직원 동기 부여는 노동 생산성을 높이는 방법 중 하나입니다. 직원 동기 부여가 핵심 영역입니다. 인사정책어떤 기업. 직원 동기 부여의 가장 효과적인 시스템은 "결과에 대한 동기 부여"입니다. 직원의 작업 결과는 KPI(핵심 성과 지표)를 사용하여 결정됩니다. KPI와 직원 동기 부여는 회사의 효율성과 생산성을 크게 향상시킬 수 있습니다. 대부분의 동기 부여 시스템 이론가들은 결과에 대한 동기 부여만이 완벽한 시스템이라는 결론에 도달했습니다. 사업에 대한 보수 지급을 정당화하고 직원들에게 노력에 대한 명확한 관계에서 소득을 받고 증가할 수 있는 기회를 제공합니다. 에 현대적인 조건조직 활동에서 인적 요소의 역할을 과대 평가하는 것은 어렵습니다. 조직의 직원이 업무에 전념하는 전문가로 구성되지 않으면 가장 완벽한 관리 시스템조차도 성공으로 이어지지 않습니다. 현대 상황에서 조직 기능의 효율성을 향상시키는 방법을 찾을 때 강조점의 이동은 특정 사람에게 발생합니다.
지도자의 최고의 기술은 사람을 철저히 이해하고 그가 사랑하는 것을 이해하는 것입니다. 왜냐하면 이상하게도 대부분의 사람들은 자신이 어떤 종류의 활동에 더 관심이 있고 자신의 특별한 재능이 무엇인지 모르기 때문입니다. 사람이 좋아하는 일을 하면 만족하고 행복하고, 모두가 침착하고 즐겁고 친절하면 회사에 특별한 분위기가 조성됩니다. 각 관리자의 임무는 직원이 더 많이 더 잘 일할 수 있도록 동기를 부여하는 것이며 사람의 정신 상태와 관련된 동기는 행동의 기초를 결정하고 행동에 대한 제한적인 장벽을 형성합니다. 동기 부여는 개인의 필요를 충족시키기 위해 조직의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람들의 준비 상태로 이해됩니다. 사람이 활동하도록 장려하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 이 활동에 특정 목표를 달성하는 데 초점을 맞춘 방향을 부여하는 일련의 내부 및 외부 영향. "동기부여"의 개념에는 목적 있는 인간 행동의 활성화, 관리 및 구현 문제가 포함됩니다. 동기는 질문에 답합니다. 이 사람은 왜 이런 식으로 행동하고 다른 방식으로 행동하지 않습니다.
직원 동기에는 다음과 같은 유형이 있습니다.
재료
만질 수 없는
물질적 동기의 우선순위와 비물질적 동기에 비해 그 효과가 크다고 말하는 것이 항상 옳은 것은 아닙니다. 물질적 동기 부여에는 특정 이점이 있지만. 특히, 직급에 관계없이 직원들이 금전적 인센티브와 더 많이 받는 자금을 관리할 수 있는 능력을 중시하기 때문에 가장 보편적입니다. 어떤 경우에는 직원들이 현금 등가물과 비물질적 인센티브를 교환할 준비가 되어 있습니다. 물질적 동기 부여 방법을 고려하십시오.
샐러리. 물질적 동기의 가장 효과적인 방법은 임금을 인상하는 것과 동시에 가장 기본적인 것은 변화의 정도를 판단하는 것이다. 임금. 직원으로부터 실질적인 가치를 얻으려면 예상되는 보수가 상당해야 합니다. 그렇지 않으면 직무 수행을 더욱 꺼릴 수 있습니다. 일부 관리자는 저항이 가장 적은 경로를 선택하고 주기적으로 직원의 급여를 미미하게 인상하지만 일회성이지만 상당한 급여 인상이 동기 부여에 더 효과적입니다. 이상적으로 임금 인상 결정은 고용주가 자발적으로 취해야 하지만 원칙적으로 이것은 적어도 우리의 상황에서는 일어나지 않습니다. 이를 바탕으로 임금인상 요구는 일부 직원들이 이직하겠다고 협박하는 공갈 방식이 되고 있다. 종종이 방법이 효과가 있지만이 경우 임금이 크게 증가한다는 이야기는 할 수 없습니다. 이런 이유로 잠시 후 직원은 소위 "중독성 소득 효과"가 있기 때문에 자신의 급여에 다시 불만을 표시합니다.
상금. 물질적 동기 부여의 가장 일반적인 방법 중 하나는 분기별 또는 월별 보너스와 장기 근속 보너스입니다. 연공서열 보너스 비율의 주요 증가는 직원이 회사의 이익을 위해 효과적으로 일하고 자신의 잠재력을 극대화하려고 할 때 회사에서 근무한 첫 해에 해당합니다. 반면에 2~3년 후에 직원이 이런저런 이유로 이직을 원할 위험이 있습니다. 회사에서 5년 이상 근무한 직원들 사이에서 가장 큰 안정성이 관찰됩니다. 특히 이때쯤이면 근속 기간에 대한 보너스가 이미 상당한 금액에 달하기 때문입니다.
러시아 회사에서는 직원이 모든 성공에 대해 자발적으로 받는 금전적 보상인 "상금"을 발행하는 경우가 많습니다. 놀라움의 효과가 직원들에게 더 많은 영감을 주어야 한다는 의견이 있지만 직원이 한 경우에는 보너스를 받고 다른 한 경우에는 그렇지 않은 이유를 이해하지 못하기 때문에 혼란만 야기할 뿐입니다. 이러한 이유로 상여금을 지급하는 구체적인 상황을 직원들에게 알리는 것이 좋습니다. 반면에 보너스가 월 소득의 속성이 된다면(예를 들어, 산업 기업 직원의 경우), 이것은 또한 노동 효율성을 높이도록 동기를 부여하지 않습니다.
회사의 특성에 영향을 미치지 않고 보편적인 보험료에 대한 몇 가지 기본 조항이 있습니다. 경제적 동기 부여 방법을 도입할 때 관리자는 다음과 같은 지침을 따라야 합니다.
보너스는 너무 일반적이고 광범위하지 않아야 합니다. 그렇지 않으면 일반적인 상황에서 단순히 일반 급여의 일부로 인식될 것입니다.
보너스는 개인 작업이든 그룹 작업이든 직원의 생산 기여도와 관련되어야 합니다.
이러한 성능 향상을 측정할 수 있는 몇 가지 허용 가능한 방법이 있어야 합니다.
직원들은 보너스가 규범적인 것이 아니라 추가적인 노력에서 나온다고 느껴야 합니다.
보너스에 의해 자극받은 직원의 추가 노력은 이러한 보너스 지불 비용을 충당해야 합니다.
퍼센트. 다음과 같은 물질적 동기 부여 방법은 무역 및 다양한 서비스 제공 분야에서 가장 일반적입니다. 이것은 수익의 백분율이며, 그 본질은 직원의 수입에 명확하게 정의된 제한이 없지만 직원의 전문성과 상품 또는 서비스 판매를 자극하는 능력에 달려 있다는 것입니다. 직원의 자격에도 의존하는 일부 회사는 물질적 동기로 전문성을 보상하는 다른 방법을 제공합니다. 이 격려는 직원의 작업 결과와 직위 준수 여부를 평가하는 인증 결과를 기반으로 할당됩니다.
보너스. 물질적 인센티브의 수에는 다양한 보너스가 포함되지만 고정된 금액은 종종 의욕을 떨어뜨립니다. 고정 지불 금액은 금전적 보상 금액이 어쨌든 변경되지 않기 때문에 달성된 결과를 높이려는 욕구에 기여하지 않습니다. 이를 바탕으로 동기 부여를 위해 광범위한 지불 보너스 시스템을 사용하는 것이 좋습니다. 최고 경영진의 경우 비용 절감, 전체 이익 증가 등과 같은 일반 재무 또는 경제 지표 개선에 기여한 경우 추가 보상이 제공됩니다. 보너스는 개인뿐만 아니라 팀도 될 수 있습니다. 팀 보너스는 특정 목표(예: 매출 증대)를 달성한 그룹에 대한 프리미엄 보상입니다. 보너스를 받을 때 특정 경우에 한 부서를 격려하는 것이 정당할 수 있지만 이것이 전체 성과를 높이기에는 충분하지 않다는 점을 염두에 두어야 합니다. 조직의 모든 구조는 어떤 식 으로든 서로 연결되어 있으며 그 중 하나만 장려하면 다른 하나는 의욕을 잃을 수 있습니다.
근무 조건에 대한 지불. 열악한 근무 조건을 개선하는 것이 실제로 불가능한 경우 주로 휴식 시간, 직장에서의 추가 무료 음식, 예방 및 치료 조치를 통해 직원에게 보상해야 합니다. 교대 수당은 야간 근무와 야간 근무에 대해 설정됩니다. 교대 중 고용 수준에 대한 추가 요금은 주로 다중 기계 작업자, 조정자 및 수리 인력에 대해 도입됩니다. 또한 직업을 결합할 때 추가 요금이 설정됩니다.
주식 판매. 회사 주식의 일부를 직원들에게 매우 저렴한 가격에 판매하면 가장 낮은 수준의 직원이라도 모든 직원이 일하고 번영을 위해 모든 것을 할 인센티브를 갖게 됩니다.
회사 내 혜택. 그것은 또한 매우 효과적인 동기 부여 수단입니다. 의미:
클럽 멤버십;
법률, 재정 및 기타 문제에 대한 조언
작업 중 음식.
의료 서비스에 대한 회사의 지불;
장기 장애 보험;
직원의 직장 여행에 대한 비용의 전체 또는 일부 지불
직원에게 무이자 또는 저리 대출을 제공합니다.
회사의 운송을 사용할 권리를 부여합니다.
현재의. 선물의 도움으로 회사 직원에게 동기를 부여하는 관행이 널리 보급되었지만 선물이 목적에 부합한다는 조건하에. 선물은 저렴하지만 사람들을 자극할 수 있습니다. 그들은 경영진이 그들을 얼굴 없는 근로자로 보지 않고 모든 사람의 충성심과 근면을 알아차린다는 것을 이해합니다. 좋은 인센티브는 직원의 생일에 작업 종료 또는 팀의 목표 달성에 헌정하는 선물입니다. 선물은 상호 의무를 귀찮게 하거나 제공해서는 안 됩니다.
비 물질적 동기는 독점적으로 비 금전적 성격의 인센티브 시스템입니다. 금전적 인센티브의 모든 효과와 다양성으로 인해 물질적 동기에만 제한이 있으면 원하는 결과를 얻지 못할 것입니다. 팀의 구성원은 삶의 가치와 태도가 다른 사람들이며, 보너스와 보너스를 발행하여 팀 빌딩을 촉진하는 것은 상당히 문제가 있습니다. 또한 물질적 인센티브는 수행한 작업의 결과를 기반으로 계산되며 계층 구조에서 동일한 위치를 차지하는 사람들 사이에서도 다를 수 있습니다. 이 모든 것이 종종 불만을 야기하고 팀에 건강한 분위기를 조성하는 데 거의 도움이 되지 않습니다. 많은 경우에 일종의 도덕적 보상과 균형 요소가 단순히 필요하며 그 역할은 비물질적 인센티브의 방법입니다.
종 재정적 인센티브많이있다. 그리고 이 세트의 범위는 리더의 욕구와 능력에 의해서만 결정됩니다. 가장 일반적으로 사용되는 비금전적 인센티브 유형은 다음과 같습니다.
교육(훈련, 고급 훈련 프로그램);
자기 실현과 창의성의 가능성(작품의 내용, 넘어갈 수 있게 함);
안정성과 명성(회사 자체의 명성과 명성);
매력적인 직함;
성취의 고정(개인의 관심과 당국의 격려);
의사 결정에 참여(예: 투표, 투표 등과 같은 의사 결정에 직원 자신이 관여하고 있다고 느끼는 것)
리더십 스타일(상사의 사무실 분위기, 스타일 회의상사와 부하 사이의 의사 소통 방식
비물질적 동기 부여의 방법에는 직원을 위한 최적의 작업 조건 만들기: 새 컴퓨터 장비 설치, 직원을 위한 편안한 작업 공간 만들기, 건물 디자인 개선, 현대적인 에어컨 및 난방 시스템 설치가 포함됩니다. , 등등. 여기에는 수행한 작업과 이벤트 중 회사의 다양한 속성(예: 회사 로고가 있는 티셔츠)에 따라 모든 직원에게 작업복 지급을 추가할 수 있습니다. 비물질적 동기 부여의 가장 중요한 도구는 특히 직원 가족이 참여하는 회사 휴일입니다. 팀 빌딩(팀 빌딩)과 같은 것도 있습니다. 요양원이나 요양원으로의 공동 여행을 통한 팀 빌딩, 소풍 및 일반 행사 참여. 회사의 성공을 입증하기 위한 프레젠테이션 및 기타 조치도 팀 구성원이 참여하여 공동 대의에 대한 주인의식을 조성해야 합니다.
요약하면, 우리는 모든 회사의 성공적인 운영을 위해 물질적 및 비물질적 인센티브 방법을 모두 사용해야 할 필요성에 대해 절대적으로 분명한 결론을 내릴 수 있습니다. 오늘날 존재하는 동기 부여 메커니즘은 이상적이지 않지만 효과적이며 실제로 계속 적극적으로 사용됩니다. 특히 물질적 동기부여의 실효성을 높이기 위해서는 사업목표와 물질적 인센티브 지표를 비교해야 하며, 구체적인 과제 수행을 위한 인센티브 제도가 아닌 일반 계획의 이행을 위한 인센티브 제도를 마련해야 한다. 실제로 특정 직원 및 작업 그룹에 대한 물질적 인센티브가 우선 적용됩니다. 이러한 방법이 동기 부여 메커니즘을 관리하기 더 쉽기 때문입니다.
그러나 회사의 재무 구조에서 보너스는 종종 예산의 가장 혼란스럽고 구조화되지 않은 부분으로 회사의 회계 부서를 혼란스럽게 합니다. 그 이유는 잘못 작성된 보너스 계획, 보너스 수여에 대한 명확한 규칙 및 조건이 없기 때문입니다. 이러한 상황은 또한 자신의 성과와 격려 사이의 연관성을 더 이상 이해하지 못하는 직원들을 혼란스럽게 합니다. 보너스 예산을 적절하게 구성하는 방법, 어떤 유형의 보너스가 있으며 직원에게 어떤 영향을 미칩니까?
이 상은 유·무형의 수단을 통해 회사에 탁월한 서비스를 제공한 직원을 격려하는 상입니다.
보너스는 직원을 지원하기 위해 고안된 자극 요소로 직원이 효과적이고 효율적으로 일하도록 동기를 부여합니다. 대부분의 경우 보너스는 기본급을 초과하는 현금 지급을 의미하지만 이것이 유일한 장려 방법은 아닙니다.
보험료의 종류
상에는 세 가지 주요 유형이 있습니다: 물질적, 사회적 및 도덕적. 마지막 두 가지는 각각 비물질적 인센티브의 방법을 의미한다.
물질 상 이것은 직접 현금 지불입니다. 바로 가장 인기 있고 가장 효과적인 유형의 보험료입니다. 고전적 제도에서는 업무의 질을 고려하지 않고 직원에게 지급되는 보장된 급여가 있으며(물론 벌금은 제외), 직원이 특정 지표에 도달하면 임금을 초과하여 발생하는 보너스 부분이 있다.
상여금 제도는 유연하고 직원 개개인의 특성을 최대한 고려하여 각 직원이 자신의 업무가 정당하게 인정받고 있다고 느낄 수 있도록 해야 합니다. 또한 보너스 계산을 위한 모든 조건과 절차를 명확하게 규정할 필요가 있습니다. 이것은 낭비적인 지출을 피하고 직원의 동기 부여에 실제로 영향을 미치는 데 도움이 됩니다.
소셜 프리미엄 - 이것은 패키지의 확장입니다. 직원을 위한 일자리를 찾을 때 이 요소는 가장 매력적인 조건을 제공하는 회사에 유리하게 결정적인 요소가 될 수 있습니다. 의료 보험, 여행 경비, 회사 후원 교육, 피트니스 클럽 회원권, 무료 식사 등. 글쎄, 이러한 조건이 제공되면 직원은 필요에 따라 필요한 서비스를 선택할 수 있습니다.
사회적 보너스의 큰 장점은 고용주를 위한 저축과 직원 충성도 증가입니다. 소셜 패키지는 직원이 금전적 보너스뿐만 아니라 직원의 동기 부여에 유리하게 영향을 미치는 당국의 보살핌과 관심으로 간주됩니다.
도덕상 - 이것은 직원의 장점 관리, 그의 전문성 평가 및이 지식을 다른 사람에게 이전하는 것에 의한 인식입니다. 명예 증명서, 추천서, 자격, 공적 인정 - 한마디로 사람이 자신의 전문성의 증거로 제시할 수 있는 모든 레갈리아와 지위. 도덕적 자극의 본질은 정보 제공입니다. 이는 사회적 환경에서 전달되는 직원에 대한 정보로서 직원이 원하는 직위나 대중의 인지도를 달성하는 데 도움이 됩니다.
도덕적 인센티브는 구현하기 가장 어려운 유형의 보너스입니다. 이 방법이 작동하려면 팀에 개방적이고 객관적인 평가의 특정 분위기를 조성해야 합니다. 직원은 누군가가 졸업장을 받는 이유와 이유를 이해해야 하며 누군가는 견책을 받아야 합니다. 인사 평가 시스템은 직원 스스로에게 투명해야 하며, 직원이 어디에서 노력해야 하는지 이해할 수 있어야 합니다. 각 직원은 자신의 작업이 객관적으로 평가되고 성공이 눈에 띄지 않을 것이라고 확신해야 합니다. 실제로, 때때로 더 지략이 뛰어난 직원이 받침대에 있는 자신을 발견하는 반면 진정한 "열심히 일하는 직원"은 그림자 속에 남아 있는 상황이 있습니다. 특히 이러한 평가 시스템을 구현하는 것은 매우 어렵습니다. 창조적 인 직업. 그러나 성공하면 결과가 오래 가지 않을 것입니다. 직원이 진정으로 감사하는 회사를 떠나고 싶어하지 않을 것입니다.
주요 유형 외에도 보너스는 고려 기준에 따라 다양한 범주로 나눌 수 있습니다. 상은 다음에 따라 고려될 수 있습니다:
- 보너스 직원 범주 (별도의 근로자 그룹, 회사 전체, 장기 근속 보너스 등);
- 지불 시간(월별, 분기별, 연도별)
- 지불 주기(일회성, 영구);
- 프리미엄의 크기(고정, 백분율);
- 지불 발생 기금 (급여 기금, 수익성 기금에서);
- 과세 (고려된, 고려되지 않은).
수상 및 동기
일반적으로 보너스와 관련된 대부분의 어려움은 한 단어로 설명할 수 있습니다. 투명도. 직원에 대한 보너스 지정의 투명성 부족으로 인해 직원은 자신의 활동과 결과 간의 연결이 끊어지고 보너스의 동기 부여 측면이 작동하지 않습니다. 각 직원은 소득을 계산하고 보너스가 할당되는 이유와 경우, 달성해야 하는 성과 지표를 이해할 수 있어야 합니다. 또 다른 가장 일반적인 실수는 모든 직원에 대한 지속적인 보너스입니다. 보너스가 모든 사람에게 연속적으로 매월 지급되면 직원이 급여의 일부로 인식하기 시작합니다. 그리고 보너스 부분이 취소되면 직원은 추가 급여를받지 못했다고 느낍니다.
보너스를 효과적으로 사용하는 데 도움이 되는 성공적인 보너스의 몇 가지 원칙을 공식화해 보겠습니다.
- 상여금 지급 규정은 명확하게 정의되어야 하며 수여 대상자, 상여금의 근거, 상여금 금액, 지급 기간, 상여금 지표(달성해야 함), 상여금 기준과 같은 지표를 포함해야 합니다.
- 모든 직원을 위한 보너스 제도의 투명성.
- 객관적인 인사 평가 시스템.
- 상은 예상치 못한 것이어서는 안 되며 상품의 형태가 되어서도 안 됩니다. 보너스가 놀라울 때 직원은 그것을 자신의 활동 결과와 연관시키지 않으므로 작업의 품질에 영향을 미치지 않습니다.
- 달성 가능한 목표. 보너스가 지급되는 지표가 너무 높으면 직원의 효율성과 열망이 지정된 높이로 감소합니다.
- 보험료 계산의 개별 접근 방식.
- 보너스가 개인 결과를 계산하지 않고 직원 범주에 지급되는 경우 동일한 직위의 직원에 대해 지급이 동일해야 합니다.
- 보너스는 직원이 급여의 일부로 인식하기 시작하지 않도록 급여의 영구적 인 인상이되어서는 안됩니다.
그리고 이것은 직원들에게 보상할 때 따라야 하는 모든 조건과는 거리가 멉니다. 세부사항 생략, 추론 가능 황금률: 상여금 계산 공식은 모든 일반 근로자가 접근 가능하고 이해할 수 있어야 합니다.. 공식이 과부하되지 않고 계산하기 쉽고 각 직원이 보너스가 제공되는 경우를 명확하게 이해하고 보너스 수입을 계산할 수 있다면 보너스 발급 조건이 투명하다면 보너스는 확실히 동기 부여 기능을 수행하고 직원들이 더 효율적으로 일할 수 있도록 장려합니다.
전문가의 의견
데그티아르 O.A.
변호사, HR 및 서비스 관리 전문가, 인사 사무
인센티브 지급은 법률에서 적절하게 규제되지 않습니다. 이제 그들은 제 191 조에 의해 규제됩니다. 러시아 연방 노동법, 제 135 조. 임금 설정 및 사법 관행. 일반적으로 상여금 지급을 위해 조사관은 내부 문서(PWTR 또는 상여금에 대한 별도 규정)에 명확하게 정의되고 승인된 인센티브 지급 시스템을 요구합니다.
상을 받으면 다음부터 진행해야 합니다.
- 예술에 따르면. 러시아 연방 노동법 22조에 따르면 고용주는 모든 직원에게 동일한 가치의 작업에 대해 동일한 급여를 제공할 의무가 있습니다. 고용주는 직원의 보수를 일방적으로 변경할 권리가 없습니다(인센티브 지급 시스템은 근로 보수 시스템에 포함됨).
- 보너스 시스템 변경 프로세스는 내부에 반영되어야 합니다. 지역 행위(모든 옵션), 경영진은 직원과의 분쟁을 피하기 위해 변경 사항을 명시해야 합니다. 보너스 시스템의 변경은 전제 조건의 변경입니다. 고용 계약, Art에 따라 수행되어야 합니다. 러시아 연방 노동법 72, 즉. 일회성 보너스이거나 기업에서 처음 도입하는 시스템인 경우 당사자의 서면 합의에 의해 보너스 시스템이 변경된 경우 - 이러한 시스템이 현지 법률(보너스 및/또는 PFTR에 대한 규정)에 규정되어 있는 경우 - 날짜 2개월 전에 직원의 서명에 대한 통지와 함께 적절한 명령을 발행하는 것으로 충분합니다. 소개 새로운 계획. 직원은 인센티브 지불 시스템에 대해 통지를 받고 고용주는 명령에 따라 시스템을 다음 중 하나로 변경합니다. 또는 근무 조건에 따라 - 계절, 직원 범주, 개인 경제 또는 양적 지표.
고용주는 직원에 대한 추가 물질적 인센티브의 방법과 절차를 선택하고 그러한 추가 지불 및 수당 금액을 결정하는 데 제한을 받지 않습니다. 보너스는 고용주가 어떤 형태로든 설정할 수 있습니다(수행된 작업량에 대한 고정 금액의 급여 비율). 보너스 계산 근거 목록은 고용주가 독립적으로 결정합니다.
직원에게 보너스를 박탈하는 것은 불가능합니다(예: "de-premium"(임금 감소)). 명령 미실행, 고정된 PVTR 규칙 위반에 대해서만 보너스를 "발생하지 않을" 수 있으며, 하나의 동일한 위법 행위가 징계 조치와 두 가지 모두에 의해 "처벌"될 수 없다는 점을 고려해야 합니다. 인센티브. 따라서 고용주는 보너스 계산을 위해 규정된 조건에 주의를 기울여야 하며, 이는 매우 신중하게 표시되어야 합니다.
보너스가 줄어들고 직원이 이에 동의하지 않으면 그러한 직원의 불일치의 논리적 결과는 Art 7 항에 따라 해고됩니다. 러시아 연방 노동법 79 - 당사자가 결정한 고용 계약 조건의 변경과 관련하여 직원이 계속 일하기를 거부합니다 (이 코드 74 조 4 부). 또는 러시아 연방 노동법. 직원의 주도로 고용 계약 종료 (자신의 요청에 따라).
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회사 직원에 대한 연간 보너스에 대한 기본 규칙
ELENA FILATOVA, 4 Service ТМ의 HR 컨설턴트
다른 회사의 물질적 및 비물질적 동기 부여 시스템은 몇 가지 기본 원칙을 기반으로 합니다. 이러한 원칙을 알면 CFO는 자신의 부서에서 보상할 사람을 결정할 수 있을 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 동기 부여 정책 개발에 참여할 수 있습니다. 이 움직임은 궁극적으로 현금 흐름에 대한 더 큰 통제를 허용할 것입니다.
작은 회사에서도 잘 계획되고 다각적인 동기 부여 시스템을 구현할 기회가 있습니다. 그리고 올해의 첫 번째 결과를 요약하면 다음과 같은 질문이 발생합니다. 직원에게 보너스를 지급하는 근거. 실제로 다른 회사의 물질적 및 비물질적 동기 부여 시스템은 세 가지 주요 원칙을 기반으로 합니다. 때로는 세 가지 원칙을 모두 구현하고 때로는 하나만 구현하여 초석이 되고 전체 시스템이 이를 기반으로 구축됩니다.
원칙 1: 직원의 요구에 따른 동기 부여
일부 고용주는 정기적으로 직원 설문 조사를 실시하고 직원 범주 및 그룹에 대한 주요 인센티브를 확인합니다. 종종 이것은 재정적 보상, 사회적 패키지(보험, 모바일 연결, 자동차 등), 경력의 가능성 또는 전문적인 성장및 기타 인센티브. 이미 교과서가 된 사례가 있는데, 공장 근로자들이 계획을 과도하게 이행한 것에 대한 보너스로 동기를 부여받았습니다. 그러나 계획이 이행되지 않았고 직원 이직률이 높았습니다. 즉, 동기가 작동하지 않았습니다. 설문 조사와 연구 결과, 이 워크숍의 대부분의 근로자는 퇴직 전 연령인 것으로 나타났습니다. 몇년. 직원 기대치와 동기 부여 인센티브에 대한 인식에 대한 연구는 이에 대한 자원이 있고 설문 조사 결과를 기반으로 동기 부여 시스템을 변경할 의지가 있는 모든 회사에서 적절하다는 것이 밝혀졌습니다. 설문조사를 위한 설문조사는 가치가 없고 의욕을 떨어뜨리기까지 합니다. 왜냐하면 이러한 설문조사 결과를 바탕으로 직원들은 항상 자신의 의견이 반영되고 회사에 긍정적인 변화가 일어날 것이라고 기대하기 때문입니다.
원칙 2: 성과 기준(KPI)으로 표현된 회사의 목표를 달성하기 위한 인센티브로서의 동기 부여
이것이 목표를 설정하고 달성 결과로 직원들에게 동기를 부여하는 실용주의 기업의 길입니다. 미성숙하거나 자발적인 경영을 가진 회사는 실용적이지 않을 수 있으며, 이는 서구 시장과 달리 우크라이나 시장에서 풍부합니다. 모든 회사에서 사용할 수 있는 것은 아닙니다. 전략 기획, 목표 설정. 회사 목표를 직원을 위한 특정 목표로 옮기는 것은 더욱 어렵습니다. 이 경로에는 심각한 시간, 인적 및 재정적 비용이 필요합니다. 따라서 많은 기업들이 계획/사실 분석에 기반한 결과에 대한 지불이라는 더 간단한 방법을 사용합니다.
원칙 3: 역량 기반 동기 부여
이 원칙은 종종 목표에 의한 동기 부여와 함께 사용됩니다. 핵심 역량목표 달성에 필요한 인력. 역량 개발 수준과 보수 수준은 인사 평가를 기반으로 결정됩니다. 역량은 혁신, 팀워크, 리더십, 계획 등과 같이 다를 수 있습니다. 역량을 컴파일하는 작업은 책임 있고 비용이 많이 드는 프로세스(시간, 인적 자원)이지만 결과를 통해 평가뿐만 아니라 명확한 기준을 식별할 수 있습니다. 동기 부여뿐만 아니라 모집, 구축 기업 문화.
대체 원칙
가끔 만나 대체 원칙비즈니스 특정. 그들은 무엇보다도 충성스러운 직원이 절실히 필요한 기업에 관심을 갖고 있습니다. 예를 들어, 컨설팅 비즈니스, 고도로 지적인 영역, 저널리즘. 일반적으로 노동 시장에는 자격을 갖춘 전문가가 급격히 부족하기 때문에 그러한 회사가 직원을 훈련시키는 데 몇 년이 걸릴 것입니다. 이러한 경우 직원의 충성도와 연공서열은 예를 들어 장기 근속 보너스로 장려됩니다.
상여금이 공정하게 수여된다면 조직 전체에 이익이 되고 각 직원은 성과를 높이고 발전할 수 있을 것입니다.
연간 보너스에 대한 기본 규칙
1. 올해의 목표와 목표가 달성되면 보너스를 지급해야 합니다.
연말에 모든 직원은 회사에서 보너스, 보너스 및 선물을 기대합니다. 이 경우 목표 달성 및 계획 실행의 원칙을 사용할 수 있습니다. 계산을 위해 비선형 척도를 사용할 수 있습니다. 목표를 90% 이상 달성하면 100%의 보너스가 지급됩니다. 50 %의 양 - 목표가 80 % 달성되었을 때; 목표 달성률이 70% 이하인 경우 지급되지 않습니다. 이 경우 보너스는 고정 금액과 같을 수 있습니다(예: 2 이상의 급여). 최상위 직원의 경우 보너스가 더 높으며 모든 회사가 연말에 많은 금액을 지급할 계획이 없기 때문에 12월과 3월과 같이 여러 단계로 지급될 수 있습니다.
일부 회사는 연말에 단순히 보너스를 제공합니다(전통적인 13번째 급여). 각 회사는 자체 능력에 따라 지불 시기를 결정합니다. 물론 많은 기업이 올해의 결과를 요약하기를 기대해야 하지만 대부분의 직원은 새해 이전이 아니라 선물과 상여에 의존합니다. 솔루션 검색은 현장에서 재무 계획그리고 결과의 예측.
조직/부서의 리더가 실용주의자, 관계가 아닌 결과를 중시하는 사람, 그리고 회사에 명확한 목표가 있다면 기업신문에 직원의 성과를 언급함으로써 비물질적 동기를 구현할 수 있다. , 또는 완전히 없을 수 있습니다. 리더와 HR이 함께라면 크리에이티브 비즈니스, 파트너십에 중점을 둔 도구 팔레트는 대회에서 금요일 맥주 파티에 이르기까지 다양합니다.
2. 보너스 지급 기준을 명확하게 전달합니다.
회사가 직원 개개인에게만 각종 지급을 계획한다면 관리자는 상여금의 지급원칙을 명확하고 쉽게 설명해야 한다. 그렇지 않으면 이러한 보너스의 직원에 의해 분개와 오해의 가능성이 있습니다. 이 경우 발생의 투명성과 적절한 의사 소통이 중요합니다.
3. 기준은 회사와 관련이 있어야 합니다. 즉, 회사는 이 개발 단계에서 회사에 중요한 것을 정확히 장려해야 합니다.
최근에는 복잡한 동기 부여 계획이 꽤 자주 사용되었습니다. 예를 들어 재무 부서 직원의 급여는 비율과 가변 부분으로 구성됩니다. 가변 부분은 성능 기준에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 재무 부서의 직원이 보상받을 세 가지 주요 특성이 있습니다. 작업의 적시성, 벌금 및 세금 공제 금액, 모든 문서 고정 소프트웨어 패키지. 또한 적시 보고, 비용 최적화, 특별 프로그램 도입, 예산 계획의 정확성, 현금 흐름, 대출 이자 등과 같이 개발 당시 회사와 가장 관련이 있는 기준이 있을 수 있습니다.
4. 무형의 구성 요소를 잊지 마십시오.
비물질적 동기는 물질적 요소와 함께 사용됩니다. 동시에 이러한 유형의 동기 부여를 구현하는 데 자금도 필요하기 때문에 "비물질적"이라는 용어는 상대적입니다. 종종 비물질적 동기를 얻기 위한 기준은 목표 달성 또는 프로젝트 작업의 완료이기도 합니다. 예를 들어, 올해의 결과에 따르면 직원은 많은 양의 작업을 완료하고 목표 달성에 대한 보너스를 받았으며 선물로 가족과 함께 따뜻한 나라로 유급 여행을했습니다. 이러한 조합은 보상을 더 기억에 남게 만들고 직원에게 가족 지원을 제공하여 추가 작업에 대한 동기를 부여하는 목표를 달성합니다.
때로는 비 물질적 동기가 특정 성과와 관련이 없습니다. 목표는 조직에 가치를 도입하고 기업 문화, PR 및 커뮤니케이션을 구축하는 것입니다(예: 기업 신문, 직원의 성과에 대해 정기적으로 이야기), 친절하고 흥미로운 분위기(예: 직함, 지명, 기업 행사 등) 만들기, 직원 개발을 위한 조건 만들기(조직의 교육 센터, 교육 및 개발 체계).
보너스 시스템을 만들 때 회사의 일시적인 문제를 해결하는 데 중점을 두지 않고 미래의 특정 추세와 다양한 종류의 문제에 대한 경고를 고려하는 데 중점을 둘 가치가 있습니다.
&.FINANCIST는 실제로 사용하는 보너스 시스템과 장단점을 파악하기 위해 여러 회사의 책임자를 인터뷰했습니다.
보너스 시스템이 복잡해지기 시작하자마자 문제가 발생합니다.
JSC InterChem의 재무 이사 DMITRY POZIGUN:
- 직원들에게 동기를 부여하는 두 가지 방법이 있습니다. 막대기 또는 당근입니다. 우리는 막대기를 거의 사용하지 않기 때문에 우리의 경우 당근은 직원에게 보너스입니다. 우리는 직원 보너스에 대해 여러 옵션을 결합하는 것이 편리하다고 생각합니다. 첫 번째 옵션은 계획된 지표의 이행 또는 초과 이행에 대한 보너스입니다. 이것은 월별 보너스입니다. 일반적으로 공장이 계획을 이행하면 직원은 보너스를 받습니다. 계획의 초과 이행 비율은 각 직원의 개인 성취 결과에 따라 이러한 보너스가 지급됩니다. 그러한 보너스 금액을 결정하는 사람은 부서 또는 실험실의 책임자입니다. 프리미엄 볼륨을 평가할 때 최소 성능이 설정되었습니다. 이 경우 성과가 최저치 이하일 경우 업무가 무능한 것으로 간주하여 상여금을 지급하지 아니하게 된다. 이 경우 나머지 보너스 금액은 계획 실행에 대한 총 기여도에 비례하여 직원에게 분배됩니다. 이것이 가능하지 않은 경우(모든 사람이 최소한의 성과를 가짐) 보너스가 누적되고 반기 또는 연간 계획 구현 결과에 따라 지급될 수 있습니다. 가장 중요한 것은 보험료의 총액이 줄어들지 않고 다른 필요에 사용할 수 없다는 것입니다.
두 번째 옵션은 상여금 또는 13번째 급여입니다. 이 보험료는 1년에 한 번 지급됩니다. 우리 기업에서는 시간이 지남에 따라 필요성이 생겼기 때문에 비교적 최근에 나타났습니다. 회사가 5년 이상 존재한 후 JSC InterChem 설립 이후 꽤 오랜 시간 동안 일한 직원이 충성도에 대한 보상을 받을 자격이 있음이 분명해졌으며 이는 의심할 여지 없이 회사에 유익했습니다. 13번째 급여 도입 문제는 오랫동안 논의되었습니다. 그녀는 조금 변했습니다. 이 순간상여금으로 지급됩니다. 얼마만큼의 이자를 내야 하는지도 논란이 됐다. 13번째 급여 금액은 직원이 회사에서 근무한 연수에 따라 결정됩니다. 특정 그라데이션이 있습니다: 1; 삼; 5, 7, 10, 12, 15세. 간격 중 하나에 속하는 직원은 급여의 4분의 1, 절반, 75% 등 각 기간에 대한 추가 지급을 받습니다.
세 번째 옵션은 사람이 특정 연령에 도달하면 보너스입니다. 저희 회사에서는 직원이 정년(55세부터)에 도달하면 5년마다 일정 금액을 지급합니다.
"현장" 직원의 경우 완전히 다른 보너스 시스템이 있습니다. 일반적입니다. 프리미엄은 판매량 데이터와 완료된 계획의 비율을 기반으로 계산됩니다.
우리 기업에서 프리미엄은 주로 금전적 측면에서 이루어지지만, 새해귀중한 상품의 그림도 있습니다. 최대 크기보너스는 1.5-2.5 급여였습니다.
현재 JSC InterChem에 존재하는 보너스 시스템은 50%만 작동합니다. 사실 사람은 시간이 지남에 따라 익숙해지고 시스템은 새로운 성취에 대한 동기를 부여하지 않습니다. 다른 단점이 있습니다. 우리는 기업의 전반적인 결과로 계획 이행에 대한 보너스를 평균화합니다. 상대적으로 말해서, 휴가 중이거나 병가에 잠시 있었지만 공식적으로 상을받는 사람이있을 때 상황이 발생할 수 있습니다. 그러나 제 생각에는 이상적인 보너스 시스템은 존재하지 않습니다. 보너스 지급 시스템이 지속적으로 개선된다면 보너스는 여전히 실질적인 동기부여가 됩니다. 직원은 기업의 경영진이 급여를 색인화할 뿐만 아니라 보너스를 늘리기 위해 지속적으로 주의를 기울이고 있음을 느껴야 합니다. 또한, 그들은 변경 계획 지표, 노동 생산성이 증가하고 있으므로 상여금 계산 방식에 변화가 필요합니다. 평균적으로 우리 시스템은 3년에 한 번 검토되며 직원 보너스에 대한 새로운 접근 방식이 도입됩니다. 그러한 혁신의 원천은 책, 타인의 경험 제약 회사. 그러나 그들 모두가 작동하는 것은 아닙니다. 우리는 몇 가지를 소개하려고했습니다 최신 개발, 그러나 보너스 시스템이 더 복잡해지기 시작하자마자 문제가 발생했습니다. 그러한 상여금을 받은 직원이 자신이 무엇을, 얼마를 받았는지 스스로 알 수 없다면, 이것은 사람의 일에 동기를 부여할 수 없는 비근로 상여금 제도입니다. 보너스 시스템이 단순할수록 이 보너스를 받는 사람에게 더 명확할수록 그러한 시스템이 더 잘 작동합니다. 따라서 노하우는 좋지만 항상 그런 것은 아닙니다. 그리고 수년에 걸쳐 테스트한 것이 실제로 잘 작동합니다.
상 유적 현재의 동기 부여 힘 , 만약에 체계 그녀의 지불 지속적으로 향상
우리는 보너스 원칙을 선택하여 이 프로세스의 1요소 특성을 피하고 포괄적인 접근 방식을 취하려고 했습니다. 이 문제
VICTOR FEDOROVSKII, TM "Extreme Style"의 소유자, "Extreme Style" 그룹 회장
일반적으로 직원 보너스 시스템은 매우 중요한 관리 도구입니다. 특정 목표를 달성하기 위해 동기를 부여받은 자격을 갖춘 직원이 주요 가치인 회사의 출력에서 원하는 결과를 고려하여 개발되었다는 점을 명심해야합니다. 회사의 최우선 순위가 수행된 작업의 품질이라면 최고의 품질로 직무를 수행한 직원에게 보상을 제공합니다. 생성이 우선이라면 창의적인 아이디어, 그런 다음 최대 개발에 성공한 사람들이 상을받습니다. 독특한 제안. 우리 상황에서 인센티브 지불의 형성은 판매 수준과 품질을 높이는 것을 목표로합니다. Extreme Style 매장 체인의 제품은 기술 제품이고 구매의 결정적인 요소 중 하나가 서비스의 품질과 문해력이라는 사실 때문에 판매자가 제품에 관계없이 모든 범주의 제품을 자세히 연구하도록 권장합니다. 그들이 일하는 부서. 이러한 지식은 쉬운 일이 아니므로 제품 지식 테스트와 기능을 잘 수행하는 직원은 추가로 급여를 받습니다. 또한 징계 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.
우리 회사에서 특정 보너스 시스템을 만들면서 우리는 일시적인 문제를 해결하는 것이 아니라 미래의 특정 추세를 고려하고 다양한 문제를 예방,보다 정확하게 예방하는 데 중점을 두었습니다. 보너스 원칙을 선택할 때 우리는 이 프로세스의 1요소 특성을 피하고 이 문제에 대한 포괄적인 접근 방식을 취하려고 했습니다. 보너스 시스템을 도입할 때 여러 작업이 한 번에 고려되었습니다.
보험료 금액은 명확한 고려하여 계산됩니다. 기능적 의무, 우리 회사의 특정 부서 직원이 수행하는 고품질 구현. 이를 바탕으로 상여금 지급 시스템이 모든 직원에게 동일할 수는 없습니다. 연말 보너스는 모든 사람에게 필수 사항은 아닙니다. 보너스 지불은 수행된 작업의 품질을 잃지 않고 설정된 작업에 최대한 일치하는 결과를 얻은 직원이 받습니다. 이 모든 것은 일정 수준에서 경영진의 주관적인 판단이 아니라 정량적 지표에 의해 확인되어야 합니다.
이 경우 우리는 인간이라는 특별한 자원을 다루고 있기 때문에 이상적인 보너스 시스템은 존재하지 않는다고 생각합니다. 사람마다 자신의 개인적, 직업적 특성이 있음에도 불구하고 자신의 기준에 따라 이상적인 보너스 시스템을 결정하는 것은 매우 어렵습니다. 개별 기능. 사람, 즉 사람은 살 수 있는 상품, 장비, 전시 공간이 아님을 기억하는 것이 중요합니다.
직원들에게 알려야 한다 무엇 기준 그들 수 박탈 확실한 지불 , 결국 조차 대부분 책임자 때때로 그것은 가지고있다 휴식을 위한 부동산
보너스가 동기 부여 요소에서 급여의 영구적 인 부분으로 바뀌도록 허용해서는 안됩니다.
아나톨리 포도로니, 최고 경영자 OOO "BogMark-우크라이나"
- 보너스 - 성과를 자극하고 향상시키는 요인 중 하나. 급여(및 사회 패키지)와 달리 보너스는 보장되지 않으며 동기 부여 요소에서 급여의 영구적인 부분으로 전환하는 것이 허용되지 않습니다. 자신의 역할을 효과적으로 수행하려면 보너스가 다양하고 유연해야 합니다. 회사에 추가 이익을 가져온 직원의 활동에 대해 보상을 받아야 합니다. 동시에 노동 조직 시스템 자체, 관리 시스템은 직원이 "어디에서 어떤 방향으로 파기할지"를 독립적으로 선택할 수 있도록 해야 합니다.
예를 들어 그런 경우를 들 수 있습니다. 공급 계획 부서의 직원이 판매 계획을 성공적으로 완료했습니다. 그러나 유통업체가 지역 창고 간에 어떻게 상품을 분배하는지 분석한 후 정기적으로 발생하는 제로 잔액을 발견했습니다.
영업 사원은 무엇을 하나요?
- 그는 이 문제를 매출 성장을 가로막는 문제로 식별합니다.
- 유통업자의 상품 유통에 영향을 미치는 방법을 찾습니다.
- 그것은 결과를 달성합니다 - 6 개월 만에 모든 포인트가 상품과 함께 제공됩니다.
결과적으로 유통업자의 상품 판매량이 증가하고 회사는 추가 이익을 얻습니다. 직원 자신이 추가 작업을 찾아 문제를 해결하고 회사는 경제적 효과. 그 후(예를 들어, 연말), 그는 계획되지 않은 매출 성장의 일정 비율만큼의 보상을 받았습니다.
각 회사 ~ 해야 하다 선택하다 도구 및 동기 부여 계획, 의지하다 산업 표준, 시장 경향 노동 지점에서 그리고 회사 자체의 가치 지도자
고정 급여가 상당히 높고 직원들이 하늘의 만나 같은 보너스를 기대하지 않는 상황을 의도적으로 만들었습니다.
YULIA PLIEVA, 파트너, Apple Consulting CEO
주관성의 요소를 줄이기 위해 2005년부터 연 2회, 몇 개의 질문 블록을 포함하여 회사 직원을 대상으로 설문조사를 실시하고 있습니다.
첫 번째 블록에는 질문이 포함되어 있으며 그 목적은 사람이 참여한 프로젝트, 결과적으로 얻은 새로운 지식, 이러한 프로젝트에서 그에게 흥미로운 점에 대한 정보를 얻는 것입니다. 따라서 우리는 그 사람 자신에 대한 지식을 체계화합니다. 프로젝트에서 가져온 것과 개인적으로 자신에게서 준 것. 따라서 이 설문지를 처리하는 사람이 정보를 받습니다.
두 번째 질문 블록에는 프로젝트의 성공적인 구현을 위해 그 사람이 부족한 점에 대한 정보가 포함되어 있습니다. 여기에는 많은 옵션이 있을 수 있습니다. 프로젝트 관리자의 불충분한 참여, 지식 부족 특정 지역등. 이 질문 블록은 나중에 어떤 작업을 해야 하는지, 어떤 추가 교육을 받아야 하는지에 대한 정보를 제공합니다.
마지막 블록은 사람이 미래에 자신의 경력 개발을 어떻게 상상하는지에 대한 정보를 제공합니다. 동일한 관행 또는 완전히 다른 화신에서 자신을 보는지 여부. 예를 들어, 그는 현재 재무 컨설턴트이지만 미래에는 다른 회사의 마케팅 컨설턴트로 자신을 보고 있습니다. 또한이 블록에는 특정 시간 후에 사람이 자신을 어떻게 보는지에 대한 질문이있어 직원의 야망을 결정할 수 있습니다.
이 설문지는 회사의 책임자와 담당자가 공동으로 답변을 처리하고 설문조사 결과를 논의하여 분석합니다. 결과적으로 우리는 상당히 명확한 그림을 얻습니다. 직원이 습득한 지식과 기술의 수준; 프로젝트에서 설정한 목표를 달성하기 위해 그가 부족한 점은 무엇입니까? 그가 자신의 경력 개발을 어떻게 보는지; 회사 내 커뮤니케이션 수준은 어느 정도 만족합니까? 현재 소득 수준. 또한 직원들에게 추가적인 물질적 인센티브 중 어떤 것이 중요한지 묻습니다. 한때는 사회 패키지의 제안된 요소(특히 의료 보험, 가입 헬스장) 우리 회사 직원들은 무이자 대출을 선호했습니다. 이것은 이제 사람들에게 부동산 구매 문제가 자동차와 더 관련이 있음을 시사합니다. 앞서 언급한 설문 조사를 통해 우리의 노력을 지시하는 물질적 인센티브의 영역을 이해할 수 있습니다.
6개월에 한 번씩 설문조사를 실시하기 때문에 이 기간 동안 직원들의 의견 변화를 관찰하는 것은 매우 흥미롭습니다. 또한 설문 조사를 통해 개별 직원 간, 회사 부서 간 의사 소통 수준에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 설문 조사 결과를 바탕으로 특정 결론이 도출되고 결정이 내려지며 개선 사항이 도입됩니다.
나는 우리 회사의 컨설턴트가 현재 프로젝트가 있는지 여부에 의존하지 않는 상당히 좋은 고정 급여를 받는다는 점에 주목하고 싶습니다. 우리는 프리랜서와 함께 일하지 않고 직원에 중점을 둡니다. 즉, 팀의 재정적 안정성을 보장해야 합니다. 우리는 의도적으로 고정 급여가 상당히 높은 상황을 만들고 직원들은 다른 많은 사업(특히 무역)과 달리 하늘에서 만나 같은 보너스를 기대하지 않습니다. 또한 컨설팅 프로젝트 구현에 대한 특정 보너스가 있습니다. 일반적으로 전체 작업 단지가 제 시간에 완료되면 프로젝트가 끝날 때 지불됩니다. 높은 레벨. 마지막 요소는 1차적으로 고객의 인식에 의해 평가되고, 2차적으로 내부평가는 회사 경영진이 참여하여 해당 업무의 장이 적용됩니다. 이 경우 컨설턴트는 주로 3개월 간의 완료된 프로젝트에 대해 급여의 100%에 해당하는 보너스를 받습니다. 프로젝트가 더 길면 이중 지불이 될 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 관리에 대한 추가 지불을 받습니다. 실습 리더는 차례로 "자신의"실천 이익의 일정 비율을 받으므로 작업 결과에 관심을 가질 수 있습니다.
1년 동안 컨설턴트는 14~16개월의 급여를 받을 수 있습니다. 가장 책임감이 강한 직원조차도 때때로 긴장을 푸는 경향이 있기 때문에 특정 급여를 박탈당할 수 있는 기준을 직원에게 알리는 것도 필요하다고 생각합니다.
발행: Financier Magazine, 1호, 2008년 1월
직원은 개인의 필요와 이익을 충족시키기 위해 회사에서 일합니다(개인적 풍요로움). 회사의 임무는 주주(이사회)의 이익과 직원의 개인적 풍요로움의 요구 사이의 균형을 유지하고 직원의 이익을 캠페인에 유익한 방향으로 이끌고 규정에 의해 결정된 특정 한도 내에서 유지하는 것입니다. 기업 문화.
회사 내 직원 개개인의 이해관계는 매 순간 다면적이고 각자에게 맡겨져 있는 브라운 운동의 한 예이다. 각 직원의 문화 및 육성 수준은 개인 강화에 사용되는 방법의 미개화 정도를 결정합니다. 이와 관련하여 회사의 행동에는 3 가지 주요 유형이 있습니다.
- 물건을 그대로 두는 것은 미개한 개인의 풍요로움을 필요악이라고 합니다. 이 경우 주주와 이사회는 자신의 이익을 보장하기 위한 일종의 추진 메커니즘으로 이 프로세스 자체를 사용하여 프로젝트 개발 프로세스 "외부" 또는 "이전"에 자신의 이익을 제공합니다.
- 적극적인 투쟁의 길을 선택하여 미개한 풍요에 수많은 장애물과 장벽을 두십시오. 작가의 깊은 신념에 따르면, 악과의 싸움이 그것을 더욱 강하게 만든다고 할 수 있는 사례다.
- 직원의 문명화된 농축 시스템(보너스 시스템)을 만들어 문명화된 채널로 개별적인 미개한 농축 시도(가능하면 회사 또는 프로젝트 개발 초기 단계에서)를 전송합니다. 더욱이, 이것은 그들이 "숲으로 더 멀리 - 더 많은 장작"이라고 말하는 경우입니다. 회사가 이 작업을 늦게 시작할수록 긍정적인 결과를 얻기가 더 어려워집니다.
행동 1과 2의 모든 차이점으로 인해 둘 다 프로젝트의 효율성이 크게 감소한다는 점에 유의해야 합니다. 보너스 시스템(행동 유형 3)의 도입으로 인한 "손실"은 처음 두 유형의 손실과 규모 면에서 비교할 수 없다는 점에 유의해야 합니다.
이 장에서는 "일반적인 동기 부여 시스템과 특히 보너스 시스템이 필요한가?"라는 질문을 고려하지 않습니다. 저자는 아래에 제시된 자료가이 질문에 대한 답을 명확하게 만들어 회사의 목표와 필요한 자원의 가용성에 따라 결정된 동기 부여 시스템의 형식을 선택하는 평면으로 옮길 것이라고 믿습니다.
개발 동기와 관련된 문제를 고려할 때 염두에 두어야 할 몇 가지 중요한 전제 조건이 있습니다.
고용주는 23-25 세 이상의 직원, 즉 이미 개인으로 완전히 형성된 사람들을 다룹니다. 회사에 편리한 방향으로 재교육을 시도하는 것은 거의 쓸모가 없습니다. 궁극적으로 질문은 다음과 같습니다. 또는 특정 시간 동안 직원이 효과적으로 통합됩니다. 생산 활동회사(이를 위하여 독자적으로 필요한 노력을 함으로써) 또는 그 회사와 해산된 회사. 중간 옵션은 어떤 형태로든 손실을 일으키고 궁극적으로 회사의 효율성을 떨어뜨립니다.
결론.동기 부여 시스템은 생산 업무 수행에 필요한 품질을 제공하지 않는 직원을 해고하는 억압적인 시스템으로 보완되어야 합니다.
절대 다수의 직원은 개인의 문제와 문제를 해결하기 위해 회사에서 일하며, "그 과정에서" 회사의 문제와 문제를 자신의 틀 내에서 해결합니다. 직무. 동기 부여 시스템은 자발적이고 의식적인 기반으로 개별 직원의 개인적 이익을 조직 구성원과 공명하게 하는 주요 메커니즘이며 종종 유일한 메커니즘입니다(예외는 "학습 조직 형성" 장 참조). 회사의 이익.
결론.동기 부여 시스템의 주요 임무는 회사의 이익을 위해 개인 동기에 따라 결정되는 직원의 행동을 안내하는 조건을 만드는 것입니다.
모든 동기 부여 시스템은 즉각적인 효과와 누적(누적) 효과가 있습니다. 즉각적인 효과는 며칠에서 몇 달까지 지속될 수 있습니다. 누적 효과는 장기간에 걸쳐 나타나며 회사의 효율성을 향상시키는 효과를 제공할 수 있으며, 즉각적인 효과보다 훨씬 더 눈에 띕니다. 누적 효과는 기업 문화의 긍정적인 변화, 직무 수행에 대한 직원의 인식 제고, 상호 지원프로젝트 개발에서 회사의 부서.
결론.동기 부여 시스템으로 작업할 때 적용의 누적 효과를 나타내기 위한 조건을 만들어야 합니다. 동기 부여 시스템 구조의 안정성과 시간이 지남에 따라 적용 사례의 불변성이라는 두 가지 조건만 있습니다.
메모
동기 부여 시스템의 내부 콘텐츠 품질에 특별한주의를 기울일 필요가 있습니다. 긍정적인 인센티브만 포함해야 합니까, 아니면 동시에 직원에 대한 억압적인 영향 메커니즘도 포함해야 합니까? 물리 법칙에 따르면 "+"와 "-"의 조합은 "0"이 되고 열, 빛, 소리 등의 형태로 일정량의 에너지가 방출됩니다. 응용 경험 다양한 시스템동기 부여는 동일한 동기 부여 시스템 내에서 사용되는 부정적 및 긍정적 인센티브(보너스/디보너스), 서로의 에너지를 중화하고 동기 부여 시스템의 효율성을 "0"으로 줄이는 물리학의 법칙을 명확하게 확인합니다. 동시에 직원의 활동은 결정의 건설적인 채널에서 이전됩니다. 생산 작업다양한 비생산적인 활동을 위해 동기 부여 시스템은 물론 동기 부여 시스템에 대해 다른 작업이 설정되지 않는 한 통합 및 강화 요소에서 분리 및 약화 요소로 바뀌고 모든 적용 감각을 잃습니다 ... 예를 들어 기본 비용 절감 ...
이전 단락에서 제기된 질문에 대한 대답은 매우 간단합니다. 동기 부여 시스템에는 긍정적인 인센티브만 있어야 합니다. 그리고 그러한 동기 부여 시스템이 더 안정적이고 변하지 않을수록 효과가 높아집니다. 하지만! 프로젝트 개발에는 항상 실수가 있기 때문에 부정적인 영향 없이는 불가능합니다. 따라서 동기 부여 시스템은 억압적인 시스템(해고, 강등 및 급여, 다른 직책으로의 이동 등)과 균형을 이루어야 합니다. 따라서 모든 곳에서 사용되는 동기/동기부여의 혼합 시스템은 완전히 반대되는 두 시스템으로 분해되어야 합니다. 동기 시스템과 억압 시스템은 각각 서로 교차하지 않는 엄격하게 정의된 범위의 작업에 대한 솔루션을 제공합니다. .
이 장을 작성할 때 회사의 효율성을 높일 수 있는 모든 종류의 동기를 설명하는 것은 작업이 아닙니다. 고용주는 동기 부여의 도입으로 빠르고 가시적인 결과를 달성하기 위해 가장 강력하고 신뢰할 수 있으며 예측 가능한 동기 부여 메커니즘인 보너스 시스템에 주로 초점을 맞추고 비물질적인 동기보다 물질적 동기를 선호해야 합니다. 직원에 대한 동기 부여 영향의 다른 모든 유형 및 방법은 심층 연구를 위해 남겨 둘 수 있습니다. 인사 서비스회사.
다음은 투자 및 건설 프로젝트 개발에서 효과적인 기업 보너스 시스템을 구축하기 위한 경험과 논리 법칙에 기반한 주요 원칙입니다.
- 보너스 시스템은 투명하고 엄격하게 결정적이어야 하며 모든 직원을 위한 획일적인 원칙에 기반해야 합니다.
- 보너스 시스템은 시간이 지남에 따라 최대 안정성을 가져야 합니다.
- 상여금 제도는 직원의 직위와 부서, 급여, 회사 내 근속기간 등에 따라 차별화된 접근이 필요하다.
- 보너스 시스템은 프로젝트 개발 결과에 따라 달라집니다. 보너스의 출처는 프로젝트 이익에서 % 공제됩니다. 개발 단계에서 프로젝트 이익의 추정 가치를 기반으로 보너스가 발생합니다.
- 유용한 조치는 규모에 대해 정기적으로(적어도 회사의 핵심 직원에게) 알리는 전사적 보너스 기금을 만드는 것입니다.
- 보너스 시스템에 대한 직원의 필요한 신뢰는 특정 중요한 이벤트(GPZU, 행정 문서, 건축 허가 등)와 관련하여 프로젝트 개발 중에 이루어진 부분 지불을 통해 형성될 수 있습니다.
- 보너스 시스템은 기능과 관련된 직원 간의 긴밀한 유대를 보장하여 비공식 노동 그룹을 구성해야 합니다. 각 직원의 효과적인 작업을 장려하여 프로젝트와 회사 전체의 발전에 관심이 있는 단일 팀을 만드는 것이 필요합니다. 부서/회사의 효과적인 업무는 회사의 부서와 직원 개인 간의 상호작용의 효율성에 달려 있다는 것을 직원들 사이에 이해시키는 것이 필요합니다.
- 보너스 시스템에서 사용되는 절차에서 직원의 결속을 해제하기 위한 메커니즘을 제외해야 합니다. 요약하고 조직적인 결론을 내리는 것은 보너스를 지불한 후에만 이루어져야 합니다. 기분이 상한 직원은 상여금을 삭감하여 합당한 처벌을 받았는지 여부는 중요하지 않습니다. 그들은 원칙적으로 부과된 형벌의 정당성을 입증하지 못한다.
- 자격이 직위 요건을 충족하지 못하는 직원에게 제재를 가할 수 있는 억압적인 시스템을 만들어 보너스 시스템의 균형을 맞춰야 합니다.
아래는 공식화된 9가지 원칙을 기반으로 한 보너스 시스템의 기능 다이어그램입니다. 그것은 실제 적용에서 그 실행 가능성과 효율성을 보여주었습니다.
제시된 보너스 시스템의 기초는 보너스 계산을 위한 이자율을 형성하는 과정입니다. 보너스 발생 비율을 형성하는 메커니즘의 관점에서 회사 직원은 3가지 범주로 나뉩니다.
- DG 및 일부 대리인(생산 단위 책임자).
- 프로젝트 관리자 및 건설 관리자.
- 1~2등급을 제외한 회사의 모든 직원.
범주 1-2의 경우 보너스 시스템은 직접적입니다. 보너스 요율은 회사의 이사회/주주가 직접 형식으로 설정합니다. 고정 이자개발 프로젝트에 대한 회사의 이익에서. 동시에 카테고리 1의 경우 회사의 모든 프로젝트에 대해 이야기하고 있으며 카테고리 2의 경우 직접 관리되는 프로젝트에 대해서만 이야기하고 있습니다.
카테고리 3의 경우 보너스 시스템은 간접적입니다. 보너스 비율은 계수 계산을 통해 설정됩니다. 노동 참여직원에게 보너스를 적립하는 데 사용되는 회사의 이사회 / 주주가 결정한 프로젝트 이익의 백분율을 기준으로 직원 (KTU).
직원의 KTU 가치는 직급에 따른 직원 급여 규모(O), 직무 계수(Kshould) 및 프로젝트 개발에 대한 단위 참여 비율(Nuch)에 직접적으로 의존합니다. Nch를 결정할 때 가장 어려운 문제는 프로젝트 개발에 대한 부서의 참여 정도에 대한 전문가 평가를 할 때 부서 간의 합의를 찾는 것입니다. 결국 이러한 규범은 지시적인 방식으로 설정될 수도 있습니다. 지정된 참여 규범은 "전투와 함께" 합의되어 향후 사용될 때 보너스 시스템의 기초가 되는 "전투 참가자" 사이에 어떠한 반응도 일으키지 않는 것이 중요합니다. 직원의 최종 KTU는 다음 공식으로 계산됩니다.
보너스에 대한 이자율 형성 과정의 결과는 1-2개 범주에 대해 직접 설정되고 3개 범주에 대해 간접적으로 설정된 개별 이자율의 배열입니다.
직원에 대한 보너스의 발생 및 지급은 현재 보너스와 최종 보너스의 2가지 모드로 수행됩니다.
현재 보너스는 전체 프로젝트 개발 기간 동안 프로젝트 예상 보험료의 최대 50%를 지급합니다. 현재 보험료는 회사의 투자 위원회에서 승인한 프로젝트 이익의 추정 가치와 관련하여 발생합니다. 현재 보험료는 프로젝트 개발의 중요한 이벤트에 "연결"되어 있습니다(예: GPZU 발급, 프로젝트 개발을 규제하는 행정부의 결의 - 15%, 건축 허가 획득 - 15%). 또한 건설 과정에서 정기적인 지불을 포함합니다(예: 최대 20%). 현재 보험료는 할인된 방식으로 지급됩니다. 계산에 사용된 할인율(Сdisc)은 프로젝트 할인율과 신용 또는 자기자금에 대한 이자율을 사용할 수 있습니다.
프로젝트 완료 후 최종 프리미엄(보너스의 50% 이상)이 누적되어 지급됩니다. 최종 프리미엄이 계산되기 전에 프로젝트의 수익 및 비용(세금 포함)의 최종 지표를 포함하는 프로젝트의 이익이 계산됩니다. 최종 보험료는 프로젝트 종료 시 계산된 총 보험료에서 현재 발생한 보험료를 뺀 100%와 같습니다.
발생한 보너스는 프로젝트의 여러 단계에서 회사 직원이 근무한 기간에 따라 조정될 수 있습니다.
프로젝트의 실행은 시기와 성과 지표의 가치가 계획된 값과 크게 다를 수 있습니다. 무엇을 할까요? 내부적이든 외부적이든 실패의 진정한 원인을 이해하는 것이 필요합니다. 내부 원인의 경우 이러한 실패로 이어진 직원의 행동을 찾으십시오. 또한, 체인 전체의 강도는 가장 약한 고리의 강도에 의해 결정된다는 점에서 실패의 원인을 제거하기 위한 조직적 조치가 필요하다. 가장 가능성있는 옵션은 약한 링크를 제거하는 것입니다. 자격이 공식 직무에 해당하지 않는 직원의 해고 또는 다른 직책으로의 이전입니다.
다음은 회사 직원에 대한 보너스 적립을 계산하는 예입니다. 제시된 계산은 회사 임원에게 발생한 보너스를 반영하지 않습니다.
(9) 직원의 KTU는 (O x Nw x Kshould)를 회사 임원, 프로젝트 관리자 및 건설 관리자를 제외한 모든 직원의 작업 합계(O x Nw x Kshould)로 나눈 값으로 정의됩니다.
(5) 보너스 발생 기간 동안 직원의 평균 급여가 사용되며(누적 급여의 합계를 기간으로 나눈 값), 이를 통해 직원의 근속 기간을 반영하여 계산을 조정할 수 있습니다. 진행중인 프로젝트의 직원.
(11-12) 투자 및 건설 권한을 승인하고 프로젝트의 볼륨 지표를 결정하는 관리 문서인 GPZU 발행 시 지급됩니다.
(13) 건축 허가를 받으면 지불합니다.
(14) 건설 및 상업 시행 단계에서 분기별로 지급(또는 2분기에 1회).
메모
제시된 상여금 제도에 명시된 원칙은 직원의 급여를 포함한 전체 급여 기금으로 확대될 수 있습니다. 이 경우 급여는 선급금을 나타내며, 이는 이후에 프로젝트 이익에 대한 발생한 이자에서 공제됩니다. 당연히 프로젝트의 이익에서 공제되고 위에 예시로 제시된 비율은 임금과 상여금을 모두 포함하므로 증가해야 합니다. 보너스 시스템의 원칙을 전체 급여 기금으로 확장하면 프로젝트 개발 결과에 대한 회사 직원의 관심이 추가로 증가합니다.
특정 실제적인 어려움은 상업 부서를 제시된 보너스 시스템에 통합함으로써 발생합니다. 상호 배타적인 2가지 옵션이 있습니다.
- 내부 판매 - 회사의 상업 부서는 개발된 프로젝트의 상업 공간을 자체적으로 판매합니다. 이 경우 수익금의 일정 비율에 부서(일부 경우 구현에 직접 관여하는 직원)를 "넣는" 것이 좋습니다. 부서 내 분배는 회사의 보너스 시스템에 설명된 것과 유사합니다.
- 외부 구현 - 개발된 프로젝트의 상업 영역은 공인 부동산 중개인의 참여로 구현되며 상업 부서는 조정 기능을 수행합니다. 이 상황에서 보험료 계산에 대한 일반적인 접근 방식이 적용됩니다. 유일한 질문은 단위의 참여율을 결정하는 것입니다( 누크).
일부 프로젝트의 상업적 구현이 내부이고 다른 부분이 외부인 경우 첫 번째 경우에는 상업 부서의 내부 보너스 시스템이 작동하고 두 번째 경우에는 회사의 보너스 시스템이 작동합니다. 그러나 두 번째 경우 내부 구현이 포함 된 프로젝트의 이익은 상업 부서 직원에게 보너스를 적립하기 위해 기반에서 철회됩니다.
대규모 또는 지역 프로젝트, 분배는 회사의 제시된 보너스 시스템에 명시된 것과 동일한 원칙에 따라 수행됩니다.
보상 시스템이란 무엇입니까? 이것은 동기 부여의 특정 도구이며, 당신의 일을 잘하고 당신에게 요구되는 것보다 더 많은 일을 할 수 있는 인센티브입니다. 많은 기업이 직원을 자극하는 방법을 아직 배우지 못했고 동기 부여 전략을 개발할 때 "직원에게 가능한 한 적은 혜택을 제공하라"는 기본 원칙을 따릅니다. 탐욕은 결국 팀의 이해관계로 인해 최대의 이익을 얻지 못하는 리더의 자질이다. 영감은 사람이 창조하고 동시에 즐길 수 있게 해주는 것입니다. 그래서 오늘 우리는 무엇을 가지고 있습니까? 직원 만족도 조사를 실시한 적이 있습니까? 얼마나 자주 그들의 소원을 고려합니까? 회사에서 소위 직원 이직의 진정한 원인을 알고 있습니까? 당신의 동기 부여 시스템이 작동한다고 확신합니까? 그렇다면 이익을 극대화할 수 있습니까?
지도자들은 종종 단순한 진리가 있다는 사실을 잊습니다. 무언가를 얻으려면 무언가를 주어야 합니다. 내 연습에서 나는 재정적 동기 부여의 여러 시스템을 다루어야했지만 불행히도 충분히 효과적이지 않았습니다.
보상 시스템 선택
그렇다면 직원 참여 전략을 회사에 적용하려면 무엇이 필요할까요?우리 모두는 보너스 시스템이 연간, 분기별, 월별이 될 수 있다는 것을 알고 있습니다. 물론 회사는 연간 실적에 가장 만족합니다. 왜요? 기본적인 예를 들어 드리겠습니다. 당신은 관리자와 함께 일정 금액의 보수를 받기 위해 완료해야 하는 작업 계획을 세웁니다. HR전문가의 경우 채용계획입니다. 구현의 결과로 보너스를 받거나 부분적으로 받거나 받지 못할 수도 있습니다. 이 회사의 장점은 무엇입니까? 주로, 이 시스템동기 부여를 통해 직원 이직률을 줄이고 관리자가 비용을 크게 줄일 수 있습니다. 모든 직원이 연중 계속되는 것은 아니기 때문입니다. 누군가가 강등되고 승진했으며 계획이 즉시 작동하지 않습니다. 관리자에게 연중 작업을 변경할 수 있는 기회를 제공합니다. 계획을 늘리십시오. 제 경우에는 인사 전문가로서 공석 목록이 각각 50 % 증가하는 동안 보너스 지불 금액은 관리자의 양심에 달려 있으며 주관적인 의견에 달려 있습니다. 그리고 결국 연말에 위기, 파산, 일반 계획을 이행하지 않고 보너스를 잊을 수 있습니다. 따라서 자주는 하지만 전혀 없는 것보다는 적은 것이 좋습니다.
직원들에게 가장 원하는 상여금은 한 달에 한 번 지급되는 상여금이다. 예를 들어, 판매 계획 이행에 대한 급여 보너스. 모든 사람은 임금을 초과하여 벌기 위해 얼마만큼, 얼마에 팔아야 하는지 분명히 알고 있습니다. 좋은 인센티브인가요? 예, 수행한 작업에 대한 보상이 가치가 있고 동기 부여 시스템의 관리자가 계획에 따라야 하는 것보다 갑자기 더 많이 팔 수 있는 순간을 고려한 경우에만 그렇습니다. 일반적으로 이러한 경우 숙련 된 관리자는 계획을 늘리지 만 불행히도 동일한 수치를 보너스로 남겨두면 원래 어땠는지 기억하는 오래된 직원의 전반적인 분위기가 크게 낮아집니다. 그리고 다른 보스들은 다른 길을 가고 별들처럼 도달할 수 없는 계획을 의도적으로 설정합니다. 이 경우 이니셔티브는 문제가 되지 않습니다. 직원들에게 동기를 부여하는 유일한 방법은 상사로부터 매일 시간당 압력을 받는 것입니다. 이는 일반적으로 사람들이 직업을 바꾸도록 권장합니다.
그럼에도 불구하고 대부분의 대규모 조직분기별 보너스 시스템을 사용합니다. 이를 통해 직원의 효율성을 가장 성공적으로 결정할 수 있습니다. 그것은 사람이 돈을 벌기 위해 자신, 회사를 증명할 시간을줍니다.
요약하면 모든 것을 선반에 놓고 결정해야합니다. 가장 효과적인 보너스 시스템의 구성 요소.
- 계획의 현실. 도시, 사람들의 사고 방식, 기업 수, 인구, 가격 등 모든 요소를 고려하여 분석을 보다 신중하게 수행하고 이를 기반으로 작업을 설정해야 합니다. 전국에서 운영되는 많은 회사는 지역 센터를 주로 사람 수를 기준으로 범주로 나눕니다. 동시에 활동의 세부 사항을 고려하지 않는 것이 중요합니다. 따라서 각 범주에 대해 작업 계획이 수립되고 이에 따라 결과가 평가됩니다.
- 시스템 투명성. 직원들에게 급여가 무엇인지 명확하게 이해하고 있는지 물어보십시오. 그리고 당신은 진정한 대답에 놀랄 것입니다. 그들 대부분은 보너스가 급여의 필수적인 부분이라고 생각합니다.
- 계획 실행에 대한 보상은 직원에게 계획을 받을 인센티브를 제공해야 합니다.. 따라서 계획의 구현 비율과 보너스의 합계를 연관시킬 필요가 있습니다. 예를 들어, 완료의 80%에 대해 직원은 임금의 50%, 90% - 80% 등을 받습니다.
- 계획의 초과 이행에 대한 직원에 대한 추가 보너스. 그리고 물론 팀이 더 노력할 수 있도록 월 1회, 2회, 3회 초과 시 특별 보상을 설정합니다. 개월 연속.
