A lojalitás az a tendencia, hogy hosszú ideig egy vállalatnál dolgozunk. A hűség nem ugyanaz, mint a hűség. Nyilvánvaló, hogy minden relatív, de a „hosszú” mégis egy bizonyos időszakot, éveket jelent.
Két ellentétes hagyomány létezik a világon. Így Európában és Japánban is mindig megszokott volt, hogy hosszú ideig ugyanabban a cégben dolgoznak. Az amerikaiak viszont önmagukat értékelik, nem önmagukat plusz a céget, személyiségüket külön piaci értékként érzékelik, amely jól fogy.
Az Egyesült Államok lakóival ellentétben a német például így gondolkodik: Én plusz a Volkswagen - ez egy igazi harci egység. Oroszország továbbra is a saját útját választja. Miért válik egyre sürgetőbbé a lojalitás témája az orosz cégek számára? Ez egyszerűen megmagyarázható: a gazdasági és demográfiai trendek vektorai egyre jobban eltérnek egymástól. A munkaerő iránti kereslet növekedésével csökken a szakemberkínálat.
A magasan képzett munkaerőpiac a teljes munkaerőpiac része. A tudósoknak soha nem volt több gyermekük, mint munkásoknak. A felsőoktatás iránti általános lelkesedés ellenére abszolút számokban mindenhol a szakmai létszám csökkenését tapasztaljuk. A Szovjetunióban a tömeges születésszám utolsó megugrása a 80-as évek elején következett be, és ez a generáció, amely akkor született, néhány évvel ezelőtt lépett be a munkaerőpiacra. Több ilyen "dagály" nem várható a szakemberektől.
Moszkvában kevésbé érezhetőek a demográfiai válság következményei, mert itt olyan tehetségek jelentkeznek, akiknek a tulajdonosai Oroszország egész területéről érkeztek. Sok munkáltató, mind az állami, mind a kereskedelmi, panaszkodik a munkaerőhiányra. Van egy olyan tévhit, hogy Moszkvában hiányoznak a magasan képzett munkaerők, míg Irkutszk tele van velük. Valójában mindenhol óriási a hiány. Ráadásul ma már sokkal többen készek könnyedén költözni régióról régióra, mint tíz évvel ezelőtt. „Az otthonom az, ahol a munkám van” – ez a mai szakember népszerű mottója.
A jelentkezők úgy érzik, hogy kevesebb a versenytárs és több a munkahely. Az emberekben gyakran felmerül a kérdés: hol, hogyan és mit kell dolgozni? A munkaadókat viszont zavarja, hogyan lehet motiválni az embereket. Hogyan tegyük lojálissá az alkalmazottakat? Végül is a vitathatatlan lojalitás kezd a múlté válni.
Ebből fakadnak különböző tévhitek, miszerint a lojalitás egyfajta erény, és egy igazi szakembernek alapból meg kell lennie. Egyesek például az őszinteséggel azonosítják. De az őszinteség nem hűség. A lojalitás az a tendencia, hogy különböző okok miatt hosszú ideig egy munkáltatónál maradunk. Mert félsz változtatni valamin, vagy mert minden megfelel neked.
A dolgozók túlnyomó többsége a cégnél marad, elsősorban bizonyos anyagi okok miatt. Lelkiismeretesen és hosszú ideig dolgoznak, ami azt jelenti, hogy lojálisak a céghez. Amíg a munkáltató és a munkavállaló közötti pénzügyi megállapodásokat betartják, addig a személy a vállalatnál marad. Ha egy pénzügyi kapcsolat megszakad, és a munkavállaló távozik, a munkavállaló nem követ el hűtlenséget.
Piaci akciót hajt végre, és a lojalitás egyszerűen véget ér, amikor a felek közötti nyílt vagy hallgatólagos megállapodást ténylegesen megsértik. A lojalitás az üzleti kommunikációban a jó modorral rokon: a munkavállaló válasza anyagi követelményeinek teljesítésére.
De ha egy cég mindent megtesz a munkavállaló növekedéséért, fejlődéséért, például fizet neki szakmai tanulmányokat, képzéseket tart, pozícióba lépteti, miközben az ember nem ül napokig a munkahelyén, de mégis elhagyja a céget, ez a munkavállaló problémája. Ez a hozzáállás nevezhető hűtlenségnek.
Ilyen is előfordul: anyagi szempontból nem minden normális, de a munkavállaló még dolgozik. Ez is a lojalitás megnyilvánulása, de a jelenség lényege mégis racionális. Talán az ember nincs teljesen tisztában az értékével. Talán nem biztos benne, hogy máshol adja el az erejét. Vagy abban reménykedik, hogy a válság leküzdése után a karrier fellendül
Nem számíthatsz tiszta odaadásra. Mindenhol van számítás. De sok álláskereső már ma is megérti fontosságukat, nem fél a munkaerőpiacra való belépést és új állást keresni. Ha a munkáltató nem talál lehetőséget a béremelésre, akkor fel kell készülnie arra, hogy a munkavállalók távoznak, és ez egy normális piaci helyzet lesz.
Azt javaslom minden munkavállalónak, hogy gondolja át a munkaerőpiachoz való hozzáállását, és kezdje el megérteni saját, hatalmas és növekvő értékét. Aztán dobd vissza a pszichológiai akadályt, és tedd fel magadnak a kérdést: „Hűséges vagyok ahhoz a szervezethez, amelyben most dolgozom? Miért?" Gondosan elemezze kapcsolatait a munkaadókkal, értékelje fejlődési lehetőségeit cégen belül és kívül egyaránt.
A vezető pozíciót betöltő olvasóinknak azt kívánom: fokozottan figyeljenek arra, hogy munkatársa elégedett-e a munkájával, segíti-e a számára jelentős életcélok elérésében - anyagi siker, stabilitás, fejlődés vagy valami más. Tisztában kell lennie ezekkel a tényezőkkel, amelyek meghatározzák az alkalmazottak lojalitását, figyelemmel kell kísérnie dinamikájukat, és – ahogy a marketingesek mondják – figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak elégedettségét az Ön értékajánlatával.
Konstantin Borisov, az ANCOR szolgáltatások igazgatója
Először is érdemes meghatározni a fogalmat - mi a személyzeti lojalitás. A lojalitás általában azt jelenti, hogy a munkavállaló a szervezet érdekei iránti nagyfokú odaadást és az azzal kapcsolatos tisztességet jelenti. Ezenkívül a lojalitás a szervezet érdekeinek védelmére irányuló vágynak tekinthető az ügyfelekkel és partnerekkel való interakció során. Beszéljünk a hűségről, szem előtt tartva a kifejezés első jelentését - a vállalat iránti hűséget.
Mi tehát az alkalmazotti lojalitás? A kérdés megválaszolásához vegyen figyelembe néhány fontos szempontot.
1. Mérhető-e a potenciális lojalitás állásra jelentkezésekor?
A munkavállalói lojalitás egyik alapja, hogy élete és üzleti értékei egybeesnek a szervezet értékeivel. Ez a jelölttel folytatott interjú során néhány projektív kérdéssel értékelhető (más emberekre vonatkozó kérdések megválaszolásával az ember „kiadja” magát):
Milyen a jó csapat?
Milyennek kell lennie egy jó vezetőnek?
Mi a siker?
Milyen a jó munka?
Minél inkább egybeesnek a jelölt válaszai a vállalat valóságával és értékeivel, annál nagyobb a valószínűsége annak motivációjának és lojalitásának.
Egy másik eszköz egy olyan kérdés, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy egy személy mennyire tekinti sajátjának a szervezet problémáit:
A kollégája, nem vezető vagy beosztott, baloldali kereskedést kötött. Véletlenül értesültél róla. Csak neked van információd. A tetteid?
A válasz: „Nem az én problémám, nem az én dolgom – saját főnöke van” – azt jelzi, hogy az ember nem tekinti sajátjának a szervezet problémáit. Minden más válasz ("Beszélek vele", "Meggondolom, mit tegyek" stb.) azt jelzi, hogy egy személy bizonyos mértékig szurkol a szervezetnek.
Számos módszer létezik, beleértve a gyógyszeripari üzletág sajátosságait is, amelyek lehetővé teszik a potenciális alkalmazott lojalitásának diagnosztizálását a kiválasztási szakaszban.
2. Mi a különbség egy személy integritása és a szervezet iránti hűsége között?
Nagyon gyakran ezt a két fogalmat összekeverik. Valójában ez gyakran így történik: az ember őszinte, és semmilyen körülmények között nem fogja ellopni vagy becsapni a céget. Ugyanakkor előfordulhat, hogy nem értékeli a szervezetét, és teljesen nyugodtan figyeli, hogyan csinálják mások. A lojális munkavállalónak meg kell védenie a szervezet érdekeit, ezért nagyon fontos, hogy ezt megbecsülje, és értse a „játékszabályokat” – hogy mit tartanak jónak és rossznak a cégben.
Tehát olyan embereket vett fel, akik általában hűségesek. De vajon valóban hűségesek lesznek?
3. A kérdésre adott válasz attól is függ, hogy mennyire hatékonyan ápolja a hűséget. Hogyan kell csinálni:
A megfelelő módon motiválja alkalmazottait. Minden HR-szakértőnek megvan a saját „motivátortérképe” (a kulcsfontosságú motivációs tényezők összessége), amelyre gyakorolt hatás ad a legnagyobb hatást. Fontos, hogy a vezetők tudják, hogyan kell azonosítani és helyesen használni ezeket a motivátorokat.
Világosan határozza meg a „játékszabályokat”. Ez önbizalmat és stabilitást ad az embereknek, és ezáltal növeli a vállalat valódi elkötelezettségét. Fontos, hogy kerüljük a hivalkodó értékek valódi értékekkel való helyettesítését. Nem szabad azt feltételezni, hogy azok, akik estig ülnek a munkában, és minden lehetséges módon kimutatják buzgalmukat, hűségesek. A lojalitást legjobban a szervezet számára pozitív eredmények elérése, valamint a vállalat értékeinek, küldetésének és szabályainak betartása jellemzi.
A vállalatban ápolt és a munkavállaló által megvalósított vállalati kultúra a lojalitás növelésének egyik leghatékonyabb eszköze. A közös ügyhöz való tartozás érzése, a csapatra és a társaságra való büszkeség lojálisabbá teszi az embereket. Világosan meghatározott és közös értékek, csapatépítő tevékenységek, közös céges rendezvények – mindez hozzájárul a lojalitás növeléséhez.
A közvetlen vezető magatartása, aki valójában a szervezet iránti elkötelezettséget, a munka eredményéért szurkol, a lojalitás erősítésének másik fontos eszköze.
A konfliktusok, változások hozzáértő kezelése elengedhetetlen feltétele a munkatársak lojalitásának megőrzésének.
4. Mi a teendő, ha egy alkalmazott hűtlen?
Mindenekelőtt azt kell felmérni, hogy megfelelően irányítják-e és motiválják-e. Ha a probléma a rossz vezetés, sürgősen meg kell tanulnia az emberek irányításának képességét. És itt ismét a „motivátorok térképének” meghatározásának és használatának módszertana jön a segítségre.
Ha ebben a tekintetben mindent megtettünk, akkor valószínűleg a munkavállaló egyszerűen nem illik a szervezethez, a szervezet pedig a munkavállalóhoz. Vagy ez a rossz választás eredménye. Ilyenkor jobb békésen elválni.
Ha egy személy különlegesen értékes szakemberként, és a cég rendkívül érdeklődik iránta, érdemes a lehető leggondosabban figyelemmel kísérni - elvégre egy hűtlen alkalmazott nem annyira elkötelezett az ügy iránt, és tud hackelni.
5. Milyen módszerekkel lehet felmérni a dolgozó alkalmazottak lojalitását?
A lojalitás értékelésének egyik legfontosabb módja a megfigyelés. Érdemes megjegyezni a következő pontokat a munkavállaló munkájában:
Összpontosít-e az optimális eredmény elérésére, kész-e további időt és erőfeszítést áldozni erre?
Kezdeményezést mutat-e az üzleti folyamatok optimalizálása terén a helyén;
Gazdaságos-e a szervezet erőforrásaival, beleértve az anyagiakat is;
Készen állsz-e másokon segíteni a jobb eredmény elérése érdekében;
Megmutatja magát a csapatban (nem feltétlenül túl aktív);
Kínál-e valamit cserébe, kritizálva a status quót;
Problémával szembesül, akár megoldást, akár magyarázatot keres, hogy miért nem lehet megtenni;
Gyakran rosszat mond a cégről, kollégái tevékenységéről;
Mennyire képes és hajlandó megvédeni a vállalat érdekeit.
Egy másik lehetőség a lojalitás és a motiváció felmérésére, és ezek a fogalmak szorosan összefüggenek, az anonim felmérések, amelyek a következő kérdéseket tartalmazhatják:
Mi az, ami elégedett és mi nem az Ön munkájában, csapatában, cégében?
Milyen pozitív és negatív oldalakat lát a vállalati kultúrában?
Mit tartasz egy csapat jellemzőjének?
Hány évig tervez ebben a pozícióban dolgozni? Ebben a társaságban?
Használhat projektív módszerekkel végzett felmérést is, és ennek eredményeként nézheti meg, hogy sok egyezés van-e az alkalmazottak elvárásai és a valóság között. Minél többen vannak, annál nagyobb a hűség.
Sokat lehet beszélni és írni a hűségről. Ez a cikk csak a jéghegy csúcsát jelölte meg – ennek a sokrétű témának a többi vonatkozása külön, részletesebb tárgyalást igényel.
Minden cég alapja a hozzáértő és megbízható munkatársak. Szinte minden munkáltató álmodik olyan munkavállalóról, aki a nehéz időkben is képes átérezni a fizetési késéseket, és ha kell, hétvégente is többletfizetés nélkül dolgozik. De ha ilyesmi bekerül a rendszerbe, akkor elviselhetetlenné válik ilyen körülmények között dolgozni. Hogyan maradhat hűséges alkalmazott anélkül, hogy hagyná magát meglovagolni? És egyáltalán hűséges nádornak kell lenned a munkáltatódnál?
Egy nemzetközi munkaerő-közvetítő iroda 2010-ben végzett felmérése szerint Kelly Services, a válság jelentős hatással volt honfitársaink munkaadói lojalitására. Így a válaszadók 21%-a ismerte el, hogy a gazdasági visszaesés időszakában elkötelezettebbé vált cége iránt. A munkavállalók munkafolyamatba való bevonásának szintjét tekintve azonban Oroszország az egyik utolsó helyet foglalja el, mint korábban. Sőt, más országok képviselőivel ellentétben polgártársainkat leginkább a fizetés és a karrierfejlesztés motiválja. A vezető személyisége viszont gyakorlatilag nincs hatással a dolgozói lojalitásra (csak a válaszadók 8%-ának bizonyult ez fontosnak, míg a világon 40-50% között mozog). Teljesen természetes tehát, hogy a hozzáállás ahhoz a kérdéshez, hogy fontos-e a lojális alkalmazottak a vállalatnál, a megtartásukra szolgáló programok szükségessége stb. meglehetősen kétértelmű. Ráadásul maga a koncepció hűség a munkaadók olykor egészen sajátosan értelmezik.
Hűséges alkalmazott – ki ő?
A lojalitás legmagasabb megnyilvánulása esetén az ember a vállalat ügyeit saját üzletének tekinti.Ha felmérést végzünk a vezetők körében „Melyik munkavállalót tart lojálisnak?” témában, akkor valószínűleg nagyon eltérő válaszokat kapunk. A legtöbb vezető számára hűséges alkalmazottja- aki túlórázni marad, az szívesen vállal bármilyen társadalmi munkát, és mindig a vezetőség oldalán áll. Egyesek ezt a kifejezést közönséges tisztességnek értik. Illetve lojális munkavállalónak minősítik azt a személyt, aki az alapítás óta dolgozik a cégnél, bár állandóságának oka lehet a tehetetlenség vagy a nehéz személyes körülmények. Mindazonáltal a személyzet lojalitásának nagyon sajátos jelentése van.
A "hűség" szinonimája a " hűség» benne rejlő tulajdonságokkal. Először is egy ilyen alkalmazott:
- betartja a társaságban megállapított magatartási szabályokat,
- az elfogadott vállalati értékek és hagyományok hordozója,
- Elégedett a jelenlegi munkakörülményekkel (legalábbis részben), például fizetési szinttel, ütemezéssel, iroda elhelyezkedésével stb., és készen áll arra, hogy hosszú ideig itt dolgozzon,
- pozitívan beszél a cégről, amelyben dolgozik, és elégedett termékeinek minőségével,
- büszke arra, hogy a vállalat létszámához tartozhat,
- becsületesen ellátja a rábízott feladatait,
- igyekszik a lehető legjobban dolgozni a lehető legjobb eredmény elérése érdekében,
- aggódik a vállalkozás sikere miatt,
- hajlamosak áldozatokat hozni, ha szükséges,
- kész figyelmeztetni egy felmerült veszélyre vagy problémára.
A személyzeti menedzsmenttel foglalkozó szakemberek ugyanakkor kifejtik, hogy a munkavállalói lojalitás szintje közvetlenül függ az aktuális motivációs rendszertől. Ideális esetben olyan összetevőket kell tartalmaznia, mint például:
- tisztességes kompenzációs csomag
- Lehetőség karrierre vagy szakmai fejlődésre
- jó csapat légkör
- pozitív kép a cégről,
- megfelelő útmutatást.
Szükségük van a munkaadóknak lojális munkavállalókra?
Ahhoz, hogy megtudja lojalitása potenciális szintjét, az interjúztató érdeklődni fog a korábbi munkahelyekről, a csapatról, a munkáltatóról és a távozásának okairól szóló visszajelzéseire.Erre a kérdésre nincs határozott válasz. Ma az üzleti környezetben a munkatársak lojalitásával kapcsolatban két megközelítés létezik, amelyek alapvetően különböznek egymástól. Egyes cégtulajdonosok tagadják annak szükségességét, hogy a hétköznapi alkalmazottakban hűséget találjanak és ápoljanak. A hangsúly a profitnövelésben érdekelt felsővezetők és kulcsfontosságú alkalmazottak megtartásán van, akiknek távozása gyengíti a cég pozícióit.
Ez a nézőpont összhangban van a piac érettségének jelenlegi szakaszával: a verseny évről évre erősödik, és a piac állandó költségcsökkentést diktál. Ilyen helyzetben a magas fizetések és a lenyűgöző szociális csomag biztosítása túlságosan nagy terhet jelent a szervezet költségvetése számára. Ezért nem meglepő, hogy ahelyett, hogy jó munkakörülményeket biztosítanának a képzett szakemberek számára, a munkáltatók jelentős része számára megtérülőbb, ha csekély díjazásért olyan tegnap végzetteket alkalmaznak, akik készek szinte éjjel-nappal dolgozni. Létezik ilyen üzleti modell, sőt meglehetősen hatékony, bár az alkalmazottakkal szembeni ilyen hozzáállás a személyzet állandó fluktuációját váltja ki. Ha egy olyan társaságban van, amelyben a vezető ragaszkodik a fent leírt állásponthoz, fel kell készülnie arra, hogy munkaidejének jelentős részét intrikákra kell fordítania. Emellett Tatiana Novikova megfigyelése szerint az ilyen cégeknél a túlóra munka, és a motivációs rendszerben aktívan alkalmazzák a különféle büntetéseket és pénzbírságokat.
Más munkáltatók éppen ellenkezőleg, a lojális munkavállalók jelenlétét a szervezetben szükséges feltételnek tartják a vállalat sikeres működéséhez. A szakember szerint ebben az esetben a dolgozók nem vesztegetik az időt és energiát üres beszédre, ellenállásra. A legkockázatosabb és legnehezebb feladatokat a leghűségesebb munkatársak oldják meg.
Azokban a szervezetekben, amelyek nagyra értékelik a lojális munkatársakat, egy összetartó csapat várja Önt, ahol egy mindenkiért és mindenki egyért. Az interjún pedig a HR-vezető megpróbálja kideríteni, hogy hajlandó-e az általa képviselt cég javára szolgálni. A potenciális lojalitás szintjének megismeréséhez a hangsúly azon lesz, amit a korábbi munkahelyekről, a csapatról, a munkáltatóról és a távozásának okairól mond. Tatyana Novikova szerint ha egy jelölt negatívan beszél az utolsó három munkahelyről és a vezetőkről, akkor aligha lehet tőle hűséget várni. Ugyanakkor nem szükséges, hogy a munkáltató képviselője hamis benyomást keltsen magáról. „Toborzóként nagyon negatívan viszonyulok a különféle tanácsokhoz, hogy ne szidjak egy volt munkaadót stb. A jelölt fel lesz készülve, nagyon hűségesnek tűnik, tetszeni fog neki, állásajánlatot tesznek neki. Szóval mi lesz ezután? A munkáltató nem azt kapja, amit várt, a munkavállaló pedig tönkrement önéletrajzzal, lelkében hordalékkal távozik próbaidőre. Azt mondod, senkinek nincs szüksége hűtlen alkalmazottakra? Nem, ők is dolgoznak, de más cégeknél, ahol a vezetés nem tartja szükségesnek a lojalitást a cég sikerében” – figyelmeztet Tatyana.
Így a munkaerőpiac lehetővé teszi mind a potenciálisan elkötelezett munkavállalók, mind a saját érdekeiket a vállalati érdekek fölé helyező szórólapok sikeres foglalkoztatását. A jelentkező számára ez azt jelenti, hogy az interjún önmaga lehet.
Lojális alkalmazottnak kell lenned?
Lojális alkalmazottnak lenni vagy sem - ez attól függ, hogy milyen stratégiát követ a munkaerőpiacon való viselkedése.A kérdésre adott válasz teljes mértékben az Ön munkaerő-piaci viselkedésének jelenlegi stratégiájától függ.
Ha az a célod, hogy tapasztalatot szerezz vagy megértsd, mit szeretnél még csinálni az életben, akkor nem a legjobb választás az egy helyen dolgozni. Számos olyan szakma esetében, ahol a szakmai fejlődés stagnálása kritikus, 1,5-2 évente vált szükségessé a munkahelyváltás. Ebben az esetben hűség csak az Ön életelvei és az üzleti titkok felfedésének tilalma határozzák meg. Ez utóbbit az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve (IV. rész), amely 2008. január 1-jén lépett hatályba, és a 2004. július 29-i 98-FZ „A kereskedelmi titkokról” szóló szövetségi törvény szabályozza. Ebben a tekintetben szem előtt kell tartani, hogy most a koncepció kereskedelmi titok közvetlenül kapcsolódik az üzleti titkokhoz. Tehát ha aláír egy ilyen dokumentumot, akkor csak nem szabad nyilvánosságra hoznia a cég know-how-jával kapcsolatos információkat (a listát szigorúan meg kell határozni).
Ha nem rajongsz a változásokért, és szakterületed nem igényel széleskörű tapasztalatot és szakmai fejlődést, az egy helyen végzett munka igen vonzó lehet. Sőt, az alkalmazottak lojalitásában érdekelt cégeknél figyelmet fordítanak a csapatépítő rendezvényekre: tréningekre, céges bulikra, a csapatot összetartó hagyományok megismertetésére. Emellett gyakran járnak kellemes bónuszok, mint például a 13. fizetés (melynek mértéke a szolgálati időtől is függhet), irány a cég költségére történő képzésre, VMI és egyéb juttatások. És még az előléptetés terén is, általában az ilyen szervezetekben, a hosszú távú alkalmazottak prioritást élveznek. „Vannak olyan alkalmazottaink, akik 8, 10, 15 és 20 éve dolgoznak a cégnél! Nagyon sikeres tagjai nagy csapatunknak. Ők már gurukká váltak, és mindig érdekesen, partnerszerűen lehet velük kommunikálni. Cégünk nagyra értékeli az ilyen alkalmazottakat, neveli őket, lehetőséget ad nekik, hogy feljebb kerüljenek a karrierlétrán” – erősíti meg Tatyana Novikova.
Amikor a hűség fáj
Ugyanakkor az egy helyen dolgozó munkavállalónak több lehetséges problémára is fel kell készülnie.Amikor az üzleti kapcsolatok zökkenőmentesen barátsággá alakulnak, a különféle manipulációk kellemetlen meglepetésekké válnak.
- Először is, amikor az üzleti kapcsolatok zökkenőmentesen barátsággá alakulnak, a különféle manipulációk kellemetlen meglepetésekké válnak. Nagyon nehéz lehet visszautasítani egy menedzser kérését, ha többször is engedelmeskedik Önnek, és megértést tanúsított személyes helyzetekben. A munkáltató pedig kihasználhatja a kedvességét saját önző céljaira.
- Másodszor, ha 5-10 évig egy helyen dolgozik előléptetés nélkül, akkor a jövőben komoly nehézségeket garantál magának munkahelyváltáskor.
Sajnos a fent felsorolt problémákat nem lehet teljesen elkerülni, de meg kell próbálni csökkenteni hatásukat. Ehhez próbálja meg betartani a karrierfejlesztési szakemberek alábbi ajánlásait:
- ne egyezzen bele azonnal annak megtételébe, amit kérnek, ha a kérés kellemetlen, kényelmetlen az Ön számára, vagy bármilyen problémához vezethet. Kérjen gondolkodási időt. Gondolja át, hogyan oldhatja meg a problémát érdekeinek sérelme nélkül. És ajánld fel a te verziódat a vezetőnek. Mindenesetre adja meg magának a jogot, hogy néha „nem”-et mondjon, mindenképpen komoly indokokkal támassza alá elutasítását;
- Rendszeresen tekintse át az állásajánlatokat. Elemezze szakmai területe fejlődési trendjét;
- próbáljon folyamatosan szakmailag fejlődni. Ez lehet szakmai irodalom olvasása, szakkonferenciákon való részvétel és kiegészítő oktatás;
- bővítse közösségi kapcsolatrendszerét. Ne csak a kollégákkal, hanem a potenciális munkaadókkal is kommunikáljon. Források lehetnek: ismerőseinek és érdekcsoportjainak baráti listája közösségi oldalakon, szakmai fórumokon, elérhetőségek olyan eseményekről, amelyeken a munkáltató cége részt vesz stb.;
- próbáljon meg további felelősségeket vállalni jelenlegi munkahelyén, hogy bővítse kompetenciaterületét;
- keressen olyan részmunkaidős állást, amely a fő szakmai tevékenységéhez kapcsolódik. Ha pedig állást kell keresnie, nem csak a többletjövedelem teszi lehetővé, hogy kitartson egy ideig, hanem a megszerzett tapasztalat is lehetővé teszi, hogy szélesebb körű ajánlatokat mérlegeljen.
Minden vezető azt szeretné, ha beosztottjai buzgón látnák el hivatalos feladataikat. Valóban azt akarom, hogy örömmel jöjjenek dolgozni, és hegyeket mozgassanak a munkanap során. Ezért van értelme megkérdezni, mi a hűség. Kizárólag az ötletért dolgozzanak, és ne aggódjanak a béremelések miatt.
Mi a hűség fogalma
Sok menedzser, aki hűséges alkalmazottról álmodik, megbízható személyt jelent. De ezek a fogalmak jelentősen különböznek egymástól. Az integritás a szervezetben elfogadott normák, törvények és szabályok betartásából áll. De az ilyen cselekedetek csak formalitások lehetnek. A lojalitás alapja a munkavállalók céljai és vágyai, amelyeknek teljes mértékben meg kell egyeznie a vállalat törekvéseivel.
Mi a munkavállalói lojalitás? Ez az a helyzet, amikor minden dolgozó a cég céljainak elérésére törekszik tevékenységében. Ez akkor válik lehetségessé, ha a törekvései egybeesnek a szervezet jövőjéről alkotott saját elképzelésével. Az ilyen személy kész beletörődni a vállalatnál érvényben lévő követelményekbe, és számos mást is elfogad. Ha a cég hosszú ideig tervez a piacon dolgozni, akkor gondoskodnia kell a munkatársak hűségéről. Ennek a pillanatnak a munkában az egyik vezető pillanatnak kell lennie. Nagyon fontos, hogy a munkatársakat motiválni tudjuk. A vállalat sikere ugyanis a legnagyobb mértékben azon múlik, hogy a vezető milyen mélyen érti, mi a beosztottak lojalitása. Ez egy nagyon fontos minőség. Ilyen hiányában pedig fejleszteni kell.
A lojális alkalmazottak kétségtelen előnyei
Miért olyan fontos az alkalmazottak hűsége egy vállalat számára? Ez elengedhetetlen egy szervezet sikeréhez. A lojális alkalmazottak olyan emberek, akiket számos tulajdonságuk miatt nagyra értékelnek. A következő jellemzőkkel rendelkeznek:
- A cég átmeneti nehézségekkel küzd.
- Fogadjon el minden szervezeti változást, amely a szervezetben történik.
- Értékelik a munkahelyet egy adott cégnél.
- Megpróbálják a lehető legjobban végezni munkájukat.
- Munkájuk során kreatív megközelítést alkalmaznak.
- Mutasson felelősséget.
- Mindent megtesznek a cég munkájának javítása érdekében.
A bizalom fontossága a munkahelyen
Minden interperszonális kapcsolat középpontjában a bizalom áll. Először is gondoskodnia kell róla, majd ki kell találnia, mi a hűség. A munkahelyen a bizalom megnyilvánul a főnök és az alkalmazott között. E minőség elvesztése után a lojalitás is csökken. Ezért fontos a bizalmi kapcsolatok fenntartása a közvetlen felettesek, a felsővezetők és az alkalmazottak között.
Ma már szinte minden munkaerő-piacra lépő ember választja a munkáltatót. Önállóan keresi a számára megfelelő állást. Ebben az esetben számos kritérium érvényesül. Mintha a jelentkezőnek fel kellene keltenie a munkáltatót a jelöltségével. De nem ez az egyetlen tényező. A munkáltatónak is érdekelnie kell a jelentkezőt. Ezt a kölcsönös bizalmi kapcsolatok kiépítése teszi lehetővé. A cég hűségprogramja ezekre épül. Ráadásul ez a folyamat nem lehet azonnali. Hosszú élettartam jellemzi.
Bizalom hiányában valóban csökken a lojalitás. Az információ szintén nélkülözhetetlen ahhoz, hogy egy személy elkötelezettségét elérjük. Egy sikeres vállalat hűségprogramjának világos képet kell alkotnia a munkavállalók körében arról, hogy milyen célból végzik munkájukat. A személy vágyat érez a cselekvés leállítására, amit céltalannak talál. Ha a munkavállalónak fogalma sincs a vállalat céljairól, akkor a munkája minősége nagymértékben csökken.
Emellett a nagy fluktuáció és az alkalmazottak kezdeményezőkészségének hiánya miatt jelentősen romlik a csapat légköre. Ez a kollégák lojalitásának csökkenéséhez vezet. De ha egy vállalatnál a munkavállalók külső megállapodása van az összes meglévő normával, akkor ez egy jelzés. Azt kell gondolni, hogy az ilyen viselkedés valójában nem jelzi az érdekek teljes összhangját. Valószínűleg az ilyen hozzáállás közömbösséget jelez az irodában zajló események iránt.
A szervezet és a dolgozók kölcsönös érdekei
Minden cég vezetésének mindenekelőtt figyelmesnek kell lennie a beosztottakra. Ebben az esetben a dolgozók látják, hogy véleményüket észreveszik. Vagyis a vezetés értékeli az egyes alkalmazottak helyzetlátását. Ilyenkor a csapattagok merészebbek lesznek, jobban gondolkodnak, kifejtik álláspontjukat. Itt nem kell teljesen elfogadnia a kívánságaikat. Elég meghallgatni minden véleményt, és elmondani, hogy pontosan mit fognak végrehajtani. Érdeklődési eltérés esetén hangot kell adni az okoknak, és meg kell győződni arról, hogy az alkalmazottak mindent jól értenek. Így a hűségrendszer kialakítja az emberekben az összetartozás érzését, ami történik. Ennek eredményeként nő a bizalom szintje. A munkavégzés helyét pedig a szervezetben, ahol emberségesen bánnak a személyzettel, nagyra értékelik.
A személyes érdekek fontossága
Ne feledkezzünk meg a munkavállalók érdekeiről. Általában nem egy ötletért dolgoznak, hanem a pénzkeresés, a karrier növekedés, a jó munkakönyvi bejegyzés és a tapasztalatszerzés érdekében. Létezési joga van annak a lehetőségnek is, hogy jól ismert feladatokat „meleg” helyen végezzünk. Ezért a cég sikerében érdekelt munkáltatónak figyelembe kell vennie alkalmazottai személyes kívánságait. A szervezetbe vetett bizalom kétségtelenül növekszik, ha a vezető egyéni megközelítést alkalmaz minden emberhez. A lojalitás növelése kudarcot vall, ha sablontechnikákat alkalmaznak. Az alkalmazottak látják, hogy arctalan tömegként kezelik őket. Gyorsan feltárják a vállalat felső vezetőinek viselkedésének sajátosságait. Viselkedésükben pedig egyszerűen alkalmazkodnak a hatóságokhoz. E mögött nincs több.
Az alkalmazottak közötti kapcsolatok
A munkahelyen figyelni kell a kollégák közötti kapcsolatra. Minél összetartóbb a csapat, annál jobb a részleg vagy az egész vállalat teljesítménye. Minden szervezetben vannak problémás alkalmazottak, valamint olyan alkalmazottak, akik példaképek. De ebben az esetben nem érdemes azonosítani a "gonosz tengelyét", és ennek kifejezett megszüntetésében részt venni. Ez a megközelítés általában nem vezet a várt eredményhez. Az emberekkel való kommunikáció révén meg kell értenie a helyzetet. Meg kell érteniük, hogy a vezető nem a felügyelő. A jó főnök az, aki ismeri a vállalat céljait, és tudja, hogyan érheti el azokat. Minden alkalmazott szakmai tudását felhasználva egy jó vezető teszi igazán sikeressé a céget. Az alkalmazottak látják ezt a megközelítést, és jobban bíznak a szervezetben. Kezdenek érdeklődni a történések iránt, tükrözik és megvalósítják a meglehetősen eredeti ötleteket.
Ösztönző rendszer
Ha a cégnek van ösztönző rendszere, az nagyszerű. Hacsak nem úgy kellene ellenőrizni, hogy minden ígéretet ténylegesen betartsanak. Ellenkező esetben a menedzser menjen oda azokhoz, akik elkészítették a tervet, és azt mondják, hogy nem lesz fizetésemelés. Meg kell magyaráznia, miért történik ez. A közvetlen felettes nem mondhatja, hogy a központi irodában úgy döntöttek, hogy nem fizetik ki ezt a prémiumot. Meg kell magyaráznia a helyzetet, például a versenytársak kemény intrikáival. Ez a pillanat nagyon kellemetlen. És általában az ilyen témák a munkavállalók cégbe vetett bizalmának meredek csökkenéséhez vezetnek. Ha minden, amit a menedzser ígér, valóban megvalósul, akkor az alkalmazottak jobban dolgoznak. Bíznak a szervezetben. Természetesen mindent megtesznek, hogy minél több bónuszt szerezzenek.
Vagyis az alkalmazottak lojalitásának ösztönzése minden vállalat számára nagyon is valós feladat. Ehhez csak egy kis figyelmet kell mutatnia minden beosztottnak, hogy azonosítsa személyes elvárásait ezzel a céggel szemben. Ezen információk alapján építsen kapcsolatokat az alkalmazott és a szervezet között.
„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjunk és ne csináljunk semmit!” – gyakran hallok ilyen leírást a beosztottakról az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran olyan szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint például:
- alacsony teljesítményfegyelem;
- megszegett szabályok:
- az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályzatait;
- a dolgozók nem javítanak a szervezet szabályozásán, bár látnak erre lehetőséget;
- az alkalmazottak hibáztatják ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
- az alkalmazottak általában nem érik el céljaikat;
- az alkalmazottak minden fizetést követelnek annak ellenére, hogy a szervezet veszteséget szenved.
A listát hosszan lehetne folytatni...
Ebben a cikkben arról fogok beszélni, hogyan értem a szervezettel kapcsolatos alkalmazotti attitűdöket, és hogyan javíthatom ezeket az attitűdöket.
Milyen, sajnos, a dolgozók normális hozzáállása a szervezethez?
A konferencián egy japán mesélt nekem arról, hogy honfitársa barátja gyártóüzemet nyitott Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni és visszamenni Japánba. Amikor a cselekmény okairól kérdezték, azt válaszolta: „Nem tudok olyan alkalmazottakkal dolgozni, akik egy teljes hónapig kibújnak a munkából, majd jönnek és követelik a teljes fizetésüket.”
Az orosz törvények szerint a munkába járásért fizetést kell fizetni. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, nem az eredményességért. A fizetést azért fizetik ki, ha a munkavállaló időben munkába megy, és a megbeszélt óraszámot erre fordítja. Ezt a játékszabályt a legmagasabb szintű rendszer – országunk jogszabályai – alkotják.
A mi kultúránkban is sajnos még mindig normális:
- nem hajtja végre időben a kijelölt feladatokat;
- legyen közömbös országunk törvényei iránt (emlékezzünk a híres „Törvényeink ostobaságát és merevségét kompenzálja végrehajtásuk fakultatívsága”);
- ezen túlmenően bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértése hazánkban a vitézség megnyilvánulásának minősül, és azt titokban/kifejezetten jóváhagyják;
- és éppen ellenkezőleg, a törvénysértésre való reagálást szégyenletesnek tartják, sikításnak és „mire van szüksége a leginkább, vagy valaminek”;
- aktívan ellenállni és a "szemek mögé" szidni minden "főnököt".
Ez nem mindig volt így, de most "alapértelmezés szerint" a játékszabályok a következők. A szervezeteknek javítaniuk kell az alkalmazottak hozzáállását a szervezethez. Hiszen ha a szervezet vezetése ezt nem teszi meg, akkor a dolgozók ugyanúgy viszonyulnak a szervezet irányítási rendszeréhez, mint hazánk irányítási rendszeréhez.
Az alkalmazottak szervezettel való kapcsolatának javításához meg kell értenie, hogy általában milyen típusú kapcsolatok léteznek. Erre azért van szükség, hogy legyen egy koordinátarendszer és egy cselekvési terv a kapcsolat javítására.
A szervezethez fűződő munkavállalói kapcsolat hat szintje
Miután megvizsgáltam az alkalmazottak szervezethez való viszonyulási típusainak mindenféle osztályozását (elsősorban Vlagyimir Konstantinovics Tarasovnak és Alekszandr Szemenovics Fridmannak köszönhetően), 6 fő szintet javaslok egy adott alkalmazottnak a szervezethez való viszonyulásában (sorrendben). a lojalitás csökkenése):
- ventilátor- túlságosan elkötelezett alkalmazott, aki nem választja el személyes életét és munkáját a szervezetben, gyakran egyesíti a személyes és a vállalati célokat egyetlen egésszé.
- Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett munkatárs, aki a szervezettel együtt a személyes célok érdekében a szervezeti célok elérésén keresztül a maximális fejlődésben érdekelt.
- Végrehajtó- a szervezetre kielégítően ráhangoló, munkája jó végzése iránt érdeklődő alkalmazott „mint mindenki más”. Hozzáállása teljes mértékben összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, sokszor egyszerűen lemásolja a vezetők magatartását.
- ellenállni- kritikusan (konstruktívan) hajlamos a szervezetben végbemenő változásokhoz, mindenütt elsősorban a gyengeségeket, hiányosságokat és hiányosságokat próbálja megtalálni.
- Szabotálás- olyan alkalmazott, aki védi komfortzónáját, és szorgalmasan használja a szervezet vezetésének minden gyenge pontját személyes célokra, miközben igyekszik ne essen alá semmilyen szervezeti szankciónak.
- Hadviselő- a szervezet aktívan ellenző munkatársa, aki aktív, pártos és gyakran nem konstruktív küzdelmet folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezetben érvényes szabályokkal.
Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezettel való kapcsolat egyes típusait, nézzük meg közelebbről, hogy a megfelelő alkalmazott általában hogyan viselkedik a szervezettel való interakció különböző eseteiben.
Feladat delegálása
Itt a feladat delegálását úgy fogom értelmezni, mint a munkavállaló többletmunkáját, a beosztása által meghatározott funkcionalitást meghaladó munkát. A kényelem kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjeit:
Hogyan lehet javítani az alkalmazottak hozzáállásán?
A munkatársak újfajta gondolkodásmódjának kialakítása érdekében a szervezet egyik vagy másik összetevőjével kapcsolatban a csapatalakítás (önkéntes kényszer) algoritmusát alkalmazom.
1. Érdeklődés
Az első szakaszban fontos a munkavállalók érdeklődése, felkelteni érdeklődésüket a játékszabályok kialakítása iránt. A munkavállalók hozzáállását ugyanis a legtöbb esetben nem a külső kultúra rákényszerített játékszabályai határozzák meg tudatosan, és a munkavállalók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, azon nem fog változtatni.
Ezért fontos a fent leírt egységes koordinátarendszer bevezetése. Ezt úgy teszem, hogy ragadós falú előadást tartok, és minden egyes pontról részletesen, saját példáimmal és példázataimmal beszélek.
Rizs. 1. Egy történet a munkavállalók szervezethez való viszonyának hat fő típusáról
Ezek a történetek nagyon nehézek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik önmagukat – megértik, hogy viselkedésük távolról sem hűséges. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és hanyatt-homlok kirepül a közönség közül. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning résztvevői közül sokan érdeklődnek az iránt, hogy mit kell tenni a szervezethez való hozzáállásuk megváltoztatása érdekében.
2. Eljegyzés
Most, hogy a koordinátarendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A részvétel legegyszerűbb és leghatékonyabb módja a közös elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek fel egy szavazati címkét, és névtelenül (ez nagyon fontos!) jelöljék meg az adott pillanatban jellemző kapcsolatukat a szervezettel. A szavazás után az eredmény így nézhet ki:
Rizs. 2. Névtelen szavazási eredmények a szervezethez való jelenlegi hozzáállásáról
Most a résztvevők látják a dolgok jelenlegi állását, és készek javítani rajta.
3. Tanulj meg tárgyalni
Most szükséges, hogy a csoport felismerje a jelenlegi helyzetet, mint kiindulópontot a további fejlesztéshez. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.
Fontos, hogy a többség megszólaljon, normálisnak tartja-e ezt az arányt. Fontos beszélni arról, hogy milyen attitűd kell egy erős vállalati kultúrában (további részletekért lásd a 4.6. bekezdést), és mindenkit meg kell szólítani, ha készen áll egy fejlesztési projekt részese lenni. Fontos, hogy a többség érezze azt, hogy a hozzáálláson változtatni kell, és „most nem megy a régi módon dolgozni”.
4. Készítsen tervet
A munkavállalók szervezethez való hozzáállásának javításának legegyszerűbb módja, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra fejlesztésének, a szervezet irányíthatóságának növelésének folyamatába. Végül is egy szervezet az alkalmazottai. Mindenki alakítja a vállalat vállalati kultúráját. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és csináld." Fontos, hogy a csapat minden tagja közös elképzelést alakítson ki a jövőbeni eredményről, és mindenképpen megvalósuljon. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meg tudtak állapodni és tenni valamit, el tudtak valamit közösen elérni, akkor elkezdenek javulni a szervezethez való hozzáállásuk: aki szabotált, az ellenálló vagy végrehajtó lesz, az pedig, aki egyszerűen teljesített. hűséges.
Az alábbiakban felsorolom azokat a témákat, amelyekkel javítom az alkalmazottak kapcsolatát a szervezettel:
- olyan operatív irányítási szabályok kialakítása és végrehajtása, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és meg tudja tenni az aznapi terveket;
- a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkcionalitás elosztása az alkalmazottak között, az egyes munkavállalók saját fontosságának tudatosítása egy közös cél elérése érdekében;
- szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
- stratégiai munkamenet a szervezet céljainak tervezésére;
- ideológiai ülés a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakítására;
- és bármely más csapatmunka az általános játékszabályok kialakításáról, azok kötelező és utólagos gyakorlati megvalósításával.
Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai kialakítják az új játékszabályokat
5. Ossza meg a felelősséget
Miután a terv elkészült és mindenki megérti, pontosan mit kell tenni megoszthatod a felelősséget. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran megtörténik. Sokkal könnyebb az embereknek először arra a kérdésre válaszolni, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd megosztani a felelősséget. Először önként, majd a fej utasítására a határidők kiigazításával.
6. Intézd el a dolgokat
Miután világossá válik, mit kell tenni és ki fogja megtenni, megkezdődik a rendszeres irányítás szakasza. Rendszeres, tervnek megfelelő feladatok kitűzése, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.
A vállalati kultúra erősségét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőiből álló csapat mennyire képes elérni a kitűzött célokat, biztosítani a kialakított szabályok működését, teljesíteni a tervezett feladatokat.
Elemezze
Az eredmény elérése után lehetőség nyílik az egyes alkalmazottak szervezethez való jelenlegi attitűdjének elemzésére, például vizuális elemzés segítségével. És ha a megállapodás megkötésének szakasza előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik értik az utat és mennek a cél eléréséhez, akkor most 14 fő! Bővült a lojális alkalmazottak száma!
Rizs. 5. A szervezethez való viszonyulás változásának elemzése a tréning végén
Következtetések a gyakorlati alkalmazáshoz:
A hozzáállás általában tudattalan
Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusairól beszélni mindig nagyon feszült. Minden résztvevő elkezdi értékelni saját attitűdjét, és megérti, hogy hozzáállása korántsem érintett, nem lojális, gyakran még csak nem is vezetői. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálnak elhagyni a közönséget.
Ez azért van, mert az attitűd általában tudattalan. Ha nem ad megfelelő visszajelzést a dolgozónak, és nem adja meg ezt vagy más koordinátarendszert, akkor a legtöbb alkalmazott érintettnek tekinti magát, nos, vagy végrehajtó. Szinte senki sem fogja tudatosan és önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok."
Történelem a tanácsadók gyakorlatából
Egyik este az Ügyfél csapatának tartott tréning után vacsoráztam a cég vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Emelyannak.
Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy vállalatnál. Baráti kapcsolatot alakított ki a cégalapítóval, mindketten 80 órás hetet dolgoztak, új termékeket találtak ki, meghódították a piacot. A cég nőtt, Emelyan kárpótlása is, minden rendben volt. Az Alapítóval együtt folyamatosan megvitatták a cég jövőjét, terveket készítettek a világ átvételére, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezetben való további munka esetén.
Egy szép napon jött az Alapító, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most más üzlettel fog foglalkozni. Emelyan számára olyan volt, mint derült égből villámcsapás. Elárultnak, elhagyottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az Alapítót, hogyan látja Emelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Te csak egy bérelt menedzser vagy, mit számít neked, hogy kinek dolgozol? Nincs elég vállalkozói energiája saját vállalkozás elindításához."
Ennek eredményeként Emelyan létrehozta saját vállalkozását. Legjobb alkalmazottait az eladott üzletből az új szervezetébe hurcolta. Úgy vélte, az Alapító továbbra is a barátja, ugyanakkor a háta mögött, sőt a cég hivatalos sajtóközleményeiben is hízelgően beszélt szerepéről. Ennek eredményeként a kapcsolat megromlott, ami nagyon fájdalmas volt mindkettő számára.
Ahogy Emelyan aznap este elmondta: „Ha korábban tudtam volna azokról a kapcsolatokról, amelyekről ma az edzésen mesélt, visszajelzést adhattam volna magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem. konstruktívabb legyen. És továbbra is barátnak tartottam magam, de ellenségként viselkedtem - ennek eredményeként tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben.
A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges
Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs olyan, hogy semleges. Mert csak azért létezik, amit nem ismerünk. Egy olyan szervezetnél pedig, amelyben legalább heti 40 órát vagyunk, mindig kialakul egy bizonyos attitűd. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett attitűdje az Executive, sőt az érintett. De aztán jóra-rosszra változik a szervezet irányítási rendszerének hatására.
A munkavállaló attitűdje valójában mindig heterogén, de folyamatos a tendencia
Bármely egy évnél hosszabb munkatapasztalattal rendelkező alkalmazottjáról egy kis elemzés után magabiztosan kijelentheti, hogy „főleg vezetőként viselkedik”, vagy „általában ellenállóként viselkedik”. Van egy stabil viselkedési minta, bár egy ellenálló alkalmazott hirtelen bekapcsolódhat ugyanabba az innovációba, és fordítva. De ha a körülmények megváltoznak, a munkavállaló elkezdhet másként viselkedni, akkor a trendek megváltoznak. Ez különösen akkor szembetűnő, amikor a vállalati kultúra egyik szintről a másikra költözik.
Bármely alkalmazott lojálissá válhat
Minden embernek van egy jó oldala. Akárcsak a sötét. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig az összes emberi képesség kihasználása a maximális eredmény elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, hogy minden nap jobb legyen, mint tegnap.
Eset a gyakorlatból
Egy vállalati kódex kialakításáról szóló tréningen nagyon erős alkalmazotti szabotázással találkoztam. Ennek leküzdésére sok, igényes munkát terveztem és végeztem: elemeztem a „Hol vagyunk most”, felépítettem a cég vizuális történetét. Arra kértem a résztvevőket, a történelemben is, hogy jelöljék meg azokat a pillanatokat, amikor harcoltak egymással, ügyfelekkel, partnerekkel. Őszintén. A sok konfliktus rendszerszintű okainak feltárása után sikerült kialakítani egy olyan vállalati kódexet, amely mindenkit egyesített, és drámai módon megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való viszonyát.
Bármely alkalmazott szabotálóvá vagy harciassá válhat
Oroszul ezt a találó "megromlottak a kapcsolatok" kifejezésnek szokták nevezni. És ezek egy egyszerű okból romlanak – ez a két fél egymáshoz viszonyított elvárásai közötti eltérés. Akkor kezdődhet a háború, ami, mint tudják, megtévesztés. És a csalás a háború útja.
Eset a gyakorlatból
Egyszer egy tanácsadói projekt megvalósítása során a dolgozókat „felvidítani” akaró vezetőség úgy döntött, hogy nem adja ki a szovjet idők óta elfogadott tizenharmadik fizetést a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg – nem kapsz semmit. Kevesebb, mint 10 nap – kapja meg a teljes bónuszt. Persze hagyományosan mindenki számolt ezzel a pénzzel. És persze a vezetőség hagyományosan új kritériumokat hirdetett a tizenharmadik fizetés kifizetésére, miután egyesek megkapták, míg a második értetlenül érkezett főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet javítása érdekében, de "az üledék még mindig megmaradt". Egyes alkalmazottak „végrehajtóiból” „szabotálóvá” váltak.
Az ideális és optimális kapcsolati szint aránya egy erős szervezetben
Sok éves gyakorlat során sikerült megismernem különböző szintű vállalati kultúrákat. Az általam is kritériumként meghatározott ideális arány a bevont munkavállalók 20-30%-a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos az ellenállók 5-10%-a, hogy azonnal lássák az összes meghozott döntés hiányosságait, kijavítsák azokat a nyilvánvaló hibákat, amelyeket néha az érintettek és a vezetők nem látnak azonnal.
Ugyanakkor természetesen időről időre megjelennek a szervezetben a szabotáló, háborúzó alkalmazottak - túl nagy a külső rendszer befolyása. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs- és háborús esetekre, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, beleértve az elválás okainak dacos magyarázatát is, hogy mindenki más számára világos legyen.
Az első ember csak hűséges vezetőkre támaszkodhat
Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és nagyvállalatoknál. Mert ha a vezérigazgató-helyettes szabotőr, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy az egész részleg vezetése felborul. Egy nagy cégnél pedig még a vezetői pozíció sem alkalmas, hiszen egy nagy részlegben az vezérigazgató-helyettes feladata többek között az is, hogy inspirálja a dolgozókat, értelmet adjon a munkájuknak, és ezt csak egy érintett vezető teheti meg. .
Emiatt egyébként az ellenálló funkciót gyakran a First Person tanácsadói veszik át, akik nagy tapasztalattal és képzettséggel rendelkeznek, de nem rendelkeznek döntési és vállalati kultúra változtatási jogkörrel.
El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és sajnos mi a szabotáló vagy harcos alkalmazott
Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készen állnak arra, hogy aktívan tanuljanak, fejlődjenek és pontosan azokat a funkciókat hajtsák végre, amelyek megkövetelik őket. Ezért minél hamarabb megismerik a megfelelő referenciakeretet és a megfelelő szintű attitűdöt a vállalattal szemben, annál hamarabb tudnak az érintett szintre lépni. Ellenkező esetben annak az országnak a külső kultúrája írja elő a játékszabályokat, ahol dolgozol.
Rendszeres visszajelzést ad beosztottainak a mentorálás során
Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő alkalmazottakról sem. A külső környezet szorgalmasan ránk erőlteti a játékszabályait, és munkájának eredménye természetesen időről időre megjelenik a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres vezetési ciklus mentori üléseinek részeként visszajelzést adjon beosztottainak arról, hogy hozzáállásuk hogyan hat a szervezet vállalati kultúrájára és irányíthatóságára.
Vezető motivátorok minden szinten
Végül pedig szeretném elmondani a gondolataimat a munkavállalók vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Csináltam sok org. diagnosztikus, számos „csodálatos” átalakulást látott, amikor az alkalmazottak gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően megváltoztak a motivátoraik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határállapotok kivételével) tudatosan képes változtatni a hozzáállásán. Ehhez elég, ha felismerik az aktuális és elvárt attitűdszintet, valamint megértik pontosan mit kell tenni kapcsolatok javítására.
Ventilátor. A vezető motiváció a nagy szükség, egy nagy ideál szolgálatának igénye, egy nagy, akár elérhetetlen cél elérésére való törekvés. Ezzel a féktelen vággyal igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudják, sok géniusz, akik nagyon sikeresek voltak a szakterületükön, az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok - veszítettek. Egyénként pedig nagyon nehéz volt egy kapcsolatban.
Magában foglal. A vezető motiváció az állandó fejlődés igénye, e világ lehetőségeinek ismerete a maga sokszínűségében, az ember szelleme, teste. Erőit úgy próbálja egyensúlyba hozni, az erőforrásokkal gazdálkodni, hogy a maximumot érje el és "mindennel lépést tartson".
Végrehajtó. A vezető motiváció a helyesség igénye. Hogy őszinte legyek, vagyis ahogy az bizonyos magánhangzók vagy kimondatlan szabályok esetében szokás. Ez erősen függ a közvéleménytől, attól, hogy mások mit gondolnak róla. Ezért képes aktívan elhagyni a komfortzónát, ha „szükség van rá”, és fordítva, ellenállni, „ha úgy elfogadják”.
Ellenálló. A vezető motiváció a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi, bevált módszereket, és mindig keresi a hibákat minden újításban.
Szabotálás. A fő motiváció az, hogy a komfortzónádban maradj.
Hadviselő. A fő motiváció a küzdelem. Valami ellen mindenképpen.
