A kidolgozott tervhez tartozó időszak időtartama szempontjából a tervezésnek három különböző szintje különböztethető meg: stratégiai, taktikai, operatív (aktuális). A köztük lévő különbségeket a különböző erőforrások variálási lehetőségei, az eredmények előrejelzésének időzítése és a jellemzők határozzák meg gazdasági aktivitás vállalkozások.

arról beszélünk stratégiai perspektíva amikor bizonyos időközönként lehetséges az összes (vagy majdnem minden) erőforrás és termelési tényező megváltoztatása teljesítményvesztés nélkül. Taktikai perspektíva olyan időszakokat fed le, amelyekben egyes erőforrások széles körben, míg mások csak korlátozott mértékben változtathatók. Működési szint a tervezés rövid távnak felel meg, amikor a szabályozási lehetőségek csak korlátozott számú termelési tényezőre és csak bizonyos újraelosztásokban léteznek.

A tevékenység jellemzőitől és a szervezet méretétől függően a stratégiai, taktikai vagy operatív perspektívának tekintett időszakok nagyon eltérőek lehetnek. Például egy kicsinek kereskedelmi szervezet, amely egyetlen üzlettel rendelkezik, az egy-két év kilátása stratégiai lesz, hiszen ez idő után radikálisan megváltoztathatja tevékenységi profilját, léptékét (egésszé nőhet) kereskedelmi hálózat), vagy teljesen elhagyja a piacot, és a rendelkezésre álló erőforrásokat egy másik iparágba fekteti be. Ugyanakkor egy nagy hajóépítő konszern számára, amely a termelési ciklus több évig is elhúzódhat, és amelyhez magasan képzett (és magasan szakképzett!) munkaerőre van szükség, egy-két év csak aktuális időszak lesz, míg a stratégiai tervek öt-tíz évre vonatkoznak.

A vállalat tevékenységében, folyamatában érintett erőforrások tervezésének időzítése szempontjából stratégiai tervezés nagyobb figyelem irányul pénzügyi források, működési szempontból pedig elsősorban anyagi és munkaerő-forrásokat terveznek.

A tervezés különböző időhorizontokban történő megszervezésének formái és a tervezési dokumentumok formátumai nagyon eltérőek.

Stratégiai tervezés hosszú távon hajtják végre, és magában foglalja a vállalat céljainak, célkitűzéseinek, hatókörének és hatókörének minőségi szinten vagy nagyon általános mennyiségi iránymutatások formájában történő megfogalmazását; stratégiai tervek formájában valósul meg.

taktikai tervezés középtávra (egy évtől öt évig) hajtják végre, és meghatározza a vállalkozás számára a választott stratégiai pályára lépéshez szükséges erőforrásokat; általában üzleti tervek vagy beruházási projektek formájában.

Működőképes a tervezés a vállalkozás jelenlegi tevékenységére terjed ki, és legfeljebb egy évre szól. Költségvetések formájában hajtják végre - tartalmazó dokumentumokat tervezett mutatók a szervezet tevékenységét a legközelebbi (működési) perspektívában.

A társaság egészének jelenlegi, napi tevékenysége meglehetősen kiszámítható. A hosszú távú tervezést a jövőbeni tevékenységek tényleges jellemzőivel kapcsolatos jelentős bizonytalanság körülményei között hajtják végre, és ezért lehetetlen anélkül, hogy figyelembe vennék a vállalkozást esetlegesen felmerülő nagyszámú kockázatot. A lehetséges stratégiák elemzése ilyen körülmények között meglehetősen bonyolult, statisztikai módszereket igényel, és nem olyan részletes, mint az operatív vagy taktikai elemzés.

A különböző tervezési szintek helyét a vállalati döntéshozatali rendszerben az ábra szemlélteti. 10.1. Látható, hogy a séma összes fő eleme (kivéve a célkitőző modult és azok ellenőrzésének folyamatát) megfelel a zárt szabályozási kört alkotó funkcióknak, amelyek összetevőit a táblázat tartalmazza. 2.4 a 2.1.3. bekezdésben.

A célmeghatározási folyamat minden tervezési eljárás kulcsa. Vele kezdődik minden tervezési ciklus, és a célokkal vetik össze a ténylegesen elért eredményeket.

Rizs. 10.1.

A szervezet által kitûzött célok különbözõ idõhorizontokban különbözõek, de nem szabad elfelejteni, hogy az egyik horizonton elkövetett tervezési hibák a másik kettõ megvalósításában kudarcot vonnak maguk után. Így a jelenlegi tevékenység problémái a vállalat stratégiai kilátásait is negatívan befolyásolhatják, ha a folyó fizetési nehézségek és a szerződéses kötelezettségek teljesítése hosszadalmas pereskedésbe sodorja és a túlélés küszöbére kerül. A helytelenül megválasztott stratégia a taktikai ill működési terveket akármilyen ügyesen fejlesztik is őket.

A különböző szintű tervek kidolgozása során elkövetett hibák ára meglehetősen magas, ezért nagyon fontos a vállalati célok és azok elérésének módjainak előzetes mélyreható és átfogó elemzése, valamint azok időbeni felülvizsgálata a a változó üzleti környezeti feltételek fényében.

A jelenlegi tervezés hibái meglehetősen gyorsan korrigálhatók és kiküszöbölhetők. Ha a rugalmas költségvetések nyomon követésére és kijavítására szolgáló eljárások (eltérések elemzése) egyértelműen hibakeresésre és rendszeresen elvégzésre kerülnek, akkor a helyzet egy-két hónapon belül, sőt esetenként gyorsabban is korrigálható.

Az ilyen nehézségek átmenetiek, és csak súlyosan befolyásolhatják a betegség szintjét bérekés alkalmazotti bónuszokat. Maga a szervezet számára a költségvetés kialakítása során elkövetett hibák azzal a ténnyel járnak, hogy a hitelezők kifizetéséhez nem elegendő forráshoz vezethetnek. Hacsak ezek a nehézségek nem elhúzódó jellegűek, nagyon ritkák a súlyos káros hatások (hitelezői perek, alkalmazottak sztrájkja vagy állami szankciók formájában).

A középtávú, és még inkább a stratégiai tervezés hibái végzetesek lehetnek egy vállalkozás számára. Ha a stratégiai terv irányait rosszul választották meg, a vállalat piaci zsákutcába kerül, különösen, ha már jelentős tőkebefektetések történtek e rosszul megválasztott célok elérése érdekében. Így például az autógyártók Európában és Amerikában az 1960-as években. minden erőfeszítés és erőforrás egyre nagyobb teljesítményű és nagyobb sebességű gépek létrehozására irányult, azonban az olajárak hamarosan bekövetkezett meredek emelkedése miatt az ilyen gépek nem voltak vonzóak a vásárlók számára. nagy kiadások benzinhez. És ekkor törtek be a piacra a japán autógyártók gazdaságos kisautóikkal, és igen komoly pénzügyi nehézségekbe ütköztek a világ legnagyobb konszernei, amelyek erre az évtizedre rossz fejlesztési stratégiát választottak. Talán a piaci helyzet alaposabb elemzése, beleértve a kapcsolódó iparágakat is, lehetővé tenné számukra, hogy meghatározzák a helyzetüket stratégiai célokés a középtávú tőkebefektetési programokat sikeresebben.

A stratégiai és taktikai tervezés eljárásainak átgondolása most nem szerepel feladataink között, áttérünk a rövid távú tervezés (költségvetés) rendszerének részletes áttekintésére.

• Azt a folyamatot, amely során a ténylegesen elért mutatókat összevetjük a szervezet adott időszakra vonatkozó céljaival, direkt kapcsolat vezérlésnek nevezzük (az ellenőrzési eljárásokon a közvetlen ill. Visszacsatolás lásd a 12.1.1. bekezdést).

Attól függően, hogy a szervezet által készített tervek milyen horizontot (időszakot) fednek le, a tervezést három típusra osztják:

hosszú távú tervezés;

középtávú tervezés;

rövid távú tervezés.

A tervezésnek a tervezési horizont időtartama szerinti besorolása nem tévesztendő össze a korábbi - az elképzelések időbeli irányultsága szerinti - osztályozással. Az elképzelések időbeli irányultsága szerinti típusok felosztása a múlthoz, a jelenhez és a jövőhöz való viszonyulástól függően alapvetően eltérő tervezési filozófiák létezését vonja maga után. A tervezés hosszú-, közép- és rövid távúra bontása a tervezett mutatók teljesítéséhez szükséges időbeli különbséget jelenti, és technikai jellegű.

Hosszú távú tervezésáltalában hosszú időtartamokat fed le - 10 és 25 év között. Valamikor a hosszú távú tervezést a stratégiaival azonosították, most azonban ez a két koncepció külön létezik. A stratégiai tervezés tartalmilag sokkal bonyolultabb, mint a hosszú távú tervezés. Ez nem a tervezési időszak egyszerű meghosszabbításának módja, vagyis a stratégiai tervezés nem csak az idő függvénye. A stratégiai tervezésről részletesebben a következő fejezetekben lesz szó.

Középtávú tervezés konkretizálja a hosszú távú tervben meghatározott mérföldköveket. Lehet, hogy rövidebb ideig. A közelmúltig a középtávú tervezési horizont öt év volt. A külső környezet előre nem látható jellege és üteme azonban sok céget arra kényszerített, hogy tervei hosszát ötről három évre csökkentsék, ennek megfelelően az ötéves tervek a hosszú távú tervek kategóriájába kerültek.

rövid távú tervezés- ez egy-két évre szóló tervek kidolgozása (általában a rövid távú tervek éves tervek). A rövid távú tervek konkrét módokat tartalmaznak arra, hogy a szervezet erőforrásait a hosszabb távú tervekben meghatározott célok elérése érdekében használják fel. A rövid távú tervek tartalmát negyedévenként és hónaponként részletezzük.

Mindhárom tervezési típusnak kapcsolódnia kell egymáshoz, és nem szabad ellentmondani egymásnak.

A három jelzett osztályozási módszeren kívül létezik tervezési típusok felosztása aszerint, hogy az egyik vagy másik típus mennyire fontos a tervezési tevékenységek folyamatában. Ezért a tervezés két fő típusra oszlik: stratégiai és operatív.

Stratégiai és operatív tervezés. A tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben

A teljes tervezési folyamat egy gazdálkodó szervezetben két fő szakaszra bontható: a vállalati stratégia kialakítására (stratégiai tervezés) és a kidolgozott stratégia megvalósításának taktikáinak meghatározására (operatív, vagy ami ugyanaz, taktikai tervezés).

Stratégiai tervezés

A „stratégia” fogalma görög eredetű. Kezdetben katonai jelentése volt, és a "tábornok művészetét" jelentette, hogy megtalálja a helyes utat a győzelem eléréséhez.

A gazdálkodó szervezet stratégiája fő céljainak összessége, valamint e célok elérésének főbb módjai. Más szóval, a cég stratégiájának kidolgozása azt jelenti, hogy meghatározzuk tevékenységei általános irányait.

A stratégia nem lehet egyszerűen a kívánt célok és azok megvalósításának kényelmes módjainak meghatározása. A kívánságos gondolkodás nem egyenlő a stratégia kidolgozásával. A stratégia ne a kellemes álmokból fakadjon, hanem a cég fejlődésének valós lehetőségeiből. A stratégia tehát mindenekelőtt a szervezet válasza tevékenységének objektív külső és belső körülményeire.

A stratégiai tervezés jellemzően hosszú távra készül, bár sok szervezetben a stratégia középtávú tervezésre épül (a második módszer a rendkívül nagy bizonytalanság körülményei között működő orosz szervezetek számára elfogadhatóbb). Ugyanakkor a stratégiai és a hosszú távú tervezés, mint már említettük, kétértelmű folyamatok. A stratégia nem az idő függvénye, hanem elsősorban az irány függvénye. Nem csak egy adott időszakra fókuszál, hanem egy sor globális ötletet tartalmaz a vállalat fejlesztésére.

A stratégia kidolgozásának felelőssége elsősorban a gazdálkodó szervezet vezetését terheli, hiszen a stratégiai tervezés nagy felelősséget, a vezetői cselekvések széles körű lefedését követeli meg. A tervezőcsapat elemző megközelítéssel biztosítja a stratégiai tervezést a cég jövőjével kapcsolatos döntések meghozatalához.

A kidolgozott tervhez tartozó időszak időtartama szempontjából a tervezésnek három különböző szintje különböztethető meg: stratégiai, taktikai, operatív (aktuális). A köztük lévő különbségeket a különböző erőforrások variálási lehetőségei, az eredmények előrejelzésének időzítése és a vállalkozás gazdasági tevékenységének jellemzői határozzák meg. Stratégiai perspektíváról beszélünk, amikor bizonyos időközönként az összes (vagy majdnem minden) erőforrás és termelési tényező megváltoztatható teljesítményvesztés nélkül. A taktikai perspektíva olyan időszakokat ölel fel, amelyekben egyes erőforrások széles körben, míg mások csak korlátozott mértékben változtathatók. A tervezés operatív szintje a rövid távnak felel meg, amikor a szabályozási lehetőségek csak korlátozott számú termelési tényezőre vannak, és akkor is csak bizonyos újraelosztásokban. Természetesen a tevékenységek sajátosságaitól és a vállalat méretétől függően a stratégiai, taktikai vagy operatív perspektívának számító konkrét időszakok nagyon eltérőek lehetnek. Például egy kis kereskedelmi szervezetnél, amely mondjuk egyetlen üzlettel rendelkezik, 1-2 éves stratégiai perspektíva lesz stratégiai, mivel ez idő után a cég radikálisan megváltoztathatja tevékenységi profilját, léptékét (egy teljes kereskedéssé nőhet). hálózat), vagy teljesen elhagyják a piacot a meglévő erőforrások másik iparágba való befektetésével.

Ugyanakkor egy hajóépítő nagyvállalatnál, amelynek gyártási ciklusa több évig is elhúzódhat, és magasan képzett (és magasan szakképzett!) személyzetet igényel, 1-2 év lesz csak a jelenlegi időszak, míg a stratégiai tervek 5 éves időszakra vonatkoznak. -10 év. A cég tevékenységében részt vevő erőforrások tervezésének időzítése szempontjából a dinamika menedzsment folyamat az alábbi ábrán képzelhető el (9.1. ábra). Ha a stratégiai tervezés során nagyobb figyelmet fordítanak a pénzügyi forrásokra, hiszen ezek határozzák meg a legtöbb egyéb erőforrás megszerzésének lehetőségét, akkor működési szempontból elsősorban anyagi és munkaerő-erőforrásokat terveznek.

A tervezés különböző időhorizontokban történő megszervezésének formái és a tervezési dokumentumok formátumai nagyon eltérőek.

A stratégiai tervezést hosszú távra hajtják végre, és magában foglalja a vállalkozás céljainak, célkitűzéseinek, hatókörének és hatókörének minőségi szinten vagy nagyon általános mennyiségi iránymutatások formájában történő megfogalmazását.

A taktikai tervezés középtávra (1-5 év) történik, és meghatározza a vállalkozás számára a választott stratégiai útra lépéshez szükséges erőforrásokat. Általában üzleti tervezés formájában hajtják végre.

Az operatív tervezés a vállalkozás jelenlegi tevékenységére terjed ki, és egy évnél nem hosszabb távra szól. Költségvetés formájában valósul meg. A költségvetés tehát egy olyan dokumentum, amely a szervezet tevékenységének tervezett mutatóit tartalmazza a közeli (működési) perspektívára.

A különböző tervezési szintek helyét a vállalati döntéshozatali rendszerben az ábra szemlélteti. 9.2. Látható, hogy a séma összes fő eleme (kivéve a célmeghatározási modult és azok ellenőrzésének folyamatát) megfelel azoknak a funkcióknak, amelyek az ábrán látható zárt szabályozási kört alkotják. 2.3. A célok kitűzésének folyamata minden tervezési eljárás kulcsa. Vele kezdődik minden tervezési ciklus, és a célokkal vetik össze a ténylegesen elért eredményeket.

A vállalkozás jelenlegi, napi tevékenysége nem igényel bonyolult pénzügyi konstrukciók megvalósítását, jelentős beruházásokés általában meglehetősen kiszámítható. A hosszú távú tervezést a jövőbeni tevékenységek tényleges jellemzőivel kapcsolatos jelentős bizonytalanság körülményei között hajtják végre, ezért lehetetlen anélkül, hogy figyelembe vennék számos kockázatot, amellyel a vállalkozás a fejlődése során szembesülhet. A lehetséges stratégiák elemzése ilyen körülmények között meglehetősen bonyolult, statisztikai módszereket igényel, és nem olyan részletes, mint az operatív vagy taktikai elemzés.

A különböző időhorizontokra kitűzött célok nagyon eltérőek lehetnek, de nem szabad elfelejteni, hogy az egyik horizonton elkövetett tervezési hibák a másik kettő megvalósításában kudarcot okoznak. Így a jelenlegi tevékenység problémái is negatívan befolyásolhatják a vállalkozás stratégiai kilátásait, amikor a folyó fizetések és a szerződéses kötelezettségek teljesítésének nehézségei hosszadalmas pereskedésbe sodorhatják és a túlélés szélére sodorhatják a vállalkozást. A rosszul megválasztott stratégia pedig a taktikai és hadműveleti tervek teljesítésének ellehetetlenüléséhez vezet, bármilyen ügyesen is kidolgozzák azokat.

A különböző szintű tervek kidolgozása során elkövetett hibák ára meglehetősen magas, ezért nagyon fontos a vállalati célok és azok elérésének módjainak előzetes mélyreható és átfogó elemzése, valamint azok időbeni felülvizsgálata a változó üzleti környezeti feltételek fényében (célok és előrejelzések ellenőrzési folyamatairól beszélünk).

A jelenlegi tervezés hibái meglehetősen gyorsan korrigálhatók és kiküszöbölhetők. Ha a rugalmas költségvetések nyomon követésére és kijavítására szolgáló eljárások (eltérések elemzése) egyértelműen hibakeresésre és rendszeresen elvégzésre kerülnek, akkor a helyzet egy-két hónapon belül, sőt esetenként gyorsabban is korrigálható. Az ilyen nehézségek átmenetiek, és csak súlyosan befolyásolhatják a munkavállalók bérének és bónuszainak szintjét. Magának a vállalkozásnak a költségvetési kialakítása során elkövetett hibák ahhoz vezethetnek, hogy nem áll rendelkezésre elegendő forrás a hitelezők kifizetésére. Hacsak ezek a nehézségek nem elhúzódnak, a súlyos hátrányos következmények (hitelezői perek, alkalmazottak sztrájkja vagy állami szankciók formájában) ritkák.

A középtávú, és még inkább a stratégiai tervezés hibái végzetesek lehetnek egy vállalkozás számára. Ha a stratégiai tervben meghatározott tevékenységi irányokat rosszul választották meg, a vállalat piaci zsákutcába kerül. Ha e helytelenül megválasztott célok elérése érdekében már jelentős tőkebefektetések történtek, a vállalkozás csődveszélyes lehet. Így például az autógyártók Európában és Amerikában a 20. század 60-as éveiben minden erőfeszítésüket és erőforrásukat erősebb és gyorsabb autók létrehozására fordították, de a 70-es évek első felében az olajárak meredek emelkedése ilyen autókat eredményezett. nem vonzó a vásárlók számára a benzin magas ára miatt. A japán autógyártók gazdaságos kisautóikkal törtek be a piacra, és igen komoly pénzügyi nehézségekbe ütköztek a világ legnagyobb konszernei, amelyek tévesen ítélték meg erre az évtizedre vonatkozó fejlesztési stratégiájukat. Talán a piaci helyzet – ideértve a kapcsolódó iparágakat is – alaposabb elemzése lehetővé tenné stratégiai céljaik és középtávú tőkebefektetési programjaik sikeresebb meghatározását.

A stratégiai és taktikai tervezés eljárásainak átgondolása most nem szerepel feladataink között, áttérünk a rövid távú tervezés (költségvetés) rendszerének részletes áttekintésére.

tervezési horizont

Gyakran több hónapig tartó projekteket végzünk. Ugyanakkor a szibiriszi csapatok tervezési horizontja körülbelül öt hét. A sprintek elrendezésében - 3-5 sprint (egy adott csapat tapasztalatától függően).

Vlagyimir Zavertailov

SPIK | Agilis Marketing Ügynökség, koordinátor,
Sibiriks, scrum stúdió, vezérigazgató

Két monitort használok, Google naptárt, Scrumbant, megosztott notebookot
és homokóra. Maga a módszer folyamatosan finomodik, de az általános alapelvek változatlanok: tartsa kéznél az összes projektet kézzel írt formában + kezelje a projektek mozgását egy virtuális kanban táblán.

Maga az eljárás heti 2 órát vesz igénybe. Ez az idő körülbelül 35-50 fő leterheltségének megtervezésére elegendő. Kényelmes megtenni akár hétfőn kora reggel, akár péntek délután, ill
vasárnap este.

1. lépés: Koncentráljon a tervezésre. Bélelt

A tervezés az egyik legfárasztóbb feladat, amelyet nem tudok átruházni. Utálom őt. Ráadásul elég lusta vagyok, és mindig igyekszem az utolsó pillanatra halasztani a tervezést. Azonban tudom
hogy cserébe világosságot és kontrollt kapok a helyzet felett. Kezdésre ösztönöz. Vasárnap este 6 körül.

Bár a projektekkel kapcsolatos minden információ benne van elektronikus formában- Szándékosan másolom papírra. Ez teljes képet ad a parancsok betöltésével kapcsolatban.
és lehetővé teszi a kontroll érzésének helyreállítását - általában két hét alatt teljesen elhagy (ha lemaradtam egy tervezési megbeszélésről)
vagy egy utazás.

Tehát az általános jegyzetfüzetben mindenekelőtt az oszlopba írom fel azokat az alkalmazottakat, akik termeléssel foglalkoznak. Ha vannak csapatok az osztályon (nekünk van fejlesztés), akkor csoportokba csoportosítom őket. Ha nincsenek csapatok az osztályon belül, akkor teljesen osztályonként csoportosítom őket, például tervezés vagy szövegírás.

A lap tetejére írom a dátumokat, és öt munkanaponként áthúzom
(Egy jegyzetfüzetben pontosan 5 hétre van elég cella – ez egybeesik a tervezési horizontunk hosszával). Így alakul:

Időről időre vannak srácok, akik egyedül csinálják a projektet, vagy barangolnak a csapatok között. Ez rossz, és tudok róla.

Ha ráakadsz ünnepek- simogatok.

A gyártás mellett ügyfélszolgálati és értékesítési részleg működik. Leírom őket a füzetterített füzet másik oldalára. Szóval mi lesz ott:

• A projektmenedzserek nevei, két-két oszlop alatt - az egyikben folyamatban lévő projektek, a másikban a jövőbeli projektek, de amelyekhez már meg kell tervezni az erőforrásokat.
• A lista alatt projektmenedzserek az én számlavezetők(ők felelősek az ügyféllel folytatott kezdeti munkáért, a projekttel kapcsolatos esetleges követelmények tisztázásáért és az egyéb "bemeneti adatok" gyűjtéséért). Mellettük vezetek egy listát azokról az üzletekről, amelyeket ezen a héten felügyelnek.

A döntés körülbelül 20 percet vesz igénybe, és lehetővé teszi számomra, hogy az aktuális feladatra koncentráljak.

2. lépés: Tervezze meg azt, ami garantáltan megtörténik

A következő lépésben elindítom a Google Naptárat, és sorban megnyitom a csapatok munkanaptárait. A naptár ütemezett sprinteket és projekteket tartalmaz, amelyekhez már le vannak foglalva az emberek (ezek folyamatban lévő projektek, amelyeken már dolgoznak).

Ezt az információt betettem a táblázatomba. Így garantált letöltést látok. Azonnal festse át az alkalmazottak ünnepeit,
nehogy véletlenül projektekre ütemezzük be ezt az időt.

3. lépés A projektek listájának összeállítása

Ehhez a második monitoron megnyitom a Scrumban-t, amiben minden fázishoz megvannak a projektkártyáim. A kártya a projekt útlevele.
Hetente egyszer frissítem őket, hétfőnként, vezetői értekezleten (erről majd legközelebb).

Elolvasom a kártyát, átírom a projekt nevét az asztalra a projektmenedzserrel (papíron), áttanulmányozom a projekt ellenőrző listáit (ez a tipikus műveletek listája, amelyeket minden fázisban el kell végezni - pl. "számla kiállítása") , "visszajelzés fogadása", stb.), emlékszem, hogy megtörténtek-e ezek az intézkedések, ha nem, akkor a projektmenedzserek tervébe beleírtam a megfelelő feladatokat. Ha tudom, hogy bizonyos projektekhez erőforrásokra lesz szükség, lefoglalom azokat a Google Naptárban a megfelelő csapat számára. Minden projektnél vagy sprintnél fel van tüntetve a becsült munkaintenzitás.

Ha most nem tudom például az erőforrásokat ütemezni, akkor nem tudom
100%-ban a projekt állapota, vagy nem biztos benne, hogy melyik csapat illeszkedik jobban -
Áthelyezem egy dedikált Új projektek naptárba.

Ennek eredményeként elkészítem az aktuális projektek listáját a címen projektmenedzserek, elkészítem azokat a feladatokat, amelyekre a projekt karbantartása során szükség lesz, sűrűbben töltöm ki a tervezési horizontot és a Google naptárt konkrét csapatoknál.

Ez a művelet körülbelül 40 percig tart.

4. lépés: Ügyletek feldolgozása a CRM-ből

Ezután megnyitom az ügyleteket a CRM-ből, és sorban végignézem őket. Néhányukat áthelyezték projektmenedzserek(Az ilyen tranzakciókat az első oszlopba, a vezetéknév mellé írom projekt menedzser). De a legtöbbjük fiókokhoz van rendelve. Ezeket a lehetséges üzleteket hozom
a megfelelő listában a fiók neve mellett.

A CRM-ből származó alkalmazások elemzése körülbelül 10 percet vesz igénybe.

Azokat a projekteket, amelyek valószínűleg munkába állnak és különös figyelmet igényelnek - jelölöm a füzetemben.

A kidolgozás időszakának időtartama alapján három tervezési horizont különböztethető meg: stratégiai, taktikaiés működőképes (jelenlegi). A fő különbség e szintek között a különféle erőforrások kezelésének képessége. Operatív tervezési szint rövid távra tervezték, amikor csak korlátozott lehetőségek vannak az erőforrás-gazdálkodásra. NÁL NÉL taktikai perspektíva egyes vállalati erőforrások tág, mások korlátozott korlátok között változtathatók. hosszú távon ill stratégiai perspektíva a vállalkozás teljes és erőforrásainak változtatása lehetséges.

A szervezet méretétől és a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységeinek jellemzőitől függően egyes vállalkozások esetében ugyanazok a naptári időszakok lesznek. rövid időszak, Másoknak - hosszútávú. Például a , tól 1 évre való tervezés az lenne stratégiai, hiszen ebben az időszakban lehet radikálisan megváltoztatni a szervezet profilját, az értékesítési piacot, a technológiát, stb., míg a nagy repülőgépgyártó vállalkozásoknál 1-2 év a jelenlegi kilátás, hiszen a repülőgépek megrendelése több évre van ütemezve. évekre előre.

Attól függően, hogy a tervezési horizont, a szervezeti formák a tervezés és nagyban különböznek. Mert stratégiai tervezés hosszú távra valósul meg, általános mennyiségi irányelvek meghatározását, közös célok és célkitűzések megfogalmazását foglalja magában. dokumentum stratégiai tervezés egy cselekvési program, cselekvési terv, stratégiai terv. A hosszú távú tervezés jelentős bizonytalanság körülményei között zajlik. Ilyen körülmények között az alternatív fejlesztési lehetőségek elemzése meglehetősen bonyolult és statisztikai módszerek alkalmazását igényli.

Annak meghatározásához, hogy egy vállalkozásnak milyen erőforrásokra van szüksége a stratégiai célok eléréséhez, használja fel taktikai tervezésés beruházási projekteket, üzleti terveket és hasonló dokumentumokat készít. Ezek a dokumentumok meglehetősen részletesek. A legrészletesebb dokumentum a fő dokumentum operatív tervezés - , hiszen az aktuális, mindennapi tevékenységekben a cselekvések meglehetősen kiszámíthatóak.

A tervezés során elkövetett hibák ára minden szinten lehet elég magas. A hibák ellenére is folyamatos tervezés, általában elég gyorsan korrigálható, ez nagyban befolyásolhatja a taktikai, sőt stratégiai célok elérését. Például a szerződéses kötelezettségek teljesítésével kapcsolatos rövid távú problémák befolyásolhatják üzleti hírnév, ami viszont hatással lesz a stratégiai tervek megvalósítására felvett források beérkezésére. Az ilyen helyzetek meglehetősen ritkák, sokkal gyakrabban vannak olyan helyzetek, amikor hiba történik stratégiai terveket nagy veszteségekhez, sőt a vállalkozások csődjéhez vezet. Például az az előrejelzés, hogy az ingatlanok ára csak nőni fog, oda vezetett, hogy építőipari cégek nagy mennyiségű kölcsönt kaptak, és a 2008-as válság idején, amikor az ingatlanárak zuhantak, nem tudtak fizetni a hitelezőiknek, és a csőd szélére kerültek.