Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования.
В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.
Признание за хорошо выполненную работу.
Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.
То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.
Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.п.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.
Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.
Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.
В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку).
Практика морального стимулирования имеет достаточно долгую историю в нашей стране. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, вручение знаков отличия для ветеранов труда, почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Проблема состояла в формализме, когда все внимание обращалось лишь на внешнюю сторону процедуры без понимания ее внутреннего содержания, без должной ориентации на те чувства и эмоции, которые средствами морального стимулирования организация могла бы разбудить в людях. Это часто существенно снижало эффективность используемых средств морального стимулирования, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь для галочки. Как сказал один мудрый человек, «Правда заключается в том, что люди — существа умные, и долго обманывать их невозможно. Они быстро распознают, когда ими пытаются манипулировать».
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня разные номинации, например такие нестандартные, как «Поступок года» или «Герой года» . Выбирают лучших из лучших по профессиям, по отношению к клиентам, своим коллегам. Поэтому каждый сотрудник чувствует себя вовлеченным в общее дело компании, его успех признан и оценен не только коллегами по работе, но и руководством.
Борьба за выживание в высококонкурентной среде особо остро ощущается в среднем и мелком бизнесе. Поэтому нахождение наиболее эффективных и малозатратных механизмов стимулирования сотрудников к высокопроизводительному труду может дать компаниям определенные конкурентные преимущества. Возможностей здесь много. В качестве примера можно привести систему морального стимулирования, действующую в медицинском центре Valley Hospital Medical Center (США). Кроме мотивации сотрудников за счет повышения уровня оплаты и продвижения по службе по результатам работы в этой компании используются и другие формы поощрения:
- Награда лучшему работнику месяца
, выбираемому коллегами, присуждаемая на основании установленных критериев.
- Награда лучшему работнику года
, выбираемому из двенадцати лучших работников месяца.
- Ежегодный торжественный банкет, куда приглашаются сотрудники, которым выражают признательность за длительную работу в клинике.
- Премии за долгую службу для поощрения длительной работы в организации и отсутствие невыходов на работу.
Российские компании последние годы начинают все шире использовать возможности морального стимулирования. Иногда для этого используются оригинальные подходы. Так, в компании «Том-УПИ» был проведен День благодарения , приуроченный ко дню рождения фирмы. В этот день сотрудникам предложили на специальных бланках поблагодарить коллег. Листки с благодарностями еще долго висели у получателей над рабочими столами.
Высокой эффективности в использовании методов морального стимулирования часто добиваются и небольшие компании. Так, центр кузовного ремонта «Янта-Сервис» с численностью работающих около 70 человек использует следующие поощрения:
- поздравление работников с днями рождения и знаменательными датами;
- именные места для парковки для лучших работников;
- есть своя Доска почета
Статьи в корпоративных органах печати
Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.
Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.
Доски почета
Во многих международных компаниях можно увидеть стенды «Лучший сотрудник месяца»
.
Кое-где до сих пор еще можно встретить такие же Доски почета и Аллеи трудовой славы, однако в целом заметно, что отношение к этому средству морального стимулирования становится значительно менее формальным, чем это было раньше. Сейчас все чаще руководители говорят о том, что Доска почета - действенное средство повышения мотивации работников, но при условии, что она является не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников.
Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.
В некоторых компаниях в коридорах вместо картин висят фотографии этих сотрудников, выполненные фотохудожником. И сразу видно, что это не формальный подход, а действительно выражение признательности сотрудникам за их отличную работу.
Подарки от компании
Повышению мотивации сотрудников способствуют и различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам (8 Марта, 23 февраля, Новый год), более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п.
Можно (и нужно!) в качестве подарков использовать и сувенирную продукцию с символикой компании (значки, зажимы для галстуков, кружки, футболки, бейсболки, галстуки и т.п.), это способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.
Символы статуса
Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и следующее.
- предоставление секретаря;
- предоставление служебного автомобиля;
- улучшение условий работы;
- предложение участвовать в более интересном или материально более выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
- отдельный кабинет;
- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
- дополнительное оборудование в офисе;
- специальные места для парковки. Некоторые американские компании в качестве поощрения разрешают рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянке руководителей;
- представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).
Рассказывают, что одна компания, столкнувшись с трудностями привлечения кадров на должность уборщицы, вышла из положения, назвав эту должность «менеджер по дизайну производственных помещений».
Организация соревнований и конкурсов
Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше.
Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Вот несколько примеров. В кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. Генеральный директор агентства Ольга Акимова считает, что эта корона стимулирует сильнее, чем премия.
В концерне “Калина” проводят конкурс среди рабочих за звание «Лучший по профессии». Победителей ждут путевки в Турцию по системе «все включено». В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.
Компания «Панинтер» проводит конкурс на звание «Лучший продавец», по итогам которого победитель награждается ценным подарком и соответствующим бейджем.
Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.
Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.
Например, в компании Triad Corporation
, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих.
Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях. Программа “Ярчайшие звезды”, направленная на резкое повышение качества выпускаемой продукции в американской компании Henry Lee
, является хорошим примером широкого использования именно «нематериальных» (точнее, не очень материальных) средств поощрения работников. Обратите внимание, что основным средством поощрения в этой программе является лотерейный билет стоимостью 1 доллар.
Программа “Ярчайшие звезды” в
Henry Lee Company
Главная особенность программы «Ярчайшие звезды» это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
предложения по повышению качества,
победу в конкурсе предложений по повышению качества,
участие в разнообразных командах качества,
кураторство над командами качества,
практическую реализацию рекомендаций (только для команд),
благодарности от клиентов и коллег,
победу в конкурсе на лучшего работника месяца,
победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,
победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
- Расскажите об этапах анкетирования?
Перед тем, как проводить анкетирование, мы, конечно, определили, кто в него войдет. Для этого всем сотрудникам завода было предложено ответить на ряд вопросов. На нашу просьбу откликнулось 212 человек. Причем все они рабочие разных корпусов, участков и бригад. И это очень порадовало, так как нам было важно получить объективную оценку, касательно всего завода в целом.
В итоге среди опрашиваемых было 95 мужчин и 117 женщин. Их возраст составил от 20 до 61 года.
Всем участникам раздали список вопросов, состоящий из 15-ти пунктов. Главное условие, которое мы сразу определили для участников, было максимально честно отвечать на вопросы. Мы не требовали указывать свою фамилию, просили только назвать свой пол, возраст и участок, на котором работаешь. Еще раз подчеркну, что все эти данные нам нужны были для того, чтобы составить целостную картину по всему заводу.
Толчок для преобразований
- Как работники восприняли анкетирование? На ваш взгляд они выполнили ваше главное условие - быть честными?
Все сотрудники ответственно подошли к этому мероприятию. За это хочется сказать им спасибо. Но возможно, это еще и потому, что у них появилась отличная возможность высказать свои замечания и пожелания непосредственно руководству. Упускать ее, конечно же, никто не захотел.
Несомненно, все данные будут систематизированы и проанализированы, этим сейчас занимается отдел по работе с персоналом. Мало того, уверена, они послужат толчком для дальнейших преобразований предприятия и улучшения микроклимата в нем. И некоторые шаги в этом направлении предпринимаются уже сейчас.
После уменьшения численности штат а сотрудников началось так называемое оздоровление коллектива. Ведь мы заинтересованы, прежде всего, в качественном увеличении производительности труда и обеспечении условий для повышения заработных плат рабочим производства (основного и вспомогательного).
- Можно узнать, какие именно вопросы задавались опрашиваемым?
Как я уже сказала, всего их было 15. Вопросы были довольно емкими и глубокомысленными, так что отвечать на них нужно было не торопясь, как следует раздумывая.
Разные мнения
Я бы условно поделила вопросы на три блока - первый касался непосредственно трудовых будней. Например, нравится ли вам ваша работа (кстати, утвердительно на него ответило 131 человек, то есть больше половины), хотели бы вы перейти на другую работу, насколько хорошо, по-вашему мнению, организована ваша работа. Так же здесь содержалось предложение озвучить, что по мнению опрашиваемых необходимо предпринять для улучшений условий труда на том или ином участке. Надо отметить, что предложения были самые разные, начиная от повышения заработной платы, улучшения санитарно-гигиенических условий и ремонта туалетов, заканчивая выдачей сухих пайков на ночь и возможностью бесплатного обучения иным профессиям.
Сразу оговорюсь, что многое из предложенного упоминалось в другом объемном вопросе: «Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями вашей работы?». Здесь можно было высказать мнение относительно заработной платы, оснащенности рабочего места, санитарно-гигиенических условий, отношений с непосредственным руководителем, возможности повышения квалификации, разнообразия и объема работы.
Важно, что часть этих проблем мы уже решаем. Для удобства рабочих все раздевалки были переведены в отремонтированный корпус. Теперь в них будет приятно находится, раздевалки просторные, светлые, с чистыми душевыми кабинами... В последующем планируется организация мест отдыха, как и просили сотрудники.
- В чем заключались второй и третий блоки вопросов?
Они касались взаимоотношений в коллективе и качеств непосредственного руководителя.
Положительного больше
Так, чтобы узнать, хорошие ли взаимоотношения в коллективе, мы предложили ответить на такие вопросы: «Предположим, по каким-либо причинам вы временно не работаете; вернулись бы вы на свое нынешнее место работы?» или «Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?». Радует, что положительных откликов гораздо больше, нежели негативных. Уже по предварительным результатам можно точно сказать, что люди на заводе, в большинстве своем, уважают друг друга и доброжелательны к коллегам.
Также мы попросили назвать несколько фамилий, кто из членов коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей и к кому они смогли бы обратиться по деловым вопросам. Было названо порядка семи-десятка фамилий.
- А руководителей по каким критериям оценивали?
Здесь мы составили своеобразный рейтинг. Сам вопрос звучал так: «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя (5 - качество развито очень сильно; 1 - качество совсем не развито). Среди перечисленных качеств - трудолюбие, общественная активность, профессиональные знания, забота о людях, требовательность, отзывчивость, общительность, способность разбираться в людях, справедливость, доброжелательность, трудолюбие.
Таким образом после полного анализа полученных данных, мы сможем дать реальную оценку того или иного руководителя глазами самих рабочих, а значит, если это необходимо, провести некую работу над ошибками. Согласитесь это немаловажно для улучшения микроклимата в коллективе.
Вспомню общеизвестное крылатое выражение - информирован, значит вооружен. Эта анкета для нас тоже своего рода оружие. Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник ГК «ПОЛАИР» чувствовал себя на рабочем месте максимально комфортно, по крайней мере, в части общения с коллегами. Ведь от этого напрямую зависит его работоспособность и производительность. А значит, как следствие, и успешность компании в целом.
Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…
Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital
Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.
Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!
В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.
Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.
Составляющие корпоративной культуры предприятия
Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!
Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.
Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).
Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:
убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
совершенствовать корпоративную культуру;
повысить лояльность работников к компании;
увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.
Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.
Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.
С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.
Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.
Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.
Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.
Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.
Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…
Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.
|
Правила эффективного корпоративного общения
Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании. |
|
Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.
Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Слишком многие компании считают анкетирование сотрудников не первостепенной задачей и потому теряют настоящих профессионалов, которые могли бы принести бизнесу миллионы.
Если ваши сотрудники чувствуют, что их недооценивают, не принимают во внимание их идеи, мнение и желания, то с большой вероятностью они будут искать другую возможность для трудоустройства. Задумайтесь, возможно, вы теряете первоклассных специалистов, которых просто «не рассмотрели». Они могут уйти к вашим конкурентам и принести их компании неоценимую пользу.
Опрос сотрудников на удовлетворенность
Именно поэтому важно регулярно проводить опрос сотрудников на удовлетворенность. От освещенности и оборудованности офиса до обедов и соцпакета, от лояльности к компании/руководству и уровня заработной платы до возможностей самореализации – результаты опроса по анкеты для коллектива предоставят вам сведения, которые помогут избежать текучки кадров, а также создать комфортные условия для работы специалистов.
На сайте Anketolog.ru вы найдете образцы анкет, посвященных опросу сотрудников. Они помогут вам легко создать собственную анкету и получить ценную информацию, необходимую для удержания прежних кадров и привлечения новых, а также предложения от сотрудников.
Опрос работников даст возможность удостовериться в том, что вы принимаете верные решения и открыть глаза на новые горизонты управления. Вот несколько идей для анкеты, которая поможет установить диалог с коллективом.
- Опрос для определения атмосферы внутри коллектива . Анкета поможет оценить настроения работников, их эмоциональное состояние на рабочем месте, взаимоотношения сотрудников, узнать их оценку эффективности совместной работы и выявить причины, ей препятствующие. Лучше понимая своих работников, вы сможете создать для них более комфортные условия труда, а, соответственно, и повысить результативность их работы и желание оставаться в вашей компании.
- Опрос сотрудников при их увольнении . Узнав причину, почему работники покидают организацию, вы сможете предотвратить уход других высококвалифицированных сотрудников.
- Планирование корпоративного мероприятия . Любой из ваших сотрудников, используя подобный опрос, сможет легко спланировать и организовать удовлетворяющий всех корпоратив, не отвлекаясь от своих прямых обязанностей.
- Финансовое обеспечение и самореализация . Этот опрос сотрудников позволит выяснить, достаточно ли работнику возможностей для самореализации в вашей компании и нет ли для этого препятствий, а также насколько его зарплата и социальный пакет удовлетворяют его запросам, что он готов и может сделать для компании, чтобы повысить свою оценку в глазах руководства и получить большее финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице.
- Сбор идей и предложений . Анкета, распространенная в коллективе, поможет собрать идеи для развития компании, которые многие сотрудники, возможно, побоялись бы высказать вслух. Можно воспринимать сотрудников как исполнителей указаний, но лучше видеть в них специалистов, которые могут не только сделать ценные предложения, но и реализовать их. Этим нужно пользоваться!
Как использовать опросы для сотрудников?
Прежде всего, разработайте критерии, которые для вас важны. Результаты опроса удовлетворенности сотрудников покажут, какие области в работе вашей компании требуют усовершенствования, что повысит производительность. Критерии помогут вам при повторных опросах наблюдать за происходящими изменениями, в сравнении с ситуацией в других подразделениях или у конкурентов.
Наши образцы опросов сотрудников (анкета для сотрудников компании) подадут идеи для вопросов и вариантов ответов. Шаблоны сэкономят массу вашего времени и принесут несомненную пользу при опросе сотрудников.
Наконец, следуйте простым правилам:
- Будьте ближе к сотрудникам. Сделайте опрос непринужденным, в разговорном стиле.
- Введите подарки за прохождение опроса.
- Сделайте опрос анонимным. Сотрудники должны быть уверены, что их ответы никак на них отрицательно не скажутся.
- Дайте работникам понять, что их мнение будет услышано, а предложения обязательно рассмотрены. По окончании опроса осведомите сотрудников о том, какие действия планируется предпринять по результатам анкетирования.
Идея проведения такого конкурса появилась не случайно - хвалить людей за достижения нужно.
Тут можно пойти формальным путем, т.е. объявить от лица руководства что "Иван Иванович в этом месяце проявил себя как лучший сотрудник". Но мне захотелось чтобы в процессе выбора поучаствовал весь коллектив.
С призами для награждения у меня проблем не было - наши поставщики мне помогли, снабдив меня разнообразными приятными мелочами со своими логотипами (от флешки до сумки для ноутбука). Когда Станислав Миронов (мой коллега из компании АВВ) узнал о проведении такого конкурса, то сам начал приносить нам такие мини-призы для конкурса.
Ценность приза, разумеется, имеет значение - одно дело получить в награду бутылку итальянского вина, и совсем другое "выиграть" диэлектрическую отвёртку. Однако, немало мотивирует сам факт признания заслуг - это может оказаться даже более ценно, нежели сам приз.
В общем, я зарегистрировался на сайте https://ru.surveymonkey.com/ . Учитывая, что мне было достаточно самых базовых функций (10 вопросов, до 100 ответов, поддержка по электронной почте), то я воспользовался бесплатной формой регистрации.
Ну что я могу сказать о Surveymonkey? Конструктор опросов интуитивно понятен. Сбор ответов можно осуществлять через Facebook, LinkedIn илиTwitter (но через соц.сети я делать опрос не пробовал), а также через веб-ссылку на сайт. Я пользовался последним вариантом - полученную ссылку рассылал по почте коллегам.
Теперь немного о правилах:
1. Голосование решил провести анонимным.
2. Голосование должно было быть обоснованным. Т.е. нельзя просто выбрать кого-то "потому что он мой друг" - нужно четко аргументировать свой выбор.
3. Для исключения "накрутки" голосов проголосовать можно было только 1 раз (в примерах ниже эта функция намеренно отсутствует). Ну согласитесь, это ведь не совсем тоже самое, что "лайки" к фотографии собирать...
4. Опять же для исключения "накрутки" установил фильтр по IP-адресу (можно было проголосовать только с "рабочего" ПК)
5. Установлено время окончания голосования (в примерах ниже эта функция также намеренно отсутствует)
В итоге у меня получился вот такой опрос: https://ru.surveymonkey.com/r/QHYRXVB (фамилии в опросе изменены). Кстати, в бесплатной версии сайта ссылка на опрос выглядит именно так.
И что же не сработало?
Никто не пожелал четко аргументировать свой выбор. Хоть я и включил "обязательное заполнение" этого поля, но респонденты там писали все что угодно, кроме реальных доводов (за редким исключением). Аргументы "он хороший" были, пожалуй, самыми распространенными. И я решил, что нужно что-то менять.
В следующий раз я изменил тип вопроса - теперь нужно не выбирать одного человека из списка, а оценить работу каждого. Голосование также осталось анонимным, все фильтры и возможности остались прежними, не требовалось только больше обосновывать выбор, что должно было облегчить задачу респондентам.
Я радостно потирал руки, но когда пришло время анализировать результаты я был обескуражен, потому что часть ответов были следующими - одному кандидату была поставлена "пятерка", а остальным некий добрый человек поставил по "единице". Пришлось исключать такие ответы из анализа. А ведь так хотелось какой-то объективности...
И в следующий раз я просто "обрезал" возможность ставить "неуды" коллегам. Все сделал как в предыдущем варианте, только оставил три варианта "нормально/хорошо/отлично".
Третий вариант стал выглядеть вот так: https://ru.surveymonkey.com/r/SDHLRYP
В итоге если и были попытки "поднакрутить" результаты, то они были "сглажены". Кроме того, обострилась конкуренция среди кандидатов - результаты теперь иногда отличаются лишь на десятые доли. Я понимаю, что если кто-то хотел "сжульничать", то он это сделал, но такое "жульничество" теперь влияет на результат гораздо меньше. И вообще, не ради жуликов я все это затевал:-)
Что же, не все гладко было, но последний вариант пока меня устраивает - необходимо проводить такие мероприятия, я считаю, даже в небольшом коллективе. Но для себя отметил некоторые принципы:
1. Если уж начал проводить такой конкурс, то его следует проводить регулярно (исключение возможно если, например, план не выполняется - тогда о каких "лучших-то" говорить?).
2. В небольшом коллективе "лучшие" начинают повторяться - это как-то само собой получается, что они "держат планку". Тогда, пожалуй, следует проводить такой конкурс не ежемесячно, а раз в квартал.
3. Хорошо если призы будут все-таки примерно в одной ценовой категории. Я использовал то, что у меня было, ну а если вы сами закупаете их, то будет лучше если они будут примерно одинаковые.
4. Процедура проведения такого конкурса должна быть максимально простой.
5. Ну и пожалуй, еще раз вспомню о том, что иногда признание важнее материального подарка.
