Vállalati és egyéni értékek diagnosztikája. Kérdések az értékek felfedéséhez› Értékek Interjú

Úgy tűnik, mi lehetne könnyebb, mint interjút készíteni? Feltett néhány kérdést, meghallgatta a válaszokat, udvariasan elköszönt.

De a HR-menedzserek munkájában sokféle technika és technológia létezik, amelyek gyakran nem olyan egyszerűek, mint amilyennek tűnnek. Például interjúk készítése a kompetenciákról.

Ami?

A kompetencia alapú interjú az egyik leggyakrabban használt típus. Különféle forrásokban továbbra is megtalálható a „viselkedési interjú” vagy „viselkedési interjú” elnevezés. Bárhogy is hangzik a név, ennek a módszernek az a célja azonosítani a jelentkező valós készségeit és kompetenciáit, hiszen az önéletrajzban feltüntetett munkatapasztalat nem mindig felel meg a valóságnak.

A kompetencia az ember azon képessége, jellemzője, képessége, hogy hatékonyan végezze munkáját.

Az ilyen típusú interjú lehetővé teszi, hogy a múltbeli helyzet elemzése alapján összeállítson egy skálát a jelölt kompetenciamutatóinak megnyilvánulásának értékelésére, vagyis a kérdéseket nem hipotetikus és lehetséges problémákra, hanem valós helyzetekre vonatkozóan teszik fel. egy szakember múltbeli tevékenysége.

A kérdéssor lehetőséget ad arra, hogy a pályázóval megvitassák a helyzet összes fontos aspektusát, amelyek magára a helyzetre, a megoldani próbált feladatokra, az általa megtett intézkedésekre és azok eredményeire, valamint a levont következtetésekre vonatkoznak. ebből a tapasztalatból merítve.

Általában nem ez a módszer az egyetlen interjú készítésekor, különösen akkor, ha egy személy felelős vagy vezető pozícióra pályázik. A viselkedési interjúkkal együtt a következő típusú interjúk készülnek:

• életrajzi;
• motivációs;
• esetinterjú;
• a jelölt motivációs tényezőinek felmérése.

Az alábbi videóból megtudhatja, hogyan készítsen tervet erre az interjúra, és hogyan hajtsa végre azt:

Milyen esetekben alkalmazzák?

Ezt a típust nem csak állásra jelentkezéskor használják. Vannak más helyzetek, amelyekben ez elengedhetetlen, például:

• csoportok kialakítása egy külön projekten belüli munka elvégzésére;
• munkavállalói karriertervezés a vállalaton belül;
• személyi rotáció stb.

Hogyan kell helyesen lefolytatni?

A viselkedési interjú beépítése az interjúkészítő eszköztárába komoly felkészülést igényel. Mindenekelőtt egy kompetencia-modellt kell kialakítani, amelynek betartásától függően dől el az a kérdés, hogy a szakember elég kompetens-e.

A kompetenciamodell olyan tulajdonságok és jellemzők összessége, amelyet a pályázó értékelése során standardnak tekintenek. Sőt, ez minden pozícióban más lesz.

A modell összeállításához elegendő 6-10 jellemzőt kiemelni, amelyek egy adott pozícióban rejlenek. Például:

• Egy felelősség.
• Parancs.
• Hatékony interakció.
• Készenlét a változásra.
• Tanulási arány.
• Stressz tolerancia.
• Vezetés.

Minden tulajdonságnak megvan a maga megnyilvánulása. Például a csapatmunka abban nyilvánul meg, hogy az ember igyekszik a kollégákkal ellátni a feladatát, megosztja a tapasztalatait és teljes mértékben bekapcsolódik a csapat munkájába, a csapat érdekeit a személyesek fölé helyezi, készen áll a kolléga helyettesítésére, ha szükséges stb.

A hatékony interakció azt jelenti, hogy a jelölt racionálisan érvel nézeteivel, figyel, figyeli a beszélgetőpartner reakcióját, kérdéseket tesz fel, meggyőzi őt a párbeszéd során, megváltoztatja álláspontját stb.

A jellemzők halmazát a vállalat szervezeti és kulturális sajátosságai, a vezetési stílus stb. alapján határozzák meg.

Fontos megjegyezni, hogy a szükséges kompetenciák különböző megnyilvánulási fokban jelen lehetnek a jelöltekben. Például a jellegzetes "szóbeli és írásbeli kommunikáció" a "beszéd érthetetlen (a dikció, a tempó, a hangosság miatt)"-tól a "jó a beszéd, a tempó, a diktálás és a hangosság kellemes hallgatni"-ig terjedhet. Meg kell határozni, hogy egy adott pozícióban mennyire fontos ez a készség, mert eltérőek lesznek a call center operátorral és a könyvelővel szemben támasztott követelmények.

A következő lépés az egyes minőségek azonosításához felteendő kérdések listája. Figyelembe kell venni, hogy az interjúnak van időkerete, és minden kérdésre 1-5 percet adnak. Ez lehetővé teszi számuk helyes kiszámítását.

A kérdések megfogalmazása és felépítése után szükséges egy vizsgázó értékelőlap elkészítése, amelyben az interjút követően lehetőség nyílik a válaszok rangsorolására és a kompetenciamodellnek való megfelelőségük megállapítására. Általában ötszintű pontozási rendszert használnak:

• ND A kérelmező nem bizonyított semmilyen jártasságot ebben a készségben.
• 0 - a kompetencia nem fejlődött: ennek a tulajdonságnak a negatív megnyilvánulásai kimutathatók, pozitív megnyilvánulásai nem jelennek meg.
• 1 - szint "átlag alatti": elsősorban negatív kompetenciamutatók jelennek meg, de vannak pozitívak is (kb. 30%). A minőség a fejlesztési zónában van.
• 2 - közepes szint: azonos arányban mutattak ki pozitív és negatív mutatókat.
• 3 - "átlag feletti" szint: a pozitív megnyilvánulások mellett negatívakat is észleltek (kb. 30%).
• 4 - képzettségi szint: a pozitív viselkedési megnyilvánulások maximális számát mutatta ki, a kompetencia a legmagasabb szinten nyilvánul meg.

A legnépszerűbb teljesítményértékelési rendszerek a STAR és a PARLA rendszerek.

Mintakérdések

Az alábbiakban egy adott minőség meghatározásának főbb kérdései vannak.

"Felelősség":

• Meséljen nekünk arról a felelősségteljes feladatról, amelyet a vezető adott Önnek.
• Mondjon példát egy olyan helyzetre, amikor először vállalta a felelősséget, de hamarosan rájött, hogy túlbecsülte az erősségeit és képességeit.
• Idézzen fel egy helyzetet, amikor nem sikerült elérnie a tervezett eredményt.

Ezenkívül, amikor más helyzetekről beszél, felteheti a kérdést: „Miért történt ez?” és elemezni, hogy a jelölt lát-e bűnösséget tetteiben, tetteiben, igyekszik-e teljesíteni kötelezettségeit.

"Parancs":

• Meséljen egy olyan esetről, amikor a saját érdekeinek sérelmére kellett segítenie egy kollégán.
• Írjon le egy olyan helyzetet, amelyben szükségessé vált a szervezete más részlegeivel való kapcsolatfelvétel: mi volt az eredmény, hogyan találta meg a közös nyelvet, voltak-e ellentmondások stb.
• Emlékezzen vissza egy olyan időszakra, amikor más volt a cél és a csapat célja.

Fejlesztési orientáció:

• Mondjon példát arra, hogyan fejleszti önmagát.
• Gondoljon arra, amikor utoljára képezte magát. Mennyire volt hasznos? Hogyan hasznosítod a megszerzett tudást?
• A csapatból kitől szereztél további tapasztalatokat? Hogy történt? Miben fejeződött ki? Milyen útjait látod saját fejlődésednek?

"Kész a változásra":

• Meséljen egy olyan időszakról, amikor cége átalakult.
• Emlékezzen vissza arra az időre, amikor a nagy és rendkívüli mennyiségű munka miatt át kellett szerveznie személyes terveit.
• Valamit kellett tennie, ami nem az Ön feladata, hogy lecseréljen egy olyan alkalmazottat, aki nem a profilja?
• Mondjon példát arra, amikor teljesen ismeretlen környezetben találta magát.

"Eredményorientáció":

• Meséljen egy olyan időszakról, amikor a projekt nem ment jól.
• Mesélj egy olyan időszakról, amikor nagy célt tűztél ki magad elé, és a körülmények ellenére elérted.
• Mennyire vagy kitartó? Mondjon példát arra, mikor volt hasznos az Ön számára.

A fenti kérdések mintakérdések, változhatnak a betöltetlen pozíciótól, szervezeti kultúrától és struktúrától, a vezető kívánságaitól stb.

A jelölt válaszainak elemzése lehetővé teszi annak meghatározását, hogy mennyire alkalmas egy adott állás betöltésére.

14.12.2013 18:01

A jól ismert Zappos online cipőbolt a Zappos Family Core Values ​​​​Interview Assessment nevű eszközt használja a toborzás során. Bár ennek a cégnek az értékei valószínűleg eltérnek más szervezetekétől, érdemes odafigyelni az alábbi tippekre. Sokak számára hasznosak lehetnek. De először röviden írjuk le a Zapposnál alkalmazott toborzási folyamatot.

Hány interjú készül?

A minősített jelöltnek három szakaszból álló felvételi eljáráson kell keresztülmennie: telefonos átvilágításon, technikai telefonos interjún és egy kétlépcsős interjún már magában a vállalatban. Ezek az értékelési módszerek abszolút bizalmat adnak a toborzónak és a felvételi vezetőnek abban, hogy a jelölt rendelkezik a munka elvégzéséhez szükséges készségekkel, és illeszkedik a vállalati kultúrába. Mindkét szempont fontos. Hogyan ellenőrzi Zappos ezeket a meccseket?

Szűrés telefonon

Időtartam: 30-45 perc

Egy toborzó vezeti

Elsődleges cél: a cég alapértékeinek való megfelelés ellenőrzése, valamint a szükséges feltételek megbeszélése: munkavégzés sajátosságai, karriercélok, fizetési követelmények, költözési készség.

További cél: Felkészült a jelentkező az interjúra?

• A jelentkező tisztában van azzal, milyen a Zapposnál dolgozni?
• A jelentkező a Zapposnál akar dolgozni, vagy csak munkára van szüksége?

Technikai interjú telefonon

Időtartam: 30-45 perc

HR menedzser vezeti

Elsődleges cél: a jelölt technikai készségeinek felmérése, annak kezdeti ellenőrzése, hogy a személy mennyire illeszkedik a vállalati kultúrához és csapathoz.

Következő lépés: Helyszíni interjú

Ha a jelentkezőt telefonon átvizsgálják (és bizonyos esetekben Skype-interjún az osztály igazgatójával és/vagy más HR vezetőkkel), akkor a toborzó egy irodai interjút ütemez, amely a következő lépéseket tartalmazza:

Bejárás Zappos irodáiba

Ezt egy toborzó vagy a HR csapat egyik tagja végzi. A túra alkalmat kínál a jelölt számára, hogy megismerje a fizikai környezetet, közelebbről megismerje a kultúrát, és megismerje Zappos történetét, beleértve a vállalat jelenlegi szervezeti felépítését is. Maguk a toborzók számára ez egy lehetőség, hogy felmérjék a jelentkezők reakcióit a látottakra. A Zappos nem mindenki számára elérhető cég. Ezért a toborzók komoly figyelmet fordítanak arra, hogy a pályázó milyen kérdéseket tesz fel a kirándulás során. Őszinte érdeklődést mutat az iránt, amit lát? Vagy minden kérdés az ő „én”-éhez kötődik?

Az alapkészségek felmérése

A toborzó összeveti a rendelkezésre álló készségeket a megüresedett pozícióval és a call center tantervével, amelyet minden új alkalmazottnak teljesítenie kell: gépelés, nyelvtan és alapvető számítógépes ismeretek.

Technikai interjú

Időtartam: 30-45 perc

A HR menedzser vezeti, esetenként akár 6-8 másik csapattag is részt vesz benne.

Egyéni formátum és csoportos interjú is lehetséges. E találkozók fő célja a jelentkező technikai készségeinek mélyreható felmérése. A beosztástól függően a jelölt találkozhat az összes osztály érintettjeivel is.

Ebéd a csapattal

Annak érdekében, hogy a jelöltek egy kis szünetet tarthassanak az interjúban, és egy kicsit jobban érezzék magukat, gyakran kötetlen beszélgetéseket szerveznek a cégben. Ez lehetőséget ad a csapatnak arra, hogy megnézze, hogyan illeszkedik az adott személy a csoporthoz a vállalati kultúra szempontjából, valamint lehetőséget a munkaerő-felvételi vezetőnek, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a jelölt a munkán kívül is könnyedén tud kommunikálni kollégáival.

Interjú a vállalati értékek betartásáról

Időtartam: 45-60 perc

elsődleges cél: győződjön meg arról, hogy a jelölt megérti a vállalati kultúrát, és van konkrét példája arra, hogyan valósítsa meg tulajdonságait a vállalatban.

A jelöltséget mindazokkal meg kell állapodni, akikkel az illetőt meghallgatták. Ha a csapat minden tagja és a toborzó támogatja, akkor az esetlegesen felmerülő és a csapatokat további negatívan befolyásoló kétségek minimálisra csökkennek.

Hogyan alkalmazza a Zappos.com az alapértékeket?

Ez nem egy sikeres/nem sikeres rendszer

A toborzók ellenőrzik az általános illeszkedést a Zappos-kultúrához, de ebben az esetben nincsenek szigorú feltételek az értékelésen vagy értékelésen. A fő gondolat az, hogy a jelöltnek meg kell mutatnia óhaját és hajlandóságát, hogy csatlakozzon a Zapposhoz, és részt vegyen annak tevékenységében, amely a kultúra fejlesztésére irányul, és a vállalat értékeinek megfelelően természetes. Az emberek különböző módon szórakozhatnak. Például lehet, hogy valaki nem szeretne egy gálaeseményt rendezni, de élveznie kell a gondolatot, hogy részese lehet a folyamatnak.

Értékelési folyamat

A Core Values ​​interjú során a toborzót a Core Values ​​Assessment irányítja, amelyet laptopján nyit meg, és kiválaszt 2-5 kérdést mind a 10 részből, amelyeket feltesz a jelöltnek (különböző kérdések felelnek meg az alapértékeknek) . A jelöltek válaszait a megfelelő mezőkbe kell beírni. A jegyzeteket a HR-menedzser kapja meg önéletrajzzal és javaslatokkal, hogy a jelölt hogyan illeszkedjen a vállalati kultúrába. Az ideális válasz értékelése 4; Az 5-ös alapvetően lehetetlen, mivel ez azt jelenti, hogy nincs hova fejlődni (5 = teljes mértékben egyetértek, 1 = határozottan nem értek egyet)

figyelmeztető jelek

Példakérdés az „üzletkötéshez”: Hajlandó-e a pályázó kollégáival tölteni időt a munkán kívül? A Zappos elmossa a határt munka és játék között, és mindenkinek, aki ebben a családban dolgozik, hinnie kell a koncepcióban. Ez a 7-es értékben van megfogalmazva: "Pozitív csapat és családi szellem kialakítása." A jelöltnek elégedettnek kell lennie azzal a ténnyel, hogy minden alkalmazott rendszeresen érintkezik kollégáival az irodán kívül és a közösségi hálózatokon.

Hogyan győződjön meg arról, hogy a jelölt illeszkedik a vállalati kultúrához:

1. Szánjon rá időt!

Zappos tisztában van azzal, hogy a rossz személy felvétele katasztrofális lehet egy vállalat számára, különösen akkor, ha az adott személy éppen azon a ponton van, ahol meghozzák a következő döntést a felvételről. A vállalati kultúrába nem illeszkedő alkalmazottak „megmérgezik” a szervezetet. Azok, akik nem hisznek a cége víziójában vagy a többi alkalmazottja által végzett munka értékében, maguk is negatívumot terjeszthetnek, és ez ellen szinte lehetetlen küzdeni. Ezért a megfelelő személy keresésében ne rohanjon.

2. Legyen nyitott nap

Amikor egy jelölt interjúra érkezik egy céghez, vigye körbe az irodában. Egy rövid kirándulás lehetővé teszi számára, hogy testközelből lássa a munkakörnyezetet, és egyéni döntést hozzon arról, hogy tud-e ilyen környezetben dolgozni.

3. Ellenőrizze az interjúra való felkészültséget

Tegyen fel kérdéseket, amelyek tesztelik, mennyire ismeri az adott személy a cégét. Tud-e valamit a történetéről, küldetéséről, sikereiről, problémáiról stb.? Ha egy jelölt elégedett a cégedben való munkavégzés lehetőségeivel, és tud róluk, akkor ez garancia arra, hogy nem csak munkát keres, hanem karrier- és szakmai lehetőségeken is gondolkodik.

4. Tegye a toborzást csapatmunkává

Ha az egész csapat támogatja a pályázó jelöltségét, hihetetlenné válik az új alkalmazott felvételének kudarca. Az új személybe vetett őszinte hit az egész csapatban átragad, és bizonyos mértékig mindenkit segít a sikerre való felkészülésben.

Annak érdekében, hogy a jelentkező ne csak „fontos” személyek előtt próbáljon megjelenni, a toborzócsapatnak visszajelzést kell kérnie mindenkitől, aki kapcsolatba kerül a jelölttel, egészen a vállalati buszsofőrökig, adminisztrátorokig. Gondoskodni kell arról, hogy a kérelmezővel kapcsolatos valamennyi vélemény következetes legyen.

5. A jelölt döntése az Ön döntése kell, hogy legyen.

Legyen nyitott és őszinte azzal kapcsolatban, amit elvár, a munkakörülményeket és a pozícióval kapcsolatos esetleges problémákat (zavaró tényezők, új rendszerek stb.). Például a Zapposnál nincs nagy rugalmasság az ütemezésben, így nem lehet meglepő, ha egy új munkatárs szinte az első naptól kezdi a képzést. Az sem meglepő, hogy a Zapposnál hektikusak a munkakörülmények.

6. Ismerje meg az akadályokat

Minél hamarabb vesz tudomást az akadályokról, annál kevesebb időt és erőforrást fog fordítani a felvételi folyamat folytatására. A Zapposnál történő felvétel előtti három legfőbb akadály a következő: A pályázó nem akar elköltözni, nem akar szabadidejében a munkatársakkal kommunikálni, és nem szereti a kompenzációt (bónuszstruktúra). Mindezt a kezdeti szakaszban, telefonos interjú során kell megvitatni, legalábbis általánosságban.

7. Kész kérdések = Kész válaszok

Győződjön meg arról, hogy a feltett kérdések arra késztetik a jelöltet, hogy valós példákat osszon meg korábbi munkahelyén tanúsított viselkedéséről. Ezt a technikát viselkedési interjúnak nevezik, de Zappos az alapvető értékekre alkalmazza. A vállalat a szokásosabb kérdések mellett olyan egyedi kérdéseket fejlesztett ki, amelyeket a jelöltek korábban nem hallottak. Ezek a kérdések segítenek megkülönböztetni azokat az embereket, akik csak jól mondják a „helyes” dolgokat, azoktól, akik olyan magatartást tanúsítanak, amely összhangban van a vállalat alapvető értékeivel.

8. Győződjön meg arról, hogy a jelölt megérti az értékeket

Megérti-e a jelölt a vállalat értékeinek fontosságát? Vannak-e ötletei a termelékenység és a kultúra javítására, és van-e benne vágy az ötletek megvalósítására? Ha azt szeretné, hogy cége tovább növekedjen, olyan emberekre van szüksége, akik szeretnének fejlődni. A Zappos úgy véli, hogy az alapvető értékeknek kell alapulniuk minden döntéshez, amelyet a vállalat hoz, ezért fontos, hogy a lehető legjobban kihasználjuk az emberek által kitalált ötleteket.

9. Légy nyitott

Az alkalmazottak különböző módon értelmezik az alapvető értékeket. És mindegyik különböző módon és különböző mértékben fogja megnyilvánulni. Mindenkinek alkalmazkodnia kell ahhoz a különböző energiaszinthez, humorhoz, szerénységhez, spontaneitáshoz stb., amivel mindenki más rendelkezik. Az alkalmazkodóképesség és a nyitottság kulcsfontosságú tényező. Ne várja el mindenkitől, hogy humorista legyen, hanem keressen olyan embereket, akik nyitottak a csapaton és az osztályokon belüli interakcióra, és érdekes dolgokat tudnak mondani a munkáról és a cégről.

10. A vállalati kultúra betartása szükséges, a technikai ismeretek nem kötelezőek

A Zapposnál sok olyan pozíció van, amelyekre személyiségük alapján vesznek fel embereket. A technikai követelményeket a minimumra szorítják, mert az emberek a munka során sajátíthatják el a készségeket. A kultúrához nem illő jelöltekkel nem lehet mit tenni, hogy „megjavítsák” a helyzetet. Természetesen sok pozíció igényel technikai ismereteket, de ugyanilyen fontos, hogy a pályázó vállalati kultúra szempontjából is passzoljon a céghez.

Fordítás: Inga Hammi

Az oldalról származó anyagok másolása és bármilyen feldolgozása tilos

A jelölt és a cég értékeinek egybeesésének tényezője jelentős szerepet játszik a nemzetközi nagyvállalatok személyi kiválasztás folyamatában. Ugyanakkor a toborzók nem mindig veszik észre ezt az értékek témájának elégtelen jelenléte miatt az orosz vállalati kultúrában. A megjelenés egy másik fontos tényező az alkalmazottak felvétele során. Erre a következtetésre jutott a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Iskola Gazdálkodástudományi Karának professzora. Kabalina Veronika valamint a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Kar Gazdálkodástudományi Karának mesterszakán végzett Anna Pakhomova.

A jelölt és a vállalat értékeinek egybeesésének (kongruenciájának) tényezőjét a cégek figyelembe veszik a személyzet kiválasztásánál, de a tudományos irodalomban keveset tanulmányozták. A külföldi vállalatok egy olyan mutatót tartalmaznak, mint "a jelölt értékeinek és a vállalat értékeinek egybeesésének mértéke" a jelöltek kiválasztásának kritériumai között, amikor interjút adnak át egy toborzóval. „Oroszországban ez még mindig ritka gyakorlat, elsősorban a nemzetközi cégekre jellemző” – mondta professzor, a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Karának Gazdálkodási Karának Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszékének vezetője. Kabalina Veronikaés a „Humánerőforrás-menedzsment” mesterszakon végzett Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőfokú Iskola Anna Pakhomova a „The Impact of Candidate-Organization Value Congruence on Recruitment” című cikkben, amely a Organizational Psychology folyóiratban jelent meg.

A tanulmány kimutatta, hogy a toborzók döntéshozatalában vezető szerepet játszik a potenciális munkavállaló és a vállalat értékeinek megfeleltetése. A tudósok egy nemzetközi nagyvállalat oroszországi fiókjában 2014-ben HR-menedzserek által készített interjúk adatainak elemzése során jöttek rá. A középpontban tíz toborzó munkája állt, akik értékelték a jelölteket a rendelkezésre álló szakmai állásoknak való megfelelésük szempontjából. A jelöltekkel készült interjúk mintáját véletlenszerűen alakítottuk ki, minden második interjú adatai kerültek be az adatbázisba, összesen 127 interjú szerepelt a mintában. A jelöltek átlagéletkora 21,6 év, ebből 71 nő és 56 férfi. Az adatokkal való munka során a szerzők a korrelációs és diszkriminanciaanalízis módszereit alkalmazták.

Az értékekre vonatkozó eredmények mellett a kutatók azt találták, hogy a jelentkezők megjelenése és öltözködési stílusa is nagy szerepet játszik a toborzók kiválasztásában. Ez a tényező jelentősebb, mint például a tapasztalat vagy a készségek és képességek.

Az értékek megközelítése a kompetenciákon keresztül

A vizsgált cégben vannak a munkatársak által megosztott értékek, melyeket vállalati értékként fogalmaznak meg. A cég által elfogadott értékeket pedig kompetenciákká „fordítják le” – jegyzik meg a szerzők. A kompetenciák a vállalatban az elfogadott vállalati kultúrának megfelelő magatartást jelentenek.

A kutatók az elméleti elemzés során arra a következtetésre jutottak, hogy az értékek és a kompetenciák valójában elválaszthatatlanul összefüggenek, hiszen mindkettő „láthatóvá”, ezért csak az emberi viselkedési megnyilvánulások felmérése révén mérhetővé válik „A kompetenciák mérése (értékelése, mérjük (felfedjük), és az értékek lehetségesek” – jegyezte meg Kabalina és Pakhomova.

A szerzők arra figyelnek, hogy miért fontos, hogy egy szervezetnek elképzelése legyen egy jelölt értékportréjáról. „A tudományos irodalomban van egy álláspont, hogy mivel a szervezeti szocializáció nem tudja megváltoztatni a már kialakult emberi értékrendszert, szükséges a szervezet értékeinek megfelelő értékekkel rendelkező munkatársak felvétele.

Vezető tényező

A kutatási eset információt nyújt arról, hogy a toborzók hogyan készítenek interjúkat a kompetenciákról. "Az interjú során a jelölt leírja a korábbi munkahelyeken adott konkrét problémák megoldásában tett lépéseit, a kérdező pedig azonosítja a jelölt viselkedésének a vállalati értékekkel való megfelelésének vagy összeegyeztethetetlenségének elemeit" - mondták a kutatók. Annak ellenére azonban, hogy a toborzás során figyelembe vették az értékeket, a cégnek kezdetben nem volt információja arról, hogy a jelölt és a cég értékeinek megfeleltetése milyen hatással volt a toborzó döntésére.

A Kabalina és Pakhomova által felvetett fő hipotézis az, hogy azok a pályázók, akiknek értékei megegyeznek a vállalat értékeivel, sikeresebbek az interjúkon, mint azok, akiknek értékei nem egyeznek a potenciális munkáltató értékeivel. Az elemzés során ez a hipotézis beigazolódott.

A kutatók azt is megállapították, hogy a jelölt és a vállalat értékei közötti összhang játssza a vezető szerepet abban, hogy a toborzók pozitív döntést hozzanak a kiválasztás következő szakaszaiban. Ez az oka annak, hogy a megfelelő jelölt megtalálásának folyamata késhet, jegyzi meg Kabalina és Pakhomova. „A toborzók nem csak az e területen végzettséggel és munkatapasztalattal rendelkező munkatársakat keresik, hanem a kompetenciákon keresztüli értékek azonosításával keresik és választják ki azokat, akik hosszú távon sikeresek lehetnek a cégnél” – írják a szerzők. megmagyarázni. A vizsgálat eredményeként a vállalat egy kommunikációs programot valósított meg a közvetlen vezetők számára, amely figyelembe vette az eredményeket.

A toborzók értékelik az üzleti stílust és a vonzerőt

A tanulmány további előnye, hogy a kutatók számos olyan tényezőt azonosítottak, amelyek befolyásolják a toborzók döntéseit és ezek jelentőségének mértékét. Erre azért volt szükség, hogy megértsük az értékszempont helyét a kiválasztási folyamatban. A tényezők teljes listája így néz ki: végzettség, munkatapasztalat, megjelenés, tudás, készségek, angol nyelvtudás, kompetenciák, értékek egybeesése, referenciák, nem, életkor, motiváció a cégnél dolgozni, toborzó személyiség.

Elég érdekes eredmények születtek. A legkevésbé szignifikáns tényezőknek az olyan tényezők bizonyultak, mint a tudás, készségek, ajánlások és a toborzó személyisége. És ez teljesen érthető: megüresedett szakemberi állásokról van szó, amelyekre a cég kész kevés vagy minimális tapasztalattal rendelkező embereket felvenni. Ezenkívül a toborzónak nem érdeke olyan személyt felvenni, akit ismer – KPI-i (kulcsfontosságú teljesítménymutatói) azon alapulnak, hogy az általa kiválasztott jelölt mennyire fog hatékonyan dolgozni a jövőben. Ami a toborzó személyiségét illeti, a cég egyértelmű utasításokat dolgozott ki az interjúk lebonyolításához, amelyek csökkenthetik az emberi tényező hatását.

Ugyanakkor a megjelenési faktor (amely megfelel a vállalati színvonalnak a ruházatban és a vonzó megjelenésben) a vezetők listáján szerepelt - az iskolai végzettség faktora után. A szerzők olyan múltbeli külföldi tanulmányokra hivatkoznak, amelyek megerősítik, hogy a megjelenés igenis befolyásolja a kérdező döntését a jelölt felvételéről. Véleményük szerint azonban ez a szempont további kutatást igényel. A kérdés az, hogy a takaros, tetszetős és cégszerűen öltözött jelöltek sikeresebbek-e hosszú távon, vagy ez a tényező a gyakorlatban nem olyan jelentős. A kapott eredmények a kutatók szerint felhasználhatók a toborzók képzése során/

Kérdések az értékek felfedezéséhez

John F. DeMartini a „Belső gazdagság. A lelked hét titkos kincse olyan kérdések listáját tartalmazza, amelyek segítségével azonosíthatod és felismerheted belső értékeinket. Ezek a kérdések:

1. Hogyan és mivel töltöd be a teredet?

Kérdezd meg magadtól: mit jelentenek számomra mindezek a dolgok, amikkel körülveszem magam?

2. Mivel töltöd az idődet?

Mi veszi fel a legtöbb időt? Mi van a második helyen? Ha nem tölti a legtöbb időt a munkahelyén, mit csinál napközben? Esetleg gyerekeket nevelsz, közösségi munkát végzel, golfozol, társasozással töltöd az időt, vagy küzdesz egy ügyért? Ha azt gyanítja, hogy minden tetted valaki másnak az értékeidről alkotott véleményén alapul, pusztán azért, mert a kedvedben akarsz tetszeni az illetőnek, vagy esetleg azért, mert biztonságban és stabilan éreznéd magad, akkor tedd fel magadnak a kérdést: hogyan tölteném el ideje, ha nem lennének benned ezek a félelmek és aggodalmak?

3. Hogyan költi el az energiáját?

Gondold át: mit szeretsz sokáig csinálni? Mit csinálsz, ha elveszted az időérzékedet? Hol van a fókuszterületed? Kérdezd meg magadtól: milyen tevékenységre van mindig elég energiám? Milyen tevékenység inspirál? Hol töltöm legszívesebben az energiám nagy részét nap, hét, hónap során?

4. Hogyan költi el a pénzét?

Nézze meg közelebbről, hogyan költi el a pénzét. Megmented őket egy esős napra? Befektetsz? Fogadsz? Mire költesz sok pénzt - ruhákra, oktatásra, utazásra? Pazarul bulizol, pénzt tartasz magadnak, vagy jótékony célra adakozsz? Vagy meghatározott célokra tartogatja, például gyermekei oktatására, nyugdíjba vonulásra, vagy érmes disznó vagy ötvenméteres jacht vásárlására? Hová megy el a legtöbb pénzed – vállalkozásra, házra, társadalmi tevékenységekre vagy máshova? Más szóval, hova megy minden pénze?

5. Miből szoktál a leggyakrabban rendelni?

A kertje makulátlanul néz ki, de a csekkfüzete totális rendetlenség? A garázsműhelye katasztrofális káoszban van, de a munkapad és a munkaeszközök tökéletes rendben vannak? Tedd fel magadnak a kérdést: hol vagyok az életemben a legpontosabb? Hol megy mindig zökkenőmentesen a vállalkozásom, és hol van a legkisebb instabilitás? Hol van a legnagyobb káosz az életemben? Ahol minden kiszámíthatatlan és ingatag?

6. Miben vagy a legfegyelmezettebb?

Tehát mit csinálsz, ha állandóan összpontosítasz és fegyelmezett?

7. Mire gondolsz?

Hová visznek elkalandozó gondolataid? Ha gyakran zavarnak az egyik dologgal kapcsolatos gondolatok, amikor egy másikkal van elfoglalva, mik ezek a gondolatok? Hajlamai vagy hobbijai több órán keresztül egymás után bizonyos dolgokon tartják le a figyelmét; hát min töprengsz, töprengsz állandóan, és mit próbálsz még mélyebben felfogni?

8. Mit rajzolsz a képzeletedben?

Vizsgáld meg álmaidat és gondolataidat: mit mondanak neked? Mi az elképzelésed az életedről, a jövődről? Amikor álmaidban és látomásaidban végtelenül boldog vagy és szerelmes az életedbe, mi a vezérmotívujuk?

9. Miről beszélsz magadnak?

Talán még egy párbeszéd is zajlik benned, amelyben egyik részed vitázik a másikkal; miről szólnak ezek a beszélgetések? Talán megvitatják azokat a tevékenységeket, amelyeket "kell" megtenned... milyen cselekedetekről beszélsz magaddal? Esetleg terveket készítesz magadnak és családodnak, otthoni átalakításon, üzleti kalandon vagy nyaraláson gondolkodsz? Milyen témái vannak belső beszélgetéseinek?

10. Miről beszélsz másokkal?

Amikor új emberrel találkozol, miről beszélsz leggyakrabban? Ha régi barátokkal találkozik, milyen témákat hoz fel újra és újra? Mely beszélgetések kötik le legtovább a figyelmét és érdeklik? Fokozottan figyeljen arra, hogy a beszélgetések általában mire irányulnak.

11. Mire reagál?

Nézze meg közelebbről, mire figyel.

12. Mik a céljaid?

Minden feladata az üzlethez kapcsolódik? Vagy a családnak? Vagy pihenni? Meghatározhatók bizonyos trendek? Ha nem szoktad leírni a céljaidat, gondolj csak arra, hogy mit szeretnél a legszívesebben csinálni vagy elérni az életedben, és ezek közül melyik cél felé haladsz aktívan. Melyiket űzöd szinte naponta?

Ehhez a könyvhöz csatoljuk Andrej Zalevics kérdőívét, vagyis 100 kérdést a vezető életcéljáról (lásd. 2. melléklet), amely korábban a szerző „Az élet értelmének és céljának nagy könyve” című könyvében jelent meg.

Ez a szöveg egy bevezető darab. A Tegnap című könyvből a vesztes ma sikeres üzletember szerző Bettger Frank

9. Hogyan tette hatékonyabbá üzleti beszélgetéseimet a kérdések feltevése Egy új ötlet időnként gyors és forradalmi változásokat hozhat az ember gondolkodásában. Például röviddel a New York-i üzletem előtt azt a célt tűztem ki magam elé, hogy azzá váljak

Soros Sorosról szóló könyvéből. a változás előtt szerző Soros George

Értékkérdés A nyitott társadalom nagy áldása, és az a vívmány, amely lehetővé teszi, hogy ideálként szolgáljon, az egyén szabadsága. A szabadság legnyilvánvalóbb vonzó tulajdonsága a negatív tulajdonsága: a korlátozások hiánya. De

A Csalás című könyvből. Egy fénysugár az üzlet sötét oldalán szerző Albrecht W Steve

A CSALÁS TÜNETEINEK FELHASZNÁLÁSA A VEZETŐK ÁTVERÉSÉNEK ÉS VISSZAÉLÉSÉNEK FELHASZNÁLÁSÁRA _______________

A Pénztudat című könyvből. 9 napon belül megváltoztatjuk a beállításokat szerző

Gyakorlat „Az én értékrendszerem” Készíts egy listát 10 számodra fontos területről, amelyekbe időt, erőfeszítést és pénzt fektetsz. Rangsorolja a listát: helyezze a legfontosabb értéket az első helyre, a többit csökkenő fontossági sorrendbe

A Mojo című könyvből. Hogyan juthat hozzá, hogyan mentheti el, és hogyan adhatja vissza, ha elvesztette szerző Goldsmith Marshall

Az agy zenéje című könyvből. A harmonikus fejlődés szabályai a szerző Pren Anet

5. Értékek átadása Milyen értékeket adna át legszívesebben másoknak, akikre fontos, hogy ők is megosszák azokat? Egyszerűen fogalmazva, pontosan hogyan szeretné megváltoztatni a körülötted lévő világot? Milyen szavakat szeretnél látni a sírkövén?

Az Üzleti küldetés című könyvből szerző Matsushita Konosuke

Két értékpólus Értékeink stabilak és dinamikusak. Lehet, hogy paradoxon hangzik, de semmiképpen sem értelmetlen. Az értékeket folyamatosan használjuk, állandó kölcsönhatásban vannak tapasztalatainkkal. Némelyikük idővel

Az életvezetés [The Art of Managing Your Life] című könyvből a szerző Alenson Inessa

A Pozitív pszichológia című könyvből. Ami boldoggá, optimistává és motiválttá tesz bennünket írta: Style Charlotte

Az értékek háromszöge Háromszögünk három csúcsa, mint mondtuk, a „munka”, a „magánélet” és a „személyes fejlődés”. Ez a felosztás némileg önkényes. Minden csúcs számos értéket és a hozzájuk tartozó élettartamot tartalmaz

A Játékvihar című könyvből. Játékok, amiket az üzlet játszik írta Brown Sunny

A Raise the money című könyvből! 150 hatékony "zseton" és értékesítési taktika, amelyek a box office-t teszik ki szerző Teplukhin Arkagyij

A Hogyan befolyásoljunk című könyvből. Új vezetési stílus írta: Owen Joe

A Gazdagnak lenni című könyvből mi akadályoz meg szerző Szvijasz Alekszandr Grigorjevics

A könyvből Köszönjük visszajelzését. Hogyan kell megfelelően reagálni a visszajelzésekre írta: Hin Sheila

A szerző könyvéből

Kezdjük a telepítéseink azonosításával Mit tegyünk, hogyan lépjünk ki ebből az erőteljes programozásból? Ez teljesen lehetséges, de először fel kell ismerni egy ilyen belső program létezését, és világosan meg kell fogalmazni. Nem igazán számít, hogy milyen módon jött létre.

Ha olyan jelöltet lát, aki képes egy bizonyos munka elvégzésére, egy meghatározott módon gondolkodik, és akinek képességei, személyes tulajdonságai kiegészítik a meglévő készletet, akkor a rejtvény hiányzó darabja az lesz, hogy képes beilleszkedni az Ön vállalati kultúrájába.

A kulturális illeszkedést a különböző vállalatok eltérően határozzák meg. Ezenkívül a megfelelés mértéke idővel változhat. A legjobb emberek felvétele érdekében gondos felkészülést kell végezni az álláshirdetés előtt. Mielőtt létrehoznánk egy olyan rendszert, amely lehetővé tenné a jelöltek értékelését, elemezni kell a meglévő munkavállalói típusokat. Mik az erősségeik és a gyengeségeik? Melyek azok a tulajdonságok, amelyek különösen előnyösek a vállalat számára?

Miután világos képet alkotott arról, hogy ki lehet a rejtvény hiányzó darabja, kezdjen el felkészülni az interjúra. Alakítson ki világos kritériumokat, amelyek megfelelnek Önnek és csapatának, és győződjön meg arról, hogy minden döntést az interjúból nyert információk alapján hoznak meg, nem pedig feltételezéseken és sejtéseken. A jó kultúra-igazítási rendszernek figyelembe kell vennie a vállalat céljait és értékeit, valamint azokat a személyes tulajdonságokat, amelyek hasznosak lehetnek egy sikeres jelölt számára. Ha az interjú korai szakaszában őszinte lesz a kultúrájával és igényeivel kapcsolatban, képessé teheti a jelöltet arra, hogy maga döntsön.

Ezt követően kérdéseket tehet fel neki, és egy előre meghatározott minta szerint értékelheti a válaszokat. A kérdések eltérőek lehetnek.

Kérjük, írja le annak a cégnek a kultúráját, amelyben korábban dolgozott.

mi tetszett benne? Mi nem tetszett? Mit volt nehéz megszokni?

Lehetséges válaszok:

1. Nem tulajdonít nagy jelentőséget a kultúrának. Még egyszerű szavakkal sem lehet leírni ("jó" vagy "rossz").

2. Beszél a preferenciáiról, de a válaszok semmilyen módon nem egyeznek az Ön elvárásaival.

3. Világosan leírja a kultúrát, a preferenciák megfelelnek az elvárásoknak.

4. Nagyon részletesen leírja tapasztalatait, preferenciái megfelelnek az elvárásoknak, a változásokhoz való alkalmazkodás javasolt módjai elfogadhatónak tűnnek számodra.

5. A (4) bekezdésben felsorolt ​​kritériumokon kívül alkalmazkodási hajlandóságot mutat, és átgondolja, hogyan járulhat hozzá.

Használjon kérdéseket, hogy azonosítsa a jelölt alapvető értékeit és személyes tulajdonságait, amelyek lehetővé teszik számára, hogy szakmai sikereket érjen el. Például, ha a pozíció megköveteli a részletekre való odafigyelést, kérje meg a jelöltet, hogy beszéljen arról, hogyan kellett valamit újrakezdenie a semmiből. A megfelelő jelöltnek biztosan lesz mondanivalója, míg a rossz jelölt megfontolt lesz, és egyetlen példát sem fog tudni kicsikarni.

Az interjú után mérje fel, hogy a jelöltek mennyire illeszkednek az Ön kultúrájához. Ügyeljen arra, hogy jegyezze meg mindegyik nyilvánvaló erősségeit és gyengeségeit. A szerződés aláírása után három hónap, hat hónap és egy év múlva ellenőrizze újra. Használja fel a kapott információkat az értékelési rendszer megváltoztatására és a felvételi folyamat javítására.

eremedia.com, fordítás: Airapetova Olga