الأساليب الأساسية لتقييم الموظفين المستخدمة في العمل. طرق تقييم الموظفين (2) الطرق الأساسية لتقييم الموظفين

التقييم الشخصي:

الماضي والمستقبل - التقنيات والأساليب الجديدة لتقييم الموظفين

في الآونة الأخيرة، سمعت وسائل الإعلام بشكل متزايد فكرة أن الأزمة العالمية ستغير الاقتصاد الروسي إلى درجة لا يمكن التعرف عليها. سوف تفقد شركات الموارد السلطة. وسوف تدخل الابتكارات التي تقع تحت غطاء الاحتكارات حيز التنفيذ. ولكن في هذه الحالة، هناك حاجة إلى موظفين - ليس فقط قادرين على البقاء على قيد الحياة في الأزمة، ولكن أيضا قهر "مساحة معيشة جديدة". يتميز تحسين أنظمة إدارة شؤون الموظفين بزيادة الاهتمام من جانب المديرين بتقييم شؤون الموظفين. ثم يطرحون أسئلة تتعلق بالموارد البشرية: كيفية اختيار الموظفين مع مراعاة المهام المحددة وحجم الشركة؟ كيفية التقييم مع أي من موظفي الشركة "على طول الطريق"؟

التقييم أم الشهادة أم نظام التقييم أم ماذا نقوم بتقييمه؟

باعتبارنا مستشارًا، عند الاجتماع مع العملاء، كثيرًا ما نواجه غموضًا في تفسير مصطلح التقييم. في أغلب الأحيان، يرجع الارتباك في المفاهيم إلى حقيقة أن الأدبيات الحالية حول تقييم الموظفين مترجمة أو مبنية على تجربة التقييم الغربية. لذلك، دعونا نحاول الاتفاق على الشروط:

نظام تقييم الموظفين - نظام طرق قياس قيمة المورد البشري الرئيسي. ومن الناحية الاقتصادية، فهو يميز كفاءة المورد من حيث الوظيفة الموضوعية (معيار الأمثلية). بفضل استخدامه، يتم تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة (العمالة، الإنتاج، الطبيعية، إلخ).

يتضمن نظام تقييم الموظفين الأنواع التالية من التقييم:

1. شهادة الكائن (الموظف) هي إجراء لتحديد القيمة (السعر) يهدف إلى تلخيص نتائج أنشطة الكائن، إلى جانب تحليل إمكانية تحقيق المؤشرات المخطط لها في المستقبل.
2. تقييم كائن (موظف) - تنفيذ تدابير الرقابة التي تهدف إلى مراقبة نشاط الكائن، والتي تتكون من التأكد من اختيار وتطبيق أساليب التأثير الإداري على الكائن بشكل صحيح.

إذا حاول أصحاب العمل سابقًا (وحتى الآن في بعض الشركات) تقييم إحدى الوظائف (الولاء والكفاءة المهنية وما إلى ذلك)، فإن المزيد والمزيد من المديرين مهتمون الآن بكيفية تقييم إجمالي الموارد البشرية للمؤسسة. وفي الوقت نفسه، يتم في بعض الأحيان استبدال تقييم الموارد البشرية بتقييم الموارد البشرية (كعنصر من عناصر قيمة المؤسسة). هذا ليس صحيحًا تمامًا، لأنه لتقييم قيمة الشركة، ليس المهم هو الربح الذي يمكنني الحصول عليه في المستقبل، ولكن ما أملكه اليوم والآن. وهذا هو سبب أهمية تقييم الموارد البشرية لتقييم قيمة أصول المؤسسة. إذن ما الفرق بين تقييم الموارد البشرية وتقييم رأس المال البشري:

الموارد البشرية للمؤسسة هي العاملون النشطون اقتصاديًا والقادرون على العمل في المنظمة، مما يسمح لصاحب العمل حالياًاستخلاص أقصى فائدة من معارفه ومهاراته وقدراته الحالية.

بالإضافة إلى تقييم الموظفين كمورد بشري، تقوم العديد من الشركات المتقدمة (في مجال الموارد البشرية) أيضًا بقياس رأس المال البشري.

رأس المال البشري للمؤسسة هو مفهوم معروف ولكن من الصعب تحديده في روسيا، والذي يتضمن، بالمعنى الواسع، الكمية المتراكمة (الإجمالية) من المعرفة والمهارات والقدرات التي ممكن استخدامهصاحب العمل من أجل الربح والثروة. لتقييم رأس المال البشري، يمكننا استخدام تقييم الموارد البشرية كأحد الأساليب.

اليوم، عدد صغير من الشركات الروسية على استعداد لقياس الربح المفقود من الموظف (على الأرجح، هذا هو يومنا غدًا)، لذلك سنتناول بمزيد من التفصيل ما هو مطلوب في السوق - وهذا هو تقييم الوظائف وتقييم الموارد البشرية. وفي الوقت نفسه، على الرغم مما نقوم بقياسه: إحدى الوظائف أو إجمالي الموارد البشرية، فإن نظام التقييم كتقنية لم يتغير. فقط منهجية ومتطلبات تقييم الموظفين تتغير.

أنواع التقييم

وبالتالي، فإن الأنواع التالية من تقييم الموظفين (والتي يمكن تصنيفها) منتشرة الآن على نطاق واسع في المنظمات:

1. وفقًا لهدف تقييم الموظفين

يمكنك التمييز بين تقييم الموظفين حسب موضوع التقييم لتقييم المرشحين (الموظفين المحتملين)و تقييم موظفي المنظمة. والفرق الرئيسي بين هذين النوعين من التقييم هو الاختلافات في مجموعات الأدوات وطرق التقييم.

2. حسب غرض التقييم

كمي - يستخدم هذا النوع من التقييم لتحديد أداء الموظفين.

جودة عالية- يتيح لك هذا النوع من التقييم تقييم الصفات الشخصية للموظف.

شامل- بالمقارنة مع أنواع التقييم الموضحة أعلاه، يتيح لك هذا النوع الحصول على تقييم أكثر دقة.

طرق التقييم

الخطوة التالية بعد اختيار نوع التقييم هي اختيار طريقة تنفيذه:

1. طريقة الاستبيان - يا دين من أساليب التقييم الأكثر شيوعا. يتكون استبيان التقييم من مجموعة محددة من الأسئلة والأوصاف. يقوم المقيم بتحليل وجود أو عدم وجود السمات المحددة في الشخص الذي يتم تقييمه، وتحديد الخيار المناسب.

2. مقابلة.

3. طريقة التقييم الوصفية - يا يقوم المثمن بتحديد ووصف السمات الإيجابية والسلبية في سلوك الشخص الذي يتم تقييمه. تُستخدم هذه الطريقة غالبًا كإضافة إلى طرق أخرى، لأنها لا توفر تسجيلًا واضحًا للنتائج.

4. اختبارات.- يمكن استخدام اختبارات مختلفة لتقييم الموظف. حسب محتواها، يتم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

التأهيل الذي يسمح بتحديد درجة تأهيل الموظف؛

النفسية، مما يجعل من الممكن تقييم الصفات الشخصية للموظف؛

الفسيولوجية، والكشف عن الخصائص الفسيولوجية للشخص.

الجوانب الإيجابية لتقييم الاختبار هي أنه يسمح لك بالحصول على الخصائص الكمية لمعظم معايير التقييم، كما أن معالجة النتائج بالكمبيوتر أمر ممكن. لسوء الحظ، عند تقييم القدرات المحتملة للموظف، لا تأخذ الاختبارات في الاعتبار كيفية ظهور هذه القدرات في الممارسة العملية.

5. طريقة التقييم أو المقارنة - د هذه الطريقة عبارة عن مقياس للصفات الشخصية للشخص الذي يتم تقييمه وتتيح تحديد مدى ملاءمة الموظف الذي يتم تقييمه للمنصب الذي يشغله من خلال مطابقة التقييمات المحددة مع التقييمات المرجعية، أو من خلال مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها من الموظفين في نفس الوظيفة.

6. طريقة التصنيف - أوه تعتمد هذه الطريقة على ترتيب الذين تم تقييمهم وفق معيار معين من الأفضل إلى الأسوأ، وتخصيص رقم تسلسلي معين لهم.

7. طريقة المقارنة الزوجية - د تعتمد هذه الطريقة على تقييم مجموعة من الموظفين في نفس المنصب. في المجموعة، يتم إجراء تقييم مقارن بين أولئك الذين تم تقييمهم في مجموعة معينة، وبعد ذلك يتم حساب عدد المرات التي تبين فيها أن الشخص الذي تم تقييمه هو الأفضل في زوجه. وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها، تم بناء التصنيف العام للمجموعة

عند المقارنة بين الأزواج، من المفيد استخدام نموذج تقييم المجموعة.

8. طريقة التوزيع الثابتة - ص باستخدام هذه الطريقة، يُطلب من الشخص الذي يقوم بالتقييم إعطاء تقييمات للموظفين ضمن إطار توزيع محدد مسبقًا للتقييمات. على سبيل المثال: 15% - غير مرضي، 20% - مرضي، 45% - مرضي تمامًا، 20% - جيد، 10% - ممتاز، الإجمالي: 100%

9. طريقة تقييم الوضع الحرج - د لاستخدام هذه الطريقة، يقوم متخصصو التقييم بإعداد قائمة بأوصاف السلوك "الصحيح" و"غير الصحيح" للموظفين في المواقف النموذجية لتقييم الصفات التجارية للموظف. عادة، يتم استخدام هذه الطريقة في التقييمات التي يجريها المدير.

10. طريقة تصنيف الإعدادات السلوكية - يعتمد على استخدام "المواقف الحاسمة" والتي تستمد منها الأعمال الشخصية المطلوبة والصفات الشخصية للموظف والتي تصبح معايير التقييم.

11. طريقة مقياس ملاحظة السلوك - على غرار السابق، ولكن بدلاً من تحديد سلوك الموظف في موقف حاسم في الوقت الحالي، يسجل المثمن على المقياس عدد الحالات التي تصرف فيها الموظف بطريقة معينة أو أخرى في وقت سابق. هذه الطريقة كثيفة العمالة وتتطلب تكاليف مادية كبيرة.

12. طريقة الاستبيانات والاستبيانات المقارنة - يتضمن مجموعة من الأسئلة أو أوصاف سلوك الموظف. يضع المقيم علامة بجانب وصف السمات الشخصية التي يرى أنها متأصلة في الموظف، وإلا فإنه يترك مساحة فارغة. مجموع العلامات يعطي التقييم العام للملف الشخصي للموظف. يستخدم للتقييم من قبل الإدارة والأقران والمرؤوسين.

13. طريقة "ABC - تحليل الموظفين" - هو اختبار على شكل استبيان يتضمن ما يصل إلى 20 معيارًا يصف الصفات الشخصية، بالإضافة إلى ما يصل إلى 20 معيارًا تحدد المتطلبات المهنية.

14. طريقة القضاة المستقلين. - أعضاء مستقلون في اللجنة - 6-7 أشخاص - يطرحون على المقيم أسئلة مختلفة، وفي نفس الوقت يضعون علامات على النماذج المعدة سواء أجاب المقيم بشكل صحيح أم لا.

15. طريقة "التقييم 360 درجة" - د هذه الطريقة عبارة عن "تقييم دائري" للموظف من قبل مديريه وزملائه ومرؤوسيه. وتتمثل الميزة الرئيسية في القدرة على الحصول على صورة كاملة عن الصفات الشخصية والمهنية للموظف ومعارفه ومهاراته، فضلاً عن درجة عالية من الموضوعية في التقييم.

16. طريقة مركز التقييم - مع هذه الطريقة تحل مشكلتين:

· يتم تحديد الصفات الشخصية والتجارية للموظف؛

· يتم تحديد برنامج تدريب فردي للمدير يسمح له بتنمية قدراته ومهاراته السلوكية.

هذه الطريقة هي الأكثر فعالية لتقييم المديرين.

17. طريقة ألعاب الأعمال. - يتم إجراء تقييم الموظفين في إطار ألعاب الأعمال التنموية والمحاكاة المطورة خصيصًا. عند تقييم ألعاب الأعمال، غالبا ما يتم تنفيذها على أساس النتائج، مما يجعل من الممكن تقييم مدى استعداد الموظفين لحل المشكلات الحالية والمستقبلية، وكذلك المساهمة الفردية لكل مشارك في اللعبة. يمكن استخدام طريقة التقييم هذه لتحديد مدى فعالية العمل الجماعي للموظفين.

18. طريقة "مركز التقييم". - في إطار مركز التقييم يتم عقد جلسة تقييمية خاصة لمجموعة من الموظفين. في أغلب الأحيان، تستمر هذه الجلسة من يوم إلى يومين. يتضمن البرنامج العديد من التمارين والاختبارات وألعاب الأعمال والمناقشات وما إلى ذلك. يتم نمذجة مواقف العمل، بما في ذلك العمل الجماعي. تتم مراقبة كل مشارك (يمكن استخدام معدات الفيديو). يتم تسجيل نتائج الإجراءات. بناء على نتائج تحليل وتفسير مواد مركز التقييم، يتم وضع استنتاج مكتوب لكل مشارك مع تقييم الصفات التجارية والشخصية، وتوصيات لاستخدام الموظف وتطويره المهني. بشكل أقل شيوعًا، يتم استخدام طريقة مركز التقييم لتقييم مجموعة من المرشحين المتقدمين لوظيفة في إحدى الشركات.

19. طريقة التقييم على أساس نماذج الكفاءة - م تصف نماذج الكفاءة الصفات الفكرية والتجارية للموظف، ومهارات التواصل بين الأشخاص اللازمة لنشاط مهني ناجح في إطار الثقافة المؤسسية الحالية للمنظمة. تصبح الفجوة بين مستوى الكفاءة المطلوب والحالي هي الأساس لتطوير خطط التطوير المهني الفردية. إن تنفيذ هذه الخطط، والتي يتم التعبير عنها في نتائج محددة للنشاط المهني، هو موضوع التقييم والتقييم الذاتي، فضلا عن الفحص المستقل.

20. أسلوب الإدارة من خلال تحديد الأهداف. - يحدد المدير والمرؤوس بشكل مشترك الأهداف الرئيسية لأنشطة الموظف لفترة معينة. يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للتحقيق ولكنها صعبة ويجب أن تكون مهمة للتطوير المهني للموظف ولتحسين أنشطة المنظمة. وينبغي أن تكون النتائج قابلة للقياس على الأقل كنسبة مئوية. يتم تقييم النتائج بشكل مشترك من قبل المدير والموظف بناءً على المعايير الفردية لتحقيق الأهداف، ولكن للمدير صوت مرجح في تلخيص النتائج.

21. طريقة تقييم التكلفة الوظيفية - منهجية نظام تقييم شامل لجودة الوظائف التي يؤديها الموظف في قيمةالتعبير، بهدف ضمان تطويره بأقل التكاليف في جميع مراحل دورة الحياة.

تقييمات الماضي والحاضر والمستقبل

بطبيعة الحال، تختلف متطلبات تقييم الموظفين في كل منظمة، ولكن يمكن دمجها في مجموعات، لذلك إذا قبلنا كبديهية أن:

كل نظام تحكم له دورة حياته الخاصة،

نظام إدارة الأعمال بأكمله هم الموظفون الذين يقومون بإنشائه.

نظام إدارة الموظفين غير مكتمل دون تقييم ما يديره،

ومن ثم يمكننا أن نستنتج أن متطلبات تقييم الموظفين تتغير أيضًا اعتمادًا على دورة حياة المنظمة.

لقد كان تقييم الوظائف الفردية مطلوبًا دائمًا، تذكر التسعينيات من القرن الماضي، عندما كانت معظم الشركات في هذه المرحلة حزب ، أي. تم اتخاذ قرارات الإدارة، وكذلك التقييمات، على أساس الحدس، وفي الوقت نفسه، كانت التقنيات مثل جهاز كشف الكذب مطلوبة. وبالنظر إلى هذه الفترة، يمكن صياغة متطلبات تقييم الموظفين - كطلب للسيطرة - على ولاء الموظف أو اجتماعيته.

ولكن مر الوقت، ودخلت معظم الشركات مرحلة أخرى من التطوير علم الميكانيكا ، حيث يكون الشيء الرئيسي هو أداء الوظيفة الموصوفة (الرسمية) بكفاءة. ونتيجة لذلك، تغيرت متطلبات تقييم الموظفين، لذا فإن هناك وظيفة مهمة تتمثل في تقييم الكفاءة المهنية والكفاءات والقدرة على التعلم. في الوقت نفسه، لم يتم إلغاء متطلبات الولاء والتواصل الاجتماعي، ولكنها خضعت لتغييرات في التفسير. لذلك، عند تقييم الولاء، تم إعطاء مستشاري DeTech التعريف التالي:

موظفو الشركة في مرحلة التطوير حزب:

الولاء هو الميل للعمل لفترة طويلة في شركة واحدة

والعاملون بالشركة في مرحلة التطوير الإداري - علم الميكانيكا:

الولاء هو رغبة الموظف في العمل بأمانة، والحفاظ على سرية المعلومات، والمعايير الأخلاقية للسلوك في الفريق مقابل الموقف المناسب من إدارة الشركة.

وفي الوقت نفسه، في مرحلة التطوير - إدارة الهدفيقوم الموظفون بصياغة الولاء بهذه الطريقة:

الولاء هو صفة مميزة للموظفين تحدد مدى التزامهم تجاه المنظمة، وموافقتهم على أهدافها ووسائل وأساليب تحقيقها، وانفتاح دوافع عملهم على المنظمة

ربما في المرحلة الرابعة من التطوير - رقابة جودةسيكون مثل هذا:

الولاء هو سمة إنسانية تتكون من الرغبة في عدم التسبب في ضرر للشركة من خلال تصرفات الشخص أو عدم تصرفه، حيث لا يعمل الشخص من أجل المال فقط، ولكن أيضًا لأسباب أيديولوجية.

تحت التطوير إدارة الهدف يصبح تقييم الموظفين في غاية الأهمية بسبب لا يمكنك صياغة هدف ببساطة، بل تحتاج إلى التأكد من أنه ذكي، ولهذا من المهم ليس فقط تقييم إمكانات الموظف في المرحلة الأولية، ولكن أيضًا التحكم فيه عند النقاط المرجعية وعند نقطة تحقيق الهدف. نتيجة محددة. لا يعتمد تقييم الموظفين في هذه الحالة على Kر. (مؤشرات الأداء الرئيسية)، MBO (التقييم حسب الأهداف) وتكلفة الموظف، ولكن أيضًا على جميع المؤشرات التي تم تقييمها مسبقًا. إن وجود هذه المؤشرات يسمح لنا بالحديث عن نظام إدارة التقييم الحالي، عندما لا يتم تقييم الوظائف الفردية فحسب، بل هناك مجموعة من المؤشرات التي تصف الموظف بشكل شامل. وفي الوقت نفسه، فإن مجموع تقييمات كل موظف بالإضافة إلى تحليل النتائج التي تم الحصول عليها يسمح للشركة بالحديث عن تقييم مواردها البشرية.

لكن الحياة لا تقف ساكنة وستستمر الشركات في التطور في هذا الاتجاه رقابة جودة وفي الوقت نفسه، سيكون أحد العوامل المهمة في تقييم الموظفين هو التوازن في استخدام الموارد المستخدمة لتحقيق المؤشر المستهدف، وكذلك جمهورية قيرغيزستان.أنا (مؤشر الأداء الرئيسي). للقيام بذلك، من الضروري إجراء تقييم شامل شامل للموظف، والذي يكمن وراء إدارة دورة حياة الموظف.

حيوي ص دورة RA BOTNIK هي نظرية حول سلوك الموظف، والتي بموجبها يتغير اعتمادًا على "نضج الموظف"، أي على مستوى تعليمه، وقدرته على تحمل المسؤولية، والرغبة في تحقيق أي أهداف، وجودة التدريب المهني، وما إلى ذلك .

إدارة دورة حياة الموظف هي تقنية لإدارة تطوير الموظف، والتي تسمح، نتيجة للتأثير المنهجي عليه والتقييم المنتظم (الجدول 1) لسلوكه، بتغيير مستوى "النضج المهني".

مرحلة الإدارة				نوع التقييم	طريقة التقييم*	ممارسة التقييم
يتحكم جودة	هدف يتحكم	علم الميكانيكا	حزب	الجودة الشخصية:	أغراض	تقييم الحالة أو الموارد البشرية
				سمات الشخصية
				مهارات التعامل مع الآخرين
				تحفيز
				مستوى الكفاءة	أغراض 1-14
				الإمكانات التنظيمية
				K ري أو MBO	أغراض 1-20	تقييم الأداء أو رأس المال البشري
				إمكانات التنمية الشخصية:
				إمكانات الاتصال
				رأس المال الفكري
				الكفاءة التشغيلية - KPI	أغراض 1-21
				جودة المراقبة:
				موارد مخصصة
				رأس المال البشري

*تتوافق عناصر طرق التقييم مع الرقم التسلسلي من طريقة تقييم القسم

الجدول 1: نظام زيادة العوامل المقدرة عند تقييم دورة حياة الموظف.

توجد بالفعل أنظمة تعتمد على تقنيات تكنولوجيا المعلومات التي تسمح لك بإضفاء الطابع الرسمي على بيانات تقييم الموظفين. وبالتالي، فإن برامج 1C8 UPP (الإصدار الأساسي)، وSAP وغيرها لا تسمح فقط بإجراء استبيانات للموظفين، ولكن أيضًا لمعالجة هذه البيانات. لكن الشركات التي طبقت نظام إدارة شؤون الموظفين لإدارة الموارد البشرية (HCM) لديها بالفعل الفرصة لتقييم الموظفين بشكل شامل (الشكل 1) في الوقت الفعلي.

ري ج .1 مثال على التقييم الشامل للموظف الذي تم تنفيذه في 1C8 UPP

مع إدخال نظام إدارة الموارد البشرية، أصبحت مسألة تحديد مجالات المسؤولية بين خدمة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين حادة للغاية. تفسير

تقييم الموظفين - وظيفة من؟

عند تنفيذ نظام إدارة الموارد البشرية، تضطر معظم الشركات إلى اتخاذ قرار بتحديد مجالات المسؤولية بين جميع الموظفين المشاركين في العملية. وإذا كان من الممكن وجود العديد من العمليات التجارية المتوازية في السابق: عندما يتم إجراء التقييم لاحتياجاتهم الخاصة من قبل المديرين المباشرين رئيسًا، قام كل من المقاولين من الباطن بتقييم العمل (وكان لديهم رأي شخصي مُعلن)، كما أجرى ممثلو خدمات شؤون الموظفين أيضًا التقييمات / الشهادات بشكل دوري، ثم يجبرنا إدخال نظام إدارة الموارد البشرية على توحيد هذه العملية ومركزيتها.

في الغرب (الاتحاد الأوروبي) والشرق (اليابان)، تم إضفاء الطابع الرسمي على عملية نظام التقييم منذ فترة طويلة: المدير المباشر (ربما بمشاركة المرؤوسين) مسؤول عن تقييم الموظف، وممثلو خدمات شؤون الموظفين مسؤولون عن التخطيط ورصد وتحليل النتائج. وفي الوقت نفسه، فإن مجال مسؤولية ممثل الموارد البشرية هو إدارة هذه العملية. تتمثل الاختلافات في أنه إذا كان الزملاء الأوروبيون يعتقدون أنه من الضروري تقييم الموظف شهريًا، فإن اليابانيين يعتقدون أنه يجب وضع جداول التقييم لكل موظف على حدة (ولكن مرة واحدة على الأقل كل ربع سنة). في الواقع الروسي، لم يتم تطوير نظام تقييم وطني موحد بعد، وفي غيابه، يستخدم البعض النظام المتبقي من العهد السوفييتي - الشهادة بناءً على نتائج السنة التقويمية، أو يقومون بتطوير نظامهم الخاص. ولكن من الواضح بالفعل أن تشكيل نظام تقييم الموظفين الروسي الموحد أصبح قاب قوسين أو أدنى، ولهذا السبب بدأت مراكز التقييم ونوادي تقييم الموظفين في الظهور في السنوات الأخيرة، حيث يجري العمل النشط لإنشاء رؤية موحدة لـ نظام التقييم.

تشير مراحل دورة حياة المنظمة إلى التصنيف الذي وضعه E.N. Emelyanov وS.N. Povarnitsyna (E.N. Emelyanov, S.E. Povarnitsyna, "علم نفس الأعمال"، M. 1998).

لذلك، لفترة وجيزة حول مهام تقييم العاملين في المنظمة:

• الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية؛
• تحفيز الموظفين و"إبقائهم في حالة جيدة"؛
• تخطيط وتطوير برامج التدريب؛
• تخفيض التكلفة أو تبرير التكلفة.

معايير تقييم الموظفين

بناءً على الأهداف، يمكننا صياغة المعايير النوعية الرئيسية لتقييم الموظفين في الشركة:

• التركيز على تحقيق استراتيجية وأهداف الشركة؛
• الامتثال لثقافة الشركات.
• شفافية الإجراءات ووضوح النتائج للمستهلكين (المديرين، الموظفين).

إذا تحدثنا عن المعايير التي يتم من خلالها تقييم الموظفين، فمن المعتاد تقسيمها إلى نهج قائم على الكفاءة (وأنواع مختلفة من الشهادات على أساس الأداء. وهذا يرتبط بأنواع التقييم.

أنواع تقييم الموظفين

هناك نوعان رئيسيان لتقييم الموظفين:

• تقييم الأداء لفترة معينة؛
• تقييم الصفات الشخصية والمهنية - نهج قائم على الكفاءة.

ومن المهم (وهذا ينطبق على كلا النوعين) أن يتم إجراء التقييمات بانتظام.

تقييم أداء الموظفين

إن تقييم نتائج عمل الموظفين أمر مستحيل دون وجود نظام تخطيط يعمل بشكل جيد في الشركة. عندما يتم ربط أهداف الإدارات والموظفين ورقمنتها. عندما تكون هناك حدود واضحة للمسؤولية. ويجب أن يكون هناك أيضًا نظام لتسجيل نتائج الأداء.

الخيار الأفضل سيكون التنفيذمؤشرات الأداء الرئيسية أو ما شابه ذلك. تقدم بعض الشركات نظامًا إضافيًا أو مكررًا لتقديم الملاحظات. على سبيل المثال، اللعب.

تقييم الصفات والمهارات الشخصية للموظفين

يتم تقييم الصفات الشخصية والمهنية باستخدام طرق مختلفة. والمزيد عن ذلك بعد قليل. لكن الشيء الأكثر أهمية في تقييم الموظفين هو وجود معايير واضحة وشفافة - الكفاءات.

بعد تحديد معايير التقييم يتم اختيار أساليب تقييم الموظفين. على سبيل المثال، في العالم الحديث، هناك طلب خاص على موظفي تكنولوجيا المعلومات، لذلك يتم إيلاء اهتمام خاص لتقييمهم واختيارهم. وفي الوقت نفسه، يتمتع موظفو تكنولوجيا المعلومات بأدوار مختلفة في الشركة، ووفقًا لدورهم ومجالهم الوظيفي وثقافة الشركة في المنظمة، فإنهم يخضعون لمتطلبات معينة، والتي يمكن صياغتها في شكل معايير تقييم أو كفاءات. بعد وضع المعايير، يمكنك الانتقال إلى طرق التقييم، حيث أن كل طريقة لها نطاقها الخاص، أي أنها مخصصة للتقييم في مواقف معينة. يمكنك قراءة المزيد حول ما يوصى بتقييمه من قبل متخصصي تكنولوجيا المعلومات وكيفية ذلك.

طرق تقييم الموظفين

تقوم شركتنا بتقييم الموظفين على أساس الكفاءات. فيما يلي وصف للتنسيقات الأكثر شهرة - طرق التقييم الفردي والجماعي. وفي الوقت نفسه، يساهم تطور التكنولوجيا في ظهور أشكال جديدة، على سبيل المثال، ننفذها.

الطرق الفردية لتقييم الموظفين

أشهر طرق التقييم الفردي:

• مقابلة (مقابلة الكفاءة / مقابلة منظمة / مقابلة متعمقة)؛
• الاختبارات والاستبيانات الشخصية؛
• أنشطة الرصد؛
• طرق الحالة؛
• تقييم وملاحظات 180/360 درجة.

مقابلة تقييم الموظفين

ربما تكون المقابلات هي طريقة التقييم الأكثر استخدامًا.

تقريبا كل موظف ينضم إلى الشركة يخضع لمقابلة. أيضًا، في العديد من الشركات نقوم بإجراء مقابلات متعمقة (دراسة الدوافع والمواقف) لتقييم المديرين في المواقف التي يكون فيها من المستحيل إجراء مركز تقييم (المديرين ذوي المكانة العالية أو عدد قليل من الموظفين).

باختصار، تتم مقابلة الكفاءة على شكل محادثة مدتها 1.5-3 ساعات، يتعرف فيها المستشار على الخبرة السابقة للشخص باستخدام تقنية خاصة تسمح للشخص بالحصول على معلومات حول وجود الصفات والمعرفة والمهارات اللازمة. .

يرتبط عدد كبير من الأخطاء التي يرتكبها القائمون على المقابلة بالبساطة الواضحة للطريقة - اطرح الأسئلة واستمع. ولكن هذا ليس صحيحا. بعد كل شيء، كل واحد منا يريد أن يعطي المعلومات الأكثر جاذبية عن أنفسنا. لذلك، عند إجراء المقابلة، مطلوب متخصص في التكنولوجيا (على سبيل المثال،نجمة).

اختبار في تقييم الموظفين

يمكن وصف الاختبار بأنه الطريقة الأبسط، وفي بعض الحالات، الطريقة الملائمة للميزانية لتقييم الموظفين. وجود إيجابياته وسلبياته.

يكون الاختبار أكثر فعالية عند دراسة معرفة الموظف وتحديد الخصائص الشخصية باستخدام أساليب موحدة ومثبتة. العديد من التقنيات سهلة الاستخدام ومتاحة للجمهور ويمكن استخدامها دون مشاركة مقدمي الخدمة. وهي لا تتطلب الكثير من الوقت (باستثناء الترجمة الفورية) وهي ملائمة لأنه يمكن تنفيذها عن بعد.

في بعض الحالات، نقوم بتزويد مركز التقييم بطرق الاختبار.

ومع ذلك، هناك قيود كبيرة على طرق الاختبار:

• وفي بعض الحالات، دقة منخفضة؛
• القدرة على نقل المفتاح (الإجابات الصحيحة) للموظفين الآخرين؛
• القيود في الوصف، وعدم القدرة على التنبؤ، وما إلى ذلك.

الملاحظة كوسيلة لتقييم الموظفين

الدعم الميداني، الزيارات المشتركة للعملاء، الاستماع إلى المكالمات، مراقبة تنفيذ السلسلة التكنولوجية، "صورة اليوم"... كل هذه أشكال من مراقبة الموظفين في أنشطتهم لتقييم فعاليتهم وسلوكهم. ومزيد من توفير ردود الفعل.

يكون إجراء المراقبة أكثر فعالية إذا كانت هناك قائمة مرجعية أو أي شكل آخر من أشكال التسجيل. في هذه الحالة، من الممكن تزويد الموظف بتعليقات منظمة ومقارنة تصرفاته مع الموظفين الآخرين. إذا تم تنفيذ هذه الطريقة من قبل مستشارين خارجيين دون إشعار مسبق للموظف، فغالبًا ما يطلق عليها "المتسوق الخفي" أو "الشراء التجريبي".

طرق المجموعة لتقييم الموظفين

تتيح لك الأساليب الجماعية لتقييم الموظفين الجمع بين الأساليب - الحل الفردي للحالات، ونمذجة الاجتماعات والمفاوضات، وعمليات الإنتاج والتفاعل مع المرؤوسين.

المجموعة - الاختلافات حول موضوع ألعاب الأعمال:

• مركز التقييم (مركز التقييم/مركز التطوير، وما إلى ذلك)؛
• تقييم خفيف (لعبة عمل مع تصنيف المشاركين)؛
• نمذجة الاجتماعات والمفاوضات.

مركز التقييم في تقييم الموظفين

(مركز التقييم، مركز التطوير - هناك الكثير من خيارات الأسماء) هي الطريقة الأكثر دقة لتقييم الكفاءات. وبحسب المعطيات المتوفرة لدينا فإن صلاحية التقييم الكلاسيكي تصل إلى 85-90%، بينما الطريقة التالية – مقابلة الكفاءة – تصل إلى 60-70% فقط.

تتكون الطريقة من مجموعة من ألعاب لعب الأدوار والتمارين الفردية والحالات التي تم تطويرها لكفاءات الشركة. وهذا (مع احترافية المراقبين) يفسر الدقة العالية للطريقة.

كيف يحدث هذا؟ يتم ملاحظة سلوك الموظف في مثل هذه اللعبة التجارية من قبل خبير يسجل كل اللحظات. كما يطرح أحيانًا أسئلة للتوضيح ويجري مقابلات قصيرة. وبعد ذلك يتم إعداد تقرير يحتوي على تقييم لكل كفاءة ووصف للسلوك الموضح وتحليل (نقاط القوة والضعف).

الخصائص المقارنة لأساليب تقييم الموظفين

1. مركز التقييم
2. تقييم الضوء
3. المقابلات وتقنيات الحالة
4. تقييم وملاحظات 180/360 درجة
5. الاختبارات والاستبيانات

وبطبيعة الحال، فإن الإجراء الشامل - مركز التقييم (مركز التقييم) - هو الطريقة الأكثر دقة. دقة تصل إلى 80-85%. ويجب أن أعترف أنها الأكثر تكلفة من حيث الوقت والميزانية.
والثاني هو نسخة مبسطة من مركز التقييم - التقييم الخفيف. أو تقييم الكفاءات في لعبة الأعمال. الدقة أقل إلى حد ما (والتقارير أقل إفادة)، لكنها تسمح، على سبيل المثال، بتحديد مجموعة من الموظفين ذوي الإمكانات العالية. أو قم بإنشاء برنامج تدريبي جماعي حول تراجع المهارات.

تبلغ دقة جميع الطرق اللاحقة 60% أو أقل (مدرجة بترتيب تنازلي).

العوامل المؤثرة في تقييم الموظفين

ومن بين العوامل التي يجب مراعاتها عند تخطيط وتنفيذ تقييمات الموظفين ما يلي:

• ثقافة الشركات (الأهداف الإستراتيجية والقيم والخصائص الثقافية الإقليمية وأسلوب الإدارة ونظام وميزات الاتصالات) ؛

• الإطار التنظيمي (القوانين التشريعية واللوائح الداخلية)؛
• عدد ونوعية الموظفين؛

على سبيل المثال، من غير المناسب تقييم موظفي الإنتاج باستخدام أساليب باهظة الثمن تنطبق على موظفي الإدارة. أو، مع فئة عمرية، قم بتنفيذ نماذج تقييم جماعية تتطلب مرونة سلوكية من المشاركين - وهذا سوف يسبب مقاومة.

• معدل دوران الموظفين؛
• موسمية العمل (مع الأخذ في الاعتبار ذروة الحمل أو التوقف)؛
• وإلخ.

تنفيذ تقييم الموظفين

يجب أن يتم إدخال تقييم الموظفين في المنظمة بعناية وتدريجيا. يمكن أن يستغرق مثل هذا المشروع من 3 أشهر إلى ستة أشهر. علاوة على ذلك، يعتمد نجاحها غالبًا على التدريب المعلوماتي للموظفين والعمل بمقاومة.

يمكن تسمية المراحل الرئيسية لتنفيذ التقييم بما يلي:

• إعداد الإطار التنظيمي (تشكيل اللوائح المتعلقة بتقييم الموظفين، واللوائح، وما إلى ذلك)؛
• تطوير معايير التقييم - إدخال نظام تحديد الأهداف، ونموذج الكفاءة (اعتمادا على النموذج المختار)؛
• تطوير إجراءات التقييم (طرق وأشكال التقييم) ومنهجية استخدام النتائج؛
• إعلام الموظفين، وتعزيز قيمة وفوائد تقييم الموظفين، وإجراء مجموعات تجريبية، وتشكيل مجموعات المشروع لمشاركة جماعية للموظفين.

متى يتم تنفيذ تقييم الموظفين؟

تجد كل شركة الحل الخاص بها لهذا السؤال. غالبًا ما يكون العامل الحاسم في هذه المسألة هو الجدوى ومقدار التكاليف.

بالنسبة للمؤسسات التي تعتبر فيها العشيرة أمرًا مهمًا (على سبيل المثال، شركة ذات طابع عائلي)، يمكن أن يكون تقييم الموظفين بمثابة مرشح. وبطبيعة الحال، فإن مسألة التنفيذ ليست صعبة للغاية. لذلك، غالبًا ما تقتصر هذه الشركات على إجراءات معينة.

من المستحسن تنفيذ تقييم الموظفين في المرحلة التنظيمية "الآلية / الإدارة". ويتزامن ذلك مع الاتجاه العام للعمليات الداخلية: الوصف والهيكلة، وتنفيذ معايير واضحة.

يجب أن تفكر في إدخال تقييم الموظفين فيما يتعلق بالتغييرات المحتملة. وفي هذه الحالة، يصبح نظام تقييم الموظفين أداة لإدارة التغيير.

يُنصح أيضًا بتنفيذ تقييم الموظفين إذا كان العمل مبنيًا على الامتثال للمعايير والحفاظ على ثقافة الشركة. على سبيل المثال، شركات الخدمات التي اختارت "أفضل عرض في السوق" كاستراتيجية أساسية لها. وفي هذه الحالة من الضروري إجراء التقييم منذ لحظة تأسيس الشركة.

وكما ذكر أعلاه، فإن تكلفة إجراء تقييم الموظفين قد تحدد توقيت تنفيذه. أو تحديد أشكال تنفيذها.

على سبيل المثال، أوصينا إحدى المنظمات الأمنية بعدم إدخال أساليب باهظة الثمن لتقييم الموظفين (من حيث الوحدة) وقصرها على تقييم المديرين. إذا كان معدل دوران الموظفين مرتفعاً، فقد تكون التكاليف مرتفعة بشكل غير معقول. وبطبيعة الحال، تم الحفاظ على اختبار القبول للمرشحين (نسبيا، اختبار الكفاءة).

المبادئ الأساسية عند تنفيذ تقييم الموظفين

إذا كانت الشركة تفكر بالفعل في تنفيذ نظام ما أو استخدام طرق تقييم معينة، فمن المهم أن تتذكر المبادئ التالية:

1. سرية النتائج.من المهم أن نحدد بوضوح شديد من سيكون لديه حق الوصول إلى البيانات، وكيف سيتم جمعها وتحليلها وتخزينها. إذا كان لدى الشركة حل لتكنولوجيا المعلومات في هذا الصدد، فيجب أن يكون هناك تمايز في حقوق الوصول بحيث لا يتمكن سوى أشخاص معينين من الوصول إلى وحدة التقييم، والذين سيفهمون جيدًا أنه ليس لديهم الحق في مناقشة البيانات والكشف عنها نتائج عملية إدارة الأداء السنوية أو، على سبيل المثال، تنفيذ "ملاحظات 360 درجة"

2. إمكانية تطبيق المعايير المزدوجة أو غيابها.إذا قامت الشركة بإجراء تقييم أثناء الاختيار، فيجب أن تؤثر النتائج على قرار مدير التوظيف، وإلا فإن جميع الأنشطة والأساليب سوف تنخفض بسرعة. وهذا هو، إذا، نتيجة لمركز التقييم، تبين أن أحد المرشحين أقوى، فيجب أن يكون لهذا العامل تأثير كبير على قرار اختيار هذا المرشح أو رفضه.

3. تقديم التغذية الراجعة للمشاركين في التقييم.إذا كنت قد عقدت أي حدث، فتأكد من إخبار المشاركين في شكل تقرير أو محادثة شفهية أو رسالة فردية قصيرة عن النتائج التي تم الحصول عليها: ما هي "نقاط القوة" التي تمكن الموظفون من إظهارها، وما تم تحديده كمجال عملهم التنمية. ومن الناحية المثالية، ينبغي أن تتضمن هذه التعليقات توضيحات تسمح للموظفين باستخدام هذه المعلومات لتطوير أنفسهم.

بدلا من السيرة الذاتية

في الختام، أود أن أقول إن تقييم الموظفين موجود وهو ضروري في كل شركة تقريبًا. ويحدث ذلك في مكان ما على مستوى رأي المدير حول فعالية الموظف وولائه. تستخدم شركات أخرى مؤشرات الأداء الرئيسية والكفاءات. من المهم أن تتم تقييمات الموظفين بشكل منهجي ومنتظم. في هذه الحالة فقط تصبح جزءًا من ثقافة الشركة ويعتبرها الموظفون أداة للتطوير.

النقطة الثانية المهمة هي أن تقييم الموظفين يدفع تكاليفه. وبطبيعة الحال، مع الاستخدام الرشيد للطرق المتاحة في علم نفس الأعمال.

لقد طورت الممارسة العالمية أربع آليات رئيسية لتقييم الموظفين: المكافآت، والوظيفة، والشهادات، والمنافسة الفردية. تختلف أنظمة تقييم الموظفين بشكل كبير من حيث التعقيد. يتم استبدال التقييمات التعسفية من قبل الإدارة بتقييم أكثر توازناً وشمولاً للموظفين بناءً على نتائج المقابلات ووثائق العمل الخاصة بهم.

حاليًا، يتم تحديد ما يقرب من 25-30 معلمة عند تقييم الموظفين. وبالتالي، يتم تقييم الصفات التالية: القدرة والرغبة في التطوير المهني، ودرجة فهم مشكلة الجودة، وإدراك آراء الآخرين، والقدرة على البحث عن نقاط الضعف والحلول البديلة في المواقف الصعبة، والتسامح مع ظروف عدم اليقين، مقاومة الإجهاد، والقدرة على "تأخير الإشباع الفوري"، والتخطيط لعمل الفرد وما إلى ذلك.

يقوم B. Galambo بتحليل طريقتين لتقييم الموظفين. الأول يعتمد على أهداف ومتطلبات إدارة الإنتاج العلمي، مع التركيز على تقييم الموظفين من خلال وصف تفصيلي لمسؤوليات الوظيفة. أما النهج الثاني فيرتكز على مفهوم «العلاقات الإنسانية»، متبعاً مبدأ «الإنسان السعيد هو العامل المنتج». وفي هذه الحالة تلعب المقابلات دورًا حاسمًا، حيث تتيح لنا التعرف على الموظف بشكل أفضل وتحديد الصعوبات التي يواجهها.

من أجل تحديد الصفات التجارية التي يمتلكها موظف معين، من الضروري قياس مستوى هذه الصفات كميا والحصول على مؤشرات لتقييمها.

يعتمد الحل الناجح لمشكلة تقييم الأعمال إلى حد كبير على الاختيار الصحيح لطريقة الحصول على مؤشراتها. لا يمكن إجراء هذا الاختيار إلا على أساس تحليل طرق التقييم الحالية وتحديد مزاياها وعيوبها.

يمكن أن يكون تقييم المعالم الرئيسية للنشاط شاملاً ومحليًا وطويلًا ومعبرًا.

يغطي التقييم الشامل النشاط ككل، في كامل نطاق وظائفه. هذا هو النوع الأكثر تعقيدًا ومسؤولية من التقييم. أكبر صعوبة نفسية لمثل هذا التقييم هي الحصول على انطباع عام عن أنشطة الموظف. عادة، يتم تشكيل تقييم شامل بعد فحص أداء الوظائف الفردية؛ وعادة ما يقوم المتخصصون والمديرون بذلك بنجاح.

ويتم التقييم المحلي بناءً على نتائج أداء أي وظيفة واحدة أو حتى جزء منها. في هذه الحالة، غالبًا ما يقتصرون على ذكر حقيقة استيفاء الوظيفة أو عدم استيفائها. بالطبع، هذا ضروري، لكن الاقتصار على تسجيل حقيقة ما يعني عدم الكشف عن أسباب الفشل في أداء المهام. لن يكون التقييم المحلي فعالاً إلا إذا تم الكشف عن الأسباب التي حددت هذه الحقيقة أو تلك. وينبغي إدراج هذه الأسباب في جوانب الأداء التي تم تقييمها، لأنها الأكثر أهمية.

يتم إجراء التقييم طويل المدى على أساس دراسة فترة طويلة من نشاط العمل. إن النهج الأكثر إنتاجية لمثل هذا التقييم هو إسقاط الأنشطة الماضية على الحاضر، وتحديد المكونات المتطابقة والمختلفة. من الواضح أن نقاط الصدفة هي المادة الإعلامية التي يمكن على أساسها تكوين رأي حول الخصائص المستقرة والديناميكية للنشاط.

يشير التقييم التعبيري حصريًا إلى الأنشطة الحالية، أي أنها لم "تتحقق" بشكل كافٍ بعد. يثير تحليل النشاط "الحي" صعوبات نفسية مختلفة قليلا مرتبطة بالحاجة إلى التغلب على تأثيرات الملاحظة المباشرة، وأحيانا حتى إدراجها في النشاط نفسه. وتتأثر مثل هذه التقييمات بشكل كبير بالمواقف المشحونة عاطفيًا والأحكام القاطعة والتحليلات المتحيزة.

تم تصميم جميع الأساليب الحديثة لتقييم الموظفين وفقًا للمبادئ التالية:

1. تقييم الموظفين موضوعي، أي. لا يكون لرأي أو حكم خاص واحد تأثير كبير على عملية التقييم؛

2. تقييم الموظفين موثوق به، أي. يتم بشكل مستقل نسبيًا عن تأثير العوامل الظرفية مثل الحالة المزاجية أو الطقس أو النجاحات أو الإخفاقات السابقة؛

3. تقييمات الموظفين موثوقة فيما يتعلق بالأداء. أولئك. يتم تقييم المستوى الحقيقي لإتقان المهارات (مدى جودة أداء الشخص لعمله)؛

4. يتم تقييم الموظفين، كقاعدة عامة، بشكل تنبؤي، أي. تشير البيانات التي تم الحصول عليها إلى أنواع الأنشطة وعلى أي مستوى يمكن أن يكون الشخص قادرًا على العمل؛

5. تقييم الموظفين شامل، أي. ولا يتم تقييم كل عضو في المنظمة فحسب، بل يتم أيضًا تقييم الروابط والعلاقات داخل المنظمة، بالإضافة إلى قدرات المنظمة ككل؛

6. يمكن الوصول إلى تقييم الموظفين - تكون عملية التقييم ومعايير التقييم واضحة لكل من المقيمين والمراقبين والأشخاص الذين يتم تقييمهم. من الناحية المثالية، ينبغي ألا يؤدي إجراء أنشطة التقييم إلى تعطيل عمل المنظمة فحسب، بل ينبغي أيضًا تضمينها في النظام العام لعمل الموظفين في المنظمة بطريقة تساهم فعليًا في تطويرها وتحسينها.

في التقييمات المستهدفة والمخططة (تشكيل احتياطي الموظفين للترقية، وإصدار الشهادات لموظفي الإدارة، وما إلى ذلك)، وكذلك في التقييمات الحالية (التشغيلية) في ممارسات الإدارة المحلية والأجنبية، يتم تمييز ثلاث مجموعات من الأساليب بشكل تقليدي: النوعية والكمية ومجتمعة.

تتضمن مجموعة الأساليب النوعية عادةً طرق وصف السيرة الذاتية وخصائص الأعمال والتعليقات الشفهية الخاصة والمعايير والتقييم بناءً على المناقشة (المناقشة):

* طريقة الاستبيان، والتي بموجبها يلاحظ المثمن في الاستبيان مطابقة أو عدم امتثال كل عبارة مقترحة فيما يتعلق بالموظف الذي يجري تقييمه؛

* طرق وصف السيرة الذاتية.

* وصف العمل؛

* التغذية الراجعة الشفهية؛

* طريقة المقارنة مع المعيار؛

* التقييم على أساس المناقشة.

وقد لوحظ أن أساليب وصف السيرة الذاتية والتغذية الراجعة الشفهية والخصائص في ممارسة الأعمال التجارية تستخدم في أغلب الأحيان عند تعيين العمال ونقلهم، ويتم استخدام الأساليب القياسية (تقييم الصفات الفعلية للموظف مقارنة بالنموذج) والمناقشات تستخدم بشكل رئيسي عند تعيين المديرين.

تشمل الأساليب الكمية جميع الأساليب مع التقييم العددي لمستوى صفات الموظف. وتشمل هذه الأساليب:

* القياس، والذي يتضمن تسجيل قيم المؤشرات، حيث تعكس الدرجات درجة تعبير المؤشر؛

* الترتيب البديل، الذي يتم من خلاله تجميع صفوف الموظفين المصنفة لكل مؤشر؛

* المقارنة الزوجية (الخصائص البديلة)، والتي بموجبها يتم إجراء مقارنة تسلسلية على مؤشر معين لتقييمات الموظفين مع بعضهم البعض؛

* توزيع معين للتقييمات، يتم بموجبه تحديد النسب المئوية لتوزيع الموظفين الذين تم تقييمهم حسب التصنيفات مسبقًا؛

* الإدارة بالأهداف، وجوهرها هو التحديد الأولي لأهداف الأداء ومقارنتها اللاحقة بنتائج وكفاءة الموظفين؛ وبناء على هذه المعلومات يتم تحديد مساهمة كل موظف في تحقيق أهداف المنظمة.

يتيح استخدام أجهزة الكمبيوتر وتقنيات الكمبيوتر الأخرى إجراء الحسابات بسرعة والحصول في النهاية على تقييمات موضوعية إلى حد ما لعمل الموظف. هذه الأساليب ليست بسيطة للغاية فحسب، بل هي أيضًا مفتوحة بطبيعتها، لأنها تسمح للجميع بحساب "معاملاتهم" أو "درجاتهم" بشكل مستقل باستخدام منهجية صارمة إلى حد ما، وتقييم فعالية عملهم.

تتضمن مجموعة الأساليب المدمجة طرقًا واسعة النطاق ومتنوعة لتقييم الخبراء لتكرار ظهور بعض الصفات والاختبارات الخاصة وبعض المجموعات الأخرى من الأساليب النوعية والكمية. تعتمد جميعها على وصف أولي وتقييم لخصائص معينة يتم من خلالها مقارنة الصفات الفعلية للموظف الذي يتم تقييمه.

كما يمكن تقسيم أساليب تقييم الموظفين على الأسس التالية: حسب الكتلة (فردي وجماعي)، حسب الانتماء إلى العلم (اجتماعي ونفسي).

تقييم الموظفين هو نظام يسمح لك بقياس نتائج العمل ومستوى الكفاءة المهنية للموظفين، فضلا عن إمكاناتهم في سياق الأهداف الاستراتيجية للشركة.

أثناء التقييم، يقوم صاحب العمل بمقارنة الموظف الذي يشغل منصبًا معينًا مع متخصص مناسب بشكل مثالي لهذا المنصب.

وفي الغرب، ظهر التقييم الرسمي في الشركات الأمريكية في بداية القرن العشرين.

في الستينيات، ظهرت منهجية جديدة - الإدارة بالأهداف (MBO - الإدارة بالأهداف) - تم تقييم الإنجازات الشخصية لكل موظف.

في الثمانينات، تم إنشاء تقنية تسمى إدارة الأداء (PM) - إدارة الأداء. ولا يتم تقييم النتيجة فحسب، بل يتم أيضًا تقييم طرق تحقيقها. يتضمن تعليقات واسعة النطاق من الموظف. يمكن أن يكون بمثابة أداة للتنبؤ بمزيد من التطوير المهني للموظف والتخطيط لحياته المهنية في الشركة.

في الثمانينيات والتسعينيات، زادت موضوعية التقييم مع ظهور التكنولوجيا الجديدة - "360 درجة"، والتي تنطوي على مسح منهجي للأشخاص (المدير والمرؤوسين والزملاء والعملاء) الذين يعمل معهم الموظف.

وفي الوقت نفسه، بدأ مركز التقييم، الذي يقدم تقييماً شاملاً للكفاءات، يكتسب شعبية. وقد تم استخدامه بشكل رئيسي في تقييم كبار المديرين لغرض التعيين في هذه المناصب وإدراجها في احتياطي الموظفين في الشركات.

في روسيا، الطريقة التقليدية للتقييم هي الشهادة.

ظهرت أساليب التقييم الحديثة في روسيا مؤخرًا، مع وصول الشركات الغربية إلى السوق الروسية. عدد الشركات التي تستخدم RM، مركز التقييم، بما في ذلك الداخلي، "360 درجة" يتزايد، ولكن ليس بالسرعة التي نرغب فيها. وتتمثل العقبة الرئيسية في العقلية الروسية المتمثلة في استمرارية التقنيات الغربية، وعدم الثقة فيها، فضلاً عن الرغبة في الاستقرار والمحافظة.

دعونا نفكر في الطرق الرئيسية لتقييم الموظفين المستخدمة في الشركات الروسية.

شهادة

يتم تحديد إجراءات إجراء الشهادة في المستندات المعتمدة رسميًا. إذا لم يكن هناك أي منها، فيجب أن يكون لدى المنظمة "لائحة بشأن إصدار الشهادات" لموظفي الشركة معتمدة حسب الأصول. يتم الاتفاق على الإجراءات وجميع اللوائح والموافقة عليها من قبل كبار المسؤولين في الشركة.

إن الشهادة هي حق من حقوق إدارة الشركة، ويمكن ممارسته فيما يتعلق بجميع أو فئات معينة من الموظفين. وقد يتم استبعاد الموظفين الذين عملوا لمدة تقل عن سنة واحدة، والحوامل أو من لديهم أطفال أقل من ثلاث سنوات، وممثلي الإدارة العليا من التقييم.

يتم إجراء الشهادة مرة أو مرتين أو ثلاث مرات في السنة. ويجوز أن تكون عادية أو غير عادية بقرار من الإدارة.

تقوم الشهادة بتقييم المؤهلات ونتائج العمل (ورقة التقييم أو بناءً على توصية من المدير)، ومستوى المعرفة والمهارات العملية (في شكل اختبار قياسي)، والصفات التجارية والشخصية.

معيار التقييم هو المعيار المهني للتخصصات والمناصب.

يتم إنشاء لجنة تصديق من ممثلي الإدارة الوسطى والعاملين في خدمة الموظفين وأعضاء النقابات العمالية. يتم تحديد العدد عادةً من خلال عدد فردي من المشاركين يتراوح من 5 إلى 11. تقوم اللجنة بحضور الموظف بمراجعة جميع البيانات واتخاذ قرار بشأن مصير الموظف المستقبلي في المؤسسة.

قد تكون النتائج سببًا لفصل الموظف وفقًا للمادة. 81 قانون العمل في الاتحاد الروسي.
في حالة عدم الاتفاق مع قرار لجنة التصديق، يحق للموظف الاستئناف أمام لجنة المنازعات العمالية في المؤسسة أو الذهاب إلى المحكمة. ويجب على اللجنة تقديم أسباب قرارها.

وتتكون من تحديد مشترك للمهام من قبل المدير والموظف وتقييم نتائج تنفيذها بعد فترة التقرير (عادة نهاية السنة المالية).

ويؤثر التقييم على جميع فئات ومناصب الشركة.
1) يتم تجميع قائمة المهام:
أ) يقوم المدير بتحديد المهام بنفسه ثم يقوم بإبلاغها للموظفين. ومن ثم يتم إجراء التعديلات مع مراعاة اقتراحات الموظف.
ب) يقوم المدير والموظف بتحديد المهام بشكل مستقل عن بعضهما البعض، ومن ثم الاتفاق عليها أثناء المقابلة.
2) يتم تحديد معايير إنجاز المهام (المعامل، الوزن كنسبة من النجاح الإجمالي لكل مهمة) وفقاً لاستراتيجية الشركة.
3) يتم تحديد نجاح المهمة. يعتبر رأي المدير أولوية أو يشارك مدير أعلى في القرار.
4) يتم تحديد التدابير لتحسين جودة العمل.

تقييم نتائج وأساليب وكفاءات الموظفين وتحديد مجالات التطوير والتخطيط للمسيرة المهنية للموظف. يمكن لجميع فئات ومناصب الشركة المشاركة. يتم التركيز على ردود الفعل من المدير إلى المرؤوس في شكل اتصالات منتظمة مرة واحدة في السنة (رسميا) وفي كثير من الأحيان (حسب الحاجة، بشكل غير رسمي).

يتم إجراء المقابلات لتحديد المهام والمقابلة النهائية (التي تتم بشكل مشترك بين المدير والمرؤوس) مرة واحدة في السنة، حيث يتم تزويد الموظف بالتغذية الراجعة حول عمله وتطوير طرق تطوير نجاحه وجودة العمل. يتم تقييم نتائج العمل على المهام والكفاءات وتحديد المجالات ووضع الخطط لتدريب الموظفين والتطوير الوظيفي.

"360 درجة"

تقييم قائم على الكفاءة يقوم به الأشخاص الذين يعملون بانتظام مع الموظف.

يتم استخدامه لمهام الموظفين الفردية وكإضافة للنظام الرئيسي. يمكن للموظف نفسه أن يبدأ طريقة التقييم هذه لتحديد مجالات التطوير الخاصة به.

يتم اتخاذ الآراء حول الموظف من قبل أربعة أطراف: المدير والمرؤوسين والزملاء والعملاء (فوق وتحت وبجانب وحول) بمبلغ 7 - 12 شخصًا. من المرغوب فيه أن يقوم الناس بتقييم ليس فقط بشكل إيجابي، ولكن أيضا بشكل نقدي.

الكفاءات التي تم تقييمها:

قيادة
العمل بروح الفريق الواحد
إدارة الأفراد
الإدارة الذاتية
مهارات التواصل
رؤية
مهارات تنظيمية
مهارات إتخاذ القرار
احترافية
مبادرة
القدرة على التكيف

يتم جمع البيانات من الاستبيانات والنماذج المكتملة وإرسالها للمعالجة إلى مزود خارجي (لتحقيق السرية الكاملة) أو معالجتها عبر الإنترنت (تلقائيًا). يمكن للمدير فقط إظهار تقييمه، وبالتالي تقديم التغذية الراجعة.

يتم استلام نتائج التقييم (عادة على مقياس من خمس نقاط) من قبل الموظف والمشرف عليه.

مركز التقييم

1) المرحلة التحضيرية:
- تحديد أهداف التقييم؛
- تطوير (تحديث) نموذج الكفاءة. يجب أن يكون النموذج متسقًا مع الإستراتيجية العامة للشركة ويتضمن الكفاءات المطلوبة لأداء مهمة محددة. لتطوير الكفاءات، يجب إشراك قادة الأعمال، ويفضل أن يكون الشخص الأعلى في الشركة. يتم تحديد الكفاءات حسب المستوى.

2) تطوير إجراءات مركز التقييم:
- تطوير خطة السيناريو (التوقيت والخدمات اللوجستية للحدث)؛
- نمذجة و/أو تكييف التمارين؛
- تحديد مجموعة وتسلسل أساليب التقييم؛
- تدريب الخبراء وتدريب المراقبين؛
- تعريف المشاركين الذين تم تقييمهم ببرنامج مركز التقييم.

3) إجراء مركز التقييم:

- إجراء ألعاب الأعمال والحالات والمناقشات الجماعيةوالتي تتجلى فيها الكفاءات المختارة. يمكن أن يكون الموضوع أي شيء، وليس بالضرورة أن يتوافق مع محتوى عمل الموظف. توفر كل حالة فرصة لتقييم العديد من الكفاءات في مجموعات مختلفة. يتم تنفيذ التمارين في مجموعة أو في أزواج. تتم مراقبة سلوك الموظفين من قبل مراقبين مدربين تدريبا خاصا - المستشارين الخارجيين، وموظفي قسم الموارد البشرية، وممثلي وحدات الأعمال؛
- المقابلات الفردية والاختبارات (الذكاء والشخصية)مع كل مشارك بناء على نتائج اللعبة؛
- التقييم العام للمشارك في اللعبة (جلسة التكامل)- توحيد التقييمات. يعبر جميع المراقبين عن رأيهم حول سلوك الشخص أثناء ألعاب الأعمال ويناقشون التقييم الشامل لكل كفاءة؛
- إعداد تقرير بناءً على نتائج مركز التقييم؛
- تقديم التغذية الراجعة للمشاركين في مركز التقييم. من المهم جدًا أن يكون المستشارون/المراقبون الذين يقدمون التعليقات لبقين وحذرين للغاية. غالبًا ما يتم تقييم الموظفين الطموحين الذين يتمتعون بتقدير كبير للذات في مراكز التقييم. بعد إبداء الرأي، ينبغي ترك انطباع إيجابي لديهم.

كما يمكن أن ترتبط طرق التقييم بشكل غير رسمي التدريب، وهي غير أساسية، ولكنها توفر معلومات أكثر تفصيلاً عن الموظف - إمكاناته ودوافعه ونواياه وتطلعاته ونقاط قوته وضعفه. يعد التدريب طريقة قوية تحفز الموظفين وتدفعهم إلى تحمل المسؤولية عن أنشطتهم، وبالتالي، في جميع مراحل عمل الموظف، يمكن استخدامه كطريقة تقييم، وطريقة تطوير، وكوسيلة لتحفيز الموظف.

الخصائص المقارنة لمختلف الأساليب ومراحل تنفيذ نظام التقييم في الشركة وكذلك الصعوبات الناشئة في هذه الحالة.

تحديد الحاجة لتقييم الموظفين
يجب على الشركة التقييم، ويمكن للاستشاري المساعدة في ذلك من خلال إعلام (إيجابيات وسلبيات كل طريقة تقييم)، ما هي طريقة التقييم المقبولة للشركة وما إذا كانت ضرورية على الإطلاق، بناءً على تحليل العوامل التالية:
تاريخ آخر حدث للتقييم.
عمر الشركة.
مدى استعداد الشركة مالياً لتنفيذ إجراء التقييم.
وجود استراتيجية ومهمة.
ما مدى تطور الثقافة المؤسسية للشركة وما هي مميزاتها؟
حجم الشركة.
نطاق نشاط الشركة وطبيعة المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة.
الجو الاجتماعي والنفسي في الشركة.
مرحلة عمل الموظفين الخاضعة للتقييم وعوامل أخرى.

لتحديد الحاجة الفعلية للتقييم، يحتاج المستشار والعميل إلى فهم سبب الاتصال بشركة استشارية، لأن رغبات التقييم يمكن أن تكون مختلفة تمامًا، من الحاجة الحقيقية لتحديد مستوى نجاح الشركة إلى إجراء التقييم تكريما للأزياء. الرغبة الأخيرة ليست الحاجة إلى التقييم، وتنفيذها قد يؤدي إلى انهيار الشركة لا رجعة فيه. ولذلك فإن عملية تحديد النوايا الحقيقية، حيث يتم بناء هدف واضح ونتيجة وأهداف محددة للشركة، هي المرحلة الأولى والأكثر أهمية في إجراء التقييم الفعلي للموظفين.

تتضمن كل مرحلة من مراحل عمل الموظف في الشركة استخدام طرق تقييم معينة

لا يمكن استخدامه إلا مع طرق أخرى
+ - يمكن استخدامها بشكل منفصل

في نهاية فترة الاختبار، يتم استخدام مقابلات التقييم واختبارات المعرفة بموضوع النشاط.

فوائد إجراء التقييم

فوائد التقييم للشركة
1. تحديد نتائج العمل ومستوى المعرفة والمهارات لدى موظفي الشركة.
2. إمكانية تدوير الموظفين وإنشاء احتياطي للموظفين.
3. إنشاء برنامج تطوير الموظفين المستهدف.
4. تحفيز الموظفين.
5. بناء الثقافة المؤسسية.
6. التطوير التنظيمي.

فوائد التقييم للموظف
1. تحديد مكان ودور كل موظف في الشركة – أفقياً وعمودياً.
2. الفهم الواضح للمهام الموكلة ومعايير نجاح تنفيذها واعتماد الأجور والمكافآت على نتائج العمل.
3. فرصة تلقي الملاحظات من مشرفك المباشر.
4. ضمان عدم تجاهل الإنجازات (إذا كان النظام يعمل بشكل فعال).
5. فرصة للنمو المهني والوظيفي.

مكان تقييم الموظفين في عملية إدارة شؤون الموظفين
تمرين. يساعد تقييم الموظفين على تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين، وكذلك تحديد مدى فعالية البرامج التدريبية المستخدمة.
تخطيط شؤون الموظفين. يتيح لنا تقييم مؤشرات الأداء تحديد متطلبات الموظفين الكمية والنوعية الحالية والمستقبلية.
اختيار الموظفين. يتم استخدام المعلومات المتعلقة بتقييم الأداء لتحسين الأساليب المستخدمة لجذب واختيار الموظفين.
تطوير الموظفين والتخطيط الوظيفي. يتيح لك تقييم مؤشرات الأداء تقييم إمكانات الموظف وتحديد طرق أداء عمل أكثر تعقيدًا ومسؤولية.
التحفيز والتحفيز في العمل. يساعد تقييم الأداء على تحسين فعالية نظام التحفيز والحوافز من خلال تزويد الموظفين بالتغذية الراجعة، وتقييم مساهمتهم في تحقيق أهداف المنظمة والقسم.
تكوين احتياطي الموظفين والعمل به. تقييم العمل وسلوك العمل للموظفين هو الأساس لتشكيل احتياطي وتحديد فعالية تدريبه.

تطبيق نظام تقييم الموظفين في الشركة

يتم تنفيذ نظام التقييم في الشركة على عدة مراحل:

1) اتخاذ قرار بإنشاء نظام التقييم في الشركة من قبل الإدارة العليا وقسم الموارد البشرية في الشركة. الإجراءات في هذه المرحلة:
تحديد أهداف التقييم وتأثيره على تحفيز الموظفين (إجراء مسح مبدئي للموظفين).
يجب أن تقدم وظيفة الموارد البشرية عرضًا تقديميًا للإدارة العليا حول مزايا وعيوب طرق التقييم المختلفة.
اتخاذ القرار بشأن تطبيق نظام التقييم في الشركة ككل وطريقة تنفيذه.
قرار إنشاء فريق عمل.

2) إنشاء مجموعة عمل تضم ممثلين عن الإدارة الوسطى وقسم الموارد البشرية والخدمات القانونية والعلاقات العامة، وربما مستشارين خارجيين وموظفي الشركة. تزود المجموعة الإدارة العليا بخطة عمل مفصلة لإنشاء النظام وتنفيذه، بالإضافة إلى الميزانية، إذا لزم الأمر.

3) اختيار أساليب التقييم وتطوير النسخة الأولى من النظام. مراحل:
أ) تطوير نظام الكفاءات المؤسسية.
ب) تم توضيح الهيكل التنظيمي للشركة والتبعية الخطية لتوضيح سلسلة التسلسل الهرمي.
ج) يرتبط نظام التقييم بنظام تخطيط أعمال الشركة ومؤشرات الأداء الرئيسية
د) يجب أن يتناسب نظام التقييم مع المجموعة الكاملة لأدوات الموارد البشرية.
ه) مراجعة وتوضيح الأوصاف الوظيفية.

والنتيجة هي قرار نهائي بشأن طريقة التقييم وهيكل نظام التقييم ومجموعة الكفاءات ومقياس التصنيف وخيارات النماذج والنماذج.

4) الانتهاء من النظام وإعداد المستندات من قبل إدارة الموارد البشرية: لوائح التقييم، نماذج التقييم، تعليمات للمدير والموظف.

5) دعم معلوماتي للنظام داخل الشركة، تدريب المديرين (المقيمين) حسب الخطة: شرح فوائد التقييم للشركة والموظفين، وصف واضح لتسلسل التقييم، هيكل نماذج التقييم وكيفية لملئها، التدريب على تحديد المهام وربطها بخطة العمل، قصة عن عواقب النتيجة على الموظفين والشركة، التدريب على مهارات إجراء مقابلات التقييم مع الموظفين.

6) تحسين النظام مع مراعاة رغبات مدراء الإدارة الوسطى.

7) تدريب الموظفين.

8) إجراء التقييم.

9) تلخيص وتحليل النجاحات والإخفاقات.

الأخطاء والصعوبات في تطبيق نظام التقييم
عدم الاتساق في طريقة تقييم مستوى نضج الشركة.
الموقف السلبي للموظفين تجاه أي تقييم لعملهم.
تقييم الصفات الشخصية للموظفين بمعزل عن المسؤوليات والكفاءات الوظيفية.
لا يرتبط نظام التقييم بنظام الدوافع المادية وغير المادية.
يعتقد المديرون أنه ليس لديهم الوقت لإجراء التقييمات.
مشاركة الموظف في تحديد المهام ضئيلة.
يقدم المديرون تعليقات سيئة، ولا يعرف الموظفون كيفية التعامل معها.
انخفاض أو ارتفاع احترام الذات للموظفين.

• تقييم الموظفين والتقييم

الكلمات الدالة:

1 -1

مقدمة

إن إتقان أساليب الإدارة الحديثة للمؤسسات الروسية ليس مهمة مهمة وعاجلة فحسب، بل هو أيضًا مهمة معقدة. تكمن الصعوبة في عدم اكتمال ظروف نشاطنا الاقتصادي، وكذلك في التخلف المزمن والسريع النمو عن الدول المتقدمة للغاية في العالم في مجال الإدارة. وقد تجلى هذا بوضوح أكبر في السنوات الأخيرة من خلال تعزيز ما يسمى عمودي السلطة، أو بشكل أكثر بساطة، البيروقراطية غير المبررة على كافة مستويات الحكومة في الدولة وقطاع الأعمال. والحقيقة هي أن أنظمة وأساليب الإدارة المستخدمة حاليًا في روسيا هي مناهج مستخدمة، في أحسن الأحوال، في البلدان المتقدمة للغاية منذ 50 إلى 60 عامًا، وقد بدأ التحسن في هذا الوضع مؤخرًا.

إن القدرة التنافسية للشركات الروسية من جميع الأحجام والصناعات دون استثناء مقارنة بالمؤسسات والشركات في البلدان المتقدمة للغاية (بالحكم على جودة السلع والخدمات بالإضافة إلى إنتاجية وكفاءة إنتاجها) منخفضة للغاية. وبدون مراجعة جذرية لأنظمة الإدارة على جميع المستويات، لن تتمكن حتى الآلات والمعدات الأكثر تقدما من توفير نتائج اقتصادية كافية. ولكن ليس كل شيء على ما يرام مع تقنيات الإدارة الحديثة في البلاد.

في هذا الصدد، حددت في عملي تقنية إجراء تقييم الموظفين، كأداة رئيسية لإدارة الموارد البشرية للمؤسسة، والتخطيط لمهنة مهنية، ونظرت في أتمتة تقييم الموظفين، وقدمت وثائق منهجية قياسية للحصول على الشهادات.

1. الخصائص العامة لأساليب تقييم الموظفين

عاجلاً أم آجلاً، يواجه مدير الموارد البشرية مهمة إجراء شهادات الموظفين. عند اختيار طرق إجراء شهادة الموظفين، من المهم عدم إغفال أهدافها، وهي: تقييم أداء الموظفين ومدى ملاءمتهم لمواقعهم، وكذلك تحديد الموظفين الواعدين لتدريبهم وترقيتهم. ومن هذا الفهم لأهداف إصدار الشهادات، يترتب منطقيا أن إجراءات إصدار الشهادات تنقسم إلى عنصرين:

تقييم العمل

س تقييم الشخصية.

تقييم العمليهدف إلى مقارنة المحتوى الفعلي والجودة وحجم وكثافة عمل الموظفين مع تلك المخطط لها. يتم عرض الخصائص المخططة لعمل الموظفين، كقاعدة عامة، في الخطط والبرامج والخرائط التكنولوجية وعمل المؤسسة. تقييم الوظيفة يجعل من الممكن تقييم:

·كمية

·جودة

· كثافة اليد العاملة.

تقييم الشخصيةيهدف إلى دراسة درجة استعداد الموظف لأداء نوع النشاط الذي يزاوله بالضبط، وكذلك التعرف على مستوى قدراته المحتملة من أجل تقييم آفاق النمو (التناوب)، وكذلك تطوير تدابير شؤون الموظفين اللازمة لتحقيق أهداف سياسة شؤون الموظفين.

يوضح تحليل الممارسات الإدارية أن الشركات في معظم الحالات تستخدم كلا النوعين من تقييم أداء الموظفين في وقت واحد. وبالتالي، يتم تنفيذ الإجراءات التي تهدف إلى تقييم نتائج العمل والصفات الشخصية والتجارية للموظفين التي تؤثر على تحقيق هذه النتائج.

تجدر الإشارة إلى أن كلاً من المشرفين المباشرين على الأشخاص الذين تم تقييمهم، وكذلك الرؤساء الآخرين والزملاء والمرؤوسين وأخصائيي الموارد البشرية والمستشارين الخارجيين، وأخيراً الشخص الذي تم تقييمه بنفسه (التقييم الذاتي) يمكن أن يشاركوا في تقييم الموظفين. وبالتالي، فإن الحد الأدنى من الإلمام بأساليب تقييم الموظفين لجميع الموظفين هو ضمان أن الأساليب المستخدمة ستعطي التأثير المتوقع.

يمكن تقسيم جميع طرق التقييم إلى طرق التقييم الفردي الموظفين ، والتي تعتمد على دراسة الصفات الفردية للموظف والأساليب تقييم المجموعة ، والتي تعتمد على مقارنة فعالية العاملين داخلها.

تم تطوير العديد من أساليب التقييم المستخدمة اليوم في القرن الماضي. ومع ذلك، خلال تطور هذه الأساليب، فقد خضعت لتحول كبير.

الطرق الأكثر شيوعًا لتقييم الموظفين هي:

طريقة الاستبيان.

استبيان التقييم عبارة عن مجموعة محددة من الأسئلة والأوصاف. يقوم المقيم بتحليل وجود أو عدم وجود السمات المحددة في الشخص المعتمد ويلاحظ الخيار المناسب.

طريقة التقييم الوصفية.

يجب على المقيم تحديد ووصف السمات السلوكية الإيجابية والسلبية للشخص الذي يتم تقييمه. لا توفر هذه الطريقة تسجيلًا واضحًا للنتائج، ولذلك تُستخدم غالبًا كإضافة إلى طرق أخرى.

طريقة التصنيف.

تعتمد هذه الطريقة على ترتيب العاملين المعتمدين وفق معيار معين من الأفضل إلى الأسوأ وتخصيص رقم تسلسلي معين لهم.

طريقة المقارنة الزوجية.

في هذه الطريقة تتم مقارنة مجموعة من المصدقين في نفس الوضع، كل منهم مع الآخر، ثم يتم حساب عدد المرات التي تبين فيها أن المصدق هو الأفضل في زوجه. وبناء على النتائج التي تم الحصول عليها، تم بناء التصنيف العام للمجموعة

ويستند إلى تقييم مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله. وأهم عنصر في هذا النوع من التقييم هو قائمة المهام التي يجب على الموظف المعتمد القيام بها. بعد تجميع هذه القائمة (يمكن أخذها أيضًا من التوصيف الوظيفي)، تتم دراسة الأنشطة، مع الأخذ في الاعتبار الوقت الذي يقضيه الموظف في اتخاذ القرار، وطرق أداء المهام الموكلة إليه. كما يأخذ في الاعتبار مدى اقتصادية استخدام الموظف للموارد المادية. ثم يتم تقييم صفات الموظف المعتمد المدرج في القائمة، على سبيل المثال، على مقياس مكون من 7 نقاط: 7 - درجة عالية جدًا، 1 - درجة منخفضة جدًا.

يمكن إجراء تحليل النتائج إما عن طريق مطابقة التقييمات المحددة مع التقييمات المرجعية، أو عن طريق مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها من الموظفين في نفس المنصب.

طريقة التوزيع المحددة

في هذه الطريقة، يُطلب من المقيِّم تقييم الموظفين ضمن توزيع تصنيف محدد مسبقًا (ثابت). على سبيل المثال:

٪ - غير مرض

٪ - مرض

٪ - مرض تماما

٪ - بخير

٪ - عظيم

الإجمالي - 100%

الشيء الوحيد المطلوب من الموظف هو كتابة الاسم الأخير للموظف على بطاقة منفصلة وتوزيعها على مجموعات وفقًا لحصة معينة. يمكن أن يتم التوزيع لأسباب مختلفة (معايير التقييم).

طريقة تقييم الوضع الحرج

لاستخدام هذه الطريقة، يقوم المقيمون بإعداد قائمة بأوصاف السلوك "الصحيح" و"غير الصحيح" للموظفين في المواقف النموذجية - "المواقف الحاسمة". وتنقسم هذه الأوصاف إلى فئات حسب طبيعة العمل. بعد ذلك، يقوم الشخص الذي يجري التقييم بإعداد مجلة لكل موظف يتم تقييمه، حيث يقوم بإدخال أمثلة السلوك لكل عنوان. يتم استخدام هذه المجلة لاحقًا لتقييم الصفات التجارية للموظف.

عادة، يتم استخدام هذه الطريقة في التقييمات التي يجريها المدير، وليس من قبل الزملاء والمرؤوسين.

ويعتمد على استخدام "المواقف الحاسمة"، والتي تستمد منها الأعمال الشخصية المطلوبة والصفات الشخصية للموظف، والتي تصبح معايير التقييم. يقرأ المقيم وصف أي معيار تقييم (على سبيل المثال، الكفاءة الهندسية) في استبيان التقييم ويضع علامة على المقياس وفقاً لمؤهلات المقيم. وهي طريقة مكلفة وتتطلب عمالة مكثفة، ولكنها في متناول العمال ومفهومة لهم.

طريقة مقياس ملاحظة السلوك

على غرار السابق، ولكن بدلاً من تحديد سلوك الموظف في موقف حاسم في الوقت الحالي، يسجل المثمن على المقياس عدد الحالات التي تصرف فيها الموظف بطريقة معينة أو بأخرى في السابق. هذه الطريقة كثيفة العمالة وتتطلب تكاليف مادية كبيرة.

طريقة الاستبيانات والاستبيانات المقارنة

يتضمن مجموعة من الأسئلة أو أوصاف سلوك الموظف. يضع المثمن علامة بجانب وصف السمات الشخصية التي يرى أنها متأصلة في الموظف، وإلا فإنه يترك مساحة فارغة. مجموع العلامات يعطي التقييم العام للملف الشخصي للموظف. يستخدم للتقييم من قبل الإدارة والأقران والمرؤوسين.

مقابلة.

يتم استعارة هذه التقنية من قبل أقسام الموارد البشرية من علم الاجتماع.

فيما يلي مثال على خطة المقابلة لتقييم الشخصية. من المهم في المقابلة الحصول على معلومات حول المكونات والخصائص التالية للشخصية:

المجال الفكري

المجال التحفيزي؛

مزاجه، شخصية؛

الخبرة المهنية والحياتية؛

صحة؛

الموقف من النشاط المهني

السنوات المبكرة؛

روضة أطفال؛

التدريب المهني (الابتدائي، الثانوي، العالي، المهني)؛

الخدمة العسكرية؛

الموقف من العمل في الشركة؛

هوايات؛

احترام الذات للقدرات والصحة؛

الحالة الاجتماعية والعلاقات الأسرية.

أشكال أوقات الفراغ.

طريقة "التقييم 360 درجة".

يتم تقييم الموظف من قبل مديره وزملائه ومرؤوسيه. قد تختلف نماذج التقييم المحددة، لكن جميع المقيمين يكملون نفس النموذج وتتم معالجة النتائج باستخدام أجهزة الكمبيوتر لضمان عدم الكشف عن هويتهم. والغرض من هذه الطريقة هو الحصول على تقييم شامل للشخص الحاصل على الشهادة.

طريقة القضاة المستقلين.

أعضاء مستقلون في اللجنة - 6-7 أشخاص - يطرحون على الشخص المعتمد مجموعة متنوعة من الأسئلة. يذكرنا هذا الإجراء باستجواب شهود الخصم في مختلف مجالات نشاط الشخص الحاصل على الشهادة. يوجد أمام القاضي جهاز كمبيوتر يضغط عليه المقيم على مفتاح "+" في حالة الإجابة الصحيحة، وبالتالي على مفتاح "-" في حالة الإجابة غير الصحيحة. عند الانتهاء من الإجراء، يصدر البرنامج نتيجة. ومن الممكن أيضًا معالجة إجابات الموظف يدويًا، ثم يتم إدخال صحة الإجابات في نموذج مُجمَّع مسبقًا.

اختبارات.

يمكن استخدام اختبارات مختلفة لتقييم الموظف. حسب محتواها، يتم تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

التأهيل الذي يسمح بتحديد درجة تأهيل الموظف ؛

النفسية، مما يجعل من الممكن تقييم الصفات الشخصية للموظف؛

الفسيولوجية، والكشف عن الخصائص الفسيولوجية للشخص.

الجوانب الإيجابية لتقييم الاختبار هي أنه يسمح لك بالحصول على الخصائص الكمية لمعظم معايير التقييم، كما أن معالجة النتائج بالكمبيوتر أمر ممكن. ومع ذلك، عند تقييم القدرات المحتملة للموظف، لا تأخذ الاختبارات في الاعتبار كيفية ظهور هذه القدرات في الممارسة العملية.

طريقة اللجنة.

ويتم التقييم من قبل مجموعة من الخبراء ويهدف إلى التعرف على قدرات المرشح، مما يمنحه الحق في التقدم لشغل وظائف أخرى، وخاصة الترقية.

تتكون هذه التقنية من الخطوات التالية:

يتم تقسيم الأنشطة إلى مكونات فردية؛

يتم تحديد فعالية كل نوع من النشاط بالنقاط على المقياس (على سبيل المثال، من -10 إلى +10)، وبالتالي يتم تحديد درجة النجاح؛

يتم تجميع ثلاث قوائم من الوظائف: تلك الوظائف التي يمكن حلها بنجاح، وتلك التي تنجح من وقت لآخر، وتلك التي لا تنجح أبدًا؛

س يتم إجراء تقييم شامل نهائي

س يتكون التقييم في صورته الأكثر عمومية من الإجراءات الأربعة التالية:

اختيار الصفات المقدرة ومؤشرات أداء الموظف؛

استخدام طرق مختلفة لجمع المعلومات؛

ينبغي أن توفر معلومات التقييم صورة شاملة عن الشخص؛

مقارنة الصفات الفعلية للموظف بالصفات المطلوبة.

يتم تطوير مجموعات الصفات التي تتم دراستها مع مراعاة المهام التي يؤديها المنصب. عادة، هناك من 5 إلى 20 من هذه الصفات.

طريقة مركز التقييم

هذه الطريقة تحل مشكلتين:

يتم تحديد الصفات الشخصية والتجارية للموظف (عادةً ما يتم استخدام هذه الطريقة لتقييم موظفي الإدارة)

يتم تحديد برنامج تدريب فردي للمدير يسمح له بتنمية قدراته ومهاراته السلوكية.

يستغرق الاختبار أوقاتًا مختلفة، على سبيل المثال، لتقييم احترافية المعلم، تكفي بضع ساعات، للمدير ذو المستوى المنخفض - يوم واحد، للمديرين المتوسطين - يومين إلى ثلاثة أيام، وأكثر قليلاً للمديرين وكبار المديرين . بعض الإجراءات المستخدمة للتقييم هي:

* تنفيذ الإجراءات الإدارية. خلال الساعتين المخصصتين لإنجاز المهمة، يجب على الشخص أن يتعرف على بعض التعليمات وأوراق العمل والأوامر وغيرها من المواد اللازمة لإعطاء الأوامر بشأن قضايا تكنولوجية وإنتاجية وشؤون الموظفين محددة. وهذا يحاكي الأنشطة الحقيقية للشركة. بعد الانتهاء من ساعتين من العمل على المهمة، تتم مقابلة المقيّم.

* مناقشة المشاكل في مجموعة صغيرة. يتيح لك هذا الإجراء تحديد القدرة على العمل ضمن مجموعة. يتم إعطاء أعضاء المجموعة المواد التي يحتاجون إلى التعرف عليها، واتخاذ قرار بشكل مستقل بشأن سؤال معين، وخلال مناقشة جماعية (40-50 دقيقة)، إقناع الآخرين بصحتها. وفي جميع هذه المراحل، يتم تقييم الموضوع من قبل المراقبين بالنقاط.

*اتخاذ القرارات. يتم تقسيم المواضيع إلى عدة مجموعات (ممثلي الشركات المتنافسة). تتم محاكاة عمل الشركات على مدى عدة سنوات (2-5 سنوات). كل ساعة تعتبر سنة يتم خلالها حل عدد من المشاكل. يتم تقييم أداء كل موضوع من قبل الخبراء.

* تطوير وعرض المشروع. من الضروري وضع مسودة خطة لتطوير نوع ما من النشاط خلال ساعة واحدة، ثم يتم الدفاع عنها أمام الخبراء.

* إعداد رسالة عمل . يقوم كل موضوع بإعداد رسائل عمل حول قضايا مختلفة ومن مواقف مختلفة: الرفض، إلغاء القرار، التعبير عن المعلومات السلبية، إلخ. يتم تقييم الإجراءات من قبل الخبراء.

*في بعض الأحيان يتم أيضًا مقارنة نتائج التقييم الخبير للموظف مع تقييمه الذاتي لصفاته الشخصية والتجارية. يمكن أن تكون نتائج هذه المقارنة كاشفة جدًا للإدارة وللموظف نفسه.

طريقة ألعاب الأعمال.

يتم إجراء تقييم الموظفين في إطار ألعاب الأعمال التنموية والمحاكاة المصممة خصيصًا. ويشارك في التقييم كل من المشاركين في ألعاب الأعمال أنفسهم والمراقبين الخبراء. يتم إجراء ألعاب الأعمال المعتمدة، كقاعدة عامة، للحصول على نتائج، مما يجعل من الممكن تقييم مدى استعداد الموظفين لحل المشكلات الحالية والمستقبلية، وكذلك المساهمة الفردية لكل مشارك في اللعبة. يمكن استخدام طريقة التقييم هذه لتحديد مدى فعالية العمل الجماعي للموظفين.

طريقة تقييم تحقيق الأهداف.

يحدد المدير والمرؤوس بشكل مشترك الأهداف الرئيسية لأنشطة الموظف لفترة معينة (من شهر إلى ستة أشهر). يجب أن تكون الأهداف محددة وقابلة للتحقيق ولكنها صعبة ويجب أن تكون مهمة للتطوير المهني للموظف ولتحسين أنشطة المنظمة. تحدد الأهداف المحددة مجال مسؤولية الموظف ونطاق مسؤولياته في الإطار الزمني المحدد الضروري لتحقيق النتيجة المرجوة. ويجب أن تكون هذه النتائج قابلة للقياس كنسبة مئوية على الأقل. يتم تقييم النتائج بشكل مشترك من قبل المدير والموظف بناءً على المعايير الفردية لتحقيق الأهداف، ولكن للمدير صوت مرجح في تلخيص النتائج.

طريقة التقييم على أساس نماذج الكفاءة.

تصف نماذج الكفاءة الصفات الفكرية والتجارية للموظف، ومهارات التواصل بين الأشخاص اللازمة لنشاط مهني ناجح في إطار ثقافة الشركات الحالية في المنظمة. تصبح الفجوة بين مستوى الكفاءة المطلوب والحالي هي الأساس لتطوير خطط التطوير المهني الفردية. إن تنفيذ هذه الخطط، والتي يتم التعبير عنها في نتائج محددة للنشاط المهني، هو موضوع التقييم والتقييم الذاتي، فضلا عن الفحص المستقل.

1.1 بطاقة الأداء المتوازن

وبعد مرور 10 سنوات مقارنة بالدول المتقدمة للغاية والمتوسطة، بدأنا أيضًا في الترويج لنظام بطاقة الأداء المتوازن (BSS)، وهي تقنية إدارية حديثة حقًا أثبتت فعاليتها في مختلف البلدان والصناعات. أصبحت الشركات الروسية على الفور مقتنعة بأن هذه هي بالضبط التكنولوجيا التي ستسمح لشركاتنا "بالقفز" إلى قمة معايير الإدارة العالمية والتصنيف مع قادة الأعمال العالميين من حيث الكفاءة وجودة الإدارة. من المستحيل إحصاء عدد المستشارين الذين "يدرسون" هياكل الأعمال في روسيا الشاسعة بهدف إدخال BSC فيها. ومن الأصعب إحصاء عدد المديرين التنفيذيين للشركات الروسية الذين استسلموا للوعود بالنجاح المذهل من استخدام هذه التكنولوجيا العصرية. لكن الأمر ليس بهذه البساطة.

إن BSC ممكن حقًا فقط في المؤسسات النامية والتعلمية، في الشركات ذات هياكل الإدارة التنظيمية المرنة، في إطار الإجراءات واللوائح المثبتة للتحليل التنظيمي، وتشكيل فرق ومجموعات عمل متعددة الوظائف. من المنطقي تطبيق BSC بشكل فعال فقط عندما يتم إتقان جميع تقنيات الإدارة التقدمية التي طورتها البشرية سابقًا. لا يحل BSC محل تقنيات الإدارة الأخرى، ولكنه مجرد أحد أشكال زيادة الكفاءة.

في جوهرها، يعد BSC تنسيقًا لفهم موقف المنظمة في بيئة خارجية متزايدة التعقيد وظروف التشغيل الداخلية، وهو تنسيق لربط النتائج طويلة المدى (الإستراتيجية) والقصيرة المدى (التشغيلية) للمؤسسات والشركات، هو نهج لاستخدام أكثر فعالية لتقنيات الإدارة التي تم تطويرها وتنفيذها مسبقًا، وزيادة كفاءة مزيجها وتسلسل استخدامها. أود بشكل خاص التأكيد على العلاقة الوثيقة بين BSC وإدارة الجودة وإنتاجية جميع جوانب نشاط مؤسسة أو شركة: جودة المنتجات والخدمات وإنتاجية العمليات وجودة وكفاءة الإدارة، بما في ذلك الموظفين. كما هو الحال في إدارة كفاءة الإنتاج والجودة في إطار BSC، ينصب التركيز الرئيسي على التحديد الصحيح لنظام الأولويات: معايير الأعمال الإستراتيجية، والتي يضمن تحقيقها التطوير الناجح للأعمال. ترجع الحاجة إلى ظهور وتنفيذ BSC إلى حد كبير إلى الدور المتزايد للأصول غير الملموسة في ضمان القدرة التنافسية للأعمال. عادة، تشمل الأصول غير الملموسة قيمة الملكية الفكرية التجارية (براءات الاختراع والتراخيص وما إلى ذلك)، والعلامات التجارية المعروفة (العلامات التجارية) وما يسمى "السمعة الطيبة" - وهي مجموعة غامضة للغاية وليست واضحة دائمًا لكل ما يسمى عادة قيمة الشركة (قد يشمل ذلك العقود طويلة الأجل، وسمعة كبار مديري الشركة، وغير ذلك الكثير). في الواقع، 90٪ من القيمة الإجمالية للأصول غير الملموسة لشركة حديثة هي إمكاناتها الإدارية (أنظمة الإدارة، وأنظمة صنع القرار، وأشكال تنظيم وتحفيز العمل، وهياكل الإدارة التنظيمية، وما إلى ذلك)، والتي تعد اليوم العامل الرئيسي عامل في ضمان القدرة التنافسية للشركة على المدى الطويل. ولكن إذا كانت العلامات التجارية والملكية الفكرية قابلة على الأقل بطريقة أو بأخرى للتقييم الكمي، فإن تقييم إمكانات الإدارة بنسبة 90٪ هو كادر المديرين والمتخصصين، وعددهم ونسبتهم، وتكوينهم المهني ومؤهلاتهم، ومهاراتهم ومعرفتهم، وخبرتهم، وكفاءتهم وقدرتهم على العمل. جودة العمل . تتمتع الشركات الأمريكية اليوم بأقوى الإمكانات الإدارية في العالم.

إن دور الإمكانات الإدارية والكفاءة والنتائج النهائية لعمل المديرين والمتخصصين وأهميتها المتزايدة لزيادة القدرة التنافسية للمؤسسات والشركات في الظروف الحديثة يؤدي إلى حقيقة أن دور شهادات الموظفين وتقييمهم يتزايد باستمرار. من أجل التطبيق الناجح لـ BSC، فمن الضروري، أولاً وقبل كل شيء، أن تستخدم الشركات التقنيات الحديثة لإصدار شهادات الموظفين وتقييمهم، وتوجيههم في الاتجاه الصحيح، وتكون قادرة على ربط الجهود الحالية والنتائج طويلة المدى. وأسباب ذلك هي على النحو التالي:

يصعب تقييم العمل الإداري (عمل المديرين والمتخصصين، كنوع من العمل العقلي) من الناحية الكمية أو من خلال مؤشرات موضوعية أخرى مقارنة بالعمل البدني، حيث لا توجد معايير إنتاج أو أحجام إنتاج مباشرة في مكان العمل في مجال العمل الإداري .

مع تعمق التخصص وتقسيم العمل، أصبح من الصعب للغاية تقييم أداء مدير أو متخصص فردي، وكفاءة الوحدة الهيكلية الوظيفية، ومساهمتهم المباشرة في تحقيق النتائج الإجمالية للشركة دون استخدام إجراءات خاصة و طرق التقييم.

تتزايد باستمرار حصة المديرين والمتخصصين في إجمالي عدد الأشخاص العاملين في مختلف الصناعات في البلدان المتقدمة للغاية. لقد أصبح العمل العقلي عامل إنتاج أكثر أهمية (أو مصدرًا للقيمة الزائدة) من عمل عمال الإنتاج، وتلعب إجراءات تقييم الموظفين دورًا متزايد الأهمية.

لقد أصبح من الصعب على نحو متزايد تتبع العلاقة بين نتائج عمل العامل الفردي والنتائج النهائية الإجمالية في سياق تقسيم العمل المتعمق. من خلال المرور عبر سلاسل عديدة من عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية، يصعب تحديد وتقييم نتائج أنشطة مدير فردي أو متخصص. هناك حاجة إلى ترسانة قوية بشكل متزايد، يتم تنفيذها في إطار إجراءات إصدار شهادات الأفراد وتقييمهم.

أصبحت تكاليف رأس المال البشري جزءًا متزايد الأهمية من الأنشطة الاستثمارية للشركة.

إن النجاح في المنافسة اليوم لا يعتمد بشكل أساسي على المستوى الفني للإنتاج ولا على حجم الاستثمارات أو مستوى التكنولوجيا المستخدمة، بل على عامل الإدارة، وعلى كمال الأنظمة والهياكل الإدارية التي تمتلكها منظمة معينة. وكلما كان نظام إدارة المنظمة أكثر كمالا، كلما نجح في العمل في البيئة الاقتصادية الأكثر ديناميكية وقسوة. ليس من قبيل الصدفة أن ترتبط الاستثمارات في رأس المال الثابت والآلات والمعدات في الشركات الرائدة في البلدان الصناعية بتكاليف رأس المال البشري بنسبة 1: 2. وفي بلدنا، كانت النسبة المعاكسة تقليديًا.

من الصعب تقييم فعالية هذا النوع من الاستثمار بشكل صحيح في غياب أنظمة تقييم الموظفين.

تتغير ظروف العمل الخارجية (البيئة الاقتصادية) والظروف التنافسية. فمن ناحية، أصبحت اقتصادات البلدان المتقدمة إلى حد كبير ومتوسط ​​(والتي تشمل اليوم الصين على سبيل المثال) مشبعة على نحو متزايد بصناعات التكنولوجيا الفائقة. يوجد هنا اعتماد أقل فأقل على المواد الخام والشركات ذات حصة منخفضة من المنتجات النقية المشروطة في حجم المبيعات وأكثر فأكثر على تكاليف العمل الفكري وتطبيق النتائج في الإنتاج. وأشكال إنتاجية العمل الفكري والعمل الجسدي في الغالب (العمال) تختلف جذريًا عن بعضها البعض. ومن ناحية أخرى، مع انخفاض حصة المواد الخام، تتغير ظروف المنافسة وأشكالها. يتم استبدال المنافسة السعرية في الغالب بأنواع مختلفة من المنافسة غير السعرية. يتم تحديد القدرة التنافسية للأعمال بشكل متزايد من خلال الجودة والمزايا النسبية للمنتج، وتمايزه، وعمق التنويع، ودقة استهداف قطاعات السوق المستهدفة، وليس من خلال مستوى السعر. ومن هنا فإن معايير تقييم أداء الشركة ككل وموظفيها (خاصة موظفي الإدارة والمتخصصين) تتغير بشكل كبير. إن تقييم أداء الموظفين فقط وفقًا للمعايير التقليدية (على سبيل المثال، الربح، حجم المبيعات، وما إلى ذلك) في الظروف الحديثة قد لا يكون صحيحًا بدرجة كافية. تبدأ المعايير غير المالية أو غير الكمية عمومًا في لعب دور مهم (على سبيل المثال، النشاط الاستثماري، والمرونة والقدرة على التكيف في أنظمة وهياكل الإدارة، وما إلى ذلك).

يشير تعقيد العمل الإداري (وفرة وتنوع الوظائف، والتمايز المهني، وما إلى ذلك) إلى دور متزايد لتقييم المديرين والمتخصصين.

يتطلب تعقيد تقييم فعالية العمل الإداري تطوير الإجراءات المناسبة. والسؤال هو أين يتم توجيه جهود التقييم وما هي المعايير. في بلدنا، معايير تقييم القائد هي في أغلب الأحيان الأهداف والغايات التي يحددها، أي. نواياه ووعوده، والقدرة على تقديم الوضع الحالي كنتائج حقيقية، بمعنى آخر، الشيء الرئيسي لزعيمنا على أي مستوى تقريبًا هو العلاقات العامة الجيدة (PR). بالطبع، العلاقات العامة مهمة لأي مدير، ولكن ليس فقط كأحد المعايير.

في المنظمات والشركات في البلدان المتقدمة للغاية، فإن المعيار الرئيسي هو ربط نتائج عمل مدير فردي أو متخصص مع النتائج النهائية للشركة ككل.

نشأت BSC بسبب الحاجة إلى تقييم العائد على العمل الإداري للشركة، على ذلك الجزء من الأصول غير الملموسة، والتي يصعب قياس كفاءة استخدامها وتطويرها (نموها). والإمكانات الإدارية لأي شركة هي في المقام الأول موظفيها الإداريين بالمعنى الواسع لهذا المفهوم ومؤهلاتهم ومهاراتهم وخبراتهم وغيرها من المعالم. نشأت BSC كأداة لتقييم دور الأصول غير الملموسة بمختلف أنواعها في زيادة القدرة التنافسية للشركة، ومع تطورها، أصبحت عضويًا بحاجة إلى إعادة بناء نظام تقييم الموظفين بأكمله وفقًا لمبادئ جديدة ومعايير وأساليب جديدة. لكن جوهر BSC ظل دون تغيير بشكل عام: تحديد ما لا يمكن قياسه بدقة من حيث المبدأ.

المشكلة هي أنه مع الاستخدام الأمي لـ BSC (تضييقها بشكل غير مبرر لربط الإستراتيجية والتكتيكات لزيادة القدرة التنافسية)، مع سوء فهم أو التقليل من حقيقة أن BSC بالكامل مطلوب في المقام الأول لتقييم فعالية إمكانات إدارة الشركة ومساهمتها في زيادة القدرة التنافسية، في أهم النتائج النهائية التي تميز تحقيق هذه القدرة التنافسية العالية جدًا، لن يعطي BSC في حد ذاته، ولا نظام تقييم الموظفين في الشركة في حد ذاته النتيجة المرجوة.

ولكن في الظروف الحديثة، غالبا ما يكون استخدام هذا النهج غير فعال بما فيه الكفاية لبناء نظام تقييم شامل للموظفين. في الظروف الحديثة، أصبح تقييم فعالية تكلفة تطوير الموظفين، أي، ذا أهمية متزايدة. اختيار الموظفين والتطوير المهني وتحسين تحفيز الموظفين وحوافزهم. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري تقييم مدى فعالية الاستثمارات في تطوير الموظفين (لا يمكن تقييمها باستخدام إجراءات تحليل الاستثمار القياسية سواء من حيث فترات الاسترداد أو في تقييم المساهمة في تحسين الأداء المالي للشركة، حيث لا -النتائج المالية لها أهمية كبيرة هنا).

وتتزايد حصتها في الحجم الإجمالي للاستثمارات في تطوير الأعمال بشكل متزايد، وخاصة في شركات التكنولوجيا الفائقة. لتقييم فعالية أنشطة الشركة بشكل عام وتحديد الأهداف في مجال إصدار الشهادات وتقييم الموظفين بشكل خاص، يتم حاليًا استخدام تقنيات الإدارة الأخرى، ومستوى مختلف من الأدوات المنهجية والتنظيمية التي تتوافق مع طبيعة المهام التي تواجه العمل. ضروري.

2. دور أنظمة تقييم وإصدار الشهادات للموظفين

لفهم مكان التقنيات الحديثة لتقييم الموظفين في نظام إدارة الشركة الداخلي، من الضروري، أولا وقبل كل شيء، أن تأخذ في الاعتبار الدور المتغير لخدمة الموظفين ككل. في البلدان المتقدمة للغاية في العالم، في العقود الأخيرة، تمت إعادة هيكلة عمل خدمات شؤون الموظفين وخدمات إدارة شؤون الموظفين بشكل مكثف نحو إنشاء خدمات شؤون الموظفين المتكاملة، والتي ترتبط بتغيير في مجموعة الوظائف، وحالة الموظفين الخدمة في الهيكل الإداري التنظيمي ودوره في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. تعد هذه الخدمات حاليًا نموذجية للشركات ذات المستوى العالي من القدرة التنافسية.

من المعتاد التمييز في نظرية الإدارة الحديثة أربعة مستويات أو مراحل للقدرة التنافسية.ولكل منهم مناهجه الخاصة في تنظيم الإدارة بشكل عام وخدمات الموظفين بشكل خاص.

ليس من المنطقي النظر في الشركات ذات المستوى الصفري من القدرة التنافسية، والتي يوجد الكثير منها في روسيا الحديثة. هناك، يتم تقليل دور خدمة شؤون الموظفين إلى المحاسبة البحتة (صيانة الملفات الشخصية، وسجلات الموظفين، وتسجيل وتنفيذ قرارات شؤون الموظفين). ولا ترتبط إمكانية بقاء هذه الشركات في ظروف السوق بإعادة هيكلة الإدارة، بل بإعادة توظيف هذه الشركات أو تصفيتها.

بالنسبة لموظفي المؤسسات أو الشركات ذات المستوى الأول من القدرة التنافسية، يكون عامل الإدارة "محايدًا داخليًا". وهم يعتقدون أنه إذا كانت شركاتهم ذات إدارة منتظمة، فإن الإدارة لم تعد تؤثر على القدرة التنافسية. ويرى هؤلاء المديرون أن دورهم يقتصر على ضمان استقرار الإنتاج، وإطلاق المنتجات دون الكثير من الضجة، ودون القلق بشأن تحسين الإنتاج والإدارة، أو بشأن "مفاجآت" المنافسين والمستهلكين. وهم واثقون من أن جودة منتجاتهم كافية للمستهلك، وأي جهد إضافي في الإنتاج أو الإدارة يعتبر غير ضروري. تتمثل وظائف خدمات شؤون الموظفين في اختيار الموظفين وتدريبهم وتطويرهم المهني.

يمكن لهذا النهج أن يحقق النجاح للشركة إذا تمكنت من العثور على مكان في السوق خالي من المنافسة. وهذا عادةً ما يكون نموذجيًا بالنسبة للمؤسسات الصغيرة أو المتوسطة الحجم التي تستهدف سوقًا متخصصة. ولكن مع زيادة حجم الأعمال، قد يحدث أن تتفوق الشركة على هذا المجال أو تدخل في منافسة في قطاع جديد من السوق، أو يصبح القطاع المتخصص سوقًا متناميًا جذابًا للشركات المصنعة الأخرى. ونتيجة لذلك، عاجلاً أم آجلاً، تتحول المنافسة من بعيدة وغير واضحة إلى قريبة ومرئية. إن القدرة على إنتاج منتجات ذات جودة مناسبة وإنشاء إدارة منتظمة ليست كافية. يجب الحرص على تجاوز المعايير التي يقدمها المنافسون في مجالات الأسعار وتكاليف الإنتاج والجودة ودقة التسليم ومستوى الخدمة وما إلى ذلك.

2.1 السمات المميزة لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسات ذات مستويات مختلفة من القدرة التنافسية.

مؤشر شهادة تقييم الموظفين

السمات المميزة لإدارة شؤون الموظفين في مؤسسة روسية المستوى الأول من القدرة التنافسية هي الميزات التالية:

أ) فهم أن مهام خدمة شؤون الموظفين لا تقتصر على الوظائف المحاسبية ويمكن توسيعها في إطار الوضع السابق ومستوى التوظيف لهذه الخدمة.

عند تعيين موظفين لمناصب المديرين والمتخصصين، يعتبر كافيًا أن يكون لدى المرشحين سجل حافل يتوافق مع المنصب (خبرة العمل السابقة في المقام الأول)، دون تنظيم اختيار تنافسي أو اختبار شامل وشامل للمرشح.

لا يتم إيلاء اهتمام كافٍ لمؤهلات وتحفيز الموظفين وقضايا إدارة شؤون الموظفين بشكل عام. في هذه الحالة، كقاعدة عامة، نرى معدل دوران مرتفع للموظفين. يُعتقد أنه إذا كان من الضروري زيادة حجم الإنتاج، فمن الممكن توظيف موظفين إضافيين بحرية، دون التفكير في أن مثل هذا النهج سيؤثر على الأرجح سلبًا على جودة المنتج، وبالتالي قدرته التنافسية. إن الموقف الهادئ للغاية تجاه دوران الموظفين ينبع من الاعتقاد بأنه لا يوجد أشخاص لا يمكن استبدالهم. ومن هنا فإن الاستثمار المحدود في رأس المال البشري. لماذا ننفق الجهد والمال على تنمية الموارد البشرية وتدريب الكوادر المؤهلة من داخل المعهد بينما يمكنك استقدام العمالة اللازمة من الخارج؟

الكلمة الأخيرة بشأن التعيين في أحد المناصب تعود مباشرة إلى المديرين، ويتم اتخاذ القرار من قبلهم بشكل مستقل، دون رأي خبير أو حتى التنسيق مع خدمة شؤون الموظفين.

ب) عدم فهم دور عامل الإدارة بشكل عام.

وفي الوقت نفسه، تعتبر قضايا تحسين الهياكل والأنظمة وأشكال وأساليب الإدارة غير ضرورية. الرهان هو على ما كان عملياً أو نجح بشكل جيد في الماضي.

ترجع هيمنة الشركات على المستوى الأول من القدرة التنافسية، من ناحية، إلى ضعف المنافسة في السوق المحلية، ومن ناحية أخرى، إلى الروابط الوثيقة بين المؤسسات التي نجت في السوق مع الشركات المحلية أو الفيدرالية. السلطات وأموال الميزانية.

تسعى شركات المستوى الثاني من القدرة التنافسية إلى جعل أنظمة الإنتاج والإدارة الخاصة بها "محايدة خارجيًا". وهذا يعني أن هذه المؤسسات يجب أن تمتثل امتثالاً كاملاً للمعايير التي وضعها منافسوها الرئيسيون في سوق معينة (صناعة أو منطقة). إنهم يحاولون إعادة إنتاج ما تفعله الشركات الرائدة: إنهم يسعون جاهدين لاقتراض أكبر قدر ممكن من التقنيات والتقنيات والأساليب الفنية لتنظيم الإنتاج من الشركات الرائدة في الصناعة؛ شراء المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمكونات من نفس مصادر المنافسين الرئيسيين؛ اتباع نفس المبادئ والأساليب في إدارة جودة المنتج وكفاءة الإنتاج (نهج العملية)، وإقامة علاقات مماثلة مع الموظفين في إنتاجهم (بما في ذلك أنظمة تنظيم وتحفيز العمل)؛ البدء في تنفيذ أنظمة شهادات وتقييم الموظفين.

ومع ذلك، غالبا ما يتم استعارة أساليب وأنظمة الإدارة المتقدمة رسميا، دون تحليل شامل لجوهر تقنية إدارة معينة، دون شروط التكيف مع تفاصيل المؤسسة أو الشركة. ونتيجة لذلك، يتم إنشاء أقسام الموارد البشرية فقط لأنه من المتوقع أن يمتلكها قادة الأعمال بالفعل. يتم تطبيق أنظمة اعتماد وتقييم الموظفين دون مراجعة جادة لوظائف وحالة وصلاحيات خدمات شؤون الموظفين. وصلت بعض الشركات بالفعل إلى المرحلة الثانية وتحاول تطبيق أحدث الأساليب في العمل مع الموظفين.

ومن مميزات منشآت المستوى الثاني من القدرة التنافسية ما يلي:

أ) المزيد من التوسع في مهام خدمة شؤون الموظفين وزيادة دورها في إعداد وتبرير جميع قرارات شؤون الموظفين.

ب) الرغبة في إنشاء خدمة متكاملة لشؤون الموظفين، بما في ذلك عن طريق تغيير وضع إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

ج) التغييرات في سياسة شؤون الموظفين. ولا يتم التركيز على المدير أو المختص بشكل عام، بل على مراعاة مؤهلاته وقدرته على إعطاء زخم جديد لتطوير أعمال الشركة. وتسعى هذه الشركات، إذا لزم الأمر، إلى دعوة المديرين والمتخصصين من أفضل الشركات في نفس الصناعة للعمل لديها، بالاعتماد بشكل أساسي على مؤهلاتهم العالية وصفاتهم المهنية، دون مراعاة تفاصيل مؤسسة أو إنتاج معين.

د) التركيز على تقنيات الإدارة القياسية الأكثر شيوعًا والتي تضمن اليوم النجاح في السوق للمنافسين الرئيسيين. هنا يتم تحسين تنظيم وتحفيز أنظمة العمل والإدارة وفقًا لمبدأ "الكفاية المعقولة".

د) تعتمد أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم على تحليل مدى ملاءمة الوظيفة ونتائج أدائها للموظف الفردي من أجل جعل تخفيضات الموظفين ونقل الموظفين داخل الشركة أكثر تبريرًا. الشكل الرئيسي للعمل هنا هو عمل لجنة التصديق.

يجب أن نتذكر أن أي نسخة تكون دائمًا أسوأ من النسخة الأصلية. في مرحلة معينة، لم يعد الاقتراض المباشر لأفضل الممارسات يضيف القدرة التنافسية للشركة. تواجه إدارة هذه الشركات السؤال التالي: إذا كانت مؤسساتها تتمتع بمزايا نسبية مختلفة في المنافسة في السوق عن منافسيها الرئيسيين، فلماذا تحتاج إلى الالتزام بالمعايير العامة للإنتاج والإدارة المعمول بها في الصناعة؟ أولئك الذين يجدون الإجابات الصحيحة على هذا السؤال عادة ما "ينموون" إلى مؤسسات من المستوى الثالث من القدرة التنافسية ويصبحون على قدم المساواة مع قادة الصناعة.

الإنتاج في الشركات التي حققت المستوى الثالث من القدرة التنافسية ، تصبح، كما كانت، "مدعومة من الداخل". وتركز جميع الأقسام الأخرى في المنظمة على تطويرها. وينصب التركيز على تطوير المنظمة، والتحسين المستمر لجميع أنظمة الإدارة، بما في ذلك خدمة الموظفين. نحن هنا نتحدث بالفعل عن تشكيل خدمة متكاملة للموظفين، وتتمثل سماتها الرئيسية في ما يلي:

أ) نطاق وظائف خدمة شؤون الموظفين هو الأوسع. علاوة على ذلك، فإن مجالات النشاط التقليدية (المحاسبة، والحفاظ على الملفات الشخصية، والتسجيل) لا تحدد المحتوى الرئيسي لعملهم.

ب) يعتبر كل موظف، وخاصة أولئك الذين عملوا في الشركة لفترة طويلة، بمثابة قيمة للشركة، ولا تكون الخسارة (الرعاية، الفصل) منهم مربحة من الناحية الاقتصادية البحتة (تكاليف إن تدريبه وتدريبه المتقدم وكفاءته ومعرفة تفاصيل أعمال الشركة أمر في غاية الأهمية). وبالتالي، يتم تقليل معدل دوران الموظفين إلى الحد الأدنى.

ج) التركيز على التحسين المستمر لتقنيات الإدارة الأكثر شيوعًا. هنا، لم يعد يتم تحسين التنظيم وتحفيز أنظمة العمل والإدارة وفقًا لمبدأ "الكفاية المعقولة"، بل أصبح العنصر الأكثر أهمية في ثقافة الشركة.

د) تهدف أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم إلى تطوير إمكانات الموظف الفردي، والتخطيط لحياته المهنية، والمساعدة في ضمان قدرة كل موظف في المنظمة على الكشف بشكل كامل عن إمكاناته الشخصية ومؤهلاته.

د) تزداد مكانة وظيفة الموارد البشرية المتكاملة في المنظمة. ولا يصبح قائدها مسؤولاً مباشرة أمام الرئيس التنفيذي للشركة فحسب، بل يدمج أيضًا عددًا من الوظائف والخدمات ذات الصلة التي تم الإبلاغ عنها سابقًا لكبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين في الشركة.

يوجد في الأعمال التجارية الروسية عدد قليل جدًا من الشركات التي وصلت بالفعل إلى المستوى الثاني من القدرة التنافسية. ولذلك فإن المهمة خلال الفترة المقبلة هي الارتقاء إلى المستوى الثالث من التنافسية، أي. حاول بناء الإدارة في روسيا بالطريقة التي تفعلها أفضل الشركات في العالم، وفي الوقت نفسه رؤية الاتجاه العام لتطوير أنظمة الإدارة الفعالة.

ومع ذلك، هناك شركات تجد نفسها متقدمة على منافسيها لسنوات عديدة. هذه هي الشركات التي تمكنت من تحقيق المستوى الرابع من القدرة التنافسية ، شركة ذات تصنيع عالمي. إنهم لا يسعون إلى نسخ تجربة أفضل الشركات في الصناعة، ولكنهم يريدون تجاوز المعايير الحالية الأكثر صرامة. لقد قاموا بالفعل بإنشاء خدمات متكاملة متكاملة للموظفين تؤدي مجموعة واسعة من الوظائف وتكون مسؤولة عن جميع جوانب سياسة شؤون الموظفين. وهنا، يُنظر إلى تنمية الموارد البشرية باعتبارها أحد أهم الجوانب لضمان النجاح التنافسي على المدى الطويل. الملامح الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المستوى الرابع هي ما يلي:

أ) يركز تحسين تقنيات الإدارة على تحقيق أعلى معايير الكفاءة فيما يتعلق بتحقيق الأهداف الرئيسية للشركة. تحسين تنظيم وتحفيز العمل، يتم تنفيذ أنظمة الإدارة في اتجاه تجاوز أفضل ما لدى المنافسين.

ب) تهدف أنظمة شهادات الموظفين وتقييمهم إلى تطوير إمكانات ليس الموظف الفردي، ولكن فريق من المديرين والمتخصصين. يتم تنفيذ كل ما يتعلق بالتخطيط الوظيفي وأساليب التقييم مع مراعاة هذا الاتجاه.

لذلك، يمكننا أن نلاحظ أنه مع التغيير في المنظمة، هناك أيضًا تغيير في قسم شؤون الموظفين. كلما زاد مستوى القدرة التنافسية لدى المنظمة، كلما زادت أهمية الدور الذي تبدأ خدمة شؤون الموظفين في لعبه فيها. يعتمد رفاهية المنظمة بأكملها لاحقًا على درجة فعالية عملها.

.3 أساليب تقييم الموظفين

في علم إدارة شؤون الموظفين، يمكن التمييز بين طريقتين لتقييم الموظفين.

النهج الأول تقليدي ويتضمن تقييم الموظفين مع التركيز على نتائج العمل المنجز. النهج الثاني حديث ويتضمن تقييم الموظفين الذي يركز على تطوير الشركة.

النهج التقليدي لتقييم الموظفين له الأهداف التالية:

ترقية موظفي الشركة أو اتخاذ قرارات نقلهم إلى قسم آخر؛

إعلام الموظفين بكيفية تقييم إدارة الشركة لعملهم؛

تقييم مساهمة كل موظف على حدة، وكذلك الوحدات الهيكلية ككل، في تحقيق أهداف الشركة؛

اتخاذ القرارات المتعلقة بمستوى وشروط الأجر؛

اختبار وتشخيص الحلول المتعلقة بتدريب الموظفين وتطويرهم.

كان النهج التقليدي يعتمد على حقيقة أن شهادة الموظفين كانت مرتبطة في المقام الأول بتقييم العمل المنجز، مع التحقق من مدى ملاءمة الموظف للمنصب الذي يشغله من خلال تحديد قدرته على أداء واجبات الوظيفة.

من الضروري التمييز بين النهج التقليدي - المحلي والأجنبي. تكمن هذه الاختلافات في أغراض وطرق ونتائج شهادات الموظفين وتقييمهم. وكان النهج المحلي التقليدي في الأساس ذو طبيعة أكثر رسمية؛ وكان من المعترف به أنه يبرر بعض القرارات المتعلقة بالموظفين بعد وقوعها. يعتبر النظام الأجنبي التقليدي لإصدار شهادات الموظفين وتقييمهم بشكل أساسي في إطار الإدارة حسب الأهداف. عادةً ما تشتمل تقنية التحكم هذه على المكونات التالية:

تحديد مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجيتها لتنفيذها؛

تحديد الأهداف الفردية للموظفين ومديري المنظمة بناءً على أهداف الشركة المحددة مسبقًا؛

التقييم الدوري لدرجة تحقيق الأهداف الفردية؛

التدريب والمساعدة للموظفين؛

تحديد مكافآت الموظفين لتحقيق الأهداف بنجاح وإكمال المهام الموكلة إليهم.

يتيح لك تقييم الموظفين، المبني على الإدارة التقليدية حسب الأهداف، زيادة التحكم في العمل ونتائجه، وربط أهداف الشركة بالأهداف الفردية للموظفين، وتقييم الموظفين على أساس موضوعي، وليس على الرأي الشخصي للمديرين التنفيذيين، و إنشاء أساس موضوعي لتحديد المكافأة مقابل النتائج المحققة واتخاذ قرارات الترقية.

في الوقت نفسه، تبين أن تجربة استخدام نظام تقييم الموظفين التقليدي في العديد من الشركات الغربية غير فعالة أو غير ناجحة على الإطلاق. المشكلة هي أنه على الرغم من أن هذا النظام منطقي تمامًا ومن المفترض أن يؤدي إلى نتائج، إلا أنه مبني على عدد من الافتراضات التي لا يمكن تطبيقها دائمًا في الممارسة العملية.

أولا، يفترض نظام تقييم الأداء التقليدي أن أداء الشركة هو مجموع بسيط من أداء كل موظف في الشركة.

تظهر الممارسة الحديثة أن نتائج عمل الشركة تعتمد بشكل مباشر على التفاعل بين الموظفين والعمل الجماعي وليس فقط على النجاحات الفردية. إن التفاعل بين الموظفين، باعتباره عاملاً رئيسياً في فعالية المنظمة، يخرج عن نظام الإدارة التقليدية بالأهداف.

ثانياً، في إطار نظام الإدارة التقليدي بالأهداف، ينصب التركيز الرئيسي على تحقيق النتائج النهائية. يتم إعطاء الموظف هدفًا موجهًا نحو النتائج، على سبيل المثال، الحصول على مبلغ معين من الإيرادات، ومن المفترض أن الموظف الذي يفهم بوضوح ما هو مطلوب منه، سيجد طريقة لتحقيقه.

ثالثًا، يتضمن نظام الإدارة التقليدي بالأهداف إشراك الموظفين أنفسهم في تحديد الأهداف الفردية. يرغب الموظفون في الحصول على قدر كبير من السيطرة على عملهم، ومن المؤكد أن توفير هذه السيطرة، في حدود المعقول، سيكون بمثابة حافز إضافي.

ولكن في الواقع، فإن تحديد الأهداف من قبل الموظفين أنفسهم ليس فعالاً في جميع الحالات. تظهر النظرية والممارسة الحديثة لإدارة الموارد البشرية أن مجرد إشراك الموظفين في تحديد الأهداف الفردية ليس كافيا. يحدث هذا لأن الموظفين لا يشاركون في عملية تحديد الأهداف العامة للمنظمة، والتي على أساسها يجب تشكيل الأهداف الفردية للموظفين.

يجب أن تساهم عملية تقييم الموظفين، التي تركز على تطوير المنظمة، في النمو المهني وتطوير الموظفين، ولا تركز فقط على تقييم أداء الموظفين خلال الفترة الماضية. علاوة على ذلك، سيكون من الخطأ اعتبار التقييم كأساس لتخفيض عدد الموظفين. إذا تم اعتبار الموظف "رأس مال بشري"، فسيكون من الخطأ "شطب" الأموال التي استثمرتها المنظمة بالفعل فيه. نحن بحاجة إلى التفكير في طرق لزيادة العائد على رأس المال البشري المستثمر (المنشأ) في المنظمة. تعد التقنيات الحديثة لتقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم، في المقام الأول، طرقًا لزيادة العائد على رأس المال هذا، والبحث عن طرق لإدارة موارد الشركة هذه بشكل أفضل. هذا لا يعني أنه عند الانتهاء من التقييم والاعتماد، يتم دائمًا الاحتفاظ بوظائف الموظفين، وفي أسوأ الحالات، يقتصر كل شيء على تناوب الموظفين، واختيار منصب آخر داخل الشركة. لكن الموقف الدقيق تجاه الموظفين المحترفين للغاية، الذين يمكن إنفاق موارد الشركة الكبيرة على تدريبهم وتعليمهم، وتجاه الموظفين الذين لديهم أيضًا خبرة في العمل في شركة معينة، أصبح الاتجاه السائد في إدارة الشركات الحديثة.

تعتبر عملية تقييم الموظفين التي تركز على تطوير الشركة أكثر فعالية. وتضع الشركات الغربية الأكثر نجاحاً متطلبات وأهداف أكثر صرامة لموظفيها، وتربط بشكل مباشر وكبير مكافآت موظفيها ومديريها بدرجة تحقيق هذه الأهداف. في هذه الشركات، تهدف عملية تقييم الموظفين إلى مستقبل الشركة، إلى تنفيذ ليس فقط خطط قصيرة الأجل، ولكن أيضا خطط طويلة الأجل.

رابعا، يستهدف تقييم الموظفين التقليدي الماضي، بينما مع النهج الحديث، فإن تقييم الموظفين الموجه نحو التنمية مصمم لمساعدة الموظفين على فهم اتجاه تطور الشركة وأهدافها وكيفية تحقيقها. وهكذا، في تقييم الموظفين التقليدي، يتم التركيز على تحديد ما حدث، وفي الحديث - على سبب حدوثه وما الذي يجب تصحيحه.

تتضمن عملية تقييم الموظفين، التي تركز على تطوير المنظمة، ثلاث سمات رئيسية:

وتحديد الأهداف والمعايير لمراقبة تنفيذها؛

مراجعة العمل المنجز؛

تحسين العمل وتطوير الشركة وتقييم المساهمة في هذا التطوير لكل موظف على حدة.

لا يمكن تحسين تحفيز الموظف وأدائه إلا إذا كان الموظف يفهم بوضوح ما يجب تحقيقه بالضبط.

.4 الغرض ومبادئ التنظيم وأهداف تقييم الموظفين الحديث

قبل البدء في تنظيم شهادات الموظفين، يجب أن تفهم إدارة خدمة الموظفين بوضوح الأهداف العامة والخاصة والرئيسية والمساعدة (الإضافية) لشهادة الموظفين وتقييمهم، فضلاً عن القدرات الفنية والتنظيمية للشركة.

إن شهادات وتقييم الموظفين هي تقنية إدارية تهدف إلى تحقيق أهداف الشركة وتنفيذ استراتيجيتها، بالإضافة إلى زيادة كفاءة أنشطة المنظمة في وظائف الإدارة الرئيسية.

يمكن أن تكون عملية التقييم نفسها رسمية أو غير رسمية. على أي حال، يؤثر تقييم الموظفين بشكل مباشر على زيادة الأجور والترقية أو الترقية والفصل والتدريب والتطوير الوظيفي للموظفين.

تعد الشهادات والتقييم الشامل للموظفين جزءًا لا يتجزأ من خدمة الموظفين جيدة التنظيم في أي منظمة حديثة. وهذا نوع من المعايير والضمان لقدرتها التنافسية واستقرارها في السوق، وهو مؤشر لجودة الإدارة - وهو أهم عامل للنجاح في المنافسة اليوم. يعد نظام شهادات وتقييم الموظفين الذي تم إنشاؤه بشكل صحيح هو المؤشر الأول لمستوى وجودة عمل الموظفين في الشركة.

في الغرب، وفقا لنظرية الإدارة، الشهادة هي تلخيص لعمل الموظف في نهاية مدة عقد عمله، وتقييم لنتائج عمله طوال فترة صلاحية العقد، وتحديد الدرجة امتثال الموظف للمتطلبات المحددة لمنصبه ومتطلبات الوصف الوظيفي التي كانت أساس عقد العمل.

تقييم الموظفين في العلوم الإدارية هو نظام للتقييم الدوري لنتائج عمل الموظف أو المهارات المثبتة وأساليب أداء العمل (لمدة شهر أو ربع عام أو سنة) وفقًا لأهداف (معايير) وأهداف (نتائج) الأنشطة المحددة لـ موقف معين.

يجب أن يتبع إصدار الشهادات وتقييم الموظفين في منظمة حديثة بالضرورة مجموعة من الأهداف المترابطة.

لفهم سبب حاجة المنظمة إلى شهادة وتقييم الموظفين، من الضروري تحديد الأهداف (الكمية والنوعية) التي يجب تحقيقها عند تنفيذ إجراءات الشهادة والتقييم.

2.5 أغراض شهادة الموظفين وتقييمهم

الأهداف الأساسيةهذا:

تحديد أداء الموظفين؛

والتغيرات في الأجور والحوافز على أساس الأداء؛

تطوير الموظفين؛

أهداف إضافيةيشمل:

التحقق من توافق الموظف مع الفريق؛

التحقق من الدافع للعمل، للعمل في منصب معين؛

تحديد آفاق التطور الوظيفي للموظف.

شائعةالأهداف:

تحسين إدارة شؤون الموظفين وزيادة كفاءة عمل الموظفين؛

زيادة المسؤولية وانضباط الأداء.

محدد:

تحديد دائرة الموظفين وقائمة الوظائف الخاضعة للفصل أو التخفيض؛

تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي للمنظمة.

وتجدر الإشارة إلى أن استخدام الشهادات كأداة لتخفيض عدد الموظفين يعتبر غير مقبول.

دعونا نفكر بالتفصيل في الأهداف الرئيسية لشهادة الموظفين وتقييمهم.

تحديد أداء الموظفين.

يتيح لك تقييم الموظفين التمييز بين الموظفين الفعالين والموظفين غير الفعالين. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحديد الموظفين الذين يساهمون في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة وأيهم لا يساهمون. في منظمة موجهة نحو الأداء، لا يوجد مكان "للمساواة": لا ينبغي أن يمر العمل السيئ دون أن يلاحظه أحد. يجب أن يحصل الموظفون الذين لا يستطيعون أداء المهام الموكلة إليهم على المساعدة اللازمة وأن تتاح لهم الفرصة لتحسين أدائهم. إذا كان أداء الموظف لا يزال لا يستوفي المعايير اللازمة، فيجب اتخاذ الإجراءات التصحيحية ضده: النقل، وخفض الرتبة، وفي الحالات القصوى، الفصل. لا يتردد قادة الأعمال الفعالون أبدًا إذا كان تسريح العمال ضروريًا. إن الإبقاء على الموظفين الذين لا يقدمون أداءً جيدًا سوف يرسل رسالة خاطئة إلى الموظفين الذين يقومون بعمل جيد. على سبيل المثال، تقوم شركة مايكروسوفت الأمريكية بطرد حوالي 5% من موظفيها سنويًا بناءً على نتائج شهادات الموظفين.

إن الموقف المتساهل تجاه نظام تقييم الموظفين غير الصحيح "يؤدي" إلى مشكلة طويلة المدى. الموظفون الذين يحققون نتائج عالية يريدون أن يتم ملاحظة عملهم ومكافأته. لتحفيز الموظفين على العمل بفعالية، من الضروري تسليط الضوء على الموظفين الواعدين، ويجب أن يتم دفع أجر عملهم وفقًا لمساهمتهم. لا ينبغي أن تكون زيادة الراتب هي نفسها، بل يجب أن تختلف حسب النتائج التي حققها موظف معين. تعتمد فعالية الأجر كمحفز كليًا على مدى دقة قياس الأداء وعلى القدرة على التمييز بين الموظفين الفعالين وغير الفعالين.

التغييرات في الأجور والحوافز على أساس الأداء.

لتعزيز أداء الموظف، يجب مكافأة العمل الجيد. الموظفون الذين يقدمون أكبر مساهمة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة يستحقون أعظم المكافآت.

تطوير الموظفين.

مهمة المدير هي مساعدة الموظف على ضمان نموه وتطوره المهني. ولتحقيق ذلك، يجب أن يكون تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم عملية بناءة وديناميكية، تركز على الإنجازات المستقبلية.

لسوء الحظ، يعتبر تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم عملية استراتيجية في العديد من المنظمات. وهي مرتبطة بالأداء السابق وليس تهدف إلى تحسين الأداء المستقبلي. وبدون التركيز على التطوير المستقبلي للموظفين، يمكن أن يؤدي تقييم الموظفين إلى نتائج سلبية؛ وسينظر الموظفون إلى تقييم الأداء كتقرير عن العمل المنجز. وهذا هو أحد الأسباب الرئيسية للموقف السلبي تجاه شهادة الموظفين والمديرين.

3. تقنيات تقييم الموظفين

يمكن إجراء شهادات الموظفين بطرق مختلفة، بناءً على التفاصيل والتقاليد وخصائص ثقافة الإدارة في المنظمة. اختيار نظام التقييم هو مهمة الإدارة العليا. يتم تحديده إلى حد كبير من خلال مستوى إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كلما ارتفع المستوى، زادت الحاجة إلى مؤشرات موضوعية وإجراءات رسمية لتقييم الموظفين، وكلما زاد الوقت والموارد التي ترغب الشركة في إنفاقها على هذه الأغراض.

يمكن إجراء تقييم الموظفين وفقًا لـ اتجاهين رئيسيين: تقييم نتائج العمل وتقييم المهارات المهنية وأساليب أداء العمل.

تقييم الأداء.

من أبسط طرق التقييم وأكثرها فعالية تقييم النتائج النهائية للعمل. بادئ ذي بدء، يتعلق هذا بمؤشرات مثل حجم العمل المنجز، ومقدار الإيرادات التي يتلقاها الموظف، وعدد العملاء الذين يتم خدمتهم.

يتيح لك تقييم نتائج العمل "ربط" أداء الموظف مباشرة بأداء القسم والمنظمة ككل. إن تحديد نتائج العمل، كقاعدة عامة، ليس بالأمر الصعب بشكل خاص ويخلو من أي ذاتية. إذا، عند تقييم الصفات التجارية للموظف، يمكن للمدير الذي أجرى التقييم أن ينطلق من أحكامه الشخصية والذاتية، فعند تقييم، على سبيل المثال، عدد المنتجات المباعة، ستتحدث التقارير عن العمل المنجز عن نفسها.

تقييم المهارات المهنية وأساليب أداء العمل.

كقاعدة عامة، يتم تقييم العمل بناء على النتيجة التي تم الحصول عليها. لكن ليس من العملي الاعتماد فقط على نتائج العمل أو عليها فقط. من الضروري تقييم مساهمة كل موظف في تحقيق الأهداف، أي: تحديد كيف يحل المشكلة. من الضروري تقييم النهج المتبع في أداء العمل ومستوى الكفاءة في مهارات معينة ووضع معايير الأداء في هذا المجال. في نظرية إدارة الموارد البشرية، يستخدم مصطلح "الكفاءة" لتحديد هذه المهارات. وبتعبير أدق، الكفاءة هي سلوك العمل والموقف والمعرفة والمهارة المطلوبة لأداء العمل بمستوى مقبول أو مرتفع وتحقيق الأهداف بنجاح للفترة التي يتم تقييمها.

أكبر مشكلة في تقييم مستويات المهارة هي الذاتية. أولاً، قد يكون لدى كل شخص فهم مختلف لما هو "جيد" وما هو "سيئ"، أو ما هو النهج الذي سيتم اتباعه في أداء العمل الذي سيعتبر فعالاً وما هو الذي سيكون غير فعال. ثانيا، عند تقييم نفس الموظف، سيعتقد البعض أن الموظف أظهر النهج الأمثل لحل المهمة الموكلة إليه، بينما يعتقد البعض الآخر أن الموظف عمل بشكل سيء للغاية واستخدم نهجا خاطئا تماما في حل المهام الموكلة إليه. إذا تركت هذه القضايا دون معالجة، فإن فعالية تقييم المهارات وأساليب العمل ستنخفض عمليا إلى الصفر.

توفر النظرية والممارسة الحديثة حلولاً فعالة للغاية، ولكنها غير معروفة دائمًا، ناهيك عن تطبيقها في روسيا، للقضايا المطروحة. أولا، قبل إجراء التقييم، يتم تحديد خيارات النهج الفعال وغير الفعال لأداء العمل أو مستوى الكفاءة في أي مهارة (كقاعدة عامة، يتم ذلك من قبل لجنة خبراء خاصة). وبعبارة أخرى، يتم تحديد أنماط سلوك العمل الفعال وغير الفعال. ثانياً، لا يتم التقييم بناءً على رأي المقيم، بل على أساس أدلة الأداء الجيد أو السيئ، أو بتعبير أدق، على أساس أمثلة لسلوك العمل الذي أظهره الموظف خلال الفترة التي يتم تقييمها. وبالتالي، يجب تبرير أي تقييمات ودعمها بأمثلة حقيقية.

إن تقييم إتقان مهارة أو نهج أداء العمل له ميزة أساسية أخرى مقارنة بتقييم النتائج النهائية للعمل، وهو أمر ليس ممكنًا أو مناسبًا دائمًا. وحتى لو كان من السهل قياس النتائج النهائية ومراقبتها، فإن تقييمها لن يحدد سبب تحقيق نتائج معينة. أي إذا لم يتمكن الموظف من تحقيق القيمة المخططة للمؤشر المقدر، فليس من الواضح سبب حدوث ذلك وما الذي يحتاجه هذا الموظف بالضبط لتحسين عمله. في الوقت نفسه، يركز تقييم المهارات وأساليب أداء العمل على أسباب تحقيق نتيجة معينة، وبالتالي يجعل من الممكن تحديد اتجاهات تطوير وتدريب الموظفين.

تعتمد تقنيات التقييم الحديثة على نهج منظم يأخذ في الاعتبار عمل العديد من العوامل المترابطة.

3.1 طرق الحصول على معلومات حول عمل الموظف

عند النظر في طرق الحصول على المعلومات، تجدر الإشارة إلى أن الشيء الرئيسي هنا هو الحصول على البيانات لتقييم الموظفين من زوايا مختلفة، وهي: الملاحظة، المعلومات الواردة من زملاء الموظف الذي يتم تقييمه، المعلومات الواردة من المستهلكين، التقارير.

ملاحظة.

هذه الطريقة هي الطريقة الأكثر موثوقية للحصول على معلومات حول أداء موظفي الشركة، ولكنها أيضًا الأكثر صعوبة في التطبيق. علاوة على ذلك، فإن الصعوبة لا تنشأ فقط من إمكانية سوء فهم تصرفات الموظف الذي يتم تقييمه. أكبر مشكلة في استخدام طريقة مراقبة الأداء هي ضيق الوقت للمقيم للمراقبة المستمرة لكيفية أداء كل مرؤوس. ولكن تجدر الإشارة إلى أنه نظرا لحقيقة أن المدير نفسه يراقب عمل موظفيه، فإن هذه الطريقة هي واحدة من أكثر الطرق موثوقية. يتلقى المقيم معلومات حول الأداء الجيد (أو السيئ) بشكل مباشر، وليس من أطراف ثالثة، وغالبًا ما يعتمد ذلك على شائعات أو سوء فهم.

تشمل الجوانب السلبية لهذه الطريقة حقيقة أن تقييم العمل قد يكون مشوهًا أو متحيزًا. لتجنب ذلك، من الضروري تقييم عمل الموظفين على أساس الحقائق الحقيقية فقط، أي. عند تحديد التقييم، قم بتبريره بأمثلة محددة لسلوك العمل الصحيح أو غير الصحيح للموظف.

معلومات من زملاء العمل.

يميل الموظفون في نفس القسم أو أعضاء نفس الفريق الذين يعملون معًا كل يوم إلى الحصول على معلومات حول عمل بعضهم البعض أكثر من المشرف المباشر عليهم. هذه معلومات حول عمل الموظف مع العملاء والعلاقات داخل فريق العمل ومع الأقسام الأخرى في الشركة. إن استخدام هذه الطريقة يمكن أن يساعد المدير في الكشف عن المشكلات التي لا تكون مرئية للوهلة الأولى والعقبات التي تعيق تحقيق أهداف الشركة. قد تكون آراء الموظفين حول أداء زملاء العمل مبنية على التحيز أو سوء الفهم، لذلك يجب على الموظفين تقديم أدلة أو أمثلة على الأساليب الصحيحة أو غير الصحيحة لأداء العمل.

المعلومات من المستهلكين.

للحصول على معلومات موضوعية، من الضروري تقييم العمل ليس فقط من وجهة نظر الموظف الذي يقوم به، ولكن أيضا من وجهة نظر المستهلك. علاوة على ذلك، لا يُفهم المستهلك على أنه عملاء الشركة (المستهلكون الخارجيون) فحسب، بل أيضًا باعتبارهم موظفين (المستهلكين الداخليين). سيؤدي إجراء الأبحاث والمسوحات بين المستهلكين الداخليين للشركة إلى توفير معلومات حول المشكلات التي تنشأ بين الموظفين. يمكن إجراء مثل هذه الاستطلاعات باستخدام الاستبيانات التي تحتوي على أسئلة حول عمل بعض الموظفين الذين يواجهونهم في عملهم.

لاستبيان عملاء الشركة، يمكنك استخدام استبيانات خاصة تطلب منك الإجابة على عدد من الأسئلة حول جودة الخدمات المقدمة. لا يُطلب من العملاء، على عكس موظفي الشركة، ملء الاستبيانات. لذلك يجب أن تكون جميع الأسئلة محددة، ولا ينبغي أن يكون عددها كبيرا. إن استخدام هذه الطريقة في الدراسات الاستقصائية محدود، ولكن المعلومات الواردة من العملاء أكثر أهمية من رأي الموظفين، وفي بعض الحالات، من رأي المدير المباشر.

أحد المصادر المهمة للمعلومات حول أداء موظفي الشركة هو الشكاوى الواردة من العملاء. على سبيل المثال، قد يكون الحد الأدنى لعدد (أو غياب) الشكاوى المقدمة من العملاء بمثابة معيار للأداء. علاوة على ذلك، بمساعدة هذه المعلومات، يمكنك التعرف على الأخطاء عند العمل مع العملاء واتخاذ التدابير للقضاء عليها.

التقارير.

تعد هذه الطريقة للحصول على المعلومات ضرورية، أولاً وقبل كل شيء، لتحديد النتائج الفعلية للعمل ومدى تحقيق الأهداف الفردية للموظف. لا يمكن أن تكون مصادر المعلومات سوى التقارير المالية، ولكن أيضًا أي مصادر أخرى، على سبيل المثال، تقرير عن عدد المعاملات المبرمة أو المنتجات المباعة (من الناحية المادية). إن التقديرات التي يتم الحصول عليها على أساس هذه المعلومات هي الأكثر ملاءمة لحساب المكافآت والتغيرات في الأجور على أساس أداء الموظفين. ومن ناحية أخرى، فإن المعلومات التي يتم الحصول عليها من التقارير حول أداء الشركة (أو الإدارة) لا تذكر إلا القليل عن أسباب الفشل في تحقيق الأهداف المحددة؛ فهي تسجل هذه الحقيقة فقط. ولذلك، يصعب استخدام هذه المعلومات لتحديد اتجاهات تطوير الموظفين وتدريبهم.

3.2 طرق تقييم العاملين في المنظمة

عند اختيار نظام لتقييم أداء الموظفين، من الضروري الانطلاق من أهداف المنظمة والمهمة المباشرة للتقييم (على سبيل المثال، تطوير وتدريب الموظفين، والتغييرات في الأجور). ويجب أن يكون نظام التقييم المختار متوافقًا أيضًا مع ثقافة المنظمة.

يمكنك الاختيار ثلاث مجموعات من الأساليب: الطرق العامة؛ تقييم سلوك العمل؛ تقييم نتائج العمل.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على الطرق العامة لتقييم موظفي المنظمة.

طرق عامة.

طريقة الخصائص المكتوبة- واحدة من أبسط طرق تقييم الموظفين. يمكن للمدير تقييم عمل مرؤوسه من خلال وصف عمله بكلماته الخاصة. يمكن إجراء هذا التقييم لنتائج عمل الموظف (الإيرادات، وحجم المنتجات المباعة، والجودة)، والصفات التجارية، وأساليب أداء واجبات معينة. يمكن للمقيم أيضًا تقديم توصيات لتطوير الموظف.

ويرد في الملحق 1 مثال على نموذج تقييم لطريقة الخصائص المكتوبة.

تتراوح- أقدم وأبسط طريقة لتقييم الموظفين من الناحية الفنية. ووفقا لهذه الطريقة تتم مقارنة أداء الموظفين، ويقوم المدير المقيم بترتيب جميع مرؤوسيه من الأفضل إلى الأسوأ. تفترض هذه الطريقة أنه يفهم تمامًا المسؤوليات الوظيفية لمرؤوسيه ويمكنه مقارنة أدائهم في وقت واحد بناءً على عوامل مشتركة. إن السهولة الواضحة لاستخدام هذه الطريقة خادعة.

يكون التصنيف مناسبًا فقط في حالة عدد قليل من الموظفين الذين يتم تقييمهم، بشرط أن تكون مسؤولياتهم الوظيفية متماثلة تقريبًا. ولكن على الرغم من ذلك، فإن استخدام التصنيفات لتقييم الموظفين يمكن أن يكون نهجًا شخصيًا للغاية ويؤدي إلى صعوبات كبيرة عند تقييم الموظفين بنتائج متوسطة.

تدرج.

وينص نظام التدرج على مستويات محددة من كفاءة العمل، على سبيل المثال، فعالة للغاية، وكفؤة، ومقبولة، وغير فعالة، وغير مقبولة. تتم مقارنة نتائج عمل كل موظف تم تقييمه مع أوصاف كل مستوى، ثم يتم تعيين الموظف على المستوى الذي يصف عمله على أفضل وجه.

يمكن تحسين هذا النظام عن طريق التوزيع المسبق، أي. لكل مستوى، يتم تحديد نسبة ثابتة من الموظفين مسبقًا. وتسمى هذه الطريقة "طريقة التوزيع المحددة".

هناك بعض الحجج المقنعة للغاية لاستخدام هذه الطريقة لأنها تتغلب على مشكلة المبالغة في تقدير المديرين أو التقليل من شأن مرؤوسيهم، بالإضافة إلى تخصيص متوسط ​​التقييمات لكل مرؤوس. علاوة على ذلك، فإن هذه التكنولوجيا تجبر المديرين على أخذ عملية تقييم الموظفين على محمل الجد، مما يزيد بشكل كبير من احتمالية تحديد الموظفين الذين يقومون بعملهم بشكل جيد وأولئك الذين لا يستوفون المعايير اللازمة.

ومع ذلك، فإن تقنية التوزيع المحدد مسبقًا حسب مستويات الأداء قد تواجه مقاومة داخل المنظمة. إذا تم استخدامها بشكل غير صحيح، يمكن أن تؤدي هذه التكنولوجيا إلى زيادة المنافسة وتآكل الثقة وتدهور جو العمل داخل الفريق. ومن ناحية أخرى فإن المعايير المطلقة لتحديد مستوى الكفاءة تحدد أهدافاً محددة للأفراد، دون أن تؤدي إلى زيادة المنافسة في الفريق، أي: لا يزال من الضروري تقييم شروط استخدام الطريقة.

مقياس التقييم (أو الرسم).- إحدى الطرق الحديثة الأكثر شعبية لتقييم الموظفين. يحدد مقياس التقييم مستويات مختلفة من الأداء في الوظيفة أو المهارة، ويعين درجة محددة لكل مستوى من هذه المستويات. عادة، يمكن للمدير اختيار واحد من عدة مستويات (عادة من 5 إلى 10) لكل معيار محدد. من حيث المبدأ، يمكن أن تكون معايير التقييم على مقياس التصنيف موجودة. باستخدام هذه الطريقة، يمكنك تقييم نتائج الموظفين، ودرجة تحقيق الأهداف الفردية، وكذلك درجة الكفاءة في أي مهارة أو صفات تجارية للموظف. ويرد مثال على مقياس التصنيف في الملحق 2.

تقدم هذه الطريقة منهجًا موحدًا (على أساس مقياس مشترك) لتقييم مختلف الموظفين، وبالتالي توفير أساس واحد لتقييم الموظفين في جميع أقسام المنظمة. بالإضافة إلى ذلك، فإن طريقة مقياس التقييم سهلة الاستخدام للغاية ولا تتطلب أي جهد كبير من جانب مدير التقييم أو نفقات مالية أو وقتية كبيرة.

المشكلة الرئيسية في استخدام هذه الطريقة هي عدم اليقين في اختيار التقديرات. على سبيل المثال، ماذا يعني التقييم 3 ("مقبول") أو التقييم 5 ("ممتاز")؟ ما الفرق بينهما وما الذي يجب أن يعتمد عليه عند اختيار هذا التقييم أو ذاك؟ لتجنب ظهور مثل هذه الأسئلة، لا ينبغي استخدام طريقة مقياس التصنيف بشكل مستقل، ولكن بالاشتراك مع طرق التقييم الأخرى التي تسمح بتحديد وتمييز مستويات الفعالية المختلفة بشكل أكثر دقة.

.3 تنظيم عملية التقييم الدوري للموظفين

تعمل عملية التقييم الدوري للموظفين (الشهادة) على تحقيق أهداف الشركة بنجاح. يتيح لك ربط خطة عمل الشركة مع خطط العمل والتطوير لموظفيها. عادة ما تكون مدة عملية التقييم (دورة تقييم الموظفين) سنة واحدة، على الرغم من أنها يمكن أن تكون أطول (حتى 18 شهرًا). إن عملية التقييم الدوري هي عملية دورية، أي. عند اكتمال دورة التقييم، تتكرر العملية مرة أخرى.

من المتطلبات المهمة عند إجراء الشهادة الالتزام الصارم بمراحل تنظيم هذا العمل. يجب أن يتوافق تعقيد وجودة إجراءات إصدار الشهادات مع الحالة والمؤهلات والخبرة في إجراء شهادات المتخصصين في خدمة شؤون الموظفين. هذا هو السبب في أن إدخال مخططات وإجراءات معقدة في ممارسة العمل مع الموظفين منذ البداية أمر غير مبرر. يجب أن تكون الخطوات الأولى نحو الحصول على الشهادة بسيطة ومفهومة لموظفي المنظمة وسهلة الاستخدام لرؤساء الأقسام الهيكلية ومتخصصي الموارد البشرية.

المراحل الأكثر تفضيلاً لبناء نظام شامل لإصدار الشهادات وتقييم الموظفين، بهدف زيادة كفاءة إدارة شؤون الموظفين بشكل كبير، هي على الأقل ما يلي:

) إدخال شهادات (تقييم) دورية (عادة مرتين في السنة) للموظفين بناءً على المقابلات (المقابلات) والاستبيانات (ملء النماذج المصممة خصيصًا) لموظفي المؤسسة من أجل التحقق من أعمالهم وصفاتهم الشخصية. مدة المرحلة: 1 – 2 سنة؛

) استكمال المقابلات والاستجواب بنظام شهادات وأوراق التقييم، لا يستخدم أكثر من مرة واحدة في السنة، وذلك لزيادة موضوعية التقييم والتحقق، إلى جانب النتائج الأخرى لعمل الموظف في هذا المنصب، ودرجة الالتزام متطلبات وظيفته . مدة المرحلة: 2 - 3 سنوات؛

) الانتقال إلى نظام إدارة شؤون الموظفين بناءً على الأهداف مع التقييم الأكثر موضوعية لمساهمة كل موظف في المؤسسة في نتائج عمل الوحدة الهيكلية والمنظمة ككل. مدة المرحلة: سنتين على الأقل؛

وبالتالي، فإن الانتقال إلى نظام متكامل للتقييم الشامل وإصدار الشهادات للموظفين بناءً على متطلبات علوم الإدارة الحديثة لا يمكن أن يستغرق أقل من 5 سنوات.

يتطلب إجراء تنظيم وإجراء إصدار الشهادات وصفة واضحة: توقيت (تكرار) إصدار الشهادات لتكنولوجيا إصدار الشهادات، وأشكالها (إجراءاتها)، وتوزيع مجالات المسؤولية عن تطوير وتنفيذ أنشطة إصدار الشهادات، وإجراءات تنفيذ نتائج (نتائج) الشهادة.

يجب أن يسبق إدخال نظام تقييم الموظفين وإصدار الشهادات مرحلة أولية، يكون محتواها كما يلي: يجب على الإدارة العليا للمنظمة، بأمر خاص، إخطار رؤساء الأقسام الهيكلية وموظفي المؤسسة بشأن توقيت وغرض شهادة الموظفين، ما هي الأهداف والغايات التي تسعى إلى تحقيقها، وما هي الاستنتاجات التي ستجلبها للمنظمة ككل ولكل موظف على حدة.

يجب أن يكون تحت تصرف الإدارة:

الإعلان عن الجهة التي ستقوم بإعداد الدعم المنهجي للحصول على الشهادة، أي. تطوير الأهداف والغايات وإجراءات إصدار الشهادات، وما إلى ذلك.

تحديد قائمة الوثائق التي يجب تطويرها قبل بدء عملية التصديق؛

تحديد التوقيت التقريبي للشهادة الأولى والفترة التي يجب خلالها على جميع المشاركين في الشهادة التعرف على إجراءات ووثائق الشهادة وتقديم تعليقات واقتراحات محفزة.

3.4 مراحل التقييم الدوري للموظفين

تهدف عملية التقييم الدوري للموظفين إلى المساهمة في تحقيق الأهداف التالية:

*تحديد خطط العمل الفردية للعاملين بالمؤسسة خلال الفترة القادمة.

* إنشاء، في إطار خطة العمل، بالاتفاق المتبادل مع الموظف، الأهداف والغايات الرئيسية الفردية؛

* رصد التقدم المحرز في إنجاز المهام المعينة من خلال المقابلات المصغرة ومقابلة تقييم مؤقتة أكثر رسمية.

* تقييم أداء الموظف وتحديد الاحتياجات التدريبية الفردية اللازمة لتحسين أداء الموظف.

* تحسين علاقة العمل بين المثمنين والمقيمين.

* تحديد مبالغ المكافآت والتغيرات في الأجور حسب أداء الموظف ومساهمته في تحقيق أهداف الشركة.

المراحل الرئيسية للتقييم الدوري للموظفين:

تخطيط العمل؛

تحديد الأهداف، وتطوير معايير التقييم والتقييمات؛

نظام مؤشرات الأهداف الفردية؛

خطة عمل؛

تحديد الأهداف والمهارات الرئيسية؛

مقابلة وسيطة أو مقابلة مصغرة؛

مقابلة التقييم؛

تعريف التقييم؛

تخطيط العمل.

تبدأ دورة التقييم الدوري للموظفين بتحديد ومناقشة خطة العمل لكل موظف ومدير للفترة القادمة. الغرض الرئيسي من هذه المناقشة هو إنشاء خطة عمل تحدد الأهداف والغايات الفردية الرئيسية للعام المقبل، بالإضافة إلى عدد صغير من الأهداف الأقل أهمية.

يتم تقييم أداء الموظفين في الشركة باستخدام التقييمات المباشرة (أو تقييمات نتائج العمل) والتقييمات غير المباشرة (أو تقييمات أداء الموظف على أساس الصفات) التي تؤثر على تحقيق هذه النتائج. وتكمل التقييمات بعضها البعض ولها أغراض مباشرة مختلفة.

تتضمن مجموعة التقييمات المباشرة تقييمات لتحقيق الأهداف وتقييمات لمستوى مساهمة الموظف في أنشطة المنظمة والقسم. إذا تم تحديد الأهداف بشكل فردي بشكل صارم، فسيتم تطوير أوصاف تقييم مستوى المساهمة ليس لكل فنان على حدة، ولكن لمجموعات العمل من الموظفين.

تتعلق التقييمات غير المباشرة بالعوامل التي تميز الموظف نفسه ومهاراته المهنية وقدراته ومعرفته. ترتبط هذه الخصائص بأداء الموظف من خلال الاعتماد الوظيفي.

يتم استخدام التقييمات المباشرة وغير المباشرة معًا كعناصر لنظام تقييم عام يلبي أغراضًا مختلفة في العمل مع الموظفين.

تكمن الصعوبة الأكبر في تنفيذ الإدارة بالأهداف على وجه التحديد في تحديد نظام مؤشرات الأهداف الفردية. يتم بعد ذلك اختزال عملية التقييم إلى عملية بسيطة إلى حد ما تتمثل في مقارنة النتائج الفعلية مع تلك التي تم تحديدها قبل بداية فترة التقييم.

كما أن تقييم الموظفين يعزز الآلية التقليدية لإدارة شؤون الموظفين القائمة على نظام صارم للمسؤولية الفردية والحوافز للمديرين. سيسمح لك بتعظيم إمكانات كل موظف في المنظمة.

اختيار نماذج لتقييم النتائج. تقييم النتائج، أي. التقييم الفعلي للموظف عند تحقيق الأهداف يتكون من مقارنة النتائج الفعلية بمستوى معين.

بعد هذه المقارنة، ليس من الصعب على المدير تحديد التقييم الشامل لنتائج عمل الموظف الذي يتم تقييمه خلال الفترة الزمنية قيد النظر. في هذه الحالة، قد ينحرف التقييم قليلاً عن الوسط الحسابي نظرًا لحقيقة أن هذا الهدف أو ذاك يختلف قليلاً في الأهمية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للمدير أن يأخذ في الاعتبار الظروف الخارجية الخاصة التي أثرت على النتائج وكانت خارجة عن سيطرة الموظف الذي يتم تقييمه. في مثل هذه الحالة، يجب شرح هذه الظروف بالتفصيل في عمود التعليقات.

معايير اختيار استمارة التقييم. إن تطوير معايير التقييم هو عملية اختيار نظام من العوامل التي أثرت في تحقيق الأهداف من وجهة نظر مدى تأثيرها على أنشطة الموظف وأثرها على نتائجها في فترة زمنية معينة. علاوة على ذلك، لا يتم تقييم قدرات (إمكانات) الموظف، بل المظاهر الفعلية للصفات المهنية خلال الفترة الزمنية التي يتم النظر فيها أثناء التقييم.

يجب اختيار المعايير الأكثر أهمية والأكثر قابلية للتطبيق على منصب معين أو مجموعة مناصب تحمل نفس الاسم.

يتكون نظام العوامل من ثلاث مجموعات رئيسية:

المعرفة والمهارات التقنية؛

مهارات حل المشاكل؛

المهارات الإدارية (أو مهارات التعامل مع الآخرين في غياب المسؤولية الإدارية)

المعرفة والمهارات الفنية تعني أن الموظف لديه مستوى معين من المعرفة في مجال المسؤولية المباشرة.

تعني مهارات حل المشكلات القدرة على تحديد البيانات التي يحتاجها العامل لحل المشكلات، وتحديد مصدرها، وبناءً على ذلك، التوصل إلى استنتاجات منطقية. يمكن تقييم كل مجموعة من المجموعات الرئيسية في أبسط صورة من خلال تقييم واحد، ولكن في معظم الحالات يفترض وجود تحليل أكثر وضوحًا داخل كل مجموعة من المجموعات الرئيسية.

يجب أن يتم تطوير نظام العوامل من قبل متخصصي الموارد البشرية مباشرة بالتفاعل مع المديرين الذين تقع تحت تبعيتهم مناصب هذه المجموعة المهنية.

يمكن الكشف عن المهارات الإدارية على أنها "مهارات الاتصال"، "تنسيق الجهود"، "التمثيل". وكما أن "مراعاة المرؤوسين" هي سمة من سمات القادة، فإنهم جزء لا يتجزأ من معارف ومهارات القائد الفعال.

خاتمة

يمكن أن يكون تقييم موظفي شركة تضم ما بين 30 إلى 50 شخصًا (ناهيك عن الشركات التي يعمل بها آلاف الموظفين) عملية شاقة وتستغرق وقتًا طويلاً. وهذا لا يحدث فقط بسبب التعقيد الفني لتحليل مجموعة التقييمات الكاملة لكل موظف وإعداد جميع وثائق التقييم اللازمة. من المستحيل عمليا حساب سيناريوهات تقييم الموظفين المختلفة "يدويا"، أي. تحديد التقييم الشامل المتكامل لموظفي الشركة بقيم مختلفة لمعاملات الترجيح لمؤشرات التقييم، على الرغم من أن هذه المهمة ذات صلة عند اتخاذ القرارات الإدارية.

ومن الواضح أنه بدون برنامج كمبيوتر مناسب يتولى جميع الصعوبات التقنية، فإن تقييم الموظفين وإصدار الشهادات لهم، بدلاً من تكنولوجيا الإدارة الفعالة، يمكن أن يتحول إلى إجراء روتيني رسمي لا يؤتي ثماره من جهد ووقت مستثمرين فيه. . لحل المشكلات التي تواجه تقييم الموظفين بشكل فعال، يجب أن يوفر البرنامج الفرصة للقيام بما يلي:

التكيف المرن لنظام المؤشرات المقدرة مع تفاصيل أنشطة الشركة؛

الإعداد الآلي لوثائق التقييم؛

تحديد معاملات الترجيح المختلفة للمؤشرات التي تم تقييمها.

في الغرب، تقدم العديد من شركات الكمبيوتر والشركات الاستشارية جميع أنواع المنتجات البرمجية لأتمتة تقييمات الموظفين.

في روسيا في الوقت الحالي، لا يوجد نقص في برامج تقييم الموظفين فحسب، بل يوجد أيضًا نقص كامل في برامج الكمبيوتر لدعم اتخاذ القرارات الإدارية في مجال إدارة الموارد البشرية. برامج مثل "1C - شؤون الموظفين"، و"BOSS - مدير شؤون الموظفين"، وما إلى ذلك. في الواقع، تهدف إلى حل المشكلات المحاسبية والقانونية البحتة، ولكن ليس قضايا الإدارة. أحد الأسباب المحتملة لهذه المشكلة هو التقليل الشديد في بلدنا من أهمية رأس المال البشري باعتباره أهم عامل في الإنتاج والقدرة التنافسية لأي مؤسسة في مجتمع ما بعد الصناعة.

أحد الوسائل القليلة لأتمتة تقييم الموظفين في الممارسة المحلية هو نظام الكمبيوتر "تقييم الموظفين"، الذي طورته الشركة الاستشارية "TOR - Consultant". يحتوي هذا البرنامج على مزيج ناجح للغاية من القدرة على إجراء التقييمات في ظل سيناريوهات مختلفة، وبناء نماذج تقييم التقارير، من ناحية، وسهولة الاستخدام القصوى، من ناحية أخرى. بالإضافة إلى إجراء تقييم الخبراء، يوفر البرنامج إمكانية التقييم باستخدام الاختبار، أي. في الواقع، يتم ضمان تنفيذ إحدى الطرق الأكثر تقدما لتقييم الموظفين - مقياس مراقبة سلوك العمل.

فهرس

1. إي.في. ماسلوف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م: إنفرا-م، 1999، 295 ص.
2. أساسيات التنظيم العلمي للعمل في المؤسسة: كتاب مدرسي للتعليم العالي. إد. على ال. بولياكوفا. - م: بروفيزدات، 1987، 2875 ص.
3. تقييم الشخصية. / في.إي. خروتسكي، ر.أ. تولماتشيف. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: المالية والإحصاء، 2007. - 224 ص، ص.
4. إدارة العاملين بالمنظمة. نائب الرئيس. بيراتشيف. - موسكو، 1998، 447 ص.
5. شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة - م: 2002، 355 ص.
6. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - م: 1995، 205 ص.
7. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. الكتاب المدرسي / تحرير أ.يا. الطبعة الثانية من كيبانوفا، مكملة ومنقحة - م: - INFRA - M. 2002، 636 ص.

التدريس

هل تحتاج إلى مساعدة في دراسة موضوع ما؟

سيقوم المتخصصون لدينا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبكمع الإشارة إلى الموضوع الآن للتعرف على إمكانية الحصول على استشارة.