Kui oluline on töötajate lojaalsus organisatsioonile? Ettevõtte konkurentsivõime oluliseks teguriks on töötajate lojaalsus.

Lojaalsus on kalduvus töötada ühes ettevõttes pikka aega. Lojaalsus ei ole sama sõna, mis lojaalsus. On selge, et kõik on suhteline, kuid siiski tähendab “pikk” teatud ajavahemikku, aastaid.

Maailmas on kaks vastandlikku traditsiooni. Seega on nii Euroopas kui Jaapanis alati olnud tavaks töötada pikka aega ühes ettevõttes. Ameeriklased seevastu väärtustavad iseennast, mitte iseennast pluss ettevõtet, tajudes oma isikupära eraldiseisva turuväärtusena, mis müüb hästi.

Erinevalt USA elanikest arvab sakslane näiteks nii: I pluss Volkswagen - see on tõeline lahinguüksus. Venemaa valib endiselt oma teed. Miks muutub lojaalsuse teema Venemaa ettevõtete jaoks üha aktuaalsemaks? Seda seletatakse lihtsalt: majanduslike ja demograafiliste suundumuste vektorid lahknevad üha enam. Koos kasvava nõudlusega tööjõu järele väheneb spetsialistide pakkumine.

Kõrge kvalifikatsiooniga tööturg on osa üldisest tööturust. Teadlastel pole kunagi olnud rohkem lapsi kui töölisi. Vaatamata üldisele kõrghariduse entusiasmile näeme absoluutarvudes kõikjal professionaalse personali vähenemist. Viimane massilise sündimuse tõus NSV Liidus toimus 80ndate alguses ja see põlvkond, kes siis sündis, sisenes tööturule mitu aastat tagasi. Rohkem selliseid spetsialistide "mõõnasid" oodata ei ole.

Moskvas on demograafilise kriisi tagajärjed vähem tuntavad, sest see on rakenduspunkt talentidele, mille omanikeks on inimesed üle kogu Venemaa. Paljud tööandjad, nii avalikud kui ka ärilised, kurdavad töötajate puuduse üle. On selline eksiarvamus, et Moskvas napib kõrgelt kvalifitseeritud personali, samas kui Irkutskis on neid täis. Tegelikult on kõikjal tohutu puudus. Lisaks on praegu palju rohkem inimesi, kes on valmis kergesti piirkonnast piirkonda kolima, kui kümme aastat tagasi. "Minu kodu on seal, kus on mu töö" on tänapäeva professionaali populaarne moto.

Taotlejad tunnevad, et konkurente on vähem ja töökohti rohkem. Sageli tekib inimestel küsimus: kus, kuidas ja mille nimel töötada? Tööandjad on omakorda hämmingus, kuidas inimesi motiveerida. Kuidas muuta töötajad lojaalseks? Lõppude lõpuks hakkab vaieldamatu lojaalsus minevikku saama.

Siit tekivad mitmesugused väärarusaamad, mille kohaselt lojaalsus on omamoodi voorus ja tõelisel professionaalil peaks see vaikimisi olema. Mõned näiteks samastavad seda aususega. Kuid ausus ei ole lojaalsus. Lojaalsus on kalduvus jääda erinevatel põhjustel pikaks ajaks ühe tööandja juurde. Sest sa kardad midagi muuta või sellepärast, et sulle sobib kõik.

Valdav osa töötajatest jääb ettevõttesse tööle eelkõige teatud materiaalsetel motiividel. Nad töötavad kohusetundlikult ja pikka aega, mis tähendab, et nad on ettevõttele lojaalsed. Kuni peetakse kinni tööandja ja töötaja vahel sõlmitud rahalistest kokkulepetest, jääb inimene ettevõttesse. Kui finantssuhe katkeb ja töötaja lahkub, ei pane töötaja toime ebalojaalset tegu.

Ta teeb turuaktsiooni ja lojaalsus lihtsalt lõpeb siis, kui poolte vahelist otsest või kaudset kokkulepet tegelikult rikutakse. Lojaalsus on ärisuhtluses sarnane heade kommetega: see on töötaja reaktsioon materiaalsete nõuete täitmisele.

Aga kui ettevõte teeb kõik töötaja kasvu ja arenemise nimel, näiteks maksab talle ametiõpingute eest tasu, viib läbi koolitusi, edutab teda ametikohal, samal ajal kui inimene ei istu päevad läbi tööl, vaid lahkub ikkagi ettevõttest, see on töötaja probleem. Sellist suhtumist võib nimetada ebalojaalsuseks.

Juhtub ka nii: materiaalsest küljest ei ole kõik normaalne, aga töötaja töötab siiski. See on ka lojaalsuse ilming, kuid nähtuse olemus on siiski ratsionaalne. Võib-olla pole inimene oma väärtusest täielikult teadlik. Võib-olla pole ta kindel, et müüb oma jõud mujale. Või loodab pärast kriisist üle saamist karjäärile tõusta

Te ei saa loota puhtale pühendumisele. Igal pool käib arvutus. Kuid paljud täna tööotsijad mõistavad juba nende tähtsust, ei karda siseneda tööturule ja otsida uut tööd. Kui tööandja ei leia võimalust palka tõsta, peab ta olema valmis selleks, et töötajad lahkuvad ja see on tavaline turuolukord.

Soovitan kõigil töötajatel ümber mõelda oma suhtumine tööturule ja hakata mõistma omaenda suurt ja kasvavat väärtust. Ja siis visake psühholoogiline barjäär tagasi ja küsige endalt: "Kas ma olen lojaalne organisatsioonile, kus ma praegu töötan? Miks?" Analüüsige hoolikalt oma suhteid tööandjatega, hinnake oma arenguvõimalusi nii ettevõtte sees kui ka väljaspool.

Soovin meie lugejatele, kes asuvad juhtivatel kohtadel: pöörake rohkem tähelepanu sellele, kas teie töötaja on oma tööga rahul, kas see aitab tal saavutada tema jaoks olulisi elueesmärke - materiaalne edu, stabiilsus, areng või midagi muud. Peaksite olema teadlik kõigist nendest teguritest, mis määravad töötajate lojaalsuse, jälgima nende dünaamikat ja, nagu turundajad ütlevad, jälgima töötajate rahulolu teie väärtuspakkumisega.

Konstantin Borisov, ANCORi teenuste direktor

Alustuseks tasub defineerida mõiste – mis on personali lojaalsus. Lojaalsus tähendab tavaliselt töötaja suurt pühendumist organisatsiooni huvidele ja sellega seoses korralikkust. Lisaks võib lojaalsuseks pidada soovi kaitsta klientide ja partneritega suheldes organisatsiooni huve. Räägime lojaalsusest, pidades silmas selle mõiste esimest tähendust – lojaalsus ettevõttele.

Mis on siis töötajate lojaalsus? Sellele küsimusele vastamiseks kaaluge mitmeid olulisi aspekte.

1. Kas tööle kandideerimisel on võimalik mõõta potentsiaalset lojaalsust?

Töötajate lojaalsuse üks aluseid on tema elu- ja äriväärtuste kokkulangevus organisatsiooni väärtustega. Seda saab hinnata kandidaadiga vestlusel, kasutades mõningaid projektiivseid küsimusi (vastates küsimustele teiste inimeste kohta, "annab" inimene ennast):

Milline on hea meeskond?

Milline peaks olema hea juht?

Mis on edu?

Mis on hea töö?

Mida rohkem kandidaadi vastused kattuvad ettevõtte tegelikkuse ja väärtustega, seda suurem on tema motivatsiooni ja lojaalsuse tõenäosus.

Teine tööriist on küsimus, mis võimaldab teil hinnata, kui palju inimene tajub organisatsiooni probleeme enda omadena:

Teie kolleeg, mitte juht ega alluv, tegi vasakpoolse tehingu. Sa said sellest kogemata teada. Ainult teil on teave. Sinu tegevus?

Vastus: “See pole minu probleem, see pole minu asi – tal on oma ülemus” – viitab sellele, et inimene ei pea organisatsiooni probleeme enda omaks. Kõik muud vastused ("Ma räägin temaga", "Ma mõtlen, mida teha" jne) viitavad sellele, et inimene on teatud määral organisatsiooni juurdunud.

Võimalusi, sealhulgas ravimiäri eripärasid arvestavaid viise, mis võimaldavad diagnoosida potentsiaalse töötaja lojaalsust juba valikuetapis, on palju.

2. Mis vahe on inimese aususel ja tema lojaalsusel organisatsioonile?

Väga sageli aetakse need kaks mõistet segamini. Tegelikult juhtub sageli nii: inimene on aus ega hakka mingil juhul firmat varastama ega petma. Samas ei pruugi ta oma organisatsiooni väärtustada ja täiesti rahulikult jälgida, kuidas teised seda teevad. Lojaalne töötaja peab kaitsma organisatsiooni huve, seega on väga oluline, et ta seda hindaks, lisaks mõistaks "mängureegleid" – mida peetakse ettevõttes õigeks ja valeks.

Niisiis, olete palganud inimesi, kes kipuvad olema lojaalsed. Kuid kas nad on tegelikult lojaalsed?

3. Vastus sellele küsimusele sõltub ka sellest, kui tõhusalt sa lojaalsust kasvatad. Kuidas seda teha:

Motiveerige oma töötajaid õigel viisil. Igal personalispetsialistil on oma “motivaatorite kaart” (peamiste motivatsioonitegurite kogum), mille mõju annab kõige suurema efekti. On oluline, et juhid teaksid, kuidas neid motivaatoreid õigesti tuvastada ja kasutada.

Määrake selgelt "mängureeglid". See annab inimestele kindlustunde ja stabiilsuse ning suurendab seega ettevõtte tõelist pühendumust. Oluline on vältida näiliste väärtuste asendamist tegelike väärtustega. Te ei tohiks eeldada, et need, kes istuvad ööni tööl ja demonstreerivad oma innukust igal võimalikul viisil, on lojaalsed. Lojaalsust iseloomustab kõige paremini organisatsiooni jaoks positiivsete tulemuste saavutamine ning ettevõtte väärtustest, missioonist ja reeglitest kinnipidamine.

Ettevõttes kultiveeritud ja töötaja poolt realiseeritud korporatiivkultuur on üks tõhusamaid vahendeid lojaalsuse suurendamiseks. Ühisesse asjasse kuulumise tunne, uhkus oma meeskonna ja ettevõtte üle muudavad inimesed lojaalsemaks. Selgelt määratletud ja jagatud väärtused, meeskonna loomise tegevused, ühised ettevõtteüritused – kõik see aitab kaasa lojaalsuse suurendamisele.

Vahetu juhi käitumine, kes tegelikult näitab üles pühendumist organisatsioonile, rõõmustab töötulemuste eest, on teine oluline vahend lojaalsuse kasvatamisel.

Konfliktide ja muutuste pädev juhtimine on töötajate lojaalsuse säilitamise hädavajalik tingimus.

4. Mida teha, kui töötaja on ebalojaalne?

Kõigepealt tuleks hinnata, kas neid juhitakse ja motiveeritakse õigesti. Kui probleemiks on halb juhtimine, peate kiiresti õppima inimesi juhtima. Ja siin tuleb taas appi “motivaatorite kaardi” määramise ja kasutamise metoodika.

Kui selles osas on tehtud kõik, mis võimalik, siis tõenäoliselt töötaja lihtsalt ei sobi organisatsiooni ja organisatsioon - töötaja. Või on see vale valiku tulemus. Sellistel juhtudel on parem rahumeelselt lahku minna.

Kui inimene on spetsialistina eriliselt väärtuslik ja ettevõte on temast ülimalt huvitatud, tasub teda võimalikult hoolikalt jälgida – ebalojaalne töötaja pole ju asjale nii pühendunud ja oskab häkkida.

5. Millised on töötavate töötajate lojaalsuse hindamise meetodid?

Üks olulisemaid viise lojaalsuse hindamiseks on vaatlus. Töötaja töös tasub tähelepanu pöörata järgmistele punktidele:

Kas ta on keskendunud optimaalse tulemuse saavutamisele, kas ta on valmis selle nimel ohverdama lisaaega ja -jõudu;

Kas ta näitab üles initsiatiivi omal kohal äriprotsesside optimeerimisel;

Kas see on säästlik organisatsiooni ressurssidega, sealhulgas rahalistega;

Kas oled valmis aitama teisi parema tulemuse saavutamiseks;

Kas ta näitab end meeskonnas (mitte tingimata väga aktiivne);

Kas see pakub midagi vastu, kritiseerides status quo'd;

Probleemiga silmitsi seismine, kas otsides lahendusi või selgitusi, miks seda teha ei saa;

Kas ta räägib sageli halvasti ettevõttest, kolleegide tegevusest;

Kui suuteline ja aldis ettevõtte huve kaitsma.

Teine võimalus lojaalsuse ja motivatsiooni hindamiseks ning need mõisted on omavahel tihedalt seotud, on anonüümsed küsitlused, mis võivad sisaldada järgmisi küsimusi:

Mis teie töös, meeskonnas, ettevõttes rahuldab ja mis mitte?

Milliseid positiivseid ja negatiivseid külgi näete ettevõtte kultuuris?

Mida peate meeskonna tunnusteks?

Mitu aastat kavatsete sellel ametikohal töötada? Selles ettevõttes?

Võite kasutada ka projektiivseid meetodeid kasutades küsitlust ja selle tulemusena vaadata, kas töötajate ootuste ja tegelikkuse vahel on palju kokkulangevusi. Mida rohkem neid, seda suurem on lojaalsus.

Lojaalsusest saab palju rääkida ja kirjutada. See artikkel on tähistanud vaid jäämäe tippu – selle mitmetahulise teema teised aspektid nõuavad eraldi üksikasjalikumat arutelu.

Iga ettevõtte aluseks on kompetentsed ja usaldusväärsed töötajad. Pea iga tööandja unistab töötajast, kes suudab ka rasketel aegadel palgaviivitustele kaasa tunda ja vajadusel ka nädalavahetustel ilma lisatasuta töötada. Aga kui selline asi süsteemi satub, muutub sellistes tingimustes töötamine väljakannatamatuks. Kuidas jääda lojaalseks töötajaks, laskmata end ajada? Ja kas sa pead üldse olema oma tööandja lojaalne paladin?

2010. aastal läbiviidud rahvusvahelise värbamisagentuuri uuringu kohaselt Kelly teenused, mõjutas kriis oluliselt meie kaasmaalaste lojaalsust tööandjate suhtes. Nii tunnistas 21% vastanutest, et pühendus majanduslanguse perioodil oma ettevõttele rohkem. Kuid nagu varemgi, on Venemaa töötajate tööprotsessi kaasamise taseme poolest ühel viimastest kohtadest. Veelgi enam, erinevalt teiste riikide esindajatest on meie kaaskodanikud enim motiveeritud palka ja karjääri tegema. Seevastu juhi isiksus töötajate lojaalsusele praktiliselt ei mõjuta (vaid 8% vastanutest osutus see oluliseks, samas kui maailmas jääb see näitaja vahemikku 40-50%). Seega on üsna loomulik, et suhtumine küsimusesse lojaalsete töötajate olemasolu olulisusest ettevõttes, nende hoidmise programmide rakendamise vajadusest jne. üsna kahemõtteline. Veelgi enam, kontseptsioon lojaalsus tööandjad tõlgendavad mõnikord väga konkreetselt.

Lojaalne töötaja – kes ta on?

Lojaalsuse kõrgeimas ilmingus tajub inimene ettevõtte asju oma ärina.

Kui korraldame juhtide seas küsitluse teemal “Milliseid töötajaid pead lojaalseteks?”, siis saame tõenäoliselt väga erinevaid vastuseid. Enamiku juhtide jaoks lojaalne töötaja- see, kes jääb ületunde tegema, võtab kerge vaevaga igasuguse sotsiaaltöö ja on alati juhtkonna poolel. Mõned mõistavad seda terminit tavalise sündsusena. Või loevad nad lojaalseks töötajaks inimese, kes on ettevõttes töötanud selle asutamisest peale, kuigi tema püsivuse põhjuseks võib olla inerts või rasked isiklikud asjaolud. Sellegipoolest on töötajate lojaalsusel väga konkreetne tähendus.

Mõiste "lojaalsus" sünonüüm on " lojaalsus» oma olemuslike atribuutidega. Esiteks selline töötaja:

järgib ettevõttes kehtestatud käitumisreegleid,
on tunnustatud ettevõtte väärtuste ja traditsioonide kandja,
Oled rahul praeguste töötingimustega (vähemalt osaliselt), näiteks palgataseme, graafiku, kontori asukohaga jne ning valmis siin töötama pikka aega,
räägib positiivselt ettevõttest, kus ta töötab, ja on rahul selle toodete kvaliteediga,
tunneb uhkust kuulumise üle ettevõtte töötajate hulka,
täidab ausalt talle pandud ülesandeid,
püüab töötada võimalikult hästi, et saavutada parim võimalik tulemus,
mures ettevõtte edu pärast,
kaldub vajadusel ohvreid tooma,
valmis hoiatama tekkinud ohu või probleemi eest.

Kõrgeimas ilmingus lojaalsus mees kohtleb ettevõtet nii, nagu see oleks tema enda äri. Ta on valmis ööbima tööl, kubisedes ideedest ega lakka mõtlemast tegemata asjadele ka kodus. Täidab meeleldi ülesandeid, mis ei kuulu tema tööülesannete hulka. Ei oota hea töö eest täiendavaid rahalisi stiimuleid. Ja muide, vähema agressiivsuse ja solvumisega tajub ta ebapopulaarseid otsuseid, mille eesmärk on ettevõte kriisiolukorrast välja viia. Nii saavad pühendunud töötajad organisatsiooni vundamendiks, nakatades oma entusiasmiga uusi tulijaid. Seetõttu usaldatakse juhendajaks sageli just lojaalsed töötajad, kellelt oodatakse personali palkamisel isegi otsustavat sõna. «Praktikas puutun sageli kokku olukordadega, kus ehitusjuhtidega küsitleb töödejuhataja, kes on kogu oma erialase karjääri üles ehitanud ühes ettevõttes ja ühel ametikohal. Ja hoolimata asjaolust, et ta jäi töödejuhatajaks, austatakse ja austatakse teda, ”toob näite Tatjana Novikova, värbamiskonsultant ANCORi ärilahendused.

Samas täpsustavad personalijuhtimise valdkonna spetsialistid, et töötajate lojaalsuse tase sõltub otseselt kehtivast motivatsioonisüsteemist. Ideaalis peaksid olema sellised komponendid nagu:

korralik kompensatsioonipakett
Võimalust karjääriks või ametialaseks kasvuks
hea meeskonna õhkkond
ettevõtte positiivne kuvand,
piisavad juhised.

Ja kuigi igaüks neist esemetest on konkreetse töötaja jaoks erinev, paneb nende puudumine mõtlema töökoha vahetamisele.

Kas tööandjad vajavad lojaalseid töötajaid?

Teie lojaalsuse võimaliku taseme väljaselgitamiseks huvitab intervjueerijat teie tagasiside varasemate töökohtade, meeskonna, tööandja ja teie lahkumise põhjuste kohta.

Sellele küsimusele pole kindlat vastust. Tänapäeval on ärikeskkonnas seoses töötajate lojaalsusega kaks lähenemist, mis erinevad üksteisest põhimõtteliselt. Mõned ettevõtete omanikud eitavad tavaliste töötajate lojaalsuse leidmise ja kasvatamise vajadust. Keskendutakse kasumi suurendamisest huvitatud tippjuhtide ja võtmetöötajate hoidmisele, kelle lahkumine nõrgendab ettevõtte positsiooni.

See seisukoht on kooskõlas turu praeguse küpsusastmega: konkurents tiheneb igal aastal ja turg nõuab pidevat kulude vähendamise vajadust. Sellises olukorras on kõrged palgad ja muljetavaldava sotsiaalpaketi tagamine liiga raske koorem organisatsiooni eelarvele. Seetõttu pole üllatav, et selle asemel, et pakkuda kvalifitseeritud spetsialistidele häid töötingimusi, on märkimisväärsel hulgal tööandjatel tulusam palgata väikese tasu eest eilseid lõpetajaid, kes on valmis töötama peaaegu ööpäevaringselt. Selline ärimudel on olemas ja on isegi üsna tõhus, kuigi selline suhtumine personali kutsub esile pideva kaadri voolavuse. Olles sattunud ettevõttesse, kus juht järgib ülalkirjeldatud seisukohta, peaksite olema valmis selleks, et peate kulutama olulise osa oma tööajast intriigidele. Lisaks on Tatjana Novikova tähelepanekul sellistes ettevõtetes ületunnitöö norm ning motivatsioonisüsteemis rakendatakse aktiivselt erinevaid karistusi ja trahve.

Teised tööandjad, vastupidi, peavad lojaalsete töötajate olemasolu organisatsioonis ettevõtte eduka toimimise vajalikuks tingimuseks. Eksperdi sõnul ei raiska töötajad sel juhul aega ja energiat tühjale jutule ja vastupanule. Kõige riskantsemad ja raskemad ülesanded lahendavad kõige lojaalsemad töötajad.

Lojaalseid töötajaid väärtustavates organisatsioonides ootab Sind kokkuhoidev meeskond, kus üks kõigi ja kõik ühe eest. Ja vestlusel püüab personalijuht välja selgitada teie valmisoleku teenida tema esindatava ettevõtte hüvanguks. Oma potentsiaalse lojaalsuse taseme väljaselgitamiseks keskendutakse sellele, mida räägite eelmiste töökohtade, meeskonna, tööandja ja lahkumise põhjuste kohta. Kui kandidaat räägib Tatjana Novikova sõnul negatiivselt viimase kolme töökoha ja juhtide kohta, siis vaevalt võib temalt lojaalsust oodata. Samas ei pea tööandja esindaja endast vale muljet looma. “Värbajana suhtun väga negatiivselt erinevatesse näpunäidetesse endise tööandja mitte sõimamise jms kohta. Kandidaat valmistatakse ette, ta näeb väga lojaalne välja, talle meeldib, talle tehakse tööpakkumine. Mis siis edasi saab? Tööandja ei saa seda, mida ta ootas, ning töötaja lahkub katseajal rikutud CV ja sete hinges. Ütlete, et keegi ei vaja ebalojaalseid töötajaid? Ei, nad töötavad ka, aga teistes ettevõtetes, kus juhtkond ei pea lojaalsust ettevõtte edukuses vajalikuks teguriks,” hoiatab Tatjana.

Seega võimaldab tööturg edukalt tööle asuda nii potentsiaalselt pühendunud töötajatel kui ka lendlehtedel, kes seavad oma huvid ettevõtete huvidest kõrgemale. Taotleja jaoks tähendab see võimalust olla vestlusel sina ise.

Kas peaksite olema lojaalne töötaja?

Olla või mitte olla lojaalne töötaja – see sõltub sinu praegusest käitumisstrateegiast tööturul.

Vastus sellele küsimusele sõltub täielikult teie praegusest käitumisstrateegiast tööturul.

Kui su eesmärk on saada kogemusi või aru saada, mida sa elus veel teha tahaksid, ei ole ühes kohas töötamine parim valik. Paljude ametite puhul, kus ametialase arengu seisak on kriitiline, võib iga 1,5–2 aasta tagant töökohta vahetada. Sel juhul lojaalsus määravad ainult teie elupõhimõtted ja ärisaladuste mitteavaldamine. Viimast reguleerib 1. jaanuaril 2008 jõustunud Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik (IV osa) ja 29. juuli 2004. aasta föderaalseadus nr 98-FZ “Ärisaladuste kohta”. Sellega seoses tuleb meeles pidada, et nüüd mõiste ärisaladusärisaladusega otseselt seotud. Nii et kui te sellisele dokumendile alla kirjutate, siis peate ainult mitte avaldama teavet ettevõtte oskusteabe kohta (nende nimekiri peab olema rangelt määratletud).

Kui te ei ole muutuste fänn ja teie eriala ei nõua laiaulatuslikku kogemust ja professionaalset kasvu, võib ühes kohas töötamine olla üsna atraktiivne. Veelgi enam, ettevõtetes, mis on huvitatud töötajate lojaalsusest, pööratakse tähelepanu meeskonna loomise üritustele: koolitustele, firmapeole, meeskonda ühendavate traditsioonide tutvustamisele. Lisaks on sageli meeldivad lisatasud, nagu 13. palk (mille suurus võib sõltuda tööstaažist), suund ettevõtte kulul koolitusele, VMI ja muud hüved. Ja isegi edutamise osas eelistatakse tavaliselt sellistes organisatsioonides pikaajalisi töötajaid. “Meil on töötajaid, kes on ettevõttes olnud 8, 10, 15 ja 20 aastat! Need on meie suure meeskonna väga edukad liikmed. Neist on juba saanud gurud ja nendega saab alati huvitavalt ja partneripäraselt suhelda. Meie ettevõte hindab selliseid töötajaid ja kasvatab neid, annab neile võimaluse karjääriredelil tõusta,” kinnitab Tatjana Novikova.

Kui lojaalsus teeb haiget

Samas peab ühes kohas töötav töötaja olema valmis seisma silmitsi mitme võimaliku probleemiga.

Kui ärisuhted muutuvad sujuvalt sõpruseks, muutuvad mitmesugused manipulatsioonid ebameeldivaks üllatuseks.

Esiteks, kui ärisuhted muutuvad sujuvalt sõpruseks, muutuvad mitmesugused manipulatsioonid ebameeldivaks üllatuseks. Juhi palvest keeldumine võib olla väga raske, kui ta on sulle korduvalt järeleandmisi andnud ja isiklikes olukordades mõistvat üles näidanud. Ja tööandja võib teie lahkust oma isekatel eesmärkidel ära kasutada.
Teiseks, kui töötate 5-10 aastat ühel kohal ilma edutamiseta, siis tulevikus garanteerite endale tõsised raskused töökoha vahetamisel.

Professionaalses mõttes toob tööprotsessi monotoonsus kaasa tegevusprofiili ahenemise, mille rakendust teises organisatsioonis ei pruugi leida. Sel juhul peate läbima ümberõppekursused ja nõustuma töötama väiksema palgaga, kui inimene on harjunud saama. Psühholoogiliselt on tööotsinguoskuste puudumine täis suure aja kaotust, suurt ebaõnnestumiste arvu ja sellest tulenevalt stressi. Lisaks suhtuvad värbajad ise sageli sellistesse kandidaatidesse kahtlustavalt. Müüt selliste kandidaatide kohanematusest, madalast kvalifikatsioonist ja algatusvõime puudumisest on liiga stabiilne. Erandiks on eksperdi sõnul projektitööga tegelevad taotlejad: „Igas valdkonnas võib leida erialasid, kus töötajad ei pea oma karjääri kasvatama, sest nad kasvavad professionaalselt ja see on nende jaoks palju olulisem ja huvitavam. Samal ametikohal, kuid erinevate projektidega töötamine võib olla üsna huvitav. Ja kandidaat on ettevõtte sellise töö eest tänulik ja sellele 100% lojaalne. Tavaliselt juhtub see erinevate valdkondade projektijuhtidega. Ja seda juhtub ka meie värbamisel.

Kahjuks on võimatu ülaltoodud probleeme täielikult vältida, kuid nende mõju on vaja püüda vähendada. Selleks proovige kinni pidada järgmistest karjääriarengu spetsialistide soovitustest:

ärge nõustuge kohe tegema seda, mida teilt küsitakse, kui taotlus on teile ebameeldiv, ebamugav või võib põhjustada probleeme. Küsi mõtlemisaega. Mõelge, kuidas saaksite probleemi lahendada ilma oma huve kahjustamata. Ja paku oma versiooni juhile. Igal juhul andke endale õigus mõnikord "ei" öelda, kindlasti põhjendage oma keeldumist tõsiste põhjustega;
Vaadake regulaarselt tööpakkumisi. Analüüsida oma erialavaldkonna arengutrendi;
proovige pidevalt professionaalselt areneda. See võib olla erialase kirjanduse lugemine, erialastel konverentsidel osalemine ja täiendõppe saamine;
laiendada oma sotsiaalsete kontaktide võrgustikku. Suhtle mitte ainult kolleegidega, vaid ka potentsiaalsete tööandjatega. Allikateks võivad olla: Teie tuttavate sõprade ja huvigruppide nimekiri sotsiaalvõrgustikes, erialafoorumid, kontaktid üritustelt, millest Teie tööandja ettevõte osa võtab jne;
proovige võtta oma praegusel töökohal täiendavaid kohustusi, et laiendada oma pädevusvaldkonda;
leidke osalise tööajaga töö, mis on seotud teie põhitegevusega. Ja kui peate siiski tööd otsima, siis mitte ainult lisatulu ei võimalda teil mõnda aega vastu pidada, vaid saadud kogemused võimaldavad teil kaaluda laiemat pakkumiste nimekirja.

Iga juht soovib, et tema alluvad asuksid innukalt oma ametikohustusi täitma. Tõepoolest, ma tahan, et nad tuleksid tööle rõõmuga ja liiguksid tööpäeva jooksul mägesid. Seetõttu on mõttekas küsida, mis on lojaalsus. Nad peaksid töötama eranditult idee nimel ja ilma palgatõusu pärast muretsemata.

Mis on lojaalsuse mõiste

Paljud juhid, kes unistavad lojaalsest töötajast, tähendavad usaldusväärset inimest. Kuid need mõisted on oluliselt erinevad. Ausus seisneb organisatsioonis aktsepteeritud normide, seaduste ja reeglite järgimises. Kuid sellised toimingud võivad olla lihtsalt formaalsus. Lojaalsus põhineb töötajate eesmärkidel ja soovidel, mis peavad täielikult ühtima ettevõtte püüdlustega.

Mis on töötajate lojaalsus? See on olukord, kus iga töötaja püüab oma tegevuses saavutada ettevõtte eesmärke. See saab võimalikuks, kui püüdlused langevad kokku tema enda nägemusega organisatsiooni tulevikust. Selline inimene on valmis leppima nii ettevõttes kehtivate nõuetega kui ka aktsepteerima mitmeid teisi. Kui ettevõte plaanib turul töötada pikka aega, siis peab ta hoolitsema personali lojaalsuse eest. See hetk töös peaks olema üks juhtivaid. Väga oluline on osata töötajaid motiveerida. Tõepoolest, ettevõtte edu sõltub kõige suuremal määral sellest, kui sügavalt juht mõistab, mis on alluvate lojaalsus. See on väga oluline kvaliteet. Ja selle puudumisel tuleb seda arendada.

Lojaalsete töötajate vaieldamatu kasu

Miks on töötajate lojaalsus ettevõttele nii oluline? See on organisatsiooni edu jaoks hädavajalik. Lojaalsed töötajad on inimesed, keda hinnatakse kõrgelt mitmete omaduste poolest. Neil on järgmised omadused:

Ettevõttel on ajutised raskused.
Nõustuge kõigi organisatsiooniliste muudatustega, mis organisatsioonis toimuvad.
Nad väärtustavad töökohta konkreetses ettevõttes.
Nad püüavad teha oma tööd nii hästi kui suudavad.
Nad kasutavad oma töös loomingulist lähenemist.
Näidake vastutust.
Nad teevad kõik endast oleneva, et ettevõtte tööd parandada.

Usalduse tähtsus tööl

Kõigi inimestevaheliste suhete keskmes on usaldus. Kõigepealt peaksite selle eest hoolitsema ja seejärel välja mõtlema, mis on lojaalsus. Töökohal näidatakse usaldust ülemuse ja töötaja vahel. Pärast selle kvaliteedi kaotamist väheneb ka lojaalsus. Seetõttu on oluline säilitada usalduslikud suhted vahetute juhtide, tippjuhtide ja töötajate vahel.

Nüüd valib tööandja pea iga tööturule siseneja. Ta otsib iseseisvalt endale sobivat tööd. Sel juhul kehtib märkimisväärne hulk kriteeriume. Justkui peaks taotleja oma kandidatuuriga tööandjat huvitama. Kuid see pole ainus tegur. Ka tööandja peab taotlejale huvi pakkuma. See on võimalik tänu vastastikuste usalduslike suhete loomisele. Nendel põhineb ettevõtte lojaalsusprogramm. Pealegi ei saa see protsess olla hetkeline. Seda iseloomustab pikaealisus.

Usalduse puudumisel lojaalsus tõesti väheneb. Info on oluline ka selleks, et saavutada inimeselt pühendumust. Eduka ettevõtte lojaalsusprogramm peaks kujundama töötajatele selge ettekujutuse, milleks nende tööd tehakse. Inimene tunneb soovi tegevust peatada, mida ta peab sihituks. Kui töötajal pole ettekujutust ettevõtte eesmärkidest, langeb tema töö kvaliteet oluliselt.

Lisaks halveneb meeskonnas õhkkond oluliselt kõrge kaadri voolavuse ja töötajate vähese algatusvõimega. See toob kaasa kolleegide lojaalsuse taseme languse. Aga kui ettevõttes on töötajate väline kokkulepe kõigi olemasolevate normidega, siis on see signaal. Tuleks arvata, et selline käitumine ei näita tegelikult huvide täielikku kooskõla. Tõenäoliselt viitab selline suhtumine ükskõiksusele kontoris toimuva suhtes.

Organisatsiooni ja töötajate vastastikused huvid

Iga ettevõtte juhtkond peab olema eelkõige tähelepanelik alluvate suhtes. Sel juhul näevad töötajad, et nende arvamust märgatakse. See tähendab, et juhtkond hindab iga töötaja nägemust olukorrast. Sel juhul muutuvad meeskonnaliikmed julgemaks, mõtlevad paremini, avaldavad oma seisukohta. Siin ei pea te nende soove täielikult aktsepteerima. Piisab kõigi arvamuste kuulamisest ja ütlemisest, mida täpselt rakendatakse. Huvide lahknevuse korral tuleb välja tuua põhjused ja veenduda, et töötajad said kõigest õigesti aru. Seega kujundab lojaalsussüsteem inimestes toimuvasse kuuluvustunde. Selle tulemusena tõuseb usalduse tase. Ja kõrgelt hinnatakse töökohta organisatsioonis, kus personali koheldakse inimlikult.

Isiklike huvide tähtsus

Ärge unustage töötajate huve. Tavaliselt ei tööta nad idee, vaid rahateenimise, karjääri kasvu, hea rekordi tööraamatus ja kogemuste saamiseks. Võimalusel täita tuntud tööülesandeid “soojas” kohas on samuti õigus eksisteerida. Seetõttu peab ettevõtte käekäigust huvitatud tööandja arvestama oma töötajate isiklike soovidega. Usaldus organisatsiooni vastu tõuseb kahtlemata, kui juht kasutab iga inimese suhtes individuaalset lähenemist. Lojaalsuse suurendamine ebaõnnestub, kui kasutatakse šabloontehnikaid. Töötajad näevad, et neid koheldakse nagu näotut rahvamassi. Need paljastavad kiiresti ettevõtte tippjuhtide käitumise iseärasused. Ja oma käitumises kohanevad nad lihtsalt võimudega. Selle taga pole enam midagi.

Töötajatevahelised suhted

Tööl tuleks tähelepanu pöörata kolleegide omavahelistele suhetele. Mida ühtsem on meeskond, seda paremad on selle tulemusel osakonna või kogu ettevõtte tulemused. Igas organisatsioonis on probleemseid töötajaid, aga ka töötajaid, kes on eeskujuks. Kuid sel juhul ei tasu tuvastada "kurjuse telge" ja tegeleda selle selgesõnalise kõrvaldamisega. Selline lähenemine ei anna tavaliselt oodatud tulemust. Inimestega suheldes peate olukorrast aru saama. Nad peavad mõistma, et juht ei ole järelevaataja. Hea ülemus on see, kes teab ettevõtte eesmärke ja kuidas neid saavutada. Kasutades iga töötaja professionaalseid oskusi, teeb hea juht ettevõtte tõeliselt edukaks. Töötajad näevad seda lähenemist ja usaldavad organisatsiooni rohkem. Nad hakkavad toimuva vastu huvi tundma, kajastama ja ellu viima üsna originaalseid ideid.

Soodustuste süsteem

Kui ettevõttel on ergutussüsteem, on see lihtsalt suurepärane. Välja arvatud juhul, kui seda peaks kontrollima nii, et kõik lubadused ka reaalselt täidetakse. Vastasel juhul peaks juht minema plaani täitnud inimeste juurde ja ütlema, et palka ei tõuse. Ta peab selgitama, miks see juhtub. Otsene ülemus ei saa öelda, et keskkontoris tehti otsus seda lisatasu mitte maksta. Ta peab olukorda selgitama näiteks konkurentide karmide intriigidega. See hetk on väga ebamugav. Ja tavaliselt toovad sellised teemad kaasa töötajate usalduse järsu languse ettevõtte vastu. Kui kõik, mida juht lubab, ka tegelikult täidetakse, siis töötavad töötajad paremini. Nad usaldavad organisatsiooni. Loomulikult annavad nad endast parima, et teenida võimalikult palju boonuseid.

See tähendab, et töötajate lojaalsuse innustamine iga ettevõtte jaoks on väga reaalne ülesanne. Selleks peate igale alluvale vaid veidi tähelepanu osutama, et tuvastada tema isiklikud ootused sellele ettevõttele. Ja selle teabe põhjal looge suhted selle töötaja ja organisatsiooni vahel.

“Nad on ükskõiksed! Nad ei vaja midagi! Nad ei hooli! Kui ainult palka saada ja mitte midagi teha! ”, - sellist alluvate kirjeldust kuulen sageli klientidelt meie koostöö alguses. See väljendub sageli selliste organisatsiooniliste sümptomitena nagu:

madal sooritusdistsipliin;
rikutud reeglid:
töötajad ei tunne ega mõista organisatsiooni regulatsioone;
töötajad ei paranda organisatsiooni regulatsioone, kuigi näevad selleks võimalusi;
töötajad süüdistavad lahenduste pakkumise asemel;
töötajad tavaliselt oma eesmärke ei saavuta;
töötajad nõuavad kõigi palkade maksmist hoolimata asjaolust, et organisatsioon kannab kahju.

Nimekirja võiks jätkata lõputult...

Selles artiklis räägin oma arusaamast töötajate suhtumise tüüpidest organisatsiooni ja kuidas neid hoiakuid parandada.

Milline, paraku, on töötajate normaalne suhtumine organisatsiooni?

Üks jaapanlane konverentsil rääkis mulle loo sellest, kuidas tema kaasmaalasest sõber avas Uljanovski linnas tootmisüksuse, kuid kuus kuud hiljem oli ta sunnitud selle maha müüma ja tagasi Jaapanisse minema. Küsimusele sellise teo põhjuste kohta vastas ta: "Ma ei saa töötada töötajatega, kes terve kuu tööst kõrvale hiilivad ja siis tulevad ja nõuavad kogu palga väljamaksmist."

Venemaa seaduste järgi makstakse palka töölkäimise eest. Ei tulemuse, ei eesmärgi saavutamise ega efektiivsuse pärast. Palka makstakse selle eest, et töötaja läheb õigel ajal tööle ja kulutab sellele kokkulepitud tunde. Selle mängureegli loob kõrgeima taseme süsteem – meie riigi seadusandlus.

Ka meie kultuuris on kahjuks endiselt normaalne:

ei suuda määratud ülesandeid õigeaegselt täita;
olge meie riigi seaduste suhtes ükskõikne (pidage meeles kuulsat "Meie seaduste rumaluse ja jäikuse kompenseerib nende rakendamise valikulisus");
pealegi peetakse igasugust karistamatut ja märkamatut reegli rikkumist meie riigis vapruse ilminguks ja see kiidetakse salaja/selgelt heaks;
ja vastupidi, seaduserikkumisele reageerimist peetakse häbiväärseks, seda nimetatakse kiljumiseks ja “mida sul kõige rohkem vaja on või midagi”;
aktiivselt vastu ja "silmade taha" mingeid "bosse" noomida.

See ei olnud alati nii, kuid nüüd on mängureeglid "vaikimisi" järgmised. Organisatsioonid peavad parandama töötajate suhtumist organisatsiooni. Lõppude lõpuks, kui organisatsiooni juhtkond seda ei tee, siis suhestuvad töötajad organisatsiooni juhtimissüsteemiga samamoodi nagu meie riigi juhtimissüsteemiga.

Töötajate suhete parandamiseks organisatsiooniga peate mõistma, mis tüüpi suhteid üldiselt on. See on vajalik selleks, et oleks olemas koordinaatide süsteem ja tegevuskava suhete parandamiseks.

Kuus töötajate suhete taset organisatsiooniga

Olles uurinud igasuguseid töötajate organisatsioonisse suhtumise tüüpide klassifikatsioone (eelkõige tänu Vladimir Konstantinovitš Tarasovile ja Aleksander Semenovitš Fridmanile), pakun välja 6 põhitasandit konkreetse töötaja suhtumisel organisatsiooni (järjekorras). lojaalsuse vähenemine):

fänn- liiga pühendunud töötaja, kes ei eralda organisatsioonis oma isiklikku elu ja tööd, ühendades sageli isiklikud ja ettevõtte eesmärgid ühtseks tervikuks.
Kaasatud- organisatsioonile pühendunud töötaja, kes on huvitatud maksimaalsest arengust koos organisatsiooniga isiklike eesmärkide nimel läbi organisatsiooni eesmärkide saavutamise.
Executive- organisatsioonile rahuldavalt häälestatud töötaja, kes on huvitatud oma töö headest tulemustest "nagu kõik teised". Tema suhtumine on igati kooskõlas organisatsiooni juhtide suhtumisega, sageli ta lihtsalt kopeerib juhtide käitumist.
vastupanu osutades- töötaja suhtub kriitiliselt (konstruktiivselt) mis tahes muutustesse organisatsioonis, püüdes igal pool eelkõige leida nõrkusi, puudujääke ja puudujääke.
Saboteerimine- töötaja, kes kaitseb oma mugavustsooni ja kasutab usinalt kõiki organisatsiooni juhtimise nõrku kohti isiklikel eesmärkidel, püüdes samas mitte sattuda ühegi organisatsiooni sanktsioonide alla.
Sõjakas- aktiivselt vastanduv organisatsiooni töötaja, kes juhib aktiivset, erakondlikku ja sageli ebakonstruktiivset võitlust kõikvõimalike parenduste ja kehtivate reeglitega organisatsioonis.

Selleks, et paremini mõista igat tüüpi suhteid organisatsiooniga, vaatame lähemalt, kuidas vastav töötaja tavaliselt erinevatel organisatsiooniga suhtlemise juhtudel käitub.

Ülesande delegeerimine

Siinkohal mõistan ülesande delegeerimise all töötajale lisatöö lisamist, tööd, mis ületavad tema ametikohaga määratletud funktsionaalsust. Mugavuse huvides esitan suhete tasemed tabeli kujul:

Kuidas parandada töötajate suhtumist?

Töötajate uue mõtteviisi kujundamiseks seoses organisatsiooni ühe või teise komponendiga kasutan meeskonna moodustamise (vabatahtliku sunni) algoritmi.

1. Intress

Esimeses etapis on oluline töötajaid huvitada, äratada neis huvi mängureeglite kujundamise teema vastu. Tõepoolest, enamikul juhtudel ei ole töötajate suhtumine välise kultuuri pealesurutud mängureeglitega teadlikult määratud ja töötajate hinnangul on see normaalne! Ja kui keegi peab tema suhtumist normaalseks, siis ta seda ei muuda.

Seetõttu on oluline võtta kasutusele eespool kirjeldatud ühtne koordinaatsüsteem. Teen seda nii, et pean ettekande kleepuva seinaga ja räägin igast punktist üksikasjalikult koos oma näidete ja tähendamissõnadega.

Riis. 1. Lugu töötajate kuuest peamisest suhtumise tüübist organisatsiooni

Need lood on töötajate jaoks väga rasked. Töötajad hindavad ja tunnustavad ennast – nad mõistavad, et nende käitumine pole kaugeltki lojaalne. Paljud punastavad, keegi teeskleb tungivalt helistamist ja lendab pea ees publikust välja. Üldiselt on paljudel koolitusel osalejatel pärast ettekande lõppu huvi teada, mida on vaja teha, et muuta enda suhtumist organisatsiooni.

2. Kaasata

Nüüd, kui koordinaatsüsteem on paika pandud, peame kaasama osalejad. Lihtsaim ja tõhusaim viis kaasamiseks on ühine analüüs. Näiteks palun ma osalejatel võtta häälesilt ja anonüümselt (see on väga oluline!) märkida nende tüüpiline suhe organisatsiooniga hetkel. Pärast hääletamist võivad tulemused välja näha järgmised:

Riis. 2. Anonüümsed hääletustulemused teie praeguse suhtumise kohta organisatsiooni

Nüüd näevad osalejad asjade hetkeseisu ja on valmis seda parandama.

3. Õppige läbi rääkima

Nüüd on vaja, et grupp tunnistaks hetkeolukorda kui lähtepunkti edasiseks parandamiseks. Oluline on läbi arutada hääletustulemused, kes ja mida sellest arvab.

Oluline on, et enamus räägiks välja, kas nad peavad seda suhet normaalseks. Oluline on rääkida sellest, milline peaks olema hoiak tugevas ettevõttekultuuris (vt täpsemalt lõigust 4.6.) ja paluda kõigil sõna võtta, kui nad on valmis parendusprojektis osalema. Oluline on, et enamus tunneks, et suhtumist on vaja muuta ja "vanaviisi töötamine nüüd ei toimi."

4. Moodusta plaan

Lihtsaim viis töötajate suhtumist organisatsiooni parandada on kaasata nad ettevõttekultuuri parendamise protsessi, organisatsiooni juhitavuse tõstmise protsessi. Organisatsioon on ju selle inimesed. Igaüks kujundab ettevõtte korporatiivse kultuuri. Parandusvalem on väga lihtne: "Nõustu ja tee ära." Oluline on kujundada kõigi meeskonnaliikmete vahel ühine nägemus tuleviku tulemusest ja kindlasti saavutada selle elluviimine. Kui töötajad tunnevad, et nad suutsid midagi kokku leppida ja ära teha, midagi koos saavutada, hakkavad nad oma suhtumist organisatsiooni parandama: see, kes saboteeris, muutub vastupanuvõimeliseks või juhiks ja see, kes lihtsalt tegi, muutub. lojaalne.

Siin on teemad, mida kasutan töötajate suhete parandamiseks organisatsiooniga:

operatiivjuhtimise reeglite kujundamine ja rakendamine, mis võimaldavad teil enamiku ülesandeid õigeaegselt täita ja päevaks planeerituga hakkama saada;
organisatsiooni juhtpaneeli seadistamine, funktsionaalsuse jaotamine töötajate vahel, iga töötaja teadlikkuse kujundamine enda tähtsusest ühise eesmärgi saavutamiseks;
reeglite kujundamine parendusprojektide juhtimiseks ilma vääramatu jõuta;
strateegiline sessioon organisatsiooni eesmärkide kavandamiseks;
ideoloogiline seanss organisatsiooni võtmepõhimõtete ja väärtuste kujundamiseks;
ja mis tahes muud meeskonnasessioonid üldiste mängureeglite kujundamiseks koos nende kohustusliku ja hilisema rakendamisega praktikas.

Riis. 4. Meeskond, mille liikmed kujundavad uued mängureeglid

5. Jagage vastutust

Kui plaan on koostatud ja kõik aru saavad, mida täpselt teha tuleb saate vastutust jagada. On väga oluline mitte segi ajada 4. ja 5. etappi, nagu paraku sageli juhtub. Märksa lihtsam on inimestel esmalt vastata küsimusele, mida tuleks põhimõtteliselt püstitatud ülesande täitmiseks ette võtta, ja seejärel vastutust jagada. Esiteks vabatahtlikult, siis pea korraldusel tema tähtaegade korrigeerimisega.

6. Tee asjad tehtud

Pärast seda, kui on selge, mida teha ja kes seda teeb, algab regulaarse juhtimise etapp. Plaanile vastavate regulaarsete ülesannete regulaarne seadmine, kontroll, kooskõlastamine, tagasiside.

Ettevõtluskultuuri tugevuse määrab see, kuivõrd suudab organisatsiooni juhtide meeskond saavutada seatud eesmärke, tagada väljakujunenud reeglite töö ning täita kavandatud ülesandeid.

Analüüsida

Pärast tulemuse saavutamist on võimalik näiteks visuaalse analüüsi abil analüüsida iga töötaja hetke suhtumise taset organisatsiooni. Ja kui enne kokkuleppe sõlmimise etappi oli teed mõistvate ja eesmärgi saavutamise poole minejate tase 6 inimest, siis nüüd on nende arv 14! Lojaalsete töötajate arv on kasvanud!

Riis. 5. Organisatsiooni suhtumise muutuse analüüs koolituse lõpus

Järeldused praktiliseks rakendamiseks:

Suhtumine on tavaliselt teadvuseta

Ma ei suuda siiani harjuda sellega, et korporatiivsessioonidel suhete tüüpidest rääkimine on alati väga pingeline. Kõik osalejad hakkavad hindama oma suhtumist ja mõistavad, et nende suhtumine ei ole kaugeltki kaasatud ega lojaalne, sageli isegi mitte juhtiv. Paljud punastavad, kahvatuvad, üritavad publikust lahkuda.

Seda seetõttu, et suhtumine on tavaliselt teadvuseta. Kui sa ei anna töötajale adekvaatset tagasisidet ega sisesta seda või mõnda teist koordinaatsüsteemi, siis enamik töötajaid peab end seotuks, noh, või tegevjuht. Peaaegu keegi ei ütle endale teadlikult ja iseseisvalt: "Ma olen diversant. Ma hakkan alati vastu."

Ajalugu konsultantide praktikast

Ühel õhtul pärast Kliendi meeskonna koolitust einestasin koos ettevõtte tegevjuhiga. Ja ta rääkis meile oma loo. Nimetagem teda Emelyaniks.

Aastaid tagasi oli Emelyan esimene töötaja ühes ettevõttes. Tal tekkisid ettevõtte asutajaga sõbralikud suhted, mõlemad töötasid 80 tundi nädalas, leiutasid uusi tooteid, vallutasid turgu. Firma kasvas, Emelyani hüvitis ka, kõik oli korras. Koos asutajaga arutati pidevalt ettevõtte tulevikku, tehti plaane maailma üle võtta, Emelyan nägi organisatsioonis edasise töö korral selgelt oma isiklikku tulevikku.

Ühel ilusal päeval tuli Asutaja ja ütles, et ettevõte on konkurentidele maha müüdud ja nüüd hakkab ta tegelema muu äriga. Emelyani jaoks oli see nagu välk selgest taevast. Ta pidas end reedetuks, hüljatuks. Samal ajal jätkas Asutaja temaga sõbralikku suhtlemist, mis tekitas veelgi tugevama vastuolu. Kui ta küsis Asutajalt, kuidas ta näeb Emelyani edasist saatust, sai ta väga ootamatu vastuse: “Sa oled lihtsalt palgatud juht, mis vahet sul on, kelle heaks sa töötad? Teil pole ettevõtlusenergiat oma ettevõtte loomiseks."

Selle tulemusena lõi Emelyan oma ettevõtte. Ta viis oma parimad töötajad müüdud ettevõttest uude organisatsiooni. Ta uskus, et asutaja on jätkuvalt tema sõber, kuid samal ajal rääkis ta selja taga ja isegi ettevõtte ametlikes pressiteates oma rollist meelitavalt. Selle tulemusena suhe halvenes, mis oli mõlema jaoks väga valus.

Nagu Emelyan mulle tol õhtul ütles: "Kui ma oleksin varem teadnud seda tüüpi suhetest, millest te meile täna koolitusel rääkisite, oleksin võinud anda endale tagasisidet, et kaasatud tasemelt läksin otse võitlustasandile. olla konstruktiivsem. Ja pidasin end jätkuvalt sõbraks, kuid käitusin nagu vaenlane – selle tulemusena rikkusin oma suhte oma elus väga tähtsa inimesega.

Suhtumine on alati olemas ja see ei ole neutraalne

Pange tähele, et sellel skaalal pole sellist asja nagu neutraalne. Sest see on olemas ainult selle jaoks, mida me ei tea. Ja organisatsiooni jaoks, kus oleme vähemalt 40 tundi nädalas, kujuneb alati teatud hoiak. Pealegi on enamiku uute töötajate vaikimisi suhtumine Executive, isegi kaasatud. Siis aga muutub see organisatsiooni juhtimissüsteemi mõjul paremaks või halvemaks.

Töötaja suhtumine on tegelikult alati heterogeenne, kuid trend on ühtlane

Iga üle aastase töökogemusega töötaja kohta võib pärast väikest analüüsi julgelt väita, et “ta käitub peamiselt juhina” või “tavaliselt vastupanijana”. Tekib stabiilne käitumismuster, kuigi vastupanu osutav töötaja võib ootamatult sattuda samasse uuendusse ja vastupidi. Aga kui tingimused muutuvad, võib töötaja hakata teistmoodi käituma, siis muutuvad trendid. See on eriti märgatav, kui ettevõtte kultuur liigub ühelt tasemelt teisele.

Iga töötaja võib saada lojaalseks

Igal inimesel on helge pool. Täpselt nagu tume. Ja juhtimise üks olulisi omadusi on kõigi inimvõimete kasutamine maksimaalsete tulemuste saavutamiseks. Eriti eredad võimalused: soov areneda, iga päev olla parem kui eile.

Juhtum praktikast

Ühel ettevõtte koodi kujundamise koolitusel puutusin kokku väga tugeva töötajate sabotaažiga. Selle ületamiseks planeerisin ja tegin palju kaasavat tööd: analüüsisin “Kus me praegu oleme”, koostasin ettevõtte visuaalse ajaloo. Palusin osalejatel, sealhulgas ajaloos, ära tuua hetked, mil nad omavahel, klientidega, partneritega tülitsesid. Ausalt. Olles paljastanud paljude konfliktide süsteemsed põhjused, oli võimalik moodustada ettevõtte koodeks, mis ühendas kõiki ja muutis dramaatiliselt meeskonnaliikmete suhtumist üksteisesse.

Iga töötaja võib muutuda saboteerivaks või sõjakaks

Vene keeles nimetatakse seda tavaliselt tabavaks väljendiks "suhted halvenesid". Ja need halvenevad lihtsal põhjusel - see on lahknevus kahe poole ootuste vahel üksteise suhtes. Siis võib alata sõda, mis teatavasti on pettus. Ja pettus on sõja viis.

Juhtum praktikast

Kord, nõustamisprojekti elluviimisel, otsustas juhtkond töötajaid "tuju teha" soovides mitte välja anda nõukogude ajast vastu võetud kolmeteistkümnendat töötasu haiguspäevade arvu kriteeriumi järgi. Ma olin haige rohkem kui 10 päeva aastas – te ei saa midagi. Vähem kui 10 päeva – saate kogu boonuse. Loomulikult arvestasid kõik traditsiooniliselt selle rahaga. Ja loomulikult kuulutas juhtkond traditsiooniliselt välja uued kriteeriumid kolmeteistkümnenda palga maksmiseks pärast seda, kui mõned said selle kätte, samas kui teine tuli nende ülemustele hämmeldunud pilguga. Pidime olukorra parandamiseks tegema uskumatuid jõupingutusi, kuid "sete jäi siiski alles". Mõned töötajad on muutunud "juhist" "saboteerivaks".

Ideaalne ja optimaalne suhtetaseme suhe tugevas organisatsioonis

Aastatepikkuse praktika käigus õnnestus näha erineva tasemega ettevõttekultuure. Ideaalne suhe, mille olen enda jaoks kriteeriumiks defineerinud, on 20-30% kaasatud töötajatest (mida rohkem, seda parem). Ülejäänud on tegevjuhid. Kasulik on 5-10% vastupanu osutajaid, et kohe näha kõigi tehtud otsuste puudujääke, parandada ilmselged vead, mida mõnikord kaasatud ja tegevjuhid kohe ei näe.

Samas saboteerivad ja sõdivad töötajad ilmuvad organisatsioonis muidugi aeg-ajalt - välissüsteemi mõju on liiga suur. Tugeva organisatsiooni kultuur peab õigeaegselt reageerima sabotaaži- ja sõjajuhtumitele ning kas korrigeerima töötajate suhtumist või neist lahti saama, sh väljakutsuvalt lahti seletama lahkumineku põhjuseid, et kõigile teistele oleks kõik selge.

Esimene inimene saab loota ainult lojaalsetele juhtidele

See reegel on eriti oluline suurettevõtetes ja korporatsioonides. Sest kui peadirektori asetäitja on diversant, siis on suur tõenäosus häirida kogu jaoskonna juhtkonda. Ja isegi juhtiva ametikoht suurettevõttes ei sobi, kuna suures divisjonis on peadirektori asetäitja ülesanne muuhulgas ka töötajaid inspireerida, nende tööle mõtestada ja seda saab teha vaid kaasatud juht. .

Seetõttu võtavad, muide, sageli vastupanu osutamise funktsiooni üle Esimese Isiku nõustajad, kellel on küll suured kogemused ja kvalifikatsioon, kuid neil pole volitusi teha otsuseid ja muuta ettevõtte kultuuri.

Uutele töötajatele on vaja selgitada, mis on seotud, mis osutab vastupanu ja mis paraku on saboteeriv või sõjakas töötaja

Uued töötajad on tavaliselt tegevjuhtkonna tasemel. Nad on valmis aktiivselt õppima, arenema ja täitma just neid funktsioone, mida neilt nõutakse. Seega, mida varem saavad nad teada õigest tugiraamistikust ja õigest suhtumise tasemest ettevõttesse, seda kiiremini saavad nad liikuda kaasatud tasemele. Vastasel juhul määrab selle riigi väline kultuur, kus töötate, teie jaoks mängureeglid ette.

Andke oma alluvatele mentorsessioonidel regulaarselt tagasisidet

Unustada ei tohi ka olemasolevaid töötajaid. Väliskeskkond surub meile usinasti peale oma mängureegleid ja selle töö tulemused ilmnevad loomulikult aeg-ajalt organisatsioonis. Seetõttu on oluline tavapärase juhtimistsükli mentorlusseansside raames anda oma alluvatele tagasisidet selle kohta, kuidas nende suhtumine mõjutab organisatsiooni ettevõttekultuuri ja juhitavust.

Iga taseme juhtivad motivaatorid

Ja lõpuks tahaksin avaldada oma mõtteid töötajate juhtivatest motivaatoritest igal suhtetasandil. Olen teinud palju org. diagnostik, nägi palju "imelisi" muutusi, mil töötajad muutsid kiiresti oma suhtumist organisatsiooni ja vastavalt muutusid ka nende motivaatorid. Olen veendunud, et enamik inimesi (välja arvatud piirseisundid) suudavad teadlikult oma hoiakuid muuta. Selleks piisab, kui nad mõistavad praegust ja nõutavat suhtumise taset, aga ka mõistavad mida täpselt teha tuleb suhete parandamiseks.

Fänn. Juhtiv motivaator on vajadus olla väga vajalik, teenida suurt ideaali, pürgida suure, isegi saavutamatu eesmärgi poole. Selle ohjeldamatu sooviga saab ta õigustada oma ebaõnnestumist muudes eluvaldkondades. Nagu teate, olid paljud geeniused, olles omal alal väga edukad, kaotamas teistes eluvaldkondades – peres, tervises, suhetes. Ja üksikisikutena oli neil suhtes väga raske.

Kaasatud. Juhtivaks motivaatoriks on vajadus pideva arengu järele, teadmine selle maailma võimalustest kogu selle mitmekesisuses, oma vaim, oma keha. Ta püüab oma jõude tasakaalustada ja ressursse juhtida nii, et saavutada maksimum ja "kõigega sammu pidada".

Executive. Juhtivaks motivaatoriks on vajadus korrektsuse järele. Kui aus olla, siis nagu teatud vokaalide või väljaütlemata reeglite puhul kombeks. See sõltub suuresti avalikust arvamusest, sellest, mida teised sellest arvavad. Seetõttu saab ta aktiivselt mugavustsoonist lahkuda, kui "see on vajalik", ja vastupidi, vastu panna, "kui see on nii aktsepteeritud".

Vastupidav. Juhtiv motivaator on hirm kõige uue ees. Ta eelistab vanu läbiproovitud meetodeid ja otsib alati igas uuenduses vigu.

Saboteerimine. Peamine motivaator on oma mugavustsoonis püsimine.

Sõjakas. Peamine motivaator on võitlus. Kindlasti millegi vastu.