ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1.Основные теоретические подходы к формированию кадрового состава органов местного самоуправления……………………………………………..5

1.1 Ключевые понятия и концепции кадровой политики…………………….5

1.2 Нормативно-методические и правовые аспекты реализации кадровой политики…………………………………………………………………………10

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации работы с кадрами…..28

2. Основные проблемы кадровой политики в муниципальном управлении (на примере администрации Копейского городского округа)……………………29

2.1 Общая характеристика администрации Копейского

городского округа………………………………………………………………..29

2.2 Анализ организации работы отдела по управлению персоналом администрации Копейского городского округа……………………………….35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….43

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..44

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………..45

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

1.Основные теоретические подходы к формированию кадрового состава органов местного самоуправления

1.1 Ключевые понятия и концепции кадровой политики

Под «кадрами» обычно понимают когорту квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями или опытом работы в избранной сфере деятельности. Кадры - это все лица, работающие по найму или по трудовому соглашению.

В научной литературе встречаются различные представления о кадрах, рассматривая которые можно выделить четыре основные концепции:

1. Кадры - как трудовые ресурсы. Вместо человека здесь рассматривается лишь его функция - труд, живая рабочая сила, измеряемая рабочим временем и заработной платой. Эта концепция нашла свое отражение в тейлористской модели управления. Главная идея тейлоризма заключается в том, чтобы смоделировать труд как совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых узко специализированными работниками с целью получения максимальной прибыли. И такой подход был весьма оправдан, учитывая царивший тогда преимущественно индустриальный характер труда, требующий жесткого разделения и узкой специализации работников, которые в свою очередь имели довольно ограниченный уровень образования и профессионально-культурного развития.

2. Кадры - как персонал. Здесь человек рассматривается через формальную роль - должность. Эта концепция отражена в теории бюрократических организаций, где управление персоналом осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции), которые отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Кибанов А.Я. в предложенной им классификации методов управления персоналом к административным относит: формирование структуры и органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановку кадров, разработку положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.

3. Кадры - как невозобновляемый ресурс. В этой концепции человек рассматривается уже не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В России эта концепция получила распространение в первые годы перестройки в виде требований «активизации человеческого фактора». По-мнению Веселовой Н.Г., в социально ориентированной организации основная задача управления заключается в повышении социальной активности людей посредством применения социальных и социально-психологических методов, которые подразумевают под собой стимулирование творческим трудом, большую социальную защищенность, качество социального воздействия, чувство социальной сопричастности к делам фирмы и мощную мотивационную характеристику.

4. Кадры - как условие существования организаций. Здесь человек - главный субъект организации и особый субъект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». В соответствии с этой концепцией стратегия и структура организации строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками данной концепции считаются японцы К. Мацусита и А. Морита. В России эта концепция созвучна с концепцией всестороннего развития личности.

Возможна и другая концепция кадров, предложенная профессором А.А. Хохловым, где кадры рассматриваются как социальная сущность, основа тех организаций, в которых они работают, олицетворение этих субъектов.

В отличие от «кадров» понятие «персонал» является более широким, так как чаще всего применяется для определения всех занятых в учреждениях, предприятиях и организациях. Персонал - это личный состав конкретной категории учреждения, предприятия, организации, или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал).

В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа:

Первый этап: 1992 г. - период шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы обследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.

Второй этап: 1993 г. - середина 1994 г. - период подготовки и проведения приватизации. Здесь произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот. Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако именно в этот период стали накапливаться экономические и социальные проблемы в сфере занятости - наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров.

Третий этап: вторая половина 1994 г. - вторая половина 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства - переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий. В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т.п. Таким образом, кадровая политика все больше превращалась из социальной в экономическую.

Четвертый этап: конец 1998 г. - 2002 г., связывают обычно с наметившейся тенденцией к росту производства в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 года. Рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями вопрос о целенаправленном подборе новых кадров. Наряду с благоприятной ценовой конъюнктурой, сдвигам в экономической и кадровой политике способствовали и более глубинные причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде и обеспечившие постепенную адаптацию предприятий к тем или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпали. Как показала жизнь обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений.

Развал существовавшей в советский период системы подготовки профессионально-технических кадров, старение персонала и отсутствие притока молодежи выдвигают новые задачи перед кадровой политикой. Цель кадровой политики можно сформулировать следующим образом.

Политика организации - система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Типы кадровой политики

Можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда.

Приведем некоторые наиболее важные характеристик работ, привлекающие или отталкивающие людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Сегодня в сфере труда и государственной кадровой политики явственно видны актуальные проблемы, которые необходимо решать. Условно их можно разделить на две группы - теоретические и практические. К числу теоретических проблем государственной кадровой политики относятся следующие.

1. Определение социально-политической и функциональной модели государственной кадровой политики. От того, какая модель будет выбрана для ГКП в качестве исходной, зависит, в конечном счете, прочность механизма власти и государственного управления. В мире существует три варианта такой модели: централизованная, частично централизованная и децентрализованная.

Централизованная - авторитарная модель кадровой политики и деятельности государства. Опыт показывает, что излишняя централизация государственного управления и кадровой деятельности вредит государству и обществу, лишая их динамизма и гибкости.

Децентрализованная, т.е. либеральная, модель ГКП основывается на известной теории "государства - ночного сторожа". Согласно этой теории государство рассматривается как один из многих социальных институтов общества, оказывающий определенные (управленческие и сервисные) услуги гражданскому обществу. В данном случае государство бесправно, как бесправна и государственная кадровая политика. История показывает, что этот путь для России в силу ее политических традиций, геополитических особенностей и менталитета населения неэффективен.

Частично централизованная - идеология и политика "центризма". Такой тип кадрового управления означает не командование, а регулирование кадровых процессов и отношений в стране правовыми методами. Это наиболее перспективный путь, нацеленный на прочное кадровое обеспечение развивающегося демократического правового федеративного государства, позволяющий сформировать и реализовать динамичную государственную кадровую политику.

2. Выработка и научное обоснование системы и механизма кадровой политики и деятельности. Система работы с кадрами, ее цели, задачи, приоритеты в решающей степени зависят от государства, политического режима, царящего в стране, традиций в кадровой сфере и на рынке труда от общей и правовой культуры руководителей и ряда других факторов. Задача заключается в том, чтобы в процессе выработки и реализации ГКП человек рассматривался как главный социальный ресурс общественного развития, чтобы в кадровой сфере был найден разумный баланс между интересами государства, общества и гражданина

Анализ механизма кадровой деятельности или кадрового управления показывает, что он включает в себя ряд уровневых составляющих: концептуальные основы ГКП, научно обосновывающие кадровую политику и деятельность; законодательную базу ГКП, нормативно регулирующую кадровые отношения и процессы; организационные структуры, т.е. властные органы, приводящие ГКП в действие; рациональные технологии кадровой работы.

Находясь в системе, данные элементы взаимодействуют, будучи взаимосвязанными и взаимообусловленными. Властям и кадровым руководителям важно понимать системный механизм кадровой деятельности.

3. Единство ГКП в масштабе Российской Федерации и разграничение предметов ведения в этой сфере. Речь идет о такой проблеме, как соотношение федеральной и региональной кадровой политики.

ГКП должна быть единой для всей Российской Федерации, поскольку согласно Конституции РФ суверенитет России распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на государственной целостности и единстве системы государственной власти. Поэтому в основе решения данной проблемы должен лежать конституционный принцип разграничения предметов веления и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти ее субъектов.

В современной России - стране федеративной, имеющей согласно Конституции РФ два уровня государственной власти и местное самоуправление, сложилась довольно стройная система публичного управления делами государства и общества: федеральный уровень, региональный уровень (субъекта РФ), уровень местного самоуправления (муниципальных образований).

Каждому уровню публичного государственного управления соответствует свой уровень кадровой политики. Высшим является федеральный уровень, и ему соответствует федеральная государственная кадровая политика. Второй уровень ГКП - региональный (уровень субъекта Федерации), которому соответствует региональная кадровая политика. Третий уровень - уровень муниципальной кадровой политики, который, не являясь государственным и будучи самостоятельным, вместе с тем встроен в единую систему кадровой политики в государстве и обществе.

Именно такая система кадровой политики соответствует статусу федеративного государства. В соответствии с этим можно сказать, что государственная кадровая политика РФ включает два компонента (контура) - федеральную и региональную (субъектов Федерации) государственную кадровую политику. Кроме того, в системе управления делами государства и общества имеется уровень муниципального управления, что даст нам право говорить и о муниципальной кадровой политике (третий контур).

На этих уровнях усилиями соответствующих им органов власти и должностных лиц, а также кадровых служб посредством определенных механизмов формируется и осуществляется общенациональная кадровая политика, включающая федеральную государственную, региональную государственную и муниципальную кадровую политику.

Федеральная государственная кадровая политика играет ведущую роль в государственном регулировании кадровых процессов и отношений. Ее главная задача - кадровое обеспечение федеральных органов государственной власти. Но она активно влияет и на региональную кадровую политику, прежде всего, нормативно-правовым путем. В 1990-е годы в условиях децентрализации государственного управления и укрепления самостоятельности субъектов РФ усилилась тенденция размежевания федеральной и региональной кадровой политики. Каждый губернатор, избранный местным населением, сам решал кадровые вопросы, не советуясь с центром.

В настоящее время ситуация изменилась в сторону укрепления вертикали власти, в том числе и кадровой. Пример тому - уход в прошлое эпохи выборности местных лидеров. Теперь предложение кандидатуры губернатора местному законодательному собранию - исключительная прерогатива Президента РФ. Укрепление единства ГКП при условии учета кадровых интересов местных элит и властей принципиально важно для сохранения и укрепления целостности России.

С другой стороны, государственная кадровая политика должна стать общероссийской и общенациональной. Исходя из норм Конституции РФ государственная кадровая политика выражая волю всего многонационального народа России, может в будущем стать политикой не только государства и его официальных органов, но и политикой всего народа, т.е. общенациональной политикой - более широкой, целостной и легитимной. Но на сегодняшний день это звучит как декларация о намерениях.

Среди проблем ГКП практического характера необходимо выделить следующие.

• 1. Реализация (правоприменение) норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государстве иных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии. В этом плане особо значима конституционная норма о равном допуске граждан к государственной службе (ст.32).
• 2. Формирование свободного цивилизованного рынка труда и кадров. Решение этой проблемы возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свободы труда, включая право на труд; запрещения принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечения права каждого на справедливые условия труда; равенства прав и возможностей работников; обеспечения права каждого работника на своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социального партнерства и т.п.
• 3. Формирование современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности. Трудовой кодекс РФ регулирует социально-трудовые отношения в целом; по сути, он ничего не говорит о государственной кадровой политике. Федеральные законы о государственной службе в какой-то степени регламентируют вопросы кадровой работы и формирования кадрового состава государственной службы. Но на сегодняшний день отсутствует нормативный правовой акт федерального уровня, регулирующий вопросы государственной кадровой политики и кадровой деятельности в масштабе всех категорий работников и всей страны.
• 4. Создание в России единой информационно-справочной и аналитической базы данных кадрового потенциала и кадровой работы. Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.
• 5. Создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений. Решение этой задачи требует глубокого реформирования средней и высшей школы, всей системы послевузовского дополнительного профессионального образования.
• 6. Защита от безработицы и содействие государства в трудоустройстве. Обеспечение максимально возможной трудовой занятости населения, предотвращение массовой безработицы, особенно среди молодежи, женщин, военнослужащих, уволенных в запас, работников конверсионных предприятий.
• 7. Протекционизм и коррупция. Кадровая политика вообще и государственная в частности субъективна по механизмам и технологиям формирования и особенно реализации. Она субъективна потому, что ее проводят люди, которые имеют свои взгляды, предпочтения, пристрастия и т.д., протекционизм.

На вопрос, заданный государственным служащим в ходе социологического опроса, насколько распространено в органах государственной власти назначение кадров на ключевые должности по личным связям, были получены следующие ответы: 63% - широко распространено. 27 % - распространено. но не столь широко и лишь 1% - не распространено. Социологические исследования в системе государственной службы.

8. Несоответствие теории, концепции ГКП и практики кадровой работы. Особенность ситуации сегодня состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Оба эти пути развиваются изолированно друг от друга.

Главная задача, которая стоит сегодня перед властями в области государственной кадровой политики и кадровой деятельности, - решение кадровых проблем и устранение негативных явлений в данной сфере.

К негативным явлениям работы государства с кадрами следует отнести:

• § отстаивание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления;
• § усиление самостоятельности и независимости государственного аппарата от представительных органов власти, снижение его подконтрольности как со стороны законодательной власти, так и со стороны гражданского общества;
• § усиление бюрократической зависимости работников от руководства от субъективизма и служебного произвола начальника;
• § утрата многих норм административной морали и этики, появление в служебной деятельности и поведение чиновников вседозволенности, неуважение к людям;
• § усиление кадровой, правовой и социальной незащищенности государственный и муниципальных служащих;
• § кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих на высокие посты со своей "кадровой командой". Это порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне.

Кадровая политика всегда рассматривается прежде всего как инструмент власти, средство достижения своих интересов. На вопрос социологического исследования, какие меры необходимо принять для повышения эффективности государственной кадровой политики в федеральных органах исполнительной власти, респонденты - государственные служащие ответили (по убывающей): обеспечить профессиональный отбор новых кадров государственной службы, осуществлять на деле конкурсный отбор и объективную оценку персонала, пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда государственных служащих, повысить профессиональный уровень работников кадровых служб, не допускать участия работников государственного аппарата в политическом противоборстве и межпартийной борьбе.

Кадровая политика организации выстраивается под влиянием мировоззрения и базовых ценностей руководства компании, а также ее практической деятельности. В этой связи практики в области управления персоналом предлагают рассматривать кадровую политику в качестве "копилки" всех принципов и установок, которые определяют содержание и форму кадровых процессов.

Проблемы разработки кадровой политики обусловлены следующими противоречиями в системе управления персоналом.

• 1. Между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом. Несоблюдение баланса между этими типами управления ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потери прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы управления персоналом, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности организации на рынке труда.
• 2. Между функциями управления персоналом. Рассогласование целей развития персонала на разных уровнях иерархии организации отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному развитию их элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности.
• 3. Между объектами системы управления персоналом (работниками в коллективе, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом). Несоответствие работника профессиональной деятельности, культуре организации и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает культуру сотрудничества, взаимопомощи, традиции.
• 4. Между субъектами и объектами системы управления персоналом. Эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что приводит к повышению текучести кадров, а следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии.

Рассматривая проблемы формирования кадровой политики, следует учитывать зависимость кадровой стратегии от стадии жизненного цикла организации.

Так, на стадии зарождения , когда основной целью организации становится поиск необходимых ресурсов для производства продуктов и оказания услуг, чтобы достойно конкурировать на рынке, управление персоналом сводится к документообороту, определению вознаграждения, найму и увольнению. При этом основными проблемами являются отсутствие у компании финансовых средств на содержание службы управления персоналом, фрагментированность кадровой политики или даже ее полное отсутствие.

На стадии интенсивного роста организация создает новые подразделения и меняет свою организационную структуру в целях удовлетворения возрастающего спроса на результаты своей деятельности. На данном этапе основными задачами управления персоналом становятся привлечение новых сотрудников с соответствующей квалификацией, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Основной проблемой для организации становится привлечение большого количества сотрудников, что может привести к разрушению сложившейся корпоративной культуры за счет формирования различных субкультур внутри организации.

Стадия стабилизации , характеризующаяся стабильностью, предполагает реализацию разработанной кадровой политики и определенный стиль управления. Основной задачей организации на данном этапе является управление организационной культурой, способствующее ее адаптивности и гибкости. Основными вызовами становятся необходимость удержания достигнутого уровня рентабельности, снижение затрат, в том числе на персонал.

Стадия кризиса характеризуется уменьшением объема производства продукции, сокращением всех расходом до минимального уровня, неплатежеспособностью и, как следствие, возможным банкротством. Этот процесс также сопровождается повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе, что требует принятия определенных мер. Первоочередной задачей в этом случае становится определенная трансформация кадровой политики, предполагающая диагностику кадрового потенциала организации, выявление лишних звеньев, переподготовку сотрудников с наименьшими финансовыми затратами. Согласно общеиндустриальному обзору заработных плат и компенсаций за 2008– 2009 гг., представленному компанией Emst & Young, доля расходов на персонал в структуре общих расходов в условиях нормального функционирования предприятия составляет 33%.

Таким образом, в условиях кризиса происходит вынужденная трансформация кадровой политики.

Остановимся более подробно на проблемах кадровой политики организации, находящейся на стадии кризиса .

Если в нормальных условиях кадровая политика представляет собой стратегически важный инструмент, направленный на достижение целей организации, то в период кризиса она превращается в совокупность мероприятий, направленных на выживание предприятия и сохранение кадрового ядра. При этом первоочередными задачами кадровой политики становятся кадровый анализ и аудит. Необходимо подчеркнуть, как влияет на кадровую политику кризисная ситуация в разных отраслях экономики. Половина иностранных компаний, работающих на российском рынке, и около 38% российских компаний пересмотрели кадровую политику в связи с общемировым кризисом.

Так, опрос директоров служб управления персоналом 87 крупнейших российских компаний выявил, что 40% компаний намеревались сократить затраты на обучение персонала в среднем на 14% . Хотя стоит отметить, что некоторые программы (например, одна из программ компании "ВымпелКом") не сокращали затраты на обучение, а лишь ограничивали число командировок для участия в международных конференциях, в то время как компаниям финансового сектора пришлось принять меры по сокращению штатов от 20 до 60% . Некоторые кризисные предприятия прибегали к оптимизации расходов за счет снижения заработных плат сотрудников и их увольнения. В производственном секторе кризис сопровождается сокращением объема производства, что в свою очередь приводит к высвобождению рабочих мест. Политика же других компаний была нацелена на сохранение коллектива, и меры по оптимизации расходов ограничивались переходом на четырехдневную рабочую неделю.

Проведенное в 2008 г. исследование среди административноуправленческого персонала и рядовых сотрудников кризисных российских организаций (78 человек), нацеленных на реструктуризацию, выявило следующие основные проблемы подобных предприятий.

• 1. Дефицит квалифицированного персонала. При антикризисном управлении резко возрастает потребность в специалистах и руководителях с высшим образованием, новыми знаниями и углубленной специализацией в области развития экономики и управления в этой сфере. Как выявил опрос, высшее образование имели только около 27% респондентов.
• 2. Неумение руководства большинства предприятий предвидеть приближение кризиса и вовремя реализовать антикризисные меры в области управления персоналом. Как выяснилось, больше половины административного состава (62%) не стремятся принимать активное участие в реорганизации. Рядовые сотрудники в основном также безразличны к реорганизации и только немногие готовы активно поддерживать руководство в этом процессе (около 12%). При этом безразличие сотрудников объясняется отсутствием со стороны руководства моральной поддержки.

Согласно результатам исследования причины безразличия к изменениям кроются в первостепенных стимулах персонала к труду. Как выяснилось, основными стимулирующими факторами для сотрудников всех звеньев являются благоприятные отношения в коллективе (27%), а также стабильность выплаты заработной платы (20%). При этом высокий уровень заработной платы интересует в первую очередь рядовых работников предприятия (33%) в отличие от руководящего звена (18%). Такое отсутствие разнообразия стимулов для персонала осложняет управление персоналом, так как в условиях кризиса предприятия не всегда могут обеспечить высокий уровень заработной платы и стабильность выплат. Другой важной проблемой становится наличие конфликтных ситуаций в кризисной организации, что разрушает благоприятный климат в коллективе. Так, в ходе исследования выяснилось, что сотрудники считают причиной конфликтов межличностные трения (около 45%) и несправедливость руководства (27%). К тому же протестные настроения и апатия рядовых сотрудников вызваны тем, что они считают виновником кризиса руководство предприятия, что приводит к противостоянию между руководством и сотрудниками.

Исследование, проведенное среди иркутских кризисных предприятий в 2009 г. , выявило, что треть этих компаний разработала антикризисные меры но управлению персоналом, среди которых наиболее популярными оказались следующие:

• переподготовка, обучение и повышение квалификации персонала (6% компаний);
• внедрение новых методов мотивации персонала (4%);
• оптимизация численности персонала (4%);
• увеличение загруженности персонала и объема выполняемых работ (2%);
• изменение режима работы, сокращение рабочего дня (2%);
• проведение реструктуризации (2%).

При этом важно отмстить, что изменение кадровой политики целесообразно проводить в следующей последовательности.

• 1. Анализ изменений, происходящих в компании, и определение участков кадровой политики, на которые они влияют.
• 2. Разработка концепции (разъяснение причин и характера изменений).
• 3. Внесение изменений в локальные и нормативные акты, касающиеся кадровой политики (Положение о персонале и т.д.).
• 4. Реализация запланированных мер: разъяснение причин происходящих изменений персоналу, знакомство сотрудников с локальными актами и нормативными документами, которые претерпели изменения.

Ситуация для анализа

Система управления в древнем Израиле

Согласно Библии после того как Моисей вывел народ Израиля из плена египетского, началась обычная будничная жизнь со всеми ее проблемами. В том числе возникло много управленческих ситуаций, приводящих к спорам, судебным разбирательствам и т.п. Моисей все управленческие функции замкнул на себя. Со всеми житейскими вопросами, за советом, судом люди шли непосредственно к нему.

Говоря современным языком, Моисей "вел прием населения" с утра и до захода солнца. При этом, естественно, успевал далеко не все, много вопросов при такой постановке дела оставались нерешенными, в том числе и очень важные.

Развитие управленческой ситуации. Тесть Моисея Иофор, обладавший большим житейским опытом и мудростью, посоветовал Моисею изменить систему управления народом Израиля, резко ограничив число людей, имевших к нему непосредственный доступ.

Моисей воспользовался советом тестя и, выбрав наиболее способных, сделал их тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками, десятиначальниками, которым были делегированы полномочия по принятию управленческих решений. И лишь при необходимости решения действительно важных вопросов выбранные "управленцы" обращались непосредственно к Моисею.

После проведенных изменений система управления народом Израиля стала более эффективной. Реализованная в ней норма управляемости примерно соответствовала современным нормам.

В обсуждаемой ситуации аморфная система управления была заменена на структурированную с достаточно жесткой иерархической лестницей.

В любой организации от ее высшего руководителя до руководителя любого иерархического уровня существует управленческая цепочка, по которой может быть передано распоряжение или запрошена необходимая управленческая информация.

Выбор лица, которому делегируются полномочия по принятию достаточно важных управленческих решений, является ответственным актом. Эта ответственность тем выше, чем выше место, занимаемое руководителем в управленческой иерархии.

Проблема. Проанализируйте сложившуюся управленческую ситуацию. Правильно ли было организовано управление народом Израиля? Что следовало бы изменить, чтобы сделать систему управления более эффективной?

• Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 1. С. 36.
• Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. № 1. С. 75–77.
• Клейменова Л. В. Проблемы формирования кадровой политики в условиях кризиса// Известия ИГЭА. 2009. № 5. С. 113–116.
• Петрова Е. А. Влияние кризисных условий на систему управления персоналом предприятий Иркутской области // Известия ИГЭА, 2010. № 2. С. 104–108.

Проведем анализ кадровой политики в МБДОУ «Гномик» по некоторым направлениям деятельности:

• 1. Планирование трудовых ресурсов. За предыдущие годы в МБДОУ «Гномик» сложилась такая практика: запросы на подбор персонала поступают от заведующей МБДОУ «Гномик» в Комитет образования. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». При этом, как правило, происходит срочный набор работников (особенно помощников воспитателя), которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате - возрастают затраты на подготовку специалистов, эффективность работы снижается, что выражается в снижении качества услуг.
• 2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ (реклама на телевидении, специализированные издания «Реквизит»), Интернет обращения в высшие учебные заведения. Внутренние источники, подбора персонала практически не используются. В МБДОУ «Гномик» отбор кандидатов на вакантную должность происходит следующим образом:

анализ резюме и анкетных данных руководителем соответствующего отдела;

собеседование с кандидатом;

принятие решения о приеме на работу заведующим детским садом.

Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в МБДОУ «Гномик». Но главным критерием отбора, является уровень образования и квалификация претендентов.

3. Адаптация персонала. В поисках работы в МБДОУ «Гномик» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования.

Непосредственный руководитель представляет работника коллегам, знакомит с рабочим местом, проводит первичный инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

В течение первой недели руководитель дошкольного образовательного учреждения совместно с заместителем заведующего по воспитательно-методической работе (далее зам. зав по ВМР) беседует с новым сотрудником, курирует и помогает решить возникающие проблемы. Такие беседы позволяют, как можно раньше составить представление о новом работнике: о его слабостях, достоинствах, исполнительности. В МБДОУ «Гномик» педагог-психолог в помощь вновь принятому на работу воспитателю организует тренинги и мастер-классы по созданию благоприятного климата в детском коллективе. Зам. зав по ВМР обеспечивает методическое сопровождение воспитателя, помогает в подготовке практических занятий, родительских собраний и пр.

Адаптации молодых сотрудников, не имеющих профессионального опыта, позволяет не только усваивать информацию об организации, но и обучаться непосредственно работе с детьми. К новому сотруднику приказом заведующего назначается педагог-наставник.

• 4. Оценка персонала. Главной целью аттестации в МБДОУ «Гномик» является установление соответствия работников занимаемой должности, категории. На всех работников, подлежащих аттестации, руководителями отделов заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижение по службе. Аттестацию сотрудники проходят в Ленинградском областном институте развития образования.
• 5. Обучение персонала. Сотрудники имеют возможность повышать квалификацию и уровень образования в ЛОИРО и других профессиональных учебных заведениях.
• 6. Стимулирование и мотивация труда. В МБДОУ «Гномик» производится в соответствии с Положением об оплате труда и Положением о порядке установления стимулирующих выплат работникам (приложение В).

Материальное стимулирование - сотрудники получают определенные в положении надбавки:

• - за интенсивность и высокие результаты работы;
• - за качество выполняемых работ;
• - премиальные выплаты по итогам работы;
• - персональные надбавки;
• - другие неучтенные в нормативных актах дополнительные виды работ, в том числе не входящих в круг основных обязанностей работников.

В организации применяются следующие виды нематериального (морального) стимулирования:

• - награждение почетными грамотами, объявление благодарностей от руководства МБДОУ «Гномик»;
• - предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.

Таким образом, анализ проводимой кадровой политики в МБДОУ «Гномик» выявил следующее:

удовлетворенность персонала взаимоотношениями с непосредственным руководителем;

удовлетворенность важностью и ответственностью выполняемой работы;

удовлетворенность условиями труда;

удовлетворенность отношениями между коллегами;

система подбора персонала в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами.

создана программа адаптации вновь принятых сотрудников, в результате, чего сотрудник быстрее осваивается на рабочем месте;

в МБДОУ «Гномик» проводится регулярная аттестация основного персонала.

существует целостная стратегия в вопросах обучения, переподготовки, повышения квалификации, производится оценка потребности в дополнительном образовании сотрудников;

неудовлетворенность сотрудников заработной платой;

сотрудники не видят перспективы профессионального и служебного роста;

низкая удовлетворенность соответствия работы способностям сотрудников;

отсутствие документов, которые являются практическим подтверждением проводимой МБДОУ «Гномик» кадровой политики;

отбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не разработаны требования к кандидатам;

отсутствует кадровое планирование, в результате чего поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно;

не разработаны механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом;

не оценивается эффективность дополнительного образования.

В целом сложившуюся работу по управлению персоналом в МБДОУ «Гномик» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех МБДОУ «Гномик». В условиях конкуренции одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

В третьей главе будут разработаны предложения по совершенствованию кадровой политики в муниципальном бюджетном дошкольном образовательном учреждении «Детский сад № 3 «Гномик», которые будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности.