо, мөн байгууллагын чадавхийг бүхэлд нь үнэлдэг;

6. Ажилтны үнэлгээ нь хүртээмжтэй - Үнэлгээний үйл явц, үнэлгээний шалгуур нь үнэлгээчид, ажиглагчид болон үнэлэгдэж буй хүмүүст ойлгомжтой байдаг. Үнэлгээний үйл ажиллагаа явуулах нь тухайн байгууллагын ажлыг тасалдуулахаас гадна түүнийг хөгжүүлэх, сайжруулахад бодитой хувь нэмэр оруулах үүднээс тухайн байгууллагын боловсон хүчний ажлын ерөнхий тогтолцоонд багтах ёстой.

Зорилтот болон төлөвлөсөн үнэлгээнд (албан тушаал дэвших боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, удирдлагын ажилтнуудын гэрчилгээ олгох гэх мэт), түүнчлэн дотоод, гадаадын удирдлагын практикт одоогийн (үйл ажиллагааны) үнэлгээнд чанарын, тоон гэсэн гурван бүлгийн аргыг уламжлалт байдлаар ялгадаг. ба хослуулсан.

Чанарын аргуудын бүлэгт ихэвчлэн намтар, бизнесийн шинж чанар, тусгай аман санал хүсэлт, стандарт, хэлэлцүүлэг (хэлэлцүүлэг) дээр суурилсан үнэлгээний аргууд орно.

* санал асуулгын арга, үүний дагуу үнэлгээчин санал асуулгад санал болгож буй мэдэгдэл тус бүрийг үнэлж буй ажилтантай нийцэж байгаа эсэх, үл нийцэх эсэхийг тэмдэглэсэн;

* намтар түүхийг дүрслэх арга;

* бизнесийн тодорхойлолт;

* аман санал хүсэлт;

* стандарттай харьцуулах арга;

* хэлэлцүүлэгт үндэслэсэн үнэлгээ.

Ажилчдыг ажилд авах, нүүлгэн шилжүүлэхдээ намтар, аман санал хүсэлт, онцлог шинж чанаруудыг бизнесийн практикт ихэвчлэн ашигладаг бөгөөд стандарт арга (загвартай харьцуулахад ажилтны бодит чанарыг үнэлэх) болон хэлэлцүүлгийг ашигладаг болохыг тэмдэглэв. менежерүүдийг томилохдоо голчлон ашигладаг.

Тоон аргууд нь ажилчдын чанарын түвшний тоон үнэлгээ бүхий бүх аргыг агуулдаг. Үүнд: аргууд орно.

* шалгуур үзүүлэлтүүдийн утгыг оноож багтаасан масштаблах, оноо нь тухайн үзүүлэлтийн илэрхийллийн түвшинг тусгасан болно;

* өөр зэрэглэл, үүний дагуу шалгуур үзүүлэлт тус бүрээр ажилчдын эрэмбэлсэн эгнээ;

* хос хосолсон харьцуулалт (өөр шинж чанарууд), үүний дагуу ажилчдын үнэлгээний тодорхой үзүүлэлтээр бие биетэйгээ дараалсан харьцуулалт хийдэг;

* үнэлгээний өгөгдсөн хуваарилалт, үүний дагуу үнэлгээнд хамрагдсан ажилчдыг үнэлгээгээр хуваарилах хувийг урьдчилан тогтоосон болно;

* зорилтуудын удирдлага, түүний мөн чанар нь гүйцэтгэлийн зорилтуудыг урьдчилан тогтоох, дараа нь ажилчдын үр дүн, үр дүнтэй харьцуулах явдал юм; Энэхүү мэдээлэлд үндэслэн байгууллагын зорилгод хүрэхэд ажилтан бүрийн оруулсан хувь нэмрийг тогтоодог.

Компьютер болон бусад компьютерийн технологийг ашиглах нь тооцооллыг хурдан хийж, эцэст нь ажилтны ажлын бодитой үнэлгээг авах боломжийг олгодог. Эдгээр аргууд нь маш энгийн төдийгүй нээлттэй шинж чанартай байдаг тул хүн бүр "коэффициент" эсвэл "оноо" -ыг нэлээд хатуу аргачлалаар бие даан тооцоолох, ажлын үр нөлөөг үнэлэх боломжийг олгодог.

Хосолсон аргуудын бүлэгт тодорхой шинж чанаруудын илрэлийн давтамжийг шинжээчээр үнэлэх өргөн тархсан, олон янзын аргууд, тусгай туршилтууд болон чанарын болон тоон аргуудын бусад хослолууд орно. Эдгээр нь бүгд үнэлж буй ажилтны бодит чанарыг харьцуулсан тодорхой шинж чанаруудын урьдчилсан тодорхойлолт, үнэлгээнд суурилдаг.

Боловсон хүчний үнэлгээний аргуудыг мөн дараахь үндсэн дээр хувааж болно: массаар (хувь хүн ба бүлгээр), шинжлэх ухаанд хамаарах байдлаар (социологи, сэтгэл зүйн).

Боловсон хүчний үнэлгээ нь компанийн стратегийн зорилтуудын хүрээнд ажлын үр дүн, ажилчдын мэргэжлийн ур чадварын түвшин, тэдний чадавхийг хэмжих боломжийг олгодог систем юм.

Үнэлгээний явцад ажил олгогч нь тухайн албан тушаалд ажиллаж буй ажилтныг тухайн албан тушаалд тохирсон мэргэжилтэнтэй харьцуулдаг.

Баруунд албан ёсны үнэлгээ нь 20-р зууны эхээр АНУ-ын компаниудад гарч ирэв.

1960-аад онд шинэ арга зүй гарч ирэв - зорилго бүхий менежмент (MBO - менежментийн зорилго) - ажилтан бүрийн хувийн амжилтыг үнэлдэг.

1980-аад онд Гүйцэтгэлийн менежмент (PM) хэмээх техник бий болсон - гүйцэтгэлийн менежмент. Зөвхөн үр дүнг үнэлээд зогсохгүй түүнд хүрэх арга замуудыг бас үнэлдэг. Ажилтны өргөн хүрээний санал хүсэлтийг агуулдаг. Энэ нь ажилтны цаашдын мэргэжлийн хөгжлийг урьдчилан таамаглах, компани дахь карьераа төлөвлөх хэрэгсэл болж чадна.

1980-1990-ээд онд "360 градус" хэмээх шинэ технологи гарч ирснээр үнэлгээний бодитой байдал нэмэгдсэн бөгөөд үүнд ажилтан хамтран ажилладаг хүмүүсийн (менежер, доод албан тушаалтнууд, хамтран ажиллагсад, үйлчлүүлэгчид) системтэй судалгаа хийдэг.

Үүний зэрэгцээ чадамжийг цогцоор нь үнэлдэг Үнэлгээний төв нэр хүндтэй болж эхэлж байна. Эдгээр албан тушаалд томилогдох, аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний нөөцөд оруулах зорилгоор ахлах менежерүүдийг үнэлэхэд голчлон ашигласан.

Орос улсад үнэлгээний уламжлалт арга бол баталгаажуулалт юм.

Барууны компаниуд Оросын зах зээлд гарч ирснээр Орост орчин үеийн үнэлгээний аргууд саяхан гарч ирэв. RM, Үнэлгээний төв, тэр дундаа дотооддоо “360 градус” ашигладаг компаниудын тоо нэмэгдэж байгаа ч бидний хүссэн шиг хурдан биш байна. Гол саад тотгор нь Оросын барууны технологийн залгамж чанар, түүнд үл итгэх байдал, тогтвортой байдал, консерватизмыг хүсэх явдал юм.

Оросын компаниудад ашигладаг боловсон хүчний үнэлгээний үндсэн аргуудыг авч үзье.

Баталгаажуулалт

Гэрчилгээжүүлэх журмыг албан ёсоор батлагдсан баримт бичигт тусгасан болно. Хэрэв байхгүй бол тухайн байгууллага нь компанийн боловсон хүчнийг зохих журмын дагуу баталсан "Баталгаажуулалтын журам"-тай байх ёстой. Журам, бүх журмыг компанийн дээд албан тушаалтнууд тохиролцож, баталдаг.

Сертификат нь бүх буюу тодорхой ангиллын ажилчдад хэрэгжиж болох компанийн удирдлагын эрх юм. Нэг жилээс доош хугацаанд ажилласан ажилчид, жирэмсэн эмэгтэйчүүд, гурван нас хүрээгүй хүүхэдтэй хүмүүс, дээд удирдлагын төлөөлөл зэрэг хүмүүсийг үнэлгээнд оруулахгүй байж болно.

Баталгаажуулалтыг жилд нэг, хоёр, гурван удаа хийдэг. Захиргааны шийдвэрээр энэ нь ээлжит болон ээлжит бус байж болно.

Гэрчилгээ нь мэргэшил, ажлын үр дүн (үнэлгээний хуудас эсвэл менежерийн зөвлөмжийн дагуу), мэдлэг, практик ур чадварын түвшин (стандарт шалгалтын хэлбэрээр), бизнесийн болон хувийн чанарыг үнэлдэг.

Үнэлгээний шалгуур нь мэргэжил, албан тушаалын мэргэжлийн стандарт юм.

Аттестатчиллын комиссыг дунд шатны удирдлага, боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнууд, үйлдвэрчний эвлэлийн гишүүдээс бүрдүүлдэг. Тоо нь ихэвчлэн 5-аас 11 хүртэлх оролцогчдын сондгой тоогоор тодорхойлогддог. Комисс нь ажилтны байлцуулан бүх өгөгдлийг хянаж, тухайн байгууллагын ажилтны ирээдүйн хувь заяаны талаар шийдвэр гаргадаг.

Үр дүн нь Урлагийн дагуу ажилтныг ажлаас халах үндэслэл байж болно. ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль 81.
Гэрчилгээжүүлэх комиссын шийдвэртэй санал нийлэхгүй байгаа тохиолдолд ажилтан аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн маргааны комисст гомдол гаргах эсвэл шүүхэд хандах эрхтэй. Комисс шийдвэрийнхээ үндэслэлийг гаргаж өгөх ёстой.

Энэ нь менежер, ажилтны хамтарсан үүрэг даалгавар, тайлант хугацааны дараа (ихэвчлэн санхүүгийн жилийн төгсгөл) хэрэгжилтийн үр дүнг үнэлэхээс бүрдэнэ.

Үнэлгээ нь компанийн бүх ангилал, албан тушаалд хамаарна.
1) Даалгаврын жагсаалтыг эмхэтгэсэн:
a) менежер өөрөө даалгавруудыг тавьж, дараа нь ажилчдад мэдэгддэг. Дараа нь ажилтны саналыг харгалзан тохируулга хийнэ;
б) менежер, ажилтан бие биенээсээ хамааралгүйгээр даалгавруудыг тавьж, ярилцлагын үеэр тохиролцоно.
2) Даалгавруудыг гүйцэтгэх шалгуурыг компанийн стратегийн дагуу тодорхойлно (коэффициент, жин тус бүрийн нийт амжилтын хувиар).
3) Даалгаврын амжилтыг тодорхойлсон. Менежерийн санал бодлыг нэн тэргүүнд тооцдог эсвэл шийдвэр гаргахад дээд түвшний менежер оролцдог.
4) Ажлын чанарыг сайжруулах арга хэмжээг тодорхойлж байна.

Ажилчдын үр дүн, арга барил, ур чадварыг үнэлж, хөгжлийн чиглэлийг тодорхойлж, ажилтны карьерыг төлөвлөдөг. Компанийн бүх ангилал, албан тушаал оролцох боломжтой. Жилд нэг удаа (албан ёсоор) ба илүү олон удаа (шаардлагатай бол албан бус) тогтмол харилцах хэлбэрээр менежерээс доод албан тушаалтантай санал хүсэлтийг онцолж өгдөг.

Даалгаврыг тодорхойлох ярилцлага, эцсийн ярилцлага (удирдагч ба доод албан тушаалтан хамтран хийдэг) жилд нэг удаа явагддаг бөгөөд ажилтанд ажлынхаа талаар санал хүсэлт өгч, түүний амжилт, ажлын чанарыг хөгжүүлэх арга замыг боловсруулдаг. Даалгавар, чадамжийн ажлын үр дүнг үнэлж, чиглэлийг тодорхойлж, ажилчдыг сургах, карьераа хөгжүүлэх төлөвлөгөө гаргадаг.

"360 градус"

Ажилтантай тогтмол ажилладаг хүмүүсийн ур чадварт суурилсан үнэлгээ.

Энэ нь боловсон хүчний бие даасан ажил болон үндсэн системд нэмэлт болгон ашигладаг. Ажилтан өөрөө хөгжлийнхөө чиглэлийг тодорхойлохын тулд энэхүү үнэлгээний аргыг эхлүүлж болно.

Ажилтны талаархи санал бодлыг менежер, доод албан тушаалтнууд, хамтран ажиллагсад, үйлчлүүлэгчид (дээр, доор, хажуу ба эргэн тойронд) гэсэн дөрвөн тал 7-12 хүнээр гаргадаг. Хүмүүс эерэгээр төдийгүй шүүмжлэлтэй хандах нь зүйтэй юм.

Үнэлсэн ур чадвар:

Манлайлал
Багаар ажиллах
Хүмүүсийн менежмент
Хувийн зохион байгуулалт
Харилцааны чадвар
Алсын хараа
Зохион байгуулалтын ур чадвар
Шийдвэр гаргах чадвар
Мэргэжлийн ур чадвар
Санаачлага
Дасан зохицох чадвар

Бүрэн бөглөсөн асуулга, маягтаас өгөгдлийг цуглуулж, гадны үйлчилгээ үзүүлэгч рүү (бүрэн нууцлалыг хангахын тулд) боловсруулах эсвэл онлайнаар (автоматаар) боловсруулдаг. Зөвхөн менежер өөрийн үнэлгээг харуулж, санал хүсэлтээ өгөх боломжтой.

Үнэлгээний үр дүнг (ихэвчлэн таван онооны хэмжүүрээр) ажилтан болон түүний удирдагч хүлээн авдаг.

Үнэлгээний төв

1) Бэлтгэл үе шат:
- үнэлгээний зорилгыг тодорхойлох;
- чадамжийн загварыг боловсруулах (шинэчлэх). Загвар нь компанийн ерөнхий стратегитай нийцэж, тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд шаардагдах ур чадварыг агуулсан байх ёстой. Чадварыг хөгжүүлэхийн тулд бизнесийн удирдагчид, илүү сайн компанийн дээд түвшний хүмүүсийг оролцуулах ёстой. Чадварыг түвшингээр нь тодорхойлдог.

2) Үнэлгээний төвийн журмыг боловсруулах:
- хувилбарын төлөвлөгөө боловсруулах (үйл явдлын цаг хугацаа, логистик);
- дасгалын загварчлал ба/эсвэл дасан зохицох;
- үнэлгээний аргын багц, дарааллыг тодорхойлох;
- шинжээч бэлтгэх, ажиглагч бэлтгэх;
- Үнэлгээнд хамрагдсан оролцогчдыг Үнэлгээний төвийн хөтөлбөртэй танилцуулах.

3) Үнэлгээний төв явуулах:

- бизнесийн тоглоом, кейс, бүлгийн хэлэлцүүлэг явуулах, сонгогдсон чадварууд нь илэрдэг. Сэдэв нь юу ч байж болох бөгөөд ажилтны ажлын агуулгатай нийцэх албагүй. Тохиолдол бүр нь хэд хэдэн чадварыг өөр өөр хослолоор үнэлэх боломжийг олгодог. Дасгалыг бүлэг эсвэл хосоор хийдэг. Ажилчдын зан байдлыг тусгайлан бэлтгэгдсэн ажиглагчид хянадаг - хөндлөнгийн зөвлөхүүд, хүний ​​нөөцийн хэлтсийн ажилтнууд, бизнесийн нэгжийн төлөөлөгчид;
- ганцаарчилсан ярилцлага, тест (оюун ухаан, зан чанар)тоглоомын үр дүнд үндэслэн оролцогч бүртэй;
- тоглоомын оролцогчийн ерөнхий үнэлгээ (интеграцийн хуралдаан)- үнэлгээг нэгтгэх. Бүх ажиглагчид бизнесийн тоглоомын үеэр тухайн хүний ​​зан байдлын талаар санал бодлоо илэрхийлж, чадвар тус бүрийн ерөнхий үнэлгээг хэлэлцдэг;
- Үнэлгээний төвийн үр дүнд үндэслэн тайлан гаргах;
- Үнэлгээний төвийн оролцогчдод санал хүсэлт өгөх. Санал хүсэлт өгөх зөвлөх/ажиглагчид маш болгоомжтой, болгоомжтой байх нь маш чухал юм. Өөрийгөө өндөр үнэлдэг амбицтай ажилчдыг ихэвчлэн Үнэлгээний төвд үнэлдэг. Санал хүсэлтээ өгсний дараа тэдэнд эерэг сэтгэгдэл үлдээх хэрэгтэй.

Мөн үнэлгээний аргуудыг албан бусаар холбож болно дасгалжуулагч, энэ нь үндсэн биш боловч ажилтны талаар илүү дэлгэрэнгүй мэдээлэл өгдөг - түүний боломж, хүсэл эрмэлзэл, хүсэл эрмэлзэл, хүсэл эрмэлзэл, давуу болон сул талууд. Дасгалжуулалт нь ажилтны үйл ажиллагаанд хариуцлагыг төлөвшүүлж, санаачилдаг хүчирхэг арга тул ажилтны ажлын бүх үе шатанд үнэлгээний арга, хөгжлийн арга, ажилтныг урамшуулах арга болгон ашиглаж болно.

Төрөл бүрийн аргуудын харьцуулсан шинж чанар, компанид үнэлгээний системийг хэрэгжүүлэх үе шатууд, түүнчлэн энэ тохиолдолд тулгарч буй бэрхшээлүүд.

Боловсон хүчний үнэлгээний хэрэгцээг тодорхойлох
Компани үнэлгээ өгөх ёстой бөгөөд зөвлөх нь дараахь хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээнд үндэслэн компанид ямар үнэлгээний аргыг хүлээн зөвшөөрч болох, шаардлагатай эсэх талаар мэдээлэх замаар (үнэлгээний арга тус бүрийн давуу болон сул талууд) туслах болно.
Сүүлийн үнэлгээний арга хэмжээний огноо.
Компанийн нас.
Үнэлгээний дасгалыг хэрэгжүүлэхэд компани санхүүгийн хувьд хэр бэлтгэлтэй байна.
Стратеги, эрхэм зорилготой байх.
Компанийн корпорацийн соёл хэр хөгжсөн бэ, түүний онцлог юу вэ?
Компанийн хэмжээ.
Компанийн үйл ажиллагааны цар хүрээ, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн, үзүүлж буй үйлчилгээний шинж чанар.
Компанийн нийгэм, сэтгэлзүйн уур амьсгал.
Үнэлгээнд хамрагдах ажилчдын ажлын үе шат болон бусад хүчин зүйлүүд.

Үнэлгээний бодит хэрэгцээг тодорхойлохын тулд зөвлөх болон үйлчлүүлэгчид зөвлөх компанитай холбоо барих болсон шалтгааныг ойлгох хэрэгтэй, учир нь үнэлгээний хүсэл нь компанийн амжилтын түвшинг тодорхойлох бодит хэрэгцээнээс үнэлгээ хийх хүртэлх маш өөр байж болно. загварын хүндэтгэл гэж. Сүүлчийн хүсэл бол үнэлгээ хийх шаардлагагүй бөгөөд түүний хэрэгжилт нь компаний уналтын эргэлт буцалтгүй үйл явцыг өдөөж болно. Тиймээс компанийн тодорхой зорилго, үр дүн, тодорхой зорилтуудыг бий болгосон жинхэнэ хүсэл зоригийг тодорхойлох үйл явц нь боловсон хүчний бодит үнэлгээний эхний бөгөөд хамгийн чухал үе шат юм.

Байгууллага дахь ажилтны ажлын үе шат бүр нь тодорхой үнэлгээний аргуудыг ашигладаг

Зөвхөн бусад аргуудтай хослуулан хэрэглэж болно
+ - тусад нь ашиглаж болно

Туршилтын хугацааны төгсгөлд үнэлгээний ярилцлага, үйл ажиллагааны сэдвийн талаархи мэдлэгийн тестийг ашигладаг.

Үнэлгээ хийх давуу тал

Компанийн үнэлгээний ашиг тус
1. Компанийн ажилтнуудын ажлын үр дүн, мэдлэг, ур чадварын түвшинг тодорхойлох.
2. Боловсон хүчний халаа сэлгээ хийх, боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх боломж.
3. Зорилтот боловсон хүчний хөгжлийн хөтөлбөрийг бий болгох.
4. Ажилтны урам зориг.
5. Корпорацийн соёлыг төлөвшүүлэх.
6. Байгууллагын хөгжил.

Үнэлгээний ажилтны ашиг тус
1. Компани дахь ажилтан бүрийн байр, үүргийг тодорхойлох - хэвтээ ба босоо чиглэлд.
2. Өгсөн үүрэг даалгавар, түүнийг амжилттай хэрэгжүүлэх шалгуур, цалин урамшуулал нь хөдөлмөрийн үр дүнгээс хамаарах талаар тодорхой ойлголттой байх.
3. Шууд удирдагчаасаа санал хүсэлт хүлээн авах боломж.
4. Амжилтыг үл тоомсорлохгүй байх баталгаа (хэрэв систем үр дүнтэй ажилладаг бол).
5. Мэргэжлээрээ болон карьераа өсгөх боломж.

Боловсон хүчний менежментийн үйл явцад боловсон хүчний үнэлгээ хийх газар
Сургалт. Боловсон хүчний үнэлгээ нь ажилчдын сургалтын хэрэгцээг тодорхойлохоос гадна ашигласан сургалтын хөтөлбөрийн үр нөлөөг тодорхойлоход тусалдаг.
Боловсон хүчний төлөвлөлт. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ нь боловсон хүчний өнөөгийн болон ирээдүйн тоон болон чанарын шаардлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог.
Боловсон хүчний сонголт. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний талаарх мэдээллийг боловсон хүчнийг татах, сонгоход ашигладаг аргуудыг сайжруулахад ашигладаг.
Ажилтны хөгжил, карьер төлөвлөлт. Гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг үнэлэх нь ажилтны боломжуудыг үнэлж, илүү төвөгтэй, хариуцлагатай ажлыг гүйцэтгэх арга замыг тодорхойлох боломжийг олгодог.
Ажлын өдөөлт, урам зориг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь ажилчдад санал хүсэлт өгөх, байгууллага, хэлтсийн зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх замаар урам зориг, урамшууллын системийн үр нөлөөг сайжруулахад тусалдаг.
Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, түүнтэй ажиллах. Ажилчдын хөдөлмөр, зан үйлийг үнэлэх нь нөөц бүрдүүлэх, сургалтын үр нөлөөг тодорхойлох үндэс суурь болдог.

Компанид боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоог нэвтрүүлэх

Компанид үнэлгээний системийг хэрэгжүүлэх нь хэд хэдэн үе шаттайгаар явагддаг.

1) Компанийн дээд удирдлага болон хүний ​​нөөцийн хэлтэст үнэлгээний системийг бий болгох шийдвэр гаргах. Энэ үе шатанд хийх арга хэмжээ:
Үнэлгээний зорилго, түүний ажилчдын урам зоригт үзүүлэх нөлөөллийг тодорхойлох (ажилтнуудын судалгааг урьдчилан хийх).
Хүний нөөцийн чиг үүрэг нь янз бүрийн үнэлгээний аргын давуу болон сул талуудын талаар ахлах удирдлагад танилцуулга хийх ёстой.
Үнэлгээний тогтолцоог бүхэлд нь компанид хэрэгжүүлэх, түүнийг хэрэгжүүлэх аргын талаар шийдвэр гаргах.
Ажлын хэсэг байгуулах шийдвэр гаргасан.

2) Дунд шатны удирдлага, хүний ​​нөөцийн хэлтэс, хууль эрх зүй, PR үйлчилгээ, магадгүй хөндлөнгийн зөвлөхүүд, компанийн ажилтнуудыг багтаасан ажлын хэсэг байгуулах. Бүлэг нь дээд удирдлагад системийг бий болгох, хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны нарийвчилсан төлөвлөгөө, шаардлагатай бол төсвийг гаргаж өгдөг.

3) Үнэлгээний аргыг сонгох, системийн анхны хувилбарыг боловсруулах. Үе шат:
а) корпорацийн чадамжийн тогтолцоог хөгжүүлэх.
б) шаталсан шатлалыг тодруулахын тулд компанийн зохион байгуулалтын бүтэц, шугаман захиргааг тодруулсан.
в) үнэлгээний систем нь компанийн бизнес төлөвлөлтийн систем болон KPI-тэй уялдаж байна
d) Үнэлгээний систем нь хүний ​​нөөцийн хэрэгслийн бүх хүрээг хамарсан байх ёстой.
д) ажлын байрны тодорхойлолтыг хянаж, тодруулна.

Үр дүн нь үнэлгээний арга, үнэлгээний системийн бүтэц, чадамжийн багц, үнэлгээний хуваарь, маягт, маягтын сонголтуудын талаархи эцсийн шийдвэр юм.

4) Системийг эцэслэн боловсруулж, хүний ​​нөөцийн хэлтэс баримт бичгийг бэлтгэх: үнэлгээний журам, үнэлгээний маягт, менежер, ажилтанд зориулсан заавар.

5) Компанийн дотоод системд мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх, төлөвлөгөөний дагуу менежерүүдэд (үнэлгээчдэд) сургалт явуулах: үнэлгээний компани болон ажилчдад үзүүлэх ашиг тусын талаархи тайлбар, үнэлгээний дараалал, үнэлгээний маягтын бүтэц, хэрхэн хийх талаар тодорхой тайлбарлах. тэдгээрийг бөглөх, даалгавар өгөх, бизнес төлөвлөгөөтэй уялдуулах сургалт, үр дүнгийн ажилчид болон компанид үзүүлэх үр дагаврын тухай түүх, ажилчидтай үнэлгээний ярилцлага хийх ур чадварт сургах.

6) Дунд шатны менежерүүдийн хүслийг харгалзан системийг боловсронгуй болгох.

7) Ажилчдад зориулсан сургалт явуулах.

8) Үнэлгээ хийх.

9) Амжилт, алдаа дутагдлыг нэгтгэн дүгнэх, дүн шинжилгээ хийх.

Үнэлгээний системийг хэрэгжүүлэхэд гарсан алдаа, бэрхшээл
Компанийн төлөвшлийн түвшинг үнэлэх аргын үл нийцэх байдал.
Ажилчдын ажлын аливаа үнэлгээнд сөрөг хандлага.
Ажилчдын хувийн чанарыг ажлын хариуцлага, ур чадвараас тусгаарлан үнэлэх.
Үнэлгээний систем нь материаллаг ба материаллаг бус урам зоригийн системтэй холбоогүй.
Менежерүүд үнэлгээ хийх цаг байхгүй гэж үздэг.
Даалгавар тавихад ажилчдын оролцоо хамгийн бага байдаг.
Менежерүүд муу санал өгдөг, ажилтнууд нь яаж хүлээж авахаа мэддэггүй.
Ажилчдын өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж бага эсвэл өндөр.

• Боловсон хүчний үнэлгээ, үнэлгээ

Түлхүүр үг:

1 -1

Оршил

Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн менежментийн орчин үеийн аргуудыг эзэмших нь чухал бөгөөд яаралтай ажил төдийгүй нарийн төвөгтэй ажил юм. Асуудал нь манай эдийн засгийн үйл ажиллагааны нөхцөл байдал төгс бус, түүнчлэн менежментийн чиглэлээр дэлхийн өндөр хөгжилтэй орнуудаас архаг, хурдацтай хөгжиж буй хоцрогдолд оршдог. Энэ нь сүүлийн жилүүдэд эрх мэдлийн босоо тэнхлэг гэгчийг хүчирхэгжүүлсэн, бүр энгийнээр хэлбэл төр, бизнесийн бүх шатны төрийн байгууллагуудыг үндэслэлгүйгээр хүнд сурталжуулснаар хамгийн тод илэрч байна. Баримт нь одоогийн байдлаар Орос улсад хэрэглэгдэж буй удирдлагын тогтолцоо, арга барил нь өндөр хөгжилтэй орнуудад 50-60 жилийн өмнө хэрэглэгдэж байсан арга барил бөгөөд энэ байдлыг сайжруулж эхэлсэн нь саяхан.

Өндөр хөгжилтэй орнуудын аж ахуйн нэгж, пүүсүүдтэй харьцуулахад бүх хэмжээ, үйлдвэрлэлийн Оросын компаниудын өрсөлдөх чадвар (бараа, үйлчилгээний чанар, үйлдвэрлэлийн бүтээмж, үр ашгийг хослуулан дүгнэх) маш бага байна. Бүх түвшний удирдлагын тогтолцоог эрс шинэчлэхгүйгээр хамгийн дэвшилтэт машин, тоног төхөөрөмж хүртэл эдийн засгийн хангалттай үр дүнг өгч чадахгүй. Гэвч тус улсад орчин үеийн менежментийн технологи бүгд сайн биш байна.

Үүнтэй холбогдуулан би ажилдаа боловсон хүчний үнэлгээ хийх технологийг аж ахуйн нэгжийн хүний ​​​​нөөцийн удирдлага, мэргэжлийн карьер төлөвлөлтийн гол хэрэгсэл болгон тодорхойлж, боловсон хүчний үнэлгээний автоматжуулалтыг авч үзэж, гэрчилгээжүүлэх арга зүйн стандарт баримт бичгийг өгсөн.

1. Боловсон хүчний үнэлгээний аргын ерөнхий шинж чанар

Эрт орой хэзээ нэгэн цагт Хүний нөөцийн менежер боловсон хүчний гэрчилгээжүүлэх ажилтай тулгардаг. Боловсон хүчнийг баталгаажуулах аргыг сонгохдоо түүний зорилго, тухайлбал: ажилчдын гүйцэтгэл, албан тушаалд тохирох байдлыг үнэлэх, түүнчлэн тэднийг сургах, дэвшүүлэх ирээдүйтэй ажилчдыг тодорхойлох зэрэг зорилгоо мартаж болохгүй. Баталгаажуулалтын зорилгын талаархи энэхүү ойлголтоос харахад баталгаажуулалтын процедурыг хоёр бүрэлдэхүүн хэсэгт хуваадаг нь логик юм.

ажлын үнэлгээ

о боловсон хүчний үнэлгээ.

Ажлын үнэлгээболовсон хүчний ажлын бодит агуулга, чанар, хэмжээ, эрчмийг төлөвлөсөнтэй харьцуулах зорилготой. Боловсон хүчний ажлын төлөвлөсөн шинж чанарыг дүрмээр бол төлөвлөгөө, хөтөлбөр, технологийн газрын зураг, аж ахуйн нэгжийн ажилд тусгасан болно. Ажлын үнэлгээ нь дараахь зүйлийг үнэлэх боломжийг олгодог.

· тоо хэмжээ

· чанар

· хөдөлмөрийн эрч хүч.

Хувь хүний ​​​​үнэлгээАжилтны яг ямар төрлийн үйл ажиллагаа явуулахад бэлэн байдлын түвшинг судлах, түүнчлэн өсөлтийн (эргэлт) хэтийн төлөвийг үнэлэхийн тулд түүний боломжит чадварын түвшинг тодорхойлох зорилготой. боловсон хүчний бодлогын зорилгод хүрэхэд шаардлагатай боловсон хүчний арга хэмжээг боловсруулах.

Удирдлагын практикт хийсэн дүн шинжилгээ нь ихэнх тохиолдолд корпорацууд ажилчдын гүйцэтгэлийн үнэлгээний хоёр төрлийг нэгэн зэрэг ашигладаг болохыг харуулж байна. Тиймээс хөдөлмөрийн үр дүн, эдгээр үр дүнд хүрэхэд нөлөөлж буй ажилчдын хувийн болон бизнесийн чанарыг үнэлэхэд чиглэсэн журмыг хэрэгжүүлдэг.

Боловсон хүчний үнэлгээнд үнэлгээ хийлгэгчийн шууд удирдагч, түүнчлэн бусад дээд албан тушаалтнууд, хамтран ажиллагсад, харьяа албан тушаалтнууд, хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүд, хөндлөнгийн зөвлөхүүд, эцэст нь үнэлэгдсэн хүн өөрөө (өөрийгөө үнэлэх) оролцож болно гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Тиймээс бүх ажилчдад боловсон хүчний үнэлгээний аргуудыг хамгийн бага мэддэг байх нь ашигласан аргууд нь хүлээгдэж буй үр дүнг өгөх баталгаа юм.

Үнэлгээний бүх аргыг аргуудад хувааж болно хувь хүний ​​үнэлгээ ажилтны бие даасан чанар, арга барилыг судлахад үндэслэсэн ажилчид бүлгийн үнэлгээ , эдгээр нь доторх ажилчдын үр ашгийг харьцуулах үндсэн дээр .

Өнөөдөр хэрэглэгдэж буй үнэлгээний олон аргыг өнгөрсөн зуунд боловсруулсан. Гэсэн хэдий ч эдгээр аргуудын хувьслын явцад тэдгээр нь ихээхэн өөрчлөлтийг хийсэн.

Ажилтныг үнэлэх хамгийн түгээмэл аргууд нь:

Санал асуулгын арга.

Үнэлгээний асуулга нь тодорхой асуулт, тайлбарын багц юм. Үнэлгээч нь баталгаажуулсан хүнд заасан шинж чанарууд байгаа эсэхэд дүн шинжилгээ хийж, тохирох сонголтыг тэмдэглэнэ.

Дүрслэх үнэлгээний арга.

Үнэлгээч нь үнэлэгдэж буй хүний ​​зан үйлийн эерэг ба сөрөг шинж чанаруудыг тодорхойлж, дүрслэх ёстой. Энэ арга нь үр дүнг тодорхой бүртгэх боломжийг олгодоггүй тул бусад аргуудад нэмэлт болгон ашигладаг.

Ангилах арга.

Энэ арга нь гэрчилгээжсэн ажилчдыг тодорхой шалгуурын дагуу хамгийн сайнаас хамгийн муу хүртэл эрэмбэлж, тодорхой серийн дугаар олгоход суурилдаг.

Хосыг харьцуулах арга.

Энэ аргын хувьд ижил байр суурьтай хэсэг итгэмжлэгдсэн хүмүүсийг бие биетэйгээ харьцуулж, дараа нь гэрчлэгч хосоороо хамгийн шилдэг нь болсон тоог тоолно. Хүлээн авсан үр дүнд үндэслэн бүлгийн ерөнхий үнэлгээг гаргадаг

Энэ нь тухайн ажилтны эрхэлж буй албан тушаалд тохирох байдлын үнэлгээнд суурилдаг. Энэ төрлийн үнэлгээний хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол гэрчилгээжсэн ажилтны гүйцэтгэх ёстой ажлуудын жагсаалт юм. Энэхүү жагсаалтыг гаргасны дараа (үүнийг ажлын байрны тодорхойлолтоос авч болно) ажилтны шийдвэр гаргахад зарцуулсан цаг хугацаа, өгөгдсөн даалгаврыг гүйцэтгэх арга замыг харгалзан үйл ажиллагааг судалдаг. Мөн ажилтан материаллаг нөөцийг хэрхэн хэмнэлттэй ашиглаж байгааг харгалзан үздэг. Дараа нь жагсаалтад орсон гэрчилгээжсэн ажилтны чанарыг жишээлбэл, 7 онооны хэмжүүрээр үнэлдэг: 7 - маш өндөр зэрэг, 1 - маш бага зэрэг.

Үр дүнгийн дүн шинжилгээг тодорхойлсон үнэлгээг лавлагаатай нийцүүлэх, эсвэл ижил албан тушаалын ажилтнуудаас олж авсан үр дүнг харьцуулах замаар хийж болно.

Тодорхой хуваарилах арга

Энэ аргын хувьд үнэлгээчдэд урьдчилан тогтоосон (тогтмол) үнэлгээний хуваарилалтын хүрээнд ажилчдыг үнэлэх зааварчилгааг өгдөг. Жишээлбэл:

% - хангалтгүй

% - хангалттай

% - хангалттай

% - Сайн байна

% - Агуу их

нийт - 100%

Ажилтнаас шаардагдах цорын ганц зүйл бол ажилтны овог нэрийг тусдаа картанд бичиж, өгөгдсөн квотын дагуу бүлэгт хуваарилах явдал юм. Түгээлтийг янз бүрийн үндэслэлээр (үнэлгээний шалгуур) хийж болно.

Чухал нөхцөл байдлын үнэлгээний арга

Энэ аргыг ашиглахын тулд үнэлгээчид ердийн нөхцөл байдал - "шийдвэрлэх нөхцөл байдал" дахь ажилчдын "зөв" ба "буруу" зан үйлийн тодорхойлолтын жагсаалтыг бэлтгэдэг. Эдгээр тодорхойлолтыг ажлын шинж чанараар нь ангилдаг. Дараа нь үнэлгээг хийж буй хүн үнэлгээнд хамрагдаж буй ажилтан бүрт зориулж журнал бэлтгэж, rubric бүрийн зан үйлийн жишээг оруулдаг. Энэ сэтгүүлийг дараа нь ажилтны бизнесийн чанарыг үнэлэхэд ашигладаг.

Ихэвчлэн энэ аргыг хамт ажиллагсад, доод албан тушаалтнууд гэхээсээ илүү менежерийн хийсэн үнэлгээнд ашигладаг.

Энэ нь "шийдвэрлэх нөхцөл байдал" -ыг ашиглахад суурилдаг бөгөөд үүнээс ажилтны хувийн бизнес, хувийн шинж чанаруудыг олж авдаг бөгөөд энэ нь үнэлгээний шалгуур болдог. Үнэлгээч нь үнэлгээний асуулга дээрх аливаа үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтийн тодорхойлолтыг (жишээлбэл, инженерийн ур чадвар) уншиж, үнэлгээний мэргэшлийн дагуу хуваарь дээр тэмдэг тавина. Үнэтэй, хөдөлмөр их шаарддаг арга боловч ажилчдад хүртээмжтэй, ойлгомжтой.

Зан төлөвийг ажиглах масштабын арга

Өмнөхтэй адил боловч тухайн үеийн шийдвэрлэх нөхцөл байдалд ажилтны зан төлөвийг тодорхойлохын оронд үнэлгээчин нь тухайн ажилтан өмнө нь ямар нэгэн байдлаар биеэ авч явсан тохиолдлын тоог масштабаар тэмдэглэдэг. Энэ арга нь хөдөлмөр их шаарддаг бөгөөд ихээхэн хэмжээний материаллаг зардал шаарддаг.

Асуулга, харьцуулсан асуулгын арга

Асуулт эсвэл ажилтны зан байдлын тодорхойлолтыг багтаасан болно. Үнэлгээчин нь түүний бодлоор ажилтны шинж чанарын тодорхойлолтын хажууд тэмдэг тавьдаг, эс тэгвээс хоосон зай үлдээдэг. Үнэлгээний нийлбэр нь ажилтны профайлын ерөнхий үнэлгээг өгдөг. Удирдлага, үе тэнгийнхэн болон доод албан тушаалтнуудын үнэлгээнд ашигладаг.

Ярилцлага.

Энэ техникийг хүний ​​нөөцийн хэлтэс социологиас зээлсэн.

Хувь хүний ​​​​үнэлгээний ярилцлагын төлөвлөгөөний жишээ энд байна. Ярилцлагад дараахь хувийн шинж чанаруудын талаар мэдээлэл авах нь чухал юм.

оюуны хүрээ;

урам зоригийн хүрээ;

даруу байдал, зан чанар;

мэргэжлийн болон амьдралын туршлага;

эрүүл мэнд;

мэргэжлийн үйл ажиллагаанд хандах хандлага

эхний жилүүд;

цэцэрлэг;

мэргэжлийн сургалт (бага, дунд, дээд, мэргэжлийн);

Цэргийн алба;

компанийн ажилд хандах хандлага;

хобби;

өөрийгөө үнэлэх чадвар, эрүүл мэнд;

гэр бүлийн байдал, гэр бүлийн харилцаа;

чөлөөт цагаа өнгөрөөх хэлбэрүүд.

"360 градусын үнэлгээ" арга.

Ажилтныг менежер, хамтран ажиллагсад, доод албан тушаалтнууд нь үнэлдэг. Тодорхой үнэлгээний маягтууд өөр байж болох ч бүх үнэлгээчид ижил маягтыг бөглөж, нэрээ нууцлахын тулд үр дүнг компьютер ашиглан боловсруулдаг. Аргын зорилго нь гэрчилгээжсэн хүний ​​талаар иж бүрэн үнэлгээ авах явдал юм.

Хараат бус шүүгчийн арга.

Комиссын бие даасан гишүүд - 6-7 хүн - гэрчилгээ авсан хүнээс янз бүрийн асуулт асуудаг. Уг процедур нь гэрчилгээ авсан хүний ​​үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр хөндлөнгийн шалгалтыг санагдуулдаг. Шүүгчийн өмнө зөв хариулт өгсөн тохиолдолд үнэлгээчин "+" товчийг, буруу хариулт өгсөн тохиолдолд "-" товчийг дардаг компьютер байдаг. Уг процедурыг дуусгасны дараа хөтөлбөр нь дүгнэлт гаргадаг. Мөн ажилтны хариултыг гараар боловсруулах боломжтой бөгөөд хариултын зөвийг урьдчилан эмхэтгэсэн маягт руу оруулна.

Туршилт хийх.

Ажилтныг үнэлэхийн тулд янз бүрийн тестийг ашиглаж болно. Агуулгын дагуу тэдгээрийг гурван бүлэгт хуваадаг.

ажилтны мэргэшлийн түвшинг тодорхойлох боломжийг олгодог мэргэшил;

ажилтны хувийн чанарыг үнэлэх боломжийг олгодог сэтгэлзүйн;

физиологийн, хүний ​​физиологийн шинж чанарыг илчлэх.

Туршилтын үнэлгээний эерэг талууд нь ихэнх үнэлгээний шалгуурын тоон шинж чанарыг олж авах боломжийг олгодог бөгөөд үр дүнг компьютерт боловсруулах боломжтой байдаг. Гэсэн хэдий ч ажилтны боломжит чадварыг үнэлэхдээ тест нь эдгээр чадварууд практикт хэрхэн илэрч байгааг харгалздаггүй.

Хорооны арга.

Үнэлгээг хэсэг шинжээч хийдэг бөгөөд нэр дэвшигчийн чадварыг тодорхойлох, түүнд бусад албан тушаалд, ялангуяа албан тушаал дэвших эрх олгоход чиглэгддэг.

Энэ техник нь дараах үе шатуудаас бүрдэнэ.

үйл ажиллагаа нь бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд хуваагдана;

үйл ажиллагааны төрөл бүрийн үр нөлөөг оноогоор (жишээлбэл, -10-аас +10 хүртэл) тодорхойлдог бөгөөд ингэснээр амжилтын зэргийг тодорхойлдог;

гурван ажлын жагсаалтыг эмхэтгэсэн: амжилттай шийдэж болох ажил, үе үе амжилтанд хүрдэг, хэзээ ч бүтдэггүй ажил;

о эцсийн цогц үнэлгээг хийнэ

о Үнэлгээ нь хамгийн ерөнхий хэлбэрээр дараах дөрвөн үйлдлээс бүрдэнэ.

үнэлэгдсэн чанар, ажилтны гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг сонгох;

мэдээлэл цуглуулах янз бүрийн аргыг ашиглах;

үнэлгээний мэдээлэл нь тухайн хүний ​​дүр төрхийг бүрэн харуулсан байх ёстой;

ажилтны бодит чанарыг шаардлагатай чанаруудтай харьцуулах.

Судалж буй чанаруудын багцыг тухайн албан тушаалын гүйцэтгэсэн даалгаврыг харгалзан боловсруулсан болно. Ерөнхийдөө 5-аас 20 хүртэл ийм чанар байдаг.

Үнэлгээний төвийн арга.

Энэ арга нь хоёр асуудлыг шийддэг:

ажилтны хувийн болон бизнесийн чанарыг тодорхойлдог (ихэвчлэн энэ аргыг удирдлагын ажилтнуудыг үнэлэхэд ашигладаг)

Менежерийн бие даасан сургалтын хөтөлбөрийг тодорхойлсон бөгөөд энэ нь түүний чадвар, зан үйлийн ур чадварыг хөгжүүлэх боломжийг олгодог.

Шалгалт нь өөр өөр хугацаа шаардагддаг, жишээлбэл, мастерын мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэхэд хэдхэн цаг хангалттай, доод түвшний менежерүүдэд - нэг өдөр, дунд менежерүүдэд - хоёроос гурван өдөр, менежерүүд болон ахлах менежерүүдэд арай илүү хугацаа шаардагдана. . Үнэлгээнд ашигладаг зарим процедур нь:

*Удирдлагын үйл ажиллагааг гүйцэтгэх. Даалгаврыг гүйцэтгэхэд хуваарилсан хоёр цагийн хугацаанд субъект нь тодорхой технологи, үйлдвэрлэл, боловсон хүчний асуудлаар захиалга өгөхөд шаардлагатай зарим заавар, бизнесийн баримт бичиг, захиалга болон бусад материалтай танилцах ёстой. Энэ нь компанийн бодит үйл ажиллагааг дуурайдаг. Даалгавар дээр хоёр цаг ажилласны дараа үнэлгээ авагчтай ярилцлага хийнэ.

* Асуудлыг бага багаар хэлэлцэх. Энэ процедур нь бүлэгт ажиллах чадварыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Бүлгийн гишүүдэд танилцах, тухайн асуултын талаар бие даан шийдвэр гаргах, бүлгийн хэлэлцүүлгийн үеэр (40-50 минут) түүний зөв гэдэгт итгүүлэх шаардлагатай материалыг өгдөг. Эдгээр бүх үе шатанд тухайн сэдвийг ажиглагчид оноогоор үнэлдэг.

* Шийдвэр гаргах. Субъектууд нь хэд хэдэн бүлэгт хуваагддаг (өрсөлдөгч пүүсүүдийн төлөөлөгчид). Пүүсүүдийн ажлыг хэдэн жилийн турш (2-5 жил) дуурайдаг. Цаг бүрийг нэг жил гэж үздэг бөгөөд энэ хугацаанд хэд хэдэн асуудлыг шийддэг. Сэдвийн гүйцэтгэлийг мэргэжилтнүүд үнэлдэг.

*Төслийг боловсруулах, танилцуулах. Зарим төрлийн үйл ажиллагааг хөгжүүлэх төлөвлөгөөний төслийг 1 цагийн дотор боловсруулах шаардлагатай бөгөөд дараа нь мэргэжилтнүүдийн өмнө хамгаална.

* Бизнесийн захидал бэлтгэх. Субъект бүр өөр өөр асуудлаар, өөр өөр байр сууринаас бизнесийн захидал бэлтгэдэг: татгалзах, шийдвэрийг цуцлах, сөрөг мэдээллийг илэрхийлэх гэх мэт. Үйлдлийг мэргэжилтнүүд үнэлдэг.

*Заримдаа ажилтны шинжээчийн үнэлгээний үр дүнг түүний хувийн болон бизнесийн шинж чанаруудын өөрийн үнэлгээтэй харьцуулах дадлага хийдэг. Ийм харьцуулалтын үр дүн нь удирдлага болон ажилтны хувьд аль алинд нь маш илэрхий байж болно.

Бизнес тоглоомын арга.

Ажилтны үнэлгээг тусгайлан зохион бүтээсэн загварчлал, хөгжлийн бизнесийн тоглоомуудын хүрээнд явуулдаг. Бизнесийн тоглоомд оролцогчид өөрсдөө болон шинжээч ажиглагчид үнэлгээнд оролцдог. Дүрмээр бол бизнесийн тоглоомын гэрчилгээ олгох ажлыг үр дүнгийн хувьд явуулдаг бөгөөд энэ нь ажилтнуудын одоогийн болон ирээдүйн асуудлыг шийдвэрлэхэд бэлэн байгаа эсэх, мөн тоглоомд оролцогч бүрийн хувь нэмэр оруулах хувь нэмрийг үнэлэх боломжийг олгодог. Энэхүү үнэлгээний аргыг ажилтнуудын багаар ажиллах үр нөлөөг тодорхойлоход ашиглаж болно.

Зорилгодоо хүрэхийг үнэлэх арга.

Менежер ба доод албан тушаалтнууд тодорхой хугацаанд (нэгээс зургаан сар) ажилтны үйл ажиллагааны гол зорилгыг хамтдаа тодорхойлдог. Зорилго нь тодорхой, хүрч болохуйц, гэхдээ бэрхшээлтэй байх ёстой бөгөөд ажилтны мэргэжлийн хөгжил, байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулахад чухал ач холбогдолтой байх ёстой. Тогтоосон зорилтууд нь ажилтны хариуцлагын хүрээ, хүлээгдэж буй үр дүнд хүрэхэд шаардагдах тодорхой хугацааны хариуцлагын хүрээг тодорхойлдог. Эдгээр үр дүн нь хамгийн багадаа хувиар хэмжигдэхүйц байх ёстой. Үр дүнг менежер, ажилтан хамтран зорилгодоо хүрэх стандартад үндэслэн үнэлдэг боловч үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд менежер шийдвэрлэх саналтай байдаг.

Чадамжийн загварт суурилсан үнэлгээний арга.

Чадамжийн загварууд нь тухайн байгууллагад байгаа корпорацийн соёлын хүрээнд ажилтны оюуны болон бизнесийн чанар, түүний мэргэжлийн үйл ажиллагааг амжилттай явуулахад шаардлагатай хүмүүс хоорондын харилцааны чадварыг тодорхойлдог. Шаардлагатай болон одоо байгаа ур чадварын түвшин хоорондын зөрүү нь хувь хүний ​​​​мэргэжлийн хөгжлийн төлөвлөгөө боловсруулах үндэс суурь болдог. Мэргэжлийн үйл ажиллагааны тодорхой үр дүнд илэрхийлэгддэг эдгээр төлөвлөгөөний хэрэгжилт нь үнэлгээ, өөрийгөө үнэлэх, түүнчлэн бие даасан шалгалтын сэдэв юм.

1.1 Тэнцвэртэй онооны карт

Өндөр болон дунд зэрэг хөгжилтэй орнуудтай харьцуулахад бид 10 жил хоцорч, янз бүрийн улс орон, салбарт үр дүнтэй болох нь батлагдсан үнэхээр орчин үеийн менежментийн технологи болох тэнцвэртэй онооны картын системийг (BSS) сурталчилж эхэлсэн. Энэ бол манай компаниудад дэлхийн менежментийн стандартад "үсрэх", менежментийн үр ашиг, чанарын хувьд дэлхийн бизнесийн тэргүүлэгчдийн эгнээнд орох боломжийг олгодог технологи гэдэгт Оросын бизнес тэр даруй итгэлтэй болов. ОХУ-ын өргөн уудам нутагт BSC-ийг нэвтрүүлэхийн тулд бизнесийн бүтцийг "судалдаг" зөвлөхүүдийн тоог тоолох боломжгүй юм. Энэхүү загварлаг технологийг ашигласнаар гайхалтай амжилтанд хүрнэ гэсэн амлалтад автсан Оросын компаниудын удирдах ажилтнуудын тоог тоолоход бүр ч хэцүү байдаг. Гэхдээ энэ нь тийм ч энгийн зүйл биш юм.

BSC нь зөвхөн хөгжиж буй, суралцаж буй байгууллагуудад, зохион байгуулалтын уян хатан бүтэцтэй компаниудад, зохион байгуулалтад дүн шинжилгээ хийх, хөндлөнгийн чиг үүрэг бүхий баг, ажлын хэсгүүдийг бүрдүүлэх батлагдсан журам, журмын хүрээнд үнэхээр боломжтой юм. Өмнө нь хүн төрөлхтний боловсруулсан бүх дэвшилтэт менежментийн технологийг эзэмшсэн тохиолдолд л BSC-ийг үр дүнтэй ашиглах нь утга учиртай юм. BSC нь бусад менежментийн технологийг орлохгүй, харин үр ашгийг нэмэгдүүлэх нэг хэлбэр юм.

Үндсэндээ BSC нь улам бүр төвөгтэй болж буй гадаад орчин, үйл ажиллагааны дотоод нөхцөл дэх байгууллагын байр суурийг ойлгох формат, аж ахуйн нэгж, пүүсүүдийн урт хугацааны (стратегийн) болон богино хугацааны (үйл ажиллагааны) үр дүнг холбох формат юм. Энэ нь өмнө нь боловсруулж, хэрэгжүүлсэн менежментийн технологийг илүү үр дүнтэй ашиглах, тэдгээрийг илүү чадварлаг хослуулах, ашиглах дараалал юм. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанар, үйл ажиллагааны бүтээмж, удирдлагын чанар, үр ашиг, түүний дотор боловсон хүчин зэрэг аж ахуйн нэгж, компанийн үйл ажиллагааны бүхий л талын чанарын удирдлага, бүтээмжтэй нягт холбоотой болохыг би онцгойлон тэмдэглэхийг хүсч байна. BSC-ийн хүрээнд үйлдвэрлэлийн үр ашиг, чанарыг удирдахын нэгэн адил тэргүүлэх чиглэлүүдийн тогтолцоог зөв тодорхойлоход гол анхаарал хандуулдаг: бизнесийн стратегийн параметрүүд, үүнд хүрэх нь бизнесийн амжилттай хөгжлийг баталгаажуулдаг. Бизнесийн өрсөлдөх чадварыг хангахад биет бус хөрөнгийн үүрэг нэмэгдэж байгаатай холбоотой БХБ-ийг бий болгох, хэрэгжүүлэх хэрэгцээ шаардлага гарсан. Ерөнхийдөө биет бус хөрөнгөд бизнесийн оюуны өмчийн үнэ цэнэ (патент, лиценз гэх мэт), алдартай барааны тэмдэг (брэнд) болон "гүүдвилл" гэж нэрлэгддэг маш тодорхой бус, үргэлж тодорхой байдаггүй бүх зүйлийг багтаадаг. компанийн үнэ цэнэ (үүнд урт хугацааны гэрээ, компанийн тэргүүлэх менежерүүдийн нэр хүнд болон бусад зүйлс багтаж болно). Үнэн хэрэгтээ орчин үеийн компанийн биет бус хөрөнгийн нийт үнэ цэнийн 90% нь түүний удирдлагын чадавхи (удирдлагын тогтолцоо, шийдвэр гаргах систем, хөдөлмөрийг зохион байгуулах, өдөөх хэлбэр, зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц гэх мэт) бөгөөд өнөө үед гол үүрэг гүйцэтгэдэг. компанийн өрсөлдөх чадварыг урт хугацаанд хангах хүчин зүйл.үндсэн. Гэхдээ хэрэв барааны тэмдэг, оюуны өмч нь ядаж ямар нэгэн байдлаар тоон үнэлгээнд хамрагдах боломжтой бол удирдлагын чадавхийг үнэлэх 90% нь менежер, мэргэжилтнүүдийн боловсон хүчин, тэдгээрийн тоо, харьцаа, мэргэжлийн бүрэлдэхүүн, мэргэшил, ур чадвар, мэдлэг, туршлага, үр ашиг, ажлын чанар. Америкийн компаниуд өнөөдөр дэлхийн хамгийн хүчирхэг менежментийн чадавхитай.

Удирдлагын чадавхи, үр ашиг, менежер, мэргэжилтнүүдийн ажлын эцсийн үр дүн, орчин үеийн нөхцөлд аж ахуйн нэгж, пүүсүүдийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд тэдний ач холбогдол нэмэгдэж байгаа нь боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний үүрэг байнга нэмэгдэж байгааг харуулж байна. BSC-ийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд юуны өмнө аж ахуйн нэгжүүд боловсон хүчний баталгаажуулалт, үнэлгээний орчин үеийн технологийг ашиглах, тэднийг зөв чиглэлд чиглүүлэх, одоогийн хүчин чармайлт, урт хугацааны үр дүнг холбох чадвартай байх шаардлагатай. Үүний шалтгаан нь дараах байдалтай байна.

Удирдлагын ажил (удирдагч, мэргэжилтнүүдийн ажил, сэтгэцийн хөдөлмөрийн нэг төрөл) нь ажлын байранд шууд үйлдвэрлэлийн стандарт, үйлдвэрлэлийн хэмжээ байдаггүй тул бие махбодийн хөдөлмөртэй харьцуулахад тоон болон бусад объектив үзүүлэлтээр үнэлэхэд илүү хэцүү байдаг. удирдлагын ажлын чиглэлээр.

Мэргэшсэн байдал, хөдөлмөрийн хуваагдал гүнзгийрэхийн хэрээр хувь хүний ​​менежер, мэргэжилтний ажлын үр дүн, бүтцийн нэгжийн үйл ажиллагааны үр ашиг, компанийн ерөнхий үр дүнд хүрэхэд оруулсан хувь нэмрийг тусгай журам, дүрэм журам ашиглахгүйгээр үнэлэх нь туйлын хэцүү болж байна. үнэлгээний аргууд.

Өндөр хөгжилтэй орнуудын янз бүрийн салбарт ажиллаж байгаа хүмүүсийн нийт тоонд менежер, мэргэжилтнүүдийн эзлэх хувь байнга нэмэгдэж байна. Оюуны хөдөлмөр нь үйлдвэрлэлийн ажилчдын хөдөлмөрөөс илүү үйлдвэрлэлийн чухал хүчин зүйл (эсвэл илүүдэл өртгийн эх үүсвэр) болж, боловсон хүчний үнэлгээний журам улам бүр чухал үүрэг гүйцэтгэж байна.

Хөдөлмөрийн хуваагдал гүнзгийрч байгаа нөхцөлд ажилтны бие даасан ажлын үр дүн ба ерөнхий эцсийн үр дүнгийн хоорондын уялдаа холбоог илрүүлэхэд улам бүр хэцүү болж байна. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах, гаргах үйл явцын олон гинжин хэлхээг дамжиж, бие даасан менежер эсвэл мэргэжилтний үйл ажиллагааны үр дүнг тодорхойлох, үнэлэхэд хэцүү байдаг. Боловсон хүчний баталгаажуулалт, үнэлгээний журмын хүрээнд хэрэгжсэн улам хүчирхэг арсенал шаардлагатай байна.

Хүний капиталын зардал нь компанийн хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны чухал хэсэг болж байна.

Өнөөдөр өрсөлдөөнд амжилтанд хүрэх нь үйлдвэрлэлийн техникийн түвшин, хөрөнгө оруулалтын хэмжээ, ашигласан технологийн түвшингээс бус харин удирдлагын хүчин зүйл, тухайн байгууллагын тогтолцоо, удирдлагын бүтцийн төгс төгөлдөр байдлаас ихээхэн хамаардаг. Байгууллагын удирдлагын тогтолцоо хэдий чинээ төгс байх тусам эдийн засгийн хамгийн эрч хүчтэй, хатуу ширүүн орчинд амжилттай ажилладаг. Аж үйлдвэржсэн орнуудын тэргүүлэгч компаниудын үндсэн хөрөнгө, машин, тоног төхөөрөмжид оруулсан хөрөнгө оруулалт нь хүний ​​капиталын өртөгтэй 1: 2 харьцаатай байдаг нь шалтгаангүй биш юм. Манай улсын хувьд эсрэгээрээ байдаг уламжлалтай.

Боловсон хүчний үнэлгээний систем байхгүй тохиолдолд ийм төрлийн хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг зөв үнэлэх боломжгүй юм.

Бизнесийн гадаад нөхцөл (эдийн засгийн орчин), өрсөлдөөний нөхцөл байдал өөрчлөгдөж байна. Нэг талаас, өндөр болон дунд зэргийн хөгжилтэй орнуудын эдийн засаг (түүнд жишээлбэл, өнөөдөр Хятад орно) өндөр технологийн үйлдвэрүүдээр улам бүр ханаж байна. Борлуулалтын хэмжээнд нөхцөлт цэвэр бүтээгдэхүүний эзлэх хувь багатай түүхий эд, аж ахуйн нэгжүүдээс хамааралтай болох нь улам бүр багасч, оюуны хөдөлмөр, үр дүнг үйлдвэрлэлд ашиглах зардал улам бүр нэмэгдсээр байна. Оюуны хөдөлмөрийн бүтээмжийн хэлбэр, голчлон бие махбодийн хөдөлмөр (ажилчид) нь бие биенээсээ эрс ялгаатай байдаг. Нөгөө талаар түүхий эдийн эзлэх хувь буурах тусам өрсөлдөөний нөхцөл, хэлбэр өөрчлөгддөг. Үнийн өрсөлдөөн голчлон үнийн бус өрсөлдөөнөөр солигдож байна. Бизнесийн өрсөлдөх чадварыг үнийн түвшнээс илүүтэйгээр бүтээгдэхүүний чанар, харьцуулсан давуу тал, ялгавартай байдал, төрөлжүүлэлтийн гүн, зорилтот зах зээлийн сегментүүдэд чиглүүлэх нарийвчлал зэрэг нь улам бүр тодорхойлогддог. Тиймээс компанийн болон түүний ажилчдын (ялангуяа удирдлагын боловсон хүчин, мэргэжилтнүүд) гүйцэтгэлийг үнэлэх шалгуурууд ихээхэн өөрчлөгддөг. Орчин үеийн нөхцөлд боловсон хүчний гүйцэтгэлийг зөвхөн уламжлалт шалгуурын дагуу (жишээлбэл, ашиг, борлуулалтын хэмжээ гэх мэт) үнэлэх нь хангалттай зөв биш байж магадгүй юм. Санхүүгийн бус эсвэл ерөнхийдөө тоон бус шалгуурууд чухал үүрэг гүйцэтгэж эхэлдэг (жишээлбэл, хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагаа, удирдлагын систем, бүтцийн уян хатан байдал, дасан зохицох чадвар гэх мэт).

Удирдлагын ажлын нарийн төвөгтэй байдал (үйл ажиллагааны элбэг дэлбэг байдал, олон янз байдал, мэргэжлийн ялгаа гэх мэт) нь менежер, мэргэжилтнүүдийн үнэлгээний үүрэг нэмэгдэж байгааг харуулж байна.

Удирдлагын ажлын үр нөлөөг үнэлэх нарийн төвөгтэй байдал нь зохих журмыг боловсруулахыг шаарддаг. Үнэлгээний хүчин чармайлтыг хаашаа чиглүүлж, ямар шалгуураар хангадаг вэ гэдэг асуулт байна. Манай улсад удирдагчийг үнэлэх шалгуур нь ихэвчлэн түүний тавьсан зорилго, зорилтууд байдаг. түүний зорилго, амлалт, өнөөгийн байдлыг бодит үр дүн гэж харуулах чадвар, өөрөөр хэлбэл манай удирдагчийн хувьд бараг бүх түвшинд хамгийн гол зүйл бол олон нийттэй харилцах (PR) юм. Мэдээжийн хэрэг, PR нь аливаа менежерийн хувьд чухал, гэхдээ зөвхөн нэг шалгуур биш юм.

Өндөр хөгжилтэй орнуудын байгууллага, пүүсүүдэд гол шалгуур нь хувь хүн, мэргэжилтэний ажлын үр дүнг компанийн эцсийн үр дүнтэй холбох явдал юм.

BSC нь ашиглалтын үр ашгийг (өсөлтийг) тооцоолоход хамгийн хэцүү байдаг биет бус хөрөнгийн компанийн удирдлагын ажлын өгөөжийг үнэлэх хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй юм. Аливаа компанийн удирдлагын чадавхи гэдэг нь юуны түрүүнд энэ ойлголтын өргөн утгаараа удирдлагын боловсон хүчин, тэдний мэргэшил, ур чадвар, туршлага болон бусад үзүүлэлтүүд юм. BSC нь компанийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд янз бүрийн төрлийн биет бус хөрөнгийн гүйцэтгэх үүргийг үнэлэх хэрэгсэл болгон бий болсон бөгөөд хөгжихийн хэрээр боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоог бүхэлд нь шинэ зарчим, шинэ шалгуур, арга барилаар дахин бий болгох шаардлагатай болсон. Гэхдээ BSC-ийн мөн чанар нь ерөнхийдөө өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна: юуг тоолж, зарчмын хувьд нарийн тодорхойлох боломжгүй юм.

Асуудал нь BSC-ийг бичиг үсэг тайлагдаагүй ашиглах (өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх стратеги, тактикийг хооронд нь холбоход үндэслэлгүй нарийсгасан) нь компанийн удирдлагын чадавхийн үр нөлөөг үнэлэхэд үндсэндээ бүхэл бүтэн BSC шаардлагатай гэдгийг буруу ойлгох эсвэл дутуу үнэлэх явдал юм. Өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд оруулсан хувь нэмэр нь энэхүү маш өндөр өрсөлдөх чадварыг тодорхойлсон хамгийн чухал эцсийн үр дүнд BSC эсвэл компанийн ажилтнуудын үнэлгээний систем нь хүссэн үр дүнг өгөхгүй.

Гэвч орчин үеийн нөхцөлд энэ аргыг ашиглах нь боловсон хүчний үнэлгээний цогц системийг бий болгоход хангалттай үр дүнтэй байдаггүй. Орчин үеийн нөхцөлд боловсон хүчнийг хөгжүүлэх зардлын үр ашгийг үнэлэх, тухайлбал, улам бүр хамааралтай болж байна. боловсон хүчнийг сонгох, мэргэшлийг дээшлүүлэх, ажилтнуудын урам зориг, урамшууллыг сайжруулах. Нэмж дурдахад боловсон хүчний хөгжилд оруулсан хөрөнгө оруулалтын үр нөлөөг үнэлэх шаардлагатай (хөрөнгө оруулалтын стандарт шинжилгээний процедурыг ашиглан эргэн төлөгдөх хугацаа эсвэл компанийн санхүүгийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх боломжгүй. -энд санхүүгийн үр дүн маш чухал байдаг).

Бизнесийг хөгжүүлэхэд оруулсан хөрөнгө оруулалтын нийт хэмжээн дэх тэдний эзлэх хувь, ялангуяа өндөр технологийн компаниудад улам бүр нэмэгдэж байна. Компанийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг ерөнхийд нь үнэлж, гэрчилгээжүүлэх, боловсон хүчний үнэлгээний чиглэлээр зорилгоо тодорхойлохын тулд бизнесийн өмнө тулгарч буй зорилтуудын шинж чанарт нийцсэн өөр өөр түвшний арга зүй, зохион байгуулалтын арга хэрэгсэл, менежментийн бусад технологиуд байдаг. хэрэгтэй.

2. Боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалтын тогтолцооны үүрэг

Байгууллагын дотоод удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн технологийн байр суурийг ойлгохын тулд юуны өмнө боловсон хүчний үйлчилгээний бүхэлдээ өөрчлөгдөж буй үүргийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Дэлхийн өндөр хөгжилтэй орнуудад сүүлийн хэдэн арван жилд боловсон хүчний үйлчилгээ, боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний ажлыг боловсон хүчний нэгдсэн үйлчилгээг бий болгох чиглэлээр эрчимтэй шинэчилж байгаа нь чиг үүрэг, боловсон хүчний статусын өөрчлөлттэй холбоотой юм. байгууллагын удирдлагын бүтэц дэх үйлчилгээ, удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцад гүйцэтгэх үүрэг. Одоогийн байдлаар ийм үйлчилгээ нь өрсөлдөх чадвар өндөртэй компаниудын хувьд ердийн зүйл юм.

Орчин үеийн менежментийн онолд үүнийг ялгах нь заншилтай байдаг өрсөлдөх чадварын дөрвөн түвшин буюу үе шат.Тэд тус бүр ерөнхийдөө менежмент, ялангуяа боловсон хүчний үйлчилгээг зохион байгуулах өөрийн гэсэн арга барилтай байдаг.

Орчин үеийн Орос улсад маш олон байдаг өрсөлдөх чадвар нь тэг түвшний компаниудыг авч үзэх нь утгагүй юм. Тэнд боловсон хүчний албаны үүрэг нь зөвхөн нягтлан бодох бүртгэлд (хувийн хэрэг хөтлөх, боловсон хүчний бүртгэл хөтлөх, боловсон хүчний шийдвэрийг бүртгэх, хэрэгжүүлэх) хүртэл буурдаг. Зах зээлийн нөхцөлд ийм компаниудын оршин тогтнох боломж нь удирдлагын бүтцийн өөрчлөлттэй холбоотой биш, харин эдгээр компаниудыг өөрчлөн байгуулах, татан буулгахтай холбоотой юм.

Өрсөлдөх чадварын нэгдүгээр түвшний аж ахуйн нэгж, пүүсүүдийн ажилчдын хувьд удирдлагын хүчин зүйл нь "дотоод төвийг сахисан" юм. Хэрэв тэдний компаниуд нэг удаа тогтмол удирдлагатай байсан бол менежмент нь өрсөлдөх чадварт нөлөөлөхгүй гэж тэд үзэж байна. Эдгээр менежерүүд өөрсдийн үүргийг зөвхөн үйлдвэрлэлийн тогтвортой байдлыг хангах, үйлдвэрлэл, менежментийг сайжруулах талаар санаа зовохгүйгээр бүтээгдэхүүнээ гаргах, өрсөлдөгчид болон хэрэглэгчдэд "сюрприз" хийх гэж үздэг. Тэд бүтээгдэхүүнийхээ чанар нь хэрэглэгчдэд хангалттай гэдэгт итгэлтэй байгаа бөгөөд үйлдвэрлэл, менежментийн аливаа нэмэлт хүчин чармайлтыг шаардлагагүй гэж үздэг. Боловсон хүчний үйлчилгээний чиг үүрэг нь боловсон хүчнийг сонгох, сургах, мэргэшүүлэх явдал юм.

Энэ арга нь зах зээлд өрсөлдөөнөөс ангид байр сууриа олж чадвал компанид амжилтанд хүрч чадна. Энэ нь голдуу зах зээлд чиглэсэн жижиг, дунд аж ахуйн нэгжийн хувьд ердийн зүйл юм. Гэвч бизнесийн цар хүрээ нэмэгдэхийн хэрээр тухайн компани энэ салбараас давж гарах, эсвэл зах зээлийн шинэ сегмент дэх өрсөлдөөнд орох, эсвэл зах зээлийн сегмент нь бусад үйлдвэрлэгчдийн сонирхлыг татахуйц өсөн нэмэгдэж буй зах зээл болж хувирдаг. Үүний үр дүнд өрсөлдөөн эрт орой хэзээ нэгэн цагт алс хол, тодорхойгүйгээс хаагдах, харагдах байдал руу шилждэг. Тохиромжтой чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, байнгын менежментийг бий болгох чадвар хангалтгүй. Үнэ, үйлдвэрлэлийн зардал, чанар, хүргэлтийн нарийвчлал, үйлчилгээний түвшин гэх мэт чиглэлээр өрсөлдөгчдийн санал болгож буй стандартаас давж гарахад анхаарах хэрэгтэй.

2.1 Өрсөлдөх чадварын янз бүрийн түвшний аж ахуйн нэгжүүдийн боловсон хүчний менежментийн онцлог шинж чанарууд.

боловсон хүчний үнэлгээний баталгаажуулалтын үзүүлэлт

Оросын аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежментийн онцлог шинж чанарууд өрсөлдөх чадварын эхний түвшин дараах шинж чанарууд нь:

A) боловсон хүчний үйлчилгээний чиг үүрэг нь нягтлан бодох бүртгэлийн чиг үүрэгт хязгаарлагдахгүй бөгөөд энэ үйлчилгээний өмнөх статус, боловсон хүчний түвшний хүрээнд өргөжин тэлэх боломжтой гэдгийг ойлгох.

Менежер, мэргэжилтний албан тушаалд боловсон хүчнийг элсүүлэхдээ нэр дэвшигчийн өрсөлдөөнт сонгон шалгаруулалт, нарийн, иж бүрэн шалгалтыг зохион байгуулахгүйгээр тухайн албан тушаалд тохирсон ажлын туршлага (үндсэндээ өмнөх ажлын туршлага) байх нь хангалттай гэж үздэг.

Ажилчдын ур чадвар, урам зориг, боловсон хүчний менежментийн асуудалд хангалтгүй анхаарал хандуулдаг. Энэ тохиолдолд бид дүрмээр бол боловсон хүчний эргэлт өндөр байгааг харж байна. Хэрэв үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх шаардлагатай бол ийм хандлага нь бүтээгдэхүүний чанар, улмаар өрсөлдөх чадварт сөргөөр нөлөөлнө гэж бодохгүйгээр нэмэлт боловсон хүчнийг чөлөөтэй ажиллуулах боломжтой гэж үздэг. Ажилтнуудын халаа сэлгээнд маш тайван хандах нь орлуулашгүй хүмүүс байдаггүй гэсэн итгэлээс үүдэлтэй. Тиймээс хүний ​​капитал дахь хөрөнгө оруулалт хязгаарлагдмал. Гаднаас шаардлагатай ажилчдыг татаж авч чадаж байхад яагаад хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэх, дээд сургуулийн мэргэшсэн боловсон хүчин бэлтгэхэд хүч, хөрөнгө зарцуулж байгаа юм бэ?

Албан тушаалд томилох эцсийн үг нь менежерүүдэд шууд хамааралтай бөгөөд шийдвэрийг тэд бие даан, шинжээчийн дүгнэлтгүйгээр, бүр боловсон хүчний албатай уялдуулахгүйгээр гаргадаг.

B) удирдлагын хүчин зүйлийн үүргийг ерөнхийд нь ойлгохгүй байх.

Үүний зэрэгцээ бүтэц, тогтолцоо, менежментийн хэлбэр, аргыг сайжруулах асуудлыг шаардлагагүй гэж үздэг. Бооцоо бол практик эсвэл өнгөрсөн хугацаанд сайн ажиллаж байсан зүйл дээр тавигддаг.

Өрсөлдөх чадварын эхний түвшинд компаниуд давамгайлж байгаа нь нэг талаас дотоодын зах зээл дэх өрсөлдөөн сул, нөгөө талаас зах зээлд оршин тогтнож чадсан аж ахуйн нэгжүүд орон нутгийн болон холбооны улсуудтай нягт холбоотой байдагтай холбоотой юм. эрх баригчид болон төсвийн мөнгө.

Өрсөлдөх чадварын хоёр дахь түвшний компаниуд үйлдвэрлэл, менежментийн системээ "гадаад төвийг сахисан" болгохыг хичээдэг. Энэ нь ийм аж ахуйн нэгжүүд тодорхой зах зээлд (салбар эсвэл бүс нутаг) гол өрсөлдөгчдийнхөө тогтоосон стандартыг бүрэн дагаж мөрдөх ёстой гэсэн үг юм. Тэд тэргүүлэгч пүүсүүдийн хийдэг зүйлийг хуулбарлахыг хичээдэг: үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын техникийн техник, технологи, арга барилыг салбарын тэргүүлэгч аж ахуйн нэгжүүдээс аль болох их зээлээр авахыг хичээдэг; үндсэн өрсөлдөгчидтэй ижил эх үүсвэрээс түүхий эд, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, эд ангиудыг худалдан авах; бүтээгдэхүүний чанар, үйлдвэрлэлийн үр ашгийг удирдахад ижил зарчим, хандлагыг баримтлах (үйл явцын хандлага), үйлдвэрлэлийнхээ ажилтнуудтай ижил төстэй харилцаа тогтоох (хөдөлмөрийг зохион байгуулах, урамшуулах тогтолцоог оролцуулан); боловсон хүчний баталгаажуулалт, үнэлгээний тогтолцоог хэрэгжүүлж эхлэх.

Гэсэн хэдий ч менежментийн дэвшилтэт арга, системийг зээлж авах нь удирдлагын тодорхой технологийн мөн чанарыг нарийвчлан шинжлэхгүйгээр, түүнийг аж ахуйн нэгж, пүүсийн онцлогт дасан зохицох нөхцөлгүйгээр албан ёсоор явуулдаг. Үүний үр дүнд хүний ​​нөөцийн хэлтсүүд нь зөвхөн бизнесийн удирдагчид үүнийг аль хэдийн эзэмшсэн байх төлөвтэй байгаа учраас л бий болдог. Ажилтны гэрчилгээ, үнэлгээний системийг боловсон хүчний үйлчилгээний чиг үүрэг, байдал, эрх мэдлийг нухацтай авч үзэхгүйгээр ашигладаг. Зарим аж ахуйн нэгжүүд хоёр дахь шатанд аль хэдийн хүрсэн бөгөөд боловсон хүчинтэй ажиллах хамгийн орчин үеийн арга барилыг ашиглахыг оролдож байна.

Өрсөлдөх чадварын хоёр дахь түвшний аж ахуйн нэгжүүдийн онцлог шинж чанарууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

А) боловсон хүчний албаны чиг үүргийг цаашид өргөжүүлэх, боловсон хүчний бүх шийдвэрийг бэлтгэх, үндэслэл болгоход түүний үүргийг нэмэгдүүлэх.

B) байгууллагын боловсон хүчний менежментийн статусыг өөрчлөх замаар боловсон хүчний нэгдсэн үйлчилгээг бий болгох хүсэл.

C) Боловсон хүчний бодлогод гарсан өөрчлөлт. Гол нь менежер эсвэл мэргэжилтэн дээр биш, харин түүний ур чадвар, компанийн бизнесийн хөгжилд шинэ түлхэц өгөх чадварыг харгалзан үздэг. Ийм компаниуд шаардлагатай бол тухайн аж ахуйн нэгж, үйлдвэрлэлийн онцлогийг харгалзахгүйгээр тухайн салбарын шилдэг компаниудын менежер, мэргэжилтнүүдийг урьж ажиллуулахыг эрмэлздэг бөгөөд голчлон тэдний өндөр ур чадвар, мэргэжлийн чанарт тулгуурлан ажилладаг.

D) гол өрсөлдөгчдийн зах зээлд амжилтыг баталгаажуулдаг хамгийн түгээмэл стандарт менежментийн технологид анхаарлаа хандуулах. Энд хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, удирдлагын тогтолцоог сайжруулах, урамшуулах ажлыг "боломжийн хүрэлцээ" зарчмын дагуу явуулдаг.

D) боловсон хүчний баталгаажуулалт, үнэлгээний систем нь тухайн албан тушаалд тохирсон байдал, түүний гүйцэтгэлийн үр дүнгийн дүн шинжилгээнд үндэслэсэн бөгөөд компани доторх орон тооны цомхотгол, ажилтныг нүүлгэн шилжүүлэх ажлыг илүү үндэслэлтэй болгохын тулд бие даасан ажилтны хувьд. Энд ажлын гол хэлбэр нь баталгаажуулалтын комиссын ажил юм.

Аливаа хуулбар эх хувилбараасаа үргэлж муу байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Тодорхой үе шатанд шилдэг туршлагыг шууд зээлж авах нь компанид өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхээ больсон. Ийм компаниудын удирдлагуудад асуулт тулгардаг: хэрвээ тэдний аж ахуйн нэгжүүд зах зээл дээрх өрсөлдөөнд гол өрсөлдөгчдөөсөө ялгаатай харьцангуй давуу талтай бол яагаад салбартаа тогтсон үйлдвэрлэл, менежментийн ерөнхий стандартыг дагаж мөрдөх шаардлагатай байна вэ? Энэ асуултын зөв хариултыг олсон хүмүүс өрсөлдөх чадварын гурав дахь түвшний аж ахуйн нэгжүүдэд "томорч", салбарын тэргүүлэгчидтэй ижил түвшинд хүрдэг.

хүрсэн компаниудад үйлдвэрлэл өрсөлдөх чадварын гурав дахь түвшин , яг л "дотоодоос дэмжигддэг" болсон. Байгууллагын бусад бүх хэлтэс нь түүнийг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг. Байгууллагыг хөгжүүлэх, бүх удирдлагын тогтолцоо, түүний дотор боловсон хүчний үйлчилгээг байнга сайжруулахад онцгой анхаарал хандуулдаг. Энд бид бүрэн хэмжээний боловсон хүчний үйлчилгээг бий болгох талаар аль хэдийн ярьж байгаа бөгөөд тэдгээрийн гол шинж чанарууд нь дараах байдалтай байна.

A) боловсон хүчний үйлчилгээний чиг үүргийн хүрээ хамгийн өргөн. Түүнээс гадна үйл ажиллагааны уламжлалт чиглэлүүд (нягтлан бодох бүртгэл, хувийн хэрэг хөтлөлт, бүртгэл) нь тэдний ажлын үндсэн агуулгыг тодорхойлдоггүй.

B) ажилтан бүрийг, ялангуяа компанид удаан хугацаагаар ажилласан хүмүүсийг компанийн хувьд үнэ цэнэ гэж үздэг бөгөөд алдагдал (асрах, халах) нь цэвэр эдийн засгийн үүднээс ашиггүй байдаг (зардал). түүний сургалт, ахисан түвшний сургалт, түүний ур чадвар, компанийн бизнесийн онцлогийн талаархи мэдлэг нь маш чухал юм). Тиймээс боловсон хүчний эргэлт хамгийн бага хэмжээнд хүртэл буурдаг.

C) хамгийн түгээмэл менежментийн технологийг тасралтгүй сайжруулахад анхаарлаа хандуулах. Энд зохион байгуулалтыг сайжруулах, хөдөлмөр, удирдлагын тогтолцоог өдөөх нь "боломжийн хүрэлцээ" зарчмаар явагдахаа больсон, харин компанийн соёлын хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг болж байна.

D) боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний систем нь тухайн ажилтны чадавхийг хөгжүүлэх, түүний карьерыг төлөвлөх, байгууллагын ажилтан бүр өөрийн хувийн болон мэргэшлийн чадавхийг хамгийн бүрэн дүүрэн илчлэх боломжийг хангахад чиглэгддэг.

D) байгууллага дахь хүний ​​нөөцийн нэгдсэн чиг үүргийн статус нэмэгддэг. Удирдагч нь зөвхөн компанийн гүйцэтгэх захиралд шууд хариуцлага хүлээгээд зогсохгүй, өмнө нь компанийн бусад удирдах албан тушаалтнуудад тайлагнаж байсан хэд хэдэн чиг үүрэг, холбогдох үйлчилгээг нэгтгэдэг.

Оросын бизнест өрсөлдөх чадварын хоёр дахь түвшинд хүрсэн маш цөөхөн компани байдаг. Тиймээс ирэх үеийн зорилт бол өрсөлдөх чадварын гурав дахь түвшинд хүрэх явдал юм. Орос улсад дэлхийн шилдэг компаниудын адил менежментийг бий болгохыг хичээж, үр дүнтэй удирдлагын тогтолцоог хөгжүүлэх ерөнхий чиглэлийг олж хар.

Гэсэн хэдий ч олон жилийн турш өрсөлдөгчдөөсөө түрүүлж яваа компаниуд байдаг. Эдгээр нь амжилтанд хүрч чадсан компаниуд юм өрсөлдөх чадварын дөрөв дэх түвшин , дэлхийн жишигт нийцсэн үйлдвэрлэлтэй компани. Тэд салбарын шилдэг пүүсүүдийн туршлагыг хуулбарлахыг эрмэлздэггүй, харин одоо байгаа хамгийн хатуу стандартыг давахыг хүсдэг. Тэд өргөн хүрээний чиг үүргийг гүйцэтгэдэг, боловсон хүчний бодлогын бүх талыг хариуцдаг бүрэн хэмжээний нэгдсэн боловсон хүчний үйлчилгээг аль хэдийн бий болгосон. Энд хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэх нь урт хугацааны өрсөлдөх чадварыг хангах хамгийн чухал талуудын нэг гэж үздэг. Дөрөв дэх түвшний боловсон хүчний менежментийн үндсэн шинж чанарууд нь дараахь зүйлүүд юм.

А) менежментийн технологийг сайжруулах нь компанийн үндсэн зорилгод хүрэхийн тулд үр ашгийн хамгийн өндөр стандартад хүрэхэд чиглэгддэг. Хөдөлмөр зохион байгуулалт, урамшууллыг сайжруулах, удирдлагын тогтолцоог өрсөлдөгчдийнхөө бүх шилдэгийг давах чиглэлээр явуулдаг.

B) боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний систем нь бие даасан ажилтны бус харин менежер, мэргэжилтнүүдийн багийн чадавхийг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг. Ажил мэргэжлийн төлөвлөлт, үнэлгээний аргуудтай холбоотой бүх зүйлийг энэ чиглэлийг харгалзан үздэг.

Тэгэхээр байгууллагын өөрчлөлтийг дагаад боловсон хүчний албанд ч өөрчлөлт орж байгааг анзаарч байна. Байгууллагын өрсөлдөх чадварын түвшин өндөр байх тусам боловсон хүчний алба үүнд илүү чухал үүрэг гүйцэтгэж эхэлдэг. Бүхэл бүтэн байгууллагын сайн сайхан байдал нь түүний ажлын үр дүнтэй байдлын түвшингээс хамаарна.

.3 Ажилтныг үнэлэх арга барил

Боловсон хүчний менежментийн шинжлэх ухаанд боловсон хүчний үнэлгээний хоёр хандлагыг ялгаж салгаж болно.

Эхний арга нь уламжлалт бөгөөд хийсэн ажлын үр дүнд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээг агуулдаг. Хоёрдахь арга нь орчин үеийн бөгөөд компанийн хөгжилд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээг агуулдаг.

Боловсон хүчний үнэлгээний уламжлалт арга нь дараахь зорилготой.

компанийн ажилчдыг дэвшүүлэх, эсвэл өөр хэлтэст шилжүүлэх шийдвэр гаргах;

компанийн удирдлага тэдний ажлыг хэрхэн үнэлж байгаа талаар ажилтнуудад мэдээлэх;

компанийн зорилгод хүрэхэд ажилтан бүрийн хувь нэмэр, түүнчлэн бүтцийн нэгжийн оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх;

цалин хөлсний түвшин, нөхцөлтэй холбоотой шийдвэр гаргах;

боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэхтэй холбоотой шийдлүүдийг турших, оношлох.

Уламжлалт арга нь боловсон хүчний гэрчилгээ олгох нь юуны түрүүнд хийсэн ажлын үнэлгээ, ажилтны ажил үүргээ гүйцэтгэх чадварыг тодорхойлох замаар тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг шалгахтай холбоотой байдаг.

Дотоодын болон гадаадын уламжлалт хандлагыг ялгах шаардлагатай. Эдгээр ялгаа нь боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний зорилго, арга, үр дүнд оршдог. Уламжлалт дотоодын арга барил нь голчлон илүү албан ёсны шинж чанартай байсан бөгөөд энэ нь боловсон хүчний тодорхой шийдвэрийг бодит байдлын дараа зөвтгөхийг хүлээн зөвшөөрсөн. Боловсон хүчний баталгаажуулалт, үнэлгээний гадаадын уламжлалт системийг голчлон зорилтын удирдлагын хүрээнд авч үздэг. Ихэвчлэн ийм хяналтын технологи нь дараахь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг агуулдаг.

компанийн эрхэм зорилго, зорилго, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх стратегийг тодорхойлох;

өмнө нь тодорхойлсон компанийн зорилгод үндэслэн байгууллагын ажилтан, менежерүүдийн бие даасан зорилтыг тодорхойлох;

бие даасан зорилгодоо хүрсэн түвшинг үе үе үнэлэх;

ажилчдад сургалт, туслалцаа үзүүлэх;

зорилгодоо амжилттай хүрч, өгсөн үүрэг даалгавраа биелүүлсний төлөө ажилчдын цалин хөлсийг тодорхойлох.

Зорилтуудын уламжлалт удирдлагад суурилсан боловсон хүчний үнэлгээ нь ажил, түүний үр дүнд тавих хяналтыг нэмэгдүүлэх, компанийн зорилгыг ажилчдын бие даасан зорилготой уялдуулах, ажилчдыг салбарын менежерүүдийн субьектив үзэл бодлоор бус бодитойгоор үнэлэх боломжийг олгодог. хүрсэн үр дүнгийн урамшууллыг тодорхойлох, албан тушаал ахих шийдвэр гаргах бодит үндэслэлийг бүрдүүлэх.

Үүний зэрэгцээ барууны олон компанид боловсон хүчний үнэлгээний уламжлалт системийг ашигласан туршлага үр дүнгүй эсвэл бүрэн амжилтгүй болсон. Асуудал нь энэ систем нь нэлээд логик бөгөөд үр дүнгээ өгөх ёстой боловч практикт үргэлж хэрэглэгдэх боломжгүй хэд хэдэн таамаглал дээр суурилдагт оршино.

Нэгдүгээрт, гүйцэтгэлийн үнэлгээний уламжлалт систем нь компанийн гүйцэтгэлийг тухайн компанийн ажилтан бүрийн гүйцэтгэлийн энгийн нийлбэр гэж үздэг.

Орчин үеийн туршлагаас харахад компанийн ажлын үр дүн нь зөвхөн хувь хүний ​​амжилтаас бус ажилчдын хоорондын харилцаа, багаар ажиллах чадвараас шууд хамаардаг. Байгууллагын үр дүнтэй байдлын гол хүчин зүйл болох ажилчдын хоорондын харилцан үйлчлэл нь зорилтын удирдлагын уламжлалт тогтолцооноос салж байна.

Хоёрдугаарт, уламжлалт удирдлагын тогтолцооны хүрээнд эцсийн үр дүнд хүрэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг. Ажилтанд үр дүнд чиглэсэн зорилго тавьж, жишээлбэл, тодорхой хэмжээний орлого олж авах, түүнээс юу шаардаж байгааг тодорхой ойлгосон ажилтан түүнийг хэрэгжүүлэх арга замыг олох болно гэж үздэг.

Гуравдугаарт, зорилтот удирдлагын уламжлалт тогтолцоо нь бие даасан зорилгоо тодорхойлоход ажилчдыг өөрсдөө татан оролцуулдаг. Ажилтнууд ажилдаа маш их хяналт тавихыг хүсдэг бөгөөд энэ хяналтыг хангах нь мэдээжийн хэрэг нэмэлт урамшуулал болно.

Гэвч үнэн хэрэгтээ ажилчид өөрсдөө зорилго тавих нь бүх тохиолдолд үр дүнтэй байдаггүй. Хүний нөөцийн удирдлагын орчин үеийн онол, практикт ажилчдыг хувь хүний ​​зорилго тодорхойлоход татан оролцуулах нь хангалтгүй гэдгийг харуулж байна. Энэ нь ажилтнууд байгууллагын ерөнхий зорилгыг тодорхойлох үйл явцад оролцдоггүйтэй холбоотой бөгөөд үүний үндсэн дээр ажилчдын бие даасан зорилгыг бүрдүүлэх ёстой.

Байгууллагын хөгжилд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээний үйл явц нь ажилчдын мэргэжлийн өсөлт, хөгжилд хувь нэмэр оруулах ёстой бөгөөд зөвхөн өнгөрсөн хугацаанд боловсон хүчний үйл ажиллагааг үнэлэхэд чиглэгдэхгүй. Тэгээд ч энэ үнэлгээг орон тоог цомхотгох үндэслэл гэж үзэх нь буруу. Хэрэв ажилтныг "хүний ​​капитал" гэж үзвэл тухайн байгууллага түүнд хөрөнгө оруулалт хийсэн хөрөнгийг "бичих" нь буруу юм. Байгууллагад оруулсан (бүтээсэн) хүний ​​хөрөнгийн өгөөжийг нэмэгдүүлэх арга замын талаар бодох хэрэгтэй. Ажилтнуудын үнэлгээ, гэрчилгээ олгох орчин үеийн технологи нь юуны түрүүнд энэ хөрөнгийн өгөөжийг нэмэгдүүлэх, эдгээр компанийн нөөцийг оновчтой удирдах арга замыг эрэлхийлэх арга зам юм. Энэ нь үнэлгээ, гэрчилгээжүүлэлт дууссаны дараа ажилчдын ажлын байр үргэлж хэвээр үлдэнэ гэсэн үг биш бөгөөд хамгийн муу тохиолдолд бүх зүйл зөвхөн боловсон хүчний эргэлт, компанид өөр албан тушаал сонгох зэргээр хязгаарлагддаг гэсэн үг биш юм. Гэхдээ өндөр мэргэжлийн боловсон хүчин, сурган хүмүүжүүлэх ажилд ихээхэн хэмжээний нөөцийг зарцуулж болохуйц, тухайн компанид ажиллаж байсан туршлагатай боловсон хүчинд болгоомжтой хандах нь орчин үеийн корпорацийн удирдлагын давамгайлах чиг хандлага болж байна.

Компанийн хөгжилд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээний үйл явц нь илүү үр дүнтэй байдаг. Барууны хамгийн амжилттай компаниуд ажилчдынхаа өмнө илүү хатуу шаардлага, зорилго тавьж, ажилчид болон менежерүүдийнхээ цалин хөлсийг эдгээр зорилгодоо хүрч байгаатай шууд бөгөөд ихээхэн холбодог. Эдгээр компаниудад боловсон хүчний үнэлгээний үйл явц нь компанийн ирээдүй, зөвхөн богино хугацааны төдийгүй урт хугацааны төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд чиглэгддэг.

Дөрөвдүгээрт, боловсон хүчний уламжлалт үнэлгээ нь өнгөрсөн үе рүү чиглэсэн байдаг бол орчин үеийн хандлагаар хөгжүүлэхэд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээ нь ажилтнуудад компанийн хөгжлийн чиг хандлага, зорилго, түүнд хэрхэн хүрэхийг ойлгоход чиглэгддэг. Тиймээс уламжлалт боловсон хүчний үнэлгээнд юу болсныг тодорхойлоход, орчин үеийнх нь яагаад ийм болсон, юуг засах шаардлагатай байгааг онцолж байна.

Байгууллагын хөгжилд чиглэсэн боловсон хүчний үнэлгээний үйл явц нь гурван үндсэн шинж чанарыг агуулдаг.

тэдгээрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих зорилго, стандартыг тогтоох;

хийсэн ажлыг хянах;

ажлыг сайжруулах, компанийг хөгжүүлэх, ажилтан бүрийн энэхүү хөгжилд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх.

Тухайн ажилтан яг юунд хүрэх ёстойг тодорхой ойлгосон тохиолдолд л ажилтны урам зориг, гүйцэтгэл сайжирна.

.4 Орчин үеийн боловсон хүчний үнэлгээний зорилго, зохион байгуулалтын зарчим, зорилго

Боловсон хүчний гэрчилгээжүүлэх ажлыг зохион байгуулж эхлэхээс өмнө боловсон хүчний албаны удирдлага боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний ерөнхий ба тусгай, үндсэн ба туслах (нэмэлт) зорилго, түүнчлэн компанийн техникийн болон зохион байгуулалтын чадавхийг тодорхой ойлгох ёстой.

Боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээ нь компанийн зорилгод хүрэх, стратегийг хэрэгжүүлэх, түүнчлэн удирдлагын үндсэн чиг үүрэгт байгууллагын үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн менежментийн технологи юм.

Үнэлгээний үйл явц нь өөрөө албан ба албан бус байж болно. Ямар ч тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээ нь цалингийн өсөлт, албан тушаал ахих, тушаал дэвших, ажлаас халах, сургах, ажил мэргэжлийн өсөлтөд шууд нөлөөлдөг.

Ажилтнуудыг баталгаажуулах, иж бүрэн үнэлгээ хийх нь орчин үеийн аливаа байгууллагын боловсон хүчний сайн зохион байгуулалттай үйлчилгээний салшгүй хэсэг юм. Энэ бол зах зээлд өрсөлдөх чадвар, тогтвортой байдлын нэг төрлийн шалгуур, баталгаа, удирдлагын чанарын үзүүлэлт нь өнөөгийн өрсөлдөөнд амжилтанд хүрэх хамгийн чухал хүчин зүйл юм. Зохих ёсоор байгуулагдсан боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний систем нь компанийн боловсон хүчний ажлын түвшин, чанарыг илтгэх анхны үзүүлэлт юм.

Барууны орнуудад менежментийн онолын дагуу СЕРТИФИКАТ гэдэг нь ажилтны хөдөлмөрийн гэрээний хугацаа дууссаны дараа хийсэн ажлын үр дүнг дүгнэх, гэрээ хүчинтэй байх хугацааны туршид хийсэн ажлын үр дүнг үнэлэх, зэрэглэлийг тодорхойлох явдал юм. ажилтны албан тушаалд тавигдах шаардлага, хөдөлмөрийн гэрээний үндсэн суурь болсон ажлын байрны тодорхойлолтод нийцэж байгаа эсэх.

Менежментийн шинжлэх ухаанд боловсон хүчний үнэлгээ гэдэг нь ажилтны ажлын үр дүн эсвэл харуулсан ур чадвар, ажлын зорилго (стандарт), зорилго (үр дүн) -ийн дагуу ажил гүйцэтгэх арга барил (сар, улирал, жил) -ийг үе үе үнэлэх систем юм. өгөгдсөн албан тушаал.

Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээ нь харилцан уялдаатай олон зорилгыг хэрэгжүүлэх ёстой.

Байгууллага яагаад боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээ шаардлагатай байгааг ойлгохын тулд баталгаажуулалт, үнэлгээний журмыг хэрэгжүүлэхдээ хэрэгжүүлэх ёстой зорилтуудыг (тоон ба чанарын) тодорхойлох шаардлагатай.

2.5 Ажилтны аттестатчилал, үнэлгээний зорилго

Үндсэн зорилтуудЭнэ:

боловсон хүчний гүйцэтгэлийг тодорхойлох;

гүйцэтгэлээс хамаарч цалин хөлс, урамшууллын өөрчлөлт;

ажилчдын хөгжил;

Нэмэлт зорилгоҮүнд:

ажилтны багтай нийцэж байгаа эсэхийг шалгах;

тухайн албан тушаалд ажиллах, ажиллах урам зоригийг шалгах;

ажилтны карьерын хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлох.

Нийтлэг байдагзорилго:

боловсон хүчний менежментийг сайжруулах, боловсон хүчний ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэх;

хариуцлага, гүйцэтгэлийн сахилга батыг нэмэгдүүлэх.

Тодорхой:

ажилчдын хүрээ, ажлаас халах, цомхотгох албан тушаалын жагсаалтыг тодорхойлох;

байгууллагын ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн уур амьсгалыг сайжруулах.

Ажилтныг цомхотгох хэрэгсэл болгон баталгаажуулалтыг ашиглах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Боловсон хүчний гэрчилгээ, үнэлгээний үндсэн зорилгыг нарийвчлан авч үзье.

Ажилтны гүйцэтгэлийг тодорхойлох.

Боловсон хүчний үнэлгээ нь үр дүнтэй ажилчдыг үр дүнгүй ажилчдаас ялгах боломжийг олгодог. Менежер нь байгууллагын стратегийн зорилгод ямар ажилчид хувь нэмэр оруулж, аль нь тус болохгүй байгааг тодорхойлох чадвартай байх ёстой. Гүйцэтгэлд чиглэсэн байгууллагад "тэнцүүлэх" газар байдаггүй: муу хийгдсэн ажил нь анзаарагдахгүй байх ёсгүй. Тэдэнд өгсөн үүрэг даалгаврыг гүйцэтгэж чадахгүй байгаа ажилтнуудад шаардлагатай туслалцаа үзүүлж, гүйцэтгэлийг нь сайжруулах боломжийг олгох хэрэгтэй. Хэрэв ажилтны гүйцэтгэл нь шаардлагатай шалгуурыг хангаагүй хэвээр байвал түүний эсрэг залруулах арга хэмжээ авах шаардлагатай: шилжүүлэх, албан тушаал бууруулах, онцгой тохиолдолд ажлаас халах. Үр дүнтэй бизнесийн удирдагчид ажлаас халах шаардлагатай бол хэзээ ч эргэлздэггүй. Сайн ажиллахгүй байгаа ажилчдаа авч үлдэх нь сайн ажиллаж байгаа ажилчдад буруу мессежийг илгээнэ. Жишээлбэл, Америкийн Майкрософт компани жил бүр ажилчдынхаа 5 орчим хувийг боловсон хүчний баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн халдаг.

Боловсон хүчний үнэлгээний буруу тогтолцоонд зөөлөн хандах нь урт хугацааны асуудалд "хөтөлдөг". Өндөр үр дүнд хүрсэн ажилчид өөрсдийнхөө ажлыг анзаарч, урамшуулахыг хүсдэг. Ажилчдыг үр дүнтэй ажиллахад нь урамшуулахын тулд хамгийн ирээдүйтэй ажилчдыг тодруулах шаардлагатай бөгөөд тэдний оруулсан хувь нэмрийг харгалзан хөдөлмөрийг нь төлөх ёстой. Цалингийн нэмэгдэл нь ижил байх ёсгүй, гэхдээ тухайн ажилтны хүрсэн үр дүнгээс хамаарч өөр өөр байх ёстой. Цалингийн урамшууллын үр нөлөө нь гүйцэтгэлийг хэрхэн зөв хэмжих, үр дүнтэй, үр ашиггүй ажилчдыг ялгах чадвараас бүрэн хамаарна.

Гүйцэтгэлээс хамааран цалин хөлс, урамшууллын өөрчлөлт.

Ажилтны гүйцэтгэлийг дэмжихийн тулд сайн хийсэн ажлыг урамшуулах ёстой. Байгууллагын стратегийн зорилгод хүрэхэд хамгийн их хувь нэмэр оруулсан ажилтнууд хамгийн их шагнал хүртэх ёстой.

Ажилчдын хөгжил.

Менежерийн үүрэг бол ажилтанд мэргэжлийн өсөлт, хөгжлийг хангахад нь туслах явдал юм. Үүнд хүрэхийн тулд боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалт нь ирээдүйн ололт амжилтад чиглэсэн бүтээлч, динамик үйл явц байх ёстой.

Харамсалтай нь боловсон хүчний үнэлгээ, гэрчилгээ олгох нь олон байгууллагад стратегийн чухал үйл явц юм. Эдгээр нь ирээдүйн гүйцэтгэлийг сайжруулахад чиглэгдэхээсээ илүү өнгөрсөн гүйцэтгэлтэй холбоотой байдаг. Ажилчдын цаашдын хөгжилд анхаарал хандуулахгүй бол боловсон хүчний үнэлгээ нь сөрөг үр дүнд хүргэж болзошгүй тул ажилчид гүйцэтгэлийн үнэлгээг хийсэн ажлын тайлан гэж үзэх болно. Энэ нь ажилтан, менежерүүдийн аттестатчилалд сөргөөр хандах гол шалтгаануудын нэг юм.

3. Боловсон хүчний үнэлгээний технологи

Боловсон хүчний баталгаажуулалтыг тухайн байгууллагын онцлог, уламжлал, менежментийн соёлын онцлогт үндэслэн янз бүрийн аргаар хийж болно. Үнэлгээний системийг сонгох нь дээд удирдлагын чиг үүрэг юм. Энэ нь байгууллагын боловсон хүчний менежментийн түвшингээс ихээхэн хамаардаг: түвшин өндөр байх тусам боловсон хүчнийг үнэлэх бодит шалгуур үзүүлэлт, албан ёсны журам шаардагдах тусам компани эдгээр зорилгод илүү их цаг хугацаа, нөөцийг зарцуулахад бэлэн байдаг.

Үүний дагуу боловсон хүчний үнэлгээг хийж болно хоёр үндсэн чиглэл: ажлын үр дүнг үнэлэх, ажил гүйцэтгэх мэргэжлийн ур чадвар, арга барилын үнэлгээ.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ.

Үнэлгээний хамгийн энгийн бөгөөд үр дүнтэй аргуудын нэг бол ажлын эцсийн үр дүнг үнэлэх явдал юм. Юуны өмнө энэ нь гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээ, ажилтны хүлээн авсан орлогын хэмжээ, үйлчилсэн үйлчлүүлэгчдийн тоо зэрэг үзүүлэлтүүдэд хамаарна.

Хөдөлмөрийн үр дүнг үнэлэх нь ажилтны гүйцэтгэлийг хэлтэс, байгууллагын гүйцэтгэлтэй шууд "холбох" боломжийг олгодог. Дүрмээр бол ажлын үр дүнг тодорхойлох нь тийм ч хэцүү биш бөгөөд ямар ч субъектив шинж чанартай байдаггүй. Хэрэв ажилтны бизнесийн чанарыг үнэлэхдээ үнэлгээг хийсэн менежер өөрийн хувийн, субъектив дүгнэлтээс хамаарч чадвал, жишээлбэл, борлуулсан бүтээгдэхүүний тоог үнэлэхдээ хийсэн ажлын тайлангаа өөрөө ярих болно.

Ажил гүйцэтгэх мэргэжлийн ур чадвар, арга барилын үнэлгээ.

Дүрмээр бол олж авсан үр дүнд үндэслэн ажлыг үнэлдэг. Гэхдээ зөвхөн ажлын үр дүнд найдах эсвэл зөвхөн түүнд найдах нь бодитой зүйл биш юм. Зорилгодоо хүрэхэд ажилтан бүрийн оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх шаардлагатай, жишээлбэл. тэр асуудлыг хэрхэн шийдэж байгааг тодорхойлох. Ажлыг гүйцэтгэх арга барил, тодорхой ур чадварын түвшинг үнэлэх, энэ чиглэлээр гүйцэтгэлийн стандартыг тогтоох шаардлагатай. Хүний нөөцийн удирдлагын онолд ийм ур чадварыг тодорхойлоход “чадвар” гэсэн нэр томъёог ашигладаг. Бүр тодруулбал чадамж гэдэг нь тухайн ажлыг хүлээн зөвшөөрөгдсөн эсвэл өндөр түвшинд гүйцэтгэх, үнэлж буй хугацаанд зорилгодоо амжилттай хүрэхэд шаардагдах ажлын зан байдал, хандлага, мэдлэг, ур чадвар юм.

Ур чадварын түвшинг үнэлэх хамгийн том асуудал бол субъектив байдал юм. Нэгдүгээрт, хүн бүр юуг "сайн", "муу" гэж өөр өөр ойлголттой байж болно, эсвэл ажил хийхэд ямар арга барил нь үр дүнтэй, юу нь үр дүнгүй болох талаар өөр өөр ойлголттой байж болно. Хоёрдугаарт, ижил ажилтныг үнэлэхдээ зарим нь тухайн ажилтан өөрт нь өгсөн даалгаврыг шийдвэрлэх оновчтой арга барилыг харуулсан гэдэгт итгэх болно, нөгөө хэсэг нь ажилтан маш муу ажиллаж, түүнд өгсөн даалгаврыг шийдвэрлэхдээ огт буруу хандлага ашигласан гэж үзэх болно. Хэрэв эдгээр асуудлыг анхааралгүй орхивол ур чадвар, ажлын арга барилыг үнэлэх үр нөлөө бараг тэг болж буурах болно.

Орчин үеийн онол, практик нь нэлээд үр дүнтэй боловч үргэлж мэдэгддэггүй, Орост бага хэрэглэгддэг, тавьсан асуудлуудын шийдлүүдийг санал болгодог. Нэгдүгээрт, үнэлгээ хийхээс өмнө ажил гүйцэтгэх үр дүнтэй, үр дүнгүй хандлага эсвэл аливаа ур чадварын түвшинг урьдчилан тодорхойлдог (дүрмээр бол үүнийг тусгай шинжээчийн комисс хийдэг). Өөрөөр хэлбэл, ажлын үр дүнтэй, үр дүнгүй зан үйлийн хэв маягийг тодорхойлдог. Хоёрдугаарт, үнэлгээг үнэлэгчийн дүгнэлтэд үндэслэдэггүй, харин сайн эсвэл муу гүйцэтгэлийн нотолгоонд үндэслэн, эсвэл бүр тодруулбал, тухайн ажилтны үнэлгээний хугацаанд үзүүлсэн ажлын зан үйлийн жишээн дээр үндэслэн үнэлдэг. Тиймээс аливаа үнэлгээ үндэслэлтэй, бодит жишээн дээр тулгуурласан байх ёстой.

Ур чадвар эзэмшсэн эсэх, ажил гүйцэтгэх арга барилыг үнэлэх нь ажлын эцсийн үр дүнг үнэлэхээс өөр үндсэн давуу талтай бөгөөд энэ нь үргэлж боломжгүй, тохиромжтой байдаггүй. Эцсийн үр дүнг хэмжих, ажиглахад хялбар байсан ч тэдний үнэлгээ нь яагаад тодорхой үр дүнд хүрсэнийг тодорхойлохгүй. Өөрөөр хэлбэл, хэрэв ажилтан үнэлэгдсэн үзүүлэлтийнхээ төлөвлөсөн үнэ цэнэд хүрч чадаагүй бол яагаад ийм зүйл болсон, энэ ажилтан ажилдаа яг юуг сайжруулах шаардлагатай байгаа нь тодорхойгүй байна. Үүний зэрэгцээ ажил гүйцэтгэх ур чадвар, арга барилыг үнэлэх нь тодорхой үр дүнд хүрэх шалтгааныг онцолж, улмаар боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, сургах чиглэлийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Орчин үеийн үнэлгээний технологи нь харилцан уялдаатай олон хүчин зүйлийн үйл ажиллагааг харгалзан үзсэн системчилсэн аргад суурилдаг.

3.1 Ажилтны ажлын талаар мэдээлэл авах арга

Мэдээлэл олж авах аргуудыг авч үзэхдээ энд гол зүйл бол ажилчдыг янз бүрийн өнцгөөс үнэлэх мэдээлэл, тухайлбал: ажиглалт, үнэлэгдсэн ажилтны хамт ажиллагсдаас авсан мэдээлэл, хэрэглэгчдээс хүлээн авсан мэдээлэл, тайланг олж авах явдал гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Ажиглалт.

Энэ арга нь компанийн ажилтнуудын гүйцэтгэлийн талаарх мэдээллийг олж авах хамгийн найдвартай арга боловч хэрэглэхэд хамгийн хэцүү арга юм. Түүгээр ч барахгүй хүндрэл нь зөвхөн үнэлж буй ажилтны үйлдлийг буруу ойлгох боломжоос үүдэлтэй биш юм. Гүйцэтгэлийн ажиглалтын аргыг ашиглахад тулгардаг хамгийн том асуудал бол үнэлгээчдэд доод албан тушаалтан хэрхэн ажиллаж байгааг байнга ажиглах цаг хомс байдаг. Гэхдээ менежер өөрөө ажилчдынхаа ажлыг хянадаг тул энэ арга нь хамгийн найдвартай аргуудын нэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үнэлгээч нь сайн (эсвэл муу) гүйцэтгэлийн талаарх мэдээллийг ихэвчлэн цуурхал, үл ойлголцлын үндсэн дээр гуравдагч этгээдээс бус шууд хүлээн авдаг.

Энэ аргын сөрөг талууд нь ажлын үнэлгээг гажуудуулж эсвэл нэг талыг барьсан байж болно. Үүнээс зайлсхийхийн тулд боловсон хүчний ажлыг зөвхөн бодит баримт дээр үндэслэн үнэлэх шаардлагатай. Үнэлгээг тодорхойлохдоо ажилтны ажлын зөв, буруу зан үйлийн тодорхой жишээнүүдээр зөвтгөх.

Ажлын хамт олны мэдээлэл.

Өдөр бүр хамт ажилладаг нэг хэлтсийн ажилтнууд эсвэл нэг багийн гишүүд бие биенийхээ ажлын талаар шууд удирдагчаасаа илүү мэдээлэлтэй байх хандлагатай байдаг. Энэ нь ажилтны үйлчлүүлэгчидтэй хийсэн ажил, ажлын баг болон компанийн бусад хэлтэстэй харилцах харилцааны талаархи мэдээлэл юм. Энэ аргыг ашигласнаар менежер нь эхлээд харахад үл үзэгдэх асуудлууд, компанийн зорилгод хүрэхэд саад болж буй саад бэрхшээлийг илрүүлэхэд тусалдаг. Хамтран ажиллагсдынхаа гүйцэтгэлийн талаархи ажилчдын санал бодол нь өрөөсгөл, үл ойлголцолд үндэслэсэн байж болох тул ажилчид ажил хийхдээ зөв, буруу хандлагын нотлох баримт, жишээг гаргаж өгөх ёстой.

Хэрэглэгчийн мэдээлэл.

Бодит мэдээлэл олж авахын тулд ажлыг зөвхөн гүйцэтгэж буй ажилтны үүднээс төдийгүй хэрэглэгчийн үүднээс үнэлэх шаардлагатай. Түүнээс гадна хэрэглэгчийг зөвхөн компанийн үйлчлүүлэгчид (гадаад хэрэглэгчид) төдийгүй боловсон хүчин (дотоод хэрэглэгчид) гэж ойлгодог. Компанийн дотоод хэрэглэгчдийн дунд судалгаа, санал асуулга явуулснаар ажилчдын хооронд үүссэн асуудлын талаар мэдээлэл өгнө. Ийм судалгааг зарим ажилчдын ажлын явцад тулгарч буй ажлын талаархи асуултуудыг агуулсан асуулгын хуудсыг ашиглан хийж болно.

Компанийн үйлчлүүлэгчдээс санал асуулга авахын тулд та үзүүлж буй үйлчилгээний чанарын талаархи хэд хэдэн асуултанд хариулах тусгай асуулгын хуудсыг ашиглаж болно. Компанийн ажилчдаас ялгаатай нь үйлчлүүлэгчид асуулга бөглөх шаардлагагүй. Тиймээс бүх асуултууд тодорхой байх ёстой бөгөөд тэдгээрийн тоо их байх ёсгүй. Судалгаанд энэ аргыг ашиглах нь хязгаарлагдмал боловч үйлчлүүлэгчдээс хүлээн авсан мэдээлэл нь ажилчдын санал, зарим тохиолдолд менежерийн саналаас илүү чухал байдаг.

Компанийн ажилтнуудын гүйцэтгэлийн талаархи мэдээллийн чухал эх сурвалж бол үйлчлүүлэгчдээс ирсэн гомдол юм. Жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдээс ирсэн гомдлын хамгийн бага тоо (эсвэл байхгүй) нь гүйцэтгэлийн шалгуур болж болно. Нэмж дурдахад энэхүү мэдээллийн тусламжтайгаар та үйлчлүүлэгчидтэй ажиллахад гарсан алдааны талаар олж мэдэх, тэдгээрийг арилгах арга хэмжээ авах боломжтой.

Тайлангууд.

Мэдээлэл олж авах энэ арга нь юуны түрүүнд ажлын бодит үр дүн, ажилтны бие даасан зорилгод хүрэх түвшинг тодорхойлоход зайлшгүй шаардлагатай. Мэдээллийн эх сурвалж нь зөвхөн санхүүгийн тайлан төдийгүй бусад аль ч мэдээлэл байж болно, жишээлбэл, хийсэн гүйлгээний тоо, борлуулсан бүтээгдэхүүний тайлан (биет байдлаар). Ийм мэдээлэлд үндэслэн олж авсан тооцоолол нь ажилтнуудын гүйцэтгэлд үндэслэн урамшуулал, цалингийн өөрчлөлтийг тооцоход хамгийн тохиромжтой. Нөгөөтэйгүүр, компани (эсвэл хэлтэс) ​​-ийн гүйцэтгэлийн тайлангаас олж авсан мэдээлэл нь зорилгодоо хүрч чадаагүй шалтгааны талаар бага зэрэг хэлдэг бөгөөд зөвхөн энэ баримтыг тэмдэглэдэг. Тиймээс энэ мэдээллийг боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, сургах чиглэлийг тодорхойлоход ашиглахад хэцүү байдаг.

3.2 Байгууллагын боловсон хүчнийг үнэлэх арга

Ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэх системийг сонгохдоо байгууллагын зорилго, үнэлгээний шууд зорилт (жишээлбэл, боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, сургах, цалин хөлсний өөрчлөлт) -ийг сонгох шаардлагатай. Сонгосон үнэлгээний систем нь байгууллагын соёлд нийцсэн байх ёстой.

Та сонгож болно гурван бүлэг арга: ерөнхий аргууд; ажлын зан үйлийн үнэлгээ; хөдөлмөрийн үр дүнгийн үнэлгээ.

Байгууллагын боловсон хүчнийг үнэлэх ерөнхий аргуудыг нарийвчлан авч үзье.

Ерөнхий аргууд.

Бичгийн шинж чанарын арга- боловсон хүчний үнэлгээний хамгийн энгийн аргуудын нэг. Менежер нь доод албан тушаалтны ажлыг өөрийн үгээр тайлбарлах замаар түүний ажлыг үнэлж болно. Ийм үнэлгээг ажилтны ажлын үр дүн (орлого, борлуулсан бүтээгдэхүүний хэмжээ, чанар), бизнесийн чанар, тодорхой ажил үүргээ гүйцэтгэх хандлагад өгч болно. Үнэлгээч нь ажилтны хөгжлийн талаар зөвлөмж гаргаж болно.

Бичгийн шинж чанарын аргын үнэлгээний маягтын жишээг Хавсралт 1-д үзүүлэв.

Хүрээлэн буй- хамгийн эртний бөгөөд хамгийн энгийн, техникийн үүднээс авч үзвэл боловсон хүчний үнэлгээний арга. Энэ аргын дагуу ажилчдын гүйцэтгэлийг харьцуулж, үнэлгээний менежер нь бүх доод албан тушаалтнуудаа хамгийн сайнаас хамгийн муу хүртэл эрэмбэлдэг. Энэ арга нь тэрээр доод албан тушаалтнуудын ажлын хариуцлагыг бүрэн ойлгож, нийтлэг хүчин зүйл дээр үндэслэн гүйцэтгэлийг нэгэн зэрэг харьцуулж чаддаг гэж үздэг. Энэ аргыг ашиглахад хялбар байдал нь хуурамч юм.

Цөөн тооны ажилтны ажлын хариуцлага бараг ижил байх тохиолдолд үнэлгээ өгөхөд зэрэглэл нь тохиромжтой. Гэсэн хэдий ч энэ тохиолдолд боловсон хүчний үнэлгээнд зэрэглэл ашиглах нь маш субъектив хандлага бөгөөд дундаж үр дүнтэй ажилчдыг үнэлэхэд ихээхэн бэрхшээл учруулж болзошгүй юм.

Зэрэглэл.

Зэрэглэлийн систем нь хөдөлмөрийн үр ашгийн тодорхой түвшнийг өгдөг, жишээлбэл, өндөр үр дүнтэй, үр ашигтай, хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц, үр дүнгүй, хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Үнэлгээнд хамрагдсан ажилтан бүрийн ажлын үр дүнг түвшин тус бүрийн тодорхойлолттой харьцуулж, дараа нь ажилтанд түүний ажлыг хамгийн сайн тодорхойлсон түвшинг онооно.

Энэ системийг урьдчилан хуваарилах замаар сайжруулж болно, i.e. Түвшин бүрийн хувьд ажилчдын зохих хувь хэмжээг урьдчилан тодорхойлдог. Энэ аргыг "заасан түгээлтийн арга" гэж нэрлэдэг.

Менежерүүд доод албан тушаалтнуудаа хэт үнэлж, дутуу үнэлдэг, мөн доод албан тушаалтан тус бүрдээ дундаж үнэлгээ өгөх зэрэг асуудлыг даван туулдаг учраас энэ аргыг хэрэглэхэд маш хүчтэй аргументууд бий. Түүгээр ч зогсохгүй энэхүү технологи нь менежерүүдийг боловсон хүчний үнэлгээний үйл явцыг нухацтай авч үзэхийг шаарддаг бөгөөд энэ нь ажлаа сайн хийдэг болон шаардлагатай шалгуурыг хангаагүй ажилтнуудыг тодорхойлох магадлалыг ихээхэн нэмэгдүүлдэг.

Гэсэн хэдий ч гүйцэтгэлийн түвшингээр урьдчилан тодорхойлсон хуваарилах технологи нь байгууллагын дотор эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Хэрэв энэ технологийг буруу ашиглавал өрсөлдөөн нэмэгдэж, итгэлцэл алдагдаж, багийн ажлын уур амьсгал муудаж болно. Нөгөөтэйгүүр, үр ашгийн түвшинг тодорхойлох үнэмлэхүй стандартууд нь баг доторх өрсөлдөөнийг нэмэгдүүлэхгүйгээр ажилтнуудад тодорхой зорилтуудыг тавьдаг. аргыг хэрэглэх нөхцөлийг үнэлэх шаардлагатай хэвээр байна.

Үнэлгээний (эсвэл график) масштаб- боловсон хүчний үнэлгээний орчин үеийн хамгийн түгээмэл аргуудын нэг. Үнэлгээний хуваарь нь ажил, ур чадварын гүйцэтгэлийн янз бүрийн түвшинг тодорхойлж, эдгээр түвшин бүрт тодорхой оноо өгдөг. Ер нь менежер тодорхой шалгуур бүрийн хувьд хэд хэдэн (ихэвчлэн 5-10) түвшний аль нэгийг сонгож болно. Зарчмын хувьд үнэлгээний хуваарийн үнэлгээний шалгуур нь ямар ч байж болно. Энэ аргыг ашиглан та ажилчдын үр дүн, бие даасан зорилгодоо хүрсэн байдал, түүнчлэн ажилтны аливаа ур чадвар, бизнесийн чанарыг эзэмшсэн түвшинг үнэлэх боломжтой. Үнэлгээний хуваарийн жишээг Хавсралт 2-т үзүүлэв.

Энэ арга нь янз бүрийн ажилчдыг үнэлэх нэгдсэн арга барилыг (нийтлэг хэмжүүр дээр үндэслэсэн) санал болгодог бөгөөд ингэснээр байгууллагын бүх хэлтэс дэх боловсон хүчнийг үнэлэх нэг үндэс суурийг бий болгодог. Нэмж дурдахад үнэлгээний хуваарийн аргыг хэрэглэхэд тун хялбар бөгөөд үнэлгээний менежерээс их хүчин чармайлт, их хэмжээний санхүүгийн болон цаг хугацааны зардал шаарддаггүй.

Энэ аргыг ашиглахад тулгардаг гол асуудал бол тооцооллыг сонгоход тодорхой бус байдал юм. Жишээлбэл, 3 ("зөвшөөрөх боломжтой") эсвэл 5 ("маш сайн") гэсэн үнэлгээ нь юу гэсэн үг вэ? Тэдгээрийн хооронд ямар ялгаа байдаг вэ, нэг буюу өөр үнэлгээг сонгохдоо юунд үндэслэх ёстой вэ? Ийм асуултаас зайлсхийхийн тулд үнэлгээний хуваарийн аргыг бие даан ашиглахгүй, харин үр ашгийн янз бүрийн түвшинг илүү нарийвчлалтай тодорхойлох, ялгах боломжийг олгодог бусад үнэлгээний аргуудтай хослуулан хэрэглэх нь зүйтэй.

.3 Ажилтныг үе үе үнэлэх үйл ажиллагааг зохион байгуулах

Ажилтныг үе үе үнэлэх (гэрчилгээжүүлэх) үйл явц нь компанийн зорилгод амжилттай хүрэхэд үйлчилдэг. Энэ нь компанийн бизнес төлөвлөгөөг ажилчдынхаа ажил, хөгжлийн төлөвлөгөөтэй холбох боломжийг олгодог. Үнэлгээний үйл явцын үргэлжлэх хугацаа (боловсон хүчний үнэлгээний мөчлөг) нь ихэвчлэн 1 жил байдаг ч энэ нь илүү урт (18 сар хүртэл) байж болно. Тогтмол үнэлгээний үйл явц нь мөчлөгийн үйл явц, i.e. Үнэлгээний мөчлөг дуусахад процесс дахин давтагдана.

Гэрчилгээжүүлэхэд тавигдах чухал шаардлага бол энэ ажлыг зохион байгуулах үе шатуудыг чанд дагаж мөрдөх явдал юм. Баталгаажуулалтын журмын нарийн төвөгтэй байдал, чанар нь боловсон хүчний үйлчилгээний мэргэжилтнүүдийн гэрчилгээ олгох статус, мэргэшил, туршлагатай тохирч байх ёстой. Тийм ч учраас боловсон хүчинтэй ажиллах практикт анхнаасаа нарийн төвөгтэй схем, журмыг нэвтрүүлж байгаа нь үндэслэлгүй юм. Гэрчилгээжүүлэх эхний алхамууд нь байгууллагын ажилтнуудад ойлгомжтой, энгийн байх ёстой бөгөөд бүтцийн хэлтсийн дарга, хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдэд ашиглахад хялбар байх ёстой.

Боловсон хүчний менежментийн үр ашгийг эрс нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн ажилчдын гэрчилгээ, үнэлгээний цогц тогтолцоог бий болгох хамгийн тохиромжтой үе шатууд нь дор хаяж дараахь зүйлүүд юм.

) аж ахуйн нэгжийн ажилчдын бизнесийн болон хувийн чанарыг шалгахын тулд ярилцлага (ярилцлага), асуулга (тусгайлан боловсруулсан маягт бөглөх) дээр үндэслэн ажилтнуудын үе үе (жилд 2 удаа) гэрчилгээ олгох (үнэлгээ) нэвтрүүлэх. Үе шат үргэлжлэх хугацаа: 1 - 2 жил;

) Үнэлгээ, баталгаажуулалтын бодитой байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд энэ албан тушаалд ажилтны ажлын бусад үр дүн, нийцлийн түвшинг нэмэгдүүлэхийн тулд жилд нэгээс илүүгүй удаа ашигладаг гэрчилгээжүүлэлт, үнэлгээний хуудасны системээр ярилцлага, асуулга хийх. түүний ажлын шаардлага. Үе шат үргэлжлэх хугацаа: 2 - 3 жил;

) аж ахуйн нэгжийн ажилтан бүрийн өөрийн бүтцийн нэгж, байгууллагын ажлын үр дүнд оруулсан хувь нэмрийг хамгийн бодитой үнэлдэг зорилгод суурилсан боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд шилжих. Шатны үргэлжлэх хугацаа: дор хаяж 2 жил;

Тиймээс орчин үеийн менежментийн шинжлэх ухааны шаардлагад суурилсан боловсон хүчнийг иж бүрэн үнэлгээ, гэрчилгээжүүлэх бүрэн тогтолцоонд шилжихэд нийт 5 жилээс бага хугацаа шаардагдахгүй.

Баталгаажуулалтыг зохион байгуулах, явуулах журам нь тодорхой жор шаарддаг: баталгаажуулалтын технологийг баталгаажуулах хугацаа (давтамж), түүний хэлбэр (журам), баталгаажуулалтын үйл ажиллагааг боловсруулах, хэрэгжүүлэх хариуцлагын бүсүүдийн хуваарилалт, гэрчилгээжүүлэх журмыг хэрэгжүүлэх журам. баталгаажуулалтын үр дүн (үр дүн).

Боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалтын тогтолцоог нэвтрүүлэхээс өмнө урьдчилсан шатыг хийх ёстой бөгөөд түүний агуулга нь дараах байдалтай байна: байгууллагын дээд удирдлага тусгай тушаалаар бүтцийн хэлтсийн дарга, аж ахуйн нэгжийн ажилчдад энэ тухай мэдэгдэх ёстой. боловсон хүчнийг баталгаажуулах хугацаа, зорилго, энэ нь ямар зорилго, зорилт дэвшүүлж, байгууллагын хувьд бүхэлдээ болон ажилтан бүрийн хувьд ямар дүгнэлт өгөх вэ.

Удирдлага нь дараахь зүйлийг эзэмшсэн байх ёстой.

гэрчилгээжүүлэх арга зүйн дэмжлэгийг хэн бэлтгэхийг зарлах, i.e. зорилго, зорилт, баталгаажуулалтын журам гэх мэтийг боловсруулах.

баталгаажуулалт эхлэхээс өмнө боловсруулах ёстой баримт бичгийн жагсаалтыг тодорхойлох;

анхны баталгаажуулалтын ойролцоо хугацаа, гэрчилгээжүүлэх бүх оролцогчид баталгаажуулалтын журам, баримт бичигтэй танилцаж, үндэслэлтэй санал, санал гаргах ёстой хугацааг тодорхойлох.

3.4 Ажилтныг үе үе үнэлэх үе шатууд

Ажилтныг үе үе үнэлэх үйл явц нь дараахь зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулах зорилготой.

*Байгууллагын ажилчдын ойрын хугацаанд хийх бие даасан ажлын төлөвлөгөөг тодорхойлох;

*Ажлын төлөвлөгөөний хүрээнд ажилтантай харилцан тохиролцож хувь хүний ​​үндсэн зорилго, зорилтыг тогтоох;

*Бяцхан ярилцлага болон илүү албан ёсны завсрын үнэлгээний ярилцлагаар өгсөн үүрэг даалгаврыг биелүүлэх ахиц дэвшлийг хянах;

*Ажилтны гүйцэтгэлийг үнэлэх, ажилчдын гүйцэтгэлийг сайжруулахад шаардлагатай хувь хүний ​​сургалтын хэрэгцээг тодорхойлох;

*Үнэлгээчин, үнэлгээчний ажлын харилцааг сайжруулах;

*Ажилтны ажлын үр дүн, компанийн зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмрээс хамааран цалингийн хэмжээг тогтоох, цалингийн өөрчлөлт.

Ажилтныг үе үе үнэлэх үндсэн үе шатууд:

Ажлын төлөвлөлт;

зорилго тавих, үнэлгээний шалгуур, үнэлгээг боловсруулах;

бие даасан зорилтот үзүүлэлтүүдийн систем;

үйл ажиллагааны төлөвлөгөө;

гол зорилго, ур чадварыг тодорхойлох;

завсрын ярилцлага эсвэл мини ярилцлага;

үнэлгээний ярилцлага;

үнэлгээний тодорхойлолт;

ажлын төлөвлөлт.

Үе үе боловсон хүчний үнэлгээний мөчлөг нь ажилтан, менежер бүрийн ойрын хугацаанд хийх ажлын төлөвлөгөөг тодорхойлж, хэлэлцэхээс эхэлдэг. Энэхүү хэлэлцүүлгийн гол зорилго нь ирэх оны хувь хүний ​​гол зорилго, зорилтууд болон ач холбогдол багатай цөөн тооны зорилтуудыг тодорхойлсон ажлын төлөвлөгөө гаргах явдал юм.

Компанийн ажилтнуудын гүйцэтгэлийн үнэлгээг эдгээр үр дүнд хүрэхэд нөлөөлдөг шууд үнэлгээ (эсвэл хөдөлмөрийн үр дүнгийн үнэлгээ) ба шууд бус үнэлгээ (эсвэл чанарт суурилсан ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээ) ашиглан хийдэг. Үнэлгээ нь бие биенээ нөхөж, өөр өөр зорилготой.

Шууд үнэлгээний бүлэгт зорилгодоо хүрэх үнэлгээ, ажилтны байгууллага, хэлтсийн үйл ажиллагаанд оруулсан хувь нэмрийн түвшний үнэлгээ орно. Хэрэв зорилгыг дангаар нь нарийн тодорхойлсон бол хувь нэмрийн түвшинг үнэлэх тодорхойлолтыг гүйцэтгэгч тус бүрд бус харин ажилчдын ажлын бүлгүүдэд зориулж боловсруулдаг.

Шууд бус үнэлгээ нь ажилтны өөрөө, түүний мэргэжлийн ур чадвар, чадвар, мэдлэгийг тодорхойлдог хүчин зүйлүүдтэй холбоотой байдаг. Эдгээр шинж чанарууд нь ажилтны гүйцэтгэлтэй холбоотой байдаг функциональ хамаарал.

Шууд ба шууд бус үнэлгээг боловсон хүчинтэй ажиллахад өөр өөр зорилгод нийцсэн ерөнхий үнэлгээний системийн элемент болгон ашигладаг.

Зорилтоор удирдлагыг хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй хамгийн том бэрхшээл бол зорилтот шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог нарийн тодорхойлох явдал юм. Дараа нь үнэлгээний үйл явц нь бодит үр дүнг үнэлгээний хугацаа эхлэхээс өмнө тогтоосон үр дүнтэй харьцуулах маш энгийн үйлдэл болгон бууруулна.

Түүнчлэн боловсон хүчний үнэлгээ нь хувь хүний ​​хариуцлага, менежерүүдийг урамшуулах хатуу тогтолцоонд суурилсан боловсон хүчний менежментийн уламжлалт механизмыг бэхжүүлдэг. Энэ нь байгууллагын ажилтан бүрийн чадавхийг дээд зэргээр нэмэгдүүлэх боломжийг танд олгоно.

Үр дүнг үнэлэх маягтуудыг сонгох. Үр дүнгийн үнэлгээ, i.e. Зорилгодоо хүрэх ажилтны бодит үнэлгээ нь бодит үр дүнг тухайн түвшинтэй харьцуулахаас бүрдэнэ.

Ийм харьцуулалт хийсний дараа менежер авч үзэж буй хугацаанд үнэлэгдсэн ажилтны ажлын үр дүнгийн ерөнхий үнэлгээг тодорхойлоход хэцүү биш юм. Энэ тохиолдолд нэг буюу өөр зорилго нь ач холбогдлын хувьд арай өөр байдаг тул үнэлгээ нь арифметик дунджаас бага зэрэг хазайж болно. Нэмж дурдахад менежер нь үр дүнд нь нөлөөлж, үнэлэгдсэн ажилтны хяналтаас гадуур байсан онцгой гадаад нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх боломжтой. Ийм тохиолдолд эдгээр нөхцөл байдлыг тайлбарын хэсэгт дэлгэрэнгүй тайлбарлах ёстой.

Үнэлгээний маягтыг сонгох шалгуур. Үнэлгээний шалгуурыг боловсруулах гэдэг нь тухайн ажилтны үйл ажиллагаанд хэрхэн нөлөөлж, тодорхой хугацаанд түүний үр дүнд нөлөөлсөн гэсэн үүднээс зорилгодоо хүрэхэд нөлөөлсөн хүчин зүйлсийн тогтолцоог сонгох үйл явц юм. Түүнээс гадна ажилтны чадвар (боломж) биш, харин үнэлгээний явцад авч үзсэн мэргэжлийн чанаруудын бодит илрэлийг үнэлдэг.

Тодорхой албан тушаал эсвэл ижил нэртэй бүлэг албан тушаалд хамгийн чухал бөгөөд хамгийн тохиромжтой шалгуурыг сонгох хэрэгтэй.

Хүчин зүйлийн систем нь гурван үндсэн бүлгээс бүрдэнэ.

Техникийн мэдлэг, ур чадвар;

Асуудлыг шийдвэрлэх чадвар;

Удирдлагын ур чадвар (эсвэл удирдлагын хариуцлага байхгүй тохиолдолд хүмүүстэй харилцах чадвар)

Техникийн мэдлэг, ур чадвар гэдэг нь тухайн ажилтан шууд хариуцах чиглэлээр тодорхой хэмжээний мэдлэгтэй байхыг хэлнэ.

Асуудлыг шийдвэрлэх ур чадвар гэдэг нь асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд ажилтан ямар өгөгдөл шаардлагатайг тодорхойлох, тэдгээрийн эх сурвалжийг тодорхойлох, үүн дээр үндэслэн логик дүгнэлтэд хүрэх чадварыг хэлнэ. Үндсэн бүлгүүд бүрийг хамгийн энгийн хэлбэрээр нэг үнэлгээгээр үнэлж болох боловч ихэнх тохиолдолд үндсэн бүлгүүдийн хүрээнд илүү ач холбогдолтой дүн шинжилгээ хийдэг гэж үздэг.

Хүчин зүйлийн тогтолцоог боловсруулах ажлыг хүний ​​​​нөөцийн мэргэжилтнүүд энэхүү мэргэжлийн бүлгийн албан тушаалд харьяалагддаг менежерүүдтэй шууд харьцах замаар хийх ёстой.

Удирдлагын ур чадварыг "харилцааны ур чадвар", "хүчин чармайлтыг зохицуулах", "төлөөлөх" гэж тодорхойлж болно. “Дад албан тушаалтныг харгалзан үзэх” нь удирдагчдын шинж чанартай адил тэд үр дүнтэй удирдагчийн мэдлэг, ур чадварын салшгүй хэсэг юм.

Дүгнэлт

30-50 хүнтэй компанийн боловсон хүчнийг (мянган мянган ажилтантай корпорациудыг дурдахгүй) үнэлэх нь нэлээд төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан үйл явц байж болно. Энэ нь зөвхөн ажилтан бүрийн үнэлгээний багцад дүн шинжилгээ хийх, шаардлагатай бүх үнэлгээний баримт бичгийг бүрдүүлэх техникийн нарийн төвөгтэй байдлаас болж тохиолддоггүй. Ажилтнуудын үнэлгээний янз бүрийн хувилбаруудыг "гараар" тооцоолох нь бараг боломжгүй юм, жишээлбэл. үнэлгээний үзүүлэлтүүдийн жингийн коэффициентүүдийн өөр өөр утгатай компанийн ажилчдын нэгдсэн үнэлгээг тодорхойлох, гэхдээ удирдлагын шийдвэр гаргахад ийм даалгавар чухал байдаг.

Техникийн бүхий л бэрхшээлийг даван туулах компьютерийн зохих программгүй бол боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалт нь үр дүнтэй менежментийн технологи биш харин түүнд зарцуулсан хүчин чармайлт, цаг хугацааг нөхдөггүй ердийн, албан ёсны журам болж хувирах нь ойлгомжтой. . Ажилтнуудын үнэлгээнд тулгарч буй асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэхийн тулд хөтөлбөр нь дараахь боломжийг хангах ёстой.

компанийн үйл ажиллагааны онцлогт тохируулан үнэлэгдсэн шалгуур үзүүлэлтүүдийн системийг уян хатан тохируулах;

үнэлгээний баримт бичгийг автоматаар бэлтгэх;

үнэлэгдсэн үзүүлэлтүүдийн жингийн янз бүрийн коэффициентийг тодорхойлох.

Баруунд олон тооны компьютерийн фирмүүд болон зөвлөх компаниуд боловсон хүчний үнэлгээг автоматжуулах бүх төрлийн програм хангамжийн бүтээгдэхүүнийг санал болгодог.

Одоогийн байдлаар Орос улсад боловсон хүчний үнэлгээний програм хангамж дутагдалтай төдийгүй хүний ​​​​нөөцийн менежментийн чиглэлээр удирдлагын шийдвэр гаргахад туслах компьютерийн программ бүрэн дутагдалтай байна. "1С - боловсон хүчин", "BOSS - боловсон хүчний менежер" гэх мэт хөтөлбөрүүд. үнэндээ тэд цэвэр нягтлан бодох бүртгэл, хууль эрх зүйн асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг болохоос менежментийн асуудал биш. Энэ асуудлын боломжит шалтгаан нь үйлдвэрлэлийн дараах нийгэмд аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадвар, үйлдвэрлэлийн хамгийн чухал хүчин зүйл болох хүний ​​капиталын ач холбогдлыг манай улсад хэт дутуу үнэлж байгаа явдал юм.

Дотоодын практикт боловсон хүчний үнэлгээг автоматжуулах цөөн хэдэн хэрэгслийн нэг бол "TOR - Consultant" зөвлөх компанийн боловсруулсан "Боловсон хүчний үнэлгээ" компьютерийн систем юм. Энэхүү хөтөлбөр нь нэг талаас янз бүрийн хувилбаруудын дагуу үнэлгээ хийх, тайлагналын үнэлгээний маягтуудыг бүрдүүлэх чадвар, нөгөө талаас ашиглахад хамгийн хялбар байдлыг маш амжилттай хослуулсан. Шинжээчдийн үнэлгээ хийхээс гадна хөтөлбөр нь туршилтыг ашиглан үнэлгээ хийх боломжийг олгодог. үнэн хэрэгтээ боловсон хүчний үнэлгээний хамгийн дэвшилтэт аргуудын нэг болох ажлын зан байдлыг ажиглах хэмжүүрийг хэрэгжүүлэх нь баталгаажсан.

Ном зүй

1. Э.В. Маслов. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. - М.: Инфра-М, 1999, 295 х.
2. Аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн шинжлэх ухааны зохион байгуулалтын үндэс: Дээд сургуулийн сурах бичиг. Эд. ДЭЭР. Полякова. - М.: Профиздат, 1987, 2875 х.
3. Хувь хүний ​​​​үнэлгээ. / V.E. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. Мөн нэмэлт - М .: Санхүү ба статистик, 2007. - 224 х., өвчтэй.
4. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. V.P. Перачев. - Москва, 1998, 447 х.
5. Шекшня С.В. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент - М.: 2002, 355 х.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Боловсон хүчний менежментийн үндэс - М.: 1995, 205 х.
7. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. Сурах бичиг / редакторласан А.Я. Кибанова 2-р хэвлэл, нэмэлт, засварласан - М.: - INFRA - M. 2002, 636 х.

Багшлах

Сэдвийг судлахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдлөө илгээнэ үүзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.