Info kogumine juhtimisotsuste tegemiseks. Teabe mõju juhtimisotsuste tegemise efektiivsusele

Inimest võib nimetada juhiks, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid ja viib neid läbi teiste inimeste, arvestades samas enda eesmärke ja huve. Otsuste tegemine, nagu ka teabevahetus, on iga juhtimistegevuse põhikomponent.

Otsus on kõige vastuvõetavama alternatiivi valik võimalike valikute hulgast.

Organisatsiooniline otsus on valik, mille juht teeb, et täita oma kohustusi vastavalt tema ametikohale. Organisatsiooniotsuse eesmärk on tagada organisatsiooni järjepidev liikumine seatud eesmärkide poole.

Organisatsioonilised otsused võivad olla programmeeritud või programmeerimata. Programmeeritud otsused on need, mis kaasnevad tulemuse saavutamisega ja on määratud kindla, juba välja töötatud sammude, otsuste või toimingute jadaga. Programmeerimata otsused on need, mis tekivad uue ja ebatavalise olukorra tulemusena.

Kompromiss on vastuvõetavate vastastikuste järeleandmiste kaudu saavutatud kokkulepe.

Intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult tunde, taipamise põhjal.

Kohtuotsused on valikud, mis põhinevad teadmistel või kogemustel.

Juhtimissektorile tüüpilisi lahendusi on mitut tüüpi:

1. Planeerimise käigus tehakse järgmised otsused: otsus lõppeesmärgi ja äritegevuse olemuse kohta; eesmärkide kohta; suhtlemisest väliskeskkonnaga; strateegia ja taktika kohta, mille organisatsioon valib oma eesmärkide saavutamiseks.
2. Ettevõtte tegevuse korraldamise käigus võetakse vastu järgmised otsused: organisatsiooni töö struktureerimise kohta; erinevate plokkide toimimise koordineerimisel; osakonnajuhatajate vahel volituste jaotamise kohta; organisatsiooni struktuurist väliskeskkonna muutumisel.
3. Personali motiveerimise käigus tehakse järgmised otsused: alluvate vajaduste kohta; nende vajaduste rahuldamise kohta; alluvate töötulemuste ja tööga rahulolu kohta.
4. Kontrolliprotsessi käigus tehakse järgmised otsused: töötulemuste mõõtmise kohta; nende tulemuste hindamise kohta; selle kohta, mil määral on organisatsiooni eesmärgid saavutatud; eesmärkide kohandamise kohta.

Ratsionaalne otsus on otsus, mis põhineb analüütilisel protsessil ja on sageli eelnevast kogemusest sõltumatu.

Probleemide lahendamise etapid

Keerulise probleemi diagnoosimine on raskuste põhjuste ja olemasolevate võimaluste väljaselgitamine nende ületamiseks. Märgid probleemidest organisatsioonis on järgmised: madal kasum; toodete suhteliselt väike müük; madal tööviljakus ja toote kvaliteet; liigsed kulud tootmisprotsessis, erinevad konfliktid organisatsioonis ja suur personali voolavus. Nende sümptomite tuvastamine võimaldab tuvastada antud organisatsioonis levinud probleeme. Olemasolevate probleemide täpsemaks analüüsiks on vaja koguda eelinfot organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna seisukorra kohta.

Raskuste põhjused sõltuvad enamasti konkreetsest olukorrast ja konkreetsetest juhtidest: võib-olla on tegemist ebapiisava vajaliku kvalifikatsiooniga töötajate arvuga; arenenud tehnoloogia puudumine nii organisatsiooni toimimisega seotud erinevate protsesside kui ka tootmisprotsessi enda juhtimiseks; tihe konkurents; mõnikord isegi antud riigis kehtivaid seadusi ja määrusi.

Alternatiivide või alternatiivsete lahenduste komplekti sõnastamine on põhimõtteliselt oluline punkt. Väga sageli põhjustavad läbimõtlemata kohesed meetmed selle probleemi süvenemist. Soovitatav on välja selgitada maksimaalsed võimalikud toimingud, mis aitaksid seda probleemi lahendada, ning seejärel järjestada võimalikud tegevused nende tõhususe ja teostatavuse järgi. Mõelge alternatiivide analüüsimise protsessile:

a) Kui probleem on õigesti määratletud, alternatiivid on hoolikalt kaalutud ja neile on antud mõistlik hinnang, on otsustamine suhteliselt lihtne.

b) kui probleem osutub väga keeruliseks ja võimalikud alternatiivid ei vasta optimaalsele (soovitavale) tulemusele, mängib antud juhul olulist rolli olemasolev kogemus antud tegevusvaldkonnas.

Otsus on parem, kui sellega nõustuvad otseselt puudutatud isikud või need, kes aitasid otsust ette valmistada. Sellega seoses on iga olulise otsuse edukaks elluviimiseks soovitatav kaasata selle arendamisse suurim arv organisatsiooni töötajaid.

Pärast otsuse tegemist ja elluviimise algust on vaja tagasisidet. Juhtimissüsteem on vajalik etteantud protsessi või tegevuse optimaalse teostamise tagamiseks. Tagasiside võimaldab juhil tehtud otsust osaliselt korrigeerida ja aidata kaasa selle paremale elluviimisele.

Rakendusotsuste tulemuste hindamine võimaldab arvestada olemasolevate valearvestuste ja puudujääkide kogemusega järgnevas töös.

On ka teisi tegureid, mis mõjutavad otsuste tegemist.

Juhi isiklikud hinnangud antud probleemi olulisusele sisaldavad sageli subjektiivseid hinnanguid. Igal inimesel on oma hindamissüsteem, mis määrab tema tegevuse ja mõjutab tema tehtud otsust. Juhtimisotsuste tegemisel lähtutakse enamasti kindlast väärtussüsteemist. Sellega seoses unustab juht, kes seab tööviljakuse maksimeerimise mis tahes vahenditega oma tegevuses esiplaanile, sageli probleemid töötajate optimaalse ja tõhusa tööprotsessi korraldamisel. See võib väljenduda sobivate töötingimuste, vaba aja veetmise võimaluste ja tööruumide hea kujunduse puudumises.

Otsuste langetamist mõjutavad käitumispiirangud, st tegurid, mis raskendavad inimestevahelist ja organisatsioonisisest suhtlust. Näiteks on juhtidel sageli erinev arusaam probleemi olemasolust ja tõsidusest. Nad võivad tajuda piiranguid ja alternatiive erinevalt. See põhjustab sageli erinevate konfliktide tekkimist nende vahel otsuste tegemise ja elluviimise protsessis.

Organisatsioonis on kõik otsused tavaliselt omavahel seotud. Sageli toetub oluline otsus mitmele varasemale otsusele ja loob omakorda alternatiive järgnevateks otsusteks. See oskus näha otsuste omavahelist seotust on üks peamisi kriteeriume tippjuhtide valikul ja ametisse nimetamisel. Selle võimega juhid kandideerivad sageli edutamiseks.

Analüüsi ja probleemide lahendamise meetodid

Otsuste tegemise mudelid ja meetodid

Juhtimisfunktsioonide elluviimiseks on vajalik otsustusvõime, seetõttu on juhtimisteooria aluseks otsustusprotsess. Teadusena sai see suund alguse Inglismaalt, Teise maailmasõja ajal, mil teadlaste rühm jõudis tagasi keeruka sõjalise probleemi lahendamiseni - erinevate tsiviilkaitseüksuste ja oma armee laskepositsioonide optimaalse paigutuse juurde. 50ndatel moderniseeriti see teooria ja seda hakati kasutama tsiviiltööstuse probleemide lahendamiseks.

Selle eristavad omadused on järgmised:

1. Teadusliku meetodi kasutamine ehk vaatlus, hüpoteesi püstitamine, hüpoteesi paikapidavuse kinnitamine.
2. Süsteemi orientatsioon.
3. Erinevate mudelite kasutamine.

Simulatsiooniprotsessi kasutatakse sageli keerukate juhtimisprobleemide lahendamiseks, kuna see väldib olulisi raskusi ja kulusid, mis kaasnevad reaalsete eksperimentide läbiviimisega. Modelleerimise aluseks on reaalse eluolukorra või sündmuse suhtelise lihtsustamise vajadus, samas ei tohiks see lihtsustamine rikkuda uuritava süsteemi põhilisi toimimismustreid.

Mudelite tüübid: füüsiline, analoog (organisatsiooniskeem, graafik), matemaatiline (sümbolite kasutamine tegevuste või objektide kirjeldamiseks).

Mudelite koostamise protsess koosneb mitmest etapist: probleemi püstitus; mudeli ehitamine; mudeli kontrollimine antud protsessi, objekti või nähtuse kirjelduse täpsuse osas; mudeli rakendamine; mudeli uuendamine uurimise või rakendamise käigus.

Mudeli efektiivsust võivad vähendada mitmed võimalikud vead, mille hulka kuuluvad ebausaldusväärsed esialgsed eeldused, infopiirangud, kasutajate endi poolt mudelist arusaamatus, mudeli loomise ülemäärane kulu jne.

Mänguteooriat kasutatakse sageli modelleerimisel. Selle töötasid algselt välja sõjaväelased, et võtta arvesse võimalikke vaenlase tegevusi. Ettevõtluses kasutatakse seda konkurendi käitumise modelleerimiseks, eriti sageli seoses hinnapoliitika muutumise probleemidega.

Järjekordade teooria mudel (optimaalne teenindusmudel). Seda mudelit kasutatakse teenusekanalite optimaalse arvu määramiseks vastavalt nende kanalite nõudlusele.

Varude haldamise mudel. Seda mudelit kasutatakse sageli tellimuse täitmise aja optimeerimiseks, samuti konkreetse toote jaoks vajalike ressursside ja laoruumi määramiseks. Selle mudeli eesmärk on minimeerida teatud tootevarude või ressursside kogunemise või nappuse negatiivseid tagajärgi.

Lineaarne programmeerimismudel. Seda mudelit kasutatakse nappide ressursside optimaalse jaotuse määramiseks konkureerivate vajaduste olemasolul.

Simulatsiooni modelleerimine. Seda kasutatakse sageli olukordades, mis on matemaatiliste meetodite kasutamiseks liiga keerulised (turundaja saab luua mudeli tarbijate vajaduste muutmiseks turul olevate kaupade ja nende disaini muutuste tõttu).

Majandusanalüüs on modelleerimise vorm. Näitena võiks tuua konkreetse ettevõtte efektiivsuse majandusanalüüsi.

Kvantitatiivse prognoosimise meetodid.

Neid saab kasutada prognoosimiseks, kui ettevõtte tegevuses on minevikus olnud teatud trende, mida saab ja tuleks jätkata ka edaspidi ning vaatlusaluse prognoosiperioodi trendide tuvastamiseks ei ole piisavalt teavet.

Üks sellise prognoosimise meetodeid on aegridade analüüs. See põhineb eeldusel, et mineviku mustreid saab kasutada tuleviku ennustamiseks. See meetod tuvastab mineviku suundumused ja projitseerib need tulevikku.

Põhjuse-tagajärje meetodit kasutatakse olukordades, kus on mitu tundmatut. See on vaatlusaluse teguri ja muude muutujate vahelise statistilise seose uurimine.

Muud kvalitatiivsed prognoosimismeetodid.

Žürii arvamus. Selle olemus on antud valdkonna ekspertide arvamuste kombineerimine ja keskmistamine.

Müügiinfo uurimise meetod, st kui müügiagendid ennustavad oma kogemustele tuginedes nõudlust konkreetsel sihtturul.

Ootuste mudel. See põhineb tarbijate küsitlusel ja nende arvamuste kokkuvõttel.

Delphi meetod. Selle olemus seisneb selles, et eksperdid täidavad vaadeldava probleemi kohta spetsiaalsed küsimustikud. Igaüks neist koostab individuaalselt oma prognoosi. Seejärel edastatakse need prognoosid kõigile arutelus osalevatele ekspertidele. Nad saavad teada oma kolleegide arvamusi. ja võib-olla kohandada oma eelmist prognoosi uute ideede või teabe põhjal. Seda protseduuri korratakse kolm kuni neli korda, kuni lõpuks jõuavad kõik eksperdid üksmeelele.

Kuidas koosolekuid läbi viia

Mõned koosoleku pidamise reeglid:

Juht küsitleb iga osalejat arutatavate küsimuste osas;
- probleem kantakse üldnimekirja ja nummerdatakse;
- nimekiri on nähtaval kohal;
- kõik räägivad vabalt ja takistamatult;
- kui protsess on passiivne, on parem see teisele päevale edasi lükata.

Ring-robin süsteem koosolekute pidamiseks:

Alarühmi on kolm kuni neli inimest;
- igaüks kirjutab kaks-kolm ideed kaardile;
- vahetatakse kaarte;
- igaüks täiendab ja arendab teiste ideid;
- pärast kolme või nelja vahetust koostab iga alarühm oma ideede koondnimekirja;
- kõik annavad oma tööst aru alarühmades.

Prioriteetide seadmine:

Igale inimesele antakse viis häält;
- ta võib anda kõik hääled ühe idee poolt või igaühele ühe või muul viisil oma äranägemise järgi;
- ideed loetakse ette nende numbrite all;
- rühmaliikmed hääletavad käe tõstmisega;
- käel näidatud sõrmede arv näitab häälte arvu;
- hääled loetakse;
- kontrollib, kas häälte koguarv vastab antud arvule;
- viiakse läbi teine ​​voor - kaalutakse enim hääli saanud ideid;
- protsessi korratakse mitu korda;
- selle tulemusena ilmneb ühine arvamus kõrgeima prioriteedi saanud idee osas.

Äärmiselt oluline on probleemi lahendamise viiside loend rühmitada. See selgitab konkreetse probleemi lahendamise viise võimalike lähenemisviiside mitmekesisust.

Vaatamata sellele, et “infoanalüüsi protsess” on pigem tehniline termin, on 90% selle sisust seotud inimtegevusega.

Iga infoanalüüsi ülesande keskmes olevate vajaduste mõistmine on tihedalt seotud ettevõtte äritegevuse mõistmisega. Andmete kogumine sobivatest allikatest nõuab andmete kogumise asjatundlikkust, olenemata sellest, kui palju on võimalik lõplikku andmekogumisprotsessi automatiseerida. Kogutud andmete muutmiseks analüütiliseks arusaamadeks ja nende tõhusaks praktikas rakendamiseks on vaja süvendatud teadmisi äriprotsessidest ja nõustamisoskusi.

Infoanalüüsi protsess on sündmuste tsükliline voog, mis saab alguse vaadeldava piirkonna vajaduste analüüsist. Sellele järgneb teabe kogumine teisestest ja/või esmastest allikatest, selle analüüsimine ja aruande koostamine otsustajatele, kes seda kasutavad, annavad tagasisidet ja koostavad ettepanekuid.

Rahvusvahelisel tasandil iseloomustatakse teabeanalüüsi protsessi järgmiselt:

• Esiteks tuvastatakse peamistes äriprotsessides otsustamise etapid ja võrreldakse neid teabe analüüsi standardsete lõpptulemustega.
• Infoanalüüsi protsess algab rahvusvahelise vajaduste hindamisega, s.o tulevaste otsustusvajaduste väljaselgitamisega ja nende testimisega.
• Teabe kogumise etapp on automatiseeritud, mis võimaldab eraldada aega ja ressursse teabe esmaseks analüüsiks ning vastavalt suurendada olemasoleva teisese teabe väärtust.
• Info analüüsile, järeldustele ja tõlgendamisele kulub märkimisväärne hulk aega ja ressursse.
• Saadud analüütiline teave juhitakse iga otsustaja tähelepanu individuaalselt, jälgides selle edasise kasutamise protsessi.
• Teavet analüüsiva rühma liikmetel on pideva täiustamise mõtteviis.

Sissejuhatus: teabe analüüsi tsükkel

Mõiste "teabeanalüüsi protsess" viitab pidevale, iteratiivsele protsessile, mis algab otsustajate teabevajaduste väljaselgitamisega ja lõpeb neile vajadustele vastava teabehulga pakkumisega. Sellega seoses on vaja kohe eristada teabe mahtu ja teabe analüüsimise protsessi. Teabemahu määramine on suunatud kogu infoanalüüsi programmi eesmärkide ja vajaduste väljaselgitamisele inforessursside järele, samas kui infoanalüüsi protsess algab vajaduse väljaselgitamisest sellise analüüsi ühe, isegi kui ebaolulise lõpptulemuse järele.

Teabe analüüsimise protsess peaks alati olema seotud ettevõttes olemasolevate protsessidega, st strateegilise planeerimise, müügi, turunduse või toote tootmise juhtimisega, mille raames seda teavet kasutatakse. Praktikas peaks väljundis saadava teabe kasutamine olema kas otseselt seotud otsustusolukordadega või peaks selline teave aitama tõsta organisatsiooni teadlikkuse taset nendes tegevusvaldkondades, mis on seotud erinevate äriprotsessidega. .

Joonisel fig. Joonisel 1 on kujutatud infoanalüüsi tsüklilise protsessi etapid (vt täpsemalt allpool). Diagrammi paremal poolel on omakorda näha infoanalüüsi protsessi konkreetsed tulemused, mil otsused tehakse üldise turu-uuringu põhjal, ning infoanalüüsi protsessi tulemused, mis on otseselt seotud erinevate äriprotsesside ja projektidega.

Pildi suurendamiseks klõpsake seda

Infoanalüüsi tsükkel koosneb kuuest etapist. Nende üksikasjalik kirjeldus on toodud allpool.

1. Vajaduste analüüs

Põhjalik vajaduste hindamine võimaldab määrata infoanalüüsi ülesande eesmärgid ja ulatuse. Isegi kui sellise probleemi lahendajad koguvad teavet enda tarbeks, on mõttekas selgelt määratleda selle probleemi lahendamise võtmesuunad, et koondada ressursse kõige sobivamatesse valdkondadesse. Kuid enamikul juhtudel ei ole uuringu läbiviijad selle tulemuste lõppkasutajad. Seetõttu peab neil olema täielik arusaam sellest, milleks lõpptulemusi kasutatakse, et vältida selliste andmete kogumist ja analüüsimist, mis ei pruugi lõpptulemusena kasutajate jaoks asjakohased olla. Vajaduste analüüsi etapiks on välja töötatud erinevad mallid ja küsimustikud, mis seavad probleemi lahendamise algfaasis kõrge kvaliteedi lati.

Kõige olulisem on aga see, et organisatsiooni infoanalüüsi vajadusi tuleb täielikult mõista ja väliselt sisemiseks ümber kujundada, et infoanalüüsiprogrammil oleks mingit väärtust. Ainuüksi mallid ja küsimustikud ei suuda seda eesmärki saavutada. Need võivad loomulikult olla kasulikud, kuid on olnud aegu, kus suurepärane vajaduste analüüs on põhinenud lihtsalt mitteametlikul vestlusel ettevõtte juhtidega. See omakorda nõuab luuremeeskonnalt konsulteerivat lähenemist või vähemalt võimet otsustajatega tulemuslikult läbi rääkida.

2. Sekundaarsete teabeallikate hõlmatus

Infoanalüüsi tsükli raames toome eraldi välja info kogumise sekundaarsetest ja esmastest allikatest. Sellel on mitu põhjust. Esiteks on teabe kogumine avalikult kättesaadavatest allikatest odavam kui otse esmastesse allikatesse otsimine. Teiseks on see lihtsam, muidugi eeldusel, et selle ülesande täitjatel on piisavalt kogemusi olemasolevate teiseste allikate uurimisel. Tegelikult on teabeallikate haldamine ja sellega seotud kulude optimeerimine omaette valdkond. Kolmandaks, sekundaarsete teabeallikate poole pöördumine enne intervjuuuuringu läbiviimist annab sellise uuringu läbiviijatele väärtuslikku üldist taustateavet, mida saab kontrollida ja kasutada vastusena intervjueeritavatelt saadud teabele. Lisaks, kui sekundaarsete allikate uurimisel on võimalik saada vastuseid mõnele küsimusele, vähendab see esmase allika uurimise etapi maksumust ja mõnikord isegi kaotab vajaduse nende järele.

3. Esmaste allikate uurimine

Ükskõik kui suur on tänapäeval avalikult kättesaadava teabe hulk, ei ole kogu teabele võimalik juurde pääseda sekundaarsete allikate uurimise kaudu. Pärast sekundaarsete allikate uurimist saab uurimistöös esinevaid lünki täita küsitledes uurimisteemaga kursis olevaid eksperte. Võrreldes sekundaarsete allikate uurimisega võib see etapp olla suhteliselt kulukas, mis muidugi oleneb nii antud ülesande ulatusest kui ka sellest, milliseid ressursse kaasatakse: sageli kaasavad ettevõtted esmaste allikate uurimisel osalema ka kolmandaid osapooli.

4. Analüüs

Pärast erinevatest allikatest teabe kogumist on vaja aru saada, mida täpselt on vaja esmaseks vajaduste analüüsiks vastavalt ülesandele. Jällegi, olenevalt ülesande ulatusest, võib see uurimisetapp olla üsna kulukas, kuna see hõlmab vähemalt sisemiste ja mõnikord ka väliste ressursside ajakulu ning võimalusel ka mõningast täiendavat analüüsitulemuste õigsuse kontrollimist. edasise intervjuu kaudu.

5. Tulemuste edastamine

Tulemuste esitamise formaat pärast teabe analüüsimise ülesande täitmist on lõppkasutajate jaoks vähetähtis. Tavaliselt ei ole otsustajatel aega suurest saadud andmete hulgast olulisi teadmisi otsida. Põhisisu tuleb tõlkida kergesti seeditavasse vormingusse, pidades silmas nende nõudeid. Samas peaksid huvilised ja süveneda soovivad lisataustaandmed olema hõlpsasti kättesaadavad. Need põhireeglid kehtivad olenemata teabe esitamise vormingust, olgu selleks andmebaasitarkvara, uudiskiri, PowerPointi esitlus, silmast silma kohtumine või seminar. Lisaks on veel üks põhjus, miks me eraldasime teabe edastamise etapi lõppkasutusest ning pakutava analüütilise teabe kohta tagasiside ja soovituste saamisest. Mõnikord tehakse otsused analüütilise teabe esitamise järjekorras. Enamasti esitatakse põhilised võrdlusmaterjalid siiski enne tegeliku otsustusolukorra tekkimist, seega mõjutab teabe vorm, kanal ja esitamise viis selle vastuvõtmist.

6. Kommentaaride/kommentaaride kasutamine ja esitamine

Kasutusfaas toimib lakmuspaberina infoanalüüsi ülesande edukuse hindamisel. See võimaldab teil mõista, kas saadud tulemused vastavad teabeanalüüsi protsessi alguses tuvastatud vajadustele. Olenemata sellest, kas kõik esialgsed küsimused on vastatud, tekivad kasutusfaasis tavaliselt uued küsimused ja vajadus uute vajaduste analüüsi järele, eriti kui infoanalüüsi vajadus on pidev. Lisaks võib lõppkasutajate ja infoanalüütikute ühiste jõupingutuste tulemusena teabematerjalide loomisel selle kasutamise faasi jõudes juhtuda, et sellise teabe lõppkasutajad on juba panustanud oodatud lõpptulemuse saavutamisse. Teisalt võivad need, kes olid eelkõige seotud analüüsiga, olla aktiivselt kaasatud järelduste tegemise ja tulemuste tõlgendamise protsessi, mille põhjal tehakse lõplikud otsused. Ideaalis saab kasutusfaasis läbimõeldud tähelepanekuid ja kommentaare võtta juba järgmise infoanalüüsi ülesande vajaduste hindamise aluseks. Seega on infoanalüüsi protsessi tsükkel läbi.

Alustamine: teabeanalüüsi protsessi väljatöötamine

Analüütilist turu-uuringut nõudvate äriprotsesside otsustamisetappide kindlaksmääramine

Mõiste "otsuste analüütika" on muutunud üha populaarsemaks, kuna olemasolevate analüüsiprogrammidega ettevõtted on hakanud kaaluma võimalusi nende programmide paremaks integreerimiseks oma otsustusprotsessidesse. Kui abstraktsed või konkreetsed meetmed on "teabeanalüüsi lõpptulemuste ja äriprotsesside vahelise seose parandamiseks", sõltub suuresti sellest, kas need äriprotsessid on ametlikult määratletud, ja ka sellest, kas kontsernil on teabe analüüsimisel konkreetne arusaam. nende protsesside otsustamisetappidega seotud teabevajadused.

Nagu 1. peatükis mainisime, sobivad selles raamatus käsitletud meetodid ja tehnikad kõige paremini ettevõtetele, millel on juba struktureeritud äriprotsessid, näiteks strateegia väljatöötamine. Ettevõtted, mille juhtimine on vähem struktureeritud, peavad olema mõnevõrra loovad, et kasutada rahvusvahelise turuanalüüsi lähenemisviise, et need sobiksid oma olemasoleva juhtimiskorraldusega. Siin käsitletud aluspõhimõtted kehtivad aga iga ettevõtte kohta.

Infoanalüütika vajaduste hindamine: miks see nii oluline on?

Arvestades, et teabeanalüüsi põhinõuete mõistmine protsessi alguses avaldab lõpptulemuste kvaliteedile suuremat mõju kui ükski teine ​​protsessi etapp, on silmatorkav, et vajaduste hindamise etapile pööratakse sageli liiga vähe tähelepanu. Vaatamata võimalikele ressursipiirangutele teabeanalüüsi protsessi teistes etappides suurendaks hoolikas tähelepanu ainuüksi vajaduste hindamisele paljudel juhtudel oluliselt protsessi lõpptulemuste väärtust ja rakendatavust, õigustades seega aja ja ressursside investeerimist teabesse. analüüsi ülesanne. Allpool vaatleme konkreetseid viise, kuidas teie vajaduste hindamise kvaliteeti parandada.

Sageli eeldatakse automaatselt, et juhtkond teab, millist teavet ettevõte vajab. Kuid tegelikkuses on tippjuhtkonnal tavaliselt arusaam ainult osast oma organisatsiooni teabevajadustest ja isegi siis ei pruugi ta olla parimal positsioonil, et määrata täpselt, millist teavet on vaja, rääkimata sellest, kus seda vaja on.

Selle tulemusena kordub pidevalt olukord, kus infoanalüüsi ülesannete täitmiseks ei ole probleemist selgelt sõnastatud ettekujutust ega selle ärikonteksti. Need, kes tunnevad infoallikaid ja analüüsimeetodeid kõige paremini, raiskavad aega pealtnäha juhuslike andmete töötlemisele ning on pimedad suure pildi ja ettevõtte jaoks kõige olulisemate lähenemisviiside suhtes. Pole üllatav, et otsustajad saavad palju rohkem teavet, kui nad vajavad, mis on vastupidine, sest nad hakkavad peagi eirama mitte ainult kasutut, vaid ka olulist teavet. Nad ei vaja rohkem teavet, vaid paremat ja täpsemat teavet.

Samas võivad otsustajatel olla ebarealistlikud ootused info kättesaadavuse ja täpsuse osas, kuna nad ei konsulteerinud enne probleemi püstitamist infoanalüüsi valdkonna ekspertidega. Seetõttu peaksid ideaaljuhul infoanalüütikud ja otsustajad olema üksteisega pidevas kontaktis ja tegema koostööd, et tagada mõlemale poolele ühesugune arusaam prioriteetsetest infovajadustest. Selle protsessi juhtimise võime nõuab selles suunas töötavatelt analüütikutelt mitmeid oskusi:

• Analüütik peab mõistma, kuidas tuvastada ja määratleda otsustajate teabevajadusi.
• Analüütik peab arendama tõhusat suhtlemis-, intervjueerimis- ja esinemisoskust.
• Ideaalis peaks analüütik mõistma psühholoogilisi isiksusetüüpe, et võtta arvesse otsustajate erinevaid orientatsioone.
• Analüütikul peavad olema teadmised organisatsiooni struktuurist, kultuurist ja keskkonnast, samuti intervjueeritavatest võtmeisikutest.
• Analüütik peab jääma objektiivseks.

Töötage infoanalüüsi tsükli raames ja kõrvaldage protsessi kitsaskohad

Infoanalüüsi programmi rakendamise algstaadiumis on tegevuste sihtrühm tavaliselt piiratud, aga ka programmi poolt antavad lõpptulemused. Samamoodi tekivad lõpptulemuste töötlemisel sageli mitmesugused raskused (nn kitsaskohad): isegi lihtne sekundaarsetest ja esmastest allikatest erinevate andmete kogumine võib nõuda teadmisi ja kogemusi, mida ettevõttel ei ole ning pärast kogumise lõpetamist See võib olla aeganõudev ja kogutud andmete üksikasjalikuks analüüsiks pole piisavalt ressursse, rääkimata informatiivsete ja põhjalikult uuritud esitluste koostamisest, mida otsustajad saaksid kasutada. Pealegi pole teabeanalüüsi programmi väljatöötamise algfaasis peaaegu ühelgi ettevõttel spetsiaalseid tööriistu sellise analüüsi tulemuste salvestamiseks ja levitamiseks. Tavaliselt tehakse tulemused lõpuks sihtrühmadele kättesaadavaks tavaliste meilimanuste kujul.

Analüütilise ülesande täitmise keerukust infoanalüüsi tsüklis saab kirjeldada standardse projektijuhtimise kolmnurga abil, st ülesanne on vaja täita ja tulemus toota kolme peamise piirangu all: eelarve, tähtajad ja töö maht. Paljudel juhtudel konkureerivad need kolm piirangut omavahel: standardse teabeanalüüsi ülesande puhul nõuab töömahu suurenemine aja ja eelarve suurendamist; tihe ajakava tähendab tõenäoliselt eelarve suurenemist ja samal ajal töömahu vähenemist ning piiratud eelarve tähendab suure tõenäosusega nii töömahu piiramist kui ka projekti aja lühenemist .

Teabeanalüüsi protsessis esinevad kitsaskohad põhjustavad tavaliselt olulise hõõrdumise infoanalüüsi tsükli uurimisülesande täitmisel sellise analüüsi programmi väljatöötamise algfaasis. Kuna ressursid on piiratud, tuleks esmalt tegeleda kõige kriitilisemate kitsaskohtadega. Kas luuremeeskond on selle teostamiseks piisavalt varustatud? Kas lisakoolitus on vajalik? Või on probleem pigem selles, et analüütikutel puudub töötamiseks väärtuslik teave – ehk teisisõnu on kõige kriitilisem kitsaskoht teabe kogumine? Või äkki pole teabeanalüüsi rühmal lihtsalt piisavalt aega, see tähendab, et grupp ei suuda kiireloomulistele päringutele õigeaegselt vastata?

Analüütilise ülesande täitmise tõhustamiseks teabeanalüüsi tsüklis on kaks võimalust. Tsükli “läbilaskvus” on põhjalikkus, millega luuremeeskond saab igas etapis analüütiliste ülesannetega hakkama ja küsimusele vastamise kiirus. Joonisel fig. Joonisel 2 on näidatud nende lähenemisviiside erinevus ja üldiselt erinevus strateegilise analüüsi ülesannete ja kiiret reageerimist nõudvate uurimistaotluste vahel.

Kuigi mõlemad lähenemisviisid võtavad analüüsiülesande läbi teabeanalüüsi tsükli kõik etapid, töötab teabeanalüüsi meeskond, kelle ülesandeks on kiire uurimistöö, paralleelselt uurida sekundaarseid ja esmaseid allikaid (mõnikord võib üks telefonikõne eksperdile anda vajalikud vastused uurimistaotluses esitatud küsimused). Lisaks on paljudel juhtudel info analüüs ja esitamine kombineeritud näiteks kokkuvõttes, mille analüütik infot küsinud juhile edastab.

Intelligentsitsükli jõudlust saab parandada, lisades kas sisemisi (palgatud) või väliseid (omandatud) ressursse, kus neid vaja läheb, mille tulemuseks on paremad tulemused ja suurem võime teenindada üha rohkem organisatsioonisiseseid kasutajarühmi.

Sama põhimõte kehtib ka toimingute jada elluviimise kiiruse tagamisel, st oluline on see, kui kiiresti kiireloomuline uurimisülesanne tsükli erinevatest etappidest läbi liigub. Traditsiooniliselt on ettevõtted keskendunud eelkõige stabiilse võimekuse tagamisele läbi pikaajalise ressursside planeerimise ja personali koolitusskeemide. Sellise spetsialiseeritud valdkonna nagu infoanalüüs arenedes ja väljastpoolt kaasatud ülemaailmsete professionaalsete ressursside kättesaadavuse suurenedes on aga üha enam levimas ajutised skeemid, mida rakendatakse igal konkreetsel juhul ja mis annavad vajalikku paindlikkust.

Joonisel fig. Joonisel 3 on toodud infoanalüüsi tsükli kahte tüüpi väljundid ehk strateegiline analüüs ja kiiret reageerimist nõudvad uuringud (vt infoanalüüsi väljundite graafik). Hoolimata asjaolust, et kiiret reageerimist nõudvad uuringute läbiviimise ülesanded on tavaliselt seotud äriprotsessidega, ei ole nende analüüsi tase sellise analüüsi läbiviimiseks banaalse ajapuuduse tõttu kuigi kõrge. Teisest küljest kipuvad strateegilise analüüsi ülesanded hõlmama analüüsi ja teabe edastamise faasis kõrget ühisloomet, mis asetab need peaaegu selle kolmnurga tippu, kus saadud teavet tõlgendatakse ja rakendatakse.

Pidev areng: püüdlemine rahvusvahelise infoanalüüsi taseme poole

Infoanalüüsi protsessi sujuvust saab visuaalselt kujutada ühtlase paksusega tsükligraafiku kujul (joonis 2), selles mõttes, et küpses infoanalüüsi protsessis ei ole „nõrkasid lülisid“ ega olulisi „pudelikaelu“. toimingute järjestuse korraldamine. Selline ühtsus nõuab ressursside asjakohast planeerimist igas etapis, mis omakorda saavutatakse tsükli mitmekordsel läbimisel, võttes arvesse kõiki detaile. Näiteks saab esialgset vajaduste hindamist järk-järgult täiustada, võimaldades tööst kasu saavatel otsustajatel turu-uuringu ülesande alguses märgata puudusi ja levinud lahknevusi. Samamoodi võib aja jooksul areneda koostöö teabeotsingu spetsialistide ja analüütikute vahel (kui need kaks funktsiooni on eraldiseisvad), tuues varem tähelepanuta jäänud ja analüüsi käigus tõstatatud probleemid infootsingu spetsialistide ette täiendavate andmete kogumiseks. Aja jooksul näitavad kogemused, milliseid ressursse on iga sammu jaoks optimaalsete tulemuste saavutamiseks vaja.

Millised tulemused on lõpuks "optimaalsed", määrab see, kui täpselt saadud teave vastab äriprotsesside otsustajate vajadustele. Ja see toob meid taas tagasi infoanalüüsi tsükli ühtlase paksuse juurde: rahvusvahelise infoanalüüsi protsess ei alga mitte vajaduste kui sellise hindamisest, vaid selgest määratlemisest, kus ja kuidas saadud infot kasutatakse. Tegelikult peab suhtlus otsustajate ja teabeanalüütikute vahel kogu rahvusvahelise analüüsiprotsessi vältel olema pidev, informatiivne ja kahesuunaline.

Üks võimalus otsuste tegemise ja turu-uuringute vahelisi seoseid tugevdada on sõlmida teenusetaseme lepingud peamiste sidusrühmadega, keda turuanalüüsi programm teenindab. Leppides kokku turu-uuringuteenuste nõutava taseme kõrgemate strateegilise planeerimise, müügi-, turundus- ja teadus- ja arendustegevuse juhtidega, määratletakse selgelt iga sidusrühma turu-uuringute tulemused ja tegevused järgmise 6–12 kuu jooksul, sealhulgas turu-uuringute eelarve. , kaasatud inimesed. , peamised etapid ja koostoimed kogu protsessi vältel.

Teenusetaseme lepingute sõlmimisel on mitmeid eeliseid:

• Kui võtate aega maha istumiseks ja peamiste äriprotsesside eest vastutavate inimeste peamiste eesmärkide ja otsustussammude arutamiseks – turu-uuringute meeskond saab paremini aru sellest, mis on juhtkonna jaoks oluline, parandades samal ajal isiklikke suhteid.
• Vähendab eriprojektide ootamatu ülekoormuse riski, määrates kindlaks valdkonnad, mida regulaarselt üle vaadata, info strateegilist analüüsi jne.
• Infoanalüüsi protsessis on aega ühisloomeks: sageli tuleb pidevalt hõivatud juhtide osavõtul toimuvad analüütilise turu-uuringute alased kohtumised ja seminarid planeerida mitu kuud ette.
• Tänu selgele eesmärkide seadmisele ja tulemuste hindamisele tõhustatakse turu-uuringute tegevust ja tõstetakse analüütika taset.
• Üldiselt väheneb organisatsiooni eraldatus ja nn omas mahlas keetmine ning viljakamaks muutub koostöö juhtide ja spetsialistide vahel turuanalüüsi alal.

Lõpus olevad kaks näidet illustreerivad, kuidas hästi väljakujunenud teabeanalüüsi protsessi kaudu saab analüüsimeeskond vastata teabeanalüüsi ülesande erinevatele nõuetele olenevalt selles ülesandes analüüsitavast geograafilisest piirkonnast. "Lääne maailmas" pakuvad sekundaarsed allikad hulgaliselt usaldusväärset teavet peaaegu iga teema kohta. See vähendab teabeanalüütikute ülesannet leida parimad allikad kulutõhusaks teabe kogumiseks hilisemaks analüüsiks ja aruandluseks.

Teisest küljest on arenevatel turgudel sageli puudus usaldusväärsetest teisestest allikatest või vajalike ingliskeelsete andmete puudumine. Seetõttu peavad andmeanalüütikud kiiresti pääsema ligi esmastele allikatele ja tegema intervjuusid, tavaliselt riigi keeles. Antud olukorras on oluline tugineda piisavalt suurele hulgale allikatele, et hinnata uurimistulemuste paikapidavust, enne kui asuda neid analüüsima.

Näide. Keemiatööstuse ettevõtte majandustsükli uuring

Keemiatööstuses tegutsev ettevõte nõudis Põhja-Ameerika turul mitme keemiatootesarja jaoks suurt hulka teavet ajalooliste, praeguste ja tulevaste äritsüklite kohta. Seda teavet pidi kasutama keemiatööstuse teatud valdkondade tulevase kasvu hindamiseks, samuti äritegevuse kavandamiseks, lähtudes tööstuse äritsüklitest.

Analüüs viidi läbi statistiliste meetoditega, sealhulgas regressiooni- ja visuaalanalüüsiga. Majandustsükli analüüs viidi läbi nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt, võttes arvesse valdkonnaekspertide seisukohti pikaajalise kasvu kohta. Ülesande täitmisel kasutati eranditult sekundaarseid infoallikaid ning analüüsi läbiviimiseks statistilisi meetodeid, sh regressiooni- ja visuaalanalüüsi. Tulemuseks oli üksikasjalik analüütiline aruanne, mis kirjeldas äritsüklite kestust ja olemust, samuti hinnang ettevõtte peamiste tootesarjade (etüleen, polüetüleen, stüreen, ammoniaak ja butüülkummi) tulevikuväljavaadetele.

Näide. Ammooniumbifluoriidi ja vesinikfluoriidhappe turuhinnang Venemaal ja SRÜs

Üks maailma suurimaid tuumakeskusi seisis silmitsi ülesandega uurida nende kahe oma tootmise kõrvalsaaduse, nimelt ammooniumbifluoriidi ja vesinikfluoriidhappe turgu Venemaal ja SRÜs. Kui selle turu võimsus on ebapiisav, peaksid nad investeerima nende toodete kõrvaldamiseks mõeldud rajatiste ehitamisse.

Sekundaarsete allikate uuringuid viidi läbi nii Venemaa ja SRÜ kui ka globaalsel tasandil. Turu väga spetsiifilise iseloomu ja kõrvalsaaduste suure sisetarbimise tõttu on rõhk olnud esmaste allikate uurimisel. Järgneva analüüsi ettevalmistamiseks viidi läbi 50 süvaintervjuud potentsiaalsete klientide, konkurentide ja valdkonna ekspertidega.

Lõpparuandes hinnati turu suurust, välja arvatud sisetarbimine, segmendianalüüs, impordianalüüs, väärtusahela analüüs, asendustehnoloogiate ja -toodete analüüs iga tööstussegmendi jaoks, turuprognoos, hinnaanalüüs ja lõpuks hinnang potentsiaalsele turule. võimalusi Venemaal ja SRÜs.

Näide. Tõhus teabe analüüsimise protsess, mis põhineb valitsevate suundumuste hinnangul, et esitada juhtidele aruannete kujul

Juhtiv energia- ja naftakeemiaettevõte on edukalt täiustanud oma teabeanalüüsi protsessi, kasutades teabe kogumiseks, analüüsimiseks ja esitamiseks strateegilist stsenaariumianalüüsi.

Integreerides infoanalüüsi tegevused peamistesse äriprotsessidesse juba planeerimisetapis, oli võimalik selgelt välja selgitada organisatsiooni tegelikud strateegilised vajadused ja edastada need analüüsimeeskonnale, kes vastavalt sellele suutis analüüsiprotsessi selliselt korraldada. et keskenduti strateegiale ja tegevustele. Ettevõtte infoanalüüsi protsess algab valitsevate suundumuste uurimisega ja lõpeb selgete näidetega riskidele reageerimise kohta koos soovitustega juhtkonnale.

Luureprogrammi efektiivsuse tõstmise võtmeks oli vajaduste edukas hindamine seoses ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Samas osalesid otsuste tegemise eest vastutavad inimesed info analüüsimise protsessis juba algstaadiumis (arutelud, koosolekud, seminarid). See aitas kaasa kahepoolse dialoogi loomisele ja infoanalüüsi programmi täielikumale integreerimisele ettevõtte teiste tegevusvaldkondadega.

Näide.Ülemaailmne biotehnoloogiaettevõte töötas välja luuretsükli, et anda õigeaegseid teadmisi ja teha ennetavaid otsuseid.

Luureprogrammi eesmärk oli anda varajase hoiatamise ja hoiatamise teavet, et võimaldada rakendada rakendatavaid ja teostatavaid strateegiaid kõigil turgudel, kus ettevõte tegutseb. Kasutusele võeti teabeanalüüsi tsükkel, mis kaasas teabe analüüsimisse (nii sisend- kui ka väljundisse) mitut sidusrühma ning samuti mitut teabeallikat.

Infoanalüüsist huvitatud isikud esindasid ettevõttes nelja põhifunktsiooni (strateegiameeskond, turundus ja müük, rahandus, investorsuhted ja direktorid). Kõige aktiivsemad tegevused toimusid planeerimise ja elluviimise etapis. Intelligentsitsükli edukas rakendamine, mis koondas sisemisi sidusrühmi (vajaduste hindamiseks) ja mitu teabeallikat selgelt määratletud analüüsi edastamise protsessi raames, tähendas, et rakendatud analüüsiprogramm avaldas teatud mõju strateegia arendamisele ja ennetavale otsuste tegemisele.

Iga ettevõtte tegevusel on kaks poolt: väline ja sisemine.

Ettevõtte juhtkond teeb otsuseid, mis mõjutavad mõlemat osapoolt.

Väline pool on koostoime ettevõtte väliste teguritega, mis mõjutavad ettevõtte tegevust. Nende hulka kuuluvad näiteks kehtivad õigusaktid, konkreetsed kohalikud tingimused ja mis kõige tähtsam, tarbijakäitumise tunnused seoses ettevõtte pakutava tootega. Ostjad tajuvad ja hindavad täpselt ettevõtte tegevuse väliskülge, mille lõpptulemuseks on teatud kuvandi loomine nii tootest kui ka ettevõttest endast.

Sisemine pool on see, mis on ettevõtte sees ja määrab selle, kui tõhusalt on töö korraldatud selles. Kõige üldisemal kujul hõlmavad sisemised tegurid ettevõtte struktuuri, olemasolevaid äriprotsesse ja äritegevust ning ettevõtte tegevuses kasutatavaid ressursse.

Ettevõtte tegevuse välised ja sisemised aspektid on lahutamatult seotud, kuna need teenivad sama eesmärki: ettevõtte efektiivsuse suurendamine, nimelt toodete müügimahtude suurendamine ja nende toodete kasumi suurendamine. Turule pakutava toote müügimaht sõltub välistest teguritest, mida ettevõte sageli muuta ei saa. Toote kasumlikkusega on olukord erinev: ettevõtte kasumit toodanguühiku kohta ettevõtte juhtkond mitte ainult ei saa, vaid peab seda kontrollima, kuna paljud kasumit mõjutavad tegurid asuvad ettevõtte sees ja juhtkond saab neid kontrollida. ettevõttest.

Toodete müügimaht sõltub turu reaktsioonist pakutavatele toodetele. Turule pakutava kauba maksimaalses mahus müümiseks peab ettevõte arvestama paljude nõudlust mõjutavate teguritega, kuid ennekõike on need potentsiaalsete ostjate ootused, millisena nad toodet näha tahaksid. Just omaduste kindlaksmääramine, mis tootel peavad olema, et see oleks teatud tarbijaskonna jaoks atraktiivne, on ettevõtte turundustegevuse põhiülesanne.

Ettevõtte saadav kasum sõltub otseselt ettevõtte organisatsiooni tõhususest. Ettevõtet saab vaadelda nii tema tehnoloogiliste või tootmisprotsesside kui ka äriprotsesside vaatenurgast – loogiliselt seotud ja üksteisest sõltuvad tegevuste jadad (äritoimingud), mis kasutavad ettevõtte ressursse kasuliku loomiseks. väljundtulemus toote või teenuse kujul sise- või välistarbijale (ostjale).

Turule pakutavate toodete maksumus sõltub sellest, kui hästi on korraldatud äriprotsessid. Saate turule pakkuda head toodet, kuid kui selle hind ületab turutaseme, ei pea ettevõte konkurentsile vastu ja kannab kahjumit. Sellist toodet ei müüda, isegi kui ettevõttel on väga hea turustussüsteem. Seetõttu on ainus võimalik viis ettevõtte konkurentsivõime tagamiseks ehitada üles ratsionaalsed ja tõhusad äriprotsessid.

Õigete otsuste tegemise aluseks nii välis- kui ka sisesfääris on korrektseks analüüsiks vajaliku usaldusväärse informatsiooni olemasolu.

Välisinfo kogumine ja analüüs on turunduse üks põhifunktsioone. Siseinfo hankimine toimub reeglina juhtimisarvestuse alusel, mis annab ettevõtte juhtkonnale andmed, mis on vajalikud hetkeolukorra analüüsimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks. Ettevõtte juhtkond saab vajalikud andmed, kui ettevõttel on ratsionaalselt üles ehitatud juhtimisaruandluse süsteem. Seetõttu on sellise süsteemi ehitamine esimene samm ettevõtte efektiivsuse tõstmise suunas.

Ettevõtte tegevuse väline pool langeb suures osas kokku turundustegevusega. Turunduse võib jagada strateegiliseks ja operatiivseks.

Strateegiline turundus on eelkõige üksikisikute ja organisatsioonide vajaduste analüüs. See hõlmab konkurentsieeliste analüüsi, toodete atraktiivsuse analüüsi ja üldiselt määrab ettevõtte strateegilise positsiooni turul. Operatiivne turundus on aktiivne kommertsprotsess eesmärgi müügi saavutamiseks, kasutades toote, levitamise, hinna ja kommunikatsiooniga seotud taktikalisi vahendeid.

Strateegiline turundus on ettevõtte jaoks väga oluline ja nõuab erilist tähelepanu. See on keeruline probleemide kogum, mis nõuab eraldi käsitlemist.

Ettevõtte operatiivse turundustegevuse eesmärk on lühiajaliselt optimaalse tootevaliku kujundamine. juhtimisotsuste arendamise teave

Loomulikult võetakse sortimendi moodustamisel arvesse ettevõttele omaseid väliseid ja sisemisi piiranguid.

Optimaalse tootmisprogrammi valik peab tingimata põhinema teadmistel teatud tüüpi kaupade ja teenuste nõudluse kohta. Toote hind on see, mida turg dikteerib. Seetõttu on nõudlus konkreetse toote järele (selle toote maksimaalne müügimaht antud kohas teatud aja jooksul kindla hinnaga) piirang, mis on suuresti väliskeskkonnast tingitud ja millega tuleb arvestada. ettevõtte äriplaanide väljatöötamisel.

Sisemised piirangud on ettevõtte tehnilised võimalused, käibekapitali olemasolu ja olemasolevad lisafinantseerimise võimalused, praegune kulude tase, sealhulgas kulustruktuuri tunnused, personali kvalifikatsioon jne.

Nõudlusest tingitud piirangute arvestamiseks plaanide väljatöötamisel tuleks maksimaalsete võimalike müügimahtude ja toote hinna seose andmed võimalusel esitada kvantitatiivses vormis, mida on väga raske teha, kuna turuolukorra kohta usaldusväärsete andmete peaaegu täielik puudumine. See on kaasaegse Venemaa turu üks raskemaid probleeme.

Hea tavaturundusega ettevõtted loovad reeglina turundusandmebaase, kuhu kogutakse ja süstematiseeritakse erinevat turundusinfot. Neid andmebaase täiendatakse mitmel viisil – jälgides ajakirjandust, isiklikke kontakte ja tehes sihipäraseid turundusuuringuid. Turundusinfo süstematiseerimise ja töötlemise ülesannet hõlbustavad oluliselt erinevad turundustegevuse automatiseerimiseks mõeldud tarkvaravahendid.

Mõistes, et nõudluse prognoosimise täpsus sõltub analüüsiks kasutatavast teabest ja selle töötlemise meetoditest, püüavad paljud Venemaa ettevõtted hankida põhiteavet tarbijate ja turu kohta mitte ainult turundusosakonna, vaid ka müügistruktuuride kaudu. Mõnikord, olenevalt ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, võtavad finantsteenistused makseküsimustes klientidega ühendust ka. Turundusosakonna ülesandeks on reeglina tarbijate ja konkurentide analüüsimine ning ettevõtte turundusstrateegia väljatöötamine, müügiosakond tegeleb aga otsemüügi ja vahetu info kogumisega. Müügipersonalil on tavaliselt täpne arusaam müügipotentsiaalist, mida nende kliendid pakuvad. Eksperdiarvamus, intuitsioon ja turundus- ja müügipersonali ning tarbijate kogemused võivad olla aluseks nõudluse subjektiivsele hinnangule.

Finantsteenustes tuleks läbi viia sortimendi finantsanalüüs.

Oluline on, et analüüsi tulemused edastataks turundus- ja müügiosakonnale. See teave on aluseks sortimendi edasiseks analüüsiks turu vaatenurgast.

Vajaliku info saamiseks kasutab turundusosakond erinevaid turu, tarbijate ja konkurentide analüüsimeetodeid. Saadud andmete põhjal koostatakse prognoosid tarbijanõudluse muutuste kohta.

Nõudluse prognoosi täpsusaste näitab turundus- ja müügiosakonna efektiivsust. Kõik ettevõtte tegevused on planeeritud sõltuvalt müügiprognoosist. Olles valinud ettevõtte jaoks kõige kasumlikumad tooted ja teenused, on vaja selgitada sihtsegmenti, s.o. määrata kindlaks tarbijad, kellele toode on mõeldud, ja ka mitmed muud ettevõtte tegevuse turunduslikud omadused.

Toote positsioneerimine. Sihtklientide toote tajumise olemus määrab toote positsioneerimise. Positsioneerimisprotsessi käigus on oluline hinnata valitud positsiooni potentsiaalset kasumlikkust. Positsioneerimine sisaldab mitmeid elemente:

• · toode;
• · hind;
• · müük;
• · toote edendamine (kommunikatsioonid).

Hinnakujundus on üks lihtsamaid ja paindlikumaid viise turupositsiooni määramiseks.

Toote edendamine on ettevõtte tegevus, mille eesmärk on tekitada nõudlust pakutavate kaupade järele.

Ettevõte on keskkonna ebakindluse ees praktiliselt jõuetu. See ei saa teha muud, kui püüda tulevikku ette näha, luues usaldusväärse süsteemi võtmetegurite jälgimiseks, mille suhtes esmane nõudlus on eriti tundlik. Turu ebastabiilsus sunnib ettevõtteid süstemaatiliselt välja töötama alternatiivseid stsenaariume ja mitte piirduma ainult kõige tõenäolisema võimalusega.

Ettevõtte tegevuse sisemine pool on palju etteaimatavam ja mis kõige tähtsam, allub ettevõtte juhtkonna tahtele.

Ettevõte ei saa turu hinnataset suurel määral kontrollida, mistõttu ettevõtte saadava kasumi suurendamiseks on peamine võimalus ettevõtte tootmiskulude vähendamine - s.t. tõhus kulude kontroll.

Esimene samm sellise kontrolli kehtestamise suunas on ettevõtte tegevuse kohta kiire, täpse ja usaldusväärse teabe saamiseks süsteemi loomine - juhtimisaruannete süsteem.

Juhtimisaruandlus valmistab probleemi pea kõikidele ärijuhtidele, kellega koos oleme koostööd teinud – peamiselt seetõttu, et puudub asjakohane otsuste tegemise aluseks olevate andmete salvestamise, töötlemise ja esitamise süsteem. Mõnikord genereeritakse juhtkonnale kontrolliks ja otsuste tegemiseks saadud teave maksuaruandluse süsteemist, mis on seadusega nõutud kõikidelt ettevõtetelt. Probleem on selles, et see teave teenib konkreetseid eesmärke ega vasta juhtkonna vajadustele. Seetõttu on paljudes ettevõtetes kaks paralleelset raamatupidamissüsteemi - raamatupidamine ja “praktiline”, s.t. mis tagab ettevõtte töötajate ja juhtide igapäevaste tööülesannete täitmise. Reeglina toimub selline raamatupidamine alt-üles põhimõttel. Ettevõtte töötajad salvestavad oma töö tegemiseks vajalikud andmed (esmane teave). Kui ettevõtte juhtkonnal on vaja saada teavet ettevõtte olukorra kohta, esitab ta päringuid madalama taseme juhtidele ja nemad omakorda täitjatele.

Sellise aruandlussüsteemi kujunemise spontaanse lähenemise tagajärg on see, et reeglina tekib konflikt teabe vahel, mida juhtkond soovib saada, ja andmete vahel, mida esitajad saavad esitada. Selle konflikti põhjus on ilmne – ettevõtte hierarhia erinevatel tasanditel nõutakse erinevat informatsiooni ning alt-üles aruandlussüsteemi ülesehitamisel rikutakse infosüsteemi ülesehitamise aluspõhimõtet – keskendumine esimesele isikule. Esitajatel on kas vale tüüpi andmed, mida juhtkond vajab, või pole nende jaoks vajalikud andmed samal tasemel.

Enamik juhte saab küll oma osakondade töö kohta aruandeid, kuid see teave on kas liiga pikk – näiteks müügilepingute esitamine koondaruande asemel, mis sisaldab arvandmeid kogumüügi kohta teatud perioodi kohta, või vastupidi, ei ole see piisavalt täielik. Lisaks saabub info hilinemisega – näiteks saab 20 päeva pärast kuu lõppu infot saadaolevate arvete kohta ning vahepeal on müügiosakond juba viimase maksetähtajaga kaubad kliendile teele saatnud.

Ebatäpsed andmed võivad põhjustada halbu otsuseid.

Väärtust kaotavad ka hilinemisega saadud täpsed andmed.

Selleks, et ettevõtte juhtkond saaks kätte juhtimisotsuste tegemiseks vajalikud andmed, on vaja üles ehitada aruandlussüsteem "ülalt alla", sõnastab tippjuhtkonna vajadused ja projitseerib need madalamatele tasanditele. hukkamisest. Ainult selline lähenemine tagab selliste esmaste andmete vastuvõtmise ja salvestamise madalaimal juhitasandil, mis üldistatud kujul suudavad anda ettevõtte juhtkonnale vajalikku teavet.

Juhtimisarvestuse süsteemi kõige olulisemad nõuded on ettevõtte juhtkonnale laekuva teabe õigeaegsus, ühtsus, täpsus ja korrektsus. Neid nõudeid saab rakendada mitmete lihtsate juhtimisaruandlussüsteemi koostamise põhimõtete alusel:

• 1. Süsteem peab olema keskendunud esimesele isikule.
• 2. Süsteem tuleb üles ehitada ülalt alla. Iga taseme juhid peavad analüüsima oma tööks vajalike andmete koostist ja sagedust.
• 3. Esitajatel peab olema võimalus salvestada ja edastada nende juhtkonna kehtestatud andmeid ülespoole.
• 4. Andmed tuleb registreerida seal, kus need on genereeritud.
• 5. Teave tuleks teha kättesaadavaks kõigile huvilistele

tarbijad kohe pärast selle fikseerimist.

Ilmselgelt saab neid nõudeid kõige paremini realiseerida automatiseeritud süsteemi abil. Juhtimisaruandluse süsteemide korrastamise kogemus erinevates ettevõtetes näitab aga, et automatiseeritud juhtimisarvestuse süsteemi paigaldamisele peab eelnema päris palju “paberitööd”. Selle rakendamine võimaldab simuleerida ettevõtte juhtimisaruandluse erinevaid funktsioone ja seeläbi kiirendada süsteemi juurutamist ja vältida paljusid kulukaid vigu.

Teave- see on teave isikute, objektide, faktide, sündmuste, nähtuste ja protsesside kohta, see tähendab kõike, mis võib anda uurimisobjektist laiema ettekujutuse.

Juhtimisarvestuse eesmärk on anda juhtidele optimaalsete juhtimisotsuste tegemiseks vajalikku teavet. Seetõttu kehtivad juhtkonna kasutamiseks koostatud juhtimisinfole erinevad nõuded kui välistele kasutajatele mõeldud teabele. Juhtimisarvestuse tarbeks kasutatakse nii raamatupidamisandmeid, mis kuuluvad selgele dokumenteerimisele ja registreerimisele, kui ka muud juhtide jaoks otsuste tegemiseks vajalikku teavet. Viimast on võimalik hankida nii organisatsiooni sisemistest allikatest kui ka välistest allikatest (nagu ajakirjandus, sotsioloogilised küsitlused jne). Pealegi võib kogu teave, olenemata saamise allikast, olla nii kvantitatiivne (st omada numbrilist väljendust) kui ka kvalitatiivne (st esitatud arvamuste, hinnangute, eksperthinnangutena).

Kvantitatiivne teave jaguneb arvestuslikuks ja mittearvestuslikuks. TO raamatupidamisinfo allikad seotud:

• raamatupidamine ja aruandlus;
• statistiline arvestus ja aruandlus;
• tegevusarvestus ja aruandlus;
• valikulised volikirjad.

TO salvestamata allikad teave sisaldab järgmist:

• sise- ja osakonnaväliste auditite, välis- ja siseauditite tulemused;
• maksukontrolli tulemused;
• käimasolevate tootmiskoosolekute materjalid;
• töökollektiivide koosolekute protokollid;
• ajakirjandus ja muud meediamaterjalid;
• seletus- ja memod, kirjavahetus ülemustega, finants- ja krediidiorganisatsioonidega;
• esinejatega isiklike kontaktide tulemusena saadud materjalid.

Vajalik ka juhtimisarvestuse jaoks normatiivmaterjal(sisaldub tootmispassides, hinnasiltides, hinnakirjades, kataloogides jne) ja Tehniline informatsioon(masinate ja seadmete passid, joonised, spetsifikatsioonid jne).

Operatiivjuhtimise otsuste tegemiseks võib kasutada täielikku või mittetäielikku teavet uurimisobjekti kohta. Mittetäielik teave, mida töödeldakse kiiresti, osutub mõnel juhul piisavaks operatiivjuhtimise otsuste tegemiseks, kuid see võib mõjutada nende otsuste kvaliteeti.

Juhtimisarvestuse teabe allikad määratakse selle teabe kasutamise eesmärkide järgi. Erinevatel eesmärkidel on vaja erinevaid andmeid, kuid põhiandmed on järgmised:

• tootmiskulud;
• toodete maksumus (tööd, teenused);
• toodete (tööde, teenuste) väljund ja müügitulemus;
• kasumlikkuse andmed.

Nende andmete saamise allikad on vaja kindlaks määrata, võttes arvesse vastavust kõikidele juhtimisteabe nõuetele.

Juhtimisteabe peamised omadused:

• lühidus: teave peab olema selge, ei tohi sisaldada midagi üleliigset ega tohi koondada tarbija tähelepanu ebaolulisele või ebaolulisele teabele;
• täpsus: kasutaja peab olema kindel, et teave ei sisalda vigu ega väljajätmisi, samuti tahtlikku moonutamist;
• tõhusus: teave tuleb esitada aja jooksul, mis võimaldab kiiresti orienteeruda ja õigeaegselt vastu võtta tõhusaid juhtimisotsuseid. Vastasel juhul on sellest juhtimiseesmärkidel vähe kasu;
• võrreldavus: eri aegadel ja eri osakondade/osakondade kohta saadud teave peab olema võrreldav;
• teostatavus: teave peab vastama selle koostamise eesmärgile. Teave peaks aitama konkreetsete juhtimisprobleemide lahendamisel;
• kasumlikkus: teabe ettevalmistamine ei tohiks maksta rohkem kui selle kasutamisest saadav kasu. Ettevõttesisese teabe ettevalmistamise kulud ei tohiks ületada selle kasutamise majanduslikku mõju;
• objektiivsus: teave peab olema erapooletu ja erapooletu, andes olukorrale objektiivse hinnangu;
• sihtimine: teave peab vastama konkreetse kasutaja nõuetele ning vastama tema valmisoleku tasemele ja positsioonile ettevõtte hierarhias;
• analüütilisus: asutusesiseseks juhtimiseks kasutatav teave peab sisaldama jooksva kiiranalüüsi andmeid või viitama võimalusele viia läbi järgnev analüüs madalaima kuluga;
• utiliit: teave peaks köitma juhtide tähelepanu potentsiaalse riskiga valdkondadele ja hindama objektiivselt ettevõtte juhtide tööd;
• konfidentsiaalsus: Juhtimisinfo on reeglina konfidentsiaalne ja vajab kaitset.

Rahalised ressursid ja nende moodustamise allikad.

Ettevõtliku ettevõtte rahalised vahendid- see on tema enda rahaliste tulude ja väljastpoolt laekumiste kogum, mis on ettevõtte käsutuses ja on mõeldud tema rahaliste kohustuste täitmiseks, jooksvate kulude ja tootmise laiendamisega seotud kulude rahastamiseks.

Laenatud vahendid:

• pangalaenud;
• teistelt ettevõtetelt ja organisatsioonidelt laenatud vahendid;
• ettevõtte võlakirjade emiteerimisest ja müügist saadud vahendid;
• vahendid eelarvevälistest fondidest;
• eelarvelised eraldised tagasimakse alusel jne.

Ettevõtte käibekapitali funktsioonid.

Käibekapital on kapital, mille ettevõte investeerib iga töötsükli jooksul igapäevastesse tegevustesse. Erinevalt põhikapitalist, mis on tootmisprotsessis korduvalt kaasatud, toimib käibekapital ainult ühes tootmistsüklis ja kannab oma väärtuse täielikult üle kogu valmistatud tootele.

Käibekapital võib paikneda tootmise sfääris (varud, pooleliolev toodang, edasilükkunud kulud) ja ringluse sfääris (valmistoodang ladudes ja klientidele tarnimine, vahendid arveldustes, lühiajalised finantsinvesteeringud, sularaha kassas ja sisse pangakontod, kaubad jne). Käibekapital võib toimida rahalises ja materiaalses vormis.

Moodustamisallikate järgi jaotatakse käibekapital omaks ja laenatuks (meelitatud).

Oma käibekapital ettevõtted tagavad nende finantsstabiilsuse ja tegevuse sõltumatuse.

Laenatud kapital, mis on kaasatud pangalaenu ja muude vormidena, katab ettevõtte täiendava rahavajaduse.

Käibekapitali juhtimine on üsna keeruline ülesanne, kuid just siin pannakse reservid ettevõtte rahalise heaolu oluliseks tõusuks. Jätkusuutliku arengu tagamiseks on vajalik käibekapitali suurendamine põhivara kasvust kiiremas tempos.

Oma käibekapital- see on osa vahenditest, mis on ettevõtte käibekapitali (käibevara) katteallikaks. Tavapäraselt loetakse normatiivväärtuseks oma käibekapitali osakaalu ettevõtte varades vähemalt 30%, laos - vähemalt 50%.

Puhaskäibekapital on määratletud kui käibekapitali (käibevara) ja lühiajaliste kohustuste (lühiajalised kohustused) vahe. Kui kõik muud asjaolud on võrdsed, peetakse selle näitaja tõusu positiivseks trendiks ja vastupidi.

Käibekapitali optimaalse koguse saavutamine on oluline. Käibekapitali madal väärtus toob kaasa ebastabiilse finantsseisundi, katkestused tootmisprotsessis ja sellest tulenevalt kasumi vähenemise. Käibekapitali suuruse ülehindamine põhjustab varade põhjendamatut külmutamist.

Käibekapitali optimaalse suuruse saab arvuliselt määrata käibevara ja lühiajaliste kohustuste suhte kaudu. Seda indikaatorit nimetatakse "kattesuhteks". See näitab, kui palju käibevara katab lühiajalisi kohustusi või mitu rubla käibevarast moodustab 1 rubla lühiajalisi kohustusi. Kui kattekordaja on väiksem kui 1, ei kata käibevara lühiajalisi kohustusi.

Statistika järgi moodustavad ligikaudu kolmandiku tööstuse käibevaradest varud. Kaks kolmandikku vahenditest paiknevad eelkõige arveldustes, nimelt arveldusnõuetes. Lühiajaliste finantsinvesteeringute ja sularaha osakaal moodustab vaid 4-5%. Seda seletatakse asjaoluga, et erinevalt seda tüüpi käibevaradest, nagu debitoorsed arved, on sularaha absoluutne likviidsus ja kiire käive.