Sadiqlik bir şirkətdə uzun müddət işləmək meylidir. Sadiqlik sədaqətlə eyni söz deyil. Aydındır ki, hər şey nisbidir, amma yenə də “uzun” müəyyən zaman intervalı, illər deməkdir.
Dünyada iki əks ənənə var. Belə ki, həm Avropada, həm də Yaponiyada uzun müddət eyni şirkətdə işləmək həmişə adət olub. Amerikalılar isə öz şəxsiyyətlərini yaxşı satılan ayrıca bazar dəyəri kimi qəbul edərək, özlərini deyil, həm də şirkəti qiymətləndirirlər.
Amerika Birləşmiş Ştatlarının sakinlərindən fərqli olaraq, Alman, məsələn, belə düşünür: Mən üstəlik Volkswagen - bu əsl döyüş bölməsidir. Rusiya hələ də öz yolunu seçir. Rusiya şirkətləri üçün loyallıq mövzusu niyə getdikcə aktuallaşır? Bu, sadəcə olaraq izah olunur: iqtisadi və demoqrafik meyllərin vektorları getdikcə daha çox fərqlənir. İşçi qüvvəsinə artan tələbatla peşəkarların təklifi azalır.
Yüksək ixtisaslı əmək bazarı ümumi əmək bazarının bir hissəsidir. Elm adamlarının heç vaxt işçilərdən çox uşağı olmayıb. Ali təhsilə olan ümumi həvəsə baxmayaraq, mütləq rəqəmlərlə biz hər yerdə peşəkar kadrların azalmasının şahidi oluruq. SSRİ-də kütləvi doğum nisbətinin son artımı 80-ci illərin əvvəllərində baş verdi və o zaman doğulmuş bu nəsil bir neçə il əvvəl əmək bazarına daxil oldu. Mütəxəssislərin daha çox belə "gelgitləri" gözlənilmir.
Moskvada demoqrafik böhranın nəticələri daha az hiss olunur, çünki bu, sahibləri Rusiyanın hər yerindən olan insanlar olan istedadların müraciət nöqtəsidir. Bir çox işəgötürən, istər dövlət, istərsə də kommersiya, işçi çatışmazlığından şikayətlənir. Belə bir yanlış fikir var ki, Moskvada yüksək ixtisaslı kadrlar yoxdur, İrkutsk isə onlarla doludur. Əslində hər yerdə böyük çatışmazlıq var. Bundan əlavə, indi on il əvvəlkindən daha çox bölgədən bölgəyə asanlıqla köçməyə hazır olan insanlar var. “Mənim evim işim olduğu yerdədir” günümüz peşəkarının məşhur devizidir.
Müraciət edənlər hiss edirlər ki, daha az rəqib və daha çox iş var. İnsanlarda tez-tez bir sual yaranır: harada, necə və nə üçün işləmək lazımdır? Öz növbəsində, işəgötürənlər insanları necə motivasiya edəcəkləri ilə bağlı məəttəl qalırlar. İşçiləri necə sadiq etmək olar? Axı, mübahisəsiz sədaqət keçmişdə qalmağa başlayır.
Beləliklə, sədaqət bir növ fəzilətdir və əsl peşəkarda bu, standart olaraq olmalıdır, müxtəlif yanlış təsəvvürlər yaranır. Bəziləri, məsələn, bunu dürüstlüklə müəyyən edirlər. Amma dürüstlük sədaqət deyil. Sadiqlik müxtəlif səbəblərdən bir işəgötürənlə uzun müddət qalmaq meylidir. Çünki nəyisə dəyişməkdən qorxursan və ya hər şey sənə yaraşır.
İşçilərin böyük əksəriyyəti, ilk növbədə, müəyyən maddi motivlərə görə şirkətdə qalır. Onlar vicdanla və uzun müddət işləyirlər, yəni şirkətə sadiqdirlər. İşəgötürənlə işçi arasındakı maliyyə razılaşmalarına əməl olunduğu müddətcə həmin şəxs şirkətdə qalır. Maliyyə münasibətlərində pozulma baş verəndə və işçi işdən çıxanda işçi sədaqətsiz hərəkət etmir.
O, bazar hərəkəti edir və sədaqət sadəcə tərəflər arasında açıq və ya gizli razılaşma faktiki olaraq pozulduqda sona çatır. Sadiqlik işgüzar ünsiyyətdə yaxşı davranışa bənzəyir: bu, işçinin maddi tələblərinin yerinə yetirilməsinə cavabıdır.
Ancaq bir şirkət işçinin böyüməsi və inkişafı üçün hər şeyi edirsə, məsələn, ona peşə təhsili üçün pul ödəyirsə, təlimlər keçirirsə, bir vəzifədə yüksəldirsə, bu zaman insan günlərlə işdə oturmur, amma yenə də şirkətdən ayrılır, bu işçinin problemidir. Bu münasibəti vəfasızlıq adlandırmaq olar.
Bu da belə olur: maddi baxımdan hər şey normal deyil, amma işçi hələ də işləyir. Bu da sədaqət təzahürüdür, lakin fenomenin mahiyyəti yenə də rasionaldır. Ola bilsin ki, insan öz dəyərini tam dərk etmir. Bəlkə də səlahiyyətlərini başqa yerə satacağına əmin deyil. Və ya böhrandan çıxdıqdan sonra karyera yüksəlişinə ümid edir
Siz saf sədaqətə arxalana bilməzsiniz. Hər yerdə hesablama var. Amma bu gün iş axtaranların çoxu öz əhəmiyyətini artıq başa düşür, əmək bazarına girməkdən və yeni iş axtarmaqdan çəkinmirlər. İşəgötürən əmək haqqını artırmağa imkan tapmasa, işçilərin işdən çıxacağına hazır olmalıdır və bu, normal bazar vəziyyəti olacaq.
Bütün işçilərə əmək bazarına münasibətini yenidən nəzərdən keçirməyi və nəhəng və artan öz dəyərini anlamağa başlamağı tövsiyə edirəm. Və sonra psixoloji maneəni geri atın və özünüzdən soruşun: “Mən indi işlədiyim təşkilata sadiqəmmi? Niyə?" İşəgötürənlərlə münasibətlərinizi diqqətlə təhlil edin, həm şirkət daxilində, həm də xaricində inkişaf imkanlarınızı qiymətləndirin.
Rəhbər vəzifələrdə çalışan oxucularımıza arzularım: işçinizin işindən razı olub-olmamasına, onun üçün əhəmiyyətli olan həyat məqsədlərinə çatmasına kömək edib-etməməsinə daha çox diqqət yetirin - maddi uğur, sabitlik, inkişaf və ya başqa bir şey. Siz işçilərin sədaqətini müəyyən edən bütün bu amillərdən xəbərdar olmalısınız, onların dinamikasını izləməli və marketoloqların dediyi kimi, öz dəyər təklifinizlə işçilərin məmnuniyyətini izləməlisiniz.
Konstantin Borisov, ANCOR xidmətlərinin direktoru
Başlamaq üçün termini müəyyənləşdirməyə dəyər - kadr sədaqəti nədir. Sadiqlik adətən işçinin təşkilatın maraqlarına yüksək dərəcədə sədaqəti və ona münasibətdə ləyaqət deməkdir. Bundan əlavə, loyallıq müştərilər və tərəfdaşlarla qarşılıqlı əlaqə zamanı təşkilatın maraqlarını müdafiə etmək istəyi hesab edilə bilər. Bu terminin ilk mənasını - şirkətə sədaqəti nəzərə alaraq loyallıqdan danışaq.
Beləliklə, işçilərin loyallığı nədir? Bu suala cavab vermək üçün bir neçə vacib aspekti nəzərdən keçirin.
1. İşə müraciət edərkən potensial loyallığı ölçmək mümkündürmü?
İşçi sədaqətinin əsaslarından biri onun həyatı və biznes dəyərlərinin təşkilatın dəyərləri ilə üst-üstə düşməsidir. Bu, bəzi proyektiv suallardan istifadə etməklə namizədlə müsahibə zamanı qiymətləndirilə bilər (başqa insanlar haqqında suallara cavab verərək, insan özünü "verir"):
Yaxşı komanda nədir?
Yaxşı lider nə olmalıdır?
Uğur nədir?
Yaxşı iş nədir?
Namizədin cavabları şirkətin reallığı və dəyərləri ilə nə qədər üst-üstə düşərsə, onun motivasiya və sadiqlik ehtimalı bir o qədər çox olar.
Başqa bir vasitə, bir insanın təşkilatın problemlərini özününkü kimi qəbul etdiyini qiymətləndirməyə imkan verən bir sualdır:
Rəhbər və ya tabeliyində olmayan həmkarınız sol ticarət etdi. Bu barədə təsadüfən xəbər tutdun. Yalnız sizdə məlumat var. Sizin hərəkətləriniz?
Cavab: “Mənim problemim deyil, mənim işim deyil – onun öz müdiri var” – insanın təşkilatın problemlərini özününkü hesab etmədiyindən xəbər verir. Bütün digər cavablar (“onunla danışacağam”, “nə edəcəyimi düşünəcəm” və s.) insanın müəyyən dərəcədə təşkilata kök saldığını göstərir.
Seçim mərhələsində potensial işçinin sədaqətini diaqnoz etməyə imkan verən bir çox yol var, o cümlədən əczaçılıq biznesinin xüsusiyyətlərini nəzərə alanlar.
2. İnsanın düzgünlüyü ilə təşkilata sadiqliyi arasında nə fərq var?
Çox vaxt bu iki anlayış qarışdırılır. Əslində, tez-tez belə olur: bir insan dürüstdür və heç bir halda şirkəti oğurlamaz və aldatmaz. Bununla belə, eyni zamanda, təşkilatını qiymətləndirməyə və başqalarının bunu necə etdiyini tamamilə sakitcə izləyə bilər. Sadiq işçi təşkilatın maraqlarını müdafiə etməlidir, ona görə də onun bunu təqdir etməsi, həmçinin “oyun qaydalarını” – şirkətdə nəyin doğru və nəyin yanlış hesab edildiyini başa düşməsi çox vacibdir.
Beləliklə, sadiq olmağa meylli insanları işə götürdünüz. Bəs onlar həqiqətən sadiq olacaqlarmı?
3. Bu sualın cavabı həm də sədaqəti nə dərəcədə effektiv inkişaf etdirməyinizdən asılıdır. Bunu necə etmək olar:
İşçilərinizi düzgün şəkildə motivasiya edin. Hər bir HR mütəxəssisinin öz “motivatorlar xəritəsi” (əsas motivasiya amilləri toplusu) var ki, onun təsiri ən böyük effekt verir. Liderlərin bu motivatorları necə müəyyənləşdirib düzgün istifadə etməyi bilmələri vacibdir.
"Oyun qaydalarını" aydın şəkildə müəyyənləşdirin. Bu, insanlara inam və sabitlik verir və buna görə də şirkətin həqiqi öhdəliyini artırır. Həqiqi dəyərlərlə çılğın dəyərləri əvəz etməkdən çəkinmək vacibdir. Gecəyə qədər işdə oturub qeyrətini hər cür nümayiş etdirənləri sədaqətli hesab etməməlisiniz. Sadiqlik ən yaxşı şəkildə təşkilat üçün müsbət nəticələrə nail olmaq və şirkətin dəyərlərinə, missiyasına və qaydalarına riayət etməklə xarakterizə olunur.
Şirkətdə tərbiyə olunan və işçi tərəfindən həyata keçirilən korporativ mədəniyyət sədaqəti artırmaq üçün ən təsirli vasitələrdən biridir. Ümumi bir işə aidiyyət hissi, komandanız və şirkətinizlə fəxr etmək insanları daha sadiq edir. Aydın şəkildə müəyyən edilmiş və paylaşılan dəyərlər, komanda qurma fəaliyyətləri, ümumi korporativ tədbirlər - bütün bunlar sadiqliyin artmasına kömək edir.
Əslində təşkilata sədaqət nümayiş etdirən, işin nəticələrini alqışlayan birbaşa menecerin davranışı sədaqəti gücləndirmək üçün digər mühüm vasitədir.
Münaqişələrin və dəyişikliklərin səlahiyyətli idarə edilməsi heyətin sədaqətini qorumaq üçün vacib şərtdir.
4. İşçi vəfasız olarsa nə etməli?
İlk növbədə, onların düzgün idarə olunub-olunmaması və motivasiyası qiymətləndirilməlidir. Problem zəif rəhbərlikdirsə, insanları idarə etmək bacarığını təcili öyrənməlisiniz. Və burada yenə "motivatorlar xəritəsi" nin müəyyən edilməsi və istifadəsi metodologiyası köməyə gəlir.
Əgər bununla bağlı mümkün olan hər şey edilibsə, o zaman yəqin ki, işçi sadəcə təşkilata, təşkilata isə işçiyə uyğun gəlmir. Yoxsa yanlış seçimin nəticəsidir. Belə hallarda sülh yolu ilə ayrılmaq daha yaxşıdır.
Bir şəxs bir mütəxəssis kimi xüsusi dəyərə malikdirsə və şirkət onunla son dərəcə maraqlanırsa, onu mümkün qədər diqqətlə izləməyə dəyər - axı sadiq olmayan bir işçi işə o qədər də sadiq deyil və sındıra bilər.
5. İşləyən işçilərin loyallığının qiymətləndirilməsi üsulları hansılardır?
Sadiqliyi qiymətləndirməyin ən vacib yollarından biri müşahidədir. İşçinin işində aşağıdakı məqamları qeyd etmək lazımdır:
O, optimal nəticə əldə etməyə diqqət edirmi, bunun üçün əlavə vaxt və səy sərf etməyə hazırdırmı;
O, öz yerində biznes proseslərinin optimallaşdırılmasında təşəbbüs göstərirmi;
Təşkilatın resursları, o cümlədən maliyyə ilə qənaətcildirmi;
Daha yaxşı nəticə əldə etmək üçün başqalarına kömək etməyə hazırsınızmı;
Komandada özünü göstərirmi (mütləq çox aktiv deyil);
Bunun müqabilində nəsə təklif edirmi, status-kvonu tənqid edir;
Problemlə üzləşmək, həll yollarını axtarmaq və ya bunun niyə edilə bilmədiyini izah etmək;
Şirkət, həmkarlarının fəaliyyəti haqqında tez-tez pis danışırmı;
Şirkətin maraqlarını müdafiə etməyə nə qədər bacarıqlı və meyllidir.
Sadiqliyi və motivasiyanı qiymətləndirmək üçün başqa bir variant və bu anlayışlar bir-biri ilə sıx bağlıdır, anonim sorğulardır ki, bunlara aşağıdakı suallar daxil ola bilər:
İşinizdə, komandanızda, şirkətinizdə nələri qane edir, nəyi qane etmir?
Şirkət mədəniyyətində hansı müsbət və mənfi cəhətləri görürsünüz?
Sizcə, komandanın xüsusiyyətləri hansılardır?
Bu vəzifədə neçə il işləməyi planlaşdırırsınız? Bu şirkətdə?
Siz həmçinin proyektiv metodlardan istifadə edərək sorğudan istifadə edə bilərsiniz və nəticədə işçilərin gözləntiləri ilə reallıq arasında çoxlu təsadüflərin olub-olmadığına baxın. Onlar nə qədər çox olsa, sədaqət bir o qədər yüksək olar.
Sadiqlik haqqında çox danışmaq və yazmaq olar. Bu məqalə aysberqin yalnız görünən tərəfini qeyd etdi - bu çoxşaxəli mövzunun digər aspektləri ayrıca, daha ətraflı müzakirə tələb edir.
Hər hansı bir şirkətin əsasını bacarıqlı və etibarlı işçilər təşkil edir. Demək olar ki, hər bir işəgötürən, hətta çətin anlarda belə maaş gecikmələrinə rəğbət bəsləməyi bacaran və lazım gələrsə, həftə sonları əlavə ödənişsiz işləyə bilən bir işçini xəyal edir. Amma sistemə belə bir şey daxil olarsa, belə şəraitdə işləmək dözülməz hala gəlir. Özünüzü minməyə icazə vermədən sadiq işçi olaraq necə qalmaq olar? Və hətta işəgötürəninizin sadiq paladini olmağa ehtiyacınız varmı?
Beynəlxalq işə qəbul agentliyinin 2010-cu ildə keçirdiyi sorğuya əsasən Kelly Xidmətləri, böhran soydaşlarımızın işəgötürənlərə sədaqətinə ciddi təsir göstərib. Belə ki, respondentlərin 21%-i iqtisadi tənəzzül dövründə şirkətlərinə daha çox bağlı olduqlarını etiraf edib. Lakin əvvəlki kimi, işçilərin iş prosesinə cəlb olunma səviyyəsinə görə Rusiya sonuncu yerlərdən birini tutur. Üstəlik, digər ölkələrin nümayəndələrindən fərqli olaraq, həmvətənlərimiz əmək haqqı və karyera yüksəlişi üçün daha çox həvəslidirlər. Digər tərəfdən, menecerin şəxsiyyəti işçilərin sədaqətinə praktiki olaraq heç bir təsir göstərmir (yalnız respondentlərin 8% -i üçün bu vacib idi, halbuki dünyada bu rəqəm 40-50% arasında dəyişir). Deməli, şirkətdə sadiq işçilərin olmasının vacibliyi, onları saxlamaq üçün proqramların həyata keçirilməsi zərurəti və s. sualına münasibət tamamilə təbiidir. olduqca qeyri-müəyyəndir. Üstəlik, konsepsiyanın özü sədaqət işəgötürənlər bəzən çox xüsusi bir şəkildə şərh edirlər.
Sadiq işçi - o kimdir?
Sadiqliyin ən yüksək təzahüründə insan şirkətin işlərini öz işi kimi qəbul edir.“Hansı işçiləri sadiq hesab edirsiniz?” mövzusunda menecerlər arasında sorğu keçirsək, çox güman ki, çox fərqli cavablar alacağıq. Əksər liderlər üçün sadiq işçi- iş vaxtından artıq işləməyə qalan istənilən ictimai işi asanlıqla qəbul edir və həmişə rəhbərliyin tərəfində olur. Bəziləri bu termini adi ədəb kimi başa düşürlər. Yaxud da şirkət yarandığı gündən bu şirkətdə çalışan bir insanı sadiq işçi kimi qiymətləndirirlər, baxmayaraq ki, onun davamlılığının səbəbi ətalət və ya çətin şəxsi şərait ola bilər. Buna baxmayaraq, kadr loyallığının çox xüsusi mənası var.
"Sadiqlik" anlayışının sinonimi " sədaqət» özünəməxsus atributları ilə. İlk növbədə, belə bir işçi:
- şirkətdə müəyyən edilmiş davranış qaydalarına riayət edir,
- qəbul edilmiş korporativ dəyərlərin və ənənələrin daşıyıcısıdır,
- Mövcud iş şəraitindən (qismən də olsa) razı olan, məsələn, əmək haqqı səviyyəsi, qrafiki, ofisinin yeri və s. və burada uzun müddət işləməyə hazır olan,
- işlədiyi şirkət haqqında müsbət danışır və məhsullarının keyfiyyətindən razıdır,
- şirkətin işçilərinin sayına aid olduğu üçün qürur hissi keçirir,
- ona həvalə edilmiş vəzifələri vicdanla yerinə yetirir,
- mümkün olan ən yaxşı nəticəni əldə etmək üçün mümkün qədər yaxşı işləməyə çalışır,
- işin uğurundan narahat olmaq,
- lazım gəldikdə qurban verməyə meylli,
- yaranan təhlükə və ya problem barədə xəbərdarlıq etməyə hazırdır.
Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər işçilərin sədaqət səviyyəsinin mövcud motivasiya sistemindən birbaşa asılı olduğunu qeyd edirlər. İdeal olaraq, aşağıdakı kimi komponentlər olmalıdır:
- layiqli kompensasiya paketi
- Karyera və ya peşəkar inkişaf imkanı
- yaxşı komanda atmosferi
- şirkətin müsbət imici,
- adekvat rəhbərlik.
İşəgötürənlərin sadiq işçilərə ehtiyacı varmı?
Sədaqətinizin potensial səviyyəsini öyrənmək üçün müsahibə götürən şəxs əvvəlki iş yerləri, komanda haqqında, işəgötürən haqqında rəyləriniz və ayrılmanızın səbəbləri ilə maraqlanacaq.Bu sualın dəqiq cavabı yoxdur. Bu gün biznes mühitində kadr loyallığı ilə bağlı bir-birindən əsaslı şəkildə fərqlənən iki yanaşma mövcuddur. Bəzi biznes sahibləri adi işçilərdə sədaqət tapmaq və inkişaf etdirmək ehtiyacını inkar edirlər. Əsas diqqət mənfəətin artırılmasında maraqlı olan, getməsi şirkətin mövqelərini zəiflədəcək top-menecerləri və əsas işçilərin saxlanmasına yönəlib.
Bu nöqteyi-nəzərdən bazar yetkinliyinin hazırkı mərhələsi ilə uzlaşır: rəqabət hər il güclənir və bazar xərclərin daimi azaldılması ehtiyacını diktə edir. Belə bir vəziyyətdə yüksək maaşlar və təsirli sosial paketin təmin edilməsi təşkilatın büdcəsi üçün çox ağır bir yükdür. Buna görə də təəccüblü deyil ki, ixtisaslı mütəxəssislər üçün yaxşı iş şəraiti təmin etmək əvəzinə, xeyli sayda işəgötürən üçün kiçik bir mükafat üçün demək olar ki, gecə-gündüz işləməyə hazır olan dünənki məzunları işə götürmək daha sərfəlidir. Belə bir iş modeli mövcuddur və hətta kifayət qədər effektivdir, baxmayaraq ki, işçilərə belə münasibət daimi kadr dövriyyəsinə səbəb olur. Liderin yuxarıda təsvir olunan nöqteyi-nəzərdən əməl etdiyi bir şirkətdə bir dəfə iş vaxtınızın əhəmiyyətli bir hissəsini intriqalara sərf etməli olduğunuza hazır olmalısınız. Bundan əlavə, Tatyana Novikovanın müşahidəsinə görə, bu cür şirkətlərdə iş vaxtından artıq işləmə normadır və motivasiya sistemində müxtəlif cəzalar və cərimələr fəal şəkildə tətbiq olunur.
Digər işəgötürənlər isə əksinə, təşkilatda sadiq işçilərin olmasını şirkətin uğurlu fəaliyyəti üçün zəruri şərt hesab edirlər. Ekspertin sözlərinə görə, belə olan halda işçilər boş söhbətə və müqavimətə vaxt və enerji sərf etmirlər. Ən riskli və çətin vəzifələri ən sadiq işçilər həll edir.
Sadiq işçilərə dəyər verən təşkilatlarda biri hamı üçün, hamı bir nəfər üçün bir-birinə bağlı bir komanda sizi gözləyir. Və müsahibə zamanı HR meneceri təmsil etdiyi şirkətin xeyrinə xidmət etməyə hazır olduğunuzu öyrənməyə çalışacaq. Potensial sədaqət səviyyənizi öyrənmək üçün diqqət əvvəlki iş yerləri, komanda, işəgötürən, işdən çıxmağınızın səbəbləri haqqında dediklərinizə yönəldiləcək. Tatyana Novikovanın fikrincə, əgər namizəd son üç iş yeri və rəhbərləri haqqında mənfi danışırsa, o zaman ondan sədaqət gözləmək çətin olur. Eyni zamanda, işəgötürənin nümayəndəsinin özü haqqında yanlış təəssürat yaratması vacib deyil. “İşəgötürən kimi keçmiş işəgötürənə danlamamaq və s. haqqında müxtəlif tövsiyələrə çox mənfi münasibət bəsləyirəm. Namizəd hazırlanacaq, çox sadiq görünəcək, bəyənəcək, ona iş təklifi ediləcək. Beləliklə, növbəti nədir? İşəgötürən gözlədiyini əldə etməyəcək və işçi bərbad bir CV və ruhunda bir çöküntü ilə sınaqdan çıxacaq. Deyirsiniz ki, heç kimə vəfasız işçilər lazım deyil? Xeyr, onlar da işləyirlər, lakin rəhbərliyin sadiqliyi şirkətin uğurunda zəruri amil hesab etmədiyi başqa şirkətlərdə”, – Tatyana xəbərdarlıq edir.
Beləliklə, əmək bazarı həm potensial fədakar işçilərin, həm də öz maraqlarını korporativ maraqlardan üstün tutan flayerlərin müvəffəqiyyətlə işə götürülməsinə imkan verir. Ərizəçi üçün bu, müsahibədə özünüz olmaq imkanı deməkdir.
Siz sadiq işçi olmalısınız?
Sadiq işçi olmaq və ya olmamaq - bu, əmək bazarında davranışınızın cari strategiyasından asılıdır.Bu sualın cavabı tamamilə əmək bazarında davranışınızın cari strategiyasından asılıdır.
Məqsədiniz təcrübə qazanmaq və ya həyatda hələ də nə etmək istədiyinizi başa düşməkdirsə, bir yerdə işləmək ən yaxşı seçim deyil. Peşəkar inkişafda durğunluğun kritik olduğu bir sıra peşələr üçün hər 1,5-2 ildən bir iş dəyişikliyi zərurət ola bilər. Bu halda sədaqət yalnız sizin həyat prinsipləriniz və kommersiya sirrinin açıqlanmaması ilə müəyyən edilir. Sonuncu, 1 yanvar 2008-ci ildə qüvvəyə minmiş Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi (IV hissə) və "Kommersiya sirri haqqında" 29 iyul 2004-cü il tarixli 98-FZ nömrəli Federal Qanunu ilə tənzimlənir. Bu baxımdan, nəzərə almaq lazımdır ki, indi konsepsiya ticarət sirri kommersiya sirri ilə birbaşa əlaqəlidir. Beləliklə, belə bir sənədi imzalasanız, sizdən yalnız şirkətin nou-hau haqqında məlumatı açıqlamamağınız tələb olunur (onların siyahısı ciddi şəkildə müəyyən edilməlidir).
Dəyişikliklərin tərəfdarı deyilsinizsə və ixtisasınız geniş təcrübə və peşəkar inkişaf tələb etmirsə, bir yerdə işləmək olduqca cəlbedici ola bilər. Üstəlik, işçilərin sədaqətində maraqlı olan şirkətlərdə komanda qurma tədbirlərinə diqqət yetirilir: təlimlər, korporativ partiyalar, komandanı birləşdirən ənənələrin tətbiqi. Bundan əlavə, tez-tez 13-cü əmək haqqı (məbləği iş stajından asılı ola bilər), şirkət hesabına təlim üçün istiqamət, VMI və digər üstünlüklər kimi xoş bonuslar var. Və hətta yüksəliş baxımından, adətən belə təşkilatlarda uzunmüddətli işçilərə üstünlük verilir. “Bizim şirkətdə 8, 10, 15 və 20 il işləyən işçilərimiz var! Bunlar bizim böyük komandamızın çox uğurlu üzvləridir. Onlar artıq gurus olublar və siz həmişə onlarla maraqlı və partnyor kimi ünsiyyət qura bilərsiniz. Şirkətimiz belə işçiləri yüksək qiymətləndirir və onları yetişdirir, onlara karyera nərdivanlarını yüksəltmək imkanı verir”, - Tatyana Novikova təsdiqləyir.
Sadiqlik incitdiyi zaman
Eyni zamanda, bir yerdə işləyən işçi bir neçə mümkün problemlə üzləşməyə hazır olmalıdır.İşgüzar münasibətlər rəvan dostluğa çevrildikdə, müxtəlif manipulyasiyalar xoşagəlməz sürprizə çevrilir.
- Birincisi, işgüzar münasibətlər rəvan dostluğa çevrildikdə, müxtəlif manipulyasiyalar xoşagəlməz sürprizə çevrilir. Əgər menecer sizə dəfələrlə indulgensiya veribsə və şəxsi situasiyalarda anlayış göstəribsə, onun tələbindən imtina etmək çox çətin ola bilər. İşəgötürən isə sizin xeyirxahlığınızdan öz eqoist məqsədləri üçün istifadə edə bilər.
- İkincisi, bir yerdə 5-10 il vəzifədə yüksəlmədən işləyirsənsə, o zaman gələcəkdə iş yerini dəyişdirərkən özünüzə ciddi çətinliklərin yaranmasına zəmanət verirsiniz.
Təəssüf ki, yuxarıda sadalanan problemlərdən tamamilə qaçmaq mümkün deyil, lakin onların təsirini azaltmağa çalışmaq lazımdır. Bunu etmək üçün karyera inkişafı üzrə mütəxəssislərin aşağıdakı tövsiyələrinə əməl etməyə çalışın:
- sorğu xoşagəlməzdirsə, sizin üçün əlverişsizdirsə və ya hər hansı problemə səbəb ola bilərsə, sizdən tələb olunanları etməyə dərhal razı olmayın. Düşünmək üçün vaxt istəyin. Maraqlarınıza zərər vermədən problemi necə həll edə biləcəyinizi düşünün. Və öz versiyanızı liderə təklif edin. Hər halda, özünüzə bəzən “yox” demək hüququ verin, imtinanızı ciddi səbəblərlə dəstəkləyin;
- İş təkliflərini mütəmadi olaraq nəzərdən keçirin. Peşəkar sahənizin inkişaf tendensiyasını təhlil edin;
- daim peşəkar inkişaf etməyə çalışın. Bu, peşəkar ədəbiyyat oxumaq, ixtisaslaşdırılmış konfranslarda iştirak etmək və əlavə təhsil almaq ola bilər;
- sosial əlaqələr şəbəkənizi genişləndirin. Yalnız həmkarlarla deyil, həm də potensial işəgötürənlərlə ünsiyyət qurun. Mənbələr ola bilər: tanışlarınızın dostlarının və sosial şəbəkələrdəki maraq qruplarının siyahısı, peşəkar forumlar, işəgötürəninizin şirkətinin iştirak etdiyi tədbirlərdən olan əlaqələr və s.;
- səlahiyyət sahənizi genişləndirmək üçün cari işinizdə əlavə öhdəliklər götürməyə çalışın;
- əsas peşə fəaliyyətinizlə əlaqəli yarımştat iş tapın. Və iş axtarmalı olduğunuz zaman nəinki əlavə gəlir sizə bir müddət dayanmağa imkan verəcək, həm də qazanılan təcrübə sizə daha geniş təkliflər siyahısını nəzərdən keçirməyə imkan verəcək.
Hər bir rəhbər istəyər ki, tabeliyində olanlar öz xidməti vəzifələrini canfəşanlıqla yerinə yetirsinlər. Doğrudan da, istəyirəm ki, onlar işə sevinclə gəlsinlər, iş günü ərzində dağları yerindən oynatsınlar. Ona görə də sədaqət nədir deyə soruşmağın mənası var. Onlar yalnız ideya üçün işləməlidirlər və əmək haqqının artırılmasından narahat olmamalıdırlar.
Sadiqlik anlayışı nədir
Sadiq bir işçini xəyal edən bir çox menecer etibarlı bir insan deməkdir. Ancaq bu anlayışlar əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir. Dürüstlük təşkilatda qəbul edilmiş normalara, qanunlara və qaydalara riayət etməkdən ibarətdir. Amma bu cür hərəkətlər sadəcə formal xarakter daşıya bilər. Sadiqlik işçilərin məqsəd və istəklərinə əsaslanır ki, bu da şirkətin istəkləri ilə tam üst-üstə düşməlidir.
İşçi loyallığı nədir? Bu, hər bir işçinin öz fəaliyyətində şirkətin məqsədlərinə çatmağa çalışdığı vəziyyətdir. Bu, arzuların təşkilatın gələcəyinə dair öz baxışı ilə üst-üstə düşdüyü təqdirdə mümkün olur. Belə bir şəxs şirkətdə qüvvədə olan tələblərə dözməyə, eləcə də bir sıra başqalarını qəbul etməyə hazırdır. Əgər şirkət bazarda uzun müddət işləməyi planlaşdırırsa, o zaman işçilərin sədaqətinə diqqət yetirməlidir. İşdə bu məqam aparıcılardan biri olmalıdır. İşçiləri motivasiya etməyi bacarmaq çox vacibdir. Həqiqətən, şirkətin uğuru ən çox liderin tabeçiliyində olanların sədaqətinin nə olduğunu nə qədər dərindən başa düşməsindən asılıdır. Bu çox vacib keyfiyyətdir. Və belə olmadıqda, onu inkişaf etdirmək lazımdır.
Sadiq işçilərin şübhəsiz faydaları
Bir şirkət üçün işçilərin sədaqəti niyə bu qədər vacibdir? Bir təşkilatın uğuru üçün vacibdir. Sadiq işçilər bir sıra keyfiyyətlərinə görə yüksək qiymətləndirilən insanlardır. Onlar aşağıdakı xüsusiyyətlərə malikdirlər:
- Şirkət müvəqqəti çətinliklərlə üzləşir.
- Təşkilatda baş verən bütün təşkilati dəyişiklikləri qəbul edin.
- Müəyyən bir şirkətdə iş yerini qiymətləndirirlər.
- Onlar öz işlərini bacardıqları qədər yerinə yetirməyə çalışırlar.
- Onlar öz işlərində yaradıcı yanaşmadan istifadə edirlər.
- Məsuliyyət nümayiş etdirin.
- Onlar şirkətin işini yaxşılaşdırmaq üçün hər cür səy göstərirlər.
İşdə Etibarın Önəmi
Bütün şəxsiyyətlərarası münasibətlərin təməlində etimad dayanır. Əvvəlcə bunun qayğısına qalmalısan, sonra sədaqət nədir. İş yerində rəislə işçi arasında etimad göstərilir. Bu keyfiyyət itirildikdən sonra sədaqət də azalır. Buna görə də, bilavasitə rəhbərlər, top menecerlər və işçilər arasında etibarlı əlaqələr saxlamaq vacibdir.
İndi işəgötürən, demək olar ki, əmək bazarına daxil olan hər bir şəxs tərəfindən seçilir. O, müstəqil olaraq özünə uyğun iş axtarır. Bu vəziyyətdə xeyli sayda kriteriya tətbiq olunur. Sanki ərizəçi öz namizədliyi ilə işəgötürəni maraqlandırmalıdır. Ancaq bu yeganə amil deyil. İşəgötürən də ərizəçini maraqlandırmalıdır. Bu, qarşılıqlı etimad münasibətləri qurmaqla mümkün olur. Şirkətin loyallıq proqramı onlara əsaslanır. Üstəlik, bu proses ani ola bilməz. Uzunömürlülüyü ilə xarakterizə olunur.
Güvən olmadıqda sədaqət həqiqətən azalır. Bir insandan fədakarlığa nail olmaq üçün məlumat da vacibdir. Uğurlu bir şirkətin loyallıq proqramı işçilər arasında işlərinin hansı məqsədlə həyata keçirildiyi barədə aydın təsəvvür formalaşdırmalıdır. İnsan məqsədsiz hesab etdiyi hərəkəti dayandırmaq arzusunu hiss edir. İşçinin şirkətin məqsədləri haqqında heç bir təsəvvürü olmayanda onun işinin keyfiyyəti xeyli aşağı düşür.
Bundan əlavə, yüksək kadr dəyişikliyi və işçilər arasında təşəbbüskarlığın olmaması ilə komandada atmosfer əhəmiyyətli dərəcədə pisləşir. Bu, həmkarlar arasında sədaqət səviyyəsinin azalmasına səbəb olur. Ancaq bir şirkətdə bütün mövcud normalarla işçilərin xarici razılaşması varsa, bu bir siqnaldır. Düşünmək lazımdır ki, bu cür davranış əslində maraqların tam uyğunluğunu göstərmir. Çox güman ki, belə münasibət ofisdə baş verənlərə biganəlikdən xəbər verir.
Təşkilatın və işçilərin qarşılıqlı maraqları
İstənilən şirkətin rəhbərliyi hər şeydən əvvəl tabeçiliyində olanlara diqqətli olmalıdır. Bu zaman işçilər onların fikrinə diqqət yetirildiyini görürlər. Yəni rəhbərlik işçilərin hər birinin vəziyyətə baxışını yüksək qiymətləndirir. Bu zaman komanda üzvləri daha cəsarətli olur, daha yaxşı düşünür, öz fikirlərini bildirirlər. Burada onların istəklərini tamamilə qəbul etmək lazım deyil. Bütün fikirləri dinləmək və konkret nəyin həyata keçiriləcəyini söyləmək kifayətdir. Maraqlar arasında uyğunsuzluq varsa, səbəbləri səsləndirməli və işçilərin hər şeyi düzgün başa düşdüyünə əmin olmalısınız. Beləliklə, loyallıq sistemi insanlarda baş verənlərə aidiyyət hissi formalaşdırır. Nəticədə etibar səviyyəsi yüksəlir. Təşkilatda isə işçi heyətinə humanist münasibət bəslənən iş yeri yüksək qiymətləndirilir.
Şəxsi maraqların əhəmiyyəti
İşçilərin maraqlarını unutma. Onlar adətən ideya üçün deyil, pul qazanmaq, karyera yüksəlişi, əmək kitabçasında yaxşı qeydlər yazmaq, təcrübə toplamaq naminə çalışırlar. Tanınmış vəzifələri "isti" yerdə yerinə yetirmək seçimi də mövcud olmaq hüququna malikdir. Ona görə də şirkətin uğurunda maraqlı olan işəgötürən öz işçilərinin şəxsi istəklərini nəzərə almalıdır. Rəhbər hər bir insana fərdi yanaşmadan istifadə edərsə, şübhəsiz ki, təşkilata inam artar. Stencil üsullarından istifadə edilərsə, artan sadiqlik uğursuz olur. İşçilər görürlər ki, onlara simasız bir kütlə kimi yanaşırlar. Onlar şirkətin top menecerlərinin davranış xüsusiyyətlərini tez bir zamanda ortaya qoyurlar. Və davranışlarında onlar sadəcə olaraq hakimiyyətə uyğunlaşırlar. Bunun arxasında başqa heç nə yoxdur.
İşçilər arasında münasibətlər
İşdə həmkarlar arasındakı münasibətə diqqət yetirilməlidir. Komanda nə qədər vahid olsa, nəticədə departamentin və ya bütün şirkətin performansı bir o qədər yaxşı olar. İstənilən təşkilatda problemli işçilər də var, nümunə olan işçilər də. Amma bu halda “şər oxu”nu müəyyən etməyə və onun açıq şəkildə aradan qaldırılması ilə məşğul olmağa dəyməz. Bu yanaşma adətən gözlənilən nəticəyə gətirib çıxarmır. İnsanlarla ünsiyyət quraraq vəziyyəti başa düşmək lazımdır. Onlar başa düşməlidirlər ki, lider nəzarətçi deyil. Yaxşı bir müdir, şirkətin məqsədlərini və onlara necə nail olacağını bilən şəxsdir. Hər bir işçinin peşəkar bacarıqlarından istifadə edərək, yaxşı menecer şirkəti həqiqətən uğurlu edəcək. İşçilər bu yanaşmanı görür və təşkilata daha çox güvənirlər. Onlar baş verənlərlə maraqlanmağa, kifayət qədər orijinal fikirləri əks etdirməyə və həyata keçirməyə başlayırlar.
Həvəsləndirmə sistemi
Əgər şirkətin təşviq sistemi varsa, bu, sadəcə əladır. Bütün vədlərin həqiqətən tutulması üçün nəzarət edilməməlidir. Əks halda müdir planı tamamlayan adamların yanına çıxıb maaş artımının olmayacağını deməlidir. Bunun niyə baş verdiyini izah etməlidir. Birbaşa nəzarətçi deyə bilməz ki, bu bonusun ödənilməməsi ilə bağlı mərkəzi aparatda qərar verilib. O, vəziyyəti, məsələn, rəqiblərin sərt intriqaları ilə izah etməlidir. Bu an çox narahatdır. Və adətən belə mövzular işçilərin şirkətə inamının kəskin azalmasına səbəb olur. Menecerin vəd etdiyi hər şey həqiqətən yerinə yetirilirsə, işçilər daha yaxşı işləyirlər. Onlar təşkilata güvənirlər. Təbii ki, mümkün qədər çox bonus qazanmaq üçün əllərindən gələni edirlər.
Yəni, hər bir şirkət üçün işçilərin loyallığını ruhlandırmaq çox real vəzifədir. Bunu etmək üçün, bu şirkətdən şəxsi gözləntilərini müəyyən etmək üçün hər bir tabeçiliyə yalnız bir az diqqət yetirməlisiniz. Və bu məlumat əsasında bu işçi ilə təşkilat arasında əlaqələr qurun.
“Onlar biganədirlər! Onların heç nəyə ehtiyacı yoxdur! Onlar vecinə deyil! Yalnız maaş alıb heç nə etməsək! ” - Mən tez-tez müştərilərlə əməkdaşlığımızın əvvəlində tabeçiliyində olanların belə təsvirini eşidirəm. Bu, tez-tez təşkilati simptomlar şəklində özünü göstərir:
- aşağı performans intizamı;
- pozulmuş qaydalar:
- işçilər təşkilatın nizamnamələrini bilmirlər və başa düşmürlər;
- işçilər bunun üçün imkanlar görsələr də, təşkilatın nizamnamələrini təkmilləşdirmirlər;
- işçilər həll yolları təklif etmək əvəzinə günahlandırırlar;
- işçilər adətən öz məqsədlərinə çatmırlar;
- işçilər təşkilatın zərər çəkməsinə baxmayaraq, bütün maaşların ödənilməsini tələb edirlər.
Siyahını uzatmaq olar...
Bu yazıda işçilərin təşkilata münasibət növləri və bu münasibətləri necə yaxşılaşdırmaq barədə anlayışımdan danışacağam.
Təəssüf ki, işçilərin təşkilata normal münasibəti necədir?
Konfransda bir yapon mənə həmyerlisi dostunun Ulyanovsk şəhərində bir istehsal müəssisəsi açması, lakin altı aydan sonra onu satıb Yaponiyaya qayıtmaq məcburiyyətində qalması haqqında bir hekayə danışdı. Belə bir hərəkətin səbəblərini soruşduqda o, belə cavab verdi: “Bir ay işdən yayınan, sonra gəlib maaşlarının tam ödənilməsini tələb edən işçilərlə işləyə bilmərəm”.
Rusiya qanunlarına görə əmək haqqı işə getdiyi üçün ödənilir. Nəticə üçün deyil, məqsədə çatmaq üçün deyil, səmərəlilik üçün deyil. Əmək haqqı işçinin işə vaxtında getməsinə və razılaşdırılmış saatları buna sərf etdiyinə görə verilir. Bu oyun qaydasını ən yüksək səviyyəli sistem - ölkəmizin qanunvericiliyi yaradır.
Bizim mədəniyyətimizdə də təəssüf ki, hələ də normaldır:
- verilən tapşırıqları vaxtında yerinə yetirməmək;
- ölkəmizin qanunlarına biganə olmaq (məşhur “Qanunlarımızın axmaqlığı və sərtliyi onların icrasının isteğe bağlılığı ilə kompensasiya olunur” fikrini xatırlayın);
- üstəlik, istənilən qaydanın cəzasız və diqqətdən kənarda qalması ölkəmizdə şücaətin təzahürü hesab olunur və gizli/açıq şəkildə təsdiqlənir;
- və əksinə, qanun pozuntusuna cavab vermək biabırçılıq sayılır, cığallıq və “sənə ən çox nə lazımdır, filan”;
- aktiv şəkildə müqavimət göstərin və istənilən "bossları" danlamaq üçün "gözlərin arxasında".
Bu həmişə belə deyildi, amma indi oyunun qaydaları "defolt olaraq", təəssüf ki, aşağıdakılardır. Təşkilatlar işçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmalıdırlar. Axı, əgər təşkilatın rəhbərliyi bunu etməsə, o zaman işçilər ölkəmizin idarəetmə sisteminə aid olduğu kimi təşkilatın idarəetmə sisteminə də aid olacaqlar.
İşçilərin təşkilatla əlaqəsini yaxşılaşdırmaq üçün ümumiyyətlə hansı növ münasibətlərin olduğunu başa düşməlisiniz. Bu, koordinat sistemi və əlaqələri yaxşılaşdırmaq üçün fəaliyyət planına sahib olmaq üçün lazımdır.
İşçilərin təşkilatla əlaqəsinin altı səviyyəsi
İşçilərin təşkilata münasibət növlərinin hər cür təsnifatını öyrənərək (ilk növbədə Vladimir Konstantinoviç Tarasov və Alexander Semenoviç Fridman sayəsində) müəyyən bir işçinin təşkilata münasibətinin 6 əsas səviyyəsini təklif edirəm (sifarişlə). loyallığın azalması):
- fanat- şəxsi həyatını və təşkilatdakı işini bir-birindən ayırmayan, çox vaxt şəxsi və korporativ məqsədləri vahid bütövlükdə birləşdirən həddindən artıq fədakar işçi.
- cəlb olunub- təşkilata sadiq, təşkilati məqsədlərə nail olmaq yolu ilə şəxsi məqsədlər naminə təşkilatla birlikdə maksimum inkişafda maraqlı olan işçi.
- İcraçı- təşkilata qənaətbəxş şəkildə köklənmiş, "hamı kimi" işinin yaxşı yerinə yetirilməsi ilə maraqlanan bir işçi. Onun münasibəti təşkilat rəhbərlərinin münasibətinə tamamilə uyğundur, o, çox vaxt liderlərin davranışını sadəcə surətdə çıxarır.
- müqavimət göstərmək- Təşkilatdakı hər hansı bir dəyişikliyə tənqidi (konstruktiv) meylli, hər yerdə ilk növbədə zəiflikləri, çatışmazlıqları və çatışmazlıqları tapmağa çalışan bir işçi.
- Sabotaj- komfort zonasını qoruyan və təşkilat rəhbərliyinin bütün zəif yerlərindən şəxsi məqsədləri üçün səylə istifadə edən, hər hansı bir təşkilatın sanksiyalarına məruz qalmamağa çalışan işçi.
- Döyüşçü- təşkilatda hər cür təkmilləşdirmələr və mövcud qaydalar ilə aktiv, partiyalı və tez-tez qeyri-konstruktiv mübarizə aparan təşkilatın fəal müxalif işçisi.
Təşkilatla münasibətlərin hər bir növünü daha yaxşı başa düşmək üçün, uyğun işçinin təşkilatla qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif vəziyyətlərində adətən necə davrandığına daha yaxından nəzər salaq.
Tapşırıq heyəti
Burada bir vəzifə həvaləsini işçiyə əlavə iş əlavə etmək, onun vəzifəsi ilə müəyyən edilmiş funksionallıqdan artıq işləmək kimi başa düşəcəyəm. Rahatlıq üçün münasibətlərin səviyyələrini cədvəl şəklində təqdim edəcəyəm:
İşçilərin münasibətini necə yaxşılaşdırmaq olar?
Təşkilatın bu və ya digər komponentinə münasibətdə işçilərin yeni düşüncə tərzini formalaşdırmaq üçün komandanın formalaşması alqoritmindən (könüllü məcburetmə) istifadə edirəm.
1. Maraq
Birinci mərhələdə işçiləri maraqlandırmaq, oyun qaydalarının formalaşması mövzusuna maraq oyatmaq vacibdir. Həqiqətən də, əksər hallarda işçilərin münasibəti şüurlu şəkildə xarici mədəniyyət oyununun tətbiq edilmiş qaydaları ilə müəyyən edilmir və işçilər tərəfindən normal hesab olunur! Kimsə öz münasibətini normal hesab edirsə, onu dəyişməz.
Buna görə də yuxarıda təsvir olunan vahid koordinat sistemini tətbiq etmək vacibdir. Bunu yapışqan divarlı təqdimatla və hər bir məqamı ətraflı şəkildə, öz nümunələrim və məsəllərimlə danışaraq edirəm.
düyü. 1.İşçilərin təşkilata münasibətinin altı əsas növü haqqında hekayə
Bu hekayələr işçilər üçün çox çətindir. İşçilər özlərini qiymətləndirir və tanıyırlar - davranışlarının sadiqlikdən uzaq olduğunu başa düşürlər. Çoxları qızarır, kimsə təcili zəng vururmuş kimi davranır və tamaşaçıların arasından başıuca uçur. Ümumiyyətlə, təqdimat başa çatdıqdan sonra təlim sessiyasının bir çox iştirakçıları təşkilata münasibətini dəyişmək üçün nə etmək lazım olduğunu bilməkdə maraqlıdırlar.
2. Məşğul olmaq
İndi koordinat sistemi qurulduğundan, biz iştirakçıları cəlb etməliyik. Məşğul olmağın ən sadə və ən təsirli yolu birgə təhlildir. Məsələn, mən iştirakçılardan səs etiketi götürmələrini və anonim şəkildə (bu çox vacibdir!) hazırda təşkilatla tipik münasibətlərini qeyd etmələrini xahiş edirəm. Səsvermədən sonra nəticələr belə görünə bilər:
düyü. 2. Təşkilata cari münasibətiniz haqqında anonim səsvermənin nəticələri
İndi iştirakçılar işin hazırkı vəziyyətini görür və onu təkmilləşdirməyə hazırdırlar.
3. Danışıqlar aparmağı öyrənin
İndi qrup hazırkı vəziyyəti daha da təkmilləşdirmək üçün başlanğıc nöqtəsi kimi qəbul etməlidir. Səsvermənin nəticələrini, bu barədə kimin və nə düşündüyünü müzakirə etmək vacibdir.
Çoxluğun bu nisbəti normal hesab edib-etmədiyini söyləməsi vacibdir. Güclü korporativ mədəniyyətdə münasibətin necə olması barədə danışmaq vacibdir (ətraflı məlumat üçün 4.6-cı paraqrafa baxın) və hər kəsdən təkmilləşdirmə layihəsinin bir hissəsi olmağa hazır olduqlarını söyləmələrini xahiş edin. Çoxluğun münasibətin dəyişdirilməsinin lazım olduğunu və “köhnə üsulla işləməyin indi nəticə verməyəcəyini” hiss etməsi vacibdir.
4. Plan tərtib edin
İşçilərin təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmağın ən asan yolu onları korporativ mədəniyyətin təkmilləşdirilməsi prosesinə, təşkilatın idarəetmə qabiliyyətinin artırılması prosesinə cəlb etməkdir. Axı təşkilat onun işçiləridir. Hər kəs şirkətin korporativ mədəniyyətini formalaşdırır. Təkmilləşdirmə düsturu çox sadədir: “Razılaşın və bunu edin”. Bütün komanda üzvləri arasında gələcək nəticəyə dair ümumi baxışı formalaşdırmaq və onun həyata keçirilməsinə əmin olmaq vacibdir. İşçilər razılaşa bildiklərini və nəyisə edə bildiklərini, birlikdə nəyəsə nail ola bildiklərini hiss etdikdə, təşkilata münasibətini yaxşılaşdırmağa başlayacaqlar: təxribat edən müqavimət göstərəcək və ya icraçı olacaq, sadəcə olaraq yerinə yetirən şəxs olacaq. sadiq.
İşçilərin təşkilatla əlaqələrini yaxşılaşdırmaq üçün istifadə etdiyim mövzular bunlardır:
- tapşırıqların əksəriyyətini vaxtında yerinə yetirməyə və gün üçün planlaşdırılanları yerinə yetirməyə imkan verən operativ idarəetmə qaydalarının formalaşdırılması və həyata keçirilməsi;
- təşkilatın idarəetmə panelinin qurulması, funksionallığın işçilər arasında bölüşdürülməsi, hər bir işçinin ümumi məqsədə çatmaq üçün öz əhəmiyyəti barədə məlumatlılığının formalaşdırılması;
- fors-major hallar olmadan təkmilləşdirmə layihələrinin idarə edilməsi qaydalarının formalaşdırılması;
- təşkilatın məqsədlərini planlaşdırmaq üçün strateji sessiya;
- təşkilatın əsas prinsip və dəyərlərinin formalaşması üçün ideoloji sessiya;
- və onların məcburi və sonradan praktikada tətbiqi ilə oyunun ümumi qaydalarının formalaşdırılmasının hər hansı digər komanda iclasları.
düyü. 4.Üzvləri oyunun yeni qaydalarını formalaşdıran komanda
5. Məsuliyyəti bölüşdürün
Plan qurulduqdan və hamı başa düşdükdən sonra tam olaraq nə etmək lazımdır məsuliyyəti bölüşə bilərsiniz. 4 və 5-ci mərhələləri qarışdırmamaq çox vacibdir, çünki təəssüf ki, tez-tez olur. İnsanlara qarşıya qoyulan vəzifəyə nail olmaq üçün, prinsipcə, nə etmək lazımdır sualına əvvəlcə cavab vermək, sonra isə məsuliyyəti bölüşdürmək daha asandır. Əvvəlcə könüllü olaraq, sonra son tarixləri tənzimləyərək rəhbərin göstərişi ilə.
6. İşləri həll edin
Nə edəcəyi və bunu kimin edəcəyi bəlli olduqdan sonra müntəzəm idarəetmə mərhələsi başlayır. Plana uyğun olaraq müntəzəm tapşırıqların müəyyən edilməsi, nəzarət, əlaqələndirmə, əks əlaqə.
Korporativ mədəniyyətin gücü təşkilatın rəhbərləri komandasının qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq, formalaşmış qaydaların işini təmin etmək və planlaşdırılan tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir.
Təhlil edin
Nəticə əldə edildikdən sonra, məsələn, vizual təhlildən istifadə edərək, hər bir işçinin təşkilata mövcud münasibət səviyyəsini təhlil etmək mümkündür. Əgər müqavilənin formalaşması mərhələsinə qədər yolu anlayıb məqsədə çatmaq üçün gedənlərin səviyyəsi 6 nəfər idisə, indi onların sayı 14-dür! Sadiq işçilərin sayı artdı!
düyü. 5. Təlim sessiyasının sonunda təşkilata münasibətin dəyişməsinin təhlili
Praktik tətbiq üçün nəticələr:
Münasibət adətən şüursuz olur
Mən hələ də öyrəşə bilmirəm ki, korporativ seanslarda münasibətlərin növləri haqqında danışmaq həmişə çox gərgin olur. Bütün iştirakçılar öz rəftar tiplərini qiymətləndirməyə başlayırlar və onların münasibətinin iştirakdan uzaq olduğunu və sadiq olmadığını, çox vaxt hətta icraçı olmadığını başa düşürlər. Çoxları qızarır, solğunlaşır, tamaşaçıları tərk etməyə çalışır.
Bunun səbəbi, münasibətin adətən şüursuz olmasıdır. Əgər siz işçiyə adekvat rəy bildirmirsinizsə və bu və ya digər koordinat sisteminə daxil deyilsinizsə, o zaman işçilərin çoxu özlərini cəlb edilmiş hesab edəcəklər, yaxşı və ya icraçı. Demək olar ki, heç kim şüurlu və müstəqil şəkildə öz-özünə deməyəcək: “Mən təxribatçıyam. Mən həmişə müqavimət göstərirəm”.
Məsləhətçilərin təcrübəsindən tarix
Bir axşam, Müştərinin komandası üçün məşqdən sonra mən şirkətin İcraçı Direktoru ilə nahar etdik. Və bizə öz hekayəsini danışdı. Gəlin ona Emelyan deyək.
Uzun illər əvvəl Emelyan bir şirkətdə ilk işçi idi. O, şirkətin təsisçisi ilə dostluq münasibəti qurdu, hər ikisi həftədə 80 saat işlədilər, yeni məhsullar icad etdilər, bazarı fəth etdilər. Şirkət böyüdü, Emelyanın da təzminatı, hər şey yaxşı idi. Təsisçi ilə birlikdə şirkətin gələcəyini daim müzakirə etdilər, dünyanı ələ keçirmək planlarını qurdular, Emelyan təşkilatda daha da işləyəcəyi təqdirdə şəxsi gələcəyini aydın görürdü.
Gözəl günlərin birində Təsisçi gəlib şirkətin rəqiblərə satıldığını və indi başqa işlərlə məşğul olacağını söylədi. Emelyan üçün bu, göydən gələn bolt kimi idi. Özünü xəyanət edilmiş, tərk edilmiş hesab edirdi. Eyni zamanda, Təsisçi onunla mehriban ünsiyyətə davam etdi və bu, daha da güclü ziddiyyətə səbəb oldu. O, Təsisçidən Emelyanın gələcək taleyini necə gördüyünü soruşduqda, çox gözlənilməz cavab alıb: “Sən sadəcə muzdlu menecersən, kimin üçün işləməyinin sənin üçün nə fərqi var? Öz biznesinizi qurmaq üçün sahibkarlıq enerjiniz yoxdur”.
Nəticədə Emelyan öz biznesini yaratdı. Ən yaxşı işçilərini satılan biznesdən yeni təşkilatına qədər ovladı. O, təsisçinin dostu olmağa davam etdiyinə inanırdı, lakin eyni zamanda, onun arxasınca, hətta şirkətin rəsmi press-relizlərində də öz rolu haqqında xoşagəlməz danışırdı. Nəticədə münasibətlər pisləşdi və bu, hər ikisi üçün çox ağrılı idi.
Emelyanın həmin axşam mənə dediyi kimi: “Əgər mən sizin bu gün məşqdə bizə dediyiniz bu cür münasibətləri əvvəlcədən bilsəydim, mən öz-özümə rəy verə bilərdim ki, cəlb olunmuş səviyyədən birbaşa döyüş səviyyəsinə keçə bilərdim. daha konstruktiv olun. Və özümü dost hesab etməyə davam etdim, amma düşmən kimi davrandım - nəticədə həyatımda çox vacib bir insanla münasibətimi pozdum.
Münasibət həmişə var və neytral deyil
Qeyd edək ki, bu miqyasda neytral deyilən bir şey yoxdur. Çünki o, ancaq bilmədiklərimiz üçün mövcuddur. Həftədə ən azı 40 saat işlədiyimiz bir təşkilat üçün hər zaman müəyyən bir münasibət formalaşır. Üstəlik, əksər yeni işçilərin standart münasibəti İcraçı, hətta İşə Daxildir. Amma sonra təşkilatın idarəetmə sisteminin təsiri ilə yaxşı və ya pis dəyişir.
İşçinin münasibəti əslində həmişə heterojendir, lakin sabit bir tendensiya var
Bir ildən çox iş təcrübəsi olan hər hansı bir işçiniz haqqında bir az təhlil etdikdən sonra əminliklə deyə bilərsiniz ki, “o, özünü əsasən icraçı kimi aparır” və ya “adətən müqavimətçi kimi”. Müqavimət göstərən işçi birdən-birə eyni yeniliyə cəlb oluna bilsə də, sabit davranış modeli mövcuddur və əksinə. Ancaq şərtlər dəyişdikdə, işçi fərqli davranmağa başlaya bilər, sonra tendensiyalar dəyişir. Bu xüsusilə korporativ mədəniyyət bir səviyyədən digərinə keçdikdə nəzərə çarpır.
İstənilən işçi sadiq ola bilər
Hər bir insanın parlaq bir tərəfi var. Eynilə qaranlıq olan kimi. İdarəetmənin mühüm keyfiyyətlərindən biri isə maksimum nəticə əldə etmək üçün bütün insan imkanlarından istifadə etməkdir. Xüsusilə parlaq imkanlar: inkişaf etmək arzusu, hər gün dünəndən daha yaxşı olmaq.
Təcrübədən nümunə
Korporativ kodun formalaşdırılması ilə bağlı bir təlim zamanı mən çox güclü işçi təxribatı ilə qarşılaşdım. Bunun öhdəsindən gəlmək üçün bir çox cəlbedici işləri planlaşdırdım və həyata keçirdim: "Biz indi haradayıq" təhlili, şirkətin vizual tarixini qurdum. İştirakçılardan, o cümlədən tarixdə, bir-birləri ilə, müştərilərlə, tərəfdaşlarla vuruşduqları anları göstərmələrini xahiş etdim. Vicdanla. Bir çox münaqişələrin sistemli səbəblərini üzə çıxararaq, hamını birləşdirən və komanda üzvlərinin bir-birinə münasibətini kəskin şəkildə dəyişdirən korporativ kod formalaşdırmaq mümkün oldu.
İstənilən işçi təxribatçı və ya döyüşkən ola bilər
Rus dilində bunu adətən “münasibətlər pisləşdi” ifadəsi adlandırırlar. Və onlar sadə bir səbəbdən pisləşirlər - bu, iki tərəfin bir-birinə münasibətdə gözləntiləri arasında uyğunsuzluqdur. O zaman müharibə başlaya bilər, bu, bildiyiniz kimi, aldatmadır. Hiylə isə müharibə yoludur.
Təcrübədən nümunə
Bir dəfə konsaltinq layihəsinin icrası zamanı işçiləri “şadlandırmaq” istəyən rəhbərlik, xəstə günlərin sayı meyarına görə sovet dövründən qəbul edilmiş on üçüncü maaşı verməmək qərarına gəldi. İldə 10 gündən çox xəstə idim - heç nə almırsan. 10 gündən az - tam bonus əldə edin. Təbii ki, hamı ənənəvi olaraq bu pulla hesablaşırdı. Və əlbəttə ki, rəhbərlik ənənəvi olaraq on üçüncü maaşı bəziləri aldıqdan sonra ödəmək üçün yeni meyarları elan etdi, ikincisi isə çaşqın bir baxışla müdirlərinin yanına gəldi. Vəziyyəti düzəltmək üçün inanılmaz səylər göstərməli olduq, lakin "çöküntü hələ də qaldı". Bəzi əməkdaşlar “idarəçi”dən “sabotaj”a keçiblər.
Güclü bir təşkilatda ideal və optimal əlaqələr səviyyəsi nisbəti
Uzun illər təcrübə zamanı müxtəlif səviyyəli korporativ mədəniyyətləri görməyi bacardım. Özüm üçün meyar kimi müəyyən etdiyim ideal nisbət cəlb olunan işçilərin 20-30%-i arasındadır (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır). Qalanları icraçıdır. Qəbul edilən bütün qərarların çatışmazlıqlarını dərhal görmək, bəzən iştirak edən və icra başçılarının dərhal görə bilmədiyi aşkar səhvləri düzəltmək üçün müqavimət göstərənlərin 5-10%-nin olması faydalıdır.
Eyni zamanda, təxribatçı və döyüşən işçilər, təbii ki, təşkilatda zaman-zaman peyda olacaqlar - xarici sistemin təsiri çox böyükdür. Güclü bir təşkilatın mədəniyyəti təxribat və müharibə hallarına vaxtında reaksiya verməli, ya işçilərin münasibətini düzəltməli, ya da onlardan qurtulmalı, o cümlədən ayrılığın səbəblərini inadkarcasına izah etməlidir ki, hər şey başqalarına aydın olsun.
Birinci şəxs yalnız sadiq idarəçilərə arxalana bilər
Bu qayda böyük şirkətlərdə və korporasiyalarda xüsusilə vacibdir. Çünki baş direktorun müavini təxribatçıdırsa, o zaman bütün bölmənin rəhbərliyini narahat etmək ehtimalı yüksəkdir. Böyük bir şirkətdə hətta rəhbər vəzifə də uyğun deyil, çünki böyük bir bölmədə baş direktor müavininin vəzifəsi, digər şeylər arasında, həm də işçiləri ruhlandırmaq, işlərinə məna verməkdir və bunu yalnız cəlb edilmiş menecer edə bilər. .
Buna görə də, yeri gəlmişkən, müqavimət funksiyası çox vaxt böyük təcrübə və ixtisasa malik olan, lakin qərar qəbul etmək və korporativ mədəniyyəti dəyişdirmək səlahiyyətinə malik olmayan Birinci Şəxsin məsləhətçiləri tərəfindən qəbul edilir.
Yeni işçilərə nəyin cəlb olunduğunu, nəyin müqavimət göstərdiyini və təəssüf ki, təxribatçı və ya döyüşkən işçinin nə olduğunu izah etmək lazımdır.
Yeni işçilər adətən İcraçı səviyyədədir. Onlar fəal şəkildə öyrənməyə, inkişaf etdirməyə və onlardan tələb olunan funksiyaları tam yerinə yetirməyə hazırdırlar. Buna görə də, onlar düzgün istinad çərçivəsini və şirkətə düzgün münasibət səviyyəsini nə qədər tez öyrənsələr, bir o qədər tez əlaqəli səviyyəyə keçə bilərlər. Əks halda, işlədiyiniz ölkənin xarici mədəniyyəti sizin üçün oyun qaydalarını təyin edəcək.
Mentorluq sessiyalarında tabeliyində olanlara mütəmadi olaraq rəy bildirin
Mövcud işçiləri də unutmaq olmaz. Xarici mühit səylə öz oyun qaydalarını bizim üzərimizə qoyur və onun işinin nəticələri, təbii ki, zaman-zaman təşkilatda görünür. Buna görə də, müntəzəm idarəetmə dövrünün mentorluq sessiyalarının bir hissəsi olaraq, tabeliyində olanlara münasibətinin təşkilatın korporativ mədəniyyətinə və idarəolunmasına necə təsir etdiyi barədə rəy bildirmək vacibdir.
Hər səviyyənin aparıcı motivatorları
Və nəhayət, münasibətlərin hər bir səviyyəsində işçilərin aparıcı motivatorları haqqında fikirlərimi bildirmək istərdim. Mən çox org etmişəm. diaqnostik, işçilər təşkilata münasibətini tez dəyişdikdə və müvafiq olaraq motivatorları dəyişdikdə bir çox "möcüzəli" dəyişikliklər gördü. Əminəm ki, insanların əksəriyyəti (sərhəd dövlətləri istisna olmaqla) öz münasibətlərini şüurlu şəkildə dəyişə bilər. Bunun üçün onların mövcud və tələb olunan münasibət səviyyəsini dərk etmələri, həm də anlamaları kifayətdir tam olaraq nə etmək lazımdırəlaqələri yaxşılaşdırmaq üçün.
Azarkeş. Aparıcı motivator çox ehtiyaclı olmaq, böyük ideala xidmət etmək, böyük, hətta əlçatmaz bir məqsədə can atmaq ehtiyacıdır. Bu cilovsuz istəklə o, həyatın başqa sahələrindəki uğursuzluğuna haqq qazandıra bilər. Bildiyiniz kimi, bir çox dahilər öz sahəsində çox uğur qazanaraq həyatın digər sahələrində - ailədə, sağlamlıqda, münasibətlərdə uduzurdular. Və fərd olaraq, münasibətlərdə çox çətin idilər.
cəlb olunub. Aparıcı motivator daimi inkişaf ehtiyacı, bu dünyanın bütün müxtəlifliyi, öz ruhu, bədəninin imkanlarını bilməkdir. O, qüvvələrini tarazlaşdırmağa və resursları elə idarə etməyə çalışır ki, maksimuma nail olsun və “hər şeylə ayaqlaşsın”.
İcraçı.Əsas motivator düzgünlük ehtiyacıdır. Düzünü desəm, müəyyən bir sıra saitlər və ya danışılmamış qaydalar üçün adət olduğu kimi. Bu, ictimai rəydən, başqalarının onun haqqında nə düşünməsindən çox asılıdır. Buna görə də, "lazım olduqda" rahatlıq zonasını aktiv şəkildə tərk edə bilər və əksinə, "əgər belə qəbul edilirsə" müqavimət göstərə bilər.
Davamlı. Aparıcı motivator yeni hər şeydən qorxmaqdır. O, köhnə sınaqdan keçmiş üsullara üstünlük verir və hər bir yenilikdə daim qüsur axtarır.
Sabotaj.Əsas motivator rahatlıq zonanızda qalmaqdır.
Döyüşçü.Əsas motivator mübarizədir. Mütləq bir şeyə qarşı.
