Эффективность от внедрения аутсорсинга на примере. Формальный алгоритм принятия решений об использовании аутсорсинга

ХУГАЕВА Л.Т.,

старший преподаватель, Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л.Хетагурова, e-mail: [email protected]

Проведен анализ подходов к сущности аутсорсинга на промышленных предприятиях. Обоснован вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на нарушение баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.

Ключевые слова: аутсорсинг; промышленность; предприятие; эффективность.

Analysis of approaches to the outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

There is given a substantiated conclusion that outsourcing must be focused on breaking the balance of indicators of processes in which because of the transferring outside executors part of its elements there occurs preservation or improvement of combined indicators of results and effectiveness.

Key words: outsourcing; industry; enterprise; effectiveness.

Коды классификатора JEL: L51, L53.

Направления развития предприятий на основе аутсорсинга нашли достаточно широкое освещение в работах зарубежных и отечественных ученых, среди которых - Дж. Брайан Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Пол Страссман, Б.А. Аникин, В.М. Вайнштейн, Г.Е. Герасимова, Н.А Евдокимов, Д.В. Михайлов, Л.М. Мишкин, Ф.Н. Филина и др.

Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения на предприятиях нуждается в дальнейшем развитии. В частности, требуется разработка методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга . В этой связи, предлагается следующий подход к оценке эффективности аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу посторонним организациям (в качестве которой, например, выступает фирма-аутсорсер) некоторых бизнес-процессов, не являющихся для предприятия основными. Как правило, в их числе на аутсорсинг наиболее часто передаются следующие: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, маркетинг, управление кадрами и т.д. Перевод некоторых функций и процессов в разряд непрофильных позволяет предприятию снизить объем затрат на их осуществление.

Например, при осуществлении аутсорсинга (ФПа), часть функций (работ, видов деятельности) предприятия (ФП) передается внешнему исполнителю (Фа), что приводит к сокращению их количества:

ФПа = (ФП - Фа).

При этом, соответственно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций (ЗФП) так же снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру (ЗФа). При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 - ЗФа) + ЗА., где ЗФП0 и ЗФП1 - суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия:

(ЗФП1 + ЗА) < ЗФП;

ЭУП1 >ЭУП0,

где ЭУП0 и ЭУП1 - эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

При расчете экономического эффекта использования аутсорсинга может быть использован метод абсолютной или сравнительной эффективности.

При расчетах экономической эффективности аутсорсинга должно быть обеспечено условие «равенства эффектов сторон», предусматривающее:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Учет всех прямых сопутствующих выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процессов, а также качественных изменений в сопряженных сферах деятельности;

Анализ затрат и результатов в различные периоды времени и в связи с этим приведение их к единой точке отсчета времени;

Оценку затрат и результатов аутсорсинга за весь срок его применения;

Учет риска и неопределенностей, образуемых в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

Многовариантность методов расчета затрат и результатов на стадиях жизненного цикла аутсорсинга.

С учетом приведенных условий, наряду с выгодой для предприятия-заказчика, процесс аутсорсинга должен быть адекватно привлекателен и для специализированных фирм инфраструктуры, которые выполняют функции исполнителя заказов. Для данных фирм аутсорсинг привлекателен, если он обеспечивает: 1) стабильность взаимодействия с предприятием-заказчиком услуг; 2) возможность получения эффекта на масштабе (например, за счет привлечения большого числа заказчиков); 3) повышение дохода за счет улучшения кооперации и специализации.

В целом критерием оценки применения организационно-экономического механизма аутсорсинга является совокупный эффект, получаемый экономикой региона, величину которого можно определить по следующей формуле:

^=2Л" +Х4->тах-,

где Эа - совокупный эффект за счет аутсорсинга; Эп - эффект совокупности предприятий-заказчиков; Эс - эффект фирм-аутсорсеров; п - количество предприятий-заказчиков; т - количество фирм-аутсорсеров.

При этом эффект каждого участника интеграционного взаимодействия в рамках аутсорсинга (ЭУ) можно рассчитать как:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+...+ Д/Д

где АП - прирост отдельного показателя оценки деятельности предприятия (объема продукции, производительности труда и т.д.).

В случае разновременности этапов осуществления процессов аутсорсинга (вложения затрат и получения результатов), следует использовать метод приведения их к одной базе времени - расчетной дате (году). За расчетную дату принимается период, предшествующий началу осуществления затрат на аутсорсинг. Приведение затрат и результатов требует применения метода дисконтирования, который широко используется в расчетах определения целесообразности и эффективности вложения инвестиций . Так, например, для расчета показателя эффективности применяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), который характеризует денежные поступления и суммарные затраты, приведенные к единому моменту времени.

ЧДД рассчитывается по следующей формуле:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11"

где: П - приток средств за 1-й шаг расчета (например, выручка от реализации), руб.; З1 - затраты на производство и реализацию продукции за 1-й шаг расчета, руб.; Т - расчетный период (горизонт расчета), лет; с? - коэффициент дисконтирования.

На каждом шаге осуществления аутсорсинга ЧДД позволяет рассчитать стоимостной результат в виде сальдо между притоком денежных средств и их оттоком, равным понесенным на это затратам.

При ЧДД < 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления аутсорсинга. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

По мере необходимости исчисляются и другие показатели экономической целесообразности осуществления аутсорсинга: рассчитывается относительный показатель эффективности (доходности), характеризующий экономию, приходящуюся на один рубль вложений (индекс доходности - ИД), внутреннюю норму доходности (ВНД), как ставку дисконта, при которой обеспечивается равенство стоимости ожидаемых денежных оттоков и ожидаемых денежных притоков по каждому году расчетного периода и т.д. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

Л.Т. ХУГАЕВА

Обязательно следует рассчитать срок окупаемости аутсорсинга, как период (измеряемый в годах и месяцах) начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты на его осуществление покрываются суммарными доходами. Срок окупаемости показывает продолжительность времени, в течение которого поступления денежных средств превысят сумму единовременных затрат на осуществление аутсорсинга.

Следует выделить особую роль аутсорсинга в получении синергетического эффекта. Одна из основных причин аутсорсинга предприятий обусловлена стремлением получить синергетический эффект, образующий при взаимодействии двух и более хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого значительно превышает сумму их индивидуальных результатов. Синергетический эффект в случае применения аутсорсинга образуется за счет ряда следующих возможностей:

1. Экономии, вызванной ростом масштабов деятельности - при увеличении объема производства снижается средняя величина издержек на единицу продукции . Аутсорсинг позволяет распределять постоянные издержки предприятия на другие фирмы и на большее количество выпускаемой продукции. Основная идея аутсорсинга предприятий состоит в том, чтобы при росте объема производства и продаж более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы (например, нарастить объем работы на меньших мощностях, с использованием меньшей численности работников и т.д.).

Аутсорсинг предприятий вполне может обеспечивать экономию за счет концентрации части функций предприятий, например, маркетинга на специализированных фирмах. Возможна также передача функции сбыта фирмам, имеющим развитую сеть дистрибьюторов и т.д. В этом случае экономия на масштабах образуется за счет устранения дублирования функций различными работниками предприятий или централизации ряда услуг (например, таких как бухгалтерский учет, аудит, делопроизводство, подбор и повышение квалификации персонала и т.д.) в фирмах, которые обслуживают сразу несколько предприятий.

При этом следует отметить, что организовать аутсорсинг предприятий и добиться экономии на масштабе деятельности непросто. Зачастую предприятия и в процессе аутсорсинга продолжают функционировать по-прежнему: не изменяя свою оргструктуру управления, сохраняя переданные на сторону функции, не снижая численность административно-управленческого персонала и т.д. В таком случае экономия за счет аутсорсинга в виде передачи отдельных функций управления специализированным фирмам может оказаться недостижимой.

2. Благоприятного комбинирования взаимодополняющих друг друга ресурсов. Аутсорсинг повышает гибкость и возможность для рыночного маневра с целью обеспечения более выгодного сочетания факторов и ресурсов по сравнению с другими предприятиями, позволяет использовать многоканальные источники ресурсов внешней среды, операционализировать стратегические цели и добиться результата, который нельзя получить при аналогичных затратах, но с использованием других подходов к управлению предприятиями.

3. Аутсорсинг позволяет обеспечить экономию затрат за счет снижения доли трансакционных издержек, которые неизбежны в современных рыночных отношениях.

4. Немаловажным фактором применения аутсорсинга является возможность взаимодополняемости

его участников в сфере НИОКР, которая приводит к углублению разделения и специализации предприятий.

Исследования результатов деятельности хозяйствующих субъектов показывают тесную корреляцию между развитостью применения аутсорсинга и уровнем конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Однако аутсорсинг не только обеспечивает повышение эффективности отдельного предприятия, он еще создает возможность перегруппировки человеческих, организационных, материальных и финансовых ресурсов для формирования новых сфер деятельности, развития взаимосвязанных направлений, способных создавать эффект мультипликативности в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию

инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995.

3. Самойлов В. Экономика аутсорсинга. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp.

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

Критичность функции для бизнеса;

Управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

Критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

Критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

Текущее качество функции;

Приблизительная оценка стоимости услуги;

Присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

Уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

Присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы функционального направления, что приводит к завышению расходов при оказании услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по услуге внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны поставщиков услуг. Поэтому, при организации сервисной модели нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес - подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований.

Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

А) стоимостной анализ оказания услуги;

Б) анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

В) принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

А. Стоимостной анализ оказания услуги.

Стоимостной анализ оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании анализа всех составных частей использующихся при ее оказании. Примером анализа стоимости может быть анализ следующих частей:

Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

Стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

Стоимости проектов развертывания услуги;

Стоимость процессов предоставления услуги;

Стоимости процессов поддержки услуги;

Стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги.

Б. Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги.

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при выполнении функций и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей функций внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на "расходную", так и на "доходную" часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

Стоимость убытков по причине недостаточного качества услуги;

Стоимость убытков по причине отказа в оказании услуги;

Сокращение расходов при использовании новых технологий в услуге;

Стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании услуги;

Стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в услуге.

В случае аутсорсинга риски первые три риска могут влиять на принятие положительного решения по выводу функций на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.

Тогда как риски последние два риска в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость услуги.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

Уход квалифицированных специалистов из компании;

Болезнь и отпуска ключевых специалистов;

Ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

В. Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.

Основным элементом анализа в данном случае являются внешние поставщики, для которых необходим анализ по следующим параметрам:

Надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);

Вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);

Стоимость услуги;

Гарантии качества и компетенции поставщика;

Возможность перевода рисков на внешнего поставщика;

Доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);

Комплексность оказания услуг от одного поставщика;

Вероятность прекращения деятельности компании поставщика.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию.

3. Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью услуги.

Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании, то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня. Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей результативности и их регулярная оценка.

Одними из ключевых показателей, в данном случае, являются финансовые показатели, однако про другие показатели забывать то же нельзя. Примерами могут являться следующие показатели:

Отношение текущей стоимости закупаемых услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;

Стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);

Среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;

Убытки от простоя бизнеса по вине поставщика услуг и т.д.

В случае, если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным и внешний поставщик не выполняет требований договорных документов, то требуется смена внешнего поставщика. Однако, при принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены аутсорсинговой компании может быть минимальной, в случае если услуга типовая и присутствует на локальном рынке, но если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании может превратиться в стоимость развертывания подобной деятельности внутри организации заново.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора поставщика услуг возможна в следующей последовательности:

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание услуги (выполнение функции).

Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 - 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании, в случае, если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная функция будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.

Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной функции на аутсорсинг.

Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014

Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010

Исторические корни и понятие, формы и виды, сферы применения и экономическая сущность аутсорсинга. Создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Возникновение новых условий взаимных отношений на фоне общей экономической глобализации.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015

Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010

Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011

Структура расходов организации на персонал. Социально-экономическая характеристика железнодорожной станции Тверь. Экономический эффект от применения методик по сокращению расходов на персонал. Экономическое обоснование использования метода аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 29.05.2013

Теоретические аспекты рынка как формы функционирования товарного производства. Структура рынка, его функции. Становление и особенности развития рыночных отношений в российской экономике и обществе. Проблемы становления рынка в России, пути их решения.

курсовая работа , добавлен 31.01.2018

Исследование и классификация подходов к определению аутсорсинга. Изучение экономической сущности и возможностей использования процедуры передачи организацией бизнес-процессов на обслуживание другой компании в деятельности отечественных предприятий.

контрольная работа , добавлен 25.01.2010

Стоимость реализации процесса — главный аргумент «за» или «против» при рассмотрении любого предложения по его оптимизации. Чтобы понять, стоит ли переводить на аутсорсинг расчет зарплаты, сравним расходы на выполнение этой функции штатными специалистами и специалистами и провайдера.

Скажем сразу, сравнение не получится абсолютно корректным. Хотя бы уже потому, что стоимость штатного сотрудника для работодателя складывается из трех основных типов прямых и косвенных затрат: расходов на полное содержание работника, на HR-издержки (стоимость подбора, адаптации, обучения, мотивации и проч.), а также расходов на компенсацию возможных ошибок в работе специалиста, фискальных рисков. Если суммы по первой и второй составляющим затрат можно приблизительно прикинуть, то последняя статья расходов непредсказуема и варьируется от нуля до весьма чувствительных сумм. При аутсорсинге зарплаты же провайдер покрывает допущенные по своей вине убытки за счет собственной страховки — вся ответственность лежит на нем. Будем иметь это в виду, но, чтобы эксперимент состоялся, примем как данность, что наш абстрактный штатный расчетчик – грамотный и внимательный специалист, и ошибок не допускает.

Сколько стоят штатные расчетчик и бухгалтер?

Итак, если верить актуальным предложениям о вакансиях на рынке, оклад бухгалтера по расчету заработной платы для непроизводственного предприятия составляет в среднем в 40 тысяч рублей в месяц, 480 тысяч в год.

Стоимость содержания бухгалтера-расчетчика в штате с учетом HR-издержек

Что касается отчислений в различные фонды, то в ПФР работодатель с каждой зарплаты переводит 22% (16% — страховая и 6% — накопительная части пенсии), в ФФОМС — 5,1%. Отчисления в ФСС по временной нетрудоспособности и в связи с материнством составляют 2,9%, а также страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний – 0,2% (берем по минимальному тарифу для работников офисов). Совокупно отчисления работодателя на одного бухгалтера по рассчету зарплаты в среднем составляют 30,2% его оклада, в нашем случае, — 12 тысяч рублей ежемесячно, 144 тысячи ежегодно.

Немаловажная часть расходов, на которую нечасто обращают внимание, — оплата труда работника, замещающего коллегу, находящегося в отпуске и на больничном. Работодатель дополнительно тратит как минимум полтора оклада каждого сотрудника в год (при 28 днях отпуска и двух-трех неделях на больничном).

Курсы повышения квалификации бухгалтера-расчетчика стоят на рынке от 10 тысяч рублей, семинары – в среднем по четыре тысячи. Положим, наш специалист проходит два курса и три семинара в год. Итого – 32 тысячи рублей.

Суммы выплат в рамках программы материальной мотивации зависят от способа премирования, принятого в компании. Часто бухгалтера-расчетчика премируют ежеквартально или по итогам года фиксированным процентом от оклада за свеоевременную сдачу отчетности, отсутствие штрафных санкций. Посчитаем вилку для двух вариантов. Первый – премирование по итогам года в размере, равном двум окладам — 80 тыс. рублей. Второй — ежемесячная премия по результатам выполнения плана. Допустим, если за месяц сотрудник сделал не менее 90% от объема запланированных работ, он получает премию в размере 1,9 оклада. Положим, у нашего расчетчика выдаются три особенно продуктивных месяца (по 36 тысяч за каждый “ударный” месяц, 108 тысяч премиальных в год). Премию за повышение квалификации начислять не будем, поскольку все обучение оплачивает компания. Таким образом, вилка по материальному стимулированию составит от 80 до 108 тысяч рублей.

Что до нематериальной мотивации, учтем здесь ставшее “хорошим тоном” для работодателя добровольное медицинское страхование сотрудников. Средняя стоимость полиса ДМС на одного работника в Москве сегодня составляет порядка 30 тыс. рублей в год. Самостоятельно при желании вы можете посчитать, во сколько компании обходятся другие опции соцпакета, например, софинансирование фитнеса или проезда к месту отдыха, оплаты мобильной связи, питания и прочего. Для большей достоверности результата можно учесть и затраты на одного сотрудника по специальным мероприятиям – праздникам, выездным сессиям, тимбилдингам и прочему.

Существует также целый спектр нерегулярных расходов, таких, как выплата единовременных пособий на рождение ребенка, смерть родственников и т.д. К единоразовым затратам относятся и оборудование рабочего места мебелью и оргтехникой, покупка лицензированного ПО и его техподдержка. Мы не будем учитывать эти разовые расходы, но, если хотите прикинуть самостоятельно, средний компьютер с монитором обойдется примерно в 25 тысяч рублей, офисные стол, стул и шкаф – порядка 15 тысяч (на сайтах мебельных производителей, во всяком случае, все обстоит так). То есть в общей сложности на мебель и оргтехнику уходит около 40 тысяч рублей.

И последнее – стоимость аренды площади, которую занимает в офисе штатный расчетчик. Аренда одного квадратного метра в бизнес-центре класса “В”, скажем, в районе метро Алексеевская, обойдется в 13 тысяч рублей в год. По науке на одного работника должно приходиться пять-шесть “квадратов”, на практике обычно не более четырех. В итоге рабочее место расчетчика обходится компании в 52 тысячи рублей ежегодно. К слову, в странах ЕС на сотрудника, работающего за компьютером, должно приходиться не менее 10 кв. м. площади. Не удивительно, что аутсорсинг зарплаты там так развит.

Итак, по предварительным оценкам, содержание в штате непроизводственной компании одного бухгалтера-расчетчика обходится работодателю как минимум в 878 – 906 тысяч рублей в год. Округлим для удобства дальнеших вычислений в меньшую сторону, до 850 тысяч.

По тому же алгоритму (только без учета оплаты аренды помещения) мы посчитали, что специалист по расчету зарплаты на промышленном предприятии, где его оклад пониже, примерно 30 тысяч рублей, обойдется работодателю в 640 тыс. рублей в год.

Иногда расчет зарплаты входит в обязанности бухгалтера, который стоит на рынке в среднем 60 тыс. рублей, а его полное содержание – 1 300 тысяч в год.

В маленьких компаниях всем бухучетом, в том числе и расчетом зарплат, нередко заведует главный бухгалтер. Его оклад составляет в среднем 80 тысяч рублей, а содержание обойдется работодателю в 1 700 тыс. рублей в год.

За что клиент платит провайдеру?

Теперь посчитаем стоимость расчета заработной платы на аутсорсинге. Логично, что мы будем рассказывать на примере UCMS, поскольку четко представляем, как у нас это все работает.

Для начала разберемся, за какие услуги платит клиент. Аутсорсинг зарплаты можно разделить на базовые/типовые (те, что оказываются постоянно, регулярно, по графику) и дополнительные (эпизодические, единоразовые и/или адаптированные под нужды заказчика). Клиент имеет возможность сформировать для себя пакет услуг так, чтобы помимо базовых в него входили интересующие дополнительные опции. В таком случае стоимость последних будет ниже. Единственное условие – обозначить перечень всех нужных дополнительных услуг еще на этапе переговоров по переходу на аутсорсинг, чтобы мы могли оценить объем работ и учесть допуслуги в своем коммерческом предложении.

Итак, к базовым услугам относятся расчет зарплаты и аванса, а также подготовка отчетности в госорганы (2-НДФЛ, отчеты в ПФР, ФСС). Заказывая их, клиент ежемесячно получает:

расчетно-платежную ведомость с аналитикой по отделам, центрам расходов, видам выплат (в зависимости от потребностей);
суммы к выплате (информацию для выплаты зарплат);
суммы налогов к выплате;
расчетные листы, подготовленные в любой удобной форме (для e-mail рассылки, для размещения на портале в личных кабинетах каждого сотрудника; на бумаге или в общем файле для HR-службы);
проводку в любую финансовую систему клиента (1C, Oracle, Scala и другие).

К дополнительным услугам относятся, в первую очередь, межрасчеты — выплаты при увольнении, оплата отпускных и премиальных. Объем работ по подготовке межрасчетов обычно стандартный, поэтому у нас они идут по фиксированной стоимости. Это позволяет еще на этапе составления договора включить в пакет услуг нужное заказчику количество межрасчетов. Крупным клиентам мы предлагаем договориться о подготовке межрасчетов по определенным дням, к примеру, вторникам и средам. В таком случае мы получаем предсказуемую загруженность своих специалистов, а клиент – льготный тариф.

При желании при подписании контракта в пакет предоставляемых услуг можно также включить кастомизированные (адаптированные под нужды заказчика) отчеты, которые он хочет получать регулярно. Например, ежемесячный отчет о затратах в разрезе определенных видов выплат по подразделениям или анализ ФОТ.

Мы также оказываем дополнительные услуги, объем которых сложно предугадать и оценить заранее. Речь идет, например, о консультативной поддержке при визите налоговой инспекции. Оказываться такая поддержка может в разных вариантах: при возникновении вопросов у представителей проверяющего органа наш специалист может подготовить разъяснительное письмо с описанием происхождения вызвавших сомнения цифр, присутствовать в офисе клиента при визите инспекторов или выехать в налоговую. Каждый случай индивидуален, поэтому оплата почасовая и зависит от объема работ.

Впрочем, при формировании пакета оказываемых услуг можно включить туда, скажем, консультативное сопровождение одной налоговой проверки в год, продолжительностью не более восьми часов.

Некоторые допуслуги использовать по принципу “все включено” не имеет смысла. К ним относятся разовые процедуры — подготовка справки о доходах для госорганов, запрос на демонстрацию динамики ФОТ в течение нескольких последних лет, которая потребовалась при бюджетировании, и другие. Года три назад задним числом менялось законодательство, и мы по просьбам клиентов делали перерасчеты и корректировочные отчеты.

Резюмируя вышесказанное, в пакет услуг на этапе подписания договора об аутсорсинге расчета зарплаты можно включить не только базовые, но и практически любые дополнительные опции – подготовку межрасчетов, функцию общения провайдера с налоговой и предоставление кастомизированной отчетности. Это будет дешевле, чем отдельно оплачивать их по факту оказания.

Из чего складывается стоимость аутсорсинга

На стоимость ауторсинга РЗП, помимо перечня используемых заказчиком услуг, о содержании и формировании которого мы подробно рассказали выше, главным образом, влияют:

количество сотрудников в штате;
число юрлиц/ обособленных подразделений с выделенным балансом (каждое считается отдельно по установленному алгоритму);
сложность расчета (наличия системы КТУ, сменного режима работы или присутствия в заработной плате премиальной части и различных надбавок);
вид предоставления аутсорсеру данных для расчета (в электронном виде дешевле, чем в бумажном за счет снижения временных затрат на обработку).

Итак, тарифные ставки. В нашем случае стоимость базовых услуг (расчет зарплаты и аванса, подготовка отчетности в госорганы, включая сдачу отчетов) для одного юрлица/обособленного подразделения с выделенным балансом с числом сотрудников до двадцати человек фиксирована. Она составляет от 12 до 20 тысяч рублей в месяц.

Чем меньше численность персонала предприятия, тем выше стоимость услуг в расчете на одного сотрудника, и наоборот. Если юрлиц/обособленых подразделений несколько, такой алгоритм расчета оплаты действует для каждого в отдельности.

Проще всего производить расчеты для офисных сотрудников с фиксированным графиком работы и окладом. Для работников с посменным графиком – сложнее, а самое трудоемкое – считать зарплаты рабочим производств. Поэтому при увеличении сложности учета c уменьшается количество работников, которым один расчетчик может считать зарплату, а при аутсорсинге к ставке за одного сотрудника применяются поправочные повышающие коэффициенты. Для наших расчетов мы ограничимся оценкой уровня сложности ведения учета по трехбальной шкале, где “единица” – минимальная сложность, а “тройка” – максимальная, а также указанием числа сотрудников, приходящихся на одного расчетчика (это число может колеблется от 300 до 600 человек, мы взяли средние значения: 400 сотрудников для самого высокого и 500 для среднего уровней сложности).

Итак, для общего представления о стоимости владения функцией расчета зарплаты in-house и на аутсорсинге мы посчитали стоимость оказания типового пакета услуг для четырех организаций с различной спецификой учета и числом сотрудников: компании из IT-сферы, представительства, сети магазинов и промышленного предприятия.

Расчет стоимости владения функцией расчета заработной платы in-house

Показатель	IT-компания	Представительство	Сеть магазинов	Промышленное предприятие
Стоимость владения функцией РЗП, тыс. руб./год	255***	390***	1700	4 500
Количество сотрудников	15	70	700	2500
Должность сотрудника, отвественного за расчет зарплаты	Главный бухгалтер	Бухгалтер	Расчетчик	Расчетчик
Оклад специалиста, тыс. руб/мес.	80	60	40	30
Полная стоимость содержания специалиста, тыс. руб./год*	1 700	1300	850	640
Уровень сложности учета, балл /число сотрудников на одного расчетчика	1/15	1/70	2/500	3/400
Число сотрудников, вовлеченных в расчет зарплаты (один расчетчик на 500 человек)	1	1	2	7
Рабочее время, затрачиваемое специалистом на выполнение функции РЗП, %	15**	30**	100	100
Эффективность использования рабочего времени, %	-	-	70	90

* Полная стоимость содержания специалистов рассчитана в разделе «Сколько стоят штатные расчетчик и бухгалтер?» по подробно описанному там же алгоритму.

** Приблизительные, оценочные показатели, выведенные из числа сотрудников и общего перечня обязанностей специалистов.

*** Стоимость владения функцией рассчитывалась как стоимость рабочего времени специалиста, затрачиваемого им на выполнение данной функции.

Расчет стоимости владения функцией расчета заработной платы на аутсорсинге

* Здесь оценка уровня сложности учета по трехбальной шкале, где “единица” – минимальная сложность, а “тройка” – максимальная, обращает внимание на то, что при высокой трудоемкости выполнения расчета, указанная в графе «Стоимость владения», сумма будет тяготеть к верхнему пороговому значению.

** При расчете стоимости пакета типовых услуг использовались усредненные тарифные ставки, указанные в разделе «Из чего складывается стоимость аутсорсинга».

Пример расчета стоимости аутсорсинга РЗП для промышленного предприятия, численностью персонала 2500 человек

Подводя итоги…

Малый бизнес, наподобие рассматриваемой нами IT-компании, где за всю финансовую часть отвечает один главный бухгалтер, наименее эффективен с точки зрения расходов на выполнение функции расчета зарплат, используя для этого рабочее время дорогостоящего специалиста. Таким компаниям можно посоветовать передать расчета зарплаты на аутсорсинг, а оставшиеся немногочисленные, хотя и более высокоуровневые обязанности передать другому сотруднику по совместительству.

В компаниях с численностью персонала от 50 до 150 человек, где функцию расчета зарплаты выполняет не специализированный расчетчик, а один из бухгалтеров, ее также можно передать на аутсорсинг, высвободив рабочее время этого сотрудника. По стоимости аутсорсинг практически идентичен реализации функции in-house, однако здесь возможна оптимизация численности бухгалтерии за счет перераспределения обязанностей, что приведет к прямой экономии.

Среднего размера компании, где работают несколько сотен человек, и расчетом зарплаты занимаются отдельные расчетчики, при передаче функции на аутсорсинг сэкономят на стоимости содержания штатных сотрудников. Кроме того, мы не случайно ввели для компаний с выделенными расчетчиками коэффициент эффективности использования рабочего времени. В среднем один расчетчик может считать зарплату для пятисот сотрудников. Это его максимальная, стопроцентная загрузка. Если в компании работают 700 человек, расчетчиков нужно два. В таком случае на каждого приходится по 350 работников, и загруженность падает до 70%. Остальные 30% рабочего времени компания оплачивает специалисту просто так. Это, между прочим, 216 тысяч в год для работника с окладом в 60 тыс. рублей. На двоих, как в случае с рассматриваемой нами сетью магазинов, получается уже 432 тысячи рублей. В общем, если компании нужно “полтора” бухгалтера, аутсорсинг — хороший способ не платить больше.

Для крупных предприятий, на первый взгляд, аутсорсинг не очень выгоден экономически — разница в стоимости составляет порядка 500 тысяч рублей. Однако с учетом эффективности использования рабочего времени штатными специалистами, видение ситуации может несколько измениться. Чтобы посчитать зарплату 2500 работникам нужно 6,25 бухгалтера. В жизни так не бывает, поэтому их семеро, каждый загружен на 90%. При окладе в 30 тыс. рублей предприятие платит в год “за воздух” 64 тысячи за каждого, 448 тысяч за всех. Почти полмиллиона неэффективных расходов. Тут вариантов два: повышать производительность труда сотрудников и оптимизировать численность персонала бухгалтерии или передать функцию расчет заработной платы на аутсорсинг и смириться с тем, что эти полмиллиона теперь расходуются куда эффективнее, работая на качественное, с минимальным риском ошибок и срывов сроков, ведение расчета зарплат.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

Определение перечня услуг возможных к выводу на аутсорсинг;
Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ- услуги;
Принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.

Аутсорсинг — первичная оценка

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится Каталог ИТ — услуг, которые оказываются внутренним ИТ- подразделением и потребляются бизнес- подразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ- подразделения на сервис- ориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.

Имея Каталог ИТ — услуг можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

критичность услуги для бизнеса;
управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ – подразделения;
критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
текущее качество услуги;
приблизительная оценка стоимости услуги;
присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
присутствие подобных услуг на открытом рынке;
и т.д.

Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев» показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, «отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень –услуг-кандидатов возможных для вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ- услуг, которые будут в дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка» позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ — услуги аутсорсинг которых связан с большими рисками и исключить из расчета эффективности услуги вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают, что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Аутсорсинг — анализ эффективности

Далее полученный «короткий список» ИТ — услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на аутсорсинговую модель при оказании ИТ — услуг приводит к появлению множества рисков связанных как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТ- услуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со стороны ИТ поставщиков. Поэтому, при организации сервисной модели управления информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор требований с бизнес — подразделений и организовывает их передачу аутсорсинговой компании, договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части. Это, стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков возникающих при оказании услуги и стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

Аутсорсинг — анализ стоимости ИТ — услуг

стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
стоимости программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;
стоимости проектов развертывания услуги;
стоимость процессов предоставления услуги;
стоимости процессов поддержки услуги;
стоимости действий по обеспечению контроля качества услуги;
и др.

В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно — ресурсной модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисно -ресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача, которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.

Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ — услуг необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ- подразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ- процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ- услуги на аутсорсинг. В результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ — услуги.

Помимо текущих расходов на оказание ИТ — услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ- услуг. Важным критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связанны с возможным разрывом отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать стоимость смены поставщика в вариантах, как быстрого разрыва отношений, так и в случае постепенного расставания и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.

Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость оказания услуг аутсорсинговой компанией.

В случае вывода всего ИТ — подразделения, на основании волевого решения, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл и в данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ- подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому, можно анализировать общую сумму затрат на развитие информационных технологий в разрезах:

ресурсы;
оборудование;
программное обеспечение;
заработная плата сотрудников;
стоимость внешних контрактов на услуги;
стоимость процессов;
и т.д.

Вывод всего ИТ — подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервис- ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению дочерней ИТ- компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не делает ее эффективнее.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
болезнь и отпуска ключевых специалистов;
ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
и т.д.

Аутсорсинг — выбор или смена поставщика ИТ- услуг

надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число клиентов, оборот компании и т.д.);
вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика, средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
стоимость услуги;
гарантии качества и компетенции поставщика;
возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу, число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
комплексность оказания услуг от одного поставщика;
вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
и др.

Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события можно получить финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.

отношение текущей стоимости закупаемых ИТ — услуг к среднерыночной стоимости данных услуг;
стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия устоятся, данная стоимость должна снижаться);
среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных инцидентов;
убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ- услуг;
и т.д.

Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе, для получения данной управленческой отчетности. Формализация данных КПР между потребителем и поставщиком ИТ- услуг закрепляются в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.

Поэтому, для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены аутсорсинговой компании для каждой ИТ- услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку эффективности аутсорсинга.

Процедура выбора

Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ — услуге (в том числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках и вероятности риска.

Для каждой ИТ – услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой располагаются текущие затраты на оказание ИТ – услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся в случае принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс текущие затраты на оказание ИТ – услуги. Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то услугу нужно выводить на аутсорсинг.

Однако, необходимо понимать, что для проверки правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости при аутсорсинге, и если значение будет не более 0 — 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри компании в случае если для данной услуге необходим отдельный поставщик. Тогда как, если данная услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен. Если полученное значение будет 5 или более процентов, то можно с уверенностью начинать работы по выводу данной ИТ- услуги на аутсорсинг.

Вывод

Анализ эффективности вывода ИТ – услуг на аутсорсинг может привести к следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения. В настоящее время, наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ — услуг:

услуги, которые являются простыми, с точки зрения их организации и предоставления;
услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ – персонала с неполной загрузкой;
услуги, не содержащие конфиденциальной информации;
услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ- услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ- подразделения. Однако, в большинстве случаев, если ИТ – подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко определить причину неудовлетворительной работы ИТ- подразделения в настоящий момент, причем причины этого могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем развития бизнес –подразделений, которые не могут сформулировать что им нужно.

В случае слабой формализованности требований бизнес- подразделений к информационным технологиям велика вероятность предоставления ИТ- услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон, поэтому аутсорсинг это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис- ориентированного подхода.

Неспроста библиотека передового опыта ITIL/ITSM имеют такую популярность, поскольку, необходимо прежде чем перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные технологии сначала внедрить сервис- ориентированный подход к управлению ИТ, наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в деятельности всех бизнес- подразделений.

В качестве вывода, хочется призвать читателей, анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ — услуг на аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.

Коптелов Андрей Константинович, Директор департамента ИТ- консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

Вишняков Олег Леонидович, Заместитель генерального директора – Директор блока консалтинга Компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»