Sběr informací pro manažerská rozhodnutí. Vliv informací na efektivitu manažerského rozhodování

Člověk může být nazýván manažerem, když dělá organizační rozhodnutí a realizuje je prostřednictvím jiných lidí, přičemž bere v úvahu své vlastní cíle a zájmy. Rozhodování, stejně jako výměna informací, je základní složkou každé řídící činnosti.

Rozhodnutí je výběr nejpřijatelnější alternativy z možných variant.

Organizační rozhodnutí je volba, kterou manažer činí, aby splnil své povinnosti, jak jsou definovány jeho pozicí. Účelem organizačního rozhodnutí je zajistit konzistentní pohyb organizace směrem k zamýšleným cílům.

Organizační rozhodnutí mohou být naprogramovaná nebo nenaprogramovaná. Naprogramovaná rozhodnutí jsou ta, která doprovázejí dosažení výsledku a jsou určována určitým, již vypracovaným sledem kroků, rozhodnutí nebo akcí. Neprogramovaná rozhodnutí jsou ta, která vznikají v důsledku nové a neobvyklé situace.

Kompromis je dohoda dosažená prostřednictvím přijatelných vzájemných ústupků.

Intuitivní rozhodnutí je volba učiněná pouze na základě pocitu, vhledu.

Soudná rozhodnutí jsou volby založené na znalostech nebo zkušenostech.

Existuje několik typů řešení typických pro manažerský sektor:

1. Během procesu plánování jsou přijímána tato rozhodnutí: rozhodnutí o konečném cíli a povaze podnikání; o cílech; o interakci s vnějším prostředím; o strategii a taktice, kterou organizace volí k dosažení svých cílů.
2. V procesu organizace činností společnosti jsou přijímána tato rozhodnutí: o strukturování práce organizace; o koordinaci fungování různých bloků; o rozdělení pravomocí mezi vedoucí odborů; o struktuře organizace při změně vnějšího prostředí.
3. V procesu motivace personálu se rozhoduje: o potřebách podřízených; o uspokojování jejich potřeb; o výkonu podřízených a jejich pracovní spokojenosti.
4. Během kontrolního procesu jsou přijímána tato rozhodnutí: o měření pracovních výsledků; o hodnocení těchto výsledků; o tom, do jaké míry bylo dosaženo cílů organizace; o úpravě cílů.

Racionální rozhodnutí je rozhodnutí, které je založeno na analytickém procesu a je často nezávislé na předchozích zkušenostech.

Fáze řešení problémů

Diagnostika komplexního problému znamená rozpoznání a identifikaci příčin obtíží a dostupných příležitostí k jejich překonání. Mezi příznaky problémů v organizaci patří: nízké zisky; relativně malý prodej výrobků; nízká produktivita práce a kvalita výrobků; nadměrné náklady ve výrobním procesu, různé konflikty v organizaci a vysoká fluktuace zaměstnanců. Identifikace těchto příznaků umožňuje identifikovat běžné problémy v dané organizaci. Pro podrobnější analýzu existujících problémů je nutné shromáždit předběžné informace o stavu vnějšího a vnitřního prostředí organizace.

Důvody obtíží nejčastěji závisí na konkrétní situaci a konkrétních manažerech: možná je to nedostatečný počet pracovníků s potřebnou kvalifikací; nedostatek vyspělých technologií jak pro řízení různých procesů spojených s fungováním organizace, tak pro samotný výrobní proces; intenzivní konkurence; někdy i aktuální zákony a předpisy v dané zemi.

Formulování souboru alternativ nebo alternativních řešení je zásadně důležitý bod. Velmi často vedou neuvážené okamžité kroky ke zhoršení tohoto problému. Je vhodné identifikovat maximum možných akcí, které by pomohly tento problém vyřešit, a následně seřadit možná opatření podle jejich účinnosti a proveditelnosti. Zvažte proces analýzy alternativ:

a) Pokud byl problém správně definován, alternativy byly pečlivě zváženy a bylo jim poskytnuto přiměřené hodnocení, je rozhodování relativně jednoduché.

b) pokud se problém ukáže jako velmi složitý a možné alternativy neodpovídají optimálnímu (požadovanému) výsledku, hrají v tomto případě významnou roli dosavadní zkušenosti v této oblasti činnosti.

Rozhodnutí poslouží lépe, pokud s ním budou souhlasit ti, kterých se to přímo týká, nebo ti, kdo pomohli rozhodnutí připravit. V tomto ohledu je pro úspěšnou realizaci jakéhokoli významného rozhodnutí vhodné zapojit do jeho rozvoje co největší počet zaměstnanců organizace.

Po přijetí rozhodnutí a zahájení implementace je vyžadována zpětná vazba. Řídicí systém je nezbytný pro zajištění optimálního provádění daného procesu nebo činnosti. Zpětná vazba umožňuje manažerovi částečně korigovat přijaté rozhodnutí a přispět k jeho lepší realizaci.

Hodnocení výsledků prováděcích rozhodnutí nám umožňuje vzít v úvahu dosavadní zkušenosti s nesprávnými výpočty a nedostatky v následné práci.

Existují další faktory, které ovlivňují rozhodování.

Manažerovo osobní hodnocení důležitosti daného problému často obsahuje subjektivní soudy. Každý člověk má svůj vlastní systém hodnocení, který určuje jeho jednání a ovlivňuje rozhodnutí, které činí. Přístup k rozhodování managementu je nejčastěji založen na určitém hodnotovém systému. V tomto ohledu manažer, který klade do popředí své činnosti maximalizaci produktivity práce jakýmikoli prostředky, často zapomíná na problémy organizace optimálního a efektivního pracovního procesu pro zaměstnance. To může být vyjádřeno nedostatkem vhodných pracovních podmínek, příležitostí k rekreaci a dobrým designem pracovních prostor.

Rozhodování je ovlivněno behaviorálními omezeními, tedy faktory, které komplikují mezilidskou a vnitroorganizační komunikaci. Například manažeři mají často různé představy o existenci a závažnosti problému. Mohou vnímat omezení a alternativy odlišně. To často vede ke vzniku různých konfliktů mezi nimi v procesu přijímání a provádění rozhodnutí.

V organizaci jsou všechna rozhodnutí obvykle propojena. Důležité rozhodnutí často staví na několika předchozích rozhodnutích a vytváří alternativy pro následná rozhodnutí. Tato schopnost vidět provázanost rozhodnutí je jedním z hlavních kritérií pro výběr a jmenování vrcholových manažerů. Manažeři s touto schopností jsou často kandidáty na povýšení.

Metody analýzy a řešení problémů

Modely a metody rozhodování

Schopnost rozhodování je nezbytná pro realizaci manažerských funkcí, proto je rozhodovací proces základem teorie managementu. Jako věda tento směr vznikl v Anglii během druhé světové války, kdy se skupina vědců vrátila k řešení složitého vojenského problému - optimálního rozmístění různých jednotek civilní obrany a palebných postavení své armády. V 50. letech byla tato teorie modernizována a začala se používat k řešení problémů v civilním průmyslu.

Jeho charakteristické rysy jsou:

1. Využití vědecké metody, tedy pozorování, formulace hypotézy, potvrzení platnosti hypotézy.
2. Orientace na systém.
3. Použití různých modelů.

Proces simulace se často používá k řešení složitých řídicích problémů, protože se vyhýbá značným obtížím a nákladům na provádění reálných experimentů. Základem modelování je potřeba relativního zjednodušení reálné životní situace či události, zároveň by však toto zjednodušení nemělo narušovat základní vzorce fungování zkoumaného systému.

Typy modelů: fyzické, analogové (organizační schéma, graf), matematické (použití symbolů k popisu akcí nebo objektů).

Proces vytváření modelů se skládá z několika fází: zadání problému; stavba modelu; kontrola modelu na přesnost popisu daného procesu, objektu nebo jevu; aplikace modelu; aktualizace modelu během výzkumu nebo implementace.

Účinnost modelu může být snížena v důsledku řady potenciálních chyb, mezi které patří nespolehlivé výchozí předpoklady, informační omezení, nepochopení modelu samotnými uživateli, nadměrné náklady na vytvoření modelu atd.

Teorie her se často používá v modelování. Původně byl vyvinut armádou, aby zohlednil možné akce nepřítele. V podnikání se používá k modelování chování konkurence, zejména často v souvislosti s problémy změny cenové politiky.

Model teorie hromadné obsluhy (model optimální služby). Tento model se používá k určení optimálního počtu servisních kanálů vzhledem k poptávce po těchto kanálech.

Model řízení zásob. Tento model se často používá k optimalizaci doby vyřízení objednávky a také k určení požadovaných zdrojů a úložného prostoru pro konkrétní produkt. Účelem tohoto modelu je minimalizovat negativní důsledky akumulace nebo nedostatku určitých zásob produktů nebo zdrojů.

Model lineárního programování. Tento model se používá k určení optimální alokace vzácných zdrojů za přítomnosti konkurenčních potřeb.

Simulační modelování. Často se používá v situacích, které jsou příliš složité na použití matematických metod (marketér může vytvořit model pro modifikaci spotřebitelských potřeb v důsledku změn cen zboží na trhu a jeho designu).

Ekonomická analýza je formou modelování. Příkladem může být ekonomická analýza výkonnosti konkrétní společnosti.

Kvantitativní předpovědní metody.

Lze je použít pro prognózování, když aktivity společnosti v minulosti měly určité trendy, které mohou a měly by pokračovat i v budoucnu, a není dostatek informací pro identifikaci trendů v uvažovaném období prognózy.

Jednou z metod takového prognózování je analýza časových řad. Vychází z předpokladu, že vzorce minulosti lze použít k předpovídání budoucnosti. Tato metoda identifikuje trendy z minulosti a promítá je do budoucnosti.

Metoda příčiny a následku se používá v situacích, kdy existuje několik neznámých. Jedná se o studium statistického vztahu mezi uvažovaným faktorem a dalšími proměnnými.

Další metody kvalitativního prognózování.

Názor poroty. Jeho podstatou je spojovat a průměrovat názory odborníků v daném oboru.

Metoda zkoumání prodejních informací, kdy obchodní zástupci na základě svých zkušeností předpovídají poptávku na konkrétním cílovém trhu.

Model očekávání. Vychází z průzkumu spotřebitelů a shrnutí jejich názorů.

Delphi metoda. Jeho podstata spočívá v tom, že odborníci vyplňují speciální dotazníky k uvažovanému problému. Každý z nich individuálně vytváří svou vlastní předpověď. Tyto prognózy jsou poté předány všem odborníkům, kteří se účastní diskuse. Seznamují se s názory svých kolegů. a možná upravit svou předchozí předpověď na základě nových nápadů nebo informací. Tento postup se opakuje třikrát až čtyřikrát, dokud nakonec všichni odborníci nedosáhnou konsensu.

Jak vést schůzky

Několik pravidel pro pořádání schůzek:

Vedoucí vede rozhovory s každým účastníkem ohledně projednávaných problémů;
- problém je zapsán do obecného seznamu a očíslován;
- seznam je vyvěšen na viditelném místě;
- každý mluví svobodně a bez překážek;
- pokud je proces neaktivní, je lepší jej odložit na jiný den.

Round-robin systém pro pořádání schůzek:

Existují podskupiny tří až čtyř osob;
- každý zapíše dva nebo tři nápady na kartu;
- karty jsou vyměněny;
- každý doplňuje a rozvíjí myšlenky druhých;
- po třech nebo čtyřech výměnách sestaví každá podskupina svůj vlastní konsolidovaný seznam nápadů;
- každý referuje o své práci v podskupinách.

Stanovení priorit:

Každá osoba má pět hlasů;
- může dát všechny hlasy pro jeden nápad nebo jeden pro každý, nebo jiným způsobem podle svého uvážení;
- myšlenky se čtou pod svými čísly;
- členové skupiny hlasují zvednutím ruky;
- počet prstů na ruce udává počet hlasů;
- hlasy se počítají;
- kontroluje, zda celkový počet hlasů odpovídá danému počtu;
- koná se druhé kolo - posuzují se nápady, které získaly nejvíce hlasů;
- proces se několikrát opakuje;
- v důsledku toho je odhalen společný názor na myšlenku, která získala nejvyšší prioritu.

Je nesmírně důležité seskupit seznam způsobů řešení problému. To objasňuje rozmanitost možných přístupů, pokud jde o způsoby řešení konkrétního problému.

Přestože je „proces informační analýzy“ spíše odborným pojmem, 90 % jeho obsahu souvisí s lidskou činností.

Pochopení potřeb, které jsou jádrem každého úkolu analýzy informací, úzce souvisí s pochopením podnikání společnosti. Sběr dat z vhodných zdrojů vyžaduje odborné znalosti v oblasti sběru dat bez ohledu na to, do jaké míry lze konečný proces sběru dat automatizovat. K přeměně shromážděných dat na analytické poznatky a jejich efektivní aplikaci v praxi jsou zapotřebí hluboké znalosti obchodních procesů a konzultační dovednosti.

Proces informační analýzy je cyklický tok událostí, který začíná analýzou potřeb v uvažované oblasti. Poté následuje sběr informací ze sekundárních a/nebo primárních zdrojů, jejich analýza a příprava zprávy pro osoby s rozhodovací pravomocí, které je využijí, poskytnou zpětnou vazbu a připraví návrhy.

Na mezinárodní úrovni je proces informační analýzy charakterizován takto:

• Nejprve jsou identifikovány rozhodovací kroky v klíčových obchodních procesech a porovnány se standardními konečnými výsledky analýzy informací.
• Proces analýzy informací začíná mezinárodním hodnocením potřeb, tedy identifikací budoucích potřeb pro rozhodování a jejich testováním.
• Fáze shromažďování informací je automatizovaná, což vám umožňuje přidělit čas a zdroje pro primární analýzu informací a v souladu s tím zvýšit hodnotu existujících sekundárních informací.
• Na analýzu informací, závěry a interpretaci je vynaloženo značné množství času a zdrojů.
• Výsledné analytické informace jsou jednotlivě přibližovány každému rozhodovateli, přičemž je sledován proces jejich dalšího využití.
• Členové skupiny, která analyzuje informace, mají přístup k neustálému zlepšování.

Úvod: Cyklus informační analýzy

Pojem „proces informační analýzy“ se týká nepřetržitého, opakujícího se procesu, který začíná identifikací informačních potřeb osob s rozhodovací pravomocí a končí poskytováním množství informací, které tyto potřeby uspokojuje. V tomto ohledu je nutné okamžitě rozlišovat mezi objemem informací a procesem analýzy informací. Stanovení rozsahu informací je zaměřeno na identifikaci cílů a potřeb informačních zdrojů pro celý program informační analýzy, přičemž proces informační analýzy začíná identifikací potřeb jednoho, byť nevýznamného, ​​konečného výsledku takové analýzy.

Proces analýzy informací by měl být vždy navázán na existující procesy ve společnosti, tedy strategické plánování, prodej, marketing nebo řízení výroby produktů, v rámci kterých budou tyto informace využívány. V praxi by využití informací získaných na výstupu mělo buď přímo souviset s rozhodovacími situacemi, nebo by takové informace měly pomoci zvýšit úroveň informovanosti organizace v těch oblastech provozních činností, které souvisejí s různými podnikovými procesy. .

Na Obr. Obrázek 1 ukazuje fáze cyklického procesu analýzy informací (podrobnosti viz níže). Pravá strana diagramu zase ukazuje konkrétní výsledky procesu analýzy informací, kdy jsou rozhodnutí přijímána na základě obecného průzkumu trhu, a výsledky procesu analýzy informací přímo související s různými obchodními procesy a projekty.

Kliknutím na obrázek jej zvětšíte

Cyklus analýzy informací se skládá ze šesti fází. Jejich podrobný popis je uveden níže.

1. Analýza potřeb

Důkladné posouzení potřeb vám umožní určit cíle a rozsah úkolu analýzy informací. I když ti, kteří řeší takový problém, budou shromažďovat informace pro vlastní potřebu, má smysl jasně identifikovat klíčové směry řešení tohoto problému, aby se zdroje soustředily do nejvhodnějších oblastí. Ti, kdo výzkum provádějí, však v naprosté většině případů nejsou konečnými uživateli jeho výsledků. Proto musí plně rozumět tomu, k čemu budou konečné výsledky použity, aby se vyhnuli shromažďování a analýze dat, která v konečném důsledku nemusí být pro uživatele relevantní. Pro fázi analýzy potřeb byly vyvinuty různé šablony a dotazníky, které nastavují laťku vysoké kvality v počáteční fázi řešení problému.

Nejdůležitější však je, že potřeby informační analýzy organizace musí být plně pochopeny a transformovány z externích na interní, aby měl program analýzy informací jakoukoli hodnotu. Samotné šablony a dotazníky tohoto cíle dosáhnout nemohou. Mohou být přirozeně užitečné, ale byly chvíle, kdy byla vynikající analýza potřeb jednoduše založena na neformálním rozhovoru s vedením společnosti. To zase vyžaduje, aby zpravodajský tým měl konzultativní přístup nebo alespoň schopnost produktivně vyjednávat s osobami s rozhodovací pravomocí.

2. Pokrytí sekundárních zdrojů informací

V rámci cyklu analýzy informací zvlášť zdůrazňujeme sběr informací ze sekundárních a primárních zdrojů. Důvodů je celá řada. Za prvé, shromažďování informací z veřejně dostupných zdrojů je levnější než přímé shromažďování primárních zdrojů. Zadruhé je to jednodušší, samozřejmě za předpokladu, že osoby pověřené tímto úkolem mají dostatečné zkušenosti se studiem dostupných sekundárních zdrojů. Ve skutečnosti je správa informačních zdrojů a související optimalizace nákladů samy o sobě samostatnou oblastí odbornosti. Zatřetí, oslovení sekundárních zdrojů informací před prováděním výzkumu rozhovorů poskytne těm, kteří takový výzkum provádějí, cenné základní informace obecné povahy, které lze ověřit a použít v reakci na informace od dotazovaných. Navíc, pokud je možné během studia sekundárních zdrojů získat odpovědi na některé otázky, sníží to náklady na fázi výzkumu primárních zdrojů a někdy dokonce eliminuje jejich potřebu.

3. Výzkum primárních zdrojů

Bez ohledu na to, jak rozsáhlé je dnes množství veřejně dostupných informací, ne ke všem informacím se lze dostat studiem sekundárních zdrojů. Po prozkoumání sekundárních zdrojů mohou být mezery ve výzkumu zaplněny rozhovory s odborníky, kteří mají znalosti o tématu výzkumu. Tato fáze může být ve srovnání se studiem sekundárních zdrojů poměrně nákladná, což samozřejmě závisí na rozsahu daného úkolu a také na tom, o jaké zdroje se jedná: společnosti často zapojují třetí strany do účasti na výzkumu primárních zdrojů.

4. Analýza

Po shromáždění informací z různých zdrojů je nutné pochopit, co přesně je potřeba pro prvotní analýzu potřeb v souladu s úkolem. Opět platí, že v závislosti na rozsahu daného úkolu může být tato fáze výzkumu poměrně nákladná, protože zahrnuje přinejmenším časové výdaje interních a někdy externích zdrojů a případně určité dodatečné ověření správnosti výsledků analýzy. prostřednictvím dalšího rozhovoru.

5. Doručení výsledků

Formát pro prezentaci výsledků po dokončení úkolu analýzy informací je pro koncové uživatele neméně důležitý. Osoby s rozhodovací pravomocí obvykle nemají čas hledat klíčové poznatky z velkého objemu dat, které dostávají. Hlavní obsah musí být přeložen do snadno stravitelného formátu s ohledem na jejich požadavky. Zároveň by pro ty, kteří se začnou zajímat a chtějí hlouběji ponořit, měla být snadno dostupná další podkladová data. Tato základní pravidla platí bez ohledu na formát, ve kterém jsou informace prezentovány, ať už se jedná o databázový software, newsletter, powerpointovou prezentaci, osobní setkání nebo seminář. Kromě toho existuje další důvod, proč jsme oddělili fázi poskytování informací od konečného použití a přijímání zpětné vazby a návrhů na poskytované analytické informace. Někdy budou rozhodnutí přijímána ve stejném pořadí, ve kterém budou poskytovány analytické informace. Častěji však budou základní referenční materiály poskytnuty dříve, než nastane skutečná rozhodovací situace, takže formát, kanál a způsob, jakým jsou informace prezentovány, ovlivňuje to, jak jsou přijímány.

6. Využití a poskytování komentářů/komentářů

Fáze použití slouží jako lakmusový papírek pro posouzení úspěšnosti úkolu informační analýzy. Umožňuje vám pochopit, zda získané výsledky splňují potřeby identifikované na samém začátku procesu analýzy informací. Bez ohledu na to, zda byly zodpovězeny všechny počáteční otázky, během fáze používání se obvykle objevují nové otázky a potřeba nové analýzy potřeb, zejména pokud potřeba analýzy informací trvá. Kromě toho, v důsledku společného úsilí o vytvoření informačních materiálů mezi koncovými uživateli a informačními analytiky, v době, kdy dosáhnou fáze použití, se může stát, že koncoví uživatelé takových informací již přispěli k očekávanému konečnému výsledku. Na druhé straně ti, kteří byli primárně zapojeni do analýzy, mohou být aktivně zapojeni do procesu vyvozování závěrů a interpretace výsledků, na jejichž základě budou učiněna konečná rozhodnutí. V ideálním případě mohou být promyšlená pozorování a komentáře již během fáze používání použity jako základ pro posouzení potřeb pro další úlohu analýzy informací. Tím je cyklus procesu informační analýzy dokončen.

Začínáme: Vývoj procesu analýzy informací

Stanovení fází rozhodování v podnikových procesech, které vyžadují analytický průzkum trhu

Termín „analytika rozhodování“ se stal stále populárnějším, protože společnosti se stávajícími analytickými programy začaly zvažovat možnosti, jak tyto programy lépe integrovat do svých rozhodovacích procesů. Jak abstraktní nebo konkrétní opatření budou pro „zlepšení propojení mezi konečnými výsledky informační analýzy a podnikovými procesy“ bude do značné míry záviset na tom, zda byly tyto podnikové procesy formálně definovány, a také na tom, zda skupina v analýze informací rozumí konkrétním informační potřeby spojené s rozhodovacími fázemi těchto procesů.

Jak jsme zmínili v kapitole 1, metody a techniky popsané v této knize se nejlépe hodí pro společnosti, které již mají strukturované obchodní procesy, jako je vývoj strategie. Společnosti, jejichž řízení je méně strukturované, možná budou muset být poněkud kreativní při používání mezinárodních přístupů tržního zpravodajství, aby vyhovovaly jejich stávajícím uspořádáním řízení. Základní principy, kterými se zde zabýváme, však platí pro každou společnost.

Posouzení potřeb informační analýzy: Proč je to tak důležité?

Vzhledem k tomu, že pochopení klíčových požadavků na analýzu informací na začátku procesu má větší dopad na kvalitu konečných výsledků než jakýkoli jiný krok v procesu, je zarážející, že fázi posouzení potřeb je často věnována příliš malá pozornost. Navzdory potenciálu omezení zdrojů v jiných fázích procesu analýzy informací by pečlivá pozornost věnovaná samotnému posouzení potřeb v mnoha případech výrazně zvýšila hodnotu a použitelnost konečných výsledků procesu, čímž by ospravedlnila investice času a zdrojů do informací. analytický úkol. Níže se podíváme na konkrétní způsoby, jak zlepšit kvalitu posouzení vašich potřeb.

Často se automaticky předpokládá, že management ví, jaké informace firma potřebuje. Ve skutečnosti však vrcholový management obvykle rozumí pouze části informačních potřeb své organizace, a ani tehdy nemusí být v nejlepší pozici, aby přesně určil, jaké informace jsou potřeba, natož kde je potřeba.

V důsledku toho se neustále opakuje situace, kdy pro provádění úkolů informační analýzy neexistuje ani jasně formulovaná představa o problému, ani jeho obchodní kontext. Ti, kteří nejlépe znají informační zdroje a analytické metody, ztrácejí čas zpracováním zdánlivě nahodilých dat a jsou slepí k celkovému obrazu a přístupům, které společnost nejvíce odlišují. Není překvapením, že výsledkem je, že osoby s rozhodovací pravomocí dostávají mnohem více informací, než potřebují, což je kontraproduktivní, protože brzy začnou ignorovat nejen neužitečné informace, ale i důležité informace. Nepotřebují více informací, ale lepší a přesnější informace.

Osoby s rozhodovací pravomocí mohou mít zároveň nerealistická očekávání ohledně dostupnosti a přesnosti informací, protože se před nastavením problému nekonzultovali s odborníky v oblasti analýzy informací. V ideálním případě by proto měli být informační analytici a osoby s rozhodovací pravomocí ve vzájemném neustálém kontaktu a spolupracovat na zajištění toho, aby obě strany stejně chápaly prioritní informační potřeby. Schopnost řídit tento proces bude vyžadovat řadu dovedností od analytiků pracujících tímto směrem:

• Analytik musí rozumět tomu, jak identifikovat a definovat informační potřeby osob s rozhodovací pravomocí.
• Analytik musí rozvíjet efektivní komunikační, pohovorové a prezentační dovednosti.
• V ideálním případě by měl analytik rozumět psychologickým typům osobnosti, aby mohl vzít v úvahu různé orientace osob s rozhodovací pravomocí.
• Analytik musí mít znalosti o organizační struktuře, kultuře a prostředí, stejně jako o klíčových osobách, které jsou dotazovány.
• Analytik musí zůstat objektivní.

Pracujte v rámci cyklu analýzy informací a eliminujte úzká místa v procesu

V počátečních fázích implementace programu analýzy informací je cílová skupina pro aktivity obvykle omezena, stejně jako konečné výsledky, které program produkuje. Obdobně při zpracování konečných výsledků často vznikají různé potíže (tzv. „úzká místa“): i jednoduchý sběr nesourodých dat ze sekundárních a primárních zdrojů může vyžadovat znalosti a zkušenosti, které firma nemá, a po dokončení sběru informací, může to být časově náročné a nejsou dostatečné zdroje k provedení podrobné analýzy shromážděných dat, natož k vytvoření informativních a dobře prozkoumaných prezentací, které mohou být použity pro osoby s rozhodovací pravomocí. Navíc v počátečních fázích vývoje programu pro analýzu informací téměř žádná společnost nemá speciální nástroje pro ukládání a distribuci výsledků takové analýzy. Obvykle jsou výsledky nakonec zpřístupněny cílovým skupinám ve formě pravidelných e-mailových příloh.

Složitost provádění analytického úkolu v rámci cyklu informační analýzy lze popsat pomocí standardního trojúhelníku projektového řízení, to znamená, že je nutné dokončit úkol a vytvořit výsledek pod třemi hlavními omezeními: rozpočtem, termíny a rozsahem práce. V mnoha případech si tato tři omezení navzájem konkurují: ve standardní úloze informační analýzy bude nárůst objemu práce vyžadovat zvýšení času a rozpočtu; napjatý harmonogram bude pravděpodobně znamenat navýšení rozpočtu a zároveň omezení rozsahu prací a omezený rozpočet s největší pravděpodobností bude znamenat jak omezení rozsahu práce, tak zkrácení časového rámce projektu .

Výskyt úzkých míst v procesu analýzy informací obvykle vede k významným třenicím při dokončování výzkumného úkolu v rámci cyklu analýzy informací během počátečních fází vývoje programu pro takovou analýzu. Vzhledem k tomu, že zdroje jsou omezené, měla by být nejdříve vyřešena nejkritičtější úzká místa. Je zpravodajský tým dostatečně vybaven k jeho provedení? Je nutné další školení? Nebo je problém spíše v tom, že analytikům chybí cenné informace, se kterými by mohli pracovat – jinými slovy, nejkritičtějším úzkým hrdlem je sběr informací? Nebo možná skupina pro analýzu informací prostě nemá dostatek času, to znamená, že skupina není schopna reagovat na naléhavé požadavky včas?

Existují dva způsoby, jak zlepšit efektivitu provádění analytického úkolu v rámci cyklu analýzy informací. „Propustnost“ cyklu je důkladnost, s jakou může zpravodajský tým zvládnout analytické úkoly v každé fázi, a rychlost, s jakou je otázka zodpovězena. Na Obr. Obrázek 2 ukazuje rozdíl mezi těmito přístupy a obecně rozdíl mezi úkoly strategické analýzy a výzkumnými požadavky, které vyžadují rychlou reakci.

Ačkoli oba přístupy provádějí analytický úkol ve všech fázích cyklu informační analýzy, tým pro analýzu informací pověřený rychlým prováděním výzkumu bude pracovat na paralelním studiu sekundárních a primárních zdrojů (někdy může jeden telefonát s odborníkem poskytnout potřebné odpovědi na otázky uvedené v žádosti o výzkum). V mnoha případech je navíc analýza a prezentace informací kombinována, například ve shrnutí, které analytik předá manažerovi, který si informace vyžádal.

Výkon zpravodajského cyklu lze zlepšit přidáním buď interních (najatých) nebo externích (získaných) zdrojů tam, kde jsou potřeba, což má za následek lepší výsledky a zvýšenou schopnost obsluhovat stále více skupin uživatelů v rámci organizace.

Stejný princip platí pro zajištění rychlosti při provádění posloupnosti operací, to znamená, že důležité je, jak rychle naléhavý výzkumný úkol prochází různými fázemi cyklu. Společnosti se tradičně zaměřovaly především na zajištění stabilní kapacity prostřednictvím dlouhodobého plánování zdrojů a programů školení zaměstnanců. S rozvojem tak specializované oblasti, jako je analýza informací, a rostoucí dostupností globálních odborných zdrojů přitahovaných zvenčí se však dočasná schémata, která jsou implementována v každém konkrétním případě a poskytují nezbytnou flexibilitu, stále více rozšiřují.

Na Obr. Obrázek 3 ukazuje dva typy výstupů cyklu informační analýzy, tj. strategickou analýzu a výzkum vyžadující rychlou reakci (viz graf výstupů informační analýzy). Navzdory skutečnosti, že úkoly pro provádění výzkumu, které vyžadují rychlou reakci, jsou obvykle spojeny s obchodními procesy, úroveň jejich analýzy není příliš vysoká kvůli banálnímu nedostatku času na provedení takové analýzy. Na druhé straně úkoly strategické analýzy obvykle zahrnují vysokou úroveň spoluvytváření během fáze analýzy a poskytování informací, což je staví téměř na vrchol trojúhelníku, kde jsou získané informace interpretovány a aplikovány.

Neustálý vývoj: snaha o mezinárodní úroveň analýzy informací

Hladkost procesu informační analýzy lze vizuálně znázornit ve formě cyklického grafu jednotné tloušťky (obr. 2), v tom smyslu, že zralý proces informační analýzy nemá „slabá místa“ nebo významná „úzká místa“ v organizace sledu operací. Taková jednotnost vyžaduje vhodné plánování zdrojů v každé fázi, čehož je zase dosaženo tím, že cyklem procházíme vícekrát, přičemž se berou v úvahu všechny detaily. Počáteční posouzení potřeb lze například postupně zlepšovat tím, že se osobám s rozhodovací pravomocí, kterým tato práce prospívá, umožní, aby si v rané fázi průzkumu trhu všimli nedostatků a běžných nesrovnalostí. Stejně tak se může v průběhu času vyvinout spolupráce mezi specialisty na vyhledávání informací a analytiky (pokud jsou tyto dvě funkce oddělené) tím, že se problémy, které byly dříve přehlíženy a nastoleny během analýzy, předá specialistům na vyhledávání informací za účelem sběru dalších dat. Postupem času zkušenosti odhalí, jaké zdroje jsou potřeba pro každý z těchto kroků k dosažení optimálních výsledků.

To, jaké výsledky jsou v konečném důsledku „optimální“, závisí na tom, jak přesně výsledné informace odpovídají potřebám osob s rozhodovací pravomocí v rámci podnikových procesů. A to nás opět přivádí k rovnoměrné tloušťce cyklu informační analýzy: proces mezinárodní informační analýzy nezačíná posouzením potřeb jako takových, ale jasnou definicí toho, kde a jak budou výsledné informace použity. Ve skutečnosti musí být komunikace mezi osobami s rozhodovací pravomocí a informačními analytiky během celého mezinárodního analytického procesu konstantní, informativní a obousměrná.

Jedním ze způsobů, jak posílit vazby mezi rozhodováním a průzkumem trhu, je uzavřít dohody o úrovni služeb s klíčovými zúčastněnými stranami, kterým slouží program tržního zpravodajství. Dohoda na požadované úrovni služeb průzkumu trhu s vedoucími pracovníky strategického plánování, prodeje, marketingu a výzkumu a vývoje jasně definuje výsledky a činnosti průzkumu trhu pro každou skupinu zainteresovaných stran v průběhu příštích 6–12 měsíců, včetně rozpočtu na průzkum trhu. , hlavní kroky a interakce v celém procesu.

Uzavírání smluv o úrovni služeb má řadu výhod:

• Udělejte si čas na posezení a prodiskutování klíčových cílů a rozhodovacích kroků pro osoby odpovědné za klíčové obchodní procesy = tým průzkumu trhu získává lepší pochopení toho, co je důležité pro management, a zároveň zlepšuje osobní vztahy.
• Snižuje riziko neočekávaného přetížení speciálních projektů identifikací oblastí pro pravidelnou kontrolu, strategickou analýzu informací atd.
• V procesu analýzy informací je čas na spoluvytváření: často je třeba schůzky a semináře o analytickém průzkumu trhu za účasti neustále zaneprázdněných vedoucích pracovníků plánovat několik měsíců předem.
• Díky jasnému nastavení cílů a vyhodnocování výsledků dochází k zefektivnění aktivit průzkumu trhu a zvýšení úrovně analytiky.
• Obecně se snižuje izolovanost organizace a tzv. „vaření ve vlastní šťávě“ a spolupráce mezi manažery a specialisty na analytický průzkum trhu se stává plodnější.

Dva příklady na konci ilustrují, jak může analytický tým prostřednictvím dobře zavedeného procesu analýzy informací reagovat na různé požadavky úlohy analýzy informací v závislosti na geografické oblasti, která je v rámci této úlohy analyzována. V „západním světě“ poskytují sekundární zdroje množství spolehlivých informací o téměř jakémkoli tématu. To redukuje úkol informačních analytiků na hledání nejlepších zdrojů pro nákladově efektivní sběr informací pro následnou analýzu a reporting.

Na druhou stranu na rozvíjejících se trzích často chybí spolehlivé sekundární zdroje nebo chybí potřebná data v angličtině. Analytici dat proto potřebují rychle získat přístup k primárním zdrojům a provádět rozhovory, obvykle v jazyce dané země. V této situaci je důležité spoléhat se na dostatečně velký počet zdrojů, aby bylo možné posoudit validitu výsledků výzkumu, než přistoupíme k jejich analýze.

Příklad. Studie hospodářského cyklu pro podnik chemického průmyslu

Společnost působící v chemickém průmyslu vyžadovala velké množství informací o historických, současných a budoucích obchodních cyklech pro několik řad chemických produktů na severoamerickém trhu. Tyto informace měly sloužit k posouzení budoucího růstu v určitých oblastech chemické výroby a také k plánování rozvoje podnikání na základě pochopení hospodářských cyklů v tomto odvětví.

Analýza byla provedena pomocí statistických metod, včetně regresní a vizuální analýzy. Analýza hospodářského cyklu byla provedena kvantitativně i kvalitativně s přihlédnutím k názorům oborových expertů na dlouhodobý růst. Při plnění úkolu byly použity výhradně sekundární zdroje informací a k provedení analýzy byly použity statistické metody včetně regresní a vizuální analýzy. Výsledkem byla podrobná analytická zpráva popisující trvání a povahu hospodářských cyklů a také posouzení budoucích vyhlídek klíčových produktových řad společnosti (etylen, polyetylen, styren, čpavek a butylkaučuk).

Příklad. Hodnocení trhu s bifluoridem amonným a kyselinou fluorovodíkovou v Rusku a SNS

Jedno z největších světových jaderných center bylo postaveno před úkol prozkoumat trh s těmito dvěma vedlejšími produkty jeho výroby, konkrétně s bifluoridem amonným a kyselinou fluorovodíkovou, v Rusku a SNS. Pokud by kapacita tohoto trhu nestačila, museli by investovat do výstavby zařízení na likvidaci těchto produktů.

Studie sekundárních zdrojů byly provedeny jak na úrovni Ruska a SNS, tak na celosvětové úrovni. Vzhledem k vysoce specializované povaze trhu a vysoké domácí spotřebě vedlejších produktů byl kladen důraz na výzkum primárních zdrojů. V rámci přípravy na následnou analýzu bylo provedeno 50 hloubkových rozhovorů s potenciálními zákazníky, konkurenty a odborníky v oboru.

Závěrečná zpráva obsahovala posouzení velikosti trhu bez domácí spotřeby, analýzu segmentů, analýzu dovozu, analýzu hodnotového řetězce, analýzu náhradních technologií a produktů pro každý průmyslový segment, prognózu trhu, analýzu cen a nakonec posouzení potenciálního trhu. příležitosti v Rusku a SNS.

Příklad. Efektivní proces analýzy informací na základě vyhodnocení převládajících trendů pro prezentaci manažerům ve formě reportů

Přední energetická a petrochemická společnost úspěšně zlepšila svůj proces analýzy informací pomocí analýzy strategických scénářů ke sběru, analýze a prezentaci informací.

Integrací činností analýzy informací do klíčových obchodních procesů ve fázi plánování bylo možné jasně identifikovat skutečné strategické potřeby organizace a sdělit je analytickému týmu, který byl v souladu s tím schopen zorganizovat proces analýzy takovým způsobem. že důraz byl kladen na strategii a akce. Proces informační analýzy společnosti začíná studiem převládajících trendů a končí jasnými příklady reakcí na rizika s doporučeními pro management.

Klíčem ke zvýšení efektivity zpravodajského programu bylo úspěšné posouzení potřeb ve vztahu ke strategickým cílům společnosti. Zároveň se lidé zodpovědní za rozhodování účastnili procesu analýzy informací již v počáteční fázi (diskuze, setkání, semináře). To přispělo k navázání oboustranného dialogu a úplnější integraci programu analýzy informací do dalších oblastí činnosti společnosti.

Příklad. Globální biotechnologická společnost vyvinula zpravodajský cyklus, který poskytuje včasné informace a proaktivní rozhodování.

Účelem zpravodajského programu bylo poskytovat včasné varování a varovné informace umožňující implementaci realizovatelných a proveditelných strategií na všech trzích, na kterých společnost působí. Byl zaveden cyklus analýzy informací, který do analýzy informací (jak vstupů, tak výstupů) zapojil více zúčastněných stran a také více zdrojů informací.

Jednotlivci se zájmem o analýzu informací zastupovali ve společnosti čtyři klíčové funkce (strategický tým, marketing a prodej, finance, vztahy s investory a ředitelé). Nejaktivnější aktivity probíhaly ve fázích plánování a realizace. Úspěšná implementace zpravodajského cyklu, který spojil interní zainteresované strany (k posouzení potřeb) a více informačních zdrojů v rámci jasně definovaného procesu poskytování analýzy, znamenal, že implementovaný analytický program měl určitý dopad na rozvoj strategie a proaktivní rozhodování.

Činnost každého podniku má dvě stránky: vnější a vnitřní.

Vedení podniku činí rozhodnutí, která ovlivňují obě tyto strany.

Vnější strana je interakce s vnějšími faktory podniku, které ovlivňují činnost podniku. Patří mezi ně např. současná legislativa, specifické místní podmínky a především charakteristika spotřebitelského chování ve vztahu k produktu nabízenému podnikem. Kupující přesně vnímají a hodnotí vnější stránku činnosti podniku, jejímž konečným výsledkem je vytvoření určité image, a to jak o produktu, tak o samotném podniku.

Vnitřní stránka je to, co je uvnitř podniku a určuje, jak efektivně je v něm práce organizována. V nejobecnější podobě zahrnují vnitřní faktory strukturu podniku, stávající obchodní procesy a obchodní operace a zdroje používané při provozu podniku.

Vnější a vnitřní aspekty činnosti podniku jsou neoddělitelně propojeny, protože slouží k dosažení stejného cíle: zvýšení výkonnosti podniku, konkrétně zvýšení objemu prodeje produktů a zvýšení zisku, který tyto produkty přinášejí. Objem prodeje produktu nabízeného na trh závisí na vnějších faktorech, které podnik často nemůže změnit. Situace se ziskovostí produktu je odlišná: zisk na jednotku výstupu obdržený podnikem nejen může, ale musí být řízen vedením podniku, protože mnoho faktorů ovlivňujících zisk se nachází v podniku a může být řízeno vedením podniku. podniku.

Objem prodeje produktů závisí na reakci trhu na nabízené produkty. Aby podnik prodal maximální objem zboží nabízeného na trh, musí vzít v úvahu mnoho faktorů, které ovlivňují poptávku, ale především jsou to očekávání potenciálních kupujících, jak by chtěli produkt vidět. Právě stanovení vlastností, které musí mít produkt, aby byl atraktivní pro určitý okruh spotřebitelů, je hlavním úkolem marketingové činnosti podniku.

Zisk, který podnik obdrží, přímo závisí na efektivitě organizace podniku. Na podnik lze nahlížet jak z pohledu jeho technologických či výrobních procesů, tak z pohledu podnikových procesů – logicky souvisejících a na sobě závislých posloupností akcí (obchodních operací), které využívají zdroje podniku k vytvoření užitečného výsledek výstupu ve formě produktu nebo služby pro interního nebo externího spotřebitele (kupujícího).

Cena produktů nabízených na trhu závisí na tom, jak dobře jsou organizovány obchodní procesy. Můžete nabídnout trhu dobrý produkt, ale pokud jeho cena překročí tržní úroveň, podnik nebude schopen odolat konkurenci a utrpí ztráty. Takový produkt se neprodá, i když má firma velmi dobrý distribuční systém. Jediným možným způsobem, jak zajistit konkurenceschopnost podniku, je proto budování racionálních a efektivních obchodních procesů.

Základem pro správná rozhodnutí v externí i interní sféře je dostupnost spolehlivých informací nezbytných pro správnou analýzu.

Sběr a analýza externích informací je jednou z hlavních funkcí marketingu. Získávání interních informací se zpravidla provádí na základě manažerského účetnictví, které poskytuje managementu podniku údaje potřebné k analýze aktuální situace a přijímání manažerských rozhodnutí. Management podniku dostává potřebná data, pokud má podnik racionálně vybudovaný systém manažerského výkaznictví. Vybudování takového systému je proto prvním krokem ke zvýšení efektivity podniku.

Vnější stránka činnosti podniku se do značné míry shoduje s marketingovými aktivitami. Marketing lze rozdělit na strategický a operativní.

Strategický marketing je především analýzou potřeb jednotlivců a organizací. Zahrnuje analýzu konkurenčních výhod, analýzu atraktivity produktů a obecně určuje strategickou pozici podniku na trhu. Operační marketing je aktivní obchodní proces dosahování cílového prodeje pomocí taktických prostředků souvisejících s produktem, distribucí, cenou a komunikací.

Strategický marketing je pro podnik velmi důležitý a vyžaduje zvláštní pozornost. Jedná se o komplexní soubor problémů, které vyžadují samostatné posouzení.

Cílem operativních marketingových aktivit podniku je vytvořit v krátkodobém horizontu optimální sortiment výrobků. manažerské rozhodnutí vývoj informace

Při tvorbě sortimentu se samozřejmě berou v úvahu vnější a vnitřní omezení vlastní podniku.

Volba optimálního výrobního programu musí nutně vycházet ze znalosti poptávky po konkrétních druzích zboží a služeb. Cena produktu je to, co diktuje trh. Poptávka po konkrétním produktu (maximální objem prodeje tohoto produktu v daném místě za určité období za určitou cenu) je tedy omezením, které je do značné míry diktováno vnějším prostředím, a se kterým je třeba počítat. při vytváření podnikatelských plánů pro podnik.

Vnitřními omezeními jsou technické možnosti podniku, dostupnost pracovního kapitálu a stávající možnosti dodatečného financování, současná úroveň nákladů, včetně vlastností struktury nákladů, kvalifikace personálu atd.

Aby se při vypracovávání plánů zohlednila omezení diktovaná poptávkou, měly by být údaje o vztahu mezi maximálními možnými objemy prodeje a cenou produktu předloženy pokud možno v kvantitativní podobě, což je velmi obtížné z důvodu téměř úplný nedostatek spolehlivých údajů o situaci na trhu. To je jeden z nejobtížnějších problémů moderního ruského trhu.

Podniky, které mají dobrý pravidelný marketing, zpravidla vytvářejí marketingové databáze, ve kterých se shromažďují a systematizují různé marketingové informace. Tyto databáze jsou doplňovány různými způsoby – sledováním tisku, osobních kontaktů a prováděním cílených marketingových průzkumů. Úkol systematizace a zpracování marketingových informací značně usnadňují různé softwarové nástroje pro automatizaci marketingových aktivit.

Pochopení, že přesnost prognózování poptávky závisí na informacích použitých pro analýzu a na metodách jejich zpracování, se mnoho ruských podniků snaží získat základní informace o spotřebitelích a trhu nejen prostřednictvím marketingového oddělení, ale také prostřednictvím prodejních struktur. Někdy, v závislosti na organizační struktuře podniku, finanční služby také kontaktují zákazníky ohledně platebních záležitostí. Úkolem marketingového oddělení je zpravidla analyzovat spotřebitele a konkurenty a vypracovat marketingovou strategii pro podnik, zatímco obchodní oddělení se zabývá přímým prodejem a shromažďováním informací z první ruky. Prodejci obvykle přesně chápou prodejní potenciál, který jejich zákazníci nabízejí. Odborný úsudek, intuice a zkušenosti pracovníků marketingu a prodeje i spotřebitelů mohou sloužit jako základ pro subjektivní posouzení poptávky.

Finanční analýza sortimentu by měla být provedena ve finančních službách.

Je důležité, aby výsledky analýzy byly poskytnuty marketingovému a obchodnímu oddělení. Tyto informace jsou základem pro další analýzu sortimentu z pohledu trhu.

K získání potřebných informací využívá marketingové oddělení různé metody analýzy trhu, spotřebitelů a konkurence. Na základě získaných dat jsou vytvářeny prognózy změn spotřebitelské poptávky.

Míra přesnosti prognózy poptávky ukazuje efektivitu marketingového a obchodního oddělení. Veškeré aktivity podniku jsou plánovány v závislosti na prognóze prodeje. Po výběru nejziskovějších produktů a služeb pro podnik je nutné ujasnit si cílový segment, tzn. určují spotřebitele, pro které je produkt určen, a také řadu dalších marketingových charakteristik aktivit podniku.

Umístění produktu. Povaha vnímání produktu cílovými zákazníky určuje umístění produktu. Během procesu positioningu je důležité vyhodnotit potenciální ziskovost vybrané pozice. Umístění obsahuje několik prvků:

• · produkt;
• · cena;
• · odbyt;
• · propagace produktu (komunikace).

Stanovení cen je jedním z nejjednodušších a nejflexibilnějších způsobů, jak určit pozici na trhu.

Propagace produktu je činnost podniku s cílem vytvořit poptávku po nabízeném zboží.

Podnik je prakticky bezmocný tváří v tvář environmentální nejistotě. Jediné, co může udělat, je pokusit se předvídat budoucnost vytvořením spolehlivého systému pro sledování klíčových faktorů, na které je primární poptávka obzvláště citlivá. Nestabilita trhu systematicky nutí podniky vyvíjet alternativní scénáře a neomezovat se pouze na nejpravděpodobnější možnost.

Vnitřní stránka činnosti podniku je mnohem předvídatelnější a hlavně podléhá vůli vedení podniku.

Podnik nemůže do značné míry kontrolovat cenovou hladinu na trhu, proto ke zvýšení zisku, který podnik obdrží, je hlavní cestou snížení výrobních nákladů podniku - tzn. efektivní kontrola nákladů.

Prvním krokem k zavedení takové kontroly je vytvoření systému pro získávání rychlých, přesných a spolehlivých informací o činnosti podniku – systému manažerského reportingu.

Manažerský reporting představuje problém téměř pro všechny obchodní lídry, se kterými jsme spolupracovali - především kvůli chybějícímu vhodnému systému pro evidenci, zpracování a prezentaci dat, na jejichž základě se rozhoduje. Někdy jsou informace, které management obdrží pro kontrolu a rozhodování, generovány ze systému daňového výkaznictví, který je od všech podniků vyžadován zákonem. Problém je, že tyto informace slouží specifickým účelům a neodpovídají potřebám managementu. Proto v mnoha podnicích existují dva paralelní účetní systémy – účetní a „praktický“, tzn. sloužící k zajištění plnění každodenních pracovních úkolů zaměstnanců a vedoucích pracovníků podniku. Toto účtování se zpravidla provádí zdola nahoru. Aby mohli zaměstnanci podniku vykonávat svou práci, zaznamenávají data, která potřebují (primární informace). Když vedení podniku potřebuje získat nějaké informace o stavu věcí v podniku, vznese požadavky na nižší manažery a oni zase na výkonné pracovníky.

Důsledkem tohoto spontánního přístupu k utváření systému reportingu je, že zpravidla dochází ke konfliktu mezi informacemi, které chce management dostávat, a daty, která mohou umělci poskytnout. Důvod tohoto konfliktu je zřejmý – na různých úrovních podnikové hierarchie jsou vyžadovány různé informace a při budování systému reportingu zdola nahoru je porušen základní princip budování informačního systému – zaměření na první osobu. Výkonní umělci mají buď nesprávné typy dat, které management potřebuje, nebo data, která potřebují, nejsou na stejné úrovni podrobností.

Většina manažerů sice dostává zprávy o práci svých oddělení, ale tyto informace jsou buď příliš zdlouhavé – například podávání kupních smluv místo souhrnné zprávy s údaji o celkových tržbách za určité období, nebo naopak nejsou dostatečně úplné. Navíc informace přicházejí pozdě – například informace o pohledávkách můžete obdržet 20 dní po konci měsíce a mezitím obchodní oddělení již odeslalo zákazníkovi zboží s poslední platbou po splatnosti.

Nepřesná data mohou způsobit špatná rozhodnutí.

Přesná data přijatá pozdě také ztrácí hodnotu.

Aby management podniku dostával data, která potřebuje k přijímání manažerských rozhodnutí, je nutné vybudovat systém výkaznictví „shora dolů“, formulující potřeby nejvyšší úrovně managementu a promítat je do nižších úrovní. exekuce. Pouze tento přístup zajišťuje příjem a evidenci na nejnižší výkonné úrovni takových primárních dat, která v zobecněné podobě mohou poskytnout managementu podniku informace, které potřebuje.

Nejdůležitější požadavky na systém manažerského účetnictví jsou včasnost, jednotnost, přesnost a pravidelnost informací, které vedení podniku dostává. Tyto požadavky lze implementovat v souladu s řadou jednoduchých zásad pro konstrukci systému manažerského výkaznictví:

• 1. Systém musí být zaměřen na první osobu.
• 2. Systém musí být postaven shora dolů. Manažeři na každé úrovni musí analyzovat složení a frekvenci dat, která potřebují ke své práci.
• 3. Výkonní umělci musí mít schopnost zaznamenávat a předávat „nahoru“ údaje stanovené jejich vedením.
• 4. Data musí být zaznamenána tam, kde byla vytvořena.
• 5. Informace by měly být zpřístupněny všem zájemcům

spotřebiteli ihned po jeho fixaci.

Je zřejmé, že tyto požadavky lze plně realizovat pomocí automatizovaného systému. Zkušenosti se zefektivňováním systémů manažerského výkaznictví v různých podnicích však ukazují, že instalaci automatizovaného manažerského účetního systému musí předcházet poměrně hodně „papírové“ práce. Jeho implementace umožňuje simulovat různé funkce podnikového manažerského reportingu a tím urychlit proces implementace systému a vyhnout se mnoha nákladným chybám.

Informace- jedná se o informace o osobách, předmětech, faktech, událostech, jevech a procesech, tedy o všem, co může poskytnout širší představu o předmětu studia.

Účelem manažerského účetnictví je poskytnout manažerům informace nezbytné pro přijímání optimálních manažerských rozhodnutí. Na manažerské informace připravené pro potřeby managementu se proto vztahují jiné požadavky než na informace určené pro externí uživatele. Pro účely manažerského účetnictví jsou využívány jak účetní informace, které podléhají přehledné dokumentaci a evidenci, tak veškeré další informace nezbytné pro rozhodování manažerů. Ty lze získat jak z interních zdrojů organizace, tak z externích (např. tisk, sociologické průzkumy atd.). Navíc všechny informace, bez ohledu na zdroj příjmu, mohou být jak kvantitativní (tj. mít číselné vyjádření), tak kvalitativní (tj. prezentované ve formě názorů, úsudků, odborných posudků).

Kvantitativní informace se dělí na účetní a neúčetní. NA účetní informační zdroje vztahovat se:

• účetnictví a výkaznictví;
• statistické účetnictví a výkaznictví;
• provozní účetnictví a výkaznictví;
• selektivní pověření.

NA nezaznamenané zdroje informace zahrnují následující:

• výsledky interních a mimoresortních auditů, externích a interních auditů;
• výsledky daňových kontrol;
• materiály z probíhajících výrobních porad;
• zápisy ze schůzí pracovních kolektivů;
• tisk a další mediální materiály;
• vysvětlivky a poznámky, korespondence s nadřízenými, finančními a úvěrovými organizacemi;
• materiály získané v důsledku osobních kontaktů s účinkujícími.

Vyžaduje se také pro manažerské účetnictví normativní materiál(obsaženo ve výrobních pasech, cenovkách, cenících, adresářích atd.) a Technické informace(pasy strojů a zařízení, výkresy, specifikace atd.).

K rozhodování operativního řízení lze využít úplné nebo neúplné informace o předmětu studia. Neúplné informace, které jsou zpracovány rychle, se v některých případech ukazují jako dostatečné pro rozhodování operativního řízení, což však může ovlivnit kvalitu těchto rozhodnutí.

Zdroje informací z manažerského účetnictví jsou určeny účelem použití těchto informací. Pro různé účely jsou zapotřebí různé údaje, ale základní údaje jsou:

• výrobní náklady;
• náklady na produkty (práce, služby);
• výstup a výsledek prodeje výrobků (práce, služby);
• údaje o ziskovosti.

Je nutné určit zdroje získávání těchto dat s přihlédnutím ke splnění všech požadavků na manažerské informace.

Hlavní vlastnosti manažerských informací:

• stručnost: informace musí být jasné, nesmí obsahovat nic nadbytečného a nesoustřeďovat pozornost spotřebitele na nepodstatné nebo irelevantní informace;
• přesnost: uživatel si musí být jistý, že informace neobsahují chyby nebo opomenutí ani úmyslné zkreslení;
• účinnost: informace musí být poskytovány v časovém rámci, který umožňuje rychlou orientaci a včasné přijetí účinných manažerských rozhodnutí. Jinak je pro účely řízení málo použitelný;
• srovnatelnost: informace obdržené v různých časech a pro různá oddělení/divize musí být srovnatelné;
• proveditelnost: informace musí odpovídat účelu, pro který jsou připraveny. Informace by měly pomoci při řešení konkrétních problémů řízení;
• ziskovost: příprava informací by neměla stát více, než jsou výhody jejich použití. Náklady na přípravu vnitropodnikových informací by neměly přesáhnout ekonomický efekt jejich použití;
• objektivnost: informace musí být nezaujaté a nestranné a poskytovat objektivní posouzení situace;
• cílení: informace musí splňovat požadavky konkrétního uživatele a odpovídat jeho úrovni připravenosti a postavení v hierarchii společnosti;
• analyticita: informace používané pro účely interního řízení musí obsahovat údaje z aktuální expresní analýzy nebo naznačovat možnost provedení následné analýzy s nejnižšími náklady;
• užitečnost: informace by měly přitáhnout pozornost manažerů k oblastem potenciálního rizika a objektivně hodnotit práci manažerů podniků;
• důvěrnost: Informace o správě jsou zpravidla důvěrné a vyžadují ochranu.

Finanční zdroje a zdroje jejich tvorby.

Finanční zdroje podnikatelské firmy- jedná se o souhrn vlastních peněžních příjmů a příjmů zvenčí, které má společnost k dispozici a které jsou určeny k plnění jejích finančních závazků, financování běžných nákladů a nákladů spojených s rozšířením výroby.

Půjčené prostředky:

• bankovní půjčky;
• vypůjčené prostředky od jiných podniků a organizací;
• prostředky z emise a prodeje dluhopisů společnosti;
• prostředky z mimorozpočtových fondů;
• rozpočtové příděly na návratném základě atd.

Funkce pracovního kapitálu podniku.

Pracovní kapitál je kapitál investovaný společností do každodenních operací během každého provozního cyklu. Na rozdíl od fixního kapitálu, který se opakovaně zapojuje do výrobního procesu, operuje pracovní kapitál pouze v jednom výrobním cyklu a zcela přenáší svou hodnotu na celý vyrobený produkt.

Pracovní kapitál se může nacházet ve sféře výroby (zásoby, nedokončená výroba, náklady příštích období) a ve sféře oběhu (hotové výrobky ve skladech a expedice k zákazníkům, prostředky na vypořádání, krátkodobé finanční investice, pokladní hotovost a v bankovní účty, zboží atd.). Pracovní kapitál může fungovat v peněžní i materiální podobě.

Podle zdrojů tvorby se pracovní kapitál dělí na vlastní a vypůjčený (přitahovaný).

Vlastní pracovní kapitál podniky zajišťují jejich finanční stabilitu a provozní nezávislost.

Vypůjčený kapitál, přitahovaný ve formě bankovních úvěrů a jiných forem, pokrývá další potřebu podniku po finančních prostředcích.

Řízení pracovního kapitálu je poměrně složitý úkol, ale právě zde se ukládají rezervy pro výrazné zvýšení finančního blahobytu podniku. Pro zajištění udržitelného rozvoje je nutné navyšovat pracovní kapitál rychlejším tempem, než je nárůst stálých aktiv.

Vlastní pracovní kapitál- jedná se o tu část prostředků, která je zdrojem krytí pracovního kapitálu (oběžných aktiv) podniku. Obvykle se za normativní hodnotu považuje podíl vlastního pracovního kapitálu na aktivech podniku nejméně 30%, na zásobách - nejméně 50%.

Čistý pracovní kapitál jsou definovány jako rozdíl mezi výší pracovního kapitálu (oběžná aktiva) a krátkodobých závazků (krátkodobé závazky). Za jinak stejných podmínek je nárůst tohoto ukazatele považován za pozitivní trend a naopak.

Důležité je dosažení optimální výše pracovního kapitálu. Nízká hodnota pracovního kapitálu s sebou nese nestabilní finanční situaci, přerušení výrobního procesu a v důsledku toho pokles zisku. Nadhodnocení výše pracovního kapitálu způsobuje neodůvodněné zmrazení aktiv.

Optimální výši pracovního kapitálu lze určit číselně prostřednictvím poměru oběžných aktiv a krátkodobých závazků. Tento ukazatel se nazývá „poměr pokrytí“. Ukazuje, kolik oběžných aktiv pokrývá krátkodobé závazky nebo kolik rublů oběžných aktiv připadá na 1 rubl krátkodobých závazků. Když je poměr krytí menší než 1, oběžná aktiva nekryjí krátkodobé závazky.

Podle statistik přibližně třetinu oběžných aktiv v průmyslu tvoří zásoby. Dvě třetiny prostředků se nacházejí především v úhradách, a to pohledávkách. Podíl krátkodobých finančních investic a hotovosti tvoří pouze 4-5 %. To se vysvětluje skutečností, že hotovost má absolutní likviditu a rychlý obrat, na rozdíl od tohoto typu oběžných aktiv, jako jsou pohledávky.