Tuzilgan reja tegishli bo'lgan davrning davomiyligi nuqtai nazaridan rejalashtirishning uch xil darajasini ajratish mumkin: strategik, taktik, operativ (joriy). Ularning orasidagi farqlar turli xil resurslarni o'zgartirish imkoniyatlari, natijalar va xususiyatlarni bashorat qilish vaqti bilan belgilanadi. iqtisodiy faoliyat korxonalar.
Biz haqida gapiramiz strategik istiqbol ma'lum vaqt oralig'ida barcha (yoki deyarli barcha) resurslar va ishlab chiqarish omillarini samaradorlikni yo'qotmasdan o'zgartirish mumkin bo'lganda. Taktik nuqtai nazar ba'zi resurslar keng miqyosda o'zgarishi mumkin bo'lgan davrlarni qamrab oladi, boshqalari esa faqat cheklangan darajada o'zgarishi mumkin. Operatsion darajasi rejalashtirish qisqa muddatga to'g'ri keladi, bunda tartibga solish imkoniyatlari faqat cheklangan miqdordagi ishlab chiqarish omillari uchun va faqat ma'lum qayta taqsimlashlarda mavjud bo'ladi.
Faoliyatning xususiyatlariga va tashkilotning hajmiga qarab, strategik, taktik yoki operatsion istiqbol sifatida qaraladigan aniq davrlar juda farq qilishi mumkin. Masalan, kichik uchun savdo tashkiloti, bitta do'konga ega bo'lsa, bir yoki ikki yillik istiqbol strategik bo'ladi, chunki bu vaqtdan keyin u o'z faoliyat profilini, ko'lamini tubdan o'zgartirishi mumkin (bir butunga o'sadi). savdo tarmog'i) yoki mavjud resurslarni boshqa sohaga investitsiya qilib, bozorni butunlay tark etish. Shu bilan birga, yirik kemasozlik konserni uchun ishlab chiqarish tsikli bir necha yil davom etishi mumkin bo'lgan va yuqori malakali (va yuqori ixtisoslashgan!) kadrlarni talab qiladigan bir yoki ikki yil faqat joriy davr bo'ladi, strategik rejalar esa besh yildan o'n yilgacha bo'lgan istiqbolga taalluqlidir.
Korxona faoliyatiga, jarayonga jalb qilingan resurslarni rejalashtirish muddatlari nuqtai nazaridan strategik rejalashtirish ko'proq e'tibor qaratilmoqda moliyaviy resurslar, operativ istiqbolda esa asosan moddiy va mehnat resurslari rejalashtirilgan.
Turli vaqt ufqlarida rejalashtirishni tashkil etish shakllari va rejalashtirish hujjatlari formatlari juda xilma-xildir.
Strategik rejalashtirish uzoq muddatga amalga oshiriladi va kompaniyaning maqsadlari, vazifalari, ko'lami va ko'lamini sifat darajasida yoki juda umumiy miqdoriy ko'rsatmalar shaklida shakllantirishni o'z ichiga oladi; strategik rejalar shaklida amalga oshiriladi.
taktik rejalashtirish o'rta muddatli (bir yildan besh yilgacha) amalga oshiriladi va korxonaning tanlangan strategik yo'lga kirishi uchun zarur bo'lgan resurslarni belgilaydi; odatda biznes-rejalar yoki investitsiya loyihalari shaklida.
Operatsion rejalashtirish korxonaning joriy faoliyatini qamrab oladi va bir yildan ortiq bo'lmagan ufqqa ega. U byudjetlar shaklida amalga oshiriladi - o'z ichiga olgan hujjatlar rejalashtirilgan ko'rsatkichlar tashkilotning eng yaqin (operativ) istiqboldagi faoliyati.
Umuman olganda, kompaniyaning joriy, kundalik faoliyati juda bashoratli. Uzoq muddatli rejalashtirish kelajakdagi faoliyatning haqiqiy xususiyatlariga nisbatan sezilarli noaniqlik sharoitida amalga oshiriladi va shuning uchun korxona duch kelishi mumkin bo'lgan ko'plab xavflarni hisobga olmasdan mumkin emas. Bunday sharoitlarda mumkin bo'lgan strategiyalarni tahlil qilish juda murakkab, statistik usullardan foydalanishni talab qiladi va operativ yoki taktik tahlil kabi batafsil emas.
Korxonada qaror qabul qilish tizimidagi rejalashtirishning turli darajalarining o'rni rasmda ko'rsatilgan. 10.1. Ko'rinib turibdiki, sxemaning barcha asosiy elementlari (maqsadni belgilash moduli va ularni tekshirish jarayoni bundan mustasno) yopiq boshqaruv tsiklini tashkil etuvchi funktsiyalarga mos keladi, ularning tarkibiy qismlari Jadvalda keltirilgan. 2.1.3-banddagi 2.4.
Maqsadlarni belgilash jarayoni barcha rejalashtirish jarayonlarining kalitidir. U bilan har qanday rejalashtirish tsikli boshlanadi va haqiqatda erishilgan natijalar maqsadlar bilan taqqoslanadi.
Guruch. 10.1.
Tashkilotning o'z oldiga qo'ygan maqsadlari turli vaqt ufqlari uchun farq qiladi, ammo shuni esda tutish kerakki, har qanday ufqdagi rejalashtirish xatolari qolgan ikkitasini amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. Shunday qilib, joriy faoliyat muammolari, agar joriy to'lovlar va shartnoma majburiyatlarini bajarish bilan bog'liq qiyinchiliklar uni uzoq davom etadigan sud jarayonlariga tortsa va uni omon qolish yoqasiga qo'ysa, kompaniyaning strategik istiqboliga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Noto'g'ri tanlangan strategiya taktikani amalga oshira olmaslikka olib kelishi mumkin operatsion rejalari ular qanchalik mahorat bilan ishlab chiqilgan bo'lmasin.
Turli darajadagi rejalarni ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolarning narxi ancha yuqori, shuning uchun kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini oldindan chuqur va har tomonlama tahlil qilish, shuningdek ularni o'z vaqtida qayta ko'rib chiqish juda muhimdir. ishbilarmonlik muhitining o'zgargan shartlarini hisobga olgan holda.
Joriy rejalashtirishdagi xatolar tezda tuzatilishi va bartaraf etilishi mumkin. Moslashuvchan byudjetlarni kuzatish va tuzatish protseduralari (og'ishlarni tahlil qilish) aniq tuzatilgan va muntazam ravishda amalga oshirilsa, vaziyatni bir oydan ikki oygacha, ba'zan esa tezroq tuzatish mumkin.
Bunday qiyinchiliklar vaqtinchalik va faqat darajasiga jiddiy ta'sir qilishi mumkin ish haqi va xodimlarga bonuslar. Tashkilotning o'zi uchun byudjetlarni ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolar kreditorlarni to'lash uchun mablag'larning etishmasligiga olib kelishi mumkinligi bilan bog'liq. Agar bu qiyinchiliklar uzoq davom etmasa, jiddiy salbiy oqibatlar (kreditorlarning da'volari, xodimlarning ish tashlashlari yoki davlat jazolari shaklida) kamdan-kam uchraydi.
O'rta muddatli va undan ham ko'proq strategik rejalashtirishdagi xatolar korxona uchun halokatli bo'lishi mumkin. Agar strategik rejaning yo'nalishlari noto'g'ri tanlangan bo'lsa, kompaniya, ayniqsa, noto'g'ri tanlangan maqsadlarga erishish uchun katta kapital qo'yilmalar kiritilgan bo'lsa, bozor boshi berk ko'chaga tushib qoladi. Masalan, 1960-yillarda Evropa va Amerikadagi avtomobil ishlab chiqaruvchilari. barcha kuch va resurslar tobora kuchliroq va tezkor mashinalarni yaratishga qaratilgan edi, ammo tez orada sodir bo'lgan neft narxining keskin o'sishi bunday mashinalarni xaridorlar uchun yoqimsiz qildi. katta xarajatlar benzin uchun. Va keyin yapon avtomobil ishlab chiqaruvchilari o'zlarining kichik tejamkor avtomobillari bilan bozorga to'satdan kirishdi va dunyodagi eng yirik konsernlar ushbu o'n yil davomida o'zlarining rivojlanish strategiyasini noto'g'ri tanlab, juda jiddiy moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelishdi. Ehtimol, bozor kon'yunkturasini, shu jumladan, turdosh tarmoqlardagi vaziyatni sinchiklab tahlil qilish ularga o'zlarini aniqlash imkonini beradi strategik maqsadlar va o'rta muddatli kapital qo'yilma dasturlari yanada muvaffaqiyatli amalga oshirildi.
Strategik va taktik rejalashtirish tartiblarini ko'rib chiqish hozir bizning vazifalarimizga kiritilmagan va biz qisqa muddatli rejalashtirish (byudjetlashtirish) tizimini batafsil ko'rib chiqishga murojaat qilamiz.
- Haqiqiy erishilgan ko'rsatkichlarni tashkilotning tegishli davrdagi maqsadlari bilan taqqoslash jarayoni to'g'ridan-to'g'ri bog'lanish nazorati deb ataladi (to'g'ridan-to'g'ri va fikr-mulohaza 12.1.1-bandga qarang).
Tashkilot tomonidan tuzilgan rejalar qaysi davrni (davrni) qamrab olishiga qarab, rejalashtirish uch turga bo'linadi:
uzoq muddatli rejalashtirish;
o'rta muddatli rejalashtirish;
qisqa muddatli rejalashtirish.
Rejalashtirish ufqining davomiyligi bo'yicha rejalashtirish tasnifini oldingi tasnif bilan - g'oyalarning vaqtinchalik yo'nalishi bo'yicha chalkashtirib yubormaslik kerak. G'oyalarning vaqtinchalik yo'nalishi bo'yicha turlarning bo'linishi o'tmish, hozirgi va kelajakka munosabatga qarab tubdan farq qiladigan rejalashtirish falsafalarining mavjudligini anglatadi. Rejalashtirishning uzoq muddatli, o'rta muddatli va qisqa muddatli bo'linishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt oralig'idagi farqni anglatadi va texnik xususiyatga ega.
Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uzoq vaqtni qamrab oladi - 10 dan 25 yilgacha. Bir vaqtlar uzoq muddatli rejalashtirish strategik bilan aniqlangan, ammo hozir bu ikki tushuncha alohida mavjud. O'z mazmuniga ko'ra strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha murakkab. Bu rejalashtirish muddatini shunchaki uzaytirish usuli emas, ya'ni strategik rejalashtirish shunchaki vaqt funksiyasi emas. Strategik rejalashtirish keyingi bo'limlarda batafsilroq ko'rib chiqiladi.
O'rta muddatli rejalashtirish uzoq muddatli rejada belgilangan marralarni konkretlashtiradi. Bu qisqaroq muddatga bo'lishi mumkin. Yaqin vaqtgacha o'rta muddatli rejalashtirish gorizonti besh yil edi. Biroq, tashqi muhitdagi o'zgarishlarning kutilmagan tabiati va tezligi ko'plab firmalarni o'z rejalari muddatini besh yildan uch yilgacha qisqartirishga majbur qildi, mos ravishda besh yillik rejalar uzoq muddatli toifaga o'tdi.
qisqa muddatli rejalashtirish- bu bir yoki ikki yillik rejalarni ishlab chiqish (odatda qisqa muddatli rejalar yillik rejalardir). Qisqa muddatli rejalar uzoq muddatli rejalarda belgilangan maqsadlarga erishish uchun tashkilot resurslaridan foydalanishning aniq usullarini o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalarning mazmuni chorak va oylar bo'yicha batafsil bayon etilgan.
Rejalashtirishning barcha uch turi bir-biri bilan bog'langan bo'lishi va bir-biriga zid bo'lmasligi kerak.
Ko'rsatilgan uchta tasniflash usuliga qo'shimcha ravishda, rejalashtirish faoliyatini rejalashtirish jarayonida u yoki bu turning ahamiyatiga qarab rejalashtirish turlarining bo'linishi mavjud. Demak, rejalashtirish ikki asosiy turga bo'linadi: strategik va operativ.
Strategik va operatsion rejalashtirish. Iqtisodiy tashkilotda rejalashtirish jarayoni
Iqtisodiy tashkilotdagi butun rejalashtirish jarayonini ikkita asosiy bosqichga bo'lish mumkin: firma strategiyasini ishlab chiqish (strategik rejalashtirish) va ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish taktikasini aniqlash (operativ yoki bir xil, taktik rejalashtirish).
Strategik rejalashtirish
"Strategiya" tushunchasi yunon tilidan kelib chiqqan. Dastlab u harbiy ma'noga ega bo'lib, g'alabaga erishish uchun to'g'ri yo'lni topish uchun "general san'ati" ni anglatardi.
Iqtisodiy tashkilotning strategiyasi uning asosiy maqsadlari va bu maqsadlarga erishishning asosiy yo'llari yig'indisidir. Boshqacha qilib aytganda, firma strategiyasini ishlab chiqish uning faoliyatining umumiy yo'nalishlarini belgilashni anglatadi.
Strategiya shunchaki orzu qilingan maqsadlarning ta'rifi va ularni amalga oshirishning qulay usullari bo'lishi mumkin emas. Istakli fikrlash strategiyani ishlab chiqish bilan bir xil emas. Strategiya yoqimli orzulardan emas, balki kompaniyani rivojlantirishning haqiqiy imkoniyatlaridan kelib chiqishi kerak. Shuning uchun strategiya, birinchi navbatda, tashkilotning o'z faoliyatining ob'ektiv tashqi va ichki sharoitlariga munosabatidir.
Odatda, strategik rejalashtirish uzoq muddatga mo'ljallangan, garchi ko'pgina tashkilotlarda strategiya o'rta muddatli rejalashtirishga asoslangan (ikkinchi usul juda yuqori noaniqlik sharoitida ishlaydigan rus tashkilotlari uchun maqbulroq). Shu bilan birga, strategik va uzoq muddatli rejalashtirish, yuqorida aytib o'tilganidek, noaniq jarayonlardir. Strategiya vaqt funktsiyasi emas, balki birinchi navbatda yo'nalish funktsiyasidir. U nafaqat ma'lum bir vaqtga qaratilgan, balki kompaniyani rivojlantirish uchun global g'oyalar to'plamini o'z ichiga oladi.
Strategiyani ishlab chiqish uchun javobgarlik birinchi navbatda iqtisodiy tashkilot rahbariyatiga yuklanadi, chunki strategik rejalashtirish yuqori mas'uliyatni, menejer tomonidan harakatlarni keng miqyosda yoritishni talab qiladi. Rejalashtirish guruhi firmaning kelajagi haqida qaror qabul qilishda analitik yondashuv bilan strategik rejalashtirishni ta'minlaydi.
Tuzilgan reja tegishli bo'lgan davrning davomiyligi nuqtai nazaridan rejalashtirishning uch xil darajasini ajratish mumkin: strategik, taktik, operativ (joriy). Ularning orasidagi farqlar turli xil resurslarni o'zgartirish imkoniyatlari, natijalarni prognoz qilish muddatlari va korxonaning iqtisodiy faoliyatining xususiyatlari bilan belgilanadi. Ma'lum vaqt oralig'ida barcha (yoki deyarli barcha) resurslar va ishlab chiqarish omillarini samaradorlikni yo'qotmasdan o'zgartirish mumkin bo'lgan strategik istiqbol haqida gapiramiz. Taktik istiqbol ba'zi manbalar keng ko'lamda o'zgarishi mumkin bo'lgan davrlarni qamrab oladi, boshqalari esa faqat cheklangan darajada o'zgarishi mumkin. Rejalashtirishning operatsion darajasi qisqa muddatga to'g'ri keladi, bunda tartibga solish imkoniyatlari faqat cheklangan miqdordagi ishlab chiqarish omillari uchun mavjud bo'lganda va hattoki faqat ma'lum qayta taqsimlashlarda mavjud. Albatta, faoliyatning xususiyatlariga va kompaniya hajmiga qarab, strategik, taktik yoki operatsion istiqbol sifatida qaraladigan aniq davrlar juda farq qilishi mumkin. Masalan, bitta do'konga ega bo'lgan kichik savdo tashkiloti uchun 1-2 yillik strategik istiqbol strategik ahamiyatga ega bo'ladi, chunki bu vaqtdan keyin kompaniya o'z faoliyat profilini, ko'lamini tubdan o'zgartirishi mumkin (butun taqsimotga aylanadi). tarmoq) yoki mavjud resurslarni boshqa sohaga investitsiya qilish orqali bozorni butunlay tark etish.
Shu bilan birga, ishlab chiqarish tsikli bir necha yil davom etishi mumkin bo'lgan va yuqori malakali (va yuqori ixtisoslashgan!) kadrlarni talab qiladigan yirik kemasozlik korxonasi uchun 1-2 yil faqat joriy davr bo'ladi, strategik rejalar esa 5 yillik davrni qamrab oladi. -10 yil. Firma faoliyatiga jalb qilingan resurslarni rejalashtirish vaqtlari nuqtai nazaridan dinamikasi boshqaruv jarayoni quyidagi diagrammada tasavvur qilish mumkin (9.1-rasm). Agar strategik rejalashtirish jarayonida moliyaviy resurslarga ko'proq e'tibor berilsa, chunki ular boshqa ko'pgina resurslarni olish imkoniyatini belgilaydi, u holda operatsion istiqbolda asosan moddiy va mehnat resurslari rejalashtirilgan.
Turli vaqt ufqlarida rejalashtirishni tashkil etish shakllari va rejalashtirish hujjatlari formatlari juda xilma-xildir.
Strategik rejalashtirish uzoq muddatga amalga oshiriladi va korxona maqsadlari, vazifalari, ko'lami va ko'lamini sifat darajasida yoki juda umumiy miqdoriy ko'rsatmalar shaklida shakllantirishni o'z ichiga oladi.
Taktik rejalashtirish o'rta muddatli (1-5 yil) uchun amalga oshiriladi va korxonaning tanlangan strategik yo'lga kirishi uchun zarur bo'lgan resurslarni belgilaydi. Odatda biznesni rejalashtirish shaklida amalga oshiriladi.
Operatsion rejalashtirish korxonaning joriy faoliyatini qamrab oladi va bir yildan ortiq bo'lmagan ufqqa ega. Bu byudjetlashtirish shaklida amalga oshiriladi. Shunday qilib, byudjet tashkilotning yaqin (operativ) istiqboldagi faoliyatining rejalashtirilgan ko'rsatkichlarini o'z ichiga olgan hujjatdir.
Korxonada qaror qabul qilish tizimidagi rejalashtirishning turli darajalarining o'rni rasmda ko'rsatilgan. 9.2. Ko'rinib turibdiki, sxemaning barcha asosiy elementlari (maqsadni belgilash moduli va ularni tekshirish jarayoni bundan mustasno) rasmda ko'rsatilgan yopiq boshqaruv tsiklini tashkil etuvchi funktsiyalarga mos keladi. 2.3. Maqsadlarni belgilash jarayoni barcha rejalashtirish jarayonlarining kalitidir. U bilan har qanday rejalashtirish tsikli boshlanadi va haqiqatda erishilgan natijalar maqsadlar bilan taqqoslanadi.
Korxonaning joriy, kundalik faoliyati murakkab moliyaviy sxemalarni amalga oshirishni talab qilmaydi, yirik investitsiyalar va umuman, oldindan aytish mumkin. Uzoq muddatli rejalashtirish kelajakdagi faoliyatning haqiqiy xususiyatlariga nisbatan sezilarli noaniqlik sharoitida amalga oshiriladi va shuning uchun korxona rivojlanishida duch kelishi mumkin bo'lgan ko'plab xavflarni hisobga olmasdan mumkin emas. Bunday sharoitlarda mumkin bo'lgan strategiyalarni tahlil qilish juda murakkab, statistik usullardan foydalanishni talab qiladi va operativ yoki taktik tahlil kabi batafsil emas.
Tashkilotning turli vaqt ufqlari uchun o'z oldiga qo'ygan maqsadlari juda xilma-xil bo'lishi mumkin, ammo shuni esda tutish kerakki, bir ufqdagi rejalashtirish xatolari qolgan ikkitasini amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. Shunday qilib, joriy faoliyat muammolari korxonaning strategik istiqboliga ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, bunda joriy to'lovlar va shartnoma majburiyatlarini bajarish bilan bog'liq qiyinchiliklar korxonani uzoq davom etadigan sud jarayonlariga olib kelishi va uni tirik qolish yoqasiga qo'yishi mumkin. Noto'g'ri tanlangan strategiya esa, qanchalik mohirona ishlab chiqilgan bo'lishidan qat'i nazar, taktik va operatsion rejalarni amalga oshirishning iloji yo'qligiga olib keladi.
Turli darajadagi rejalarni ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolarning narxi ancha yuqori, shuning uchun kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini oldindan chuqur va har tomonlama tahlil qilish, shuningdek ularni o'z vaqtida qayta ko'rib chiqish juda muhimdir. biznes muhitining o'zgaruvchan sharoitlari nuri (biz maqsadlar va prognozlarni tekshirish jarayonlari haqida gapiramiz).
Joriy rejalashtirishdagi xatolar tezda tuzatilishi va bartaraf etilishi mumkin. Moslashuvchan byudjetlarni kuzatish va tuzatish protseduralari (og'ishlarni tahlil qilish) aniq tuzatilgan va muntazam ravishda amalga oshirilsa, vaziyatni bir-ikki oy ichida, ba'zan esa tezroq tuzatish mumkin. Bunday qiyinchiliklar vaqtinchalik va faqat xodimlarga ish haqi va bonus to'lovlari darajasiga jiddiy ta'sir qilishi mumkin. Korxonaning o'zi uchun byudjetlarni ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolar kreditorlarni to'lash uchun mablag'larning etishmasligiga olib kelishi mumkin. Agar bu qiyinchiliklar uzoq davom etmasa, jiddiy salbiy oqibatlar (kreditorlarning da'volari, xodimlarning ish tashlashlari yoki davlat jazolari shaklida) kamdan-kam uchraydi.
O'rta muddatli va undan ham ko'proq strategik rejalashtirishdagi xatolar korxona uchun halokatli bo'lishi mumkin. Agar strategik rejada ko'zda tutilgan faoliyat yo'nalishlari noto'g'ri tanlangan bo'lsa, kompaniya bozor boshi berk ko'chaga kirib qoladi. Agar ushbu noto'g'ri tanlangan maqsadlarga erishish uchun katta kapital qo'yilmalar allaqachon kiritilgan bo'lsa, korxona bankrotlik xavfiga duch kelishi mumkin. Misol uchun, 20-asrning 60-yillarida Evropa va Amerikadagi avtomobil ishlab chiqaruvchilari barcha kuch va resurslarni yanada kuchli va tezroq avtomobillar yaratishga yo'naltirdilar, ammo 70-yillarning birinchi yarmida sodir bo'lgan neft narxining keskin oshishi bunday mashinalarni yoqimsiz qildi. benzinning yuqori narxi tufayli xaridorlar uchun. Yaponiya avtomobil ishlab chiqaruvchilari o'zlarining kichik tejamkor avtomobillari bilan bozorga kirishdi va bu o'n yillikdagi rivojlanish strategiyasini noto'g'ri baholagan dunyodagi eng yirik konsernlar juda jiddiy moliyaviy qiyinchiliklarga duch kelishdi. Ehtimol, bozor kon'yunkturasini, shu jumladan, turdosh tarmoqlarni sinchiklab tahlil qilish ularga o'zlarining strategik maqsadlari va o'rta muddatli kapital qo'yish dasturlarini yanada muvaffaqiyatli aniqlash imkonini beradi.
Strategik va taktik rejalashtirish tartiblarini ko'rib chiqish hozir bizning vazifalarimizga kiritilmagan va biz qisqa muddatli rejalashtirish (byudjetlashtirish) tizimini batafsil ko'rib chiqishga murojaat qilamiz.
rejalashtirish gorizonti
Ko'pincha biz bir necha oy davom etadigan loyihalarni amalga oshiramiz. Shu bilan birga, Sibiriksdagi jamoalar uchun rejalashtirish gorizonti taxminan besh hafta. Sprintlarni tartibga solishda - 3-5 sprint (ma'lum bir jamoaning tajribasiga qarab).
Vladimir Zavertailov
SPIK | Agile Marketing agentligi, koordinator,
Sibiriks, scrum studio, bosh direktor
Men ikkita monitordan foydalanaman, Google kalendar, Scrumban, umumiy notebook
va qum soati. Usulning o'zi doimiy ravishda takomillashtirilmoqda, ammo umumiy tamoyillar o'zgarishsiz qolmoqda: barcha loyihalarni qo'lda yozilgan holda saqlang + virtual kanban taxtasida loyihalar harakatini boshqaring.
Jarayonning o'zi haftasiga 2 soat davom etadi. Bu vaqt taxminan 35-50 kishi uchun ish yukini rejalashtirish uchun etarli. Buni dushanba kuni ertalab yoki juma kuni tushdan keyin qilish qulay
yakshanba kuni kechqurun.
1-qadam. Rejalashtirishga e'tibor qaratish. Hukm
Rejalashtirish men topshira olmaydigan eng zerikarli vazifalardan biridir. Men uni yomon ko'raman. Bundan tashqari, men juda dangasaman va har doim rejalashtirishni oxirgi daqiqagacha kechiktirishga harakat qilaman. Biroq, men bilaman
Buning evaziga men aniqlik va vaziyatni nazorat qilaman. Bu sizni boshlashga undaydi. Yakshanba kuni soat 18:00 atrofida.
Loyihalar bo'yicha barcha ma'lumotlar mavjud bo'lsa-da elektron formatda— Men ataylab qog‘ozga ko‘chiraman. Bu yuklash buyruqlarining to'liq rasmini beradi.
va nazorat tuyg'usini tiklashga imkon beradi - odatda bu meni ikki hafta ichida butunlay tark etadi (agar men rejalashtirish uchrashuvini o'tkazib yuborgan bo'lsam)
yoki bitta sayohat.
Shunday qilib, umumiy daftarda, birinchi navbatda, ustunga ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan xodimlarni yozaman. Agar bo'limda jamoalar bo'lsa (bizda rivojlanish bor), men ularni jamoalar bo'yicha guruhlayman. Agar bo'limda hech qanday jamoa bo'lmasa, men ularni butunlay bo'lim bo'yicha guruhlayman, masalan, dizayn yoki kopirayterlik.
Varaqning yuqori qismida men sanalarni yozaman va har besh ish kunida chizib qo'yaman
(Not daftarida 5 hafta davomida etarli hujayralar mavjud - bu bizning rejalashtirish ufqimizning uzunligiga to'g'ri keladi). Bu shunday chiqadi:
Vaqti-vaqti bilan loyihani yakkaxon bajaradigan yoki jamoalar orasida aylanib yuradigan yigitlar bor. Bu yomon va men buni bilaman.
Agar duch kelsangiz bayramlar- Men insult qildim.
Ishlab chiqarishdan tashqari, mijozlarga xizmat ko'rsatish va sotish bo'limi mavjud. Men ularni yoyilgan daftarning narigi tomoniga yozaman. Xo'sh, u erda nima bo'ladi:
- Loyiha menejerlarining nomlari, har ikki ustun ostida - birida, amalga oshirilayotgan loyihalar, ikkinchisida, kelajakdagi loyihalar, lekin siz allaqachon resurslarni rejalashtirishingiz kerak.
- Ro'yxat ostida loyiha menejerlari mening hisob menejerlari(ular mijoz bilan dastlabki ish uchun mas'uldirlar, loyiha uchun har qanday talablarni aniqlaydilar va boshqa "kirish ma'lumotlarini" to'playdilar). Ularning yonida men bu hafta ular nazorat qiladigan bitimlar ro'yxatini saqlayman.
Hukm 20 daqiqa davom etadi va diqqatimni vazifaga jamlashimga imkon beradi.
Qadam 2. Nima sodir bo'lishi kafolatlangan rejalashtirish
Keyingi ishim Google Taqvimni yoqish va jamoalarning ish taqvimlarini ketma-ket ochishdir. Taqvim rejalashtirilgan sprintlar va odamlar allaqachon zahiralangan loyihalarni o'z ichiga oladi (bular ustida ishlayotgan davom etayotgan loyihalar).
Men bu ma'lumotni elektron jadvalimga joylashtirdim. Shunday qilib, men kafolatlangan yuklab olishni ko'raman. Xodimlarning bayramlarini darhol bo'yash,
loyihalar uchun bu vaqtni tasodifan rejalashtirmaslik uchun.
Qadam 3. Loyihalar ro'yxatini tuzish
Buning uchun men ikkinchi monitorda Scrumban-ni ochaman, unda menda barcha bosqichlar uchun loyiha kartalari mavjud. Karta loyihaning pasportidir.
Men ularni haftada bir marta, dushanba kuni, boshqaruv yig'ilishlarida yangilayman (bu haqda keyingi safar).
Men kartani o'qiyman, loyiha nomini loyiha menejeri bilan jadvalga o'tkazaman (qog'ozda), loyihaning nazorat ro'yxatini o'rganaman (bu har bir bosqichda bajarilishi kerak bo'lgan odatiy harakatlar ro'yxati - masalan, "hisob-fakturani berish" , "mulohazalarni qabul qilish" va hokazo), bu harakatlar amalga oshirilganmi yoki yo'qligini eslayman, agar bo'lmasa, loyiha menejerlari uchun rejaga tegishli vazifalarni qo'ydim. Agar ba'zi loyihalar uchun resurslar kerak bo'lishini bilsam, men ularni tegishli jamoa uchun Google Taqvimda band qilaman. Har bir loyiha yoki sprint uchun taxminiy mehnat zichligi ko'rsatilgan.
Agar hozir men resurslarni rejalashtira olmasam, masalan, men bilmayman
Loyihaning 100% holati yoki qaysi jamoa yaxshiroq mos kelishini bilmayman -
Men uni maxsus Yangi loyihalar taqvimiga o'tkazaman.
Natijada, men joriy loyihalar ro'yxatini tuzaman loyiha menejerlari, Men loyihani qo'llab-quvvatlashda kerak bo'ladigan ba'zi vazifalarni yarataman, men aniq jamoalar uchun rejalashtirish gorizonti va Google taqvimini yanada zichroq to'ldiraman.
Ushbu operatsiya taxminan 40 daqiqa davom etadi.
4-qadam. CRM-dan bitimlarni qayta ishlash
Keyin men CRM-dan bitimlarni ochaman va ularni ketma-ket ko'rib chiqaman. Ulardan ba'zilari ko'chirildi loyiha menejerlari(Men bunday operatsiyalarni familiyaning yonidagi birinchi ustunga yozaman loyihalar bo'yicha menejer). Ammo ularning aksariyati hisoblarga tayinlangan. Men olib keladigan bu potentsial bitimlar
hisob nomi yonidagi tegishli ro'yxatda.
CRM-dan ilovalarni tahlil qilish taxminan 10 daqiqa davom etadi.
Ishga kirishishi mumkin bo'lgan va alohida e'tibor talab qiladigan loyihalar - men daftarimda belgilayman.
U ishlab chiqilayotgan davrning davomiyligiga qarab, uchta rejalashtirish ufqlarini ajratish mumkin: strategik, taktik va operativ (joriy). Bu darajalar orasidagi asosiy farq turli resurslarni boshqarish qobiliyatidir. Operatsion rejalashtirish darajasi resurslarni boshqarish uchun faqat cheklangan imkoniyatlar mavjud bo'lganda, qisqa muddatga mo'ljallangan. DA taktik nuqtai nazar ba'zi korxona resurslarini keng chegaralarda, boshqalari esa cheklangan chegaralarda o'zgartirish mumkin. uzoq muddatda yoki strategik istiqbol korxonaning barcha va resurslarini o'zgartirish mumkin.
Tashkilotning ko'lami va korxonaning moliyaviy-xo'jalik faoliyatining xususiyatlariga qarab, ayrim korxonalar uchun bir xil kalendar davrlari bo'ladi. qisqa muddatga, Boshqalar uchun - Uzoq muddat. Masalan, uchun , dan , 1 yilga rejalashtirish bo'ladi strategik, chunki bu davrda tashkilot profilini, savdo bozorini, texnologiyani va boshqalarni tubdan o'zgartirish mumkin, yirik samolyot ishlab chiqaruvchi korxonalar uchun esa 1-2 yil hozirgi istiqboldir, chunki samolyotlarga buyurtmalar bir necha yilga rejalashtirilgan. yillar oldin.
Rejalashtirish ufqiga qarab rejalashtirishni tashkil etish shakllari va bir-biridan katta farq qiladi. Chunki strategik rejalashtirish uzoq muddatga amalga oshiriladi, u umumiy miqdoriy ko'rsatmalarni belgilash va umumiy maqsad va vazifalarni shakllantirishni nazarda tutadi. hujjat strategik rejalashtirish harakat dasturi, harakat rejasi, strategik rejadir. Uzoq muddatli rejalashtirish sezilarli noaniqlik sharoitida amalga oshiriladi. Bunday sharoitda rivojlanishning muqobil variantlarini tahlil qilish ancha murakkab va statistik usullardan foydalanishni talab qiladi.
Korxona strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni aniqlash uchun foydalaning taktik rejalashtirish investitsiya loyihalari, biznes-rejalar va shu kabi hujjatlarni tayyorlash. Ushbu hujjatlar juda batafsil. Eng batafsil hujjat asosiy hujjatdir operativ rejalashtirish - , chunki hozirgi, kundalik faoliyatdagi harakatlar juda oldindan aytish mumkin.
Barcha darajadagi rejalashtirishda qilingan xatolarning narxi bo'lishi mumkin etarlicha yuqori. Xatolarga qaramay doimiy rejalashtirish, qoida tariqasida, etarlicha tez tuzatilishi mumkin, bu taktik va hatto strategik maqsadlarga erishishga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin. Masalan, shartnoma majburiyatlarini bajarish bilan bog'liq qisqa muddatli muammolar ta'sir qilishi mumkin ishbilarmonlik obro'si, bu o'z navbatida strategik rejalarni amalga oshirish uchun qarz mablag'larini olishiga ta'sir qiladi. Bunday holatlar juda kam uchraydi, ko'pincha xatolik yuz beradigan holatlar mavjud strategik rejalar korxonalarning katta yo'qotishlarga va hatto bankrot bo'lishiga olib keladi. Masalan, ko'chmas mulk narxining faqat o'sishi prognozi bunga olib keldi qurilish kompaniyalari katta miqdordagi qarz mablag'larini oldilar va 2008 yil inqirozi paytida, ko'chmas mulk narxi tushganda, ular kreditorlarini to'lay olmadilar va bankrotlik yoqasida edilar.
