Хотя на Западе аудит отдела продаж — чуть ли не обязательное мероприятие для любой компании, многие российские предприниматели по-прежнему недооценивают его значение. И напрасно. Ведь если обратиться к статистике, можно увидеть, что буквально за десять лет уровень конкуренции значительно вырос, а норма прибыли, напротив, уменьшилась (с ~70-80% до 10-15%).
Грамотный аудит отдела продаж даёт возможность ещё на начальных стадиях выяснить, где находится "ахиллесова пята" компании и какие проблемы мешают эффективному сбыту продукции. Проще говоря, это проверка, которая определяет, насколько эффективно работает данное структурное подразделение и как можно улучшить его показатели.
Когда проводить
Во многом это зависит от размеров компании, а также от специфики рынка, на котором она работает. Однако специалисты советуют проводить аудит маркетинга и продаж не реже, чем 1 раз в год. Проверка необходима в таких ситуациях:
- рост сбыта на предприятии ниже плановых показателей;
- руководитель хочет повысить прибыль за счёт роста продаж;
- от компании уходят постоянные клиенты (либо снизили объёмы закупок);
- конкурент занимает более высокие позиции и завоёвывает рынки, которые вам пока недоступны;
- в отделе наблюдается "текучка" кадров.
Если аудит проводится правильно, компания сможет добиться значительного роста уровня продаж и повысить эффективность работы сотрудников отдела.
Ключевые задачи
Первое условие для организации аудита — чёткая постановка целей. Нужно определить, на какой именно стадии чаще всего срываются сделки, каковы сильные и слабые стороны персонала, с какими клиентами проще/тяжелее всего работать. Дополнительно изучаются технологии, которые используются сотрудниками при общении с потенциальными покупателями. Для чего это нужно:
- определить ошибки, просчёты системы сбыта;
- понять, какие изменения можно внести в существующую систему;
- выявить основные направления увеличения объёма сбыта;
- сделать процесс продаж прозрачным и понятным — как для сотрудников, так и для руководства;
- проанализировать соотношение затрат и выручки.
Аудит должен проводиться независимыми и незаинтересованными сотрудниками. В крупных компаниях для этого существуют специальные подразделения.
Важно:
Любые проверки на предприятиях в РФ проводятся в соответствии с Федеральным Законом "Об аудиторской деятельности" от 30.12.08 № 307.
Что оценивать
Нет, не только количество покупок, как можно подумать. И даже не уровень конверсии. Взгляните, как видит процесс создания и аудит отдела продаж "Бизнес Молодость" — крупнейшее в России сообщество предпринимателей.
Как видим, эффективность работы данного подразделения оценивается по 25 критериям. На первый взгляд некоторые кажутся малозначительными, однако практика показывает, что только комплексный подход позволяет добиться максимальной эффективности отдела продаж.
Выделяют два основных этапа выполнения проверки — внешний и внутренний аудит. При этом анализируют как работу самих сотрудников, так и не зависящие от них факторы.
Внешний аудит
Первый шаг — это исследование рынка, его размеров и конфигурации, а также конкурентной среды, в которой работает предприятие. Неважно, насколько профессиональные продавцы у вас работают, если у потребителя есть возможность купить что-то намного лучше и дешевле. Согласны? Тогда поговорим о том, на что нужно обратить внимание.
Рынок
При оценке как существующих, так и потенциальных рынков необходимо определить их ёмкость и структуру, ответить на следующие вопросы:
- Какова модель распространения продукции? Где и как потенциальные клиенты ищут информацию, делают покупки?
- Каковы основные сегменты потребителей? В чём их особенности? Какие сегменты являются ключевыми (на кого вы ориентируетесь)?
- Какие у данного рынка перспективы? Тенденции развития? Развивается он или сужается?
Необходимо рассчитать долю рынка, которую занимает компания в данном регионе или стране. Также для анализа используется показатель share of voice — процент расходов на маркетинг на определённой территории в общей структуре затрат.
Ключевые клиенты
Они есть практически у каждой компании. Причём далеко не всегда ключевые клиенты — те, которые приносят наибольший доход. Это могут быть покупатели, которые открывают доступ к новому сегменту рынка, помогают создать определённую репутацию и т. д.
Проводя аудит отдела продаж, важно понять, насколько эффективно компания привлекает и сотрудничает именно с этой категорией потребителей.
Для этого необходимо разделить целевую аудиторию на несколько групп:
- Ключевые клиенты. Те, с которыми сотрудничать выгоднее всего — именно они должны быть в центре активности предприятия.
- Перспективные. Заинтересованы в работе с вами, а потому рассматриваются как основной объект коммерческой активности.
- Фоновые. К этой категории относятся клиенты, чьи заказы вы можете осуществлять легко и без издержек, однако обращаются они к вам нерегулярно, а размеры поставок невелики.
- Другие. Это — покупатели, которые никогда не станут вашими ключевыми клиентами, так как их потребность в продукции не удовлетворяет потребности вашего бизнеса.
В ходе аудита необходимо выяснить, какие критерии используются для сегментации, кто из нынешних или потенциальных покупателей соответствует "портрету идеального клиента". Также следует рассчитать уровень прибыли от каждой категории и понять, какую часть потребностей ключевых клиентов на данный момент удовлетворяет предприятие.
Конкуренты
Если взглянуть на любой пример аудита отдела продаж от ведущих консалтинговых компаний, можно увидеть, что значительную роль они отводят именно конкурентному анализу. Причина проста — именно деятельность других предприятий на рынке, их количество и активность зачастую определяют стратегию компании.
Что нужно выяснить на данном этапе:
- основные компании-конкуренты и лидеры рынка;
- что они предлагают (товары, услуги, ассортимент);
- характер конкуренции (интенсивная, слабая и т. д.);
- используемые стратегии маркетинга и каналы сбыта продукции.
Всех ваших конкурентов можно разделить на 4 категории.
Первый тип — прямые конкуренты, которые занимаются тем же самым и предлагают тот же набор продуктов и услуг.
Второй вид интереснее — их называют "конкурентами за бюджет". Что это значит? Допустим, ваш потенциальный клиент думает, что бы ему съесть на ужин в пределах 700 рублей. И здесь у него появляются варианты: заказать пиццу, пойти в суши-бар или взять продукты в вашем магазине и приготовить что-то дома. В данном случае несколько компаний "соревнуются" за право полнее и лучше всего удовлетворить одну и ту же потребность.
Директор спросил, а как продажи в этом месяце?
Весь современный бизнес построен на продажах, в действительности так и есть, все мы что-то покупаем и в тоже время продаем работая в компаниях как сотрудники. Именно отдел продаж, является источником дохода, для каждой отдельно взятой компании. Как говориться нет продаж, нет нормальной зарплаты. Именно поэтому, мы проводим экспертный аудит отдела продаж и каждого отдельного сотрудника в частности.
Лучше бы директор спросил, а как сотрудники в отделе продаж?
Продажи как известно зависят от менеджеров отдела продаж. Откроем несколько секретов, первый это внутренняя экология самого коллектива. Руководителю отдела слаженность коллектива и отношения в нем, мало или вообще не интересны. Он приходит с утра, делает свою работу, раздает указания, проводит совещания, пятиминутки, делает сводные графики для руководства, фонтанирует идеями и это в лучшем случае. Все это называется важными словами — Управление продажами.
Генеральный директор, лицо весьма занятое, у него все просто, продажи упали, надо что-то делать, к примеру вызвать на ковер РОПа или кого-то другого по «оргштатке» и душевно с ним обсудить ситуацию. Очень часто в итоге виноваты менеджеры отдела продаж, тренинг-менеджер придумывает новые форматы обучения, вводятся новые регламенты и закручиваются гайки.
- Чтобы прибыль продолжала расти, нужен правильный баланс экологичности, внутри отдела продаж
..А, как это?!
Экспертный аудит продаж, или оценка свежим взглядом
Есть такой эффект новичка, если человеку не из вашей сферы деятельности показать ваш бизнес, то он сможет увидеть в нем скрытые перспективы. Если вы действительно желаете увеличить продажи и стать на путь развития, то мы готовы всеми силами придти на помощь. Нет, мы не будем тыкать пальцем в презентацию, делать умное лицо и указывать как вам выстраивать стратегию и планировать бюджеты. Мы возьмемся за то, где мы профессионалы а именно за тот участок, где дорогой кошельку лид (заявка), превращается в маржу.
Если кратко, этапы нашей работы:
|
Нам важно оценить профессиональные компетенции (технику продаж) ваших сотрудников и понять как организован коллектив отдела продаж в целом Используем свою отработанную методологию. |
|
Измерим эффективность работающих алгоритмов и регламентов, скриптов и прочих важных установок, оценим работу отдела обучения и эффективность взаимодействия подразделений. Найдем места потери прибыли, точки роста и много других факторов прибыльности. Дадим рекомендации по диверсификации бизнеса. Проверим HR-службу. |
|
Измерим лояльность каждого сотрудника и подразделений в целом. Попросту говоря, отделим случайных людей в компании от преданных друзей. Крепкая команда дает рост, даже при плохой бизнес погоде. |
|
На основе полученного анализа будет принято решение для дальнейших действий. Это может быть реструктуризация подразделения, пересмотр формата работы, обучение и развитие персонала. Далее идет замер эффективности нововведений. В любом случае к клиенту применяется индивидуальный подход. |
Отдел продаж приносит продажи, менеджеры работают, руководитель руководит. Но есть вопрос, волнующий каждого собственника: «С максимальной ли отдачей работает отдел продаж? Выжимает ли он все, что возможно, с рынка?» Такой вопрос не возникает только там, где бизнес набрел на золотую жилу и поступления существенно превосходят ожидания. Во всех остальных случаях можно уверенно сказать, что отдел продаж теряет Ваши деньги.
Почему это можно сказать с такой уверенностью? Потому что по итогам проведенных нами 500 аудитов было только 2 компании с качественно выстроенными продажи и не было возможности увеличить оборот на 20 % в течение одного-двух месяцев без особых финансовых затрат. То есть в 99,6% компаний по итогам аудита можно увеличить продажи более чем на 20%. А в 30% возможно увеличить продажи даже за одну неделю за счет простейших преобразований.
Итак, если Вы не владелец золотой жилы, тогда Вас точно должен заинтересовать аудит отдела продаж:
1. Оценка эффективности бизнес-процесса продажи
В одной компании, занимающейся химией для автомоек, менеджеры скептически относились к идее анализа их работы, утверждая что больше продавать невозможно. По результатам анализа оказалось, что предложение компании действительно лучшее на рынке, а низкие продажи были связаны только с двумя факторами. С необходимостью приезжать в офис для прохождения проверки на алкоголь (они имели корпоративные автомобили и это требование было просто традицией из старых времен) и заполнения заявок только на офисных компьютерах. Отменив утреннее посещение офиса и предоставив возможности менеджеру делать заявки удаленно, были увеличены продажи на 30% за одну неделю. Это наиболее яркий пример. А в целом, в процессе продаж есть множество дыр, куда утекает время и эффективность. Просто сократив несколько поглотителей времени можно получить аналогичный результат.
2. Оценка техники продаж
Можно задать 100 вопросов менеджерам о знаниях техники продаж и вполне вероятно даже ответят на них, но это не значит, что знания будут использоваться при работе с клиентами. Оценить эффективность использования техники можно понаблюдав за их работой или прослушав записи разговоров.
Иногда одна фраза может повысить продажи в ДВА раза:
В компанию-разработчик корректоров осанки (дорогие, но очень эффективные), клиенты звонили и чаще всего задавали вопрос: «Сколько стоит?». Менеджеры отвечали и чаще всего разговор оканчивался – клиент уходил думать и у нас не было возможности повлиять на него. Изменив ответ о стоимости на фразу «Цена зависит от размера, Вы для кого берете?» мы получили возможность более детально понять проблему клиента и донести ценность нашего продукта.
3. Оценка инструментов продаж
Заменить менеджера по продажам инструментом невозможно, но обязательно надо помочь ему инструментами для продаж. Речь идет о списке вопросов для выявления потребности, речевым модулям по презентации продукта или услуги, электронной презентацией товара или видео, которое отправляется перед встречей. Отправляя нашим клиентам видеоролик выступлений наших экспертов и процесса работы на проекте мы смогли донести нашу экспертизу и снизить переносы встреч на 47%, так как клиенты уже хотели лично познакомиться с увиденными экспертами.
4. Оценка автоматизации продаж
CRM сейчас есть во многих компаниях, но исходя из нашего опыта, ведутся они крайне плохо. Инструкции бывают редко, а понятные и легкие в использовании инструкции вообще не встречаются. И если даже в инструкции есть описание этапов воронки продаж, это не всегда означает что менеджеры действительно понимают все однозначно. Мы провели эксперимент в компании, в которой CRM ведется уже 3 года. Задали 10 менеджерам вопрос, что означает этап «Выставлено КП». Не поверите, но мы получили 5 разных вариантов ответов, и ни один не совпал с мнением руководителя. Это конечно вопиющий случай, но четкое понимание возможностей современных средств позволяет за несколько недель доводить до результата на 30% сделок больше.
5. Оценка системы управления и контроля за менеджерами
В торговой компании менеджеры делали отчет о том, сколько они делают в день холодных звонков, показатели были на уровне 50 звонков в день на менеджера. Когда мы автоматическими средствами проверили количество реальных звонков с разговорами оказалось в среднем 14 в день. Во-первых, на отчет уходило время и менеджеры считали его как хотели. Во-вторых, руководитель им редко пользовался, так как не имел алгоритма анализа отчета и действий по итогам анализа. Внедрив автоматическую систему отчетности и регулярную работу руководителя с аналитикой, удалось довести количество звонков до 60 в день на менеджера и повысить количество клиентов за три месяца в 8,5 раз.
6. Оценка системы мотивации
В одной компании система мотивации заключалась в старом добром проценте от оборота. Менеджеры редко выполняли план и продавали в основном со входящих звонков. Разделив мотивацию по каналам и закрепив в мотивации ежедневные действия, нам удалось через 2 месяца увеличить маржинальность бизнеса в 2,3 раза. Фонд оплаты труда для менеджеров вырос в 1,5 раза. При этом отсеялись те, кто не хотел достигать сверхрезультатов. Мотивация остальных существенно выросла.
7. Оценка стратегии продаж
Когда компания долго работает на рынке, взгляд замыливается и компания нацеливается на вектор, который ей не совсем выгоден, но которого требуют несколько настойчивых клиентов. Определение портрета целевого клиента, определение Уникального торгового предложения (УТП) компании и эффективности каналов продаж позволяет выбрать наиболее эффективный путь. Это чаще всего делается небыстро, но в одной из компаний, проведя сегментацию клиентов и отказавшись от работы с одним из типом клиентов, мощности компании высвободились на 25%.
Закажите бесплатный аудит каналов продаж и узнайте, где Вы сейчас теряете клиентов.
Вот в таких ситуациях есть смысл провести качественный аудит:
- Замедлился сбыт товаров по неизвестным причинам.
- Конкурирующие компании набрали силу и перетянули на себя выгодные рынки.
- Вы желаете сделать сбыт более быстрым.
- Отток клиентской базы.
Аудит с точностью определяет, когда именно срываются сделки и что этому способствует. Также он выявляет, выполняют ли работники свои прямые обязанности. В результате аудита удается:
- Определить слабые места системы сбыта и устранить их.
- Узнать способы восстановления работоспособности системы.
- Увидеть изнутри процесс продаж.
- Проверить расходы.
- Проверить доходы.
Рентабельность отдела измеряется таким способом в денежном эквиваленте.
Этапы
Выделяют такие этапы аудита отдела по продажам:
- Определяется позиция аудита. Она может быть одна или несколько, в зависимости от того, какие цели ставит руководитель. Если приблизительно известно, где белые пятна, тогда аудит затрагивает именно эту позицию. Бывает необходим и общий аудит.
- Сбор данных. На этом этапе собирается информация, просматриваются документы и бумаги, происходит их тщательный анализ.
- Общение с сотрудниками компании. Обычно назначаются собеседования с менеджерами по продажам.
- Собираются данные о конкурентах.
- Последний этап заключается в окончательном анализе и выявлении проблемных зон отдела продаж.
Как видно, проверяется компания, ее сотрудники и конкурирующие компании. Определяется, соответствует ли в целом организационная структура поставленным перед ней руководством задачам. Грамотная тоже играет немаловажную роль в увеличении прибыли. Поэтому руководитель должен знать, что существуют методы поощрения работников: материальные и нематериальные. Первые основаны на финансовом стимулировании сотрудника, т.е. это премии и денежные бонусы. А к нематериальным относят устные благодарности, почетные грамоты, различные кубки и другое. Нематериальные стимулы обойдутся компании дешевле, но они не менее эффективны, если их грамотно применять.
Грамотная мотивация персонала тоже играет немаловажную роль в увеличении прибыли.
В чем польза
Статистика нам ясно говорит, что больше 95 процентов новых компаний закрываются в первые годы после открытия. А виной этому становится неправильная и непродуманная организация отдела продаж. В любой компании, занимающейся торговлей, именно этот отдел должен быть ключевым. Для руководителя контроль отдела продаж должен быть первым делом, от которого зависит успех всей организации и ее будущее. Плохой сбыт товаров – это всегда провал деятельности компании, который ведет к закрытию. Допустить этого нельзя.
Помогает в этом аудит, который открывает глаза руководству на все пробелы. В результате чего необходимость закрытия отпадает, руководителю нужно только устранить все дефекты, мешающие полноценному развитию его детища. Метод аудита лучше других подходит для объективной оценки фактической ситуации. После него станет понятно, как управлять отделом продаж.
Целью проверки реализации продукции (работ, услуг) является определение достоверности отражения в бухгалтерском учете процесса продажи продукции (работ, услуг).
Источниками для проверки являются первичные документы (счета-фактуры, товарно-транспортные накладные и прочие), учетные регистры, бухгалтерская отчетность (отчет о прибылях и убытках, приложение к балансу).
В ходе аудиторской проверки реализации продукции (работ, услуг) должно быть подтверждено, что:
· операции по продаже надлежащим образом санкционированы;
· на счетах бухгалтерского учета отражены все реально совершенные сделки по продаже;
· продажа своевременно отражена на соответствующих счетах учета, суммы продажи правильно классифицированы;
· стоимостная оценка операций по продаже правильно определена;
· суммы дебиторской задолженности по расчетам за поставку продукции (работ, услуг) правильно отражены на соответствующих счетах.
Правильность отражения операций по продаже устанавливается в ходе выборочной проверки этих операций путем сверки данных, отраженных в бухгалтерских регистрах предприятия, с первичными документами и наоборот. Такая проверка может быть проведена на предварительном этапе аудита. При этом ее объем будет определяться результатами проверки эффективности системы внутреннего контроля.
Операции по продаже надлежащим образом санкционированы. Необходимо проверить соблюдение политики предприятия в отношении предоставления кредитов покупателям, процедур доставки и ценообразования при выполнении ежедневных операций. Аудиторская проверка проводится путем сравнения фактических цен по различным видам продукции, условий оплаты транспортных расходов или доставки, указанных в счетах, с данными соответствующих документов, утвержденных руководством. Фактические цены и условия доставки можно узнать из счетов-фактур или товарно-транспортных накладных. Эти показатели могут быть сопоставлены с утвержденными прайс-листами, номенклатурой цен, иными документами, определяющими порядок и условия реализации.
Если продажные цены или условия продажи продукции определяются индивидуально для каждого заказчика, то необходимо удостовериться в том, что они были надлежащим образом санкционированы уполномоченным на это сотрудником предприятия (например, начальником отдела продаж). В случае, если продажи базируются на выполнении нескольких крупных договоров, сумма и описание фактически доставленных товаров или оказанных услуг должны быть связаны с условиями этих соглашений.
Проверка наличия необходимых разрешений на совершение операций по продажам, как показывает аудиторская практика, осуществляется независимо от уровня эффективности системы внутреннего контроля, однако объем выборки для проверки может быть уменьшен в случае, если было получено подтверждение эффективности системы внутреннего контроля.
На счетах бухгалтерского учета отражены все реально совершенные сделки по продаже. При проведении этого теста необходимо обратить внимание на возможность возникновения двух видов ошибок:
· данные по реально совершенным операциям не отражены в учете;
· на счетах отражены фиктивные операции.
Подобные ошибки могут приводить соответственно к занижению или завышению стоимости активов и сумм продажи. Проверка полноты и достоверности отражения сумм продажи на счетах бухгалтерского учета является частью проверки эффективности системы внутреннего контроля.
При проверке достоверности отражения сумм от продажи продукции, товаров следует выборочно сверить ряд записей в регистрах учета продаж с данными первичных документов (коносаментов, товарно-транспортных накладных и так далее), а также с документами, свидетельствующими о приеме отгруженной продукции (выполненных работ, оказанных услуг), для подтверждения того, что товары были действительно доставлены, работы выполнены, услуги оказаны и право собственности на них перешло от исполнителя к заказчику (покупателю). В дополнение к этому необходимо также проверить условия поставки для точного определения момента перехода права собственности.
В случае, если факт перехода права собственности не может быть подтвержден непосредственно из имеющейся документации, необходимо проанализировать последующие платежи, полученные от данного заказчика (покупателя) в погашение дебиторской задолженности, и на основании этого сделать заключение о реальности сделки, отраженной на счете 90 «Продажи».
Проверка полноты учета продаж может быть эффективно осуществлена путем выборочной сверки данных товарно-транспортных накладных (или заменяющих их документов) отдела продаж со счетами-фактурами и данными бухгалтерского учета. При проведении этой проверки аудитор должен быть уверен, что все товарно-транспортные накладные собраны и надлежащим образом хранятся в отделе продаж. Это можно сделать путем анализа порядковой нумерации этих документов.
При проверке достоверности данных исходным пунктом является регистр учета продажи. На основе данных этого регистра делается выборка номеров счетов, которые затем сверяются с товарно-транспортными накладными и заказами на покупку, полученными от заказчиков (покупателей).
При проверке полноты учета, напротив, исходным пунктом служат товарно-транспортные накладные. Делается выборка товарно-транспортных накладных, данные которых сверяются с данными счетов-фактур и регистра учета продажи.
Своевременность отражения продажи. Счета на продажу должны выставляться и данные о реализации учитываться своевременно, то есть по мере совершения операции (отгрузки) с отнесением к соответствующим периодам. Это предотвращает риск случайных пропусков данных в учете.
При проверке своевременности учета продажи, как правило, сопоставляются даты, указанные в товарно-транспортных накладных, с датами соответствующих счетов-фактур, датами записей по счетам учета реализации и дебиторской задолженности. Значительные расхождения в датах свидетельствуют о потенциальных проблемах своевременности учета реализации.
Правильная стоимостная оценка операций по продажам. Точный расчет суммы продаж влияет на правильное выставление счетов-фактур за отгруженные товары, выполненные работы, оказанные услуги и последующее отражение этих данных в бухгалтерских регистрах.
Проверка правильности оценки продажи включает пересчет данных учета для выявления возможных математических ошибок. Как правило, подсчитываются итоговые суммы счетов-фактур либо осуществляется проверка контрольных документов, подготовленных самостоятельно.
Если сумма продажи выражена в иностранной валюте, необходимо также проверить применение валютных курсов. Для этого аудитор должен сверить курс, использованный экономическим субъектом, с курсом ЦБ РФ, официально действовавшим на момент совершения операции, а также проследить, чтобы данные о валютной сумме продажи и ее рублевый эквивалент надлежащим образом были отражены в бухгалтерских регистрах.
Суммы продажи правильно классифицированы. Помимо полного и достоверного учета данных о проданной продукции (выполненных работах, оказанных услугах), важно также, чтобы эти данные были правильно классифицированы в Отчете о прибылях и убытках.
В ходе проверки классификации операций необходимо на основании первичных документов определить правильность корреспонденции счетов в регистре учета продажи и правильность разноски по Главной книге.
Суммы дебиторской задолженности по расчетам за поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) правильно отражены.Полнота отражения данных о продаже в регистре учета расчетов с покупателями и заказчиками имеет важное значение, поскольку влияет на возможность экономического субъекта контролировать оплату непогашенной дебиторской задолженности.
Данная задача обычно выполняется в ходе проверки правильности классификации операций по продажам, как это описано выше. При проверке правильности отражения данных регистра учета продажи по счетам Главной книги, необходимо также удостовериться, что эти данные надлежащим образом были отражены на счетах учета дебиторской задолженности.
Во многих случаях разноска данных на счетах учета дебиторской задолженности в Главной книге основывается не на данных регистра учета продажи, а на данных журналов-ордеров по учету дебиторской задолженности, которые включают не только сведения о выставленных за период счетах, но и информацию о полученных платежах. В этом случае необходимо проверить, что сумма выставленных счетов, указанная в журналах-ордерах по учету дебиторской задолженности, соответствует сумме продаж по регистру учета продажи. Кроме того, необходимо удостовериться, что данные журналов-ордеров по счетам учета расчетов с покупателями и заказчиками надлежащим образом разнесены по соответствующим счетам Главной книги.
Аналитические процедуры проверки предполагают сопоставление данных о продаже за месяц с:
· данными других месяцев и всего цикла продажи;
· ежемесячными прогнозами объемов продажи;
· данными за соответствующий период прошлых лет.
Если анализ проводится на предварительном этапе аудиторской проверки, то может быть подготовлена оценка общего объема продажи за год. В конце года будет произведено сопоставление оценочной величины объема продажи с фактической суммой.
На этапе проверки отражения результатов от продажи продукции (работ, услуг) аудитор определяет правильность отражения прибыли от продажи на счете 99 «Прибыли и убытки». Для этого сверяются записи по кредиту счета 99 «Прибыли и убытки» с дебетом счета 90 «Продажи» и соответствие этого показателя данным Отчета о прибылях и убытках.
Используя процедуру арифметических подсчетов, аудитор по Главной книге (регистру синтетического учета) по счету 90 проверяет правильность определения показателей:
1. Выручки от продажи продукции (работ, услуг) и себестоимости проданной продукции (работ, услуг).
2. Расходов на продажу.
3. Управленческих расходов.
Приведем алгоритм проверки формирования прибыли от продажи продукции, работ, услуг.
· Выручка от реализации продукции (работ, услуг) = Сумма оборотов по кредиту счет 90 «Продажи» - Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» за отчетный период в корреспонденции с кредитом счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» – Сумма оборотов по дебету счета 99 «Прибыли и убытки» в корреспонденции с кредитом счета 90 «Продажи»
· Себестоимость проданной продукции = Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» за отчетный период в корреспонденции с кредитом счета 68 «Расчеты по налогам и сборам» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» в корреспонденции со счетом 44 «Расходы на продажу» – Сумма оборотов по дебету счета 90 «Продажи» в корреспонденции со счетом 26 «Общехозяйственные расходы»
· Расходы на продажу = Сумма оборотов за отчетный период по дебету счета 90 в корреспонденции со счетом 44 «Расходы на продажу»
· Управленческие расходы = Сумма оборотов за отчетный период по дебету счета 90 в корреспонденции со счетом 26 «Общехозяйственные расходы» (применяется для тех предприятий, где счет 26, согласно учетной политике списывается на финансовые результаты).
