Postoj člověka k práci se neomezuje jen na příležitosti, které dostává k uspokojení svých nejdůležitějších biologických potřeb: jídlo, oblečení, střechu nad hlavou atd. V průběhu života si člověk vyvine poměrně velký soubor potřeb. související s životem ve společnosti, které doplňují biologické a kterými se může řídit systém mravních pobídek.
Především jsou to: potřeba sebeúcty, potřeba spravedlivého uznání, potřeba seberealizace, potřeba pozornosti a péče ze strany administrativy, potřeba dosáhnout úspěchu, touha vidět svůj přínos celkový výsledek atd. Praxe používání široké škály prostředků morální stimulace ukazuje, že obratné apelování na tyto, jak se říká společenským potřebám, se ukazuje jako mimořádně účinné.
Uznání za dobře odvedenou práci.
Vyjádření vděku někomu za dobře vykonanou práci je účinným způsobem odměny. Manažeři to často berou nenuceně, jako nějakou legraci vynalezenou psychology, která má jen malý vztah k reálnému životu, kde není místo pro „sentimenty“, kde člověk musí být tvrdý a náročný na sebe i na ostatní. Výzkumy však potvrzují, že vyjádření uznání je velmi důležité pro morálku lidí a jejich postoj k dobrému výkonu v práci.
To znamená, že spokojenost zaměstnanců s jejich prací a jejich ochota pracovat s plným nasazením závisí na „prostém“ uznání úspěchů podřízeného manažerem. Uznání úspěchů zaměstnance ze strany manažera je mocným prostředkem ke zvýšení jeho motivace.
Uznání může být oficiální nebo neoficiální. Můžete využít formálních příležitostí (schůzky, konference, prázdninové akce atd.), kdy se snažíte poznamenat kvalitu práce, její hodnotu, konkrétní přínos jednotlivého zaměstnance nebo celého týmu.
Pro mnoho lidí je důležité, když je jejich jméno zvoláno před celým týmem, je jim poděkováno za vysoké výsledky v jejich práci a jsou jim veřejně předávána ocenění, která získali. Tato praxe dává zaměstnancům uznání, které si zaslouží, a podporuje poselství organizace, že dobrá práce bude odměněna.
Nejjednodušším prostředkem k vyjádření uznání je pochvala. Na chválu si člověk nezvykne (na rozdíl od peněz), takže chválu můžete používat často.
V organizaci jakékoli velikosti, bez ohledu na její finanční situaci, může manažer na jakékoli úrovni vždy najít důvod, proč uznat přínos, snahu, přístup, vysoký výkon nebo pomoc kolegům podřízeného. Příležitosti mohou být jak formální (schůzky, konference a jiné firemní akce), tak neformální (jen poděkování člověku, podání ruky).
Praxe morálních pobídek má u nás poměrně dlouhou historii. Čest desky, Labor Glory Walks, vyzvat praporky vítězové socialistické soutěže, organizování turistických zájezdů pro nejlepší dělníky nebo nejlepší pracovní týmy, předávání insignií pro dělnické veterány, čestná osvědčení, vyznamenání nejlepších dělníků, články ve velkém nákladu atd. byla to normální, všeobecně uznávaná praxe.
Problémem byl formalismus, kdy byla veškerá pozornost věnována pouze vnější stránce procedury bez pochopení jejího vnitřního obsahu, bez náležité orientace na ty pocity a emoce, které mohla organizace v lidech probudit morální stimulací. To často výrazně snižovalo účinnost používaných prostředků mravní stimulace, kdy se obecně dobré akce konaly pouze pro parádu. Jak řekl jeden moudrý muž: „Pravdou je, že lidé jsou inteligentní tvorové a není možné je dlouho klamat. Rychle poznají, když se s nimi manipuluje."
Nyní mnoho organizací cítí potřebu vrátit se ke známým, ale polozapomenutým metodám morální stimulace a snaží se maximálně využít všech dostupných příležitostí k udržení vysoké úrovně různých nominací, například takových nestandardních, jako je např. „Čin roku“ nebo „Hrdina roku“ . Vybírají si ty nejlepší z nejlepších ve svých profesích, ve vztahu ke klientům i ke svým kolegům. Každý zaměstnanec se proto cítí být zapojen do společné věci firmy, jeho úspěch oceňují a oceňují nejen jeho kolegové v práci, ale i vedení.
Boj o přežití ve vysoce konkurenčním prostředí je akutní zejména ve středních a malých podnicích. Nalezení nejúčinnějších a nejlevnějších mechanismů pro stimulaci zaměstnanců k vysoce produktivní práci proto může poskytnout společnostem určité konkurenční výhody. Příležitostí je zde mnoho. Příkladem je morální motivační systém fungující v lékařském centru Údolí NEMOCNICE Lékařský Centrum (USA). Kromě motivace zaměstnanců zvýšením úrovně platu a povýšením na základě výkonu využívá tato společnost i další formy pobídek:
-Ocenění pro nejlepšího zaměstnance měsíce
, vybrané kolegy, udělované na základě stanovených kritérií.
- Ocenění pro nejlepšího zaměstnance roku
, vybráno z dvanácti nejlepších zaměstnanců měsíce.
- Každoroční slavnostní banket, na který jsou zaměstnanci pozváni, aby vyjádřili vděčnost za jejich dlouhou práci na klinice.
- Bonusy za dlouhodobou službu na podporu dlouhé služby v organizaci a absence absence.
V posledních letech začaly ruské společnosti stále více využívat možností morálních pobídek. Někdy se k tomu používají originální přístupy. Tak provedla společnost Tom-UPI Den díkůvzdání , věnovaný narozeninám společnosti. V tento den byli zaměstnanci požádáni, aby poděkovali svým kolegům na speciálních formulářích. Nad psacími stoly příjemců dlouho visely děkovné dopisy.
Malé společnosti často dosahují vysoké efektivity při používání metod morálních pobídek. Středisko pro opravy karoserií Yanta-Service s asi 70 zaměstnanci tedy využívá následující pobídky:
- blahopřání zaměstnancům k jejich narozeninám a významným datům;
- personalizovaná parkovací místa pro špičkové zaměstnance;
- má vlastní čestnou radu
Články v podnikových tiskových orgánech
Jedním z nejvýznamnějších prostředků povzbuzení ze strany organizace pro zaměstnance jsou materiály, ve kterých jsou zaznamenány jejich přednosti. Cílem je nejen ocenit ty nejlepší, ale také ukázat širšímu okruhu zaměstnanců, jaké chování a jaké výsledky si ve firmě zaslouží obdiv a respekt.
Mnoho velkých společností hojně využívá svá tisková média k informování zaměstnanců o nejlepších zaměstnancích, jejich předávání cen a dalších akcích určených k podpoře vysokých pracovních úspěchů, nadšení a kreativity v práci. Tyto úkoly v malých společnostech často plní nástěnné noviny, které jsou velmi levným, ale účinným prostředkem k odměňování nejlepších zaměstnanců. Pokud jsou pravidelně aktualizovány, obvykle vzbuzují u zaměstnanců skutečný zájem a mohou efektivně působit na zvýšení autority těch nejlepších zaměstnanců.
Čestné desky
Stojany můžete vidět v mnoha mezinárodních společnostech "Nejlepší zaměstnanec měsíce"
.
Někde stále najdete tytéž Boards of Honor a Walks of Labor Glory, ale obecně je patrné, že postoj k tomuto prostředku morální stimulace se stává mnohem méně formálním, než tomu bylo dříve. V dnešní době stále častěji manažeři říkají, že Board of Honor je účinným prostředkem ke zvýšení motivace zaměstnanců, ovšem za podmínky, že není fosilním, ale živým zdrojem propagace úspěchů nejlepších zaměstnanců.
Pro většinu lidí je veřejné uznání jejich úspěchů mocnou motivací a perspektivní lídři se snaží potenciál těchto pobídek více využívat. Dnes ani v ruských společnostech není neobvyklé vidět stánek „Nejlepší zaměstnanci měsíce“ nebo něco podobného. Tento stojan je sice často zavěšen ne na viditelném místě, kde ho návštěvníci vidí, ale v kancelářských prostorách je to stále lepší než nic.
V některých firmách jsou na chodbách místo obrazů fotografie těchto zaměstnanců zhotovené fotografem. A hned je jasné, že nejde o formální přístup, ale skutečně o vyjádření vděku zaměstnancům za jejich skvělou práci.
Dárky od společnosti
Ke zvýšení motivace zaměstnanců přispívají i různé dárky, které společnost svým zaměstnancům věnuje. Mohou to být drobné upomínkové předměty k svátku (8. 3., 23. 2. Nový rok), větší dárky jako symbol významu zaměstnance pro firmu, narozeninové dárky, dárky k narození dítěte apod.
Jako dárky můžete (a měli byste!) používat suvenýry se symboly společnosti (odznaky, spony na kravaty, hrnky, trička, kšiltovky, kravaty atd.), což pomáhá zvýšit oddanost zaměstnanců jejich organizaci. Zaměstnanci zpravidla rádi nosí odznaky, trička a kšiltovky se svým firemním logem. Mimochodem, je to další příležitost k propagaci společnosti, která vytváří příznivou image v očích potenciálních spotřebitelů, partnerů nebo budoucích zaměstnanců.
Stavové symboly
Důležitou formou nemateriální pobídky je také změna statusu zaměstnance (povýšení, nabídka účasti na nových projektech). Do této kategorie lze zařadit i následující.
- poskytování sekretářky;
- poskytnutí služebního vozu;
- zlepšení pracovních podmínek;
- nabídka účasti na zajímavějším nebo finančně výhodnějším projektu (pro organizace projektového typu), jakož i možnost využít vybavení společnosti k realizaci vlastních projektů;
- samostatná kancelář;
- cedulka na dveřích s uvedením jména zaměstnance;
- další vybavení v kanceláři;
- speciální parkovací místa. Některé americké společnosti jako pobídka umožňují běžným zaměstnancům zaparkovat auto na parkovišti pro manažery;
- zastupování společnosti na výstavách nebo vystupování jménem společnosti (vyjednávání, kontakty s veřejnými organizacemi atd.).
Říká se, že jedna společnost, která se potýkala s potížemi při získávání personálu na pozici uklízečky, vyšla ze situace a nazvala tuto pozici „manažerem designu zařízení“.
Organizace soutěží a soutěží
Každý manažer chápe, že úspěch jeho podnikání přímo souvisí s profesionalitou jeho zaměstnanců. Dobrý prodejce musí umět podat komplexní informace o produktu a získat si kupujícího. Velké obchodní společnosti, chápou důležitost kompetentní práce s potenciálními kupci, různými způsoby stimulují práci prodejců a zaměstnanců prodejního oddělení, aby zlepšily kvalitu zákaznických služeb a v důsledku toho měly svůj prospěch.
Mnoho společností organizuje soutěž mezi zaměstnanci a celými týmy. Zde je několik příkladů. Personální agentura Artex Recruitment pravidelně vybírá „nejlepšího konzultanta měsíce“ a předává mu korunu. Generální ředitelka agentury Olga Akimová se domnívá, že tato koruna je spíše stimulující než bonus.
Koncern Kalina pořádá soutěž mezi dělníky o titul „Nejlepší v profesi“. Vítězové obdrží zájezdy do Turecka na základě all-inclusive. Ve společnosti Ural Airlines soutěží účastníci „Star Programu“ o právo být považováni za nejprofesionálnější letušku: rostoucí hodnost je symbolizována hvězdami, jako v armádě, a oceněními.
Společnost Paninter pořádá soutěž o titul „Nejprodávanější“, po které je vítěz oceněn hodnotným dárkem a odpovídajícím odznakem.
Pořádání všemožných soutěží mezi zaměstnanci, kdy je možné v různých nominacích určit ty nejlepší, přináší do práce nejen hravý aspekt. Účast v soutěžích vytváří další motivaci pro mnoho zaměstnanců ke zlepšení jejich vlastní profesionální úrovně.
Široké využívání konkurence ke zvýšení motivace zaměstnanců umožňuje pokrýt většinu zaměstnanců společnosti vhodnými programy.
Například ve společnosti Triad Corporation, která vyrábí počítače a software, má 700 různých kategorií, ve kterých soutěží 1500 zaměstnanců.
V mnoha kategoriích může být několik vítězů a není divu, že jeden člověk může získat 10 nebo 15 cen. Některé z kategorií zahrnují: Vynikající úspěch, Zvláštní uznání, Prezidentský klub, Nejlepší návrh na zlepšení, Osobní zlepšení, Prodejní úspěch, Staráme se, Tvrdě pracujeme “, „Inovátor“, „Breaking borders“ (mezi odděleními ve společnosti). Ceny (40 tisíc dolarů, odznaky a suvenýry) se udělují během každoročních banketů, které se tradičně konají v dobrých hotelech. Program „Brightest Stars“ se zaměřil na dramatické zlepšení kvality produktů v americké společnosti Henry Lee, je dobrým příkladem rozšířeného používání „nehmotných“ (přesněji nepříliš materiálních) prostředků k povzbuzení zaměstnanců. Vezměte prosím na vědomí, že primární pobídkou pro tento program je los v hodnotě 1 $.
Program Nejjasnější hvězdy vSpolečnost Henry Lee
Hlavním rysem programu „Brightest Stars“ je jeho zaměření na změny k lepšímu. Zaměstnanci, kteří k těmto změnám přispívají a jdou nad rámec toho, co je stanoveno v jejich pracovních povinnostech, jsou odměňováni.
Zaměstnanci dostávají pobídky za:
návrhy na zlepšení kvality,
vítězství v soutěži o návrhy na zlepšení kvality,
účast v různých kvalitních týmech,
dohled nad kvalitními týmy,
praktická implementace doporučení (pouze pro týmy),
poděkování od klientů a kolegů,
výhra v soutěži o nejlepšího zaměstnance měsíce,
vítězství v soutěži o nejkvalitnějšího sekretáře týmu,
vítězství v soutěži o nejkvalitnějšího vedoucího týmu.
- Řekněte nám o fázích průzkumu?
Před realizací průzkumu jsme samozřejmě určili, kdo do něj bude zařazen. Za tímto účelem byli všichni zaměstnanci závodu požádáni, aby odpověděli na řadu otázek. Na naši žádost odpovědělo 212 lidí. Navíc jsou to všichni pracovníci z různých budov, sekcí a týmů. A to nás velmi potěšilo, protože pro nás bylo důležité získat objektivní hodnocení celého závodu jako celku.
Výsledkem bylo, že mezi respondenty bylo 95 mužů a 117 žen. Jejich věk se pohyboval od 20 do 61 let.
Všichni účastníci dostali seznam otázek skládající se z 15 položek. Hlavní podmínkou, kterou jsme účastníkům hned stanovili, bylo co nejupřímněji odpovídat na otázky. Nevyžadovali jsme po vás vaše příjmení, pouze jsme vás požádali o uvedení pohlaví, věku a oblasti, kde pracujete. Dovolte mi ještě jednou zdůraznit, že jsme potřebovali všechna tato data, abychom si vytvořili holistický obraz celého závodu.
Impuls ke změně
- Jak průzkum vnímali zaměstnanci? Splnili podle vás vaši hlavní podmínku – upřímně řečeno?
Všichni zaměstnanci se k této akci postavili zodpovědně. Za to bych jim chtěl poděkovat. Ale možná je to také proto, že mají výbornou příležitost vyjádřit své připomínky a přání přímo vedení. Samozřejmě ji nikdo nechtěl minout.
Nepochybně budou všechna data systematizována a analyzována, to nyní provádí HR oddělení. Navíc jsem si jist, že poslouží jako impuls pro další transformace podniku a zlepšení mikroklimatu v něm. A některé kroky v tomto směru se již podnikají.
Po snížení počtu zaměstnanců začala tzv. týmová obnova. Jde nám přece především o kvalitativní zvýšení produktivity práce a vytvoření podmínek pro zvýšení mezd pro výrobní dělníky (primární i pomocné).
- Mohu přesně zjistit, jaké otázky byly respondentům položeny?
Jak jsem již řekl, bylo jich celkem 15, otázky byly celkem stručné a promyšlené, takže jste na ně museli odpovídat pomalu a opatrně.
Různé názory
Otázky bych podmíněně rozdělil do tří bloků – první se týkal přímo každodenní práce. Líbí se vám například vaše práce (mimochodem ano, odpovědělo 131 lidí, tedy více než polovina), chtěli byste přejít do jiné práce, jak dobře je podle vás vaše práce organizovaná. Obsahoval také návrh vyjádřit, co je podle názoru respondentů třeba udělat pro zlepšení pracovních podmínek v konkrétní oblasti. Nutno podotknout, že návrhy byly velmi rozdílné, sahaly od zvýšení mezd, přes zlepšení hygienických a hygienických podmínek a opravy toalet, konče poskytováním suchých dávek v noci a možností bezplatného školení v jiných profesích.
Dovolte mi hned učinit výhradu, že mnohé z toho, co bylo navrženo, bylo zmíněno v další dlouhé otázce: „Uveďte, prosím, do jaké míry jste spokojeni s různými podmínkami své práce? Zde bylo možné vyjádřit názor na mzdu, vybavení pracoviště, hygienické a hygienické podmínky, vztahy s přímým nadřízeným, možnosti dalšího vzdělávání, rozmanitost a objem práce.
Je důležité, že některé z těchto problémů již řešíme. Pro pohodlí pracovníků byly všechny šatny přesunuty do zrekonstruované budovy. Nyní se v nich bude příjemně pobývat, šatny jsou prostorné, světlé, s čistými sprchami... Do budoucna se počítá s uspořádáním odpočívadel, jak zaměstnanci požadovali.
- Jaký byl druhý a třetí blok otázek?
Týkaly se vztahů v týmu a kvalit bezprostředního vedoucího.
Pozitivnější
Abychom tedy zjistili, zda jsou vztahy v týmu dobré, navrhli jsme odpovědět na následující otázky: „Předpokládejme, že z nějakého důvodu dočasně nepracujete; Vrátil by ses do své současné práce?" nebo „Pokud byste měli možnost strávit dovolenou se členy vašeho týmu, jak byste se při tom cítil?“ Jsem rád, že pozitivních ohlasů je mnohem více než negativních. Na základě předběžných výsledků můžeme s jistotou říci, že lidé v závodě se z velké části vzájemně respektují a jsou ke kolegům přátelští.
Požádali jsme také o vyjmenování několika jmen, kterého z členů týmu si jejich spolubojovníci nejvíce váží a na koho by se mohli obrátit s obchodními záležitostmi. Bylo jmenováno asi sedm až deset jmen.
- Jaká kritéria použili manažeři k hodnocení?
Zde jsme sestavili jakési hodnocení. Samotná otázka zněla takto: „Ohodnoťte na pětibodové škále stupeň rozvoje níže uvedených vlastností u svého přímého nadřízeného (5 – kvalita je velmi rozvinutá; 1 – kvalita není vůbec rozvinutá). Mezi uvedené vlastnosti patří pracovitost, společenská aktivita, odborné znalosti, péče o lidi, náročnost, vstřícnost, družnost, schopnost porozumět lidem, férovost, dobrá vůle a pracovitost.
Po kompletní analýze získaných dat tak budeme schopni reálně posoudit toho či onoho manažera očima samotných pracovníků, což znamená v případě potřeby zapracovat na chybách. Souhlas, je to důležité pro zlepšení mikroklimatu v týmu.
Vzpomenu si na známou hlášku – informovaný znamená ozbrojený. I tento dotazník je pro nás jakousi zbraní. Snažíme se, aby se každý zaměstnanec skupiny POLAIR cítil na pracovišti co nejpříjemněji, alespoň co se komunikace s kolegy týče. Koneckonců, jeho výkon a výkon na tom přímo závisí. A to v důsledku znamená úspěch společnosti jako celku.
Ještě před několika lety stačilo k přilákání zaměstnanců jen „zabrečet“ v médiích nebo na internetu, ale nyní je do „konkurenčního výběru zaměstnavatelů“ zahrnut stále větší počet společností. I teď, navzdory krizi, potřebují profesionály, kteří dokážou „posunout“ byznys dál...
Většina lidí chce dělat dobrou práci.
Pokud se cítí nepříjemně a mají špatný výkon,
problém obvykle spočívá ve struktuře organizace.
Dr. Mitchell Rabkin, prezident nemocnice Beth Israel
Pracovní vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem se dnes do značné míry stávají tržními. Samotný plat přitom přestává být jediným motivačním faktorem. Nejdůležitějšími nástroji pro přilákání vysoce kvalifikovaných zaměstnanců jsou kvality samotné společnosti: její duch, značka, firemní kultura, organizační struktura, programy péče o zaměstnance. Image nejlepšího zaměstnavatele je „háčkem“, který pomáhá přilákat a udržet si ty nejlepší zaměstnance, aniž by konkurenti dali jedinou šanci! A vzhledem k současné krizové situaci v zemi i ve světě mají organizace se silnou a efektivní firemní kulturou větší šanci na přežití.
Celková míra spokojenosti s firmou a motivace zaměstnanců do značné míry závisí na tom, jak efektivně je v ní vybudována komunikace. Jsem pevně přesvědčen: naprostá většina problémů v pracovních týmech vzniká kvůli neefektivní komunikaci – v tomto případě firma ztrácí až 60 % potenciálu svých „skrytých talentů“! HR by nemělo pouze mluvit s lidmi samotnými, ale také pomáhat managementu rozvíjet spolehlivé, plnohodnotné a stálé komunikační kanály se svými zaměstnanci!
Základem moderního podnikání je standardní vertikála řízení: všichni jsme zvyklí, že performer má šéfa, který má zase svého šéfa a nad ním je ještě jeden – ten nejdůležitější šéf. Každé oddělení se považuje za nepostradatelné a snaží se zachovat autonomii, k čemuž přispívá samotná organizace vnitřních procesů, které často vybízejí k izolaci. Běžní zaměstnanci často komunikují pouze s kolegy z vlastního oddělení a nevědí, co dělají ostatní oddělení. Nedostatek efektivní komunikace a spolupráce vede k nejednotnosti.
Průměrný zaměstnanec si zvykne na život v „případě“: lhostejně plní každodenní povinnosti a těší se na víkendy nebo dovolenou, aby mohl „co nejrychleji zapomenout na práci“. Jeho účinnost zpravidla nepřesahuje 50%. Narazil jsem na firmy, kde je personál k práci naprosto lhostejný, nikdo neusiluje o zodpovědnost nebo kreativitu. Pro podnik jako celek to vytváří vážné problémy: nepříznivá image zaměstnavatele, přetíženost zaměstnanců, nízká efektivita zaměstnanců, zdlouhavý rozhodovací proces, vysoká míra konfliktů a stresu, epidemie obecné „špatné nálady“ atd. , atd. Tato situace následuje po změně co nejrychleji. Je dobré, když je v čele firmy talentovaný lídr, jinak bude na lidech z HR, aby navázali efektivní komunikaci a zlepšili celkové motivační pole.
Složky podnikové kultury podniku
Transformace firemní kultury je obtížný úkol, nelze ji uměle „formovat“ podle libosti. Proces „kulturních posunů“ je pomalý, se zpožděním a recidivami. Eichar rozumí dění v týmu a dokáže pohotově reagovat na vznikající problémy, pokud systematicky „měří“ parametry firemního klimatu. Většina lidí se samozřejmě brání být „měřena“, „testována“, „analyzována“ a „laděna“ (zvláště pokud je to poprvé). Proto (jako v každém jiném HR projektu) musí být ladění komunikačních programů prováděno metodicky a efektivně – nebo vůbec!
Jedinečná lidská osobnost může být pouze podmíněně „klasifikována“ nebo zařazena do určité „kategorie“. Jak analyzovat a vyhodnocovat to, co nelze „pouhým okem vidět“ nebo „dotknout se“ – zapojení, loajalita, motivace atd.? Ostatně pro úspěch při provádění interního podnikového dotazníku nebo průzkumu je primárně důležitá i loajalita zaměstnanců – pokud lidé nechtějí „být počítáni“, HR pravděpodobně nebude moci doufat v úspěch svých diagnostických studií a implementace. motivačních programů.
Aby bylo možné vyvinout opatření zaměřená na zvýšení nízké úrovně loajality a zapojení zaměstnanců, měli byste nejprve posoudit jejich motivaci: co jim vyhovuje, co ne; čeho se bojí, z čeho se radují; Co je inspiruje a co ubírá na jejich výkonu? Nejlepší způsob je zeptat se přímo jich. Děláme to pomocí „Průzkumu názorů zaměstnanců“ (EMS), pro který jsme vyvinuli speciální dotazník (přibližný seznam otázek viz. Aplikace).
Cíle podnikového výzkumu by měly být pokaždé jasně a konkrétně formulovány: „Co chceme vědět? a "Na co se chceme zaměstnanců zeptat?" Například při vedení povinného zdravotního pojištění jsme si stanovili následující cíle:
přesvědčit personál, že každý může vyjádřit svůj názor, pohled účinkujících je pro vedení zajímavý;
zajistit, aby se výměna informací mezi výkonnými umělci a vedením stala účinným způsobem interakce;
odstraňovat komunikační bariéry, podporovat jednotu týmu;
zlepšit firemní kulturu;
zvýšit loajalitu zaměstnanců k firmě;
zvýšit výkon každého zaměstnance.
Pokud se povinné zdravotní pojištění uzavírá poprvé, je užitečné posoudit celkový obraz spokojenosti a diagnostikovat hlavní aspekty firemní kultury. V budoucnu můžete hlouběji analyzovat motivaci a míru zapojení zaměstnanců v různých odděleních, poměr očekávání a spokojenosti zaměstnanců a míru jejich osobní produktivity.
Je lepší provést první výzkum anonymně; Tím se sníží úzkost zaměstnanců a budou moci upřímně mluvit o tom, co je skutečně trápí.
Z mého pohledu je vhodné vyvíjet diagnostické nástroje – dotazníky a dotazníky – samostatně, aby všechny otázky směřovaly k posouzení těch aspektů, které jsou důležité „tady a teď“. Vytvořit profesionální sadu nástrojů je samozřejmě obtížný úkol.
Jakýkoli průzkum není jen sbírkou názorů, ale především dialogem mezi firemní administrativou (pro kterou HR vyvíjí a realizuje určité programy) a zaměstnanci. Proto byste měli naslouchat jakýmkoliv názorům: objektivním i subjektivním, ironickým i pozitivním, konstruktivním i drzým... Ale se všemi prohlášeními na adresu společnosti je třeba zacházet kriticky, s přihlédnutím ke specifikům situace v každé jednotlivé divizi a podniku jako celku, styl řízení konkrétního manažera, psychologické charakteristiky konkrétního člověka. Bez ohledu na rozdíly v úrovni dovedností nebo komunikačních dovedností jsou lidé mnohem ochotnější vyjádřit kritiku. To je potřeba vzít v úvahu.
Výsledky průzkumu by měl interpretovat profesionál, který nejen rozumí spletitostem psychologie, ale dobře zná i firemního ducha. V tomto případě je především důležité zhodnotit spokojenost zaměstnanců a míru komfortu práce ve firmě a odhalit „úzká místa“ v komunikačních schématech. Poté můžete provést hlubší analýzu – zohlednit pracovní kategorie, regionální příslušnost a věk respondentů.
Představme si situaci: byl proveden průzkum, výsledky byly analyzovány, ale neexistuje žádné logické pokračování procesu – jasný a účinný akční plán pro zavádění změn. Nebo: výsledky byly obdrženy, ale nebyly oznámeny... Efekt akce bude v tomto případě extrémně negativní, možná dokonce přesný opak toho, co se očekávalo. Po zjištění problémových oblastí prostřednictvím průzkumu proto vypracujeme akční plán, ve kterém nutně uvedeme odpovědné osoby, potřebné zdroje a termíny.
Úspěchu v tak složité věci, jako je utváření efektivní firemní kultury, lze dosáhnout za předpokladu, že společnost pravidelně provádí povinné zdravotní pojištění, na základě výsledků výzkumu dostávají zaměstnanci kvalitní zpětnou vazbu a management nejen iniciuje změny v důležitých otázkách do týmu, ale také dosahuje pozitivních výsledků .
Šťastný tým je takový, ve kterém je zpočátku správně kladen důraz, kde je důležité vzájemné porozumění, týmová práce a zapojení do práce, kde je podporováno vedení a efektivita. Ale z nějakého důvodu je jich mnohem méně... Častěji jsou obyčejné, „standardní“, které vycházejí z individualistického modelu chování, kde je každý převážně „za sebe“...
Neexistují dobré nebo špatné podnikové kultury: všechny existující formy a modely odpovídají cílům organizace, protože ji vytvořili sami lidé. V procesu rozvoje podniku se obchodní cíle přirozeně mění, zatímco závažné organizační změny vedou k restrukturalizaci týmu, revizi firemních hodnot a základních principů fungování. Aby byl proces změny firemní kultury zvládnutelný, musí jej HR (s podporou vrcholového managementu) vést správným směrem. Zároveň je důležité na jednu stranu „nevmáčknout“ personál do spárů „nových, nejlepších pravidel“ a na druhou stranu nenechat proces volný průběh.
|
Pravidla pro efektivní firemní komunikaci
Pokud tým tato pravidla přijme, fráze „díky Bohu, dnes je pondělí!“ - se v této společnosti seznámí. |
|
Aplikace DOTAZNÍK Věnujte prosím několik minut vyplnění dotazníku (nemusíte uvádět své příjmení). Uveďte, do jaké míry souhlasíte s níže uvedenými prohlášeními. Váš názor je pro nás velmi důležitý. Vyplněný dotazník vraťte prosím koordinátorovi na pracovišti.
Děkujeme za účast v průzkumu a za vaše nápady! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Článek poskytnut na náš portál
redakce časopisu
Příliš mnoho společností nepovažuje průzkumy mezi zaměstnanci za prioritu, a proto přicházejí o skutečné profesionály, kteří by podniku mohli přinést miliony.
Pokud se vaši zaměstnanci cítí nedocenění a jejich nápady, názory a touhy se neberou v úvahu, pak se spíše poohlédnou po jiné pracovní příležitosti. Přemýšlejte o tom, možná přicházíte o prvotřídní specialisty, na které se prostě „nevzalo“. Mohou přejít k vašim konkurentům a přinést jejich společnosti neocenitelné výhody.
Průzkum spokojenosti zaměstnanců
Proto je důležité pravidelně provádět průzkumy spokojenosti zaměstnanců. Od osvětlení a vybavení kanceláře přes obědy a sociální balíčky, od loajality k firmě/vedení a mzdové úrovně až po možnosti seberealizace – výsledky týmového dotazníkového šetření vám poskytnou informace, které vám pomohou vyhnout se fluktuaci zaměstnanců a také vytvořit pohodlné pracovní podmínky pro specialisty.
Na webu Anketolog.ru najdete vzorky dotazníků věnovaných zaměstnaneckým průzkumům. Pomohou vám snadno vytvořit vlastní profil a získat cenné informace potřebné k udržení stávajících zaměstnanců a přilákání nových, stejně jako návrhy od zaměstnanců.
Průzkum mezi zaměstnanci poskytne příležitost ujistit se, že děláte správná rozhodnutí, a otevře vám oči novým obzorům řízení. Zde je několik nápadů na dotazník, který vám pomůže navázat dialog s vaším týmem.
- Průzkum k určení atmosféry v týmu. Dotazník pomůže zhodnotit náladu zaměstnanců, jejich emoční stav na pracovišti, zaměstnanecké vztahy, zjistí jejich hodnocení efektivity týmové práce a identifikuje důvody, které jí brání. Lepším porozuměním svým zaměstnancům můžete vytvořit pohodlnější pracovní podmínky pro ně, a tím zvýšit jejich produktivitu a chuť zůstat ve vaší společnosti.
- Průzkum zaměstnanců při jejich propouštění. Zjištění, proč zaměstnanci opouštějí organizaci, může pomoci zabránit odchodu jiných vysoce kvalifikovaných zaměstnanců.
- Plánování firemních akcí. Kterýkoli z vašich zaměstnanců bude pomocí takového průzkumu moci snadno naplánovat a uspořádat firemní večírek, který uspokojí každého, aniž by byl odváděn od svých přímých povinností.
- Finanční zabezpečení a seberealizace. Tento zaměstnanecký průzkum vám umožní zjistit, zda má zaměstnanec ve vaší společnosti dostatek příležitostí k seberealizaci a zda tomu nebrání nějaké překážky, do jaké míry jeho plat a balíček benefitů odpovídají jeho potřebám, na co je připraven a může udělat pro společnost, aby zvýšil své hodnocení v očích managementu a získal větší finanční ohodnocení nebo kariérní postup.
- Sbírka nápadů a návrhů. Dotazník distribuovaný mezi tým pomůže shromáždit nápady na rozvoj společnosti, které by se mnozí zaměstnanci možná báli vyslovit nahlas. Zaměstnance můžete vnímat jako vykonavatele pokynů, ale lepší je vidět je jako specialisty, kteří dokážou cenné návrhy nejen podávat, ale i realizovat. Toto musíte použít!
Jak používat zaměstnanecké průzkumy?
Nejprve si vytvořte kritéria, která jsou pro vás důležitá. Výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců vám ukáží, které oblasti provozu vaší společnosti potřebují zlepšit, což povede ke zlepšení produktivity. Kritéria vám pomohou při opakovaných průzkumech sledovat změny, ke kterým dochází ve srovnání se situací v jiných odděleních nebo u konkurence.
Nápady na otázky a možnosti odpovědí poskytnou naše vzorové zaměstnanecké průzkumy (dotazník pro zaměstnance společnosti). Šablony vám ušetří spoustu času a přinesou nepochybné výhody při pohovorech se zaměstnanci.
Nakonec dodržujte tato jednoduchá pravidla:
- Přibližte se svým zaměstnancům. Udržujte průzkum neformální a konverzační.
- Zadejte dárky za vyplnění průzkumu.
- Udělejte průzkum anonymní. Zaměstnanci si musí být jisti, že jejich reakce na ně nebude mít negativní dopad.
- Dejte zaměstnancům vědět, že jejich názory budou vyslyšeny a jejich návrhy budou zváženy. Na konci průzkumu informujte zaměstnance o tom, jaké kroky plánujete na základě výsledků průzkumu podniknout.
Myšlenka uspořádat takovou soutěž se neobjevila náhodou - lidé musí být chváleni za své úspěchy.
Zde můžete jít formální cestou, tzn. oznamuje jménem vedení, že „Ivan Ivanovič se tento měsíc osvědčil jako nejlepší zaměstnanec.“ Chtěl jsem ale, aby se výběrového řízení zúčastnil celý tým.
S cenami za ocenění jsem neměl problémy - naši dodavatelé mi pomohli tím, že mi poskytli různé příjemné drobnosti se svými logy (od flash disku po tašku na notebook). Když se o takové soutěži dozvěděl Stanislav Mironov (můj kolega z firmy ABB), sám nám začal takové miniceny do soutěže nosit.
Na hodnotě ceny samozřejmě záleží – jedna věc je dostat za odměnu láhev italského vína a druhá „vyhrát“ izolační šroubovák. Už samotný fakt uznání zásluh však hodně motivuje – to se může ukázat jako ještě cennější než samotná cena.
Obecně jsem se zaregistroval na webu https://ru.surveymonkey.com/. Vzhledem k tomu, že mi stačily nejzákladnější funkce (10 otázek, až 100 odpovědí, emailová podpora), využil jsem bezplatný registrační formulář.
Co mohu říci o Surveymonkey? Návrhář průzkumu je intuitivní. Odpovědi můžete sbírat přes Facebook, LinkedIn nebo Twitter (ale nezkoušel jsem dělat průzkum přes sociální sítě), stejně jako prostřednictvím webového odkazu na web. Využil jsem poslední možnosti – výsledný odkaz jsem poslal poštou kolegům.
Nyní něco málo o pravidlech:
1. Rozhodl jsem se hlasovat anonymně.
2. Hlasování muselo být odůvodněné. Tito. Nemůžete si jen tak někoho vybrat, „protože je to můj přítel“ – musíte svou volbu jasně zdůvodnit.
3. Aby se předešlo falšování hlasů, bylo možné hlasovat pouze jednou (v příkladech níže tato funkce záměrně chybí). No, musíte uznat, že to není úplně totéž jako sbírat „lajky“ za fotku...
4. Opět, abych vyloučil podvádění, nainstaloval jsem filtr podle IP adresy (hlasovat jste mohli pouze z „pracovního“ PC)
5. Je nastaven čas ukončení hlasování (v příkladech níže tato funkce také záměrně chybí)
V důsledku toho jsem přišel s následujícím průzkumem: https://ru.surveymonkey.com/r/QHYRXVB (příjmení v průzkumu byla změněna). Mimochodem, v bezplatné verzi webu vypadá odkaz na průzkum přesně takto.
Co se tedy nepovedlo?
Nikdo nechtěl svou volbu jasně zdůvodnit. Přestože jsem zahrnul „povinné vyplnění“ tohoto pole, respondenti tam napsali cokoli kromě skutečných argumentů (až na vzácné výjimky). Argumenty „je dobrý“ byly možná nejčastější. A rozhodl jsem se, že je potřeba něco změnit.
Příště jsem změnil typ otázky - nyní není třeba vybírat jednoho člověka ze seznamu, ale hodnotit práci každého. Hlasování také zůstalo anonymní, všechny filtry a možnosti zůstaly stejné, jen již nebylo potřeba volbu zdůvodňovat, což mělo respondentům úkol usnadnit.
S radostí jsem si mnul ruce, ale když přišel čas analyzovat výsledky, byl jsem znechucen, protože některé odpovědi byly následující – jeden kandidát dostal „A“ a zbytek dostal „Jedničku“ od jistého laskavý člověk. Takové odpovědi jsme museli z analýzy vyloučit. Ale opravdu jsem chtěl nějakou objektivitu...
A příště jednoduše „odříznu“ příležitost dát svým kolegům špatné známky. Udělal jsem vše jako v předchozí verzi, ale nechal jsem tři možnosti „normální/dobré/výborné“.
Třetí možnost začala vypadat takto: https://ru.surveymonkey.com/r/SDHLRYP
Výsledkem bylo, že pokud došlo k nějakým pokusům o „vyladění“ výsledků, byly „vyhlazeny“. Mezi kandidáty navíc zesílila konkurence – výsledky se nyní liší někdy jen o desetiny. Chápu, že pokud někdo chtěl „podvádět“, tak to udělal, ale takové „podvádění“ nyní ovlivňuje výsledek mnohem méně. A obecně jsem to všechno nezačal kvůli podvodníkům :-)
No, ne všechno šlo hladce, ale zatím mi vyhovuje poslední možnost - takové akce je potřeba pořádat, věřím, i v malém týmu. Ale poznamenal jsem si pro sebe několik zásad:
1. Pokud jste již takovou soutěž začali pořádat, pak by se měla konat pravidelně (výjimka je možná, pokud se např. neplní plán – o jakém „nej“ se tedy bavíme?).
2. V malém týmu se „nejlepší“ začnou opakovat – nějak přirozeně se ukáže, že „drží laťku“. Pak by se možná taková soutěž měla konat ne měsíčně, ale jednou za čtvrtletí.
3. Je dobré, když jsou ceny stále přibližně ve stejné cenové kategorii. Použil jsem to, co jsem měl, ale pokud si je koupíte sami, bude lepší, když budou přibližně stejné.
4. Postup při pořádání takové soutěže by měl být co nejjednodušší.
5. Možná si ještě jednou vzpomenu, že někdy je uznání důležitější než hmotný dar.
