Juhtimise alused Michael Mescon. Lugege haldamise aluseid veebis täielikult – Michael Albert

BIBLIOGRAAFIA

1. Andreitšikov, A.V. Innovatsiooni strateegiliste otsuste süsteemianalüüs ja süntees: strateegilise innovatsiooni juhtimise ja turunduse alused: õppejuhend / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 248 lk.
2. Andreitšikov, A.V. Süsteemianalüüs ja strateegiliste otsuste süntees innovatsioonis: Innovatsiooni strateegilise juhtimise ja turunduse alused / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2018. - 248 lk.
3. Andreitšikov, A.V. Süsteemianalüüs ja strateegiliste otsuste süntees innovatsioonis: Innovatsiooni strateegilise juhtimise ja turunduse alused / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2012. - 248 lk.
4. Balašov, A., P. Juhtimise alused: õpik / A. P. Balašov. - M.: Vuzovski õpik, 2019. - 112 lk.
5. Balašov, A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Balashov .. - M .: Vuzovski õpik, Infra-M, 2012. - 288 lk.
6. Balašov, A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Balašov. - M.: Vuzovski õpik, 2017. - 192 lk.
7. Baronin, S.A. Kinnisvara haldamise, planeerimise ja kontrollimise alused: õpik / S.A. Baronin. - M.: NITs Infra-M, 2012. - 160 lk.
8. Baronin, S.A. Kinnisvara haldamise, planeerimise ja kontrollimise alused: õpik / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 lk.
9. Belykh, I.V. Munitsipaaljuhtimise õiguslikud alused / I.V. Valge. - M.: MFPA, 2011. - 208 lk.
10. Beljajev, V.M. Transpordikorralduse alused: õpik / V.M. Beljajev. - M.: Akadeemia, 2017. - 240 lk.
11. Tühi, I.A. Investeeringute juhtimise alused. T.2 / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2016. - 313 lk.
12. Tühi, I.A. Investeeringute juhtimise alused (komplekt) 2 köites V.2 / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2008. - 560 lk.
13. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2019. - 128 lk.
14. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 lk.
15. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites Finantsjuhtimise alused / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 lk.
16. Blinov, A.O. Juhtimise alused: õpik / A.O. Blinov, H.Kh. Kutšmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kutšmezov. - M.: ELITE, 2008. - 352 lk.
17. Vesnin, V.R. Juhtimise alused: õpik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 lk.
18. Vesnin, V.R. Juhtimise alused: õpik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 lk.
19. Glazunova, O.I. Juhtimise alused / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 lk.
20. Gribov, V.D. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused (spo jaoks) / V.D. Seened. - M.: KnoRus, 2014. - 544 lk.
21. Egoršin, A.P. Juhtimise alused: õpik keskkoolidele / A.P. Jegoršin. - N.nov.: NIMB, 2012. - 320 lk.
22. Egorshin A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Jegoršin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 lk.
23. Ermolaeva, L.D. Juhtimise alused. Juhtimise alused / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 lk.
24. Ermolaeva, L.D. Juhtimise alused. Juhtimise alused: õpik / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 lk.
25. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2016. - 398 lk.
26. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses. Õpik / S.B. Zhabina, O.M. Burdjugova, A.V. Kolesova. - M.: Akadeemia, 2017. - 398 lk.
27. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2017. - 398 lk.
28. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2016. - 576 lk.
29. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2014. - 384 lk.
30. Isachenko, I.I. Enesejuhtimise alused: õpik / I.I. Isachenko. - M.: NITs Infra-M, 2013. - 312 lk.
31. Kabanova, L.A. Juhtimise alused: kutsetegevuse teoreetilised alused: õpik / L.A. Kabanova, N. Yu. Tšernov; Teaduslik toim. S.V. Sokolov. - M.: Akadeemik / Õpik, 2006. - 144 lk.
32. Kabuškin, N.I. Juhtimise alused / N.I. Kabuškin. - M.: Uued teadmised, 2009. - 336 lk.
33. Kirjuškin, V.E. Riskijuhtimise alused / V.E. Kirjuškin. - M.: Ankil, 2009. - 132 lk.
34. Kovaljov, V.V. Finantsjuhtimise teooria alused / V.V. Kovaljov. - M.: Prospekt, 2015. - 544 lk.
35. Korolev, V.I. Juhtimise alused: õpik / V.I. Korolev. - M.: Meister, 2017. - 16 lk.
36. Korotkov, E.M. Juhtimise alused: õpik / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu. Soldatova, M.A. Tšernõšev. - M.: Dashkov i K, Akadeemiline keskus, 2013. - 272 lk.
37. Kossov, V.V. Innovatsioonijuhtimise alused / V.V. Kossov. - M.: Meister, 2016. - 26 lk.
38. Kostrov, A.V. Infohalduse alused / A.V. Kostrov. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 528 lk.
39. Kravtšenko, A.I. Juhtimise alused: inimeste juhtimine: õpik kolledžitele / A.I. Kravtšenko. - M.: Akadeemiline projekt, 2003. - 400 lk.
40. Kravtšenko, A.I. Juhtimise alused: inimeste juhtimine / A.I. Kravchenko, K.A. Kravtšenko. - M.: Akadeemiline projekt, 2003. - 400 lk.
41. Krui, M. Riskijuhtimise alused / M. Krui, D. Galay, R. Mark. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 390 lk.
42. Loktionova Yu.N. Finantsjuhtimise alused / Yu.N. Loktionova, O.N. Yanina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 lk.
43. Markevitš, A.L. Kalalaevastiku mereerialade majanduse, juhtimise ja turunduse alused / A.L. Markevitš. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 lk.
44. Maslennikov, V.V. Juhtimisteooria ja -tehnoloogia ettenägelik areng (metoodika alused) / V.V. Maslennikov, A.N. Šmelev. - M.: Rusayns, 2016. - 190 lk.
45. Meskon, Juhtimise alused / Meskon jt - M.: Dialektika, 2019. - 672 lk.
46. Mescon, M. Juhtimise alused / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 lk.
47. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 lk.
48. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri; Per. inglise keelest. O.I. Karu .. - M .: Williams, 2012. - 672 lk.
49. Minaev, E.S. Juhtimine insenerile (3 tunniga) 1. osa. Juhtimise alused / E.S. Minaev. - M.: Kõrgkool, 2002. - 359 lk.
50. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon): Õpik ülikoolidele / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljajev. - M.: Kuum liin -Telecom, 2010. - 240 lk.
51. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljajev. - M.: GLT, 2010. - 240 lk.
52. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon): Õpik ülikoolidele / L.B. Mirotin. - M.: Kuum liin -Telecom, 2010. - 240 lk.
53. Myasoedov, S.P. Kultuuridevahelise juhtimise alused. Kuidas teha äri teiste riikide ja kultuuride esindajatega: Õpik / S.P. Myasoedov. - M.: ID Delo RANEPA, 2012. - 256 lk.
54. Nazimko, V.K. Juhtimise alused: õppe- ja metoodiline juhend / V.K. Nazimko, E.V. Kudinov. - Rn / D: Phoenix, 2018. - 144 lk.
55. Nazimko, V.K. Juhtimise alused: õppevahend / V.K. Nazimko. - R&D: Phoenix, 2015. - 255 lk.
56. Naumov, V.V. Riik ja keel. Võimu ja anarhia valemid: keelekorralduse ideoloogilised ja sotsiolingvistilised alused / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 lk.
57. Natšinskaja, S.V. Majanduse ja juhtimise alused kehakultuuri ja spordi valdkonnas / S.V. Natšinskaja. - M.: Akadeemia, 2017. - 160 lk.
58. Natšinskaja, S.V. Majanduse ja juhtimise alused kehakultuuri ja spordi valdkonnas: õpik / S.V. Natšinskaja. - M.: Akadeemia, 2008. - 256 lk.
59. Petelin, V.G. Näitusekorralduse alused: õpik / V.G. Petelin. - M.: Ühtsus, 2005. - 447 lk.
60. Plakhova, L.V. Juhtimise alused: õpik / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostajev. - M.: KnoRus, 2017. - 204 lk.
61. Popov, V.N. Juhtimise alused: õpik / V.N. Popov, V.S. Kasjanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 lk.
62. Popov, S.G. Juhtimise alused: õpik / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 lk.
63. Pustynnikova E.V. Juhtimise alused: õpik / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 lk.
64. Reznik, S.D. Doktoritöö juhtimise alused: õpik / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 lk.
65. Repina, E.A. Juhtimise alused: õpik / E.A. Repin, M.A. Tšernõšev, T. Yu. Anoptšenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 lk.
66. Repina, E.A. Juhtimise alused: õpik / E.A. Repin, M.A. Tšernõšev, T. Yu. Anoptšenko. - M.: NITs Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 lk.
67. Semenova, V.V. Juhtimise alused. Õpik / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosjan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 lk.
68. Soldatova, I.Yu. Juhtimise alused: õpik / I.Yu. Soldatova, M.A. Tšernõšev. - M.: Dashkov ja K, 2015. - 272 lk.
69. Suhhov, V.D. Juhtimise ja turunduse alused maa- ja omandisuhetes: õpik / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2019. - 160 lk.
70. Suhhov, V.D. Juhtimise alused: töötuba: õpik / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2017. - 256 lk.
71. Suhhov, V.D. Juhtimise alused: töötuba / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2016. - 704 lk.
72. Taktarov, G.A. Infohalduse alused: õpik / G.A. Taktarov. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 528 lk.
73. Hanger, J., D. Strateegilise juhtimise alused: õpik / J. D. Hanger, T.L. Millal. - M.: Ühtsus, 2012. - 319 lk.
74. Hartanovitš, K.V. Juhtimise alused / K.V. Hartanovitš. - M.: Akadeemiline prospekt, 2006. - 272 lk.
75. Khizhnyak, A.N. Efektiivse juhtimise alused: õpik / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 lk.
76. Khizhnyak, A.N. Efektiivse juhtimise alused: õpik / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 lk.

Praegune lehekülg: 1 (raamatul on kokku 60 lehekülge) [juurdepääsetav lugemisväljavõte: 40 lehekülge]

Font:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Juhtimise alused

* * *

Eessõna

õpetaja

Raamatu peamine eesmärk Juhtimise alused- anda lugejale põhiteavet formaalsete organisatsioonide (ärilised ja mitteärilised, suured ja väikesed) ja nende tõhusa juhtimise kohta. Tõhus juht arvestab alati olukordade erinevustega ning tegutseb tulevikku ennustades ja selleks valmistudes pigem ennetavalt kui juba toimunud sündmustele reageerides.

Juhtimise valdkond on nii lai, et sissejuhatavad kursused keskenduvad tavaliselt ühele kontseptuaalsele lähenemisele, näiteks juhtimisprotsessidele. Kuid selle raamatu autorite seisukohalt teeb nii kitsas lähenemine õpilastele karuteene. Ja aastate jooksul on paljud õpetajad veendunud, et meie raamat rahuldab nii nende kui ka õpilaste vajadusi.

Selle kolmanda väljaande väljaandmiseks valmistudes püüdsime arvesse võtta seda kasutavate õpetajate arvamust Juhtimise alused haridusprotsessis ja isegi need, kes seda raamatut ei kasuta. Ja loodame, et meie jõupingutuste tulemuseks on raamat, mis säilitab kõik, mis talle minevikus suurt edu tõi. Samas on seda muudetud nii, et see oleks veelgi paremini kooskõlas juhtimisalase algkursuse eesmärkidega.

Oleme jätkuvalt veendunud, et eklektiline lähenemine, mis koondab kõigi suuremate koolide kõige olulisemad ja levinumad ideed ja kontseptsioonid, sobib kõige paremini reaalsesse maailma ja kõige kasulikum õpilastele. Me ei kasuta ühegi kooli leide arutelu ühtlustamiseks; vastupidi, me rõhutame juhtimisotsuste tegemisel vajadust arvestada olukorda tervikuna. Korduvalt juhime tähelepanu sellele, et juht peab tingimata arvestama nii organisatsiooni erinevate elementide (st sisemuutujate) omavahelist koostoimet kui ka organisatsiooni ja väliskeskkonna vahelist suhet (st välismuutujaid) ning ka seda, et iga tema otsus ühel või teisel viisil teine mõjutab tema ettevõtte kõiki aspekte. Ja see ei kehti ainult kõrgeima juhtimistaseme kohta. Aidates lugejatel mõista, millised tegurid määravad nende tulevaste juhtimisotsuste edu, püüame parandada nende tõhusust organisatsiooni juhtimise mis tahes tasemel.

Kuna kõik muutujad ja funktsioonid omavahel seotud, on ilmne, et organisatsiooni tegevuse selle või teise aspekti õigeks ja terviklikuks tõlgendamiseks peab lugejal olema vähemalt elementaarne arusaam kõigist funktsioonidest ja muutujatest. Sisuliselt käsitleb see raamat samu teemasid, mis enamikus teistes tuntud juhtimisõpikutes, kuid arutelu on teises järjekorras. Sisuliselt põhineb meie lähenemine materjali korrastamisele Alfred Chandleri targale ütlusele: "Strateegia määrab struktuuri". Teemade arutelu on autorite poolt korraldatud selliselt, et saavutataks põhieesmärk – tagada, et lugejad mõistaksid organisatsiooni kui terviku käsitlemise vajadust ning et tuleb arvestada kõigi elementide ja muutujate omavahelisi seoseid. mis tahes otsuste tegemisel ja elluviimisel. Juba selle raamatu struktuur kinnitab selgelt olulist sõnumit, et juhtimisteooria ja -praktika on evolutsioonilised ning et isegi üldtunnustatud kontseptsioone võib olla vaja muuta.

raamatu struktuur

Selle väljaande I osa sisaldab viit peatükki: ülevaade raamatust, peatükk juhtimisteooria ja -praktika arengust ning sellised teemad nagu sotsiaalne vastutus ja eetika.

Juhtimisfunktsioonide üksikasjalik arutelu algab II osas. See käsitleb nn ühendavaid protsesse: suhtlemist ja otsustamist. Meie vaatevinklist võimaldab selline materjali esitamise järjekord rõhutada vajadust integreeritud lähenemise järele juhtimisprobleemidele ja aitab lugejatel mõista situatsiooniliste tegurite olulisust. See osa on aga esitatud nii, et õpetajad, kes eelistavad alustada juhtimisfunktsioonidest, saavad hõlpsasti oma teed minna.

III osa on pühendatud peamistele juhtimisfunktsioonidele. Kaks peatükki käsitlevad planeerimisfunktsiooni, kaks organisatsiooni funktsiooni ning kaks motiveerimis- ja kontrollifunktsiooni.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

V osa on mõeldud nii uute teemade tutvustamiseks kui ka lugeja eelnevatest peatükkidest õpitu kokkuvõtmiseks. 19. peatükis käsitletakse inimfaktoreid ja personalijuhtimise küsimusi. Peatükkides 20 ja 21 käsitletakse seda, kuidas organisatsiooni tegevust juhitakse, mis on selle tulemuslikkuse seisukohalt ülioluline. Peatükis 22 võtame kokku, mida oleme tõhusa juhtimise kohta õppinud ja näitame, kuidas terviklik lähenemine võib tulevikus äritulemusi parandada.

Aitäh

Kõigepealt soovime eriti tänu väärtusliku panuse eest sellesse väljaandesse Ettevõtluskõrgkooli dekaani. Franklin Purdue Salisbury kolledžis Timothy S. Mescon. Ta on algse strateegilise planeerimise peatüki ja 10. peatüki osa autor, mis käsitleb rakendamist ja kontrolli planeerimisel. Samuti oleme sügavalt võlgu Richard G. Deanile ja Thomas B. Clarke'ile Georgia osariigi ülikoolist nende hindamatu panuse eest kahe uue tootmispeatüki loomisel. David Bruce samast ülikoolist on olnud suureks abiks rahvusvaheliste ja globaalsete äriprobleemide esiletoomisel. Tema materjalid leiate selle raamatu erinevatest peatükkidest. Suur tänu ka Claudia Rawlinsile California ülikoolist (Chico) abi eest.

Tahaksin avaldada tänu inimestele, kes esitasid meie õpiku iga peatüki ja osa kohta kõige huvitavamad juhtumiuuringud: Caron St. John (Gruusia osariigi ülikool), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (San Francisco ülikool).

Ja suur tänu kõigile, kes lugesid seda käsikirja koostamise erinevatel etappidel ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Väljaandjalt

Sina, selle raamatu lugeja, oled selle peamine kriitik ja kommentaator. Hindame teie arvamust ja tahame teada, mida tegime õigesti, mida oleks saanud paremini teha ja mida te veel sooviksite meie avaldada. Oleme huvitatud teistest kommentaaridest, mida soovite meile avaldada.

Ootame teie kommentaare ja ootame neid. Võite saata meile paberi või e-kirja või lihtsalt külastada meie veebiserverit ja jätta sinna oma kommentaarid. Ühesõnaga, igal Teile sobival moel andke teada, kas teile meeldib see raamat või mitte ning avaldage ka arvamust, kuidas meie raamatuid enda jaoks huvitavamaks muuta.

Kirja või sõnumit saates ärge unustage lisada raamatu pealkirja ja selle autoreid ning oma tagastamisaadressi. Loeme teie arvamuse hoolikalt läbi ja arvestame seda kindlasti järgmiste raamatute valimisel ja avaldamiseks ettevalmistamisel. Meie koordinaadid:

E-post: [e-postiga kaitstud]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Aadressid kirjade jaoks:

Venemaa: 115419, Moskva, postkast 783

Ukraina: 03150, Kiiev, postkast 152

I osa. Organisatsioonide ja juhtimise elemendid

Niisiis, läheme põnevale teekonnale. Märkimisväärne osa uuritavast territooriumist on teile võõras või isegi vastuolus sellega, mida meie, kuidas meile Näib, me teame. Raamatu piiratud aeg ja ruum muudab asja veelgi keerulisemaks. Kuid hoolimata nendest probleemidest õigustab meie reisi lõppsiht meie pingutusi. Saate selgeks juhtimise ja organisatsiooni põhimõisted, see tähendab suure praktilise väärtusega teema, mis on väga oluline peaaegu iga kaasaegse ühiskonna liikme jaoks.

Üldtunnustatud seisukoht on, et reis õnnestub paremini, kui reisija kujutab ette, mis teda ees ootab. Ja meie juhtum pole erand. Nii nagu inimesed uurivad riigi kaarti enne sellest üle sõitmist, nii alustame 1. peatükis organisatsioonide, nende tähenduse ja juhtimise olemuse üldise kirjeldusega. 2. peatükis käsitleme juhtimise arendamist, mis on selle raamatu peateemaks.

Teele asudes tahad muidugi veenduda, et su auto on ideaalses korras. Iga autojuht saab aru, et kui mägedes pidurid üles ütlevad, siis uued küünlad ei aita. Tõenäoliselt soovib ta kontrollida eelseisva reisi muid aspekte, näiteks seda, kas marsruudil on tanklaid ja milline on teede seisukord. Samamoodi peab organisatsiooni juht aru saama ja kaaluma, kuidas kriitilised tegurid, või ettevõtte elemendid ja välised jõud mis teda mõjutavad. Organisatsiooni elementidega, mida nimetatakse sisemised muutujad, saate teada 3. peatükist ja teguritest väliskeskkond, või väliseid muutujaid, on kirjeldatud 4. peatükis.

Jätkame analoogiat autotraveliga. Iga kogenud juht mõistab, et tema autost võib saada ohuallikas. Ohutusküsimused ei puuduta teda vähem kui masina tehniline efektiivsus. Samamoodi peab organisatsiooni juht arvestama selle mõjuga ühiskonnale. Sellele teemale on pühendatud 5. peatükk.

1. peatükk Organisatsioonid, juhid ja edukas juhtimine

Sissejuhatus

Meie dünaamilisel ajal on organisatsiooni juhtimine keeruline ülesanne; seda ei saa mallivalemitega edukalt lahendada. Juht peab teadma ja mõistma üldreegleid, võttes samal ajal arvesse suurt hulka muutujaid, mis eristavad juhtimissituatsioone. Selles peatükis esitame selliste mõistete nagu organisatsioon, juhtimine ja juhid põhidefinitsioonid ning kirjeldame lühidalt nende põhiomadusi. Samuti määratleme organisatsiooni edukuse ja selle põhikomponendid: tõhususe, tulemuslikkuse ja tootlikkuse. Meie eesmärk on luua alus edasiseks aruteluks ja näidata meie liikumise üldist suunda. Seda peatükki lugedes (nagu kõik teisedki), peaksite püüdma mitte ainult peamiste mõistete määratlusi meeles pidada, vaid ka mõista nende olemust.

Pärast selle peatüki lugemist peaksite mõistma selle peatüki alguses loetletud termineid ja mõisteid.

Mis määrab organisatsiooni edu

Olukord 1. Kuidas võita arvutimäng

Mõistes, et arvutiäril on ees suur tulevik, otsustasid kaks ettevõtet konkureerida. Firma A on suur Ameerika korporatsioon, mis on juba saanud elektroonikavaldkonna liidriks. See võib investeerida miljoneid uude ärisse ja viia läbi turu-uuringuid, palgata suurepäraseid tehnikuid ja müügiinimesi ning ehitada uusi tehaseid, mis on varustatud uusima tehnoloogiaga. Ettevõttel B on vaid kaks ülikoolist väljalangenut, kelle elektroonikaalane kogemus piirdub illegaalsete tasuta pikamaaseadmete müügiga. Arendust alustades ei kuluta nad teadustööle sentigi. Nende esialgne riskikapital on 1300 dollarit Volkswageni bussi ja taskukalkulaatori müügist. Nende kontor asub ühe partneri magamistoas ja konveieri garaažis. Milline ettevõte on edukam?

Vastus on ilmne: firma A meie näites - RCA korporatsioon. Kuid te ei näinud tema arvuteid peaaegu, sest 1976. aastal, olles kaotanud rohkem kui 300 miljonit dollarit, piiras ta arvutitootmist. Ja firmast B sai Apple'i arvutitooted, mis 1982. aastal püstitas rekordi, sisenedes Fortune 500 nimekirja vaid 6 aastat pärast selle loomist.

Juhtum 2: suur nimi jaemüügis

Ettevõte on turunduse ja jaemüügi pioneer; ta oli esimene, kes arendas ja ostis kaupu tarbijate soove arvestades. Talle kuulus esimene kaubamaja, mis esimesena ellu viidi uut ideed – pakkuda kliendile laia valikut kaupu, millest suurem osa valmistati firma enda spetsifikatsioonide järgi. Ta on tuntud oma "Me tagastame, küsimusi ei esitata" poliitika poolest; see on riigi suurim jaemüügikett. Mis firma see on?

Teil on põhjust vastata Sears. Kuid kuigi ülaltoodud kirjeldus on selle USA suurima jaemüügiketi jaoks täiesti rakendatav, pole see õige vastus. See on Jaapani ettevõte Mitsukoshi. 1650. aastal asutatud sellest sai 250 aastat varem Jaapani suurim jaemüügikett Sears hakkas kasutama ülalkirjeldatud täiustatud tehnikaid.

Olukord 3. Kuidas võtta järsk tõus

Kujutage ette, et on 1960. aastad ja teie, Yale'i ülikooli majandustudeng, kirjutate kursusetööd ja teete ettepaneku luua lennufirma, mis toimetaks väikepakke üle USA ühe päevaga. Sinu unistuste ettevõttest peaks saama konkurent UPS ja USA postiteenistus. Te kavatsete need võimsad konkurendid äritegevusest välja tõrjuda, kuigi hinnanguliselt küsib teie ettevõte sama vahemaa tagant pakkide kättetoimetamise teenuste eest 40 korda rohkem tasu kui nemad. Mis sa arvad, kuidas sind su töö eest hinnatakse?

Tõenäoliselt mitte kõrgemal kui esikolmik - lihtsalt pingutuste eest. Nii hinnati Frederick W. Smithi “absurdset” tööd, millest sai tegelikult korporatsiooni projekt Federal Express. Smith võib selle hinnangu vaidlustada, kuid ta on liiga hõivatud ettevõtte juhtimisega, mis toob aastas sisse 600 miljonit dollarit ja garanteerib miljonite pakkide tarnimise aastas 24 tunni jooksul. Tal pole isegi aega kulutada 58 miljonit dollarit, mille ta teenis aastaga, kui ta oli Ameerika kõrgeima palgaga ettevõtte juht.

meeldib RCA 1. olukorras on see ettevõte hiiglaslik korporatsioon, mille eesmärk on üle võtta suurem osa arvutiturust. Tema kuvand ühiskonnas on veelgi konservatiivsem kui kuvand RCA. Kuni viimase ajani kehtis firmas reegel, et kõik meestöötajad, isegi remondimehed, pidid tööl kandma valget särki ja lipsu. Tema 75 äriaasta jooksul pole teda kunagi peetud tehnoloogialiidriks. Kuid kuigi tema tooted ei ole tipptasemel, küsib ettevõte peaaegu 25% rohkem tasu kui tema konkurendid. See ei sea kõrgeid kohustuslikke müügieesmärke; vastupidi, need näitajad on nii väikesed, et pea kõik töötajad saavad lisatasu. Lisaks juhendab ettevõte oma müüjaid püüdma klientidelt võimalikult palju tasu võtta. vähem raha. Selleks kasutab ettevõte mõnikord selliseid sentimentaalseid meetodeid: staadioni rentimisel jooksevad väljakule müüjad, kelle nimed ja müüginumbrid on infotahvlil. Kas sellel ettevõttel on võimalus arvutiäris edukalt konkureerida selliste koletistega nagu näiteks Apple?

Ühel päeval, vastates sellele küsimusele reporterile, ettevõtte endine president Apple A. S. Markkula ütles, et tema ettevõttel on kolm peamist konkurenti: IBM Ja IBM. Eespool kirjeldatud ettevõte on loomulikult IBM. Ja kui arvuti müük IBM võttis kiiresti tööstuses esikoha ja katkestas tugeva tüki müügist Apple, selgus, et härra A. S. Markkula hinnang oli paraku igati õige.

Olukord 5. Mõtlemisainet

Siin on kaks restoraniäris töötavat ettevõtet. Esimene on vanas majas vanas linnaosas ja isegi mitte esimesel korrusel. Toit ja teenindus on siin suurepärased, kuid omanik keeldub reklaamimast. Teise ettevõtte restoranis on hinnad palju madalamad, kokkadel pole palju kogemusi, toidud valmistatakse suurtes kogustes ja kuumutatakse enne klientidele serveerimist. Ettevõte asub linna uusimas osas ja reklaamib aktiivselt oma teenuseid. Kellel õnnestub suurem tõenäosus?

Tegelikult läheb mõlemal ettevõttel kahtlemata hästi. Rohkem kui kakssada aastat on gurmaanid mõelnud La Tour d'Argent, mis asub vana maja viimasel korrusel ja kust avaneb suurepärane vaade maailma parimale restoranile Notre Dame'i katedraalile. Kuid enamik inimesi on rohkem kursis teise restoraniäriga, mis müüb hamburgereid kuldsete võlvide all üle kogu maailma.

Olukord 6. Ilmsed tõed

Iseseisvusdeklaratsiooni kohaselt "peame kinni teatud iseenesestmõistetavatest tõdedest". See kehtib juhtimise ja meie aja kohta. On selge, et maailm muutub kiiresti ja selleks, et ellu jääda, peame muutuma ka meie. Seetõttu peavad juhid saama kiiresti otsuseid vastu võtta. Pole kahtlust, et üks inimene ei saa olla tuhandete alluvate vahetu ülemus. Kõiki neid tõdesid ühe organisatsiooni juhid aga ilmselgeteks ei pea. Kui rääkida poliitika muutmisest, siis isegi kohutava riigibürokraatiaga võrreldes võib seda organisatsiooni võrrelda teoga, kes üritab jänesele järele jõuda. Ilmselt pole selle juht isegi kaasaegsetest demokraatlikest suundumustest teadlik. Ta teeb otsuseid lihtsurelikega konsulteerimata ja ootab nende vaieldamatut hukkamist. Me ütleme siin "tema", mitte "tema", sest selge seksuaalne diskrimineerimine välistab naise võimaluse selles organisatsioonis nii kõrgele kohale jõuda. Kas praeguste trendide valguses võiks see organisatsioon üldse unistada 1980. aastate üleelamisest?

Keegi ei tohi teada oma tulevikku. Kuid kui organisatsioon on suutnud 2000 aastat püsida ja õitseda, on see tõsine edu. Nii et tõenäosus, et roomakatoliku kirik, millest räägiti, ilmselt ka edaspidi eksisteerib, on väga suur.

Miks see pisike on Apple ja hiiglane IBM teenis arvutiäris sadu miljoneid ja RCA kas see ebaõnnestus? Kuidas Federal Express parem teenus kui USA postiteenistus, millel on palju rohkem ressursse ja valitsuse toetust? Kuidas MacDonaldsõnnestub igal aastal müüa väikese hinna eest miljoneid hamburgereid ja teenida tohutut kasumit, samas kui enamik restorane suudab toita vaid paarsada klienti päevas? Miks Sears Ja Mistukoshi on juba aastaid juhtinud oma riikide jaekaubandust, samas kui teised on pankrotti läinud? Miks on katoliku kirik õitsenud 2000 aastat, kui selle poliitika võib mõne teise ettevõtte kukutada vaid mõne tunniga?

Juhtimine tekkis just seetõttu, et inimesed on alati püüdnud mõista organisatsioonide edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Teadlased otsivad sellele küsimusele pidevalt katse-eksituse meetodil vastust. Sellele vastamiseks tuleb leida vastus pragmaatilisemale küsimusele: "Mida saab juht teha oma ettevõtte edu tagamiseks?".

Esmapilgul võib kõigis ülalkirjeldatud olukordades hõlpsasti leida seletuse konkreetse ettevõtte edule või ebaõnnestumisele. Näiteks võib öelda, et RCA eksis, kui üritas otse konkureerida IBM. Aga DEC, Data General Ja honneywell ka konkureerida IBM ja need olid üsna edukad. Peame ikka korduvalt veenduma, et selgitused on pealiskaudsed, kuid siis selgub, et need on ekslikud või ebatäiuslikud.

Lihtsate vastuste puudumine ei tähenda, et edu ei saaks seletada ja et selle saavutamiseks pole konkreetseid meetodeid. On palju tehnikaid, protseduure ja kontseptsioone, mis on osutunud tõhusaks. Lihtsate vastuste puudumine tähendab ainult seda, et puuduvad meetodid, mis toimiksid kõigi jaoks ja igal ajal ning et see, mis toimis minevikus, ei pruugi tulevikus toimida. Henry Fordi standardautode masstootmise kontseptsioon oli üks ajaloo suurimaid ideid. Kuid Ford oli oma edust nii pimestatud, et ajas ettevõtte peaaegu pankrotti, nõudes mudelit T. General Motors hakkas klientidele pakkuma erinevat värvi ja erineva mudeliga autosid. Ja kogemus, mis võimaldas RCA saada liidriks televiisorite tootmises ja telesaadete edastamises, osutus arvutiäris kasutuks.

Organisatsioonid

Kõigil ülalkirjeldatud näidetel on üks ühine tunnus, mis samuti Brownie Troop 107, Kingi rantšo Texases, Mount Sinai haiglas, Sony, Harper & Row Publishers, KRDV, General Motors, USA merevägi ja teie kolledž. Kõik need on organisatsioonid. Organisatsioon on juhtide maailma alus ja juhtkonna olemasolu põhjus. Seetõttu alustame juhtimise uurimist aruteluga, mis on organisatsioon ja miks seda juhtida.

Mis on organisatsioon

1. Omades vähemalt kaks inimest kes peavad end selle rühma osaks.

2. Vähemalt ühe olemasolu eesmärgid(soovitav tulemus) on ühine kõigile rühmaliikmetele.

3. Grupiliikmete kohalolek, kes teadlikult teha koostööd ühise eesmärgi nimel.

Neid nõudeid kombineerides saame olulise määratluse.

Organisatsioon – rühm inimesi, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid

Täpsemalt tuleks öelda, et see määratlus ei ole lihtsalt organisatsioon, vaid ametlik organisatsioon. Samuti on olemas mitteametlikud organisatsioonid, st rühmad, mis tekivad spontaanselt, kuid nende liikmed suhtlevad regulaarselt üksteisega. Mitteametlikud organisatsioonid eksisteerivad kõigis formaalsetes organisatsioonides, välja arvatud väga väikesed. Neil pole juhte, kuid nad on nii olulised, et oleme neile pühendanud eraldi peatüki. Juhindudes üldtunnustatud tavast, rääkides mitteformaalsetest organisatsioonidest, nimetame neid nii ja terminiga organisatsioon viitab ametlik organisatsioonid.

Keerulised organisatsioonid

Ülaltoodud definitsioon ütleb, et organisatsioonil on alati vähemalt üks eesmärk, mida jagavad ja tunnustavad kõik selle liikmed. Kuid ametlik juhtkond tegeleb harva organisatsioonidega, millel on ainult üks eesmärk. Selles raamatus käsitleme juhtimisprobleeme keeruline organisatsioonid, kellel on komplekt omavahel seotud eesmärgid.

Siin on lihtne näide: McDonald's- see on enam kui 7000 üksikettevõttest koosnev organisatsioon, mida toetavad paljud osakonnad, mis töötavad "kulisside taga": ehitavad restorane, teevad reklaami, ostavad tooteid, teostavad kvaliteedikontrolli. Iga asutus McDonalds on oma müügi- ja kasumiplaanid. Igal allüksusel on ka oma eesmärgid, näiteks veiseliha ostmine konkurentsivõimelise hinnaga. Kõik need eesmärgid on omavahel seotud ja sõltuvad. Näiteks saab restoran oma kasumieesmärke saavutada ainult siis, kui ostuteenus saavutab oma eesmärgid ja annab restoranile piisavalt kukleid õige hinnaga; kui turundusosakond tekitab piisava klientide juurdevoolu, leiavad tehnoloogid võimaluse tõhusalt roogasid valmistada jne Peamine põhjus, miks ettevõte McDonaldsõnnestus saada oma äritegevuses ülemaailmseks liidriks, seisneb selles, et ta mitte ainult ei juhi tõhusalt oma üksusi, vaid suutis ka tõhusalt ja tõhusalt luua seose nende eesmärkide vahel.

Organisatsioonide üldised omadused

Lisaks sellele, et keerulised organisatsioonid on rühmad, millel on omavahel seotud eesmärgid, jagavad nad ka mitmeid ühiseid tunnuseid. Need omadused, mis on kokku võetud allpool, aitavad mõista, miks peab organisatsiooni juhtima, et see oleks edukas.

Vahendid

Üldiselt on iga organisatsiooni eesmärk ressursside ümberkujundamine teatud tulemuste saavutamiseks. Peamised organisatsioonide kasutatavad ressursid on inimesed (inimressursid), kapital, materjalid, tehnoloogia ja informatsioon. Ressursi ümberkujundamise protsess on kõige selgemini nähtav tootmisorganisatsioonides, kuid kõiki neid ressursse kasutavad ka teenindus- ja mittetulundusorganisatsioonid. Tabelis. Tabelis 1.1 on loetletud ressursid, mida ülaltoodud olukordades kirjeldatud organisatsioonides kasutatakse.

Tabel 1.1. Eesmärkide ja ressursside vaheline seos1
* Kaldkirjas ressursid on organisatsiooni jaoks ülimalt olulised.

Apple Ja IBM kasutada aktsionäride ja panga vahendeid (kapitali) osade (materjalide) ostmiseks, koosteliinide (tehnoloogia) ehitamiseks ja tehase töötajatele (inimestele) palkade maksmiseks arvutite tootmiseks ja nende kasumiga müümiseks (tulemused). Teaberessursse kasutatakse transformatsiooniprotsessi kõigi etappide suhtlemiseks ja koordineerimiseks. Turu-uuringud aitavad juhte Apple Ja IBM otsustada, milline toode võib tarbijatele meeldida. Töötajatega suheldes saavad nad probleemi kvalitatiivseks lahendamiseks vajalikku teavet. Müügimäära ja -mahu andmed võimaldavad juhtidel otsustada, kui hästi nende ettevõte liigub soovitud eesmärkide poole. Informatsiooni kui ressursi tüübi olulisuse teadvustamine on vastutav näiteks infotöötlusele spetsialiseerunud ettevõtete kiire kasvu eest. Apple Ja IBM. Teavet kogutakse ja levitatakse suhtluse kaudu, nagu on kirjeldatud 5. peatükis.

Sõltuvus väliskeskkonnast

Organisatsiooni üks olulisemaid omadusi on suhe väliskeskkonnaga. Ükski organisatsioon ei saa eksisteerida iseseisvalt. See sõltub täielikult ümbritsevast maailmast, sest sealt saab ta vajalikud ressursid ja selles on tulemuste tarbijad, mida ta püüab saavutada.

Tähtaeg väliskeskkond hõlmab majandustingimusi, kliente, ametiühinguid, valitsuse regulatsioone, konkurente, sotsiaalseid väärtusi ja hoiakuid, tehnoloogiat ja muid elemente, mida käsitleme üksikasjalikult 4. peatükis. Kõik need mõjutavad organisatsiooni toimimist. Näiteks võib uue tehnoloogia esilekerkimine automatiseerimises anda organisatsioonile konkurentsieelise. Kuid selle kasutamiseks peab ta leidma konkreetsete oskuste ja väärtustega inimesed, mis muudavad uue töökoha neile atraktiivseks. Soodsate majanduslike tingimuste korral või kui tööturul on nõudlus selliste spetsialistide järele, võib organisatsioon nende jaoks palka tõsta. Värbamisprotsessis peab ta järgima oma riigi seadusi, mis keelavad diskrimineerimise vanuse, soo ja rassi alusel. Ja kõik need tegurid muutuvad pidevalt.

Vähem oluline pole ka asjaolu, et kuigi organisatsioon on väliskeskkonnast täielikult sõltuv, ei suuda juhid seda enamasti mõjutada. Juht puudub IBM ei saa takistada Jaapani ettevõtet toomast turule uut integraallülitust, mis toodab teatud tooteid IBM vananenud. JA McDonalds ei saa kuidagi takistada föderaalvalitsust miinimumpalka tõstmast, kuigi sellega kaasneks tema tööjõukulude märkimisväärne suurenemine.

Igal aastal peab juhtkond arvestama üha rohkemate keskkonnateguritega, mis tänapäeval on tõeliselt globaalsed. Ettevõtted peavad konkureerima välisturgudel ja seisma silmitsi välismaiste ettevõtete konkurentsiga oma riigis. Selleks peavad nad mõistma kogu uute seaduste komplekti ja teiste riikide kultuuriväärtusi. Suurt muret teeb näiteks asjaolu, et näiteks Jaapani turule on seni sisenenud väga vähesed USA ettevõtted Coca Cola Ja McDonalds, samas kui Jaapani ettevõtted on Ameerika elektroonika- ja autoturul kindlalt sisse seadnud.

Horisontaalne tööjaotus

Võib-olla on organisatsioonide kõige eristavam omadus tööjaotus. Kui vähemalt kaks inimest töötavad koos ühise eesmärgi nimel, peavad nad töö omavahel ära jagama. Tööjaotust selle komponentideks nimetatakse horisontaalne tööjaotus. Jagades suure tööhulga paljudeks väikesteks spetsiifilisteks ülesanneteks, nagu on kirjeldatud 9. peatükis, suudab organisatsioon toota palju rohkem toodangut kui siis, kui sama arv töötajaid töötaks iseseisvalt. Näiteks, McDonalds, jagades ka kõige lihtsamate roogade valmistamise ja klientide teenindamise tegevuse kümnekonna töötaja vahel, teenindab päevas sadu kordi rohkem inimesi kui traditsiooniline restoran.

Väikestes organisatsioonides on horisontaalne tööjaotus sageli kaudne. Väikeste restoranide omanikud valmistavad reeglina ise süüa ja teenindavad kliente. Kuid enamikes keerukates organisatsioonides on horisontaalne jaotus, mille kaudu saab selgelt jälgida nende omavahel seotud eesmärke. Näiteks tootmisettevõttes on sellise tööjaotuse klassikaline mudel tootmis-, turundus- ja finantsfunktsioonide eraldamine. Need on peamised tegevused, mis peavad olema edukad, kui ettevõte soovib oma eesmärke saavutada.

Alamüksused

Keerulised organisatsioonid teravdavad horisontaalset tööjaotust luues divisjonid kes vastutavad konkreetsete ülesannete täitmise eest. Neid nimetatakse sageli osakondadeks või teenusteks; kasutatakse ka muid termineid. IN McDonalds Näiteks on iga peamise ärivaldkonna jaoks olemas formaalsed osakonnad, st turundus, ostmine, kinnisvara jne. Need omakorda jaotatakse väiksemateks ja spetsialiseerunud osadeks. Niisiis, McDonalds, mis on väga suur geograafiliselt laialt hajutatud ettevõte, millel on divisjonid nii geograafiliselt kui ka tegevusalade kaupa. Oletame, et kinnisvaraosakond koosneb divisjonist, mis otsib ettevõtetele uusi asukohti, ja divisjonist, mis haldab ettevõtte olemasolevaid hooneid. Igaüks neist omakorda tegutseb oma geograafilises piirkonnas, näiteks idarannikul, Californias, Lääne-Euroopas.

Nagu organisatsioon tervikuna, koondavad divisjonid inimeste gruppe, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühise eesmärgi saavutamiseks. Võib öelda, et tegelikult koosnevad suured keerulised organisatsioonid mitmest omavahel seotud, spetsiaalselt konkreetseks otstarbeks loodud formaalsest organisatsioonist ja paljudest spontaanselt tekkivatest mitteformaalsetest gruppidest. Joonisel fig. Joonisel 1.1 on näha, kuidas tüüpiline ärikolledž (mis ise on osakond) on jagatud väiksemateks horisontaalseteks rühmadeks, mis täidavad konkreetseid ülesandeid. Mis puutub mitteformaalsetesse gruppidesse, siis näiteks, nagu te muidugi ise märkasite, moodustub pärast ühe või teise teaduskonna mitut ühistundi üliõpilaste seas mitu tihedat mitteametlikku rühma.

Riis. 1.1.Ärikolledži osakonnad

Kui juhtimisosakond, mis on iseenesest organisatsioon, ei saavuta oma eesmärki, siis ei saavuta seda ka kõrgkool tervikuna.

Vertikaalne tööjaotus

Kuna töö organisatsioonis on hajutatud, peab keegi seda tegema koordineerida. Organisatsioonides toimub tööjaotus kahel kujul. Esimene vorm on tööjaotus eraldi ülesanneteks, st horisontaalseks. Teine, mida nimetatakse vertikaalne eraldamine, eraldab tegevuste koordineerimise tegevustest endist. See teiste inimeste töö koordineerimine on juhtimise olemus.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri

Juhtimise alused

* * *

Eessõna

õpetaja

raamatu struktuur

Selle väljaande I osa sisaldab viit peatükki: ülevaade raamatust, peatükk juhtimisteooria ja -praktika arengust ning sellised teemad nagu sotsiaalne vastutus ja eetika.

III osa on pühendatud peamistele juhtimisfunktsioonidele. Kaks peatükki käsitlevad planeerimisfunktsiooni, kaks organisatsiooni funktsiooni ning kaks motiveerimis- ja kontrollifunktsiooni.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

Aitäh

Ja suur tänu kõigile, kes lugesid seda käsikirja koostamise erinevatel etappidel ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. MesconMichael AlbertFranklin Hedouri
Majandusdoktor L.I.Evenko üldversioon ja sissejuhatav artikkel
Rahvamajanduse Akadeemia Vene Föderatsiooni valitsuse alluvuses
Moskva: Delo kirjastus, 1997. - 704 lk.

Raamat "Juhtimise alused" Michael Mescon, Michael Albert ja Franklin Hedouri on üks populaarsemaid juhtimisõpikuid maailmas. See kirjeldab üksikasjalikult ja kõige kättesaadavamas keeles juhtimise kui teaduse aluseid ning räägib juhtimise aluspõhimõtetest ja kontseptsioonidest. Raamat kirjeldab nii juhtimistegevuse teoreetilisi kui ka praktilisi aspekte, võttes arvesse meie aja reaalsust. Erilist tähelepanu pööratakse juhtimise situatsioonilisusele, mis on muutumas üha olulisemaks, arvestades pidevaid muutusi kaasaegses ärikeskkonnas.

Hoolikalt läbimõeldud ülesehituse ja esitusviisi lihtsuse tõttu on raamat "Juhtimise alused" võib olla kasulik paljudele lugejatele: juhtimist õppivatele üliõpilastele, õpetajatele, praktiseerivatele juhtidele ja lihtsalt inimestele, keda huvitavad juhtimise teoreetilised ja praktilised küsimused.
täieliku sisuni >>>>>

Ameerika juhtimise õppetunnid
Eessõna

ESIMENE OSA: ORGANISATSIOONIDE JA JUHTMISPROTSESSI ELEMENDID

1. PEATÜKK: ORGANISATSIOONID, JUHTID JA EDUKAS JUHTIMINE
2. PEATÜKK: JUHTIMÕTTE EVOLUTSIOON
3. PEATÜKK: ORGANISATSIOONI SISEKESKKOND
4. PEATÜKK: ETTEVÕTETE VÄLISKESKKOND
5. PEATÜKK: SOTSIAALNE VASTUTUS JA EETIKA

TEINE OSA: ÜHENDAMISE PROTSESSID

6. PEATÜKK: SIDE
7. PEATÜKK: OTSUSTE TEGEMINE
8. PEATÜKK: OTSUSTE TEGEMISE MUDELID JA MEETODID

KOLMAS OSA: JUHTFUNKTSIOONID

9. PEATÜKK: STRATEEGILINE PLANEERIMINE
10. PEATÜKK: STRATEEGIA RAKENDAMISE PLANEERIMINE
11. PEATÜKK: KOOSTOIMISE KORRALDUS JA VÕIMUSED
12. PEATÜKK: EHITUSORGANISATSIOONID
13. PEATÜKK: MOTIVEERIMINE
14. PEATÜKK: KONTROLL

NELJAS OSA: RÜHMADÜNAAMIKA JA JUHTIMINE

15. PEATÜKK: RÜHMADÜNAAMIKA
16. PEATÜKK: JUHTIMINE: VÕIM JA ISIKLIK MÕJU
17. PEATÜKK: JUHTIMINE: STIIL, OLUKORD JA TÕHUSUS
18. PEATÜKK: KONFLIKTIDE, MUUTUSTE JA STRESSIDE HALDAMINE

VIIES OSA: ORGANISATSIOONI TOIMIMISE SÄILITAMINE

19. PEATÜKK: TÖÖJÕU JUHTIMINE
20. PEATÜKK: TOOTMISJUHTIMINE: OPERATSIOONSÜSTEEMI LOOMINE
21. PEATÜKK: TOOTMISE JUHTIMINE: OPERATSIOONISÜSTEEMI TÖÖTAMINE
22. PEATÜKK: TULEMUSJUHTIMINE: INTEGREERITUD LÄHENEMISVIIS

Sõnastik

Ameerika juhtimise õppetunnid (sissejuhatav artikkel)

Aeg, milles me elame, on muutuste ajastu. Meie ühiskonnas on käimas erakordselt raske, suures osas vastuoluline, kuid ajalooliselt vältimatu ja pöördumatu ümberkorraldus. Ühiskondlikus-poliitilises elus on see üleminek totalitarismilt demokraatiale, majanduses - haldus-käsusüsteemist turule, üksikisiku elus - tema muutumine "hammasrattast" iseseisvaks majandustegevuse subjektiks. . Sellised muutused ühiskonnas, majanduses, kogu meie elukorralduses on rasked, sest nõuavad muutust meis endis.

Ameeriklased, kes on harjunud saatuse teravate pööretega, konkurentsiga, defineerivad sarnast olukorda sõnaga "challenge" (challeng). Nende sõnul on iga väljakutse täis nii võimalusi kui ka ohte üksikisiku, organisatsiooni, riigi jaoks. Et tulla toime selle enneolematu väljakutsega praeguste põlvkondade elus, peame muu hulgas omandama uusi teadmisi, õppima neid praktikas kasutama. Nagu maailma kogemus näitab, on nende teadmiste oluline osa juhtimisteaduse ja -kunsti mõistmine.

Ameeriklaste kerge käega on see ingliskeelne sõna saanud tänapäeval tuntuks pea igale haritud inimesele. Lihtsustatud mõttes juhtimine - see on võime saavutada eesmärke, kasutades tööjõudu, intelligentsust, teiste inimeste käitumise motiive. Juhtimine - vene keeles "juhtimine" - funktsioon, teatud tüüpi tegevus inimeste juhtimiseks väga erinevates organisatsioonides. Juhtimine on ka inimeste teadmiste valdkond, mis aitab seda funktsiooni täita. Lõpuks on juhtkond kui juhtide kollektiiv teatud inimeste kategooria, juhtimistöö tegijate sotsiaalne kiht. Juhtimise tähtsust teadvustati eriti selgelt 1930. aastatel. Juba siis ilmnes, et sellest tegevusest on saanud elukutse, teadmiste valdkonnast on saanud iseseisev distsipliin ja ühiskonnakiht väga mõjukaks sotsiaalseks jõuks. Selle ühiskondliku jõu kasvav roll sundis inimesi rääkima “juhtide revolutsioonist”, kui selgus, et eksisteerisid tohutu majandusliku, tööstusliku, teadusliku ja tehnilise potentsiaaliga hiiglaslikud korporatsioonid, mis on võimult võrreldavad tervete osariikidega. Näiteks General Motors on alati maailma suurimate majandusüksuste esikümnes (sealhulgas mõlemad osariigid - USA, Jaapan, NSV Liit jne ja korporatsioonid). Suurimad korporatsioonid, pangad on suurte riikide majandusliku ja poliitilise tugevuse tuum. Valitsused sõltuvad neist, paljud neist on oma olemuselt riikidevahelised, laiendades oma tootmist, levitamist, teenindust ja teabevõrke üle maailma. See tähendab, et juhtide otsused, nagu ka riigimeeste otsused, võivad määrata miljonite inimeste, osariikide ja tervete piirkondade saatuse. Kuid juhtide roll ei piirdu ainult nende kohalolekuga tohututes mitmetasandilistes ja hargnenud ettevõtte juhtimisstruktuurides. Küpses turumajanduses pole väikeettevõtlus vähem oluline. Kvantiteediliselt on see üle 95% kõigist ettevõtetest, väärtuselt on see tarbijate igapäevastele vajadustele lähim ligikaudne näitaja ning samas tehnilise arengu ja muude uuenduste katsepolügöör. Suuremale osale elanikkonnast on see ka töö. Väikeettevõttes oskuslikult majandada tähendab ellu jääda, vastu seista, kasvada. Kuidas seda teha, on ka tõhusa juhtimise küsimus.

Natuke veel ja mõisted. Tekib küsimus – kas võib arvata, et ingliskeelne mõiste "management" ja venekeelne "management" ning vastavalt ka "manager" ja "leader" on üks ja seesama. Jah ja ei. Üldises mõttes või nii-öelda linnulennult vaadatuna ehk - jah. Samas on erinevusi ka nende mõistete tõlgendamisel ja rakendamisel, mis pakuvad huvi siiski peamiselt vaid spetsialistidele. Kaks erinevust näivad siiski olevat märkimisväärsed. Esiteks peavad ameeriklased "juhtimisest" rääkides pea alati silmas "juhi" kuju – inimest, juhtimise subjekti, tegutsedes mõnes organisatsioonis. Üldisemas mõttes kasutavad nad mõisteid "administratsioon", "haldus" (haldus), mis kajastab suuremal määral isikustamata juhtimissüsteemi. Teiseks, kui öeldakse "juhataja", siis suures plaanis mõeldakse professionaalset juhti, kes on teadlik, et ta on erikutse esindaja, mitte ainult juhtimisega seotud insener või majandusteadlane. Lisaks on juht isik, kes on reeglina läbinud eriväljaõppe.

See raamat aitab sul, hea lugeja, astuda päris tõsiselt kellegi jaoks esimesi samme sellel teel. Küsimus "Kuidas saada juhiks?" tegelikult mitte nii naiivne. Muidugi peate selleks asuma juhtivale ametikohale, saama juhiks. Kuid peamine on olla teadlik oma ametialasest seotusest juhtkonnaga, omandada otseselt juhtimist puudutavate teadmiste hulk, järgida teatud standardeid, isegi väliseid käitumisatribuute, mis on tavaliselt juhtidele omased. Näiteks täisväärtuslik juht, ükskõik mis riigis ta ka poleks, peab oskama inglise keelt. Ja ometi ei tasu samas unustada, et väärtuslik on juht, kes tunneb oma äri, oskab hästi majandada ja oma eesmärke saavutada, olenemata välimusest ja haridusest. Ükskõik kus see ka poleks, on see tõelise "juhi" põhistandard.

Arenenud kapitalistlike maade kultuuris eksisteerib juhtimise mõiste väga sageli koos mõistega äri. Ettevõtlus on tegevus, mille eesmärk on teenida kasumit teatud toodete või teenuste loomise ja müügi kaudu. "Ärijuhtimine" on äri-, majandusorganisatsioonide juhtimine. Sellega koos kasutatakse peaaegu sünonüümina terminit ärijuhtimine, mida võib tõlkida kui "ärijuhtimine". Mõiste "juhtimine" on rakendatav igat tüüpi organisatsioonide kohta, kuid mis tahes tasandi valitsusorganite puhul on õigem kasutada mõistet avalik haldus - "avalik haldus".

Ärimees ja juht ei ole sama asi. Ärimees - see on see, kes "raha teeb", ringluses oleva kapitali omanik, mis teenib tulu. See võib olla ettevõtja, kellel pole kellelegi aru anda, või suuromanik, kes ei tööta organisatsioonis püsivalt, kuid on selle aktsiate omanik ja võib olla selle juhatuse liige. Juht kuid ta on tingimata alalisel ametikohal, inimesed on talle alluvad. Veidi erilisem ärijuhtum on ettevõtlikkust. Seda tüüpi tegevus on veelgi enam seotud inimese isiksusega - ettevõtja, kes tegeleb äritegevusega, alustades uut ettevõtet, rakendades uuendusi, investeerides oma vahendeid uude ettevõttesse ja võttes isiklikku riski. Erinevused juhi ja ettevõtja vahel on väga suured, kui juht kaldub bürokraatliku juhtimisstiili poole, kuid need on teatud määral hägused, kui ta järgib ettevõtlikku juhtimisstiili. Seni on väga vähestel suurtel ettevõtetel õnnestunud see vastuolu lahendada, kuid sellegipoolest leiab lugeja selle õpiku lehekülgedelt näiteid selles küsimuses edukast.

Laialdane avalik huvi juhtimise vastu on suuresti seotud selle kujunemise ja arenguga ärikoolid või juhtimiskoolid, kõige levinumad USA-s ja on osa "haldusinfrastruktuurist". Taristusektorid tootmises - energeetika, transport, telekommunikatsioon jne ning mittetootmissektoris - haridus, kirjastamine, avalikud arvutivõrgud, nõustamine jne - on väga arenenud just turumajanduses, kus horisontaalsed ühendused on eriti olulised. , ning avalikud teenused, mis rahuldavad teatud sotsiaalset vajadust ja mille eest tarbija maksab, moodustuvad kiiresti iseseisvateks suur-, kesk- või väikeettevõteteks. Tänapäeval on USA maailma kõige arenenuma juhtimisinfrastruktuuriga riik. Ameerikas on rohkem kui 1300 registreeritud äri- ja juhtimisprogrammi, millel on Ameerika kolledžite ärikoolide assamblee ametlik sertifikaat, sealhulgas 600 ärikooli, mis tegutsevad iseseisvalt multidistsiplinaarsete ülikoolide osana. Nad pakuvad regulaarset äri- ja juhtimisalast haridust. Riigis tegutseb üle 10 000 konsultatsioonifirma, lisaks kümned tuhanded sõltumatud konsultandid, kes pakuvad teenuseid selle tegevuse erinevates aspektides. Rohkem kui 70 perioodilist väljaannet, üle kümne kirjastuse on spetsialiseerunud juhtimis- ja majanduskirjandusele. USA on juhtimisteaduse, äri- ja juhtimisuuringute alal liider nii teadlaste arvu, kulutatud rahasumma kui ka käsitletavate probleemide ulatuse poolest.

Äri- ja juhtimisalane haridussüsteem, nagu enamikul teistelgi erialadel, on Ameerika Ühendriikides kolmeastmeline. Pärast keskkooli lõpetamist, pärast nelja-aastast õppimist ülikoolis või kolledžis, on võimalik omandada kraad poissmees, mis vastab ligikaudu meie keskkooli lõputunnistusele. Samal ajal võite pärast esimest kahte aastat katkestada haridustee, mis on võrdne "noorema kõrgkooli" lõpetamisega. Sellele järgneb kaheaastane haridustee meister programmid: "Master of Business Administration" - Master of Business Administration - kuulus MBA (MBA); "Master of Management Science" - Master of Management Science - MMS (EMM Es); "Master of International Management" - Master of International Management - MIM (M I M) jms.

Tavaliselt astuvad magistriõppesse 25-30-aastased inimesed, kellel on lisaks bakalaureusekraadile vähemalt kaks aastat praktilist tööd. Koolituse tulemusel antav magistrikraad üldiselt ei ole teaduskraad. See kraad on pigem "professionaalne", mis näitab, et selle saanud lõpetajal on lisaks teoreetilisele ka praktilistele teadmistele ja osaliselt ka oskustele äri- ja juhtimisalased oskused, mis põhinevad suure hulga juhtimissituatsioonide analüüsil, juhtimismängudes osalemisel. , praktika suurtes ettevõtetes, välismaal jne. MBA programmid on ärikoolide jaoks peamised, eriti juhtivad. Neid iseloomustab erakordne õppeintensiivsus ja need tagavad spetsialistide kõrge kvaliteedi. Käib tõeline jaht enim noteeritud ärikoolide esikümne lõpetajatele. Näiteks Harvard Business Schooli magistrikraadi algpalk, mis on aastaid olnud esikohal, ületab tavaliselt 60 000 dollarit aastas. Selle pidev rivaal on Stanfordi ärikool, juhtivatel kohtadel on Whartoni kool Pennsylvanias, Sloani kool Massachusettsi tehnoloogiainstituudis, Michigani ülikooli ärikool jt. Ja samal ajal võib vähem mainekate koolide lõpetajatel tekkida probleeme töö leidmisega. Üldiselt peetakse magistrikraadi väga soovitavaks selleks, et teha karjääri Ameerika Ühendriikides professionaalse juhina, eriti suures ettevõttes, või kõrgetasemelise äri- ja juhtimisspetsialistina. Viimasel ajal on laialdaselt levinud õhtused õppeprogrammid kõrgeima taseme praktikutele (Executive MBA) mõeldud magistriõppekavadele. Üldiselt omandab igal aastal umbes 72 000 ameeriklast erialase MBA kraadi, mis moodustab neljandiku kõigist Ameerika ülikoolide poolt kõigil erialadel ettevalmistatavatest magistrantidest.

Ettevõtluse ja juhtimise õppe kolmas etapp on kraadiõppe programmid PhD - Filosoofiadoktor – Ph.D. (P.H.D.). Need näevad ette kolm kuni neli aastat õppetööd koos kohustusliku väitekirja kaitsmise ja doktorikraadi omistamisega. See kraad, mis on ligikaudu võrdne teaduste kandidaadi kraadiga tugevas Nõukogude ülikoolis või teadusinstituudis, on magistrikraadist kõrgem, kuid eksisteerib justkui paralleelselt. Magistrikraad on professionaalne ja doktorikraad on teaduslik. Need, kes selle saavad, ei kavatse saada praktilisteks juhtideks, vaid tegelevad selle valdkonna teadustöö, õppetööga või erialase tööga ettevõtetes planeerija, analüütikuna. Kvaliteetne Ph.D. USA ülikoolides (kus, muide, pole meie riigis ja Euroopas antud teisele, kõrgemale teadusdoktori kraadile analooge) määrab eeskätt tohutu hulga teaduskirjanduse ja arvukate eriteadmiste areng. selleteemalisi kursusi. Pole harvad juhud, kui kraadiõppur alustab doktorikraadi. ühes ülikoolis lõpetab ta teise, mille dikteerivad tema teaduslikud huvid, uurimistöö loogika, silmapaistvate teadlaste kohalolek, kes tegelevad teda huvitavate probleemide uurimisega. Ph.D. Doktorandid astuvad sisse bakalaureusekraadiga ja mõnikord (mitte üldse) magistrikraadiga, mille puhul õppeperiood lüheneb. See Ameerika süsteem on väga ulatuslik, paindlik ja kallis. MBA õppemaks on tippülikoolis tavaliselt umbes 15 000 dollarit aastas ja doktorikraad. maksab veelgi rohkem.

Viimasel ajal on seda haridussüsteemi kritiseeritud üsna sageli. Mõnede arvates moodustab see inimesi, kes on "elevandiluutornis", kellel on kõrged ambitsioonid, kuid ei tea tegelikku elu ega suuda muutustega kohaneda. USA ärikoolid ei lähe aga sugugi pankrotti. Pealegi on magistriprogrammidest saadav sissetulek tavaliselt heaks toeks muule, Ameerika ülikoolide mittetulunduslikule tegevusele. Kui mõnede magistrikavade järele enam nõudlust pole, asendatakse need teistega. Teaduse ja praktika vahelise seose tugevdamiseks eelistavad paljud ärikoolid palgata inimesi, kes on töötanud ettevõtetes ja valitsusasutustes juhtivatel ametikohtadel ning omavad samal ajal doktorikraadi ning kogemusi õpetamise ja teadustöö alal. Sellise "rotatsiooni" läbinud professorid on õpetajate erikategooria, mis on ärikoolide jaoks väga väärtuslik.

Siiski tuleb rõhutada, et Ameerika viis juhtide moodustamiseks pole maailma praktikas ainus. Näiteks Jaapanis on ainult kolm ärikooli, peamiselt nende koolitamiseks, kes kavatsevad välismaale tööle minna. Juhte koolitavad ettevõtted ise "kogemuse kaudu õppimise" kontseptsiooni alusel, viies nad süstemaatiliselt erinevatele ametikohtadele. See võimaldab teil õppida äri erinevate aspektide spetsiifikat ja põhjalikult uurida oma ettevõtet. Alles umbes 35-aastaselt on töötajal võimalus saada esimene juhikoht. Jaapani ettevõtetes õpivad kõik - töötajatest presidendini ja peamine vastutus selle eest lasub iga osakonna juhatajal, vanemad õpetavad nooremaid. Praktikute saatmine kolmandate osapoolte koolituskeskustesse õppima pole tavaline asi, kuigi näiteks Matsushita Denkis on olemas Matsushita Akadeemia, kus koolitatakse veel viis aastat võimekaid kõrgharidusega noori. Kuid see on eliidi jaoks erand.

Eurooplastel on ka ärikoolid. Nende Euroopa juhtivas assotsiatsioonis EFMD (European Fund for Management Development) on registreeritud umbes 300 täieõiguslikku juhtimiskoolituskeskust. Paljud neist on kõrgelt koolitatud, kuigi äri- ja juhtimisteaduste magistrikraadid ei ole nii levinud ja mitte nii kõrgelt hinnatud kui Ameerika Ühendriikides. Mõnevõrra olulisemad on Euroopa koolides tootmisele lähedased erialad, ettevõtluse ja juhtimise sotsiaalsete, aga ka riigi- ja rahvusvaheliste aspektide õpe.

Ja ometi tuleb tõdeda, et juhtide koolitamine ja kujunemine erinevates riikides on nii sisult kui ka koolituse korraldamise meetoditelt väga lähedased, eriti viimasel kümnendil. Juhtimine kui elukutse, kui teadmiste valdkond on muutumas tõeliselt rahvusvaheliseks. Iga riigi juhtimise kogemuse omandamine, selle kogemuse edasiandmine on väga väärtuslik ja kasulik asi, millest kõik hakkavad aru saama. Lõppude lõpuks võimaldab see mitte ainult mõista, kuidas välismaal äri ajada, vaid ka õppida, kuidas vältida vigu olukordades, mida pole praeguses ja minevikus esinenud, kuid mis on tulevikus täiesti võimalikud. Väga õpetlik võib olla ka lugu kellegi teise õnnestumisest või ebaõnnestumisest. Ja muidugi teaduslikud ja empiirilised üldistused, tõhusa juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamine, selle erinevate vormide tüpiseerimine ja nende rakendamise tingimused - see kõik on tõsise töö teema neile, kes mõtlevad juhtimisest teaduslikus mõttes. ja edendada juhtimismõtteid.

Kogu selles elava praktika teooriate ja nähtuste mitmekesisuses on Ameerika juhtimine olnud ja jääb kõige võimsamaks "juhtimiseks mõeldud tsivilisatsiooniks". Selle juhtiv tähtsus tänapäeva maailmas on vaieldamatu ning selle mõju teooria, praktika ja veelgi enam juhtimiskoolituse arengule on suurim. Ei ole vaja pimesi järgida Ameerika teoreetikute järeldusi ja nende praktikute soovitusi, kuid kindlasti on vaja teada nende ideid.

See meie lugejale pakutav Ameerika juhtimisõpik pakub just seda. See pole esimene omataoline raamat, mis on tõlgitud NSV Liidus. 1981. aastal ilmus G. Kunzi ja S. O raamat "Donnelli juhtimine: juhtimisfunktsioonide süsteem ja situatsioonianalüüs" (inglise keelest tõlgitud M .: Progress, 1981). Varem tutvusid meie lugejad pigem täielik "Kõrgema juhtimispersonali kursus" (Lühendatud tõlge inglise keelest / Teaduslik toimetaja V.I. Tereštšenko / M .: Majandus, 1970). D. O" Shaughnessy raamat "Ettevõtte juhtimise korraldamise põhimõtted" (M .: Progress, 1979) ). Nõukogude selleteemalistest töödest mängis kõige olulisemat rolli akadeemik D. M. Gvishiani raamat "Organization and Management" (2. lisaväljaanne M .: Nauka, 1972), mis oli pühendatud Ameerika juhtimisteooria süstematiseerimisele ja analüüsile. sel ajal. Õpik "Juhtimise alused" on aga kvalitatiivselt teistsuguse iseloomuga. Sellel on kolm iseloomulikku tunnust.

Esiteks on see tänapäevaste juhtimisalaste teadmiste kõige olulisemate elementide kirjeldus piisav täielik, samas kui näiteks G. Kunzi ja S. O Donnelli raamat käsitles peamiselt "klassikalise" või "haldusliku" põhimõtteid. " kool teooriajuhtimises ja kompaktsem D. O "Shaughnessy õpik sisaldas populaarset ülevaadet selle valdkonna kuulsaimate uuringute tulemustest. "Juhtimise põhialuste" autorid läksid enda kinnitusel mööda mõnevõrra eklektilist rada. Nad ei taotlenud kujuteldavat metoodilist esitusharmooniat, vaid püüdsid adekvaatselt esile tuua erinevate lähenemiste ja koolkondade saavutusi ning nende reaalset panust kaasaegsesse juhtimismõtlemisse. Raamatu lugeja võib kindel olla, et ta saab kätte juhtimise alusteadmised, tutvub kõigi Lääne juhtimismõtlemise olulisemate saavutustega ning saab teada tuntumad autoriteetide nimed teaduses ja juhtimispraktikas. Üldiselt valmistab see teid ette järgmisteks sammudeks – süvenema juhtimise teatud aspekte käsitleva erialakirjanduse uurimisse, arutlema nende probleemide üle lääne kolleegidega või õppima juhtimist välismaal. Selline raamatu omadus on meie maailmajuhtimismõtte saavutustega tutvumise ajal muidugi suur eelis.

Teiseks on sellel õpikul oma eelised lugejaskonna osas. Soliidse teadusliku tasemega on see kirjutatud arusaadavalt, paeluvalt, isegi elavalt, mida polnud üheski varasemas sedalaadi raamatus - kodumaises ega tõlkes. Saate seda mitte ainult pliiatsiga käes hoolikalt uurida, vaid ka lihtsalt silmaringi laiendamiseks või isegi naudinguks lugeda. Meie lugejate põhikontingendiks on need, kes on juhtimist õppima ilma tõsise eelkoolituseta ja võib-olla isegi kõrghariduseta. Ameerikas kasutavad seda õpikut peamiselt bakalaureuseõppe üliõpilased. Eelkõige oli mul võimalus seda peamise õppevahendina kasutada 1989. aastal San Francisco osariigi ülikoolis selle kategooria üliõpilastele mõeldud juhtimisaluste kursust lugedes. Kuid võttes arvesse meie riigi eripära, saavad seda õpikut kasutada mitte ainult õpilased. Juhtidele, kes koolitavad juhtimist või täiendavad oma oskusi, juba väljakujunenud insenerid või konkreetse töökogemusega majandusteadlased, peavad seda raamatut huvitavaks ja kasulikuks, kuna see avab nende jaoks uue teadmiste valdkonna, mida tavaliselt meie raamatus ei sisaldu. ülikooli kursused. See raamat võib oma probleemide sama uudsuse tõttu olla väga kasulik neile, kes omandavad kraadiõppe kraadiõppes või meie jaoks uutes magistriprogrammides. Seda kasutavad loomulikult need, kes praegu meie riigis juhtimisõpetust rajavad. Seda hakkavad lugema erinevas vanuses ja erineva elukutse esindajad, kes tegelevad eneseharimisega. Ühesõnaga, uue juhtide koolituse ja täiendõppe süsteemi kujunemisega meie riigis tundub see õpik olevat väga õigeaegne.

Kolmandaks on see raamat huvitav materjali esitamise korralduse metoodilise lähenemise seisukohalt. Minu arvates on see hea näide kõrgest teaduslikust tasemest, definitsioonide ja sõnastuste teravusest, proportsioonitundest teaduslike tõdede esitamisel ja samas täielikust informatsioonist juhtimispraktika kohta, ilmekatest näidetest ja konkreetsetest olukordadest analüüs. Illustreeriva ja skemaatilise materjali rohkus, üldistused iga peatüki lõpus, küsimused aruteluks – see kõik on loomulikult Ameerika juhtimisõppe metoodika aastatepikkuse arengu tulemus ja meie jaoks on see eeskujuks. kaasaegne lähenemine õpilaste ja juhtide tõhusale koolitusele.

Raamatu sisust rääkides tuleb tunnistada, et see annab hea ettekujutuse Ameerika juhtimismõtlemise seisust. Seda lugedes võib eelkõige kujundada teatud seisukoha traditsioonilises, kuid siiski aktuaalses küsimuses: kas juhtimine on teadus või kunst? On põhjust väita, et see on teaduse, kunsti ja kogemuste süntees, nagu on kirjeldatud 1. peatükis. See on muidugi triviaalne, kuid on oluline tunnistada tõsiasja, et juhtimistegevus on nii keeruline ja juhtimisteadus on veel nii noor.et selle võimalusi tuleb muidugi väga hoolikalt hinnata, ilma et see kahandaks läbiproovitud teooriate ja teaduslikult põhjendatud meetodite kasulikkust. Keegi ei tea lihtsaid retsepte juhtimisprobleemide lahendamiseks, mida selle raamatu lehekülgedel korduvalt rõhutatakse. See idee on aluseks juhtimise "situatsioonilise lähenemise" metoodikale – võib-olla suurim teaduslik tulemus selles valdkonnas viimase kahe aastakümne jooksul.

Viimaste aastate vene kirjandusele omased kinnitused, et oleme väidetavalt võimelised "teaduslikult juhtima" mitte ainult tootmist, vaid ka ühiskonda, ei kannata kriitikat ei teoreetilisest ega praktilisest küljest. Objektiivsest vaatenurgast on juhtimis- ja majapidamisteadmiste praegune seis selline, et see võib olla allikaks mitte ainult arusaamadele, vaid ka tõsistele väärarusaamadele ning "teaduslikult põhinevad" teooriad ja meetodid võivad tuua mitte ainult kasu, vaid ka märkimisväärset kahju. Tuleb tunnistada, et "teadusliku juhtimise" müüt on teie riigis haldus-käsusüsteemi valitsevale bürokraatiakihile juba ammu lihtsalt kasulik olnud kui üks argumente võimu tsentraliseerimisel tema kätte. Tänapäeval on linnarahva püüd leida meie mineviku ja praeguste vigade eest vastutajaid teadlaste seast, kes väidetavalt juhtidele valesti nõu andsid. kes neile midagi soovitavad. Kuigi teaduse ja hariduse mahajäämus juhtimisvaldkonnas on loomulikult selles süüdi inimesed, teadlased.

Tegelikus juhtimises pole teadlase, eksperdi kuju ehk nii oluline kui juhi figuur, kuigi mitte nii haritud, kuid kes omab juhtimise kui kunsti saladusi tänu oma isikuomadustele, andele, kogemustele, oskused ja mõistlik otsustusvõime. Andmete ja teaduslike teadmiste kombinatsioon selles valdkonnas annab sünergilise efekti, mitmekordistab võimet saavutada soovitud tulemusi praktikas. Teha kõik selleks, et tõelised talendid ettevõtluse, juhtimise, ettevõtluse vallas tõuseksid reaalse majanduselu pinnale, ükskõik mis see ka ei maksaks - see on turutingimustes päästmise tee. Ilma selleta ei juhtu meie majanduses midagi head.

Samas on oluline, et lugeja mõistaks, et juhtimine, juhtimine on loomulikult iseseisev teadmiste valdkond, nõuab läbimõeldud õppimist. See on omaette distsipliin või õigemini interdistsiplinaarne valdkond, mida kõige õigemini nimetatakse "juhtivaks mõtteks", mis ühendab teaduse, kogemuse, "oskusteabe", korrutatuna juhtimiskunstiga. Raamatu lugejad veenduvad, et juhtimismõtlemist mõjutavad paljude teaduste saavutused ning juhtimise areng 20. sajandil seisneb just nende saavutuste ärakasutamises põhiprobleemi lahendamiseks – kuidas saavutada koordineeritud tulemuste põhjal soovitud tulemusi. paljude inimeste tegevus, kes toodavad tooteid ja teenuseid ning kasutavad erinevaid ressursse.

Ja tõepoolest, esimene läbimurre juhtimismõtlemises, mis toimus sajandi alguses ja mida seostati "taylorismiga", lähtus eeldusest, et "teaduslikult" saab hakkama. See oli ühtaegu nii taipamine kui ka illusioon, kuid tegelikult seisnes see inseneriteaduste ideede ülekandmises rohujuuretasandi tootmistasandil juhtimisele. Kuid üsna pea mõistis juhtimismaailm "taylorismi" põhimõttelisi piiranguid. Järgmine suur samm lääne juhtimismõtlemise arengus, mis oli tihedalt seotud eelmisega, seisnes A. Fayoli sõnastatud "juhtimise põhimõtete" levitamises, mida võib tunnistada "teaduse" esimeseks iseseisvaks tulemuseks. administreerimine” selle nüüdseks klassikalises versioonis, mis keskendub peamiselt „formaalsete” organisatsioonistruktuuride ja süsteemide ülesehitamisele. Pole juhus, et ameeriklased nimetavad seda prantslast juhtimise isaks. Peab ütlema, et meie riigis otsiti ettevõtte juhtimise ratsionaalseid vorme tollal neid saavutusi mõningal määral arvesse võttes. Nii näiteks kaotati parteikonverentsi otsusega "funktsionaalne" (Taylori sõnul) "lineaar-funktsionaalsete" organisatsiooniliste struktuuride kasuks (Fayoli järgi). Kuid kõige selle taga polnud sugugi teaduslikud argumendid, riigi kohal hõljus juba rangelt kontrollitud hierarhiliste juhtimissüsteemide tont, mis põhines madalamate tasandite vaieldamatul allutamisel kõrgematele, universalismil, standardil ja impersonaalsusel. sai paljudeks aastakümneteks poliitiliseks ja majanduslikuks reaalsuseks.

Kolmas läbimurre juhtimismõtlemises, mis on oma olulisuselt võrreldav kahe esimesega ja mida sageli nimetatakse "neoklassikaliseks" - "inimsuhete" koolkonna sünd 30. aastate vahetusel. 1940. ja 60. aastatel jätkas seda suunda organisatsioonide kui sotsiaalsete süsteemide teooria arendamine, kuid oma olemuselt polnud see midagi muud kui psühholoogia ja sotsioloogia - inimkäitumise teaduste - saavutuste kasutamine juhtimises. Nõukogude teoorias ja praktikas ei põhjustanud see kodanliku ideoloogia "intriigide" "inimsuhete loomise" vallas midagi peale karmi vastulöögi ja mõnede meie teadlaste katsed apelleerida mõistusele viisid ainult lüüasaamiseni. sotsioloogiast ja lõpetas selle rakendamise juhtimises. See koos käitumise psühholoogiliste aspektide alahindamisega reaalsetes organisatsioonides tekitas meile tohutut kahju, mida pole tänaseni kuidagi parandatud.

Juhtimismõtlemise uus läbimurre – otsuste põhjendamise kaasaegsete kvantitatiivsete meetodite väljatöötamine 1950. ja 60. aastatel – osutus matemaatika ja arvutite kasutamise otseseks tagajärjeks juhtimises. Meie riigis oli sel perioodil eriti tugev majanduslik ja matemaatiline liikumine, millel oli suur ja üldiselt positiivne mõju majandus- ja juhtimismõttele, kuigi see ei olnud tõsiste illusioonide ja oluliste puudujääkideta. Just maailmajuhtimise mõtte "kvantitatiivne koolkond" stimuleeris süsteemiteooria, küberneetika – keerulisi nähtusi sünteesivate ja integreerivate teadusvaldkondade – kaasamist juhtimisse, mis aja jooksul aitas ületada konflikti ratsionalismi vahel. "juhtimise teaduse" pooldajad ja entusiastide romantism inimsuhetes, organisatsioonides ja ühiskonnas harmoonia loomisel.

1970. aastate vahetusel oli kogu juhtimismõtlemise pöördepunktiks selgelt sõnastatud idee, et organisatsioon on avatud süsteem, mis kohandub oma väga mitmekesise välis- ja sisekeskkonnaga ning otsida tuleks organisatsiooni sees toimuva peamisi põhjuseid. väljaspool seda.. 1970. ja 1980. aastad möödusid intensiivselt keskkonnatüüpide ja erinevate juhtimisvormide vaheliste seoste otsimisel. Paraku on see üleminek universalismist “situatsioonilisele lähenemisele”, mis on võrreldav üleminekuga tasapinnalt kolmemõõtmelisse ruumi, vaikselt mustvalgelt kinolt stereofoonilise heliga värviliseks, kodumaises juhtimismõttes, mis sarnaselt kogu ühiskond, oli stagnatsioonis, kuni Kahjuks jäi see peaaegu märkamata.

1980. aastate kümnendit tähistas uus läbimurre – paljude ameeriklaste jaoks ootamatu avastus "organisatsioonikultuuri" kui võimsa juhtimisvahendi tähtsusest, mida jaapanlased kasutasid eriti tõhusalt. Tänapäeval kalduvad paljud Ameerika teoreetikud asetama kultuuri organisatsiooni kui juhtimisvahendiga võrdsele tasemele oma mõju poolest ja organisatsioonide kultuuri muutmise õppekavad olid 1990ndatel juhtivate ärikoolide moodne uuendus. Tundub, et selles on ratsionaalne tera. Avastasime ju 1980. aastate teisel poolel ka, et progresseeruvate muutuste peamine potentsiaal ja samas ka peamine oht peitub inimeses, õigemini tema meelest kultuuris, sealhulgas kultuurilistes käitumisstereotüüpides. organisatsioonid.

Kui rääkida 90ndate aastatest, siis siin on minu arvates kolm kõige huvitavamat trendi. Esimene neist on seotud mõningase tagasipöördumisega minevikku – teadvustamisega kaasaegse tootmise materiaalse, tehnoloogilise baasi ja teenuste osutamise tähtsusest. Selle põhjuseks pole mitte ainult arvutite kasutamine juhtimises, vaid ka tehnoloogilise progressi mõju üldine tugevnemine organisatsiooni eesmärkide saavutamisel, tootlikkuse ja kvaliteedi rolli suurendamine konkursi võitmisel. Pole juhus, et selles juhtimise aluste õpikus on iseseisvad osad tegevuste juhtimisest ja inimtegevuse sünteesi ja tehnoloogiliste tootmistegurite kasutamise kaudu kõrge tulemuslikkuse saavutamisest. Näib, et juhtimismõte on taas sisenemas teatud "tehnokraatia" tugevnemise perioodi, mis on uuel, sügavamal ja tervemal alusel.

Paralleelselt sellega on aga ka teine suundumus, mis puudutab juba sotsiaalseid, käitumuslikke aspekte – see on tähelepanu suurenemine mitte ainult organisatsioonikultuurile, nagu eespool mainitud, vaid ka juhtimise demokratiseerimise erinevatele vormidele, tavaliste inimeste osalemisele. töötajad kasumis, juhtimisfunktsioonide elluviimisel. , omandis. See 1930. aastatel tekkinud idee, mida 1950. aastate teoreetikud visalt edasi arendasid, rakendati Ameerika juhtimispraktikas siiski üsna loiult. Selle poolest erines Ameerika juhtimine Euroopa ja Jaapani (ehkki selles mõttes väga omapärasest) juhtimisest. Kuid täna on juhtimise demokratiseerimine, juhtimises osalemine reaalsus. Nii Euroopas kui ka Jaapanis ja USA-s on juba üldiselt tunnustatud, et tulevik kuulub demokratiseeritud, "osalustele" valitsemisvormidele. Seda nähtust hakkavad juhtimisspetsialistid ilmselt lähiaastatel üldistama ja mõistma. Meie praktika võib anda palju originaalset ja huvitavat nii selles vallas kui ka ärieetika küsimustes – veel üks traditsiooniline, kuid jällegi väga aktuaalne turul toimetuleku aspekt, majandusvabadus.

Lõpetuseks, 1990. aastate juhtimismõtlemise kolmas joon oli juhtimise rahvusvahelise iseloomu tugevnemine. Pärast enamiku postindustriaalsete riikide üleminekut avatud majandusele on rahvusvahelise konkurentsi ja samal ajal ka tootmiskoostöö rolli järsk tõus, riikidevaheliste korporatsioonide areng jne. Juhtimise rahvusvahelistumine tekitab juhtimisteoorias ja -praktikas palju uusi küsimusi. Olulisemad neist on see, mis on juhtimises ühist ja erilist, millised juhtimismustrid, vormid, meetodid on universaalsed ja mis toimivad erinevate riikide spetsiifilistes tingimustes, kuidas kõige paremini täita juhtimisfunktsioone välismajandustegevuses, millised on rahvusliku stiili tunnused juhtimises, organisatsioonikäitumises, kui olulised on need tunnused soovitud tulemuste saavutamiseks, kuidas välismaalased saavad kiiresti kohaneda rahvusliku kohaliku keskkonnaga. Need on kõik äärmiselt huvitavad uued küsimused, millest paljud ootavad veel vastust. Ka meie jaoks tuleb selles vallas ületada tõsine mahajäämus, sest rahvusvaheline äri on paljude jaoks uus asi, seda tuleb õppida põhitõdedest. Välismajandustegevuses osaleb juba üle 30 tuhande ettevõtte ja organisatsiooni ning kogu nende personali koolitamine ja nõustamine lühikese aja jooksul on võimatu. Ja ometi on selles vallas lühimate eduteede otsimine, võttes arvesse teiste riikide kogemusi, kes ei korda teiste vigu, meie riigi loovalt mõtlevatele inimestele väärt ülesanne.

Selle õpiku eeliseks on see, et tuues esile juhtimismõtte seisu teaduslikus ja rakenduslikus aspektis, viib see lugeja umbes 80ndate keskpaigani. Samal ajal on see väga ameerikalik, tihedalt seotud Ameerika juhtimismõtlemise arenguga, mis põhineb paljudel väärtustel, mis on iseloomulikud Ameerika ühiskonnale, kultuurile ja juhtimisele. See sisaldab ilmekaid näiteid eelkõige selle riigi praktikast. Seetõttu on vaja seda spetsiifilisust mõnevõrra arvesse võtta, jätta ruumi teatud määral skeptitsismile, vabale mõtteotsingule ja meie eritingimustega arvestamisele. Samas tuleb selgelt aru saada, et see raamat käsitleb ainult juhtimise põhitõdesid. Tõelised professionaalsed teadmised juhtimises nõuavad nii spetsiaalse juhtimisalase kirjanduse valdamist selle distsipliini eri osade kohta (sellepärast sisaldab tekst arvukalt viiteid Ameerika allikatele) kui ka põhiteoste valdamist seotud erialadel - majandus, sotsioloogia, psühholoogia, matemaatika, küberneetika jne. peal. See on vajalik eelkõige muidugi neile, kes kavatsevad pühenduda juhtimisvaldkonna teadus- ja õppetööle. Praktikute jaoks on ilmselt palju olulisem süvenemine konkreetsete olukordade uurimisse ja üldisemalt juhtimisajaloo uurimisse tuntud organisatsioonide, kuulsate projektide, silmapaistvate juhtide tegevuse jms näitel. . Tundub, et see juhtimismõtlemise empiiriline kiht on meie jaoks veel väljakujunemata neitsimaa. Seda kasvatades saame oma juhtimises palju aru, õpime eraldama nisu sõkaldest, õpime minevikust, astume tõelise sammu edasi.

Kui püüda hinnata selle õpiku tähendust meie lugeja jaoks tänapäevastes tingimustes, siis tuleb rõhutada, et isegi umbes viis aastat tagasi poleks see raamat ehk olnud väärt suure tiraažiga avaldamist. Seda saaks kasutada välismaiste juhtimiskogemuste kursuste õpetamisel, mida õpetati ja õpetatakse mõnes meie õppeasutuses, kuid Ameerika teadlastele tundub see loomulikult mõnevõrra pealiskaudne. Parem oleks see asendada spetsialiseeritud kitsama fookusega raamatute või nõukogude autorite teostega, mis analüüsivad ja hindavad välismaa juhtimise teatud aspekte. Kuni viimase ajani on see nii olnud. Kuid praegu on vajadus sellise raamatu järele suur, kuna just praegu on enamikus inimestes vajalik uue juhtimismõtlemise kujundamine. Nüüd on ju meie majanduse turulemineku suhtes juba väga suur kindlustunne. Ja see üleminek tähendab kogu juhtimissüsteemi kolossaalset ümberstruktureerimist.

Organisatsiooni juhtimine on kohanemine. See on kaasaegse juhtimismetoodika nurgakivi. Juhtimises ei juhtu miski motiveerimata, kõigel on oma põhjus, kõik on määratud paljude muutujate, organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna mõju äärmiselt keerulisest keerukusest. Seetõttu on nii raske hästi majandada. Tänapäevane juhtimismõte võimaldab meil seda tõde mõista.

Muidugi võime rääkida oma mahajäämusest teoorias ja eriti efektiivse juhtimise praktikas, kuid minu arvates oleks see suures plaanis lihtsalt vale.Ju nõukogude organisatsioonide juhtimine aastakümneid oli kohandatud. teatud keskkonna nõuetele – haldus-käsusüsteem . Ja selle süsteemiga kohanemine mitte ainult organisatsioonilise, õigusliku, majandusliku mehhanismiga, vaid ka selle poliitikaga, ideoloogiaga, väärtussüsteemiga toimus väga aktiivselt ja omal moel ei olnud sugugi ebaõnnestunud Plaani elluviimine, sageli tarbija vajaduste rahuldamise asemel iga hinna eest; ettevõtete suuruse kasv, toodangu mahu suurenemine, sõltumata selle kvaliteedi paranemisest ja ressursside säästlikust kasutamisest; stabiilsus dünaamika asemel; mitmekesisuse asemel ühendamine; alluvus algatuse ja vabaduse asemel - need ja teised majandussüsteemi nõuded soodustasid teatud juhtimisvormide tekkimist, mis võimaldasid kohaneda konkreetsete tingimustega. Kaasaegse klassifikatsiooni järgi olid varem levinud organisatsioonide juhtimiseks bürokraatlikud, mehaanilised süsteemid.

Haldus-käsusüsteem otsis oma andeid. Nende hulgas olid silmapaistvad "tootmiskomandörid", säravad tehnokraadid, kellele tööstus võlgneb rea silmapaistvaid saavutusi, kuid samal ajal - kõvad bürokraadid, dogmaatikud, poliitiliste intriigide meistrid, kes osutusid mitte loojateks või kaasosalisteks. lihtsalt stagnatsioon ühiskonnas, aga ka tõeline rahvuslik katastroof. Meie majanduses tohutu hulk inimesi, kes poliitikaga ei tegelenud, töötasid lihtsalt tavalistel juhtivatel kohtadel. Nad tegid oma tööd selle süsteemi raames, kus nad juhtusid elama, nende tegevus vastas konkreetse olukorra nõuetele ja nende vaated olid nende keskkonnas üldiselt aktsepteeritud. Paljudel juhtudel oli selles keskkonnas tulemusi saavutada keerulisem kui teises, oma ülesehituselt ratsionaalsemas keskkonnas. See nõudis pingelist mõtlemist, omamoodi otsimist ja tohutut isiklikku pühendumist. Paraku aitas haldus-käsusüsteemis toimiv sotsiaalne valik sageli kaasa mitte kõige paremate inimeste edutamisele tippjuhtide ametikohtadele. Ja ometi ei ole tänapäeva vaatenurgast kuidagi võimalik alahinnata meie juhtide, inseneride, töötajate ja isegi ettevõtjate potentsiaali. Oluline on seda potentsiaali kõige paremini ära kasutada ja arendada. Meil pole muud võimalust. On vaja sügavalt mõista tõsiasja, et me kõik oleme bürokraatliku "administratiivse tsivilisatsiooni" produkt, mis on näidanud oma ajaloolist läbikukkumist ja vajab revolutsioonilist ümberkorraldust.

Tuleb meeles pidada, et inimkond on oma ajaloo jooksul välja töötanud vaid kolm põhimõtteliselt erinevat juhtimisvahendit - see tähendab inimeste mõjutamist. Esimene on hierarhia, organisatsioon, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimu-alluvussuhted, surve inimesele ülalt, sunni abil, kontroll materiaalse rikkuse jaotamise üle jne. Teine - kultuur, ehk ühiskonna, organisatsiooni, grupi poolt välja töötatud ja tunnustatud väärtused, sotsiaalsed normid, hoiakud, käitumismustrid, rituaalid, mis panevad inimese käituma ühtmoodi ja mitte teisiti. Kolmas on turg, st võrdsete horisontaalsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil ja ostmisel, varasuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Oluline on mõista, et hierarhiline korraldus, kultuur, turg on keerulised nähtused. Need ei ole lihtsalt "juhtimisvahendid". Elus, reaalsetes majandus- ja sotsiaalsüsteemides eksisteerivad need kõik peaaegu alati koos. Asi on ainult selles, mida eelistatakse, mis on peamine panus. See määrab ühiskonna majandusliku korralduse olemuse, kuju.

Traditsioonilise nõukogude ühiskonna administratiiv-käsusüsteemi juureks oli hierarhia, mis oli nii-öelda "universaalne". Kõigel oli mingisugune alluvusliin, kõrgem võim ja kõrgeima täitevvõimu volitused olid praktiliselt piiramatud. Kuid paralleelselt sellega kasutas nõukogude ühiskond aktiivselt ka "kõva" kultuuri kui võimsat vahendit oma liikmete mõjutamiseks. Ideoloogia, erakondliku kuuluvuse, meedia, hariduse, toetatud traditsioonide ja harjumuste mõjul mõistsid inimesed arvukaid, mida tohib ja mida ei tohi teha, mida kontrollis eelkõige parteokraatia. Nad kas pidasid neist kinni või läksid ametliku süsteemiga vastuollu.

Turg kui universaalne majanduselu mõjutamise vahend oli igal võimalikul viisil alla surutud, seda kasutati peaaegu eranditult tarbekaupadega kauplemiseks. Juhtimise "majanduslikke meetodeid" rakendati selges hierarhiliste süsteemide raamistikus. Ja ometi eksisteeris turg oma loomulikus võimsas olekus varimajanduses, mis rajas oma hierarhilised suhted varjatud antisotsiaalsetesse, korrumpeerunud struktuuridesse, moodustas negatiivseid kultuure, mis deformeerisid inimeste teadvust, nende sotsiaalseid suhteid.

Pika arengu läbi teinud haldus- ja majandussüsteem oli oma põhielementides hästi silutud ja kooskõlastatud. Alates Stalini aegadest on see võimaldanud hoida ühiskonda ja konkreetseid organisatsioone "vaos", saavutada ülaltpoolt seatud eesmärke, sõltumata kuludest, suruda maha konfliktide väliseid ilminguid. Seda "kurjuse harmooniat" tunnistaksid selle raamatu autorid pragmaatikutena ilmselt tõhusaks (vähemalt pöörake tähelepanu nende hinnangule Mao Zedongi kohta lk 46). Lisaks oli see süsteem suunatud inimeste madalaimate sotsiaalsete vajaduste – kaasamisvajaduse, gruppi kuulumise vajaduse – aktiivsele rahuldamisele (vt ptk 13). Vaatamata üksikisiku õiguste jõhkrale allasurumisele moodustas paljude lojaalsete ühiskonnaliikmete maailmavaate aluse müüt universaalsest osalemisest riigi õnneliku tuleviku ehitamisel targal juhtimisel, elu kohta kõige õiglasemas ühiskonnas.

Nüüd peab aga valitsemissüsteem koos kogu ühiskonnaga läbi tegema radikaalse ümberkujundamise. Nende vajalikkus tuleneb sellest, et haldus-käsusüsteem, selle aluseks olev ideoloogia sattus ilmselgesse vastuollu tootmisjõudude arendamise ja inimõiguste tagamise nõuetega. Teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni tingimustes viivad uus tehnoloogia ja tootmiskorraldus arenenud riigid üksikisikute majanduslike vajaduste rahuldamise põhimõttelisele tasemele, et see on juba materiaalne alus tõelise majandusliku vabaduse saavutamiseks enamiku inimeste elus. . Ärgu see kehtigu kõikide riikide ja mitte kõigi inimeste kohta, las see eksisteerib suure sotsiaalse ebavõrdsuse taustal. Kvalitatiivne hüpe on aga juba toimunud. Tõeline tehniline võimalus anda inimestele massiliselt inimlikud eksistentsitingimused – materiaalsed ja sotsiaalsed, päästa nad "ekspluateerimise tooraine" saatusest, teha nad vabaks eksisteerimiseks.

Kuid sellise hüppe tegemiseks, nagu näitab paljude erinevate kontinentide riikide – nii traditsiooniliste kui ka uute maailmaarengu juhtide – kogemus, on vaja adekvaatset juhtimissüsteemi ja kultuuri, mis suudaks tagada tootlikkuse, efektiivsuse, dünaamilisuse, ja tootmise kohandatavus tarbijate, tarnijate, leiutajate jne erinevatele nõuetele. Ainult turul kui oma olemuselt majanduse juhtimise vahendil on selline potentsiaal. Hierarhia, organisatsioon on ratsionaalne vahend stabiilsuse, regulatsiooni juurutamiseks majandus- ja muudesse tegevustesse. Lisaks vastavad erinevad kultuurid turule ja hierarhiale, oma olemuselt peaaegu polaarsed vastandid.

Nõukogude ühiskonna majandusstruktuuri ümberkorraldamine seisneb just kardinaalses struktuurimuutuses. Turg – kui õigusriigi ja majandusliku reaalsuse toode peaks saama peamiseks "juhtimise instrumendiks" (täpsemalt isegi omavalitsuseks) kogu sotsiaalse tootmise tasandil. Just tema määrab uue ühiskonna majandusstruktuuri olemuse, selle väliskeskkonna. Nüüd hakkavad kauba-raha suhted omandama "universaalse iseloomu" ja ühiskond piirab seda protsessi üsna mõistlikult mõnes, eelkõige vaimses valdkonnas: haridus, kultuur, teadus, tervishoid jne.

Hierarhia ei sure ega kuku kokku – see oleks katastroof, see vajub tagaplaanile mõnes suuremat kontrolli vajavas majandussektoris ja mis kõige tähtsam, liigub alla konkreetsete organisatsioonide tasemele, kus on tema kasulik roll. jääb veel pikaks ajaks alles. Organisatsioonid ise kohanduvad uue välise, osaliselt sisemise keskkonnaga, nende sügavustes asenduvad bürokraatlikud, mehaanilised struktuurid ja juhtimissüsteemid üha enam orgaaniliste, paindlike, debürokraatlike struktuuride ja süsteemidega.

Paralleelselt peab meie majanduslikus, juhtimismõtlemises ja psühholoogias toimuma kolossaalne, piltlikult öeldes “tektooniline” kultuurinihe. Juhi, töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saada, mitte raisata; ettevõtjale, mitte bürokraadile; uuendajale, mitte mõtlematule esinejale; pluralismile ja mitmekesisusele, mitte ühendamisele ja depersonaliseerimisele. Suures plaanis peame liikuma juhtimise gaasistamise ideoloogidelt terve mõistuse poole, abstraktsete skeemide teaduslikkuselt ja enesega rahulolevate ülesehituste dogmatismist teadmiste poole, mis annavad praktilise tulemuse inimeste käitumise ja ühiskonna toimimise parandamisel. organisatsioonid. Kui seda sihikindlalt, visalt, ülesande keerukust mõistes ei tehta, ei juhtu midagi, ükskõik kui radikaalselt hierarhilised suhted õiguslikul tasandil turusuhetega asenduvad, kuitahes hoolikalt uusi “süsteeme” välja töötatakse. Kultuuri kui "juhtimisvahendi" pehmenemine, atroofia, tähelepanematus selle suhtes – see on tee uutes tingimustes kollapsile. Ilma selle "organisatsioonilise tsemendita", mis suudab taluda suuremaid pingeid ja koormusi, ei saa uut hoonet ehitada.

See raamat võib anda panuse uue juhtimismõtlemise kujunemisse ja uute teadmiste arendamisse, mida täna vajame. Mõned selle sätted jäävad paljudele teadmata, eriti kui võtame arvesse meie kehva arusaama turu ja konkurentsi olemusest, kehva haridust sotsioloogia ja psühholoogia vallas. Teisi, näiteks tänapäevaste otsuste põhjendamise meetoditega seotud, meie juhtimisteadmiste seisukohast tajutakse isegi mõnevõrra primitiivsetena. Teised aga, näiteks organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise probleemid, tunduvad tuttavad varasematest kodumaistest ja välismaistest tõlkeväljaannetest. Kuid pärast raamatu lugemist mõtleme uuesti läbi paljud ettevõtluse ja juhtimise probleemid, millega nõukogude ärijuht juba praegu silmitsi seisab. Ilmselt valib igaüks need küsimused, mis on rohkem kooskõlas tema praeguste probleemide, eriala, võimega näha ja õppida uusi asju. Tundub aga, et see nutikalt ja oskuslikult, suure tähelepanu ja lugejat austusega kirjutatud Ameerika õpik ei jäta kedagi ükskõikseks. Soovin, et juhtimismõttega tutvumine selle kaasaegses Ameerika tõlgenduses muutuks Sulle, hea lugeja, kasulikuks ja huvitavaks, teeks Sinust tõhusama juhi, julgustaks otsima tõdesid ja praktilisi lähenemisviise, mis aitavad meie probleeme lahendada, võttes arvesse võtta arvesse teiste otsinguid ja avastusi.

Juhtimise põhialuste ilmumine on Nõukogude-Ameerika koostöö laienemise tulemus. Rakendamisel aitas palju kaasa Ameerika-Nõukogude Kaubandus- ja Majandusnõukogu (kaasesimehed - W. Forrester ja V. Cheklin), selle juhtide koolitamise komitee, mida juhtisid A. F. Dobrynin (NSVL) ja D. Andreas (USA). sellest projektist. Selle idee algatasid San Francisco osariigi ülikooli ärikooli dekaan A. Cunningham ja San Francisco osariigi ülikooli professor S. Thrall. Raamatu nõukogude kirjastajad on tänulikud neile, samuti kõigile, kes selle õpiku tõlkimise ja väljaandmisega tegelesid.

Professor L. I. Evenko, Rahvamajandusakadeemia Kõrgema Rahvusvahelise Ärikooli rektor

Teema põhiküsimused: 1. Juhtimise mõiste sisu 2. Juhtimine kui teadus ja kunst 3. Juhtimine kui protsess ja süsteem 4. Juhtimine kui inimtegevuse liik 5. organisatsioon 6. Organisatsiooni elutsükkel 7. Organisatsiooni arenguetapid L. Greineri ja I. Adizese järgi

Väljaande ajaloo juurde ... Ingliskeelne sõna "management" pärineb ladinakeelsest sõnast "manus" - käsi. Algselt kuulus see loomatõrje valdkonda ja tähendas hobuste kontrollimise kunsti. Juhtima hakkama (hobuseid) Juhtima: 1. juhtima, juhtima, juhtima; seisma eesotsas; 2: hakkama saama (vmsga); oma (relvad jne) 3: rahustama, taltsutama; paus); reegel (hobused) 4: juhtima, väljamõtlema, suutma (tegema) Juht Juht - juht, juht Juhtimine - juhtimine - juhtimine

Peter Drucker: "juhtimine" Mõistet "juhtimine" on äärmiselt raske mõista... see on konkreetselt Ameerika päritolu ja vaevalt saab seda tõlkida mõnda teise keelde, sealhulgas Briti saarte inglise keelde. See tähistab funktsiooni, aga ka inimesi, kes seda täidavad; see viitab sotsiaalsele või ametlikule positsioonile, kuid tähendab samal ajal akadeemilist distsipliini ja teadusliku uurimise valdkonda. organisatsioonide jaoks, mis ei ole seotud ettevõtlusega, ärge rääkige juhtimisest ja juhtidest. Ent isegi ameerika keeles pole juhtimine mõistena adekvaatne: organisatsioonide puhul, mis ei ole ettevõtlusega seotud, juhtimisest ja juhtidest ei räägita.

>> Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimise ajaloost ebaproportsionaalselt vanem Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri arenguga – inimeste elu majanduslikud, sotsiaalsed ja poliitilised tingimused" title="Management and management Juhtimine >>> Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimise ajaloost ebaproportsionaalselt vanem Juhtimismeetodid ja -vormid arenesid koos kultuuri arenguga - inimeste majanduslike, sotsiaalsete ja poliitiliste tingimustega." class="link_thumb"> 6 !} Juhtimine ja juhtimine >>> Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimisajaloost võrreldamatult vanem Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri – inimeste majanduslike, sotsiaalsete ja poliitiliste tingimuste – arenguga. >> Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimise ajaloost ebaproportsionaalselt vanem Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri arenguga – inimeste elu majanduslikud, sotsiaalsed ja poliitilised tingimused "> >> Juhtimine Juhtimise ajalugu on ebaproportsionaalselt suur. vanem kui juhtimise ajalugu inimeste elutegevuse sotsiaalsed ja poliitilised tingimused." > >> Juhtimine Juhtimise ajalugu on võrreldamatult vanem kui juhtimisajalugu Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri arenguga – majandusliku, sotsiaalse ja inimeste elutegevuse poliitilised tingimused" title=" Juhtimine ja juhtimine Juhtimine >> > Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimise ajaloost ebaproportsionaalselt vanem Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri arenguga – inimeste elu majanduslikud, sotsiaalsed ja poliitilised tingimused"> title="Juhtimine ja juhtimine Juhtimine >>> Juhtimine Juhtimise ajalugu on juhtimisajaloost ebaproportsionaalselt vanem Juhtimismeetodid ja -vormid on arenenud koos kultuuri – inimeste majanduslike, sotsiaalsete ja poliitiliste tingimuste – arenguga."> !}

Mõiste “Juhtimine” määratlus V.I., kellel on selleks aega, et kõik korda seada.

Peter Drucker:. Juhtimine on eriline tegevus, mis muudab organiseerimata rahvahulga tõhusaks ja produktiivseks rühmaks. Juhtimine kui selline on sotsiaalsete muutuste stimuleeriv element ja näide olulistest sotsiaalsetest muutustest.

Juhtimine kui teadus ... Sellel on oma teooria, oma seadused, mustrid, funktsioonid, põhimõtted ja meetodid inimeste eesmärgipäraseks tegevuseks juhtimisprotsessis. Teaduslike teadmiste süstematiseerimine aitab välja töötada strateegiat, juhtida jooksvaid tegevusi, seada organisatsioonile eesmärke.

Iga organisatsioon on keeruline sotsiaal-tehniline süsteem, mida mõjutavad mitmed välis- ja sisekeskkonna tegurid. Kõige olulisem tegur on organisatsioonis ja organisatsioonidega töötav INIMESED. Selle teguri haldamiseks on vaja mitte ainult teadust, vaid ka selle rakendamise kunsti. Juhtimine kui kunst...

Omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate elementide kogum, mis on eesmärkide saavutamiseks ühendatud üheks tervikuks. Juhtimine kui süsteem... Juhtimine kui inimeste (juhtide) tegevus... Iga organisatsiooni lahutamatu osa, ilma milleta ei saa ta tervikliku ühendusena efektiivselt toimida ja kavandatud tulemusi saavutada.

Kokkuvõtteks... Juhtimine on võtmesätete kogum, mis peegeldab ühe sotsiaalmajanduslike süsteemide (organisatsioonide) ja konkreetselt turumajanduse juhtimise tüpoloogilise mudeli sisu ja spetsiifikat. Juhtimise põhieesmärk on tagada ettevõtte kasumlikkus ja kasumlikkus läbi tootmisprotsessi ratsionaalse korraldamise, inimressursi efektiivse kasutamise ja uute tehnoloogiate kasutamise, mis peaks lõpuks kaasa tooma ettevõtte väärtuse (väärtuse) kasvu. ettevõttest.

Juhtimisülesanded: 1. Kontrolliobjekti seisukorra hindamine 2. Konkreetsete arengueesmärkide ja nende prioriteedi määramine 3. Vajalike ressursside ja nende tagamise allikate määramine 4. Volituste ja vastutuse jaotus ja koordineerimine, organisatsiooni struktuuri parandamine. organisatsioon 5. Otsuste tegemise prioriteedi ja järjestuse määramine, süsteemi ajameetmete väljatöötamine 6. Tööjõu valik, väljaõpe ja stimuleerimine 7. Arvestuse ja kontrolli kehtestamine ülesannete lahendamisel

Organisatsiooni definitsioon on määratletud piiridega teadlikult koordineeritud sotsiaalne üksus, mis toimib suhteliselt pidevalt ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonid kavandatakse eelnevalt, modelleeritakse, et moodustada püstitatud eesmärkide saavutamise huvidele allutatud struktuur!

Fayol: "Ettevõtte korraldamine tähendab selle varustamist kõige selle toimimiseks vajalikuga: tooraine, seadmed, raha, personal. Organisatsioon on kogum, mis koosneb kahest komponendist: materiaalsetest ja sotsiaalsetest organismidest. Organisatsiooni määratlus

Mescon: „Organisatsioon on grupp inimesi, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonina käsitlemiseks peab selline rühm vastama mitmele kohustuslikule nõudele: vähemalt kahe inimese olemasolu, kes peavad end selle rühma osaks; vähemalt ühe eesmärgi olemasolu, mida kõik selle rühma liikmed aktsepteerivad ühisena; grupiliikmete olemasolu, kes teevad tahtlikult koostööd eesmärgi saavutamiseks, mis on kõigile tähendusrikas. Organisatsiooni määratlus

Max Weber: Organisatsioon on sotsiaalsete suhete kogum - suletud või piiratud juurdepääsuga väljastpoolt, kus reguleerimist teostab spetsiaalne inimeste rühm: juht ja võib-olla ka haldusaparaat, millel on esindusõigus Organisatsiooni määratlus

Milner: Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne üksus, millel on määratletud piirid, mis toimib suhteliselt püsivalt ühise eesmärgi saavutamiseks. Organisatsioon on keeruline dünaamiline süsteem, millel on eesmärk Organisatsioon on omandamise, töötlemise ja levitamise süsteem. ressursse, tegutsedes selle looja või loojate huvides

Entsüklopeediline sõnaraamat: organisatsioon on: - sisemine kord, järjepidevus, terviku enam-vähem diferentseeritud ja autonoomsete osade koostoime, selle struktuuri tõttu - protsesside või toimingute kogum, mis viib terviku osade vaheliste suhete kujunemiseni ja parandamiseni - programmi või eesmärki ühiselt ellu viiv ja teatud reeglite ja protseduuride alusel tegutsev inimeste ühendus Organisatsiooni mõiste

ORGANISATSIOONI KOHUSTUSLIKUD TUNNUSED vähemalt kahe end rühmaks pidava inimese kohalolek; väljendunud ühine eesmärk, mida ei saa taandada selle liikmete individuaalsetele eesmärkidele; grupiliikmete tööpingutuste vabatahtlik ja teadlik suunamine ühise eesmärgi saavutamiseks; ressursside kogum ja teatud viis nende kaitsmiseks; ametlikult kinnitatud käitumisnormide süsteem ja kontrollivormid nende järgimise üle; stabiilselt reprodutseeritavate staatuste struktuur (organisatsioonil peab olema suhteliselt püsiv formaalne juhtkond); konkreetne tööjaotus selle liikmete vahel (ametlik või mitteametlik); autasude ja karistuste kättesaadavus organisatsiooni asjades osalemise või mitteosalemise eest.

Organisatsiooni iseloomustab: keerukus (spetsialiseerumise või tööjaotuse tase, tasandite arv hierarhias, üksuste territoriaalse jaotuse määr); vormistamine (reeglid, protseduurid, mis määravad töötajate käitumise); tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse suhe (tasandid, millel juhtimisotsuseid arendatakse ja tehakse).

Näiteks… Piirkondlike ettevõtete sõltumatuse tugevdamine (autonoomia); Teabevahetus kõikide tasandite juhtide vahel; Iga töötaja on ühtehoidva meeskonna liige, juhtide ja tavatöötajate vahel puuduvad barjäärid; Regulaarselt korraldatakse nädalaid "antibürokraatia" (juhid töötavad müügikonsultantidena).

Organisatsiooni elutsükkel on arenguetappide kogum, mille organisatsioon läbib oma eksisteerimise jooksul. Tähendus: juht peab teadma, millises arengujärgus organisatsioon on, ja hindama, kuidas omaksvõetud juhtimisstiil sellele etapile vastab.
Organisatsiooni loomise etapp Suunised ja etapid Eesmärk Meetodid Tulemused 1. Tootevalik Määratlege nišš turul Uurige müügimahtu ja turuvõimsust Võimalik müügimaht 2. Hinnake konkurentide tegevust Tehke kindlaks konkurentide võimalused selles nišis hõivata. turg Tutvuge sarnaste ettevõtete tööga Konkurentsi domineeriv tegur 3. Skeemiettevõtluse analüüs Teha kindlaks vajalikud ressursid ja nende hankimise võimalus Uurida tehnoloogia loomise võimalusi, tooraine, kapitali pakkumist Kogu süsteemi kujunemine ja eeldused 4 Üldise keskkonna analüüs Välistegurite olulisuse kindlaksmääramine Keskkonna olemuse ja selle muutumise suundumuste määramine tegurite väärtuste määramatus

Juhtimistüübi valikut mõjutavad tingimused organisatsiooni majanduskasvu staadiumis Tunnused Operatiivne juhtimise tüüp Strateegiline juhtimisviis Peamine eesmärk Kasumi maksimeerimine Kasumi maksimeerimine ühiskonna huve arvestav Peamine viis eesmärgi saavutamiseks Optimeerimine sisemiste ressursside kasutamine Dünaamilise tasakaalu loomine ebakindla ja ebastabiilse keskkonnaga Ajafaktori olulisus Konkurentsis mitte kõige olulisem tegur Konkurentsivõitluse kõige olulisem tegur Tõhususe kasumlikkuse lühiajaline hindamine Sisekeskkonna muutuste prognoosimise täpsus ja aeg kohaneda muutustega väliskeskkonnas, kaupade kvaliteedis. Suhtumine personali Töötajad on üks organisatsiooni ressurssidest Töötajad on organisatsiooni kõige olulisem ressurss

Organisatsiooni küpsus rõhutab innovatsiooni efektiivsust ja stabiilsust; toodete toodang suureneb ja teenuste osutamise turg laieneb; juhid tuvastavad uusi võimalusi organisatsiooni arendamiseks; perioodiliselt ja õigeaegselt kohandada organisatsiooni juhtimisstruktuuri. Eesmärk: organisatsiooni strateegilise elujõulisuse tagamine, stabiilse positsiooni säilitamine ja tugevdamine turul.

Organisatsiooni allakäigu staadium koos nõudluse vähenemisega karmistab konkurentsi ja muudab selle vormid keerulisemaks; suurendab tarnijate konkurentsijõudu; hinna ja kvaliteedi roll konkurentsis suureneb; suureneb tootmisvõimsuse kasvu juhtimise keerukus; tooteuuenduste loomise protsess muutub keerulisemaks; kasumlikkus väheneb.

TEST 1. Omab oma teooriat, oma seadused, mustrid, funktsioonid, põhimõtted ja juhtimismeetodid, kuna ... a) Kunst b) Teadus c) Tegevuse liik d) Protsess 2. Juhtimist iseloomustab omavahel seotud ja üksteisest sõltuvate elementide kogum kui a) Süsteem b) Tulemus c) Protsess d) Meetod

3. Valige loetletud tunnuste hulgast organisatsioonile iseloomulikud tunnused (neid võib olla mitu): a) territoriaalne isoleeritus b) konkreetne tööjaotus c) ressursside kogum ja kindel viis nende kaitsmiseks d) riigiasutuste süsteem

4. Millist organisatsiooni elutsükli etappi iseloomustavad hägused eesmärgid? a) Loomine b) Kasv c) Küpsus d) Langus 5. Kasumi maksimeerimiseks ilma ühiskonna huve arvestamata valitakse järgmine organisatsiooni juhtimise tüüp - a) Strateegiline juhtimistüüp b) Taktikaline juhtimistüüp c) Operatiivne juhtimisviis juhtimise tüüp d) Lineaar-funktsionaalne juhtimistüüp

Juhtimise alused Michael Mescon. Lugege haldamise aluseid veebis täielikult – Michael Albert – MyBook

BIBLIOGRAAFIA

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Juhtimise alused

* * *

Eessõna

õpetaja

raamatu struktuur

Aitäh

Väljaandjalt

I osa. Organisatsioonide ja juhtimise elemendid

1. peatükk Organisatsioonid, juhid ja edukas juhtimine

Mis on organisatsioon

Organisatsioonide üldised omadused

ESIMENE OSA: ORGANISATSIOONIDE JA JUHTMISPROTSESSI ELEMENDID

TEINE OSA: ÜHENDAMISE PROTSESSID

KOLMAS OSA: JUHTFUNKTSIOONID

NELJAS OSA: RÜHMADÜNAAMIKA JA JUHTIMINE

VIIES OSA: ORGANISATSIOONI TOIMIMISE SÄILITAMINE

Ameerika juhtimise õppetunnid (sissejuhatav artikkel)

Loe ka

Personalijuhi ametijuhend

Ettevõtte konkurentsivõime oluliseks teguriks on töötajate lojaalsus.

Hallatavate vormielementide programmiline lisamine ja muutmine

KELL