Подходы к определению TQM. В российской литературе, посвященной управлению качеством, наблюдается некоторая путаница в связи с переводом термина Total Quality Management на русский язык. Чаще всего встречаются такие два варианта перевода: комплексное (или всеобщее) управление качеством и управление комплексным (или всеобщим) качеством (также можно встретить термин «комплексный контроль качества»). В стандарте ISO 8402 этот термин переведен как «всеобщее руководство качеством» и означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества [Международные стандарты, 1995].В.Огвоздин, один из признанных российских экспертов в области качества, придерживается перевода «тотальное управление качеством», т. к. это понятие, по его мнению, в наибольшей степени соответствует подходу к управлению компанией, когда достижение качества становится главной целью в деятельности предприятия и проникает во все сферы управления [Огвоздин, 1999].В. Нодельман считает, что правильным будет употребление словосочетания «управление комплексным качеством», так как в англоязычной литературе употребляется лишь понятие «total quality», в то время как термина «total management» не существует [Нодельман, 2004].
На наш взгляд, наиболее удачным выглядит перевод «всеобщее управление качеством», тем более что данное словосочетание уже прочно вошло как в научную литературу, так и в практику ведения российского бизнеса.
Рассмотрим более подробно некоторые определения TQM.
«Total quality management - система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты» .
«TQM (всеобщее руководство качеством) - подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» [ИСО 9000, с. 15].
Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта:
1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.
2. Сильное и настойчивое лидерство - руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.
3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.
4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества.
В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщики. Известный российский специалист в области качества В. Лапидус предлагает следующее определение TQM [Лапидус, 2000, с. 49]: «TQM - менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».
Здесь также важны примечания.
1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.
2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM.
3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации.
Этапы становления и развития концепции TQM. Существует множество теоретических работ, детально описывающих историю TQM, начиная с вклада гуру качества и заканчивая современными моделями различных премий за качество. Выделяют несколько различных подходов к периодизации истории управления качеством. Наиболее популярным и часто цитируемым подходом является так называемый эволюционный подход Д. Гарвина, где история развития управления качеством представлена с точки зрения четырех, сменяющих друг друга «эр качества»: инспектирования, статистического контроля качества, гарантированности качества и стратегического менеджмента качества . В данном подходе нашла отражение история развития управления качеством в США, но из-за особенностей, присущих развитию теории TQM, такая периодизация исключает некоторые элементы, имеющие особое значение для понимания сути данной концепции.
Еще одна интересная периодизации предложена коллективом авторов учебника «Управление качеством и реинжиниринг организаций» [Абутидзе, Александровская и др., 2003]. Они выделяют четыре фазы становления и развития «учения о качестве»: фаза отбраковки, фаза управления качеством, фаза постоянного повышения качества, фаза TQM.
Одной из особенностей развития теории Всеобщего управления качеством стал характер ее национальной «принадлежности». В отличие от большинства концепций и методик, которые, появившись в США, затем постепенно распространялись в мировой практике, концепция TQM развивалась нетипично, не став итогом разработок только лишь исследователей из Соединенных Штатов. Именно эта особенность и была взята В. Нодельман за основу для периодизации теории развития этой отрасли знаний, что отразилось в выделении следующих четырех основных этапов [Нодельман, 2004].
1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.).
2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.).
3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 - середина 1990 гг.).
4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).
Первый и второй этапы отражают непосредственно становление концепции управления качеством, в то время как в течение третьего этапа TQM приобретает современные очертания. Четвертый этап находится в начальной стадии развития п, по мнению автора данной периодизации, не созрел для полноценного анализа.
Началом первого этапа развития теории управления качеством можно считать появление в 1931 г. книги В. Шухарта
«Экономический контроль качества промышленной продукции» (Economic control of quality of manufactured product), Физика из Bell Telephone Laboratories. По мнению многих исследователей, эта монография ознаменовала перелом в развитии дисциплины управления качеством, где впервые для нее была разработана научная основа.
Значимость трудов В. Шухарта сложно переоценить. Так, ич впервые была предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента. Используя метод контрольных карт, основные усилия В. Шухарт предложил направить на разделение отклонений: на те, которые являются необычными, выходящими за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу. Это гарантировало отделение естественных проблем от проблем, вызванных какими-либо непредвиденными обстоятельствами.
Методы, предложенные В. Шухартом, были востребованы во время Второй мировой войны, когда была разработана концепция приемлемых уровней качества. В это же время коллеги и последователи В. Шухарата, Э. Деминг и Дж. Джуран, занимались дальнейшими исследованиями в этой области, результаты которых после окончания войны были представлены американской и японской аудитории.
При переходе к описанию второго этапа развития концепции управления качеством следует отметить, что разработки Дж.Джурана и Э.Деминга игнорировались промышленными компаниями США вплоть до 1980-х гг. Это явление связано с рядом обстоятельств. Во-первых, после Второй мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался устойчивый рост потребительского спроса, и продавцам достаточно было контролировать технический уровень качества в рамках производственного процесса, так как не было необходимости ставить качество продукции в зависимость от нужд потребителей. Во-вторых, высший менеджмент был полностью сосредоточен на финансовых показателях. В-третьих, международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. И, наконец, четвертой причиной послужило то, что работа над качеством осуществлялась исключительно в рамках функционального отдела контроля качества.
Необходимость переосмысления важности качества для успешного существования организаций начала осознаваться только после того, когда перед процветающей экономикой США и европейских стран появилась серьезная угроза - японские компании, ставшие с тех пор основными конкурентами западных стран в борьбе за мировые рынки.
Известно, что после Второй мировой войны качество продукции, производимой в Японии, было чрезвычайно низким. Как отметил Р. Коул, «новая парадигма качества, разработанная в Японии в период с 1955 по 1980 гг., возникла из ощущения кризиса, последовавшего за разорением в результате Второй мировой войны» .
Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров (the Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE), а в 1949 г. появляется Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Задачами этих некоммерческих организаций стало проведение исследований и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний. В то же время получают широкое распространение методы промышленной стандартизации - многие японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS (Japanese Industrial Standards), доказывающий, что они внедрили у себя статистический контроль качества 1 .
В течение 1950-х гг. в Японии прогрессирует процесс обучения методам контроля качества. В 1950 г. в страну был приглашен Э. Деминг. В течение восьмидневных лекций для японских инженеров он коснулся таких проблем, как использование контрольных карт для контроля процессов и применения цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) для улучшения качества. Опыт проведения таких семинаров оказался настолько успешным, что к 1974 г. было обучено около 5000 японских топ-менеджеров , 14 700 инженеров и тысячи мастеров .
Некоторые исследователи полагают, что именно статистический контроль качества стал основой концепции TQM как «философии, затрагивающей все функции фирмы и все уровни менеджмента» . Более того, по мнению П. Дракера, статистический контроль качества «изменил социальную организацию фабрики» . Работы Э. Деминга, посвященные инструментарию для систематического анализа вариаций и выявления причин дефектов, а затем для перепроектирования производственных процессов с целью снижения вариаций, привели к существенным изменениям в функционировании японских предприятий [Нодельман, 2004]:
1 Подобные тенденции прослеживаются и в России 1990-х гг. с гой лишь разницей, что россияне стремятся заполучить другой «значок» - ISO 9000. Подробнее на эту тему см. [Овсянко, 2002], .
♦ Во-первых, введение статистического контроля качества требовало вовлечения в работу по идентификации неприемлемых вариаций и их исправлению не только инженеров по контролю качества, но и непосредственно самих операторов. Это вызвало пересмотр базовых принципов организации производства, заложенных еще Ф. Тейлором: необходимости контроля за операторами и повышения квалификации рабочих. Применение методов статистического контроля на японских предприятиях привело к тому, что, с одной стороны, операторы участвовали в корпоративном процессе обучения, непрерывно повышая свою квалификацию на рабочем месте, а с другой стороны, они стали обладать более широкими полномочиями в принятии решений относительно их повседневной работы. Кроме того, операторы были вовлечены в деятельность по предложению и внедрению улучшений. Естественным итогом этого процесса стало появление «кружков контроля качества» - инновации, оказавшей мощное влияние на развитие теории и практики TQM.
♦ Во-вторых, акцент статистического контроля качества на идентификации и исправлении причин вариаций привел к тому, что больше внимания стало уделяться связям, существующим между различными видами производственной деятельности. В результате производственный процесс стал восприниматься единой взаимосвязанной системой, внутри которой рабочим и менеджерам необходимо было находиться в контакте друг с другом и обмениваться информацией, чтобы диагностировать и решать существующие или просчитывать потенциальные проблемы. Постепенно это привело к восприятию любых связей, как внутренних, так и внешних, в качестве элементов единой цепи, построенной на взаимоотношениях «поставщик - потребитель».
Таким образом, применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.
На начальном этапе в Японии возникли некоторые препятствия развитию практики управления качеством. Во-первых, произошла переоценка роли статистических методов. Во-вторых, акцентирование внимания на стандартизации привело к развитию такой негативной тенденции, как формализация работы с качеством. В-третьих, менеджмент высшего и среднего звена по-прежнему не испытывал энтузиазма относительно использования методов по управлению качеством.
Для решения этих проблем в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран. Решение пригласить именно Дж. Джурана последовало после того, как в Японии в 1951 г. было опубликовано первое издание его книги «Руководство по контролю качества» (Quailty Control Handbook). Дж. Джуран так описывает эти семинары: «Никто не был удивлен больше меня, когда выяснилось, кто пришел на мой семинар - 140 руководителей крупнейших промышленных компаний Японии. После этого семинара две дополнительные группы, каждая состоящая из 150 топ-менеджеров, провела со мной 2 недели. Когда я проводил эти же семинары в США, аудитория состояла из инженеров и менеджеров по контролю качества. Никогда перед моей поездкой в Японию в 1954 г. и никогда с тех пор столь влиятельные промышленные лидеры не уделяли мне так много внимания» .
На семинарах для высшего менеджмента Дж. Джуран коснулся следующих вопросов. Во-первых, он отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством, в частности акцентировал внимание на ответственности менеджеров за выработку политики бизнеса и планирование качества . Во-вторых, Дж. Джуран утверждал, что качество является заботой всего трудового коллектива, так как качество слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества. В-третьих, как и Э. Деминг, Дж. Джуран полагал, что работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.
С точки зрения развития концепции TQM, именно семинары Дж. Джурана сыграли переломную роль, так как после них «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством, то есть к продвижению идеи о процессе «управления качеством», в котором участвуют все отделы и сотрудники, другими словами, идеи об управлении комплексным качеством, или контроле качества в масштабах всей компании (total company-wide quality control)» .
Таким образом, к концу второго этапа в Японии при участии американских специалистов была сформирована теоретическая база TQM, в основу которой легли выводы, к которым постепенно пришли японские практики после лекций Э. Деминга и Дж. Джурана. Первый вывод заключался в том, что предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление после того, как продукция уже произведена. Во-вторых, на основе цикла Шу-харта - Деминга PDCA была создана концепция kaizen, в основу которой легла идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании. Третьим выводом стало осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества.
Примечательно, что в США в течение описываемого периода времени получают развитие методы контроля качества. В 1946 г. появляется Американское общество контроля качества (American Society for quality control), которое быстро становится влиятельной организаций, объединяющей тысячи специалистов по контролю качества. В 1968 г. общество начинает выпускать ежемесячный журнал «Quality Progress», посвященный проблеме достижения технического совершенства. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, основное отличие которой от японской инновации TQM заключалось в том, что качество оставалось полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества. Это отличие отражает основное направление деятельности западных теоретиков и практиков в области качества вплоть до начала 1980-х гг.
Началом третьего этапа, возможно, следует считать момент, когда западные компании в конце 1970-х гг. столкнулись с серьезнейшей конкурентной угрозой, исходящей от Японии, что и вызвало появление стойкого интереса к японским методам управления качеством.
В течение первой стадии «японизации» (конец 1970-х - начало 1980-х гг.) западные специалисты при изучении японского опыта обратили внимание на кружки качества, которые были признаны главной инновацией, способной вернуть конкурентное превосходство западным компаниям. В это же время появляются исследования, посвященные феномену японской фирмы, среди которых можно выделить работы В. Оучи , Р. Паскаля и С. Фогеля 2 . Необходимость поиска резервов для повышения эффективности управления в условиях рецессии 1980-х гг. вызвала волну серьезного внимания к японскому опыту в области управления качеством таких крупнейших американских компаний, как Ford, Xerox и Motorola. Именно в этот период начинает формироваться академическое направление исследований в данной области знаний. В 1980 г. в США появляется документальный фильм под названием «Если Япония может, почему мы нет?», описывающий деятельность Э. Деминга в Японии в 1950 гг., а в 1986 г. - классическая работа Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой обобщен его опыт работы в Японии. В 1983 г. выходит в свет программная статья Д. Гарвина «На повестке дня - качество», где автор указывает на необходимость пересмотра отношения к качеству продукции, выпускаемой в США. В этой работе рассматриваются основные принципы управления качеством, созвучные с идеями гуру: необходимость вовлечения высшего руководства в работу над качеством, важность установления целей для непрерывных улучшений, обучение сотрудников, развитие адекватной информационной системы управления качеством . В 1985 г. в США появляется книга К. Ишикавы «Что такое контроль качества?» 3 (What is quality control?), где концепция TQM названа новой философией менеджмента . В 1989 г. выходит в свет классический учебник под названием «Всеобщее управление качеством» Дж. Окланда из Брэдфорд-ского университета, где TQM рассматривается как «подход к улучшению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации..., способствующий восприятию стратегической роли качества» . Стратегическое значение качества также подчеркивается в книге представителя гарвардской школы бизнеса Д. Гарвина «Управляя качеством», где им предложена концепция стратегического управления качеством (strategic quality management). Автор указывает на необходимость более серьезного отношения к качеству, его увязки с прибыльностью, с основными целями бизнеса и с требованиями потребителей, а также затрагивает вопросы влияния качества на конкурентные позиции фирмы и необходимости организации непрерывных улучшений . Вторая стадия (конец 1980-х - середина 1990-х гг.) характеризуется возрастанием общественного интереса к проблематике качества, что отчасти вызвано появлением трех элементов инфраструктуры TQM. Во-первых, в этот период начинают возникать различные объединения и общества по управлению качеством 4 . Во-вторых, появляются престижные награды за качество, предлагающие механизм для самооценки эффективности всех сфер деятельности компании: в 1987 г. в США учреждена премия им. М. Болдриджа, в 1992 г. в Западной Европе - Европейская награда за качество. В-третьих, в 1986 г. появляются стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, являющиеся попыткой создать признанный на мировом уровне стандарт управления качеством. С другой стороны, различные консультационные компании начинают проявлять интерес к концепции TQM. С 1990 г. выходит европейский журнал «Всеобщее управление качеством» - наиболее влиятельное издание в данной области исследований.
2 Одной из первых работ по данной тематике стала статья П.Дракера «Чему мы можем научиться у японского менеджмента» .
3 Первое издание этой книги в Японии появилось в 1976 г.
4 Среди наиболее влиятельных следует выделить Европейский фонд управления качеством (European foundation for quality management), основанный 14-ю крупнейшими европейскими компаниями в 1988 г.
Таким образом, благодаря появлению такой мощной инфраструктуры происходит лавинообразная популяризация концепции TQM. С началом третьей стадии (с 1990-х гг. по сегодняшний момент) происходит «взрыв» публикаций по данной тематике, «качество становится доминирующей темой менеджмента 1990 годов» . Основной опасностью здесь видится формализация подхода к управлению качеством, замена живого поиска готовыми шаблонами.
И хотя не существует единого, принимаемого всеми определения TQM, все же возможно сделать вывод, что на сегодняшний день всеобщее управление качеством оформилось в независимую дисциплину. Ему присущ устоявшийся набор таких фундаментальных принципов, как концентрация на потребителе, ответственность высшего руководства, базирование решений на фактах, акцент на непрерывных улучшениях, вовлеченность в работу над качеством всех сотрудников и концентрация на процессах.
Исходя из перечисленных принципов, TQM возможно определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексно-интегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения - деятельность, ведущая к достижению поставленных кроссфункциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов» . Таким образом, концепция TQM объединяет основные управленческие методы, существующие подходы к организации улучшений и технический инструментарий в общую дисциплину, которая сфокусирована на непрерывном улучшении всех процессов, осуществляемых компанией.
В целом современный этап развития TQM характеризуется спадом интереса к проблематике качества. Этот процесс можно объяснить как с пессимистической, так и с оптимистической точек зрения. В первом случае, если следовать модели К. Кулсона-Томаса, концепция TQM находится на четвертой стадии, когда рвение энтузиастов начинает угасать . В. Нодельман придерживается оптимистической точки зрения - снижение количества публикаций в данной области знаний, возможно, означает ее институциализацию: идеи всеобщего управления качеством постепенно адаптируются и становятся частью деятельности компаний [Нодельман, 2004]. Положительную тенденцию отражает и тот факт, что за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызовет, с одной стороны, стандартизацию терминологии, а с другой, появление новых направлений научного поиска, способствующих эффективному внедрению и использованию идей TQM.
6.2. Основные положения TQM
Рассмотрим, основные принципы TQM более подробно
[Лапидус, 2000].
1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества
Прежде всего нужно отметить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора - основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.
Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Дж. Джуран - директор и основатель всемирно известного института Джурана в США :
«Такое разделение имело несколько главных следствий:
♦ огромный рост производительности;
♦ размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;
♦ дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».
Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любой компании - зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег - это источник денег - потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы - долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество - сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.
От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Основные принципы TQM
Санкт-Петербургский государственный университет
Научно-исследовательский институт менеджмента
НАУЧНЫЕ ДОКЛАДЫ
Д. В. Овсянко, В. А.Чайка
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОЦЕССА НЕПРЕРЫВНОГО
УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
И ЕГО СВЯЗЬ С ПРОЦЕССАМИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
№ 6(R)–2006 Санкт-Петербург 2006 Д. В. Овсянко, В. А. Чайка. Особенности организации процесса непрерывного улучшения качества в российских компаниях и его связь с процессами стратегического поведения. Научные доклады № 6(R)–2006.СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.
Концепция управления комплексным качеством (TQM) сегодня широко применяется практически всеми ведущими мировыми компаниям и достаточно активно внедряется в практику отечественного бизнеса.
Однако анализ измеримых результатов показывает, что как в России, так и за рубежом измеримый эффект значительно уступает ожидаемому.
Кроме того, многие важные, с точки зрения теории, методы управления качеством далеко не всегда успешны в конкретных компаниях. Для того, чтобы объяснить расхождения между теорией и практикой и оценить результаты реального внедрения элементов систем менеджмента качества в практику российских компаний авторы предлагают общую схему, отражающую взаимосвязь между паттерном стратегического поведения компании и ролью и местом управления качеством в рамках ее стратегии. Сделана попытка интерпретировать в контексте этой схемы результаты конкретного эмпирического исследования использования одного из важных элементов стратегии качества - принципа непрерывного улучшения качества - в российских компаниях.
Овсянко Дмитрий Владимирович, к.э.н., доцент кафедры стратегического управления факультета менеджмента, СПбГУ [email protected] Чайка Виктория Александровна, к.э.н., старший преподаватель кафедры стратегического управления факультета менеджмента, СПбГУ [email protected] © Д. В. Овсянко, В. А. Чайка, St. Petersburg State University Institute of Management
DISCUSSION PAPER
D. V. Ovsianko, V. A. ChaikaPATTERNS OF CI PROCESS
IN RUSSIAN COMPANIES
AND ITS RELATION WITH PROCESSES
OF STRATEGIC BEHAVIOR
# 6(R)– Saint-Petersburg Ovsyanko D. V., Chaika V. A. Patterns of CI process in Russian companies and its relation with processes of strategic behavior. Discussion Paper #6(R)–2006.Institute of Management, St. Petersburg State University: SPb., 2006.
Today TQM concept is widely used by majority of the world leading companies. However analysis of their performance shows that measurable effects are substantially less as it was expected. Besides that, the implementation of some theoretically important quality management tools often is not very successful in the particular companies. To explain this gap between the theory and practice authors suggest general scheme that reflects interconnections between a company’s strategic behavior and quality management impact on it and. In this paper we try to give some interpretation for the results of particular empirical research from viewpoint of our concept.
In this empirical research we examine CI implementation patterns of Russian companies and consider them as important part of quality strategy.
Dmitry V. Ovsyanko, Associate Professor, Ph. D., Strategic Management Department, School of Management, St. Petersburg State University.
[email protected] Victoria A. Chaika, Senior Lecturer, Ph. D., Strategic Management Department, School of Management, St. Petersburg State University.
[email protected] © D. V. Ovsyanko, V. A. Chaika, Введение
Базовые концепции стратегического управления и их соотношение с менеджментом качества
Менеджмент качества и современные стратегические концепции
Уровни реализации механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях
Теоретические аспекты концепции непрерывного улучшения качества
Методология исследования
Результаты эмпирического исследования
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Проблема конкурентоспособности российских компаний широко и активно обсуждается в деловой и научной литературе. В настоящий момент на российском рынке наблюдается тенденция ускоренного роста компаний, основной целью которых является быстрое завоевание рыночного пространства. При таких условиях ключевым параметром является цена и быстрота реакции на появляющиеся возможности.Логично предположить, что на следующем этапе должна произойти интенсификация конкуренции, и низкие цены сами по себе перестанут обеспечивать необходимое конкурентное преимущество. За ускоренным ростом должен последовать период устойчивого роста.
При этом компаниям придется перейти от реактивного подхода к управлению, основанного на краткосрочных целях, к формированию новой модели бизнеса, базирующегося на обеспечении устойчивого роста на основе качества и конкурентоспособности. Среди прочих факторов, определяющих уровень конкурентоспособности фирм, существенную роль играет их способность успешно удовлетворять постоянно меняющиеся запросы потребителей на основе использования современной методологии управления качеством. Это означает, что качество выходит за пределы круга сугубо внутрипроизводственных проблем компании и непосредственно примыкает к маркетинговому аспекту ее деятельности.
Исследования последних лет (см., например, результаты осуществленного журналом «Эксперт Северо-Запад» проекта «Петербургский менеджмент: модели роста 2005») показывают, что качество становится одним из важнейших факторов, определяющих успех отечественных компаний. Ведущие представители крупного, среднего и даже малого бизнеса достаточно быстро осознают насущную необходимость выхода на мировой уровень качества в кратчайшие сроки. Однако, фактическое положение с управлением качеством в России явно не соответствует ее потенциалу и амбициям.
По официальным данным организации ISO к декабрю 2003 г. в России было выдано 2118 сертификатов ISO 9001. Число сертификатов у нас было почти в 2 раза меньше, чем, например, в Польше (4127), почти в раза меньше, чем в Венгрии (7921) и в 45 раз меньше, чем в Китае (96715). Более того, по данным организации ISO из 2118 компаний, внедривших у себя систему менеджмента качества, только предприятия обновили СМК в соответствии с новой версией стандарта ISO 9001:2000.
В соответствии с положениями стандарта JIS/TR Q 0005: «Устойчивый рост достигается за счет способности фирмы учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях». Поэтому в целом в нашем исследовании предполагается проанализировать влияние качества на конкурентоспособность российских компаний и разработать модель, характеризующую их поведение и отражающую взаимосвязи между стратегией компании, ее системой менеджмента качества и способностью обеспечивать устойчивое развитие. Эта модель может быть использована для классификации паттернов поведения компаний и разработки рекомендаций по применению схем управления качеством, адекватных их стратегии.
Иными словами, данный проект посвящен изучению влияния на конкурентоспособность и устойчивый рост российских компаний процесса и результатов формирования и функционирования систем управления качеством (СМК), построенных в соответствии с принципами TQM. По итогам предполагается сформулировать предложения по тесной увязке направлений развития СМК со стратегиями компаний.
В теоретическом плане, в центре внимания оказывается междисциплинарная проблема координации стратегических действий конкурентоспособности на основе формирования эффективной системы менеджмента качества и параллельного развития и укрепления системы регулярного менеджмента в условиях переходной экономики, территориальной и отраслевой неравномерности развития рынков.
Проблематика взаимосвязанности и взаимодействия стратегии и качества затрагивается в публикациях многих достаточно известных авторов .
Например, Дж.Дин и Д.Боуэн проанализировали связь между теорией менеджмента и TQM, и предложили рассматривать три направления исследований:
1) TQM согласуется с теорией менеджмента – перспективы TQM основаны в большей степени на теории менеджмента, связанной с лидерством и менеджментом человеческих ресурсов;
2) Теория TQM должна быть поддержана теорией менеджмента.
Области, исследования в которых относительно TQM не завершены, известны. Процесс внедрения TQM может быть усилен с помощью использования теории менеджмента;
3) Развитие TQM также предполагает новые направления для развития теории менеджмента, выявляя такие интересные и важные вопросы, как оценка роли качества в конкурентной стратегии; возможности совершенствования процесса формулирования стратегии; оценка персонального вклада человека и системных факторов в экономические результаты деятельности фирмы.
В исследовании Т. Пауэлла TQM рассматривается как источник конкурентного преимущества. В работе приведен подробный и глубокий обзор эмпирических исследований по данной проблематике и результаты собственного анализа проблемы. Увязка проблемы формирования конкурентных преимуществ на основе применения концепции TQM с ресурсным подходом отражает постепенно формирующееся понимание стратегической сущности выстраивания современной системы менеджмента качества.
Д. Леонард и Р. МакАдам в своей работе рассматривают взаимоотношения между TQM и корпоративной стратегией путем исследования стратегического вклада TQM в деятельность организации. Они отмечают, что имеет место острый недостаток глубоких исследований, рассматривающих эти сложные взаимоотношения. Важнейшие выводы из их исследования сводятся к тому, что: (1) во многих случаях бюрократический / функциональный подход к стратегии и TQM присутствуют в организации одновременно;
(2) ряд организаций сталкиваются со сложностями в идентификации «стимулирующего» влияния TQM в отношении корпоративной стратегии; (3) выяснилось, что TQM является полезным катализатором для развития корпоративной стратегии; (4) выяснилось, что некоторые организации ограничивают свои усилия в области TQM операционным уровнем в большей степени, чем осваивают стратегическое управление комплексным качеством.
Косвенным образом взаимосвязи между концепцией управления качеством и базовыми подходами к стратегическому управлению, очевидно, просматривается и в классических работах, связанных с теорией стратегического управления (прежде всего, ресурсной концепцией, концепцией динамических способностей).
Формирование и обеспечение эффективного функционирования системы менеджмента качества изначально рассматривалось как способ достижения устойчивых конкурентных преимуществ. По мере того, как идеология TQM приобретала все более широкое распространение, включение менеджмента качества в состав стандартных инструментов управления современными компаниями становится не столько способом получения конкурентных преимуществ, сколько инструментом достижения конкурентного паритета. Фактически, речь идет о сознательном и целенаправленном формировании сложных межфункциональных динамических способностей компаний, позволяющих на регулярной основе отслеживать динамику предпочтений потребителей, соответствующим образом модифицировать свои продукты и услуги и развивать и совершенствовать технологические процессы. Управление качеством должно гарантировать выполнение важнейших условий конкурентоспособности современных компаний:
Стабильности исполнения продукта или услуги и точное соответствие его характеристик контракту (если таковой имеет место), сложившимся отраслевым стандартам, стандартам безопасности, ожиданиям потребителей и обещаниям производителей и продавцов;
Непрерывной и оперативной адаптации продуктов и услуг к постоянно меняющимся требованиям и ожиданиям потребителей;
предложению потребителям новых способов удовлетворения старых потребностей;
Предложению потребителям продуктов и услуг, предназначенных для удовлетворения вновь формирующихся потребностей.
БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
И ИХ СООТНОШЕНИЕ С МЕНЕДЖМЕНТОМ КАЧЕСТВА
Стратегическое управление как область исследований и существенная часть практической деятельности по управлению компаниями посвящены поиску теоретического и практического ответа на вопрос как компании формируют, защищают и используют свои конкурентные преимущества. Как отмечают многие авторы, большинство подходов к ответу на этот вопрос опираются на нескольких более или менее хорошо сформулированных подходах.Во-первых, это концепция конкурентных сил М. Портера. Вовторых, это концепция стратегического конфликта, использующая инструментарий теории игр и нацеленная на создание невыгодных условия для конкурентов. Обе концепции ориентированы на поиск выгод (экономических рент) за счет занятия и защиты удачного положения на товарных рынках. Третий подход предполагает создание конкурентных преимуществ за счет формирования более высокой в эффективности внутри фирмы. Источником преимуществ в этом случае являются отличия в ресурсах, умении их комбинировать и использовать, которые могут формироваться компаниями и составлять их отличительные характеристики. Этот подход лежит в основе ресурсной концепции стратегического управления [Тис, Пизано, Шуен, 2003].
С конца 1990-х годов все большую популярность приобретает новое направление, примыкающее к ресурсной концепции т.н.
концепция динамических способностей фирмы. В фундаментальной статье 1997 года Дэвид Тис с соавторами формулирует базовую идею этого подхода как «…попытки определить параметры специфических способностей фирмы, которые могут быть источником конкурентного преимущества, а также объяснить то, как могут быть разработаны, внедрены и защищены комбинации компетенций и ресурсов» [Тис, Пизано, Шуен, 2003, стр. 136].
Концепция конкурентных сил, которая была сформулирована в работах М.Портера [Портер, 2005], основана на анализе взаимодействия компании с ее отраслевой средой. В рамках данного подхода предполагается, что прибыльность, в основном, определяется сложившейся структурой отрасли или отраслевой ниши, т.е. в ее основе лежат внешние для фирмы факторы.
Логика стратегического управления в рамках данной модели сводится к поиску привлекательной отраслевой ниши, ее занятию и дальнейшей защите своей выгодной позиции путем вытеснения конкурентов, возведения заградительных барьеров для новичков и других мер, сохраняющих элементы монопольного положения фирмы.
Поэтому выбор отрасли или ниши, в которой компания собирается конкурировать, подчиняется примерно следующей логике:
1) Выбор отрасли (ниши), структура которой представляется привлекательной (обещает долговременную высокую прибыльность);
2) Разработка стратегии (с учетом вероятного поведения конкурентов), которая позволит реально обеспечивать компании высокую прибыльность;
3) Формирование активов (покупка или создание), необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и их применение для реализации стратегии.
В рамках данного подхода вопрос об определении того, какие активы нужны, и как их получить специально не рассматривается, поскольку активы предполагаются мобильными и доступными на рынках.
Место управления качеством в рамках этой модели – блок 3 – формирование у компании потенциала для конкурирования по качеству, т.е. за лучшее удовлетворение запросов целевых потребителей. Для компаний-пионеров это был способ поднять отраслевые стандарты качества и защитить свою позицию барьерами качества при относительно низких издержках на их формирование.
Ресурсная концепция стратегического управления, которая начала завоевывать популярность в 90-х годах ХХ столетия, исходит из диаметрально противоположного взгляда на природу источников конкурентного преимущества. Ее исходная парадигма предполагает, что основным источником высокой прибыли фирмы являются преимущество компании по ресурсам и способностям, а не по позиции на товарных рынках. Это дает компаниям заметное преимущество по издержкам, либо по качеству и функциональным характеристикам продукта. Иными словами, преимущество обеспечивается наличием у компании специфических особо эффективных ресурсов и способностей, которые немобильны и не могут быть легко скопированы конкурентами.
Отсюда логика стратегического выбора выглядит совсем не так, как в предыдущем случае. Предполагается, что компания должна:
1) Выявить, какие ресурсы и способности фирмы являются уникальными и трудно копируемыми;
2) Решить, в каких отраслевых нишах эти ресурсы могут быть использованы с максимальной эффективностью (т.е. обеспечить максимальную прибыльность);
3) Выстроить на каждом из рынков стратегию, которая позволит как можно лучше использовать эти специфические для фирмы ресурсы и способности (т.е. реально обеспечить получение высокой прибыли) и продолжать укреплять свои ключевые компетенции.
Применительно к этой модели способности, связанные с менеджментом качества, участвуют в формировании ключевых компетенций компании (блок 1,3). Выбор направлений бизнеса определяется возможностями этих компетенций служить основой для уникальности продукта или низких издержек, т.е. источниками повышенной прибыли. Исторически при этом сама TQM стала не столько источником дополнительных преимуществ, сколько фактором конкурентного паритета. Большинство компаний, оперирующих на глобальных рынках, вполне успешно используют методы управления качеством в своей практике.
Эти подходы, хотя, в определенном смысле конкурируют друг с другом, в значительной степени являются взаимодополняющими и могут демонстрировать свою эффективность в различных ситуациях.
Концепция динамических способностей фирмы появилась как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях современной быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те компании, которые способны быстро и активно реагировать на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации. Концепция динамических способностей, в определенном смысле, интегрирует два момента, центральных для обсуждавшихся выше подходов. Динамическая природа способностей компании означает возможность их адаптации к изменениям во внешней среде. Причем такая реакция обеспечивается быстрым развитием и перемещением внешних и внутренних способностей компаний. С другой стороны компаниям, претендующим на лидерство необходимо обеспечивать быстрое развитие активов и потенциала компании для обеспечения непрерывного потока продуктовых и технологических инноваций. Необходимость непрерывного потока инноваций определяется очевидным сдвигом конкурентной борьбы за предпринимательские (или шумпетерианские) ренты, которые получает инноватор до тех пор, пока основные конкуренты не сумеют скопировать его инновацию.
В рамках концепции динамических способностей рассматриваются не только проблемы использования существующих, но и создания новых, специфических для фирмы и трудно копируемых способностей компании.
Опираясь на приведенные выше схемы развертывания стратегического процесса в рамках концепции конкурентных сил и ресурсной концепции и логику концепции динамических способностей можно попытаться выстроить общую схему стратегического процесса в рамках последней.
1) Формирование и развитие динамических способностей фирмы (в 2) Выбор рынков для реализации результатов продуктовых и технологических инноваций;
3) Развитие ресурсного потенциала фирмы для успешной реализации результатов инноваций;
4) Использование стратегии формирования инноваций для получения предпринимательской ренты;
5) Получение предпринимательской ренты до тех пор, пока конкуренты инновацию не скопируют.
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА И СОВРЕМЕННЫЕ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ
Современная концепция управления качеством (TQM), по существу, вполне соответствует организации стратегического управления фирмой на основе концепции динамических способностей.Ключевым результатом создания и развития системы менеджмента качества в компаниях, является формирование в компании культуры качества (т.е. устойчивого набора способностей определенного типа), чего добиться значительно сложнее, чем построить формальную систему, которая пройдет аудит со стороны независимого аудитора.
Обратим внимание на общеизвестные «элементы стратегии качества». Фокус на заказчика означает создание внутренней способности постоянного мониторинга удовлетворенности потребителя и адаптации компании к изменениям их предпочтений.
При этом конкурентоспособному производителю предлагается постоянно «забегать вперед» предугадывая и направляя развитие потребностей и обеспечивая опережающее развитие продукта.
Лидерство руководителей, вовлечение работников в деятельность по обеспечению качества, осуществление постоянных улучшений, использование процессного подхода к управлению деятельностью компанией означает, что в центре внимания системы менеджмента качества стоят не отдельные ресурсы, а способности компании, основанные на навыках ее сотрудников, адекватной активности менеджмента и формирующейся в компании культуре качества.
Убедительное подтверждение этого утверждения можно найти, анализируя многие инструменты, которые применяются в рамках создания и функционирования системы управления качеством.
Например, достаточно активно используемая ведущими компаниями система «Функционального развертывания качества» (QFD), по сути своей, является практическим инструментом динамического согласования способностей компании (голоса процесса) с меняющимися запросами потребителей (голосом потребителя).
В контексте рассмотренных соображений интересной проблемой, имеющей несомненное теоретическое и практическое значение, является оценка базисной модели, лежащей в основе паттерна стратегического поведения реальной компании и, соответственно, адекватного места СМК для такой компании.
Можно предположить, что если реально компания стремиться занять привлекательную нишу, после чего защищать свою позицию любыми средствами (т.е. использует паттерн стратегического поведения, основанный на концепции конкурентных сил) то задача СМК, прежде всего, обеспечивать соответствие товаров и услуг, производимых компанией, формальным или неформальным отраслевым стандартам качества и безопасности. Поэтому при создании СМК в центре внимания окажется проблема дефектов и обеспечения соответствия. Она может приобретать различный характер. Менеджмент может концентрировать внимание на статистическом контроле качества и ориентироваться на снижение совокупных издержек и потерь, связанных с различными проявлениями несоответствия, на подготовке и осуществлении джурановского (1964) прорыва (breakthrough) и перевода компании на принципиально новый уровень качества, обеспечивающий скачек снижения дефектности, вплоть до практически нулевого уровня (например, система 6 сигм).
Однако речь идет именно о защите монопольной ренты, которую компания получает, находясь в привлекательной отраслевой нише.
Разумеется, более или менее успешная реализация подобного подхода возможна только в случае, если компания оперирует в достаточно стабильной отрасли и в состоянии формировать специализированный комплекс активов и рутин на долгосрочной основе. Так, вероятно, должны вести себя компании нефтегазового комплекса, которые сегодня активно внедряют СМК и вкладывают значительные средства в обеспечение защиты своих позиций на отечественном рынке активного выхода на глобальный рынок. Для компаний этого типа должна быть характерна деятельность в одной отрасли, т.е. отсутствие серьезной диверсификации, за исключением вертикальной интеграции, которая может служить одним их средств защиты своей позиции и обеспечения как можно более полного контроля над всей цепочкой формирования ценности.
Если фирма ориентируется на формирование ключевой компетенции и пытается обеспечить себе конкурентные преимущества за счет превосходства по ресурсам и способностям, то можно предположить, что ее менеджмент склоняется к ресурсному подходу. В этом случае СМК становится, зачастую, инструментом формирования одной из важных способностей, не обладая которой компания не может рассчитывать на формирование конкурентных преимуществ. В этой ситуации адекватный характер СМК означает, что система позволяет опережать конкурентов по уровню удовлетворения потребителей либо по издержкам. При отсутствии существенных технологических, административных или иных барьеров, характерных для отрасли или отраслевой ниши, удержание и укрепление позиции здесь возможно, прежде всего, за счет формирования преимуществ по ресурсам и способностям.
Успешность такого подхода к организации стратегического процесса может быть обеспечена только в случае, когда существует возможность активного использования ключевых компетенций компании по разным направлениям. Формирование таких компетенций может оказаться достаточно медленным и затратным процессом и для окупаемости этих затрат потребуется как можно более широкое активное использование сформированных способностей. Поэтому для компаний, действующих в рамках ресурсного паттерна стратегического поведения, характерным будет поиск таких возможностей и переход к использованию корпоративной стратегии связанной диверсификации.
СМК в этом случае должна содержать существенный маркетинговый компонент и обеспечивать не только успешное решение проблемы низкого уровня потерь, связанных с несоответствием. В этом случае важнейшую роль будет играть непрерывный анализ потребностей различных групп потребителей и быстрая разработка способов их удовлетворения на основе использования ключевых компетенций компании.
Наконец, можно утверждать, что фирма ориентируется, скорее на концепцию динамических способностей, если она пытается выстраивать свою стратегию, подготавливая и осуществляя непрерывный поток продуктовых, технологических, организационных, маркетинговых и т.п. инноваций, и за счет этого добивается конкурентных преимуществ. Роль СМК в этой ситуации особенно сложна и ответственна.
Наряду с теми функциями, которые СМК реализует в двух предыдущих вариантах организации стратегического процесса, здесь должно иметь место использование на регулярной основе системы непрерывных проактивных улучшений. В частности, в качестве одного из технических инструментов может рассматриваться методика функционального развертывания качества (QFD). Это означает, что качество и ориентация на реальные и потенциальные проблемы потребителей продуктовых и технологических исследований и разработок становится важным аспектом в деятельности СМК.
Однако прежде чем перейти к реализации столь обширной программы исследований мы попытались оценить некоторые аспекты применения идеологии TQM и практики создания и применения СМК в российских компаниях. В качестве основного направления анализа нами был выбран ключевой, в соответствии с сегодняшними взглядами, аспект управления качеством. Речь идет о принципе непрерывных улучшений. В соответствии со стандартами ISO версии 2000 в зависимости от характера улучшений, этот принцип является обязательным к применению для получения сертификата на систему качества. В зависимости от паттерна стратегического поведения, характерного для компании, характер улучшений может быть разным, однако они должны иметь место всегда.
Описанное ниже эмпирическое исследование проводилось до формулирования данной теоретической концепции и его результаты, в значительной мере, повлияли на формирование последней.
Исходная идея исследования, результаты которого приведены ниже, заключалась в том, чтобы выявить более или менее устойчивые связи между характеристиками механизма непрерывных улучшений качества, (этот механизм, так или иначе, формируется в российских компаниях в рамках освоения концепции TQM и формирования СМК) и параметрами, характеризующими условия деятельности компаний и формирующимися в них СМК.
УРОВНИ РЕАЛИЗАЦИИ МЕХАНИЗМА НЕПРЕРЫВНОГО
УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Анализ эволюции теории управления качеством, выполненный в ряде работ (см. например, [Нодельман, 2004] показал, что в рамках современного этапа развития за концепцией TQM закрепился ряд фундаментальных принципов. Интенсификация исследований в данной области вызвала появление новых направлений научного поиска, способствующих использованию идей TQM. К одному из таких направлений относится изучение феномена непрерывного улучшения качества.Концепция непрерывного улучшения, как ключевой принцип управления комплексным качеством, сформировалась в 1990-х гг.
Начало формирования теории непрерывного улучшения связывают с публикацией в 1986 г. книги М. Имаи «Кайдзен». В этой работе автором был обобщен практический опыт японских предприятий в области непрерывного и постепенного внедрения мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство [Имаи, 2004]. В этой работе получила отражение диалектика взаимосвязи инкрементальных и радикальных изменений.
Автор замечает, что отклонение от стандарта в процессе деятельности компании часто происходит потому, что система, возникающая в результате внедрения радикального изменения, устойчиво ухудшается, если не производить непрерывных целенаправленных действий по поддержанию, а затем и по улучшению возникшего стандарта.
Следовательно, даже если радикальная инновация приводит к революционным изменениям, то достигнутый благодаря этому новый уровень будет снижаться, если не осуществлять постоянные обновления введенного стандарта. Поддержание стандарта происходит путем серии улучшений, которые называют «кайдзен».
Несмотря на внешнюю простоту, организация действий по поддержанию и улучшению процессов вызывает массу сложностей, а сам процесс реализации непрерывных улучшений изучен слабо.
Поэтому возникла идея рассмотреть совокупность принципов и факторов, которые обеспечивают формирование и развитие деятельности по непрерывным улучшениям в организации.
Практика российских компаний как в области обеспечения качества, так и в области его улучшения изучена крайне слабо.
Процессы, происходящие даже в компаниях, представляющих «лучшие практики», по-прежнему остаются «черным ящиком» и для исследователей, задача которых обобщать лучший опыт, и для практиков, нуждающихся в знаниях об эффективности различных управленческих решений. В связи с этим, возникает множество вопросов относительно практики российских компаний в этой области:
1) Если на предприятии существует система менеджмента качества, то поддерживает ли она процесс непрерывного улучшения 2) Какие формы организации процесса непрерывного улучшения качества используются российскими компаниями, и насколько они отличаются от форм, принятых в других странах?
3) Какие факторы оказывают воздействие на развитие процесса непрерывного улучшения качества?
Цель настоящего этапа исследования – рассмотреть теоретические аспекты концепции непрерывного улучшения качества и, на основе эмпирического исследования, идентифицировать и проанализировать подходы к организации деятельности по непрерывному улучшению качества, сложившиеся в российских компаниях.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ
НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА
Прежде, чем начинать исследование механизма непрерывного улучшения следует определить основные понятия, и, в первую очередь понятие «непрерывного улучшения». Для этого обратимся к формулировке, предложенной С.Риндерсом и Г.Боером: «Непрерывное улучшение – это спланированный, организованный и систематический процесс продолжающихся инкрементальных изменений, охватывающих всю организацию и затрагивающих существующие в ней рутины с целью улучшения деятельности организации» .Ключевыми характеристиками непрерывного улучшения, таким образом, являются: широкое вовлечение сотрудников в процесс улучшения и относительно низкие риски и инвестиции (по сравнению с организацией радикальных улучшений). Как выразились С. Риндерс и Г. Боер: «Непрерывное улучшение – это высвобождение интеллекта сотен голов», что, по сути, означает попытку максимального использования инновационного потенциала организации .
Затронутая дихотомия «радикальное-инкрементальное»
традиционно рассматривается в работах, посвященных управлению инновационными процессами , что позволяет попробовать использовать эту логику к анализу непрерывного улучшения качества. В современных условиях управление инновациями рассматривается не как набор разрозненных краткосрочных действий, а как непрерывная деятельность, направленная на выживание компании в долгосрочной перспективе, поэтому феномен непрерывного улучшения, исследуемый с помощью понятийного аппарата теории управления инновациями, может быть рассмотрен как инновационный процесс. Результатом этой специфической формы инновационного процесса является «модернизационная инновация». И если радикальные инновации приводят к формированию новых технологических систем, то модернизационные инновации поддерживают их существование и повышают экономическую отдачу. Значение модернизационных инноваций чрезвычайно велико, хотя часто каждое из них само по себе дает относительно небольшой полезный эффект. Они служат важным источником повышения качества. Модернизационное улучшение опирается преимущественно на накопление эмпирического опыта и затрагивает как технологические, так и организационные процессы компании.
В исключительных случаях, когда корпоративная культура поддерживает процессы саморазвития и самообучения, а за улучшения несут ответственность определенное количество сотрудников, например из отдела R&D, особые усилия по организации непрерывных улучшений могут быть не обязательны. В большинстве же случаев, когда улучшения ожидаются от сотрудников, в чьи обязанности они не входят – для организации непрерывных улучшений требуется четко разработанная схема и внимание со стороны менеджмента. С этой точки зрения ценным является определение непрерывных улучшений, данное П.Лиллранком и соавторами: «Непрерывные улучшения – это содержательный и подробно разработанный ряд принципов, механизмов и видов деятельности в рамках организации, адаптированный к созданию действующих, систематических, совокупных улучшений всех существующих операций и процедур организации» .
Таким образом, если организация непрерывных улучшений качества представляется полезным для деятельности компании результатом, то следует задуматься о совокупности принципов и мер, которые составляют механизм непрерывного улучшения качества. Под таким механизмом мы будем понимать порядок непрерывного целенаправленного воздействия на процессы организации для достижения обновления качественных параметров продукта (товара или услуги).
Ключевым элементом, который подвергается воздействию описываемого механизма, являются внутриорганизационные процессы, воздействие на которые может быть более или менее глубоким. Для оценки степени воздействия и характера генерируемых улучшений мы предлагаем использовать следующую классификацию улучшений (табл.1).
Как видно из этой таблицы, проактивные улучшения ближе всего по своей природе к инновациям, а, следовательно, процесс создания и внедрения проактивных улучшений в наибольшей степени похож на закономерности протекания инновационных процессов. В то же время следует учитывать, что достаточно сложно оценивать экономическую отдачу от любых типов улучшений. Скорее, здесь можно ждать не измеримого результата от конкретного улучшения, а общего позитивного влияния совокупности улучшений на процесс или их совокупность.
Исходя из того, что проактивное улучшение является по своей сути более сложным и непредсказуемым, чем реактивное улучшение, а последнее более глубоко затрагивает процессы, чем оперативное улучшение, мы выдвинули следующую гипотезу:
Гипотеза 1: Функционирование механизма непрерывного улучшения качества способствует активизации применения проактивных улучшений в компании.
Так как реализация тех или иных улучшений связана с использованием различных методов TQM, можно было предположить, что:
Гипотеза 2: Использование комплекса методов обеспечения качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества в компании.
возникновения Помимо типов улучшений необходимо выделить наиболее существенные условия для того, чтобы механизм непрерывного улучшения качества стабильно функционировал. В международном стандарте ISO 9001:2000, устанавливающим требования к системе менеджмента качества, «которая может применяться организацией для акцентирования внимания на удовлетворенности потребителей» [ГОСТ РИСО 9000-2001, с.6], установлено, что «организация должна планировать и управлять процессами, необходимыми для постоянного улучшения системы менеджмента качества» [ГОСТ Р ИСО 9000-2001, с.23]. Таким образом, можно предположить, что организация, где существует система менеджмента качества, соответствующая требованиям указанного стандарта, имеет стабильно функционирующий механизм непрерывного улучшения качества. В связи с этим, была выдвинута следующая гипотеза:
Гипотеза 3: Возраст системы менеджмента качества положительно влияет на функционирование механизма непрерывного улучшения качества.
Под возрастом системы менеджмента качества понимается срок существования системы, сертифицированной в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000. Мы понимали ограничения такого подхода, связанные с оценкой только формализованных систем менеджмента качества, однако вынуждены были использовать его, поскольку другие подходы требовали иной организации эмпирического исследования.
В упомянутом стандарте указывается, что для поддержания непрерывных улучшений организация должна устанавливать цели в области качества, анализировать разнообразные данные, осуществлять корректирующие и предупреждающие действия, и обеспечивать анализ со стороны руководства. На наш взгляд указанные требования не охватывают весь спектр условий, определяющих функционирование механизма непрерывного улучшения качества.
В рамках теоретического анализа особенностей механизма непрерывного улучшения были выявлены и сформулированы условия, определяющие его формирование (институциональные принципы) и развитие (организационные принципы) [Чайка, 2006].
Под институциональными принципами понимаются условия, создающие необходимый для непрерывных улучшений организационный контекст. Эти принципы формируются в течение достаточно длительного периода и влияют, прежде всего, на создание общепринятых в организации норм и правил поведения сотрудников при участии в деятельности по улучшениям. К институциональным принципам мы отнесли: 1) стратегическую ориентацию организации на качество; 2) участие высшего менеджмента в организации деятельности по непрерывным улучшениям; 3) вовлеченность всего персонала в процесс непрерывного улучшения качества; 4) обеспечение непрерывности деятельности по улучшениям; 5) непрерывный процесс обучения в организации; 6) инновационную организационную культуру, существующую в организации.
Взаимосвязи, между выделенными принципами, которые удалось выделить, показаны на рис. 1.
организационная творческую активность Рис. 1. Взаимосвязь институциональных принципов Организационные принципы определяют действия, которые должны последовательно выполняться для внедрения и функционирования механизма непрерывного улучшения. Они определяют процесс развертывания механизма непрерывного улучшения. К организационным принципам мы отнесли: 1) развертывание целей в области улучшений; 2) акцент на ключевых процессах организации; 3) использование кружков качества для организации процесса непрерывного улучшения; 4) систему мотивации, поддерживающую деятельность по улучшениям. Также в рамках анализа организационных принципов выделены критерии, непосредственно влияющие на активизацию усилий персонала в области улучшений.
Относительно институциональных и организационных принципов следует отметить, что среди них можно различать те, которые определяют «мягкие», и «жесткие» переменные. В связи с этим мы делаем следующее предположение:
Гипотеза 4: С возрастанием опыта компании в области улучшений применение «жестких» методов сокращается, возрастает влияние «мягких» переменных на стабильность функционирования механизма непрерывного улучшения.
Поскольку мы рассматривали процесс непрерывного улучшения как инновационный процесс, то при анализе механизма непрерывного улучшения были выделены аналогичные стадии. Это создание контекста для регулярного появления улучшений; инициация механизма при помощи развертывания системы целей; разработка улучшений в рамках различных организационных форм; реализация улучшений с использованием различных методов TQM.
В соответствии с выделенными теоретическими предпосылками в рамках нашего исследования возникает следующий вопрос: насколько российские компании успешны в развертывании механизма непрерывных улучшений, то есть что, по сути, используется из предложенного набора методов, какие принципы и при каких условиях реализуются, и какие факторы препятствуют реализации базового принципа TQM – принципа непрерывного улучшения.
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
Наибольший интерес представляет комплексная оценка степени реализации механизма непрерывного улучшения качества, так как она основана на наименее разработанных, унифицированных в соответствии с требованиями данного исследования признаках, ранее не используемых в такой совокупности.Комплексная оценка основывается на различных процедурах свертывания информации и предполагает наличие четко сформулированных критериев выбора или формирования наиболее информативных переменных. Эти переменные представляют собой индексы состояния, которые выражаются либо одним числом, либо набором чисел и являются результирующим показателем состояния объекта или процесса.
Для получения комплексной оценки необходимо ответить на следующие вопросы: какие качества влияют на оценку сравнительного достоинства; каким числом каждое качество измеряется; какой способ группировки этих чисел принимается; какие относительные множители приписываются этим предпочтительным качествам.
Ответы на эти вопросы определяют основные этапы построения сводных показателей, синтезирующих значения отдельных критериев, по которым оценивается такое сложное многопараметрическое явление как механизм непрерывного улучшения с позиций выделенных принципов, влияющих на его формирование и развитие.
Обработка данных, полученных с помощью анкетирования участников специализированной конференции «От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса» (Санкт-Петербург, 7– октября 2004 г), была осуществлена с использованием методологии анализа и синтеза показателей при информационном дефиците АСПИД (Analysis and Synthesis of Parameters under Information Deficiency - ASPID), разработанной Н. В. Ховановым. Целью использования указанной методологии было построение сводных показателей, синтезирующих значения отдельных критериев, по которым оценивается механизм непрерывного улучшения.
Для проведения опроса российских компаний была разработана анкета, которая включила в себя шесть блоков. Всего было задано вопросов: 19 вопросов относительно предмета исследования и вопросов для описания общих характеристик выборки. В рамках основных 19-ти вопросов было затронуто 116 характеристик. В основном вопросы являются дихотомическими, также были использованы ранговые и номинативные шкалы. Для проведения кластерного анализа было необходимо объединить выделенные характеристики в блоки, которые и позволили обобщить однородные характеристики. Были выделены следующие шесть блоков, причем мы намеренно их не выделяли в анкете, чтобы не ограничивать участников опроса при ответах на поставленные вопросы.
Первый блок: стратегия. В данном блоке мы разместили вопросы относительно формулировки стратегии самими компаниями, оценки уровня вовлеченности компании в работу над качеством, наличия сертификата ISO (в том числе при его наличии мы уточняли «возраст» СМК), а также описания мотивов создания системы менеджмента качества.
Второй блок: тип улучшений. В рамках этого блока мы пытались выяснить, какой из принципов, заложенных в основу концепции TQM, компания считает для себя преобладающим. Также существенным для исследования является вопрос относительно приоритетного типа улучшений. При этом мы пытались таким образом сформулировать этот вопрос, чтобы респондентам была понятная суть отличий между различными типами улучшений (так, например, операционное улучшение было описано нами, как деятельность по ликвидации появляющихся отклонений от установленных требований). Здесь также заложена основа для кластеризации в соответствии с предложенной гипотезой относительности постепенного перехода компании от более простых типов улучшений к более сложным c точки зрения их инновационности. Также в рамках этого блока мы пытались выявить, какие методы, созданные в рамках концепции TQM, опрашиваемые компании используют наиболее активно и в каких случаях, т.е. для каких типов улучшений.
Третий блок: механизм непрерывного улучшения. Этот блок является центральным, и, в свою очередь, состоит из шести элементов, с помощью которых мы пытаемся описать основные характеристики, присущие механизму непрерывных улучшений. Рассматриваемые элементы отражают как институциональные, так и организационные принципы, выделенные в рамках теоретического исследования.
Первый элемент касается непрерывности улучшений, и относительного него мы задали вопрос, как компании поддерживают непрерывность улучшений. Во втором подблоке мы уделили внимание процессу планирования: его сущности (третий элемент) и особенностям организации (четвертый элемент). Далее вопросы посвящены оценке по ранговой шкале факторов, определяющих эффективность функционирования системы непрерывных улучшений: компании должны были оценить значимость каждого из предложенных факторов по 5-ти балльной шкале. В рамках следующего подблока были заданы вопросы относительно той организационной формы, поддерживающей механизм непрерывного улучшения, которая существует в рассматриваемой компании. И, наконец, шестым исследуемым элементом стала система мотивации проявления творческих способностей работников, используемая в компании.
Четвертый блок: критерии оценки предложений. В рамках этого блока вопросов мы пытались выявить наиболее часто используемые схемы проверки и оценки поступающих предложений (включая скорость проверки, степень реализации и скорость принятия решения о реализации). Данный элемент необходим нам для того, чтобы оценить, насколько четко выстроен механизм непрерывных улучшений.
Пятый блок: методы, используемые компаниями на различных стадиях инновационного процесса. Этот вопрос был задан для того, чтобы прояснить, что из «арсенала» методов TQM используют российские компании при организации и поддержания инновационного процесса, если используют вообще.
Шестой блок. Общие характеристики. Данный блок вопросов нам необходим, чтобы произвести важные для нас наблюдения относительно того, существует ли зависимость между степенью вовлеченностью в процесс улучшения качества и описательными параметрами компании, такими как отрасль, численность персонала компании, «национальность капитала», возраст компании, «национальность» менеджмента компании, конкурентная среда, степень неопределенности внешней среды, сертифицирующий орган по стандарту ISO 9001:2000, использование услуг консультантов в области качества.
В рамках обработки данных была использована следующая схема последовательного синтеза сводных показателей различного уровня.
На первом шаге все множество исходных характеристик x1,…, xm разбивается на m1 подмножеств, каждое из которых содержит не более 5-7 однородных характеристик. Было построено 31 такое подмножество. Для всех этих подмножеств обычным образом было построены сводные показатели Ql(1),…, Qml(1). Так как полученное множество сводных показателей Ql(1),…, Qml(1) было все равно велико для непосредственного синтеза сводного показателя следующего уровня, оно было опять разбито на m2 подмножеств, каждое из которых опять содержало не более 5-7 относительно однородных сводных показателей. На этом этапе было выделено 9 подмножеств, для которых в свою очередь были построены сводные показатели Ql(2),…, Qml(2) следующего (второго) уровня, относительного которых сводные показатели предыдущего (первого) уровня сыграли роль исходных характеристик.
Этот процесс построения иерархии сводных показателей разного уровня закончился на сводных показателях третьего уровня, так как на этом шаге получился единственный сводный показатель QI(3), который синтезировал все многообразие исходных отдельных показателей и промежуточных сводных показателей.
Характеристики, описывающие степень реализации механизма непрерывных улучшений после построения иерархии сводных показателей для 37 обследуемых российских предприятий, приведены в табл. 2.
Числовые значения оценок весовых коэффициентов улучшений процесс Введение порядковой информации и весовых коэффициентов позволило получить достаточно высокую достоверность доминирования характеристик исследуемых предприятий, что было отражено при визуализации оценок сводных показателей и легло в основу выделенных в результате обработки кластеров.
РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
В исследовании приняли участие представители компаний из преимущественно деревообрабатывающей, металлургической и машиностроительной отраслей более чем из 15 регионов России. Чаще всего от лица компании выступал директор по качеству, что позволяет оценивать полученные ответы как взгляд на проблему со стороны ключевой фигуры менеджмента высшего уровня.Среди предприятий были представлены как крупные (свыше 5 тыс.
человек), так и средние и малые компании (от 50 до 500 человек).
Особенностью данной выборки является то, что в ней преобладали предприятия старше 20 лет, что указывает на вовлеченность в проблему прежде всего бывших советских предприятий. Все компании принадлежат по преимуществу российскому капиталу.
Еще один параметр, характеризующий выборку, касался отраслевого окружения. Нам необходимо было выяснить, какова, вопервых, неопределенность внешней среды рассматриваемой компании, и, во-вторых, как представители компании оценивают конкурентную ситуацию в их отрасли. В целом в выборке были представлены компании как со стабильной, так и с достаточно неопределенной внешней средой. Что касается уровня конкуренции, то более 40% респондентов оценили свою конкурентную среду как чрезвычайно жесткую. Вероятно, конкурентное давление было хорошо ощутимо и оно осознавалось участниками опроса.
Последний параметр, дающий общую характеристику компаниям, принявшим участие в опросе, - наличие системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиями стандартов ИСО серии 9000. Результаты исследования позволяют сделать вывод о высоком профессионализме компаний в рамках исследуемой области.
Более 50% из них имели СМК, соответствующую стандарту ИСО 9001, а 38% осуществляют подготовку к сертификации. Средний «возраст»
сертифицированных СМК составил 3,7 года. Интересно, что бльшая часть компаний сертифицирована за рубежом, а консультантов предприятия предпочитают российских: их услугами пользуются более 70% респондентов. Таков в общих чертах «портрет» опрашиваемых предприятий.
В результате были выделены следующие кластеры:
Первый кластер: не участвующие - представлен компаниями, где отсутствует интерес к качеству, улучшение качества находится в зоне ответственности отдела технического контроля, в основном осуществляется контроль и инспекция готовой продукции. Компании данного кластера не рассматривались в рамках настоящего исследования.
Второй кластер: не определившиеся - компании, вошедшие в этот кластер, проявляют интерес к сертификату ISO серии 9000, но не к системе менеджмента качества (СМК), функционирует в стабильной внешней среде, преобладает декларативный уровень действий, возможно наличие внутренних мотивов по организации СМК, но организованная деятельность по улучшениям отсутствует.
Третий кластер: пробующие - компании этого кластера характеризуются как компаниями с сертифицированной СМК (причем ее средний возраст (1,7 года) оказался достаточно высоким), так и компаниями, которые осуществляют ее внедрение (60% от общего числа компаний, вошедших в кластер). Специальных и планомерных усилий по организации улучшений не осуществляется. Система сбора предложений не функционирует. Методы улучшения качества при этом не используются, в основе системы лежат прежде всего требования стандартов ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000.
Четвертый кластер: передовые компании – характеризуется компаниями с преимущественно функционирующей СМК (средний возраст системы - 2 года), при этом 40% находятся на стадии ее внедрения. Компании кластера оперируют в нестабильной внешней среде; улучшения вызваны внутренними мотивами, при этом преобладающим типом являются реактивные улучшения. Компании активно используют методы обеспечения качества. Основная форма организации непрерывных улучшений - Совет по качеству.
Пятый кластер: инноваторы – отличается наличием компаний с достаточно небольшим возрастом СМК (средний возраст системы - 3,25 года), но при этом все за исключением одной компании имеют СМК. В компаниях пятого кластера присутствуют как внутренние, так и внешние мотивы улучшений, выявлена высокая вовлеченность персонала. Преобладающими являются проактивные улучшения, для осуществления которых используется комплекс различных методов.
Основная форма организации непрерывных улучшений - целевые группы.
В целом четвертый и пятый кластер обладают схожими характеристиками, но в рамках пятого кластера наблюдается большая вовлеченность в проблему качества, стратегическое лидерство основано на технологической составляющей, более развито использование различных методов TQM, преобладают проактивные улучшения, чрезвычайно активно используются целевые группы по улучшению качества. Все эти характеристики позволяют предположить, что компании, попавшие в этот кластер, являются инновационно активными.
При изучении кластеров подтвердилась гипотеза о положительном влиянии использования комплекса методов обеспечения качества на функционирование механизма непрерывного улучшения, поскольку компании, вошедшие в четвертый и пятый кластеры, используют их активно и в соответствии с различными типами улучшений.
Также подтвердилось предположение о положительном влиянии механизма непрерывного улучшения на осуществление именно проактивных улучшений в компании: кластер инновационных компаний реализует их наиболее активно (рис. 2).
Относительно влияния возраста системы менеджмента качества на функционирование механизма непрерывного улучшения следует сделать одно существенное замечание. Средний возраст системы может рассчитываться как по кластеру в целом (возраст СМК по кластеру), так и по компаниям, имеющим сертифицированную систему. В рамках исследования из выборки мы не исключали компании, внедряющие систему, так как их присутствие является значимым.
Кластерный анализ показал, что гипотеза в целом подтвердилась:
средний возраст СМК по кластеру от третьего к пятому кластеру увеличивается. Если в третьем кластере 60% компаний не имеют системы менеджмента качества, сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001:2000, то в пятом кластере их доля составляет 90%. В то же время, если оценивать средний возраст СМК по компаниям, имеющим внедренную систему, то третий кластер с этой точки зрения является наиболее зрелым – средний «чистый» возраст системы составит 4,25 года (у четвертого - 3,25, и у пятого - 3,7 года соответственно) (рис. 3).
Возможно, это объясняется тем, что зрелая система менеджмента качества действительно настолько стабилизирует все организационные процессы, что постепенно поглощает процессы, связанные с инновационной активностью. Допустимо и другое предположение:
инновационная активность, проявляющаяся в функционирующем механизме непрерывного улучшения, зависит прежде всего от внутренней среды самой компании, тех организационных рутин и способностей, которые успели сформироваться, а не от возраста СМК, который часто зависит лишь от «возраста» сертификата, выданного на систему, возможно, и отвечающей определенным внешним требованиям, но не обеспечивающей конкурентоспособность.
Относительно внешних характеристик компаний было выявлено, что практически все «молодые» компании выборки (от шести до десяти лет) расположены в пятом инновационном кластере; здесь же разместилось большинство компаний, имеющих иностранный капитал.
Наиболее активно услугами консультантов пользуются компании четвертого кластера.
Отдельного внимания заслуживает вопрос организации деятельности в области улучшений. Для решения этой проблемы компанией может использовать как достаточно формальный подход с использованием Совета по качеству, так и кружки по качеству, которые представляют собой нетрадиционное решение проблемы инициации и поддержки улучшений. В то же время, различные формы организации улучшений могут использоваться с разной степенью интенсивности.
Проведенное исследование показало, что организационные формы процесса непрерывного улучшения в разной степени используются различными кластерами (рис. 4).
вовлечение всех сотрудников инициативы работников Рис. 4. Организационные формы в различных кластерах Так, целевые группы являются наиболее «популярной»
организационной формой у «передовых» компаний и «инноваторов».
Наиболее эффективная форма организации непрерывных улучшений - кружки качества - практически не используется, а другие формы если и применяются, то чрезвычайно фрагментарно.
Примечательно, что работа с инициативами персонала налажена лучше всего в «передовых» компаниях. Таким образом, «инноваторы»
считают более эффективным способом организации непрерывных улучшений работу целевых проектных команд, нежели чем другие из перечисленных. Вовлечение всех сотрудников в лучшей степени также удается «инноваторам», чем остальным. Совет по качеству для организации улучшений также используются более развитыми компаниями, как стабильная форма поддержания процесса улучшения.
Если рассматривать частоту использования указанных форм организации деятельности в области улучшения качества, то в рамках исследования было отмечено отсутствие стабильных организационных форм, поддерживающих механизм непрерывного улучшения (рис. 5).
вовлечение всех сотрудников Рис. 5. Интенсивность использования организационных форм в различных Если Совет по качеству используется на регулярной основе, то остальные формы – кружки качества, системы предложений от сотрудников, вовлечение всего персонала (основной принцип TQM) применяются крайне фрагментарно, причем это свойственно компаниям из всех кластеров. На наш взгляд, это может быть связано с крайне неразвитыми процессами улучшений даже у «пионеров»
российского движения за качество.
В целом, исследование показало, что с увеличением опыта компании в области улучшений возрастает влияние таких «мягких»
переменных на стабильность функционирования механизма непрерывного улучшения, как организационная культура, способствующая проявлению творческой активности, система мотивации, учитывающая внутренние и внешние формы вознаграждений, а также использование групповых методов работы. В то же время с увеличением опыта компании ослабевает влияние «жестких» переменных, таких, например, как требования стандартов ISO серии 9000. Примечательно, что обучение оказалось одинаково важным фактором для всех кластеров, что может быть связано с относительной незрелостью процессов улучшений в российских компаниях (рис 6).
система вознаграждения Рис.6. Влияние различных факторов на процесс непрерывного улучшения Если проводить сравнительный анализ, то мы видим, что даже «инноваторы» неактивно используют разработанный в рамках TQM инструментарий для поддержания инновационных процессов (семь новых методов управления качеством). Это можно объяснить тем, что данные методы, прежде всего, должны использоваться в рамках работы кружков качества, но, как мы видим, они и здесь, по мнению российских предприятий, не оказывают влияния на развитие процесса непрерывного улучшения качества.
Подводя итоги, необходимо обсудить результаты, полученные по поставленным гипотезам (табл. 3):
Гипотеза 1: Функционирование Подтвердилась. Инноваторы механизма непрерывного улучшения наиболее активно внедряют именно качества способствует активизации проактивные улучшения (рис. 2).
применения проактивных улучшений в компании.
Гипотеза 2: Использование комплекса Подтвердилась. Компании с более методов обеспечения качества развитыми процессами улучшений положительно влияет на (кластеры «инноваторы» и функционирование механизма «передовые» используют непрерывного улучшения качества в соответствующие методы для Гипотеза 3: Возраст системы Не подтвердилась. Результаты менеджмента качества положительно эмпирического исследования влияет на функционирование показали, что наибольшим опытом с механизма непрерывного улучшения точки зрения «возраста» системы Гипотеза 4: С возрастанием опыта Подтвердилась. «Инноваторы» и компании в области улучшений «передовые» формируют применение «жестких» методов необходимую для процесса сокращается, возрастает влияние непрерывного улучшения «мягких» переменных на стабильность организационную культуру и систему функционирования механизма нематериального стимулирования непрерывного улучшения. более активно, чем компании других Основной вывод, который мы можем сделать в результате проведенного исследования относительно российской специфики - даже у лучших российских компаний, представляющих передовой опыт овладения наилучшими управленческими практиками, слабо налажен механизм непрерывного улучшения. Таким образом, систематические усилия по проведению улучшений не наблюдаются, механизм развертывания целей в области улучшений оформлен слабо.
Методы менеджмента качества, ставшие основой японской революции качества, также не используются по назначению и систематически. Прежде всего, они служили целям распространения знания об управлении качеством и формирования культуры качества.
В России они пока такую функцию не выполняют. Действия по улучшениям не упорядочены, нет четкого понимания, что усилия по поиску причин возникающих проблем не являются по сути своей улучшениями, так как нацелены на «возвращение» к ранее установленному стандарту, а не на достижение нового стандарта.
Более того, эти усилия также носят фрагментарный характер. Хотя «мягкие» переменные постепенно и входят в «практическое поле»
менеджмента, все же такие «жесткие» факторы, как система планирования и централизация, сдерживают процесс развертывания механизма непрерывного улучшения.
В целом менеджмент российских компаний рассматривает управление качеством как отдельный процесс небольших изменений, концентрирующихся в первую очередь на собственно технологическом качестве производимой продукции, без пересмотра всего механизма функционирования компании. В этом смысле, российские менеджеры пока не готовы реализовывать идеологию TQM, требующую полного пересмотра способов функционирования компании на основе повышения качества всех реализуемых процессов.
Обоснованный подход к развертыванию механизма непрерывного улучшения, представленный в настоящем исследовании, на наш взгляд, может позволить российским компаниям, во-первых, более эффективно использовать собственный внутренний инновационный потенциал, во-вторых, получать большую отдачу от системы менеджмента качества, в-третьих, укрепить конкурентоспособность, основанную на приверженности к качеству за счет эффективно организованной деятельности по разработке и реализации модернизационных улучшений на постоянной основе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Применительно к сформулированной выше проблеме влияния стратегии качества на конкурентоспособность компаний результаты исследования дают определенную пищу для размышлений. Можно, конечно, сетовать на то, что российские предприниматели и менеджеры не вполне понимают важность качества и, в частности, непрерывных улучшений качества и не прилагают должных усилий по созданию действительно эффективных СМК. Можно говорить, что их деятельность концентрируется, в основном, в направлении улучшении технологического качества, снижения дефектности и потерь, связанных с низким качеством поставляемы с других предприятий материалов и комплектующих, несознательности работников и т.п. Но нельзя не обратить внимания на стремительное повышение грамотности предпринимателей и менеджеров по тем направлениям, по которым они сталкиваются с реальными и очевидными проблемами. Вполне возможно, что относительно вялая деятельность по освоению и использованию всего арсенала управления качеством и более пристальное внимание, в основном, к простейшим улучшениям связаны с тем, что он ориентируется, по преимуществу на портеровский паттерн стратегического поведения. Это происходит как потому, что конкурентная ситуация на российских рынках не требует более сложного стратегического поведения, так и с недостаточной активностью российского бизнеса в отраслях, в которых компании вынуждены ориентироваться на построение своей стратегии на основе ресурсного подхода и подхода, основного на динамических способностях компании.Даже если менеджмент компаний не знакомы с соответствующими теориями, они вынуждены будут активно перейти к использованию соответствующих инструментов, возможно изобретая их заново.
Изучению этой гипотезы мы планируем посвятить дальнейшее исследование.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2001. М.: ИПК Издательство стандартов, Дынкин, А. А. Инновационная экономика. 2001. М.: Наука – 294 с.Имаи, М. Кайдзен. 2004. М.: Альпина Бизнес Букс – 274 с.
Нодельман, В.А. 2004. “Развитие теории управления комплексным качеством (TQM)”, Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент.
2004. Вып. 2. С. 69–86.
Портер М. Конкурентная стратегия. 2005. М.: Альпина Бизнес Букс Портер М. Конкурентное преимущество. 2005. М. Альпина Бизнес Чайка, В.А. 2006. “Принципы формирования механизма непрерывного улучшения качества в российских компаниях”, Вестн. С.-Петерб.
ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 2. С 43-64.
Dale, B.G., P. Y.-Wu, Zairi, M., Williams, A.R.T., Van Der Wiele, T. 2001.
“Total quality management and theory: An exploratory study of contribution”, Total Quality Management, Vol. 12. NO. 4, pp. 439-449.
Dale, B.G. 1992. “Total quality management: What are the research challenges?” In: R.H. Hollier, R.J., Boaden & S.L. New (Eds) International Operations, Crossing Borders in Manufacturing and Service (London, Elsevier Science).
Dean, J.W., Bowen, D.E. 1994. “Management theory and total quality:
improving research and practice through theory development”, Academy of Management Review, Vol. 19, pp. 392- 418.
Hackman, J.R., Wageman, R. 1995. “Total quality management: empirical conceptual and practical issues”, Administrative Science Quarterly, Vol.
40, pp. 309- 329.
Leonard, D., McAdam, R. 2001. “The relationship between total quality management (TQM) and corporate strategy: the strategic impact of TQM”, Strategic Change, Vol. 10. pp. 439–448.
Lillrank, P., Shani, (Rami) A.B., Lindberg, P. 2001. “Continuous improvement: exploring alternative organizational designs”. Total Quality Management. Vol. 12, No. 1, pp. 41-55.
Nord, W. A. 1987. Implementing routine and radical innovations.
Powell. T.C. 1995. “Total Quality Management as Competitive Advantage:
A Review And Empirical Study”, Strategic Management Journal, Vol.
16, No. 1. pp. 15-37.
Rijnders, S., Boyer, H. 2004. “A typology of Continuous Improvement implementation process”, Knowledge and process management.
Vol. 11. No. 4. pp. 283-296.
Ruiz-Carrillo, J.C., Fernandez-Ortiz, R.N. 2005. “Theoretical Foundation of the EFQM. Model: The Resource-based View”, Total Quality Management, Vol. 16, No. 1, pp. 31–55.
Sousa, R., Voss C.A. 2002. “Quality management re-visited: a reflective review and agenda for future research”. Journal of Operations Management. Vol. 20, pp. 91–109.
Teece, D.J., G. Pisano, Shuen A. 1997. “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, Vol. 18, No.7, pp. 509 – 534. (Перевод: Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. «Динамические способности фирмы и стратегическое управление», Вестн. С.Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 4. С. 133–185).
Utterback, J. M. 1994. Mastering the dynamics of innovation. Boston, Harvard Business School Press.
Wacker, J.G. 1998. “A definition of theory: research guidelines for different theory-building research methods in operations management”, Journal of Operations Management, Vol. 16, pp. 361- 385.
Zain, Z.M., Dale, B.G., Kehoe D.F. 2001. “Doctoral TQM research: a study of themes, directions and trends”, Total Quality Management, Vol. 12. No. 5, pp. 599-609.
Juran Joseph M. (1964): "Managerial Breakthrough". McMillan, inc., NY
Похожие работы:
«Печатный орган студенческой молодежи МГОУ №1, Сентябрь 2012 Вы студенты и этим все сказано Закончилась школьная пора и вчерашние школьники стали студентами. Впереди университет, сессии, новые друзья и преподаватели. И все начинается со Дня знаний -1 сентября. В торжественной обстановке прошел День знаний в Институте (филиале) Московского Государственного Открытого Университета. Администрация университета и профессорскопреподавательский состав встретились со студентами МГОУ на торжественной...»
«Лев Николаевич ТОЛСТОЙ Полное собрание сочинений. Том 14. Война и мир. Черновые редакции и варианты / часть 2 Государственное издательство Художественная литература, 1953 Электронное издание осуществлено в рамках краудсорсингового проекта Весь Толстой в один клик Организаторы: Государственный музей Л.Н. Толстого Музей-усадьба Ясная Поляна Компания ABBYY Подготовлено на основе электронной копии 14-го тома Полного собрания сочинений Л.Н. Толстого, предоставленной Российской государственной...»
«2007 Community Plant Variety Office 2007 ‘ ‘ ‘ ‘ Office communautaire des varIETEs VEGEtales Community Plant Variety Office Annual report Служба на Общността за сортовете растения Oficina Comunitaria de Variedades Vegetales Odrudovy r Spolec ad enstv EF-Sortsmyndigheden Gemeinschaftliches Sortenamt henduse Sordiamet °› Community Plant Variety Office Office communautaire des varits vgtales Приложение Годишен доклад Ufficio comunitario delle variet vegetali Kopienas Augu k u birojs sirn...»
«Научные публикации за 2012-2013 г. Пуб лик Публ аци икац яв ия в жур зару Наименование нал № Объе Вид бежн е из м работы Авторы Выходные данные ом п/ пер работы журн п в п.л. ечн але я ВА (да/н К ет) (да/ нет) Какой роман Жорж Яснополянский Научна Санд Толстой назвал Кафанова сборник 2012. 1, я прекрасным? О.Б. п.л. Тула, 2012.С. 48– 1. и статья. (гипотезы 67. размышления). Cahiers. Ivan Tourguniev. Pauline Viardot. Maria Malibran. № 28, Paris, La rception de l’uvre Научна Кафанова 2012. George...»
«Руководство по выборочному контролю качества 1. Обозрение В этом руководстве излагаются основы создания программы наблюдения за водными ресурсами на Южном Кавказе. Вода это основа жизни. Вода питает и освежает, она служит источником энергии, создает возможность судоходства. Вода имеет эстетическую ценность. К сожалению, доступность и кажущееся изобилие воды, часто приводит к тому, что человек распоряжается ею как с чем-то малозначимым для него. Некомпетентная водохозяйственная деятельность...»
«Genre det_history Author Info Борис Акунин Особые поручения: Пиковый валет В Москве орудует шайка мошенников Пиковый Валет. Они нахальны, изобретательны и уверены в своей безнаказанности. Они проворачивают чрезвычайно дерзкие аферы и бесследно исчезают с места преступления. Но за дело берется разоблачитель заговоров, мастер по тайным расследованиям, кавалер Орденов Хризантем, специалист по ведению деликатных и тайных дел Эраст Петрович Фандорин. v 1.0 – создание fb2 – (MCat78) Борис Акунин...»
«Глава 3. Рассказы о себе на христианском Западе: Средние века и раннее Новое время 1. О сказанном и несказанном в Книге жизни Св. Тересы Авильской Тереса из Авилы или Тереса Иисусова (18 марта 1515 – 4 октября 1582) – одна из самых известных женщин-мистиков и одновременно один из самых авторитетных духовных наставников Римской Католической Церкви1. Она положила начало реформе Ордена кармелиток, была основательницей новых монашеских обителей, христианской писательницей, чей духовный опыт общения...»
«Борис Леонидович Пастернак Стихотворения и поэмы Борис Пастернак. Сочинения в двух томах. : Филин; Тула; 1993 Аннотация Пастернаком надо переболеть. Не так как корью или гриппом, не ради иммунитета, а так как болеют высокой идеей, мучаясь от невозможности до конца постигнуть, сравнивая свои силы и возможности с силами и возможностями того, кто стал, пусть и на время, открытием, чьими глазами ты вдруг посмотрел на мир и удивился его цельности, яркости, необычности, его высокому трагизму. Потом...»
«инна Броуде равновесие Бостон 2009 Boston Инна Броуде Равновесие. Расcказы Печатается по оригинальному авторскому тексту Copyright © 2009 by Inna Broude-Epstein All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without the written permission of the copyright holder. ISBN 978-1-934881-16-3 Library of Congress Control Number:...»
«Анн и Серж Голон. Дорога надежды (Пер. с фр.) file:///C:/Users/Ira/Desktop/Ann i Serj Golon HTML/Дорога надежд. http://angelique.mcdir.ru/ Впервые опубликовано: Голон, Анн и Серж. Дорога надежды; Анжелика и ее победа: Роман / Пер. с фр. [Л.Г. Резняк] – М.: АО Крон-Пресс: СП Старт, 1992. – 621, с.: ил.; 20,5 см. – ISBN 5-8317-0009-7 (в пер.): Б.ц., 100 000 экз. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. САЛЕМСКОЕ ЧУДО Глава 1 Глава 2 Глава 3 Глава 4 Глава 5 Глава 6 Глава 7 Глава 8 ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ЧЕРНЫЙ МОНАХ В НОВОЙ...»
«Сергей Гайдуков Вендетта по-русски Серия Костя Шумов, книга 3 OCR Gray Гайдуков С. Вендетта по-русски: Эксмо; М.; Аннотация Человека сбивает машина, но это похоже скорее на хладнокровное убийство, чем на несчастный случай. Сына этого человека находят в петле, но вряд ли это самоубийство. Частный детектив Константин Шумов, расследующий обстоятельства этих смертей, выходит на след убийц, но доказать их вину очень сложно. Тем более что смерть словно играет с сыщиком в прятки, то опережая его на...»
Данная тема предполагает изучение следующих вопросов:
Эволюция концепций качества. Ф.У. Тейлор: управления производством и качеством продукции;
В.Э. Шухарт: выявление отступлений от нормы;
Программа менеджмента качества Э. Деминга: процессное улучшение качества - цикл РДСА; «прагматические аксиомы», «14 уроков», «смертельные болезни», «трудности и фальстарты», «цепная реакция»;
Дж.М. Джуран: переход от контроля к управлению качеством; программа «ноль дефектов»;
Комплексное управление качеством расширение функций систем управления качеством; основные этапы развития комплексных систем управления качеством;
Концепция Всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management); принципы и основные составляющие стратегии TQM.
Вклад в развитие науки видных ученых в области качества (У. Шухарта. У.Э. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикава, Г. Тагучи и др.) отражен в таблице 2.
| Автор | Год |
Описание системы |
| Ф.У.Тейлор | 1905 | Система организации и управления производством и качеством выпускаемой продукции. |
| В.Э.Шухарт | 1924 | Метод выявления отступлений от нормы и тенденций возникновения ошибок до появления некачественного продукта. |
| Э.Деминг | 1930 | Развитие концепции В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и введение в практику производственного менеджмента. Использование цикла PDCA: планирование– выполнение– проверка– действие. |
| Дж.М.Джуран | 1951 | Обоснование перехода от контроля качества к управлению качеством. Концепция ежегодного улучшения качества (AQI) |
| Ф.Кросби | 1964 | Система ZD («ноль дефектов»). |
| А.В.Фейгенбаум | 1950 | Концепция комплексного (тотального) контроля качества (TQC– Total Quality Control). |
| К.Исикава | 1915–1990 | Система CWQC (Company Wide Quality Control– Контроль качества в масштабе всей компании). |
| 1970–1980 | Всеобщее управление качеством (TQM– Total Quality Management). | |
| 1987, 1994, 2008 | Международные стандарты на системы качества серии 9000. |
В 1905 г. американский ученый Ф.У. Тейлор предложил систему организации и управления производством и качеством выпускаемой продукции, предполагающую функциональную организацию производства и подетальный контроль качества изделий - введение отделов технического контроля (ОТК), разработку требований к параметрам изделий, проведение отбраковки дефектов.
Научные принципы Тейлора в управлении организацией заключаются в следующем:
Средства стимулирования производительности труда - стандартизированные методы, приемы, орудия; разделение трудового процесса на отдельные операции, хронометраж операций и рабочего дня в целом;
Материальное стимулирование рабочих в соответствии с вкладом в производство;
Оперативный контроль за работой цехов с целью своевременного реагирования в случае нехватки заготовок, инструмента, сырья; контроль за количеством и качеством продукции.
Ф. Тейлор первым ввел цикл управления типа PDCA (Plan (планируй) - Do (делай) - Check (проверяй) - Act (действуй)), где планирование является функцией менеджеров (инженеров), выполнение - обязанность рабочего, проверка - осуществляется инспектором технического контроля, действие - функция администрации, подразумевающая мотивацию работников.
Следующим этапом развития систем качества стал переход к системе В. Шухарта (1891-1967 гг.), ориентированной на обеспечение стабильности технологических процессов и на уменьшение их вариаций. Он предложил контроль качества процессов, которые впоследствии стали называть контрольными картами Шухарта.
Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта - «отца менеджмента качества» - получили широкое распространение в Японии благодаря Э. Демингу (1900-1993 гг.) - активному разработчику методов статистического контроля качества. Он развил концепцию В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику использование цикла PDCA: планирование - выполнение - проверка - действие. Такой цикл получил название цикл Шухарта-Деминга.
Система Шухарта, внедренная Э. Демингом в практику, полностью меняет сущность производственного менеджмента. Если система Тейлора предполагала выполнение четырех функций разными подразделениями (разными группами людей), то система Шухарта исключает производственную конфликтность, так как все фазы внутрипроизводственного цикла становятся элементами общей командной работы.
Э. Деминг выдвинул три прагматические аксиомы:
Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и поэтому может быть улучшена;
Производство следует рассматривать как систему, поэтому решение частных конкретных проблем не достаточно - необходимы системные фундаментальные изменения;
Высшее руководство организации должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность организации.
Э. Деминг представил современный менеджмент в виде 14 принципов, наиболее важными из которых являются:
Постоянство целей; системный подход; ориентация на процессы;
Лидерство и ответственность; от объективистских методов управления; корпоративная культура; приверженность повышению качества; гордость своей работой; повышение квалификации.
Известным представителем в области качества, заложившим научные основы процессного управления качеством, является Дж.М. Джуран (1904-2008 гг.). Он первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Он разработал «спираль качества» («спираль Джурана») - вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 1 ).
Дж. Джуран логически структурировал три главных процесса, которые назвал «трилогией» качества:
Планирование - на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества в целях избежания ошибок и выхода на «новый виток качества»;
Контроль в процессе производства - обязанность операторов, следящих за технологическими процессами и выявляющих отклонения от заданных параметров;
Улучшение качества с целью сокращения потерь - постоянное совершенствование и непрерывное развитие качества.
Дж. Джуран разработал концепцию ежегодного улучшения качества (AQI - Annual Quality Improvement), основными принципами которой являются:
Планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности организации;
Разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
Переход от администрирования к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.
Американский специалист Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов») - недопущение попадания брака к потребителю и увеличение выхода годных (качественных) изделий. Основная идея Ф. Кросби заключается в следующем: качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям, а работники должны знать, как их выполнить.
В 1950-х гг. В. Армандом и А. Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) контроля качества (TQC - Total Quality Control), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления организацией.
Комплексное управление качеством по А. Фейгенбауму - это стиль руководства, порождающий новую культуру управления организацией, сущность которой заключается во всеохватном контроле качества, которое должно затрагивать все этапы жизненного цикла продукции и все уровни управленческой иерархии организации.
Главными задачами тотального контроля качества (TQC) являются: проверка качества продукции, комплектующих и материалов, управление производством, сервисное обслуживание, контроль за соблюдением требований к качеству.
Фейгенбаум считал необходимым изучение причин несоответствий и создание системы учета затрат на качество.
Японский экономист К. Исикава (1915-1990 гг.) основал систему CWQC (Company Wide Quality Control - Контроль качества в масштабе компании), основными результатами которой являются:
Высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах;
Непрерывное снижение брака и затрат;
Совершенствование технологии; рационализация производственных графиков; ремонт оборудования; увеличение производительности труда;
Рост объемов продаж; взаимовыгодные отношения между производителями и потребителями;
Повышение уровня корпоративной культуры; обсуждение внутренних проблем организации; внутрикорпоративные собрания; улучшение отношений между сотрудниками.
Всеобщее управление качеством (TQM - Total Quality Management) возникло как обобщение концепций. TQM (70-80-е гг. XX в.) - это система, ориентированная на постоянное улучшение качества.
Основной принцип TQM - постоянное улучшение трёх составляющих: качества продукции, качества организации процессов, квалификации сотрудников.
TQM включает два механизма, позволяющие постоянно совершенствовать и развивать бизнес: контроль качества (Quality Assurance (QA)) и повышение качества (Quality Improvements (QI)).
Основные цели TQM:
Удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
Качество как цель предпринимательства;
Оптимальное использование всех ресурсов организации.
Этапы развития системы управления качеством в России представлены в таблице 3.
Таблица 3
| Год |
Этапы формирования системы управления качеством |
| 1718 | Петербург: «бракеражные» комиссии, проверяющие качество вывозимого товара (прообраз ОТК) |
| 1723 | Указ Петра I, узаконивший механизм контроля качества продукции |
| 1742 | Должность придворного фактора, определяющего качественные и «достойные» товары |
| 1824 | Учреждена первая в России «премия за качество» |
| 1860 | Установлен единый размер железнодорожной колеи |
| 1889 | Первые технические условия на сооружение железных дорог |
| 1900 | Единые технические требования к поставке основных материалов и изделий для железнодорожного транспорта |
| 1918 | Нормы проектирования и эксплуатации электротехнических устройств |
| 1924 | Организован Народный Комиссариат Внутренней Торговли, в задачи которого входила разработка стандартов на товары для внутреннего рынка |
| 1925 | Создан Комитет по стандартизации при Совете Труда и Обороны |
| 1927 | Пленум ЦК ВКП(б): повышение качества промышленной продукции |
| 1930 | Постановление о замене ведомственного контроля качества продукции централизованным |
| 1933 | Постановление ЦК и СНК СССР «Об ответственности за выпуск недоброкачественной продукции» |
| 1936 | Введена обязательная маркировка продукции |
| 1940 | Указ Президиума Верховного Совета СССР об ответственности за выпуск недоброкачественной продукции |
| 1950 | Система «Бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления» (БИП) |
| 1957 | Система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) |
| 1960 | Система бездефектного труда (СБТ) |
| 1963 | Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) |
| 1975 | Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП) |
| 1978 | Госстандарт: Основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции (ЕСГУКП) |
| 1980 | Система КСУКП и ЭИР (эффективное использование ресурсов) |
| 1980-е гг. | Система обеспечения высокого технического уровня и качества продукции (СОТУ и КП) |
| 1989 | Первая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ 40.9001–88 |
| 1996 | Вторая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–96 |
| 2001 | Третья версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–2001 |
| 2009 | Четвертая версия стандарта ИСО 9001: ГОСТ Р ИСО 9001–2008 |
| 2010 | Рекомендации по повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9004–2010 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению» |
1. Назовите этапы развития системы качества.
2. Раскройте научные принципы Тейлора, обеспечивающие выпуск качественной продукции.
3. Опишите систему тотального контроля качества (по А. Фейгенбауму).
4. Программа «ноль дефектов» (Ф. Кросби).
5. Какой инструментарий зарубежного менеджмента качества необходимо использовать в практике России.
6. Опишите комплексное управление качеством по Фейгенбауму.
7. В чем состоит содержание прагматических аксиом программы менеджмента качества У.Э. Деминга.
8. Опишите схему «цепной реакции» У.Э. Деминга.
9. Опишите «спираль качества» Дж. Джурана.
10. Назовите принципы современного менеджмента по Дж. Джурану.
11. Раскройте сущность системы качества К. Исикавы «Контроль качества в масштабе компании».
12. Опишите цикл PDCA В. Шухарта: планирование - выполнение - проверка - действие.
13. Каковы перспективы совершенствования управления качеством в России.
14. Назовите этапы внедрения системы управления качеством в России.
15. Каковы причины возникновения концепции всеобщего управления качеством.
16. Каковы принципы TQM - всеобщего управления качеством.
17. Каковы ключевые моменты философии «Всеобщего управления качеством» (TQM).
18. В чем заключается процессный подход к менеджменту качества.
19. Перечислите основные этапы развития комплексных систем управления качеством.
20. Что представляют собой системы: кайрио, кайзен.
21. В чем заключаются реинжиниринг.
22. Опишите сущность бенчмаркинга.
Сами того не ведая, с вопросами качества мы сталкиваемся ежедневно. Все хотим, есть свежие продукты, носить обувь, у которой не отлетают каблуки, и пользоваться техникой, которая не ломается. Чтобы не говорить через неделю после покупки: «Ну, кто так делает?». И сами хотим, конечно, чтобы про товары, которые мы производим и поставляем за рубеж, так не говорили покупатели. Мы стараемся работать качественно, чтобы любая продукция была надёжна, конкурентоспособна и необходима потребителям.
Организации определяют качество очень узко: для них это только сам продукт. Всё, что находится "вне" продукта, не подлежит контролю со стороны производителя. Такое узкое понятие может чрезвычайно снизить ощущение потребителем качественности продукта. Когда компании не несут ответственности за посторонние факторы, это влияет на качество, и продукция может выпускаться с дефектами. Результаты однозначны: продукция не обладает всеми необходимыми спецификациями. В рамках этой категории, связанной с потребностью, большинство компаний озабочено разработкой спецификаций. Они предполагают, что если удовлетворить спрос на конкретные спецификации, то это и будет удовлетворение высшей потребности. Нет сомнения, спецификации продукта играют важную роль. Но они представляют собой лишь отправную точку для удовлетворения высших потребностей, а вовсе не конечный пункт.
Какими свойствами обязательно должны, по-вашему, обладать спецификации качественного продукта, если иметь продукты?
По мнению потребителя, существует порядок приоритетов. Потребитель может рассматривать качество продукта в плане скорости, надежности и эффективности. Но что должно идти первым? И не только это интересно, но и то, как потребитель пришел к конкретным спецификациям и по какому признаку он их ранжирует.
Откуда берется спецификация? Вы сами ее устанавливаете? Проходил ли процесс разработки спецификаций под контролем инженера - специалиста?
Многое, что связано со спецификациями, мы принимаем на веру. Вот почему я обычно задаю следующий вопрос: Кто утверждает спецификацию?
Если потребитель говорит: "Я полагаюсь в этом на поставщика", ? тогда это дает ценную информацию не только о том, как он определяет качество продукта, но и об ответственности, возлагаемой потребителем на поставщика. Если потребитель отвечает: "Я проверяю каждый продукт сам", ? это говорит о некотором недоверии к поставщику. В этом плане можно задать множество вопросов, особенно об образцах товаров и нормах образцов.
Теперь давайте обратимся к вопросам, расширяющим определение качества продукта. Это может дать вам ключ к той потребности клиента, что ускользнула от внимания ваших конкурентов. Какие требование вы предъявляете к тому, как выглядит продукт, включая его внешний вид и упаковку?
От эстетики во многом зависит восприятие качества продукта. Для некоторых посетителей супермаркета качество подразумевает лишь блестящую кожуру яблок или свежий, неиспорченный кочан салата. Другие потребители ассоциируют качество с отделкой из буйволовой кожи, а третьи считают престижным какой-то определенный цвет.
Качество продукта начинается не на фабрике; оно там только заканчивается. Многие эксперты по качеству не смогли осознать этот факт. В поисках качества они пропагандируют радикальные перемены в производственном процессе, предназначенном для уменьшения количества дефектов, увеличения надежности и долговечности и так далее. Если бы все было так просто. Если бы можно было взмахнуть волшебной палочкой над конвейером и получить то фантастическое качество, которого мы так отчаянно добиваемся.
Качество можно получить только путем настойчивых поисков и удовлетворения высшей человеческой потребности. Вот, где оно начинается, и все остальное вытекает отсюда.
Даже самая лучшая программа повышения качества ограничена с точки зрения потребителя. В конце концов, качество начиналось как способ уменьшения дефектов продукта и эволюционировало в полном понятии культуры и философии. В большинстве случаев определение качества спускается от высшего руководства вниз в отдел корреспонденции.
Мнения потребителя, однако, проделывают обратный путь, снизу наверх. Следуя программе качества, вы можете легко упустить это мнение, либо вам не удастся донести его до своих сослуживцев. Когда мнение потребителя начинает звучать в рамках программы качества, тогда вы улавливаете нынешние или прежние нужды потребителей. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.
В последнее время одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.
Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел). Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.
Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.
Действенность планирования повышения качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.
Система менеджмента качества (СМК) является важной частью общей системы управления. Предприятие должно определить свои системы и процессы, содержащиеся внутри них, чтобы давать возможность системам быть управляемыми и улучшенными.
Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 - серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности. Работы по дальнейшему развитию принципов и методов управления качеством привели к созданию концепции всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Прохоров, Ю.К. Управление качеством. ? СПб: СПбГУИТМО, 2007. С. 64. В отличие от стандартов ISO, в концепции TQM достижение качества рассматривается как текущий процесс, а не как конечная цель. Несмотря на различия, они базируются на ряде общих принципов.
Началось зарождение идеи всеобщего управления на основе качества - TQM. Всеобщее управление на основе качества (позже - всеобщий менеджмент качества, Total Quality Management, TQM) - современная философия управления, направленная на обеспечение и улучшение качества в масштабах всей организации, включая качество выпускаемой продукции и услуг, производственных процессов, работы персонала, принимаемых управленческих решений и системы управления в целом. Челнокова, В. М. Управление качеством. - СПб.: 2010. С. 19.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) ? это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество? это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации, основанная на участии всех ее членов и направленная на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.
Как видно из определения, всеобщее управление качеством включает не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т. д. на всех уровнях управления. TQM позволяет представить широкое понимание качества в экономическом и социально-психологическом смысле.
Основными принципами, на которых базируется данная концепция, служат:
ориентация всей деятельности предприятия на потребителей;
установление производственных отношений между работниками как отношений потребителя с поставщиком;
непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
осуществление обеспечения качества как непрерывного процесса (качество объекта на конечном этапе должно стать следствием достижения качества на всех предыдущих);
комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
смещение усилий в области качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
участие всех работников в решении проблем обеспечения качества;
непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;
оптимизация соотношения «качество - затраты - время»; применение статистических методов.
Критерии, заложенные в моделях делового совершенствования и основанные на концепции TQM, распространяются на всю систему менеджмента предприятия, а значит, что данная концепция выходит за пределы менеджмента качества. Многие специалисты утверждают, что сегодня на предприятиях должны создаваться единые (интегрирующие) системы менеджмента, основывающиеся на принципах менеджмента качества. Создание моделей, базирующихся на концепции всеобщего управления качеством, может означать переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятий, определяемого как совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные цели.
Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель-поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов компании дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса.
А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др. Достижение прозрачности бизнеса путем определения бизнес-процессов компании в соответствии с поставленными целями - актуальная задача большинства организаций, особенно тех, которые активно развиваются. Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Сущность процессного подхода состоит в том, что вся деятельность организации представляется в виде процессов.
Все подразделения организации должны быть подчинены единой цели и функционировать как одна команда. Процессы должны действовать во всех подразделениях организации, а не только в непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги подразделениях. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно.
Часто выход одного процесса является входом для другого. Весь же процесс управления качеством определяется суммой всех связанно выполняемых функций. Таким образом, в рамках этого подхода к управлению качеством как системой следует рассматривать как выполнение управленческих работ и общих управленческих функций по их реализации (управленческого цикла) в виде процесса -- непрерывной серии взаимосвязанных действий, т.е. как работу по достижению целей управления качеством. Ориентация на совокупность непрерывно осуществляемых действий по всем процессам управления качеством с их идентификацией и взаимосвязанным общим управленческим функциям, преобразующих входы в выходы и представляет собой процессный подход в системе управления качеством. Мишин, В. М. Управление качеством? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 76.
TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).
Бизнес-модель компании является не только основой ее управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания упрощают разработку технического задания на настройку системы управления ресурсами и способствуют разработке новых требований по ее совершенствованию. Это позволяет обеспечить необходимые ресурсы в необходимом количестве в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену и снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности компании.
Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы.
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления. В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
Общая философия управления и метод реформирования труда, в центре внимания которых находится обслуживание клиентов, непрерывное совершенствование процесса производства и вовлечение работников в осуществление различных организационных функций. В понятии "комплексное управление качеством" "комплексное" означает применение принципа достижения качества в каждом аспекте работы; "качество" подразумевает выполнение и превышение ожиданий клиента; "управление" предполагает развитие способности организации к постоянному улучшению.
История вопроса
Во время Второй мировой войны для американских военных были разработаны стандарты качества. Они были основаны на работе статистика Уолтера Стюарта, который предложил метод, использующий диаграммы контроля для определения и анализа изменений за определенный период времени. Создание таких стандартов позволило производить надежные, высококачественные предметы снабжения армии. В послевоенный период контроль качества военных лет уступил место производству и продаже большого объема товаров, чтобы удовлетворить рыночный спрос.
Япония, оккупированная Соединенными Штатами, была одной из наиболее опустошенных стран мира. Японцы понимали, что не смогут восстановить самостоятельность и стать конкурентоспособной страной, производя товары низкого качества. Японские компании с помощью американских консультантов В. Эдварда Деминга и Джозефа Джурана способствовали разработке и внедрению систем управления качеством. Под руководством Японского союза ученых и инженеров в 1950-х гг. были восстановлены основные отрасли промышленности. Япония вступила в период быстрого роста, который к 1960-м гг. стали часто называть "японским чудом". Международная конкурентоспособность и относительно высокий рост продолжался и в условиях дефицита энергии в 1970-х гг. И только в 1980 г. американская общественность признала, что Япония, по существу, бросает Америке вызов: "Если может Япония, почему не можем мы?".
В результате немедленно начались поиски "секрета" успеха Японии. Во многих американских организациях были учреждены так называемые "кружки качества" - группы служащих, созданные по японскому образцу для обсуждения путей повышения производительности и качества работы, которые были упразднены, поскольку они не привели к ожидаемым результатам. Вторая волна движения за качество прошла с середины до конца 1980-х гг., когда было признано, что стратегический подход к качеству - комплексное управление качеством - может быть, единственный способ успешной конкуренции в глобальной экономике 1990-х гг.
Теория
Комплексное управление качеством - стратегия преобразований внутри организации, которая предполагает, что постоянное повышение производительности труда может быть достигнуто при применении философии качества и статистических методов. Ведущими исследователями в этой области являются В. Эдварде Деминг, Джозеф Джуран и Филип Кросби.
По теории Деминга, необходимые преобразования возможны при условии устранения смертельных болезней управления и выполнения 14 пунктов. Наиболее опасными болезнями являются: отсутствие постоянной цели, ориентация на краткосрочную перспективу, опора на легкодоступную информацию (и отсутствие должного внимания к сбору данных для усовершенствования процесса), частая смена руководящих кадров, чрезмерные затраты на медицинское обслуживание и др. Список задач включает:
обеспечить постоянство цели;
принять новую философию;
не заключать контракты по самой низкой цене;
улучшать каждый процесс;
сделать обучение персонала постоянным;
ввести лидерство;
устранить барьеры между отделами;
отменить произвольно устанавливаемые нормы выработки;
устранить препятствия, которые мешают сотрудникам гордиться своей работой;
ввести программу образования и самосовершенствования;
добиться, чтобы улучшение качества стало делом каждого.
За всем этим стоит понимание того, что организация, а не служащие, является объектом управления. Организация - это система взаимосвязанных процессов (в цепи поставщик-клиент), разработанная администрацией. Цель состоит в том, чтобы снизить колебания в этих процессах путем привлечения служащих к максимальному удовлетворению ожиданий клиента. Лидер должен обладать теорией (Деминг называет это глубинным знанием) о том, как добиться выполнения перечисленных выше задач. Фактически утверждается, что руководители, а не служащие, в 94% случаев виноваты в проблемах, которые возникают в организациях. Теория, которой надлежит пользоваться руководителям, состоит из трех компонентов: знания о колебаниях качества, понимание того, что рост качества снижает издержки, и освоение психологии сотрудничества.
Джуран, так же как и Деминг, внес значительный вклад в теорию качества. Подобно Демингу, он предлагает список из десяти шагов по усовершенствованию качества:
добиться внимания к качеству;
установить цели его совершенствования;
организовать достижение целей;
обеспечить обучение;
осуществлять проекты по решению проблем;
постоянно сообщать о ходе работы;
признавать заслуги сотрудников;
извещать всех о результатах;
вести учет и "встроить" работу по повышению качества в оперативные системы организации.
Три первостепенные управленческие функции по осуществлению успешных преобразований включают:
планирование качества (разработка систем, необходимых для выполнения пожеланий клиента),
контроль качества (оценка фактического исполнения) и
организацию повышения качества (формирование предпосылок, необходимых для улучшения).
Филип Кросби выделил четыре абсолюта качества:
определение качества (качество означает соответствие стандартам),
система достижения качества (предотвращение дефектов),
норма работы (отсутствие дефектов) и
измерение (оценка затрат, вызванных несоответствием норме).
При некоторых различиях подходов к тому, как можно добиться качества, теории этих трех специалистов имеют общую цель - создать единую комплексную систему качества с опорой на непрерывное совершенствование и активное заинтересованное участие сотрудников. Авторы также полагают, что статистические инструменты (например, диаграммы Парето, кривые роста) и управление типа партисипативного (см. Пapmucunamueitoe управление), мозговой штурм и кружки качества не порождают качества автоматически. Способность человеческого сознания определять и решать проблемы должна направляться комплексным подходом к качеству. В целом комплексное управление качеством - это революционный способ управлять организациями, потому что он предполагает системный подход, долговременные перспективы, глубинные изменения в отношениях служащий-предприниматель и бесконечный поиск совершенства.
Текущая практика и варианты
Комплексное управление качеством теперь используется широким кругом общественных и частных организаций в бухгалтерском учете, в связи, управлении контрактами, распределении документов, в правовых программах, в информационных системах, при обработке ссуд, в медицинском обслуживании, в работе с патентами, персоналом, в работе коммунальных служб и др. Недавние исследования показывают, что более 75% компаний видят в качестве свою главную цель и 80% из 1000 крупнейших фирм имеют программы повышения качества. В конце 1980-х гг. национальное правительство создало Федеральный институт качества, чтобы поддержать инициативы по развитию качества, и уже к 1992 г. 2/3 агентств использовали ту или иную форму комплексного управления качеством.
Популярность метода комплексного управления качеством можно объяснить, взглянув на перечень его безусловных успехов (в Японии и других странах, а также в таких американских фирмах, как "Ксерокс", "Федерал Экспресс", корпорации "Корнинг", "Моторолла" и "Форд").
Помимо этого следует учесть, что комплексное управление качеством объединяет много схожих управленческих подходов (научное управление, групповую динамику, организационное развитие, корпоративную культуру) и согласуется со многими широко признанными ценностями (например, гуманизмом). Внимание к качеству в государственном секторе особенно важно, поскольку существует конкуренция со стороны частных фирм и работу правительства часто оценивают по меркам частного сектора. Активное использование методов улучшения качества поощряется через конкурсы с присуждением наград (например, премия Деминга в Японии и конкурс Болдриджа в США), по условиям которых победители обязаны делиться передовым опытом. Эти конкурсы стали важным катализатором для преобразования организаций, ускоряя процесс совершенствования и подвергая результаты внешней оценке. Чтобы создать эталон для большого количества организационных и национальных стандартов качества, Международная организация по стандартизации в Женеве (Швейцария) в 1987 г. разработала набор единых стандартов, ISO 9000-9004. Признанная более чем в 50 странах, она обеспечивает основу гарантии качества в процессе производства, которая может использоваться во всем мире, что составляет важный аспект международной торговли. Компании, желающие конкурировать на мировом уровне, могут пройти сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000-9004, что предполагает осуществление программы качества, отвечающей условиям Международной организации по стандартизации.
Потенциал комплексного управления качеством поддерживается рядом факторов: историями успеха победителей конкурсов, движением за качество (его профессиональными ассоциациями, местными отделениями, консультантами, на конференциях и в журналах) и заметными изменениями во взглядах менеджеров по прошествии определенного времени. Некоторые исследователи утверждают, что комплексное управление качеством ведет к постиндустриальной революции, так же как научное управление привело к индустриальной революции; а разработка систем качества представляется необходимой мерой, если организации хотят процветать в будущем.
Не умаляя достоинств комплексного управления качеством, необходимо, однако, упомянуть и о недостатках. Во многих организациях попытки осуществлять программы повышения качества потерпели провал. Это не удивительно, учитывая тот факт, что многие терпят неудачу уже на первых стадиях из-за болезней управления и сложностей с принятием новой парадигмы работы. Кроме того, радикальные изменения окружающей среды современного бизнеса могут погасить любую инициативу в сфере управления.
Таким образом, несмотря на потенциальные возможности, перспективы комплексного управления качеством неясны. Есть три варианта его будущего развития.
Первый: организация, разочарованная неудачей в применении новомодного подхода, возвращается к своему традиционному управлению.
Во втором случае наблюдается частичный успех и комплексное управление качеством рассматривается как полезное новшество, хотя со своими ограничениями и завышенными ожиданиями. В этой ситуации организации проводят отдельные мероприятия по повышению качества на наиболее благополучных участках. Соответственно таким учреждениям не хватает новой общей стратегии управления - они поддерживают установившуюся в организации практику, несовместимую с комплексным управлением качеством, таким образом ограничивая его потенциал. Не происходит общего преобразования организационной культуры.
Третий сценарий развития комплексного управления качеством предполагает, что оно развертывается со всей полнотой. Программы повышения качества принимаются всеми организациями во всех отраслях экономики, по мере того как остатки традиционного управления отбрасываются и комплексное управление качеством входит в повседневную практику. Эти три сценария не обязательно взаимно исключают друг друга, первый может привести ко второму, который, в свою очередь, может проложить путь к третьему.
Большинство более современных подходов вышло из комплексного управления качеством, и нет оснований считать, что данная концепция застыла в своем развитии, так как составной частью ее философии является постоянное совершенствование. То, что некоторые считают ее модным увлечением, не умаляет ее достоинств. Преобразования всерьез и надолго могут произойти только тогда, когда подлинно инновационные идеи проводятся в жизнь полностью.
Джеймс С. Боуман (James S. Bowman) Перевод Т. Жуковской. Л. Кузнецовой
