Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.
Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.
Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.
Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.
Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:
- В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
- В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
- В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
- В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.
Этапы решения проблем
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.
Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.
Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:
а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.
Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.
После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.
Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.
Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.
Методы анализа и решения проблем
Модели и методы принятия решений
Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.
Ее отличительными особенностями являются:
- Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.
- Системная ориентация.
- Использование различных моделей.
Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.
Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).
Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.
Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.
Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
Количественные методы прогнозирования.
Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.
Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Другие качественные методы прогнозирования.
Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.
Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.
Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
Как проводить совещания
Несколько правил проведения совещаний:
Руководитель опрашивает
каждого участника относительно обсуждаемых
проблем;
- проблема заносится в общий список и нумеруется;
- список вывешивается на видном месте;
- все высказываются беспрепятственно и свободно;
- если процесс проходит малоактивно, лучше
перенести его на другой день.
Круговая система проведения заседания:
Выделяются подгруппы по
три-четыре человека;
- каждый записывает две-три идеи на карточке;
- происходит обмен карточками;
- каждый дополняет и развивает идеи других;
- после трех-четырехкратного обмена каждая
подгруппа составляет свой сводный перечень идей;
- все отчитываются о работе в подгруппах.
Определение приоритетов:
Каждому дается пять голосов;
- он может отдать все голоса за одну идею или по
одному за каждую, или как-то иначе по своему
усмотрению;
- идеи зачитываются под своими номерами;
- члены группы голосуют поднятием рук;
- число показанных пальцев на руке указывает на
количество голосов;
- голоса подсчитываются;
- проверяется, соответствует ли общее количество
голосов заданному числу;
- проводится второй тур - рассматриваются идеи,
получившие наибольшее количество голосов;
- процесс повторяется несколько раз;
- в итоге выявляется общее мнение относительно
идеи, получившей наивысший приоритет.
Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.
Несмотря на то, что «процесс анализа информации» - это скорее технический термин, но его наполнение на 90 % связано с деятельностью человека.
Понимание потребностей в основе любой задачи по анализу информации тесно связано с пониманием бизнеса компании. Сбор данных из подходящих источников требует опыта в их подборе, независимо от того, насколько окончательный процесс сбора данных может быть автоматизирован. Для превращения собранных данных в аналитические выводы и эффективного применения их на практике необходимы глубокие знания бизнес-процессов и наличие навыков консультирования.
Процесс анализа информации представляет собой цикличный поток событий, который начинается с анализа потребностей в рассматриваемой области. Затем следует сбор информации из вторичных и (или) первичных источников, ее анализ и подготовка отчета для лиц, ответственных за принятие решений, которые будут его использовать, а также давать свои отзывы и готовить предложения.
На международном уровне процесс анализа информации характеризуется следующим образом:
- Сначала в ключевых бизнес-процессах определяются этапы принятия решений, которые сопоставляются со стандартными конечными результатами анализа информации.
- Процесс анализа информации начинается с оценки потребностей на международном уровне, т. е. с определения будущих потребностей, связанных с принятием решений, и их проверкой.
- Этап сбора информации автоматизирован, что позволяет выделить время и ресурсы на первичный анализ информации и, соответственно, повысить ценность уже имеющейся вторичной информации.
- Значительная часть времени и ресурсов тратится на анализ информации, выводы и интерпретацию.
- Полученная в результате аналитическая информация доводится до сведения каждого лица, ответственного за принятие решений, в индивидуальном порядке с отслеживанием процесса ее дальнейшего использования.
- У членов группы, которая занимается анализом информации, сформирована установка на непрерывное совершенствование.
Введение: цикл анализа информации
Термин «процесс анализа информации» означает непрерывный, цикличный процесс, который начинается с определения информационных потребностей людей, ответственных за принятие решений, и заканчивается предоставлением того объема информации, который соответствует этим потребностям. В этом отношении необходимо сразу же провести различие между объемом информации и процессом анализа информации. Определение объема информации направлено на выявление целей и потребностей в информационных ресурсах для всей программы анализа информации, тогда как процесс анализа информации начинается с определения потребностей по одному, пусть даже и незначительному, конечному результату такого анализа.
Процесс анализа информации всегда должен быть привязан к существующим в компании процессам, то есть стратегическому планированию, продажам, маркетингу или управлению производством товара, в рамках которых и будет использоваться данная информация. На практике же использование полученной на выходе информации должно быть либо напрямую связано с ситуациями принятия решений, либо такая информация должна способствовать повышению уровня информированности организации по тем направлениям операционной деятельности, которые имеют отношение к различным бизнес-процессам.
На рис. 1 показаны этапы цикличного процесса анализа информации (подробнее об этом см. ниже). В свою очередь, в правой части диаграммы показаны конкретные итоги процесса анализа информации, когда решения принимаются на основе общих исследований рынка, и итоги процесса анализа информации, прямо связанного с различными бизнес-процессами и проектами.
Кликните мышкой по изображению, чтобы увеличить его
Цикл анализа информации состоит из шести этапов. Их подробное описание приведено ниже.
1. Анализ потребностей
Тщательная оценка потребностей позволяет определить цели и объем задачи по анализу информации. Даже если те, кто решает такую задачу, будут вести сбор информации для собственного использования, имеет смысл четко обозначить ключевые направления в решении этой задачи для концентрации ресурсов в наиболее подходящих областях. Однако в подавляющем большинстве случаев те, кто проводит исследования, не являются конечными пользователями его результатов. Поэтому они должны иметь полное представление о том, для чего будут использоваться конечные результаты, чтобы исключить сбор и анализ данных, которые в конечном итоге могут оказаться неактуальными для пользователей. Для этапа анализа потребностей разработаны различные шаблоны и анкеты, задающие высокую планку качества на начальной стадии решения задачи.
Однако самое важное заключается в том, что потребности организации в анализе информации должны быть до конца изучены и трансформированы из внешних во внутренние для того, чтобы программа анализа информации представляла собой определенную ценность. Сами по себе шаблоны и анкеты не могут обеспечить достижение этой цели. Они, естественно, могут оказаться полезными, но бывали случаи, когда отличный анализ потребностей проводился просто на основе неофициальной беседы с руководителями компании. Это, в свою очередь, требует от группы по анализу информации подхода с позиций консультирования или, по крайней мере, умения продуктивно вести деловые переговоры с теми, кто отвечает за принятие решений.
2. Охват вторичных источников информации
В рамках цикла анализа информации мы отдельно выделяем сбор информации из вторичных и первичных источников. Для этого есть ряд причин. Во-первых, сбор информации из общедоступных источников обходится дешевле, чем обращение напрямую к первичным источникам. Во-вторых, это проще, при том, разумеется, условии, что люди, перед которыми поставлена такая задача, имеют достаточный опыт изучения имеющихся вторичных источников. На самом деле, управление источниками информации и связанная с этим оптимизация затрат сами по себе являются отдельной областью знаний. В-третьих, охват вторичных источников информации перед проведением исследований в форме интервью даст тем, кто проводит такие исследования, ценную базовую информацию общего характера, которую можно проверить и использовать, выдавая ее в ответ на информацию от интервьюируемых. Кроме того, если в ходе изучения вторичных источников удастся получить ответы на некоторые вопросы, это снизит стоимость этапа исследований первичных источников, а иногда и вовсе исключит необходимость их проведения.
3. Исследования первичных источников
Каким бы огромным ни был объем имеющейся на сегодняшний день общедоступной информации, не ко всем сведениям можно получить доступ через изучение вторичных источников. После изучения вторичных источников пробелы в исследовании можно заполнить, интервьюируя экспертов, хорошо знакомых с темой исследования. Этот этап может оказаться относительно дорогим по сравнению с изучением вторичных источников, что, естественно, зависит от масштаба поставленной задачи, а также от того, какие ресурсы задействованы: нередко компании привлекают к участию в исследованиях первичных источников сторонних исполнителей.
4. Анализ
После сбора информации из различных источников необходимо разобраться, что именно из этого нужно для первоначального анализа потребностей в соответствии с поставленной задачей. Опять-таки, в зависимости от объема поставленной задачи этот этап исследований может оказаться довольно затратным, так как включает в себя, по меньшей мере, временные затраты внутренних, а иногда и внешних, ресурсов и, возможно, некую дополнительную проверку правильности результатов анализов посредством дальнейших интервью.
5. Предоставление результатов
Формат предоставления результатов после выполнения задачи по анализу информации имеет для конечных пользователей немаловажное значение. Как правило, у людей, ответственных за принятие решений, нет времени на поиск ключевых результатов анализа в большом объеме полученных ими данных. Основное содержание необходимо перевести в легкий для восприятия формат с учетом их требований. В то же время следует обеспечить удобный доступ к дополнительным фоновым данным для тех, кто заинтересуется и захочет «копнуть глубже». Эти основные правила применяются независимо от формата предоставления информации, будь то программное обеспечение с базой данных, информационный бюллетень, презентация PowerPoint, личная встреча или семинар. Кроме того, существует еще одна причина, по которой мы отделили этап предоставления информации от конечного использования, а также получения отзывов и предложений по предоставленной аналитической информации. Иногда решения будут приниматься в той же последовательности, в которой будет предоставляться аналитическая информация. Однако гораздо чаще базовые, справочные материалы будут предоставлены до того, как возникнет фактическая ситуация принятия решения, поэтому формат, канал и способ предоставления информации влияют на то, как она будет восприниматься.
6. Использование и предоставление комментариев/замечаний
Этап использования служит своего рода лакмусовой бумажкой для оценки успешности выполнения задачи по анализу информации. Он позволяет понять, отвечают ли полученные результаты потребностям, определенным в самом начале процесса анализа информации. Независимо от того, были ли получены ответы на все первоначально заданные вопросы, на этапе использования, как правило, возникают новые вопросы и необходимость в новом анализе потребностей, особенно если потребность в анализе информации носит постоянный характер. Кроме того, в результате совместных усилий по созданию информационных материалов конечными пользователями и специалистами в области анализа информации к моменту перехода на этап ее использования может оказаться, что конечные пользователи такой информации уже внесли свой вклад в ожидаемый конечный результат. С другой стороны, те, кто в основном занимался анализом, могут быть активно задействованы в процессе формирования выводов и интерпретации результатов, на основании которых будут приниматься окончательные решения. В идеале продуманные замечания и комментарии на этапе использования уже можно использовать в качестве основы для оценки потребностей в рамках следующей задачи анализа информации. Таким образом, цикл процесса анализа информации завершается.
Начало работы: разработка процесса анализа информации
Определение этапов принятия решений в бизнес-процессах, которые требуют проведения аналитических исследований рынка
Термин «анализ информации для этапа принятия решения» приобретает все большую популярность, поскольку компании, в которых уже действует программа анализа информации, начали рассматривать различные варианты более эффективной интеграции этих программ в процессы принятия решений. Насколько абстрактными, или наоборот конкретными, будут меры по «улучшению связи между конечными результатами анализа информации и бизнес-процессами», в значительной степени будет зависеть от того, были ли данные бизнес-процессы определены формально, а также от того, есть ли у группы по анализу информации понимание конкретных информационных потребностей, связанных с этапами принятия решений в рамках этих процессов.
Как мы упоминали в главе 1, методы и способы, которые обсуждаются в этой книге, оптимально подходят для компаний, у которых уже имеются структурированные бизнес-процессы, например процесс выработки стратегии. Компаниям, управление которыми не так четко структурировано, возможно, придется проявить некоторую креативность при использовании подходов методики проведения анализа рынка международного уровня с учетом действующих у них схем управления. Тем не менее, основные принципы, которые мы здесь рассматриваем, подойдут для любой компании.
Оценка потребностей в анализе информации: почему это так важно?
С учетом того, что понимание ключевых требований к анализу информации в самом начале этого процесса оказывает более сильное влияние на качество конечных результатов, чем какой бы то ни было этап данного процесса, поразительно, что этапу оценки потребностей нередко уделяется слишком мало внимания. Несмотря на потенциальную ограниченность ресурсов на других этапах процесса анализа информации, одно лишь пристальное внимание к оценке потребностей во многих случаях позволило бы существенно повысить ценность и применимость конечных результатов данного процесса, оправдывая таким образом затраты времени и ресурсов на выполнение задачи по анализу информации. Ниже мы рассмотрим конкретные способы улучшения качества оценки потребностей.
Нередко автоматически считается, что руководство знает, какая информация нужна компании. Однако на самом деле высшее руководство, как правило, имеет представление лишь о части информационных потребностей своей организации и даже в этом случае, возможно, находится не в самом лучшем положении, чтобы точно определить, какая информация нужна, не говоря уже о том, где ее можно найти.
В результате постоянно повторяется ситуация, когда для выполнения задач по анализу информации нет ни четко сформулированного представления о проблеме, ни ее бизнес-контекста. Те, кто лучше всего знаком с источниками информации и методами анализа, тратят время на беспорядочную, по всей видимости, обработку данных и не видят картины в целом, а также тех подходов, которые имеют наиболее существенное значение для компании. Неудивительно, что в результате люди, ответственные за принятие решений, получают гораздо больше информации, чем им нужно, что в принципе контрпродуктивно, поскольку вскоре они начинают игнорировать не только бесполезную, но и важную информацию. Им нужен не больший объем информации, а более качественная и точная информация.
В то же время у людей, ответственных за принятие решений, могут быть нереалистичные ожидания по поводу доступности и точности информации, так как перед постановкой задачи они не проконсультировались со специалистами в области анализа информации. Следовательно, в идеале специалисты в области анализа информации и люди, ответственные за принятие решений, должны находиться в постоянном контакте друг с другом и вместе работать над тем, чтобы обе стороны имели одинаковое представление о первоочередных информационных потребностях. Умение управлять этим процессом потребует от аналитиков, работающих в этом направлении, целого ряда навыков:
- Аналитик должен понимать, как выявлять и определять информационные потребности людей, ответственных за принятие решений.
- Аналитик должен развивать навыки эффективного общения, проведения интервью и презентаций.
- В идеале аналитик должен разбираться в психологических типах личности, чтобы учитывать различную направленность людей, ответственных за принятие решений.
- Аналитик должен знать организационную структуру, культуру и среду, а также ключевых опрашиваемых лиц.
- Аналитик должен сохранять объективность.
Работа в рамках цикла анализа информации и устранение «узких мест» в процессе
На начальных этапах внедрения программы анализа информации целевая группа для проведения мероприятий, как правило, ограничена, равно как и конечные результаты, которые дает программа. Аналогичным образом при обработке конечных результатов часто возникают различные затруднения (так называемые «узкие места»): даже простой сбор разрозненных данных из вторичных и первичных источников может потребовать знаний и опыта, которых у компании нет, а после завершения сбора информации может оказаться, что времени и ресурсов для проведения детального анализа собранных данных недостаточно, не говоря уже о подготовке информативных и тщательно проработанных презентаций, которыми могли бы воспользоваться люди, ответственные за принятие решений. Более того, на начальных этапах разработки программы анализа информации практически ни у одной компании нет специальных инструментов хранения и распространения результатов такого анализа. Как правило, в конечном итоге результаты предоставляются целевым группам в виде обычных вложений, пересылаемых по электронной почте.
Сложности выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно описать, пользуясь стандартным треугольником управления проектом, т. е. необходимо выполнить задачу и выдать результат при трех основных ограничениях: бюджете, сроках и объеме работ. Во многих случаях эти три ограничения конкурируют между собой: в стандартной задаче по анализу информации увеличение объема работ потребует увеличения сроков и бюджета; жесткое ограничение по срокам, вероятно, будет означать увеличение бюджета и одновременное сокращение объема работ, а ограниченный бюджет, скорее всего, означает как ограничение объема работ, так и сокращение сроков на реализацию проекта.
Возникновение в процессе анализа информации «узких мест» обычно приводит к существенным трениям при выполнении исследовательской задачи в рамках цикла анализа информации на начальных этапах разработки программы для такого анализа. Поскольку ресурсы ограничены, в первую очередь следует устранить наиболее критичные «узкие места». Достаточно ли у группы по анализу информации возможностей для его проведения? Необходимо ли дополнительное обучение? Или проблема скорее заключается в том, что аналитикам не хватает ценной информации, с которой можно работать - другими словами, наиболее критичным «узким местом» является сбор информации? А может быть, группе по анализу информации просто не хватает времени, то есть группа не в состоянии своевременно реагировать на срочные запросы?
Повысить эффективность выполнения аналитической задачи в рамках цикла анализа информации можно в двух направлениях. «Производительность» цикла, т. е. тщательность, с которой группа по анализу информации может обрабатывать аналитические задачи на каждом этапе, и скорость ответа на вопрос. На рис. 2 показана разница между этими подходами и в целом различие между задачами по стратегическому анализу и запросами на проведение исследований, требующими оперативного реагирования.
Хотя и тот, и другой подход предполагают прохождение аналитической задачи через все этапы цикла анализа информации, группа по анализу информации, перед которой поставлена задача оперативно провести исследования, будет работать над изучением вторичных и первичных источников параллельно (иногда один телефонный звонок специалисту может дать необходимые ответы на вопросы, поставленные в запросе на проведение исследований). Кроме того, во многих случаях анализ и предоставление информации объединены, например, в кратком обзоре, который аналитик передает руководителю, запросившему данную информацию.
Производительность цикла анализа информации можно повысить, добавив либо внутренние (нанятые), либо внешние (приобретенные) ресурсы там, где они необходимы, что позволит добиться более качественных результатов и расширить возможности по обслуживанию все большего количества групп пользователей в пределах организации.
Тот же принцип применим и к обеспечению быстродействия при реализации последовательности операций, т. е. важно то, насколько быстро срочная задача по проведению исследований проходит через различные этапы цикла. По сложившейся традиции компании преимущественно концентрируются на обеспечении стабильной пропускной способности посредством долгосрочных схем планирования ресурсов и обучения персонала. Однако по мере развития такого специализированного направления, как анализ информации, и повышения доступности глобальных профессиональных ресурсов, привлекаемых со стороны, все большее распространение получают и временные схемы, реализуемые в каждом конкретном случае и обеспечивающие необходимую гибкость.
На рис. 3 показаны два типа итоговых результатов цикла анализа информации, то есть стратегический анализ и исследования, требующие оперативного реагирования (см. график конечных результатов анализа информации). Несмотря на то, что задачи по проведению исследований, требующих оперативного реагирования, обычно связаны с бизнес-процессами, уровень их анализа не очень высок из-за банальной нехватки времени для проведения такого анализа. С другой стороны, задачи по стратегическому анализу, как правило, связаны с высоким уровнем совместного творчества на этапе анализа и предоставления информации, что ставит их практически на вершину треугольника, где осуществляется интерпретация и применение полученной информации.
Непрерывное развитие: стремление к международному уровню анализа информации
Отлаженность процесса анализа информации можно наглядно представить в виде графика цикла равномерной толщины (рис. 2), в том смысле, что зрелый процесс анализа информации не имеет «слабых звеньев» или существенных «узких мест» в организации последовательности операций. Такая равномерность требует соответствующего планирования ресурсов на каждом этапе, что, в свою очередь, достигается благодаря многократному прохождению цикла с учетом всех деталей. Например, первоначальную оценку потребностей можно постепенно улучшить благодаря тому, что люди, ответственные за принятие решений и пользующиеся результатами работы, будут замечать недостатки и типичные расхождения на начальном этапе выполнения задач по аналитическим исследованиям рынка. С тем же успехом можно со временем развить сотрудничество между специалистами по поиску информации и аналитиками (если эти две функции разделены) благодаря тому, что вопросы, которые ранее остались незамеченными и были подняты в ходе анализа, передаются специалистам по поиску информации с целью сбора дополнительных данных. Со временем опыт покажет, какие ресурсы нужны для каждого из этих этапов, чтобы добиться оптимальных результатов.
Какие результаты в конечном итоге являются «оптимальными», определяется тем, насколько точно полученная на выходе информация соответствует потребностям людей, ответственных за принятие решений, в рамках бизнес-процессов. И это снова возвращает нас к равномерной толщине цикла анализа информации: процесс анализа информации международного уровня начинается не с оценки потребностей как таковых, а с четкого определения, где и как будет применяться полученная на выходе информация. На самом деле, общение между людьми, ответственными за принятие решений, и специалистами в области анализа информации в рамках всего аналитического процесса международного уровня должно быть постоянным, информативным и направленным в обе стороны.
Один из способов укрепления связей между принятием решений и исследованиями рынка - заключить соглашения об уровне услуг с ключевыми заинтересованными сторонами, которые обслуживает программа аналитических исследований рынка. Согласование необходимого уровня услуг по исследованиям рынка с руководителями высшего звена по стратегическому планированию, продажам, маркетингу и НИОКР позволит четко определить конечные результаты проведения таких аналитических исследований и мероприятия по каждой группе заинтересованных лиц на ближайшие 6–12 месяцев, в том числе бюджет на исследования рынка, задействованных лиц, основные этапы и взаимодействие на протяжении всего процесса.
Заключение соглашений об уровне услуг имеет ряд преимуществ:
- Необходимо время, чтобы сесть и обсудить основные цели и этапы принятия решений по ответственным за ключевые бизнес-процессы = группа по исследованиям рынка получает более полное представление о том, что важно для руководства, и вместе с тем улучшает личные отношения.
- Уменьшается риск непредвиденной избыточной нагрузки по специальным проектам, благодаря выявлению направлений для регулярного пересмотра, стратегического анализа информации и т. д.
- Появляется время для совместного творчества в процессе анализа информации: нередко совещания и семинары по аналитическим исследованиям рынка с участием постоянно занятых руководителей нужно планировать за несколько месяцев.
- Благодаря четкой постановке целей и оценке результатов упорядочиваются мероприятия по исследованиям рынка, повышается уровень аналитики.
- В целом уменьшается замкнутость организации и так называемое «варение в собственном соку», сотрудничество между руководителями и специалистами по аналитическим исследованиям рынка становится более плодотворным.
Приведенные в конце два примера наглядно показывают, как благодаря налаженному процессу анализа информации аналитическая группа может реагировать на различные требования, содержащиеся в задаче по анализу информации, в зависимости от географического региона, который анализируется в рамках этой задачи. В «западном мире» из вторичных источников можно получить большое количество достоверной информации практически по любой теме. Благодаря этому задача специалистов в области анализа информации сводится к поискам наилучших источников для эффективного с точки зрения затрат сбора информации с целью ее последующего анализа и предоставления отчетов.
С другой стороны, на развивающихся рынках часто наблюдается нехватка надежных вторичных источников или же отсутствие необходимых данных на английском языке. Следовательно, специалистам в области анализа информации нужно быстро обратиться к первичным источникам и провести интервью, как правило, на языке данной страны. В этой ситуации важно полагаться на достаточно большое количество источников, чтобы оценить правильность результатов исследований, прежде чем перейти к их анализу.
Пример. Изучение бизнес-цикла для предприятия химической промышленности
Компании, работающей в химической отрасли, потребовался большой объем информации о существовавших ранее, современных и будущих бизнес-циклах по нескольким направлениям производства товаров химической промышленности на рынке Северной Америки. Данную информацию предполагалось использовать для оценки будущего роста по определенным направлениям производства химической продукции, а также для планирования развития бизнеса на основе понимания бизнес-циклов в отрасли.
Анализ проводился с использованием статистических методов, в том числе регрессионного и визуального анализа. Анализ бизнес-циклов проходил как в количественном, так и в качественном отношении, с учетом мнений отраслевых экспертов о долгосрочном росте. При выполнении задачи использовались исключительно вторичные источники информации, а для проведения анализа - статистические методы, в том числе регрессионный и визуальный анализ. В результате был представлен подробный аналитический отчет с описанием длительности и характера бизнес-циклов, а также оценкой перспектив на будущее для ключевых направлений производства продукции компании (этилен, полиэтилен, стирол, аммиак и бутилкаучук).
Пример. Оценка рынка гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты в России и СНГ
Перед одним из крупнейших в мире ядерных центров стояла задача по изучению рынка для этих двух побочных продуктов его производства, а именно гидродифторида аммония и фтористоводородной кислоты, в России и СНГ. При недостаточной емкости этого рынка им пришлось бы инвестировать в строительство объектов по утилизации указанных продуктов.
Были проведены исследования вторичных источников как на уровне России и СНГ, так и на глобальном уровне. В связи с узкоспециализированным характером рынка и высоким внутренним потреблением побочных продуктов основной упор делался на исследования первичных источников. При подготовке к последующему анализу были проведены 50 подробных интервью с потенциальными клиентами, конкурентами и специалистами отрасли.
В окончательном отчете была представлена оценка объема рынка без учета внутреннего потребления, анализ сегментов, анализ импорта, анализ цепочки создания стоимости, анализ замещающих технологий и продуктов по каждому промышленному сегменту, прогноз развития рынка, анализ ценообразования и, наконец, оценка потенциальных возможностей рынка в России и СНГ.
Пример. Эффективный процесс анализа информации на основе оценки преобладающих тенденций для представления руководителям в виде отчетов
Ведущая энергетическая и нефтехимическая компания успешно усовершенствовала процесс анализа информации, приняв за основу анализ стратегических сценариев для сбора, анализа и предоставления информации.
Благодаря интеграции мероприятий по анализу информации в ключевые бизнес-процессы на этапе планирования, удалось четко определить истинные стратегические потребности организации и довести их до аналитической группы, которая, соответственно, сумела организовать процесс анализа таким образом, чтобы основное внимание уделялось стратегии и действиям. Процесс анализа информации в компании начинается с изучения преобладающих тенденций и заканчивается наглядными примерами реагирования на риски с рекомендациями для руководства.
Ключом к повышению эффективности программы анализа информации стала успешная оценка потребностей с точки зрения стратегических целей компании. При этом ответственные за принятие решений люди участвовали в процессе анализа информации уже на начальном этапе (обсуждения, совещания, семинары). Это способствовало налаживанию двустороннего диалога и более полной интеграции программы анализа информации в другие направления деятельности компании.
Пример. Глобальная биотехнологическая компания разработала цикл анализа информации для своевременного предоставления аналитических данных и упреждающего принятия решений.
Цель программы анализа информации заключалась в предоставлении информации с целью заблаговременного оповещения и предупреждения, что позволило бы ввести в действие реализуемые и выполнимые стратегии на всех рынках, где работает компания. Был введен в действие цикл анализа информации, в котором на нескольких этапах были задействованы лица, заинтересованные в анализе информации (как для ввода, так и для вывода информации), а также многочисленные источники информации.
Лица, заинтересованные в анализе информации, представляли четыре ключевые функции в компании (группа по стратегии, маркетинг и продажи, финансы, связи с инвесторами и директора). Наиболее активная деятельность велась на этапах планирования и реализации. Успешное внедрение цикла анализа информации, объединившего внутренние заинтересованные стороны (для оценки потребностей) и многочисленные источники информации в рамках четко определенного процесса предоставления результатов анализа, означало, что реализованная аналитическая программа оказала определенное влияние на разработку стратегии и упреждающее принятие решений.
Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю.
Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.
Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа, как товара, так и самого предприятия.
Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.
Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта, предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.
Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.
Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).
Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.
Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации.
Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.
Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.
Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.
Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.
Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде. управленческий решение разработка информация
Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.
Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.
Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.
Для того, чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного российского рынка.
Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.
Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.
Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах.
Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.
Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.
Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.
Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:
- · товар;
- · цену;
- · сбыт;
- · продвижение товара (коммуникации).
Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.
Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.
Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.
Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.
Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.
Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.
Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.
Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом.
Неточные данные могут быть причиной неверных решений.
Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.
Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.
Важнейшими требованиями к систему управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:
- 1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.
- 2. Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.
- 3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.
- 4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.
- 5. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным
потребителям сразу же после ее фиксирования.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.
Информация - это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, то есть все то, что может дать более широкое представление об объекте исследования.
Целью управленческого учета является обеспечение менеджеров информацией, необходимой для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому к управленческой информации, подготовленной в целях использования руководством, предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т.п.). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т.е. иметь численное выражение), так и качественной (т.е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).
Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:
- бухгалтерский учет и отчетность;
- статистический учет и отчетность;
- оперативный учет и отчетность;
- выборочные учетные данные.
К неучетным источникам информации относятся следующие:
- результаты внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;
- результаты проверок налоговой службы;
- материалы постоянно действующих производственных совещаний;
- протоколы собраний трудовых коллективов;
- материалы печати и других СМИ;
- объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;
- материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.
Также для управленческого учета необходим нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т.п.) и техническая информация (паспорта машин и оборудования, чертежи, спецификации и т.п.).
Для принятия оперативных управленческих решений может применяться полная или неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной для принятия оперативных управленческих решений, но это может сказаться на качестве этих решений.
Источники информации управленческого учета определяются целями применения такой информации. Для различных целей необходимы различные данные, но основными данными являются:
- затраты на производство;
- себестоимость продукции (работ, услуг);
- выпуск и результат реализации продукции (работ, услуг);
- данные о рентабельности.
Необходимо определить источники получения этих данных с учетом соблюдения всех требований, предъявляемых к управленческой информации.
Основные характеристики управленческой информации:
- краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего и не концентрировать внимание ее потребителя на несущественных или не относящихся к делу сведениях;
- точность: пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков, а также намеренного искажения;
- оперативность: информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность быстро сориентироваться и вовремя принять эффективное управленческое решение. В противном случае она малопригодна для целей управления;
- сопоставимость: информация, полученная в разное время и по различным отделам/подразделениям, должна быть сопоставима;
- целесообразность: информация должна соответствовать той цели, для которой она подготовлена. Информация должна помогать в решении конкретных управленческих задач;
- рентабельность : подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. Затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования;
- объективность: информация должна быть непредвзятой и беспристрастной, дающей объективную оценку ситуации;
- адресность: информация должна отвечать требованиям конкретного пользователя и соответствовать уровню его подготовленности и положению в иерархии компании;
- аналитичность: информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами;
- полезность: информация должна привлекать внимание руководителей к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
- конфиденциальность: как правило, управленческая информация носит конфиденциальный характер и требует защиты.
Финансовые ресурсы и источники их формирования.
Финансовые ресурсы предпринимательской фирмы - это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, находящихся в распоряжении фирмы и предназначенных для выполнения ее финансовых обязательств, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с расширением производства.
Заемные средства:
- кредиты банков;
- заемные средства других предприятий и организаций;
- средства от выпуска и продажи облигаций фирмы;
- средства внебюджетных фондов;
- бюджетные ассигнования на возвратной основе и др.
Функции оборотного капитала компании.
Оборотный капитал - это капитал, инвестируемый компанией в текущие операции на период каждого оперативного цикла. В отличие от основного капитала, который неоднократно участвует в процессе производства, оборотный капитал функционирует только в одном производственном цикле и полностью переносит свою стоимость на весь изготовленный продукт.
Оборотный капитал может находиться в сфере производства (запасы, незавершенное производство, расходы будущих периодов) и сфере обращения (готовая продукция на складах и отгруженная покупателям, средства в расчетах, краткосрочные финансовые вложения, денежная наличность в кассе и на счетах в банках, товары и др.). Оборотный капитал может функционировать в денежной и материальной форме.
По источникам формирования оборотный капитал подразделяется на собственный и заемный (привлеченный).
Собственный оборотный капитал предприятий обеспечивает их финансовую устойчивость и оперативную самостоятельность.
Заемный капитал , привлекаемый в виде банковских кредитов и других форм, покрывает дополнительную потребность предприятия в средствах.
Управление оборотным капиталом достаточно сложная задача, однако, именно в этом заложены резервы существенного роста финансового благополучия предприятия. Для обеспечения устойчивого развития необходимо увеличение оборотных средств более быстрыми темпами, чем увеличение основных средств.
Собственные оборотные средства - это та часть денежных средств, которая является источником покрытия оборотных средств (текущих активов) предприятия. Условно нормативным значением считается доля собственных оборотных средств в активах предприятия не менее 30 %, в товарных запасах - не менее 50%.
Чистые оборотные средства определяются как разность между величиной оборотных средств (текущими активами) и текущими пассивами (текущими обязательствами). При прочих равных условиях рост этого показателя рассматривается как положительная тенденция и наоборот.
Важное значение имеет достижение оптимального размера оборотных средств. Низкое значение оборотного капитала влечёт за собой неустойчивое финансовое положение, перебои в производственном процессе и, как следствие, снижение прибыли. Завышение размера оборотных средств вызывает неоправданное замораживание активов.
Оптимальная величина оборотных средств численно может определяться через соотношение текущих активов и текущих пассивов. Этот показатель носит название "коэффициент покрытия". Он показывает, насколько текущие активы покрывают текущие обязательства, или сколько рублей текущих активов приходится на 1 рубль текущих обязательств. При коэффициенте покрытия менее 1 текущие активы не покрывают текущих обязательств.
По статистическим данным, примерно одна треть оборотных активов в промышленности приходится на долю запасов. Две трети средств находятся в основном в расчетах, а именно в дебиторской задолженности. На долю краткосрочных финансовых вложений и денежных средств приходится всего 4-5%. Это объясняется тем, что денежные средства обладают абсолютной ликвидностью и быстрой оборачиваемостью в отличие от такого вида текущих активов, как дебиторская задолженность.
