Два варианта система стимулирование премирование работников. Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная

Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

членство в клубах;
консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация – это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Однако в финансовой структуре компании премии часто представляют собой наиболее сумбурную и неструктурированную часть бюджета, вносящую сумятицу в бухгалтерию фирмы. Причиной становится плохо прописанная схема премирования, отсутствие четких правил и условий для назначения премий. Такая ситуация приводит в замешательство и сотрудников, перестающих понимать связь между собственной деятельностью и поощрением. Как же правильно организовать премиальный бюджет, какие вообще бывают виды премий и как они влияют на сотрудников?

Премия – это поощрение сотрудников за выдающиеся заслуги перед компанией с помощью материальных или нематериальных средств.

Премия является стимулирующим фактором, призванным поддержать работника, мотивируя его на эффективную и результативную работу. Чаще всего под премией понимаются именно денежные выплаты, которые производятся сверх основного оклада, однако, это не единственный способ поощрения.

Виды премий

Существует три основных вида премий: материальная, социальная и моральная. Две последних, соответственно, относятся к методам нематериального стимулирования.

Материальная премия - это непосредственно денежные выплаты. По праву самый популярный и наиболее эффективный вид премий. В классической схеме есть гарантированный оклад, выплачиваемый сотруднику без учета качества его работы (кроме штрафов, конечно), и есть премиальная часть, начисляемая сверх заработной платы при достижении сотрудником определенных показателей.

Система премирования должна быть гибкой и максимально учитывать индивидуальные характеристики сотрудников, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что его труд справедливо оценен. Также необходимо четко прописывать все условия и порядок начисления премий. Это поможет избежать бесполезных трат и действительно воздействовать на мотивацию сотрудников.

Социальная премия – это расширение пакета При поиске работы для сотрудника этот фактор может стать решающим в пользу компании, предлагающей наиболее привлекательные условия. Медицинская страховка, оплата проезда, обучение за счет компании, абонемент в фитнес-клуб, бесплатное питание и многое другое. Хорошо, если эти условия предоставляются на выбор, тогда сотрудник может подобрать необходимые услуги, исходя из своих потребностей.

Большой плюс социальных премий – это экономия для работодателя и повышение лояльности сотрудника: социальный пакет рассматривается сотрудниками не только как денежный бонус, но и как забота и внимание со стороны начальства, что благоприятно влияет на мотивацию работников.

Моральная премия – это признание руководством заслуг сотрудника, оценка его профессионализма и передача этих знаний другим. Почетные грамоты, рекомендации, присуждение квалификаций, общественное признание – одним словом, все те регалии и статусы, которые человек может предъявить в доказательство своего профессионализма. Суть морального стимулирования – информационная. Это сведения о сотруднике, которые передаются в социальной среде и помогают работнику добиться желаемой должности или общественного признания.

Моральное стимулирование наиболее сложный в реализации вид премий. Для того чтобы этот метод работал, необходимо создать в коллективе специфическую атмосферу открытости и объективной оценки. Работники должны понимать, за что и почему кто-то получает грамоту, а кто-то выговор. Система оценки персонала должна быть прозрачной для самих сотрудников, позволяя им понимать, куда стремиться. Каждый сотрудник должен быть убежден, что его труд будет оценен объективно и успехи не останутся незамеченными. Ведь подчас встречаются ситуации, при которых более находчивые сотрудники оказываются на пьедестале, тогда как истинные «трудяги» остаются в тени. Реализовать такую систему оценки довольно сложно, особенно в творческих профессиях. Однако, в случае успеха, результаты не заставят себя ждать: вряд ли работник захочет уходить из компании, где его по-настоящему ценят.

Помимо основных видов премирование может подразделяться на разные категории, исходя из критериев рассмотрения. Премии могут рассматриваться в зависимости от:

категории премируемого персонала (отдельная группа рабочих, вся компания, премия за выслугу лет и т.д.);
времени выплаты (за месяц, квартал, год);
периодичности выплат (разовая, постоянная);
размера премии (фиксированная, процентная);
фонда начисления выплат (из фонда заработных плат, из прибыльного фонда);
налогообложения (учитываемая, не учитываемая).

Премии и мотивация

Условно большинство трудностей, связанных с премированием, можно обозначить одним словом – прозрачность . Отсутствие прозрачности назначения премий для сотрудников заставляет их терять связь между собственной деятельностью и результатом, тогда мотивационный аспект премирования перестает работать. Каждый работник должен иметь возможность рассчитать свой доход, понимать, за что и в каких случаях назначаются премии, каких показателей в работе необходимо достичь. Еще одна наиболее частая ошибка – это постоянные премиальные всем сотрудникам. Когда премия выплачивается всем подряд и ежемесячно, она начинает восприниматься работниками как часть заработной платы. И в случае отмены премиальной части сотрудник чувствует, что ему не доплатили.

Сформулируем несколько принципов успешного премирования, которые помогут сделать с помощью премий эффективной.

Регламент выплаты премиальных должен быть четко прописан и включать в себя такие показатели, как: круг премируемых лиц, основания премирования, величина премий, периоды выплат, показатели премирования (которых необходимо достичь), критерии премирования.
Прозрачность схемы премирования для всех сотрудников.
Объективная система оценки персонала.
Премия не должна носить неожиданный характер и быть в форме приза. Когда премия – неожиданность, сотрудник не связывает ее с результатами своей деятельности, что, соответственно, никак не влияет на качество его труда.
Достижимые цели. Если показатели, при достижении которых выдается премия, чересчур завышены – это только снизит эффективность работников и их стремления к указанной высоте.
Индивидуальный подход в расчете премий.
В случае, если премия выплачивается категории сотрудников без расчета их личных результатов, то выплаты должны быть одинаковыми для работников одних и тех же должностей.
Премия не должна быть постоянной прибавкой к зарплате, чтобы работник не начал воспринимать ее как часть оклада.

И это еще далеко не все условия, которых стоит придерживаться в премировании сотрудников. Опуская детали, можно вывести одно золотое правило: формула начисления премий должна быть доступной и понятной для каждого рядового рабочего . Если формула не перегружена и легка в расчете, если каждый сотрудник четко понимает, в каких случаях выдается премия, и может рассчитать свой премиальный доход, если условия выдачи премий прозрачны, то премия однозначно будет выполнять свои мотивационные функции и стимулировать сотрудников к более эффективному труду.

Мнение эксперта

Дегтярь О. А.

Юрист, специалист по управлению персоналом и сервисом, кадровому делопроизводству

Выплаты стимулирующего характера не отрегулированы в законодательстве должным образом. Сейчас они регулируются Статьей 191. Поощрения за труд ТК РФ, Статья 135. Установление заработной платы, а также судебной практикой. Как правило, для выплаты премий проверяющие требуют четко прописанную и утвержденную во внутренних документах (ПВТР или отдельном положении о премировании) систему выплат стимулирующего характера.

При получении премий следует исходить из следующего:

По ст. 22 ТК РФ работодатель обязан обеспечить всем сотрудникам равную оплату за труд равной ценности. Работодатель не имеет права в одностороннем порядке изменять оплату труда работника (система выплат поощрительного характера входит в систему оплаты за труд).
Процесс изменения системы премирования должен быть отражен во внутренних локальных актах (все варианты), и руководству во избежание споров с сотрудниками необходимо оговаривать любое, внесенное в них изменение. Смена системы премирования является изменением обязательных условий трудового договора, которое должно производиться по ст. 72 ТК РФ, т.е. по согласованию сторон в письменной форме, если речь идет о разовом премировании или о системе, впервые вводимой на предприятии. В случае смены системы премирования – если эти системы прописаны в локальных актах (положении о премировании и/или ПФТР) – достаточно издания соответствующего приказа с уведомлением под роспись сотрудников за 2 месяца до даты введения новой схемы. Сотрудники извещены о системе выплат стимулирующего характера, а работодатель по приказу меняет систему на ту или эту – по определенным категориям сотрудников, не личностных, а, например, для всех охранников или всех менеджеров; или в зависимости от условий труда – от сезона, от категории сотрудников, от личных экономических или количественных показателей.

Работодатель не ограничен в выборе способа и порядка дополнительного материального стимулирования работника, определении размера таких доплат и надбавок. Премии могут быть установлены работодателем в любой форме (в твердой денежной сумме, в процентах от оклада, от выполненного объема работы). Перечень оснований для начисления премии работодатель определяет самостоятельно.

Лишать работника премии, например, «депремировать» (уменьшить заработную плату) нельзя. Можно лишь «не начислить» премии за неисполнение приказов, нарушение правил ПВТР, которые зафиксированы, и нужно учесть, что за один и тот же проступок нельзя «наказывать» и дисциплинарной мерой и стимулирующей. Поэтому работодателям стоит обращать внимание на условия, прописанные для начисления премий, которые необходимо указывать очень аккуратно.

Если же премии сокращаются, а работник не согласен с этим, то логичный исход такого несогласия сотрудника – увольнение по п. 7 ст. 79 ТК РФ - отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 настоящего Кодекса); или ТК РФ. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию).

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Основные правила годового премирования сотрудников компании

ЕЛЕНА ФИЛАТОВА, HR-консультант компании 4 Service ТМ

Система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на нескольких основных принципах. Знание этих принципов позволит CFO не только решить, кого наградить в собственном департаменте, но и принять участие в разработке политики мотивации для всей компании. Этот шаг в конечном итоге позволит укрепить контроль над денежными потоками.

ДАЖЕ В НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИесть возможности для внедрения продуманной и многоплановой системы мотивации. И когда подведены первые итоги года, возникает следующий вопрос: на каких основаниях выплачивать премии персоналу. На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах. Иногда все три принципа реализованы, иногда - только один, который становится во главу угла, и на его основе строится вся система

Принцип первый: мотивация по потребности персонала

Некоторые работодатели регулярно проводят опросы персонала и выявляют основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Есть уже ставший хрестоматийным пример, когда рабочих на заводе мотивировали бонусами за перевыполнение плана. Однако и план не выполнялся, и текучесть кадров была высокой, то есть мотивация не работала. После проведенного опроса и исследования выяснилось, что большинство рабочих этого цеха - предпенсионного возраста, а значит, главное для них - «белая» зарплата, дающая возможность получить через несколько лет адекватную пенсию. Получается, что исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.

Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI)

Это путь прагматичных компаний, формулирующих цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Непрагматичной может быть компания с незрелым или стихийным менеджментом, каких на украинском рынке в отличие от западного предостаточно. Не во всех компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание. Тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Поэтому во многих компаниях используют более простой путь - оплату по результату на основе план/факт-анализа.

Принцип третий: мотивация по компетенциям
Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций - ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры.
Альтернативные принципы
Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.

Если справедливо присудить бонусы, то польза будет для всей организации, а каждый сотрудник сможет повышать свою результативность и развиваться.

Основные правила годового премирования
1. Если цели и задачи года выполнены, то премии следует выплатить.
В конце года все сотрудники ожидают от компании премий, бонусов и подарков. В этом случае могут использоваться принципы достижения целей, выполнения планов. Для подсчета можно использовать нелинейную шкалу: премия выплачивается в размере 100% при достижении целей на 90% и выше; в размере 50% - при достижении целей на 80%; не выплачивается при достижении целей на 70% и меньше. При этом бонус может равняться фиксированной сумме, например, 2 и более оклада. Для сотрудников топ-уровня бонусы выше, причем их можно выплачивать в несколько этапов, к примеру, в декабре и марте, так как не все компании могут спланировать выплату крупных сумм в конце года.
Некоторые компании просто присуждают премии в конце года (традиционная 13-я зарплата). Время выплат каждая компания определяет исходя из собственных возможностей. Конечно, многим предприятиям нужно ожидать подведения итогов за год, но большинство сотрудников рассчитывают на подарки и премии перед Новым годом, а не после него. Поиск решения находится в области финансового планирования и прогноза результата.
Если лидер организации/департамента - прагматик, человек, ориентированный на результат, а не на отношения, к тому же у компании четко определены цели, то нематериальная мотивация может быть реализована путем упоминания достижений сотрудника в корпоративной газете, а может и вовсе отсутствовать. Если лидер и эйчар работают в креативном бизнесе, ориентированы на партнерские взаимоотношения, то палитра инструментов будет иной - от конкурсов до пятничных пивных вечеринок.
2. Четко донести критерии выплаты премий.
Если компания планирует различные выплаты только отдельным сотрудникам, то руководители должны понятно и доступно объяснить, по каким принципам распределяются премии. Иначе есть вероятность обид и непонимания персоналом данных бонусов. В этом случае важна прозрачность начисления и адекватная коммуникация.
3. Критерии должны быть актуальными для компании, то есть компания должна поощрять именно то, что ей важно на данном этапе развития.
В последнее время достаточно часто используются сложные мотивационные схемы. Например, зарплата сотрудника финансового департамента состоит из ставки и переменной части. Переменная часть определяется на основание критериев эффективности. Например, можно выделить три главные характеристики, по которым будут премировать работников финансового департамента: своевременность выполнения работы, размер штрафов и налоговых отчислений, фиксация всех документов в программном комплексе. Могут быть также критерии, наиболее актуальные для компании на момент развития, скажем, своевременная отчетность, оптимизация затрат, внедрение специальных программ, точность бюджетного планирования, cash flow, процент по кредиту и другие.

4. Не забывайте о нематериальной составляющей.

Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Часто критериями получения нематериальной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка - оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.
Иногда нематериальная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель - внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).

Создавая систему премирования, стоит ориентироваться не на решение возникшей сиюминутной проблемы компании, а на учет определенных тенденций в будещем и на предупреждений разного рода проблем

&.ФИНАНСИСТ опросил руководителей нескольких компаний с целью выяснить, какие системы премирования применяются ими на практике, определить их сильные и слабые стороны.

Как только система начисления премии начинает усложняться, возникает проблема

ДМИТРИЙ ПОЗИГУН, финансовый директор ОАО «ИнтерХим»:
- Есть два пути мотивации сотрудников: либо кнут, либо пряник. Поскольку кнутом мы пользуемся редко, пряником в нашем случае является премирование сотрудников. Мы считаем целесообразным комбинировать несколько вариантов премирования сотрудников. Первый вариант - премия за выполнение или перевыполнение плановых показателей. Это ежемесячная премия. Если в целом завод выполняет план, то сотрудники получают премию. Что касается процента от перевыполнения плана, то такая премия выплачивается по результатам личных достижений каждого сотрудника. Человеком, определяющим размер подобной премии, является заведующий отделом или лаборатории. При оценке премиальных объемов устанавливалась минимальная результативность. В этом случае при результативности ниже минимальной работа считается неэффективной, поэтому сотрудник остается без премии. Оставшийся в таком случае премиальный объем распределяется между сотрудниками пропорционально их общему вкладу в выполнение плана. Если это невозможно (у всех минимальная результативность), то премия аккумулируется и может быть выплачена по итогам выполнения полугодового или годового планов. Главное, что общая сумма премии не уменьшается и не может быть использована на другие нужды.
Второй вариант - премия за выслугу лет, или 13-я зарплата. Эта премия выплачивается один раз в год. На нашем предприятии она появилась сравнительно недавно, поскольку потребность в ней возникла со временем. После того как предприятие просуществовало больше пяти лет, стало понятно, что сотрудник, проработавший достаточно продолжительное время с момента образования ОАО «ИнтерХим», заслуживает поощрения за лояльность, которая, без сомнения, выгодна предприятию. Вопрос по введению 13-й зарплаты обсуждался очень долго. Она немного трансформировалась и на данный момент выплачивается как премия за выслугу лет. Не меньше споров вызвал вопрос относительно того, сколько процентов необходимо выплачивать. Сумма 13-й зарплаты определяется количеством лет, проработанных сотрудником в компании. Существует определенная градация: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 лет. Сотрудник, попавший в один из интервалов, получает соответственно четверть оклада, половину, 75% и так далее - за каждый период дополнительная оплата.
Третий вариант - премия за достижение человеком определенного возраста. На нашем предприятии по достижении сотрудником пенсионного возраста (начиная с 55 лет) каждые пять лет выплачивается определенная сумма.
Для «полевых» сотрудников существует совершенно другая система премирования. Она обычная: премия рассчитывается исходя из данных по объему реализации и процента выполнения плана.
На нашем предприятии премия в основном имеет денежное выражение, хотя под Новый год практикуется также розыгрыш ценных призов. Максимальный размер премии составлял 1,5-2,5 оклада.
Система премирования, существующая на данный момент в ОАО «ИнтерХим», работает всего на 50%. Дело в том, что человек со временем привыкает, и система перестает его мотивировать на новые достижения. Есть и другие недостатки: премию за выполнение плана мы усредняем по общему результату на предприятии. Условно говоря, может возникнуть ситуация, когда человек, который хоть и находился в отпуске либо некоторое время на больничном, тем не менее формально премию получит. Но, на мой взгляд, идеальной системы премирования не существует. Премия остается настоящей мотивирующей силой, если система ее выплаты постоянно совершенствуется. Сотрудник должен чувствовать, что руководство предприятия постоянно заботится не только о том, чтобы индексировалась зарплата, но и увеличивалась премия. Кроме того, изменяются плановые показатели, растет производительность труда, соответственно требуются изменения и в подходах к начислению премии. У нас в среднем раз в три года система пересматривается, вводятся новые подходы к премированию сотрудников. Источниками подобных нововведений являются книги, опыт других фармацевтических компаний. Но далеко не все они работают. Мы пробовали внедрять некоторые новейшие разработки, но как только системы начисления премии начинали усложняться, возникала проблема. Если сотрудник, которому начисляют подобную премию, сам не может разобраться, за что и сколько ему платят, это неработающая система премирования, которая не способна мотивировать труд человека. Чем проще система премирования, чем она понятнее человеку, который получает эту премию, тем лучше такая система работает. Поэтому ноу-хау - хорошо, но далеко не всегда. А то, что проверено годами, действительно хорошо работает.

ПРЕМИЯ ОСТАЕТСЯ НАСТОЯЩЕЙ МОТИВИРУЮЩЕЙ СИЛОЙ , ЕСЛИ СИСТЕМА ЕЕ ВЫПЛАТЫ ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ

Выбирая принцип премирования, мы старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу
ВИКТОР ФЕДОРОВСКИЙ, владелец ТМ «Экстрем Стайл», президент группы компаний «Экстрем Стайл»

Система премирования сотрудников в целом очень важный управленческий инструмент. Следует учитывать, что она разрабатывается с учетом получения желаемого результата на выходе любой компанией, для которой квалифицированные кадры, мотивированные на достижение определенных целей, - основная ценность. Если для компании приоритетом является качество выполняемой работы, то премируются сотрудники, наиболее качественно выполняющие свои обязанности. Если же приоритетом является генерация креативных идей, тогда премии получают те, кто сумел разработать максимум уникальных предложений. В нашей ситуации формирование стимулирующих выплат направлено на увеличение уровня и качественного осуществления продаж. Поскольку товары сети магазинов «Экстрем Стайл» являются технологичной продукцией, а также в силу того, что одним из решающих факторов при покупке считается качество и грамотность обслуживания, мы стимулируем продавцов к детальному изучению всех категорий товаров независимо от того, в каком отделе они работают. Эти знания непросты, поэтому сотрудники, демонстрирующие лучшие результаты при тестировании на знание товаров и их особенностей, получают дополнительную прибавку к своей заработной плате. Это также помогает решать вопросы дисциплинарного характера.
Создавая определенную систему премирования в нашей компании, мы ориентировались не на решение возникшей сиюминутной проблемы, а на учет определенных тенденций в будущем и предотвращение разного рода проблем, точнее сказать, на их предупреждение. Выбирая принцип премирования, старались избегать однофакторности этого процесса и комплексно подходить к данному вопросу. Вводя систему премирования, принимались в расчет решение сразу нескольких задач.
Сумма премии начисляется с учетом четких функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники определенных отделов в нашей компании: за качественное их выполнение. Исходя из этого система начислений премии не может быть одинаковой для всех сотрудников. Премирование по итогам года не есть обязательным для всех. Премиальные выплаты получают сотрудники, у которых достижения результатов максимально соответствуют поставленным задачам без потери качества выполняемой работы. Все это должно быть подтверждено отнюдь не субъективными суждениями руководства на определенных уровнях, а количественными показателями.
Я считаю, что идеальной системы премирования не существует, так как в данном случае мы имеем дело с особым ресурсом - людским. Несмотря на то, что у каждого человека есть свои личностные и профессиональные характеристики, очень сложно определить идеальную систему премирования исходя из его индивидуальных особенностей. Важно помнить, что люди, а именно кадры - не товар, не оборудование и не выставочная площадь, которые можно купить.

Необходимо озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть ЛИШЕНЫ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ВЫПЛАТ , ВЕДЬ ДАЖЕ САМЫЙ ОТВЕТСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ ИНОГДА ИМЕЕТ СВОЙСТВО РАССЛАБЛЯТЬСЯ

Нельзя допустить, чтобы премия из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты
АНАТОЛИЙ ПОДОРОЖНЫЙ, генеральный директор ООО «БогМарк-Украина»
- Премирование - один из факторов стимулирования и повышения эффективности работы. В отличие от зарплаты (и соцпакета), премия не гарантирована, нельзя допустить, чтобы она из мотивационного фактора превратилась в постоянную часть зарплаты. Для эффективного выполнения своей роли премирование должно быть разнообразным и гибким. Премироваться должна деятельность сотрудников, которая принесла компании дополнительную прибыль. При этом сама система организации труда, система управления должна позволять сотруднику самостоятельно выбирать, «где и в каком направлении копать».
В качестве примера могу привести такой случай. Сотрудник отдела планирования поставок успешно выполняет план продаж. Но проанализировав, как дистрибьютор осуществляет распределение товара по своим региональным складам в динамике, обнаружил регулярно возникающие нулевые остатки.
Что делает сотрудник отдела продаж?

Данную проблему он идентифицирует как проблему, сдерживающую рост продаж.
Находит способы воздействия на распределение товара дистрибьютором.
Добивается результата - через полгода все точки обеспечены товаром.

Как результат, объемы продаж товара дистрибьютором увеличиваются, компания получает дополнительную прибыль. Сотрудник сам нашел дополнительное задание, решил проблему, а предприятие получило экономический эффект. После этого (к примеру, в конце года) он был премирован в размере определенного процента от незапланированного роста объема продаж.

Каждая компания должна выбирать ИНСТРУМЕНТЫ И МОТИВАЦИОННЫЕ СХЕМЫ, ОПИРАЯСЬ НА СТАНДАРТЫ ОТРАСЛИ, ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА ТРУДА В ОТРАСЛИ И ЦЕННОСТИ САМОЙ КОМПАНИИ, ЕЕ ЛИДЕРОВ
Мы намеренно создали ситуацию, когда фиксированные оклады достаточно высоки и сотрудники не ждут премии как манны небесной
ЮЛИЯ ПЛИЕВА, партнер, генеральный директор «Apple Consulting»

С целью снизить элемент субъективизма с 2005 г. дважды в год мы проводим опрос сотрудников компании, включающий несколько блоков вопросов.
В первый блок входят вопросы, цель которых - получить информацию о тех проектах, где человек участвовал, какие новые знания он получил в результате, что для него было интересно в этих проектах. Таким образом, мы систематизируем знания самого человека: что он взял из проекта и что дал лично от себя. Соответственно информацию получает человек, обрабатывающий эту анкету.
Второй блок вопросов содержит информацию о том, чего человеку не хватило для успешной реализации проекта. Здесь может быть масса вариантов: недостаточное вовлечение руководителя проекта, нехватка знаний в определенной области и т.п. Данный блок вопросов дает нам информацию о том, над чем впоследствии человеку придется поработать, какое дополнительное обучение ему необходимо пройти.
Последний блок дает информацию о том, как в будущем человек представляет развитие своей карьеры: видит ли он себя в рамках этой же практики или совершенно в другой ипостаси. К примеру, на сегодняшний день это финансовый консультант, а видит он себя в будущем консультантом по маркетингу, к тому же в другой компании. Также в этом блоке есть вопрос о том, кем себя видит человек по истечении определенного времени, что позволяет нам определить амбиции наших сотрудников.
Анализируют эти анкеты руководитель компании и человек, отвечающий за персонал, посредством совместной обработки ответов и обсуждения результатов такого опроса. В итоге мы получаем довольно четкую картину: уровня полученных сотрудником знаний и навыков; чего ему не хватило для достижения поставленных целей в проекте; как он видит развитие своей карьеры; насколько удовлетворен уровнем коммуникаций внутри компании; текущим уровнем своих доходов. Мы также интересуемся у сотрудников, какой из дополнительных материальных стимулов им важен. В свое время для меня было открытием, что среди предложенных элементов соцпакета (в частности, медстраховка, абонемент в тренажерный зал) сотрудники нашей компании отдали предпочтение беспроцентному кредиту. Это говорит о том, что сейчас для людей более актуальным есть вопрос покупки недвижимости, машины. Упомянутый опрос дает нам понимание, в какие сферы материального стимулирования направлять свои усилия.
Поскольку мы проводим такие опросы каждые полгода, очень интересно наблюдать за изменением точки зрения наших сотрудников за это время. Помимо этого, опрос дает нам информацию об уровне коммуникаций между отдельными сотрудниками, между подразделениями компании. По результатам опроса делаются определенные выводы, принимаются решения и внедряются усовершенствования.
Хочу отметить, что консультанты в нашей компании получают достаточно хорошую фиксированную зарплату, которая не зависит от того, есть на данный момент проект или нет. Мы не работаем с фрилансерами, ориентируемся на штатный состав, а значит, должны гарантировать команде финансовую стабильность. У нас намеренно создана ситуация, когда фиксированные оклады достаточно высокие, и сотрудники в отличие от ряда других бизнесов (особенно торговли) не ждут премии как манны небесной. Кроме того, существуют определенные бонусы за реализацию консалтинговых проектов. Они, как правило, выплачиваются по окончании проекта, в случае если весь комплекс работ выполнен своевременно и на высоком уровне. Последний фактор оценивается, во-первых, восприятием клиента, а во-вторых, применяется внутренняя оценка руководителем соответствующей практики с привлечением руководства компании. В этом случае консультант получает бонус в размере 100% зарплаты - в основном за трехмесячный реализованный проект. Если проект более длительный, это может быть двойная выплата. Руководители проектов получают доплату за руководство проектом. Руководители практик в свою очередь получают процент от прибыли «своей» практики, что позволяет заинтересовать их в результатах работы.
За год консультант может получить от 14 до 16 месячных заработных плат. Считаю, что необходимо также озвучивать сотрудникам, по каким критериям они могут быть лишены определенных выплат, ведь даже самый ответственный персонал иногда имеет свойство расслабляться.
Опубликовано: Журнал «Финансист», №1, январь 2008

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих личных потребностей и интересов (личного обогащения). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета директоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удерживая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выделить 3 основных вида поведения компании.

Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам личного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной механизм для обеспечения собственных интересов.
Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.
Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или проекта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизованное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (систему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективности проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяемого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23-25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следующим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффективно встраивается в производственную деятельность компании (самостоятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной форме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.
Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной системой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании с целью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая вопросы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Система мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исключении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), позволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные интересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.
Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяемые их личными мотивами, на благо компании.

Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накопленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длинных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполнении своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.
Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность практики ее применения во времени.

Примечание

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержания системы мотивации. Должна ли она содержать только положительные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и «-» дает в итоге «0» и сопровождается выделением определенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтверждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (премирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мотивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяющего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ослабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед системой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стимулов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются всегда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессивной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы - систему мотивации и репрессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго определенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности компании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результатов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотивацию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе премирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотивационном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воздействий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кадровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной системы премирования при развитии инвестиционно-строительных проектов:

Система премирования должна быть прозрачной, строго детерминированной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.
Система премирования должна обладать максимальной стабильностью во времени.
Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.
Система премирования должна зависеть от результатов развития проектов. Источником премирования являются %-ные отчисления от прибыли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.
Полезным мероприятием является создание общефирменного премиального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.
Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на строительство и пр.).
Система премирования должна обеспечивать налаживание более тесных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функциям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необходимо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффективная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.
Необходимо исключить из процедур, используемых в системе премирования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Подводить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, урезав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обоснованность произведенных наказаний.
Требуется сбалансировать систему премирования через создание репрессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, квалификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, основанная на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

Основой представленной системы премирования является процесс формирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения механизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компании разделены на 3 категории:

ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).
Руководители проектов и строительные менеджеры.
Все сотрудники компании за исключением 1-2 категории.

Для 1-2 категории система премирования прямая - ставки для премирования устанавливаются советом директоров/акционером компании непосредственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по развиваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществляется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная - ставки премирования устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия сотрудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акционером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотрудника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимаемой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). Самый сложный вопрос при определении Nуч - нахождение консенсуса между подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия подразделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть установлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы участия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу системы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных прямым способом для 1-2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной премии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, утвержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирующего развитие проекта, - 15%, получение разрешения на строительство - 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконтирования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в расчетах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачивается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончательные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от срока, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализации проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значению показателей эффективности от запланированных значений. Что делать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внутренний или внешний характер. В случае внутренних причин - выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликвидация слабого звена - увольнение или перевод на другую должность сотрудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими должностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотрудников компании. В представленном расчете не отражены премии, начисленные руководителям компании.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и строительных менеджеров
(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления премии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реализуемом проекте.
(11-12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного документа, утверждающего права на инвестирование и строительство, определяющего объемные показатели проекта.
(13) Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.
(14) Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную плату сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые платежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от прибыли проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли проектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распространение принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечивает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в результатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммерческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

Внутренняя реализация - коммерческий департамент компании осуществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах собственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реализации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.
Внешняя реализация - коммерческие площади в развиваемых проектах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, коммерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой ситуации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч ).

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премирования коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудникам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внутренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что заложены в представленную систему премирования компании.

Что такое система премирования? Это определенный инструмент мотивации, стимул выполнять свою работу хорошо и делать больше, чем от тебя требуют. Многие компании до сих пор не научились стимулировать своих сотрудников и, разрабатывая ту или иную стратегию мотивации, руководствуются примитивным принципом «дать как можно меньше выгоды сотруднику». Жадность – это качество руководителей, которое не позволяет в итоге достичь максимальной прибыли за счет заинтересованности коллектива. Вдохновение – это то, что позволяет человеку творить и при этом получать удовольствие. Итак, что же мы имеем сегодня? Вы когда-нибудь проводили опрос удовлетворенности работников? Как часто вы учитываете их пожелания? Знаете ли вы истинные причины, так называемой, текучки кадров в вашей компании? Уверенны ли вы, что ваша система мотивации работает? А если да, то позволяет ли она вам добиться максимальной прибыли?

Руководители часто забывают о существовании простой истины. Для того, чтобы что-то получить, надо что-то отдать. В своей практике, мне приходилось сталкиваться с несколькими системами финансовой мотивации, но, к сожалению, они не были достаточно эффективны.

Выбор системы премирования

Итак, что же необходимо для того, чтобы стратегия побуждения сотрудников к действию в вашей компании работала?
Все мы знаем, что система премирования может быть годовая, квартальная, месячная. Компанию, конечно больше всего устраивает годовая. Почему? Приведу элементарный пример. Вы, с вашим руководителем, составляете себе план задач, которые необходимо выполнить, для получения некой суммы вознаграждения. В случае специалиста по персоналу – это плана подбора. По результатам его выполнения вы получаете или частично получает, а может и не получаете свою премию. Чем выгодно это компании? Прежде всего, данная система мотивации позволяет сократить текучесть кадров, позволяет руководителю значительно сократить расходы, ведь не все сотрудники остаются на своих рабочих местах в течение года. Кого-то понизили, повысили, и план сразу перестает действовать. Дает возможность руководителю менять задачи в течении года т.е. увеличивать план, в моем случае, как специалиста по персоналу, в течение года список вакансий увеличивается на 50%, соответственно сумма выплаты премии лежит на совести руководителя и зависит от его субъективного мнения. А в итоге, в конце года, может случиться, что угодно: кризис, банкротство, не выполнение общего плана и о премии можно забыть. Поэтому лучше часто, но мало, нежели совсем ничего.

Для работников наиболее желаемая премия – это та, что выплачивается один раз в месяц. Например, бонусы к зарплате за выполнения плана продаж. Каждый четко знает, сколько чего и на какую сумму нужно продать, чтобы заработать сверх заработной платы. Хороший ли это стимул? Да только в том случае, если вознаграждение за проделанные труды того стоит и, если ваш руководитель в системе мотивации учел тот момент, что вы вдруг можете продать еще больше чем положено по плану. Обычно в таких случаях опытные руководители увеличивают план, но, к сожалению, оставляют ту же самую цифру в премиях, что значительно понижает общий настрой старых сотрудников, которые помнят, как было изначально. А другие начальники идут иным путем и заведомо ставят план, до которого как до звезд не дотянуться. В этом случае об инициативности не может быть и речи. Единственный способ мотивации работников – это ежедневное, ежечасное давление начальства, которое, как правило, стимулирует людей к смене работы.

И все же, большинство крупных организаций используют систему квартального премирования. Она позволяет наиболее успешно определить эффективность того или иного работника. Дает время человеку себя проявить, компании, заработать денег.

Подводя итоги, следует разложить все по полочкам и определить составляющие наиболее действенной системы премирования .

Реальность плана . Необходимо учитывать все факторы: город, менталитет людей, количество предприятий, население, цены, более тщательно проводить аналитику и уже, исходя из этого, ставить задачи. Многие компании, которые работают на территории всей страны, делят областные центры на категории, в основном ровняясь на количество населения, но при этом, не учитывая специфику деятельности, что есть немаловажно. Так вот для каждой категории устанавливается свой план работы, по которому потом оценивается результат.
Прозрачность системы . Спросите у своих сотрудников, четко ли они понимают, за что им платят премию? И вы удивитесь истинному ответу. Большинство из них считает, что премия – это неотъемлемая часть зарплаты.
Вознаграждение за выполнение плана должно вызывать у сотрудника стимул его получить . Поэтому необходимо соотносить процент выполнения плана с сумой премии. Например, за 80% процентов выполнения работник получает 50% заработной платы, за 90% - 80% и т.д.
Дополнительное премирование работников за перевыполнение плана . И конечно же, для того, чтобы ваша команда стремилась к большему, установите особое вознаграждение за перевыполнение плана раз в месяц, за перевыполнение два, три и т.д. месяцев подряд.

Людям должно быть комфортно и приятно работать у вас.