충성도는 한 회사에서 오랫동안 일하는 경향입니다. 충성도는 충성도와 같은 단어가 아닙니다. 모든 것이 상대적이라는 것은 분명하지만 여전히 "긴"은 특정 시간 범위, 몇 년을 의미합니다.
세상에는 상반되는 두 가지 전통이 있습니다. 그래서 유럽이나 일본이나 같은 회사에서 장기간 근무하는 것이 관례였습니다. 반면에 미국인들은 자신과 회사가 아닌 자신을 소중히 여기며 자신의 개성을 잘 팔리는 별도의 시장 가치로 인식합니다.
예를 들어 미국 거주자와 달리 독일인은 다음과 같이 생각합니다. 나는 폭스 바겐을 더한 것입니다. 이것은 실제 전투 유닛입니다. 러시아는 여전히 자신의 길을 선택하고 있습니다. 충성도라는 주제가 러시아 기업에 점점 더 시급해지는 이유는 무엇입니까? 이것은 간단하게 설명됩니다. 경제 및 인구 통계 추세의 벡터가 점점 더 다양해집니다. 노동 수요가 증가함에 따라 전문 인력의 공급이 감소합니다.
고도로 숙련된 노동 시장은 전체 노동 시장의 일부입니다. 과학자들은 노동자보다 더 많은 자녀를 낳은 적이 없습니다. 고등 교육에 대한 일반적인 열의에도 불구하고 절대적으로 우리는 모든 곳에서 전문 인력의 감소를 목격하고 있습니다. 소련에서 대량 출산율의 마지막 급등은 80년대 초에 발생했으며, 당시 태어난 이 세대는 몇 년 전에 노동 시장에 진입했습니다. 더 많은 전문가의 "조수"는 예상되지 않습니다.
모스크바에서는 인구 위기의 결과가 적습니다. 소유자가 러시아 전역의 사람들 인 재능을 적용하는 지점이기 때문입니다. 많은 공공 및 상업 고용주는 직원 부족에 대해 불평합니다. 모스크바에는 우수한 인력이 부족한 반면 이르쿠츠크에는 인력이 많다는 오해가 있습니다. 사실 어디에나 엄청난 부족함이 있습니다. 게다가 이제 10년 전보다 지역에서 지역으로 쉽게 이동할 준비가 된 사람들이 훨씬 더 많아졌습니다. "내 집은 내 일이 있는 곳이다"는 오늘날 전문가들의 인기 있는 모토입니다.
지원자는 경쟁자가 적고 일자리가 더 많다고 생각합니다. 사람들은 종종 질문을 합니다: 어디서, 어떻게, 무엇을 위해 일해야 할까요? 차례로 고용주는 사람들에게 동기를 부여하는 방법에 대해 의아해합니다. 직원을 충성스럽게 만드는 방법은 무엇입니까? 결국, 논쟁의 여지가 없는 충성심은 과거의 일이 되기 시작했습니다.
따라서 충성심은 일종의 미덕이며 진정한 프로라면 기본적으로 갖춰야 한다는 다양한 오해가 생긴다. 예를 들어 어떤 사람들은 그것을 정직함과 동일시합니다. 그러나 정직은 충성이 아닙니다. 충성도는 여러 가지 이유로 오랫동안 한 고용주에게 머무르는 경향입니다. 무언가를 바꾸는 것이 두렵거나 모든 것이 당신에게 적합하기 때문입니다.
대다수의 직원은 주로 특정 물질적 동기 때문에 회사에 남아 있습니다. 그들은 양심적으로 오랫동안 일하며 이는 회사에 충성한다는 것을 의미합니다. 고용주와 직원 간의 재정 계약이 준수되는 한 그 사람은 회사에 남아 있습니다. 금전 관계가 파탄나고 직원이 퇴사한다고 해서 직원이 불충실한 행위를 하는 것은 아닙니다.
그는 시장 행동을 취하고 당사자 간의 명시적 또는 암묵적 합의가 실제로 위반되면 충성도가 종료됩니다. 충성도는 비즈니스 의사소통의 좋은 매너와 유사합니다. 직원의 물질적 요구 사항 충족에 대한 직원의 반응입니다.
그러나 회사가 직원의 성장과 개발을 위해 모든 것을 수행하는 경우, 예를 들어 전문 연구 비용을 지불하고 교육을 실시하고 직위를 승진시키는 반면 그 사람은 며칠 동안 직장에 앉아 있지 않지만 여전히 회사를 떠나는 경우, 이것은 직원의 문제입니다. 이러한 태도는 불충성이라고 할 수 있습니다.
또한 다음과 같이 발생합니다. 물질적 관점에서 볼 때 모든 것이 정상이 아니지만 직원은 여전히 일하고 있습니다. 이것은 또한 충성심의 표현이지만 현상의 본질은 여전히 합리적입니다. 아마도 사람은 자신의 가치를 완전히 인식하지 못할 것입니다. 아마도 그는 자신의 능력을 다른 곳에 팔지 않을지 모릅니다. 또는 위기 극복 후 경력 도약을 희망합니다.
순수한 헌신을 믿을 수 없습니다. 어디에나 계산이 있습니다. 그러나 오늘날 많은 구직자들은 이미 그 중요성을 이해하고 있으며 노동 시장에 진입하고 새로운 일자리를 찾는 것을 두려워하지 않습니다. 고용주가 임금 인상 기회를 찾지 못하면 직원이 떠날 것이라는 사실에 대비해야 하며 이는 정상적인 시장 상황이 될 것입니다.
저는 모든 직원에게 노동 시장에 대한 자신의 태도를 재고하고 거대하고 성장하는 자신의 가치를 이해하기 시작할 것을 권장합니다. 그런 다음 심리적 장벽을 뒤로하고 스스로에게 물어보십시오. “나는 지금 일하는 조직에 충실합니까? 왜?" 고용주와의 관계를 신중하게 분석하고 회사 내부 및 외부에서 개발 기회를 평가하십시오.
리더십 위치를 차지하는 독자들에게 바라는 점은 직원이 자신의 업무에 만족하는지, 물질적 성공, 안정성, 개발 또는 기타 중요한 삶의 목표를 달성하는 데 도움이되는지 여부에 더 많은 관심을 기울이는 것입니다. 직원 충성도를 결정하고 역학을 모니터링하며 마케팅 담당자가 말했듯이 가치 제안에 대한 직원 만족도를 모니터링하는 이러한 모든 요소를 알고 있어야 합니다.
Konstantin Borisov, ANCOR 서비스 이사
우선 직원 충성도 란 용어를 정의하는 것이 좋습니다. 충성도는 일반적으로 조직의 이익에 대한 직원의 높은 헌신과 조직과 관련된 품위를 의미합니다. 또한 충성도는 고객 및 파트너와 상호 작용할 때 조직의 이익을 보호하려는 욕구로 간주될 수 있습니다. 이 용어의 첫 번째 의미인 회사에 대한 충성도를 염두에 두고 충성도에 대해 이야기해 봅시다.
그렇다면 직원 충성도는 무엇입니까? 이 질문에 답하려면 몇 가지 중요한 측면을 고려하십시오.
1. 입사 지원 시 잠재적 충성도를 측정할 수 있나요?
직원 충성도의 기초 중 하나는 그의 삶과 비즈니스 가치가 조직의 가치와 일치한다는 것입니다. 이것은 몇 가지 투영 질문을 사용하여 후보자와의 인터뷰 중에 평가할 수 있습니다(다른 사람에 대한 질문에 대답함으로써 사람은 자신을 "기부"합니다).
좋은 팀이란?
좋은 리더가 되려면 어떻게 해야 할까요?
성공이란 무엇입니까?
좋은 직업이란 무엇입니까?
지원자의 답변이 회사의 현실 및 가치와 일치할수록 그의 동기 부여 및 충성도가 높아집니다.
또 다른 도구는 개인이 조직의 문제를 자신의 문제로 인식하는 정도를 평가할 수 있는 질문입니다.
리더나 부하가 아닌 동료가 왼쪽 거래를 했습니다. 당신은 우연히 그것에 대해 알게되었습니다. 당신만이 정보를 가지고 있습니다. 당신의 행동?
대답 : "내 문제가 아니라 내 사업이 아닙니다. 그는 자신의 상사가 있습니다."-사람이 조직의 문제를 자신의 것으로 간주하지 않음을 나타냅니다. 다른 모든 답변(“내가 그에게 얘기할게”, “무엇을 해야할지 생각할게” 등)은 그 사람이 어느 정도 조직을 응원하고 있음을 나타냅니다.
선택 단계에서 잠재적 직원의 충성도를 진단할 수 있는 제약 사업의 특성을 고려한 방법을 포함하여 여러 가지 방법이 있습니다.
2. 개인의 청렴성과 조직에 대한 충성심의 차이는 무엇입니까?
매우 자주 이 두 개념이 혼동됩니다. 사실, 종종 이런 일이 발생합니다. 사람은 정직하고 어떤 상황에서도 회사를 훔치거나 속이지 않습니다. 그러나 동시에 그는 자신의 조직을 소중히 여기지 않고 다른 사람들이 어떻게 하는지 절대적으로 침착하게 지켜볼 수 있습니다. 충성스러운 직원은 조직의 이익을 옹호해야하므로 그가 그것을 감사하고 회사에서 옳고 그름으로 간주되는 "게임의 규칙"을 이해하는 것이 매우 중요합니다.
따라서 충성도가 높은 사람들을 고용했습니다. 그러나 그들은 실제로 충성할 것인가?
3. 이 질문에 대한 답은 충성도를 얼마나 효과적으로 배양하느냐에 달려 있습니다. 방법:
직원들에게 올바른 방법으로 동기를 부여하세요. 각 HR 전문가는 자신의 "동기 부여자 지도"(주요 동기 부여 요소 집합)를 가지고 있으며, 그 영향이 가장 큰 영향을 미칩니다. 리더가 이러한 동기를 올바르게 식별하고 사용하는 방법을 아는 것이 중요합니다.
"게임의 규칙"을 명확하게 정의하십시오. 이것은 사람들에게 자신감과 안정성을 제공하여 회사의 진정한 헌신을 증가시킵니다. 실제 값을 과시하는 값으로 대체하지 않는 것이 중요합니다. 밤까지 앉아서 온갖 방법으로 열의를 보이는 사람들이 충성스럽다고 생각해서는 안 됩니다. 충성도는 조직에 긍정적인 결과를 달성하고 회사의 가치, 사명 및 규칙을 준수하는 것이 가장 특징적입니다.
회사에서 배양되고 직원이 구현하는 기업 문화는 충성도를 높이는 가장 효과적인 도구 중 하나입니다. 공동의 대의에 대한 소속감, 팀과 회사에 대한 자부심은 사람들을 더욱 충성스럽게 만듭니다. 명확하게 정의되고 공유되는 가치, 팀 구축 활동, 일반적인 기업 이벤트 - 이 모든 것이 충성도를 높이는 데 기여합니다.
실제로 조직에 대한 헌신을 보여주고 업무 결과를 응원하는 직속 상사의 행동은 충성도를 높이는 또 다른 중요한 도구입니다.
갈등과 변화의 유능한 관리는 직원 충성도를 유지하기 위한 필수 조건입니다.
4. 직원이 불충실한 경우 어떻게 해야 합니까?
우선 제대로 관리되고 동기부여가 되는지를 평가해야 한다. 문제가 부족한 리더십이라면 사람을 관리하는 능력을 시급히 배워야 합니다. 그리고 여기서 다시 "동기 부여자 지도"를 결정하고 사용하는 방법론이 도움이 됩니다.
이와 관련하여 가능한 모든 것이 완료되면 아마도 직원은 단순히 조직과 조직-직원에 적합하지 않을 것입니다. 아니면 잘못된 선택의 결과인가. 그런 경우에는 평화롭게 헤어지는 것이 좋습니다.
어떤 사람이 전문가로서 특별한 가치가 있고 회사가 그에게 매우 관심이 있다면 가능한 한 조심스럽게 그를 모니터링 할 가치가 있습니다. 결국 불충실 한 직원은 대의에 전념하지 않고 해킹 할 수 있습니다.
5. 일하는 직원의 충성도를 평가하는 방법은 무엇입니까?
충성도를 평가하는 가장 중요한 방법 중 하나는 관찰입니다. 직원의 작업에서 다음 사항에 주목할 가치가 있습니다.
그는 최적의 결과를 달성하는 데 집중하고 있습니까? 이를 위해 추가 시간과 노력을 희생할 준비가 되어 있습니까?
그는 자신의 자리에서 비즈니스 프로세스를 최적화하는 데 주도권을 보여줍니까?
재정적 자원을 포함하여 조직의 자원이 경제적입니까?
더 나은 결과를 얻기 위해 다른 사람을 도울 준비가 되셨습니까?
그는 팀에서 자신을 보여줍니까?
현상 유지를 비판하면서 대가로 무언가를 제공합니까?
해결 방법을 찾거나 수행할 수 없는 이유에 대한 설명을 찾든 문제에 직면합니다.
그는 종종 회사, 동료의 활동에 대해 나쁘게 말합니까?
회사의 이익을 방어할 수 있는 능력과 성향.
충성도와 동기 부여를 평가하기 위한 또 다른 옵션이며 이러한 개념은 밀접하게 관련되어 있으며 다음 질문을 포함할 수 있는 익명 설문 조사입니다.
당신의 일, 팀, 회사에서 무엇이 만족스럽고 무엇이 만족스럽지 않습니까?
회사 문화에서 어떤 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 보십니까?
팀의 특징은 무엇이라고 생각하시나요?
이 직책에서 몇 년 동안 일할 계획입니까? 이 회사에서?
투영법을 사용한 설문조사를 사용할 수도 있으며 결과적으로 직원의 기대와 현실 사이에 많은 일치가 있는지 확인할 수 있습니다. 그것들이 많을수록 충성도가 높아집니다.
충성도에 대해 많이 이야기하고 쓸 수 있습니다. 이 문서는 빙산의 일각에 불과합니다. 이 다면적인 주제의 다른 측면은 별도의 보다 자세한 논의가 필요합니다.
모든 회사의 기본은 유능하고 신뢰할 수 있는 직원입니다. 거의 모든 고용주는 어려운시기에도 급여 지연에 공감하고 필요한 경우 추가 급여없이 주말에 일하는 직원을 꿈꿉니다. 그러나 그러한 것이 시스템에 들어가면 그러한 조건에서 일하는 것이 참을 수 없게 됩니다. 자신을 타지 않고 충성스러운 직원을 유지하는 방법은 무엇입니까? 그리고 고용주의 충성스러운 성기사가 되어야 합니까?
2010년 국제 채용 대행사에서 실시한 설문 조사에 따르면 켈리 서비스, 위기는 고용주에 대한 우리 동포들의 충성도에 상당한 영향을 미쳤습니다. 따라서 응답자의 21%는 경기 침체기에 회사에 더욱 헌신하게 되었다고 인정했습니다. 그러나 이전과 마찬가지로 직원의 업무 프로세스 참여 수준 측면에서 러시아는 마지막 위치 중 하나를 차지합니다. 또한 다른 국가의 대표와 달리 동료 시민들은 지불 및 경력 성장에 가장 큰 동기를 부여합니다. 반면에 관리자의 성격은 직원 충성도에 거의 영향을 미치지 않습니다(응답자의 8%만이 중요하다고 판명된 반면 전 세계적으로 이 수치는 40~50%에 이릅니다). 따라서 회사에서 충성스러운 직원을 갖는 것의 중요성, 그들을 유지하기 위한 프로그램을 구현해야 하는 필요성 등에 대한 질문에 대한 태도는 매우 자연스러운 일입니다. 다소 모호합니다. 게다가 그 개념 자체가 충의고용주는 때때로 매우 특정한 방식으로 해석합니다.
충성스러운 직원 - 그는 누구입니까?
충성도가 가장 높은 사람은 회사 업무를 자신의 업무로 인식합니다."충성스러운 직원은 누구라고 생각하십니까?"라는 주제로 관리자를 대상으로 설문 조사를 실시하면 매우 다른 답변을 얻을 수 있습니다. 대부분의 리더에게 충성스러운 직원- 야근을 하는 사람은 어떠한 사회사업도 기꺼이 떠맡고 항상 경영진의 편에 섭니다. 어떤 사람들은 이 용어를 평범한 품위로 이해합니다. 또는 회사 창립 이래로 회사에 근무한 사람을 충성스러운 직원으로 평가하지만 그의 불변의 이유는 관성이나 어려운 개인 사정 일 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 직원 충성도에는 매우 구체적인 의미가 있습니다.
"충성도" 개념의 동의어는 " 충의» 고유한 속성이 있습니다. 우선, 그러한 직원은 다음과 같습니다.
- 회사의 정해진 행동 규칙을 준수합니다.
- 받아들여지는 기업 가치와 전통의 전달자이며,
- 예를 들어 급여 수준, 일정, 사무실 위치 등 현재 근무 조건(적어도 부분적으로)에 만족하고 이곳에서 오랫동안 일할 준비가 되어 있으며,
- 자신이 근무하는 회사에 대해 긍정적으로 말하고 제품의 품질에 만족하며,
- 회사의 직원 수에 소속되어 있다는 자부심을 느끼고,
- 주어진 임무를 정직하게 수행하고,
- 최선을 다해 최선을 다해 최상의 결과를 얻으려 노력하며,
- 사업의 성공에 대한 걱정,
- 필요할 때 희생하는 경향이 있고,
- 발생한 위험이나 문제에 대해 경고할 준비가 되어 있습니다.
동시에 인사 관리 분야의 전문가들은 직원 충성도 수준이 현재 동기 부여 시스템에 직접적으로 의존한다고 명시합니다. 이상적으로는 다음과 같은 구성 요소가 있어야 합니다.
- 괜찮은 보상 패키지
- 경력 또는 직업적 성장을 위한 기회
- 좋은 팀 분위기
- 회사에 대한 긍정적인 이미지,
- 적절한 안내.
고용주는 충성스러운 직원이 필요합니까?
잠재적인 충성도 수준을 알아보기 위해 면접관은 이전 직업, 팀, 고용주 및 퇴사 이유에 대한 피드백에 관심을 가질 것입니다.이 질문에 대한 명확한 답은 없습니다. 오늘날 직원 충성도와 관련된 비즈니스 환경에는 서로 근본적으로 다른 두 가지 접근 방식이 있습니다. 일부 비즈니스 소유자는 일반 직원의 충성도를 찾고 육성할 필요성을 부인합니다. 초점은 이익 증가에 관심이 있는 최고 관리자와 핵심 직원을 유지하는 데 있으며, 이들의 이탈은 회사의 입지를 약화시킬 것입니다.
이러한 관점은 현재 시장 성숙 단계와 일치합니다. 경쟁은 매년 심화되고 시장은 지속적인 비용 절감의 필요성을 지시합니다. 이러한 상황에서 높은 급여와 인상적인 사회 패키지 제공은 조직의 예산에 너무 무거운 부담입니다. 따라서 자격을 갖춘 전문가에게 좋은 근무 조건을 제공하는 대신 상당한 수의 고용주가 적은 보수로 거의 24 시간 일할 준비가 된 어제 졸업생을 고용하는 것이 더 유리하다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 이러한 비즈니스 모델은 존재하며 매우 효과적이지만 직원에 대한 이러한 태도는 직원의 지속적인 이직을 유발합니다. 리더가 위에서 설명한 관점을 고수하는 회사에 들어가면 근무 시간의 상당 부분을 음모에 소비해야한다는 사실에 대비해야합니다. 또한 Tatiana Novikova의 관찰에 따르면 이러한 회사에서는 초과 근무가 일반적이며 동기 부여 시스템에 다양한 벌금과 벌금이 적극적으로 적용됩니다.
반대로 다른 고용주는 조직에 충실한 직원의 존재를 회사의 성공적인 기능을 위해 필요한 조건으로 간주합니다. 전문가에 따르면 이 경우 직원들은 공허한 말과 저항에 시간과 에너지를 낭비하지 않는다. 가장 위험하고 어려운 작업은 가장 충성스러운 직원이 해결합니다.
충성스러운 직원을 소중히 여기는 조직에서는 하나는 모두를 위해, 모두는 하나를 위한 긴밀한 팀이 여러분을 기다리고 있을 것입니다. 그리고 인터뷰에서 HR 관리자는 자신이 대표하는 회사의 이익을 위해 봉사하려는 의지를 찾으려고 노력할 것입니다. 당신의 잠재적인 충성도를 알아보기 위해 초점은 당신이 이전 직업, 팀, 고용주, 퇴사 이유에 대해 말하는 것에 있을 것입니다. Tatyana Novikova에 따르면 후보자가 마지막 세 직장과 지도자에 대해 부정적으로 말하면 그에게 충성도를 거의 기대할 수 없습니다. 동시에 고용주 대표가 자신에 대해 잘못된 인상을 심어줄 필요는 없습니다. “채용 담당자로서 이전 고용주를 꾸짖지 말라는 등의 다양한 조언에 대해 매우 부정적인 태도를 가지고 있습니다. 후보자는 준비가 되어 있을 것이고, 매우 충성스러워 보일 것이며, 그것을 좋아할 것이고, 일자리 제안을 받게 될 것입니다. 다음은 무엇입니까? 고용주는 그가 기대했던 것을 얻지 못할 것이며 직원은 망가진 이력서와 그의 영혼에 퇴적물을 가지고 보호 관찰을 떠날 것입니다. 아무도 불충실한 직원이 필요하지 않다고 말씀하십니까? 아니요, 그들은 또한 작동하지만 경영진이 충성도를 회사 성공의 필수 요소로 간주하지 않는 다른 회사에서도 작동합니다.”라고 Tatyana는 경고합니다.
따라서 노동 시장은 잠재적으로 헌신적 인 근로자와 회사 이익보다 자신의 이익을 우선시하는 전단지 모두의 고용 성공을 허용합니다. 지원자에게 이것은 면접에서 자신이 될 수 있는 기회를 의미합니다.
충성스러운 직원이어야 합니까?
충성스러운 직원이 되려면 노동 시장에서의 현재 행동 전략에 따라 다릅니다.이 질문에 대한 답은 전적으로 노동 시장에서의 현재 행동 전략에 달려 있습니다.
목표가 경험을 쌓거나 인생에서 여전히 하고 싶은 일을 이해하는 것이라면 한 곳에서 일하는 것이 최선의 선택이 아닙니다. 전문성 개발의 정체가 중요한 많은 직업의 경우 1.5-2년마다 직업 변경이 필요할 수 있습니다. 이 경우 충의당신의 삶의 원칙과 영업 비밀의 비공개에 의해서만 결정됩니다. 후자는 2008년 1월 1일에 발효된 러시아 연방 민법(4부)과 2004년 7월 29일 No. 98-FZ "상업 비밀"의 연방법에 의해 규제됩니다. 이와 관련하여 이제 개념이 영업비밀영업 비밀과 직접적인 관련이 있습니다. 따라서 그러한 문서에 서명하는 경우 회사의 노하우에 대한 정보를 공개하지 않기만 하면 됩니다(그들의 목록은 엄격하게 정의되어야 함).
변화를 좋아하지 않고 전문 분야에 광범위한 경험과 전문적인 성장이 필요하지 않다면 한 곳에서 일하는 것이 상당히 매력적일 수 있습니다. 또한 직원의 충성도에 관심이있는 회사에서는 교육, 기업 파티, 팀을 하나로 묶는 전통 도입과 같은 팀 구성 이벤트에 관심을 기울입니다. 또한 13 번째 급여 (서비스 기간에 따라 금액이 달라질 수 있음), 회사 비용 교육 방향, VMI 및 기타 혜택과 같은 유쾌한 보너스가 종종 있습니다. 승진 측면에서도 일반적으로 그러한 조직에서는 장기 직원에게 우선 순위가 부여됩니다. “우리 회사에는 8년, 10년, 15년, 20년 동안 근무한 직원들이 있습니다! 이들은 우리 큰 팀의 매우 성공적인 구성원입니다. 그들은 이미 구루가 되었고, 당신은 항상 흥미롭고 파트너 같은 방식으로 그들과 소통할 수 있습니다. 우리 회사는 그러한 직원에게 감사하고 그들을 키우며 경력 사다리를 성장시킬 기회를 제공합니다.”라고 Tatyana Novikova는 확인합니다.
충성도가 아플 때
동시에 한 곳에서 일하는 직원은 여러 가지 가능한 문제에 직면할 준비가 되어 있어야 합니다.비즈니스 관계가 순조롭게 우정으로 바뀌면 다양한 조작이 불쾌한 놀라움이됩니다.
- 첫째, 비즈니스 관계가 순조롭게 우정으로 바뀌면 다양한 조작이 불쾌한 놀라움이됩니다. 관리자가 반복적으로 면죄부를 주고 개인적인 상황을 이해해 준다면 관리자의 요청을 거절하기가 매우 어려울 수 있습니다. 그리고 고용주는 자신의 이기적인 목적을 위해 당신의 친절을 이용할 수 있습니다.
- 둘째, 승진없이 5 ~ 10 년 동안 한곳에서 일하면 앞으로 직업을 바꿀 때 심각한 어려움을 겪게 될 것입니다.
불행히도 위에 나열된 문제를 완전히 피하는 것은 불가능하지만 그 영향을 줄이려는 노력이 필요합니다. 이렇게하려면 경력 개발 전문가의 다음 권장 사항을 따르십시오.
- 요청이 불쾌하거나 불편하거나 문제를 일으킬 수 있는 경우 요청받은 대로 즉시 동의하지 마십시오. 생각할 시간을 요청하십시오. 이익을 해치지 않고 문제를 해결할 수 있는 방법을 생각해 보십시오. 그리고 리더에게 당신의 버전을 제공하십시오. 어쨌든 때때로 "아니오"라고 말할 권리를 부여하고 심각한 이유로 거절을 뒷받침하십시오.
- 구인 제안을 정기적으로 검토하십시오. 전문 분야의 발전 추세를 분석합니다.
- 전문적으로 끊임없이 발전하기 위해 노력합니다. 이것은 전문 문헌을 읽고, 전문 회의에 참여하고, 추가 교육을 받는 것일 수 있습니다.
- 소셜 연락처 네트워크를 확장하십시오. 동료뿐만 아니라 잠재적 고용주와도 의사 소통하십시오. 소스는 다음과 같을 수 있습니다. 지인의 친구 목록 및 소셜 네트워크의 관심 그룹, 전문 포럼, 고용주의 회사가 참여하는 이벤트의 연락처 등
- 귀하의 역량 영역을 확장하기 위해 현재 직장에서 추가 책임을 맡도록 노력하십시오.
- 주요 전문 활동과 관련된 아르바이트를 찾으십시오. 그리고 직업을 찾아야 할 때 추가 수입으로 얼마 동안 버틸 수 있을 뿐만 아니라 얻은 경험을 통해 더 넓은 제안 목록을 고려할 수 있습니다.
모든 지도자는 부하들이 열정적으로 공무를 수행하기를 원합니다. 참으로 나는 그들이 기쁨으로 일하러 와서 일하는 날에 산을 옮기기를 바랍니다. 그러므로 충성도가 무엇인지 묻는 것이 이치에 맞습니다. 임금 인상에 대한 걱정 없이 오직 아이디어를 위해 일해야 합니다.
충성도의 개념은 무엇입니까
충성스러운 직원을 꿈꾸는 많은 관리자는 신뢰할 수있는 사람을 의미합니다. 그러나 이러한 개념은 크게 다릅니다. 무결성은 조직에서 허용되는 규범, 법률 및 규칙을 따르는 것으로 구성됩니다. 그러나 그러한 행동은 형식에 불과할 수 있습니다. 충성도는 회사의 포부와 완전히 일치해야 하는 직원의 목표와 욕구를 기반으로 합니다.
직원 충성도란 무엇입니까? 모든 직원이 활동에서 회사의 목표를 달성하기 위해 노력하는 상황입니다. 열망이 조직의 미래에 대한 자신의 비전과 일치하면 가능해집니다. 그러한 사람은 회사에서 시행중인 요구 사항을 충족하고 다른 많은 요구 사항을 수락할 준비가 되어 있습니다. 회사가 오랫동안 시장에서 일할 계획이라면 직원의 충성도를 관리해야 합니다. 작업의이 순간은 주요 순간 중 하나 여야합니다. 직원들에게 동기를 부여하는 것이 매우 중요합니다. 실제로 회사의 성공은 리더가 부하 직원의 충성도를 얼마나 깊이 이해하는지에 가장 크게 좌우됩니다. 이것은 매우 중요한 품질입니다. 그리고 그러한 것이 없으면 개발해야합니다.
충성스러운 직원의 확실한 혜택
직원 충성도가 회사에 중요한 이유는 무엇입니까? 조직의 성공에 필수적입니다. 충성스러운 직원은 여러 가지 자질로 높은 평가를 받는 사람들입니다. 다음과 같은 특징이 있습니다.
- 회사는 일시적인 어려움을 겪고 있습니다.
- 조직에서 발생하는 모든 조직 변경 사항을 수락합니다.
- 그들은 특정 회사의 직장을 중요하게 생각합니다.
- 그들은 최선을 다해 자신의 일을 하려고 노력합니다.
- 그들은 작업에 창의적인 접근 방식을 사용합니다.
- 책임을 보여주십시오.
- 그들은 회사의 업무를 개선하기 위해 모든 노력을 기울입니다.
직장에서의 신뢰의 중요성
모든 인간관계의 중심에는 신뢰가 있습니다. 먼저 그것을 돌보고 충성도가 무엇인지 파악해야합니다. 직장에서는 상사와 직원 사이에 신뢰가 나타납니다. 이 품질을 잃으면 충성도도 감소합니다. 따라서 직속 상사, 최고 관리자 및 직원 간의 신뢰 관계를 유지하는 것이 중요합니다.
이제 고용주는 노동 시장에 진입하는 거의 모든 사람이 선택합니다. 그는 독립적으로 자신에게 적합한 직업을 찾습니다. 이 경우 상당한 수의 기준이 적용됩니다. 지원자가 자신의 입후보로 고용주에게 관심을 가져야 하는 것처럼. 그러나 이것이 유일한 요인은 아닙니다. 고용주도 지원자의 관심 대상이어야 합니다. 이것은 상호 신뢰 관계를 구축함으로써 가능합니다. 회사의 충성도 프로그램은 이를 기반으로 합니다. 더욱이 이 과정은 즉각적일 수 없습니다. 수명이 긴 것이 특징입니다.
신뢰가 없으면 충성도는 정말 떨어집니다. 사람의 헌신을 이루기 위해서는 정보도 필수적입니다. 성공적인 회사의 로열티 프로그램은 직원들 사이에서 자신의 업무 수행 목적에 대한 명확한 아이디어를 형성해야 합니다. 그 사람은 목적이 없다고 생각하는 행동을 멈추고 싶은 욕구를 느낍니다. 직원이 회사의 목표에 대해 전혀 모르면 업무의 질이 크게 떨어집니다.
또한 직원 이직률이 높고 직원 간의 주도권이 부족하여 팀 분위기가 크게 악화됩니다. 이로 인해 동료 간의 충성도가 감소합니다. 그러나 회사에서 기존의 모든 규범을 가진 직원의 외부 계약이 있다면 이것은 신호입니다. 그러한 행동이 실제로 이익의 완전한 조화를 나타내지는 않는다고 생각해야 합니다. 아마도 그러한 태도는 사무실에서 일어나는 일에 대한 무관심을 나타냅니다.
조직과 직원의 상호 이익
모든 회사의 경영진은 무엇보다 부하 직원에게 주의를 기울여야 합니다. 이 경우 직원은 자신의 의견이 주목되는 것을 봅니다. 즉, 경영진은 각 직원의 상황에 대한 비전을 높이 평가합니다. 이 경우 팀원은 더 대담해지고 더 잘 생각하며 자신의 관점을 표현합니다. 여기에서 그들의 소원을 완전히 받아들일 필요는 없습니다. 모든 의견을 듣고 정확히 무엇을 구현할 것인지 알려주는 것으로 충분합니다. 관심사가 다른 경우 이유를 말하고 직원이 모든 것을 올바르게 이해했는지 확인해야 합니다. 따라서 충성도 시스템은 사람들에게 일어나는 일에 대한 소속감을 형성합니다. 결과적으로 신뢰 수준이 높아집니다. 그리고 직원이 인도적으로 대우받는 조직의 작업장은 매우 중요합니다.
개인적 이익의 중요성
직원의 이익을 잊지 마십시오. 그들은 일반적으로 아이디어가 아니라 돈을 벌고 경력을 쌓고 작업장에 좋은 기록을 남기고 경험을 쌓기 위해 일합니다. "따뜻한" 장소에서 잘 알려진 업무를 수행하는 옵션도 존재할 권리가 있습니다. 따라서 회사의 성공에 관심이 있는 고용주는 직원의 개인적인 바람을 고려해야 합니다. 리더가 각 사람에게 개별적인 접근 방식을 사용하면 조직에 대한 자신감이 확실히 높아질 것입니다. 스텐실 기술을 사용하면 충성도를 높일 수 없습니다. 직원들은 자신이 얼굴 없는 군중처럼 취급된다는 것을 알게 됩니다. 그들은 회사 최고 관리자의 행동 특성을 빠르게 드러냅니다. 그리고 그들의 행동에서 그들은 단순히 당국에 적응합니다. 이것 뒤에 더 이상 아무것도 없습니다.
직원 간의 관계
직장에서는 동료 간의 관계에주의를 기울여야합니다. 팀의 응집력이 높을수록 결과적으로 부서 또는 회사 전체의 성과가 향상됩니다. 어느 조직에나 문제가 있는 직원과 롤모델이 되는 직원이 있습니다. 그러나이 경우 "악의 축"을 식별하고 명시적인 제거에 참여할 가치가 없습니다. 이 접근 방식은 일반적으로 예상한 결과로 이어지지 않습니다. 사람들과 소통하면서 상황을 파악해야 합니다. 그들은 지도자가 감독자가 아니라는 것을 이해해야 합니다. 좋은 상사는 회사의 목표와 이를 달성하는 방법을 아는 사람입니다. 각 직원의 전문 기술을 사용하여 좋은 관리자는 회사를 정말 성공적으로 만들 것입니다. 직원들은 이러한 접근 방식을 보고 조직을 더 신뢰합니다. 그들은 아주 독창적인 아이디어를 반영하고 구현하기 위해 무슨 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖기 시작합니다.
인센티브 제도
회사에 인센티브 시스템이 있다면 정말 좋습니다. 모든 약속이 실제로 지켜지도록 제어해야 하는 경우가 아니면 말입니다. 그렇지 않으면 관리자는 계획을 완료한 사람들에게 나가서 급여 인상이 없을 것이라고 말해야 합니다. 그는 왜 이런 일이 일어나고 있는지 설명해야 합니다. 직속 상사는 중앙 사무소에서 이 보너스를 지급하지 않기로 결정했다고 말할 수 없습니다. 예를 들어, 그는 경쟁자들의 힘든 음모로 상황을 설명해야 합니다. 이 순간은 매우 불편합니다. 그리고 일반적으로 그러한 주제는 회사에 대한 직원의 신뢰를 급격히 떨어 뜨립니다. 관리자가 약속 한 모든 것이 실제로 수행되면 직원이 더 잘 작동합니다. 그들은 조직을 신뢰합니다. 물론 그들은 가능한 한 많은 보너스를 얻기 위해 최선을 다합니다.
즉, 각 회사에 대한 직원 충성도를 고취시키는 것은 매우 실제적인 작업입니다. 이렇게하려면이 회사에 대한 개인적인 기대치를 식별하기 위해 각 부하 직원에게 약간의 관심 만 표시하면됩니다. 그리고 이 정보를 바탕으로 이 직원과 조직 간의 관계를 구축합니다.
“그들은 무관심합니다! 그들은 아무것도 필요하지 않습니다! 그들은 상관하지 않습니다! 월급을 받고 아무것도하지 않는다면!”,-협력 초기에 고객으로부터 부하 직원에 대한 설명을 자주 듣습니다. 이는 종종 다음과 같은 조직적 증상의 형태로 나타납니다.
- 저성과 규율;
- 깨진 규칙:
- 직원은 조직의 규정을 모르고 이해하지 못합니다.
- 직원은 조직의 규정을 개선할 수 있는 기회가 있음에도 불구하고 이를 개선하지 않습니다.
- 직원들은 솔루션을 제공하는 대신 비난합니다.
- 직원은 일반적으로 목표를 달성하지 못합니다.
- 직원은 조직이 손실을 입었음에도 불구하고 모든 급여 지불을 요구합니다.
목록은 계속 될 수 있습니다 ...
이 기사에서는 조직에 대한 직원의 태도 유형에 대한 이해와 이러한 태도를 개선하는 방법에 대해 이야기하겠습니다.
아아, 조직에 대한 직원의 정상적인 태도는 무엇입니까?
회의에 참석한 한 일본인은 자신의 동포 친구가 울리야놉스크 시에 생산 시설을 열었지만 6개월 후 강제로 공장을 매각하고 일본으로 돌아가야 했던 이야기를 들려주었습니다. 이유를 묻자 “한 달 내내 일을 안 하고 와서 월급을 다 달라고 하는 직원들과 일할 수 없다”고 답했다.
러시아 법에 따르면 일하러 가는 대가로 임금이 지급됩니다. 결과도, 목표 달성도, 효율성도 아닙니다. 직원이 정시에 출근하고 합의 된 시간을 보낸다는 사실에 대해 급여가 지급됩니다. 이 게임 규칙은 우리나라의 입법이라는 최고 수준의 시스템에 의해 만들어집니다.
불행히도 우리 문화에서도 여전히 정상입니다.
- 할당된 작업을 제 시간에 완료하지 못함
- 우리나라의 법에 무관심하십시오 (유명한 "우리 법의 어리 석음과 경직성은 그 시행의 선택성에 의해 보상됩니다"를 기억하십시오).
- 또한 처벌받지 않고 눈에 띄지 않는 규칙 위반은 우리나라에서 용맹의 표현으로 간주되며 비밀리에/명시적으로 승인됩니다.
- 반대로 법 위반에 대응하는 것은 부끄러운 것으로 간주되며 비명을 지르며 "가장 필요한 것이 무엇입니까?"
- "보스"를 꾸짖기 위해 적극적으로 저항하고 "눈 뒤에서".
항상 그런 것은 아니지만 이제 "기본적으로"게임의 규칙은 다음과 같습니다. 조직은 조직에 대한 직원의 태도를 개선해야 합니다. 결국 조직의 경영진이 이것을하지 않으면 직원은 우리나라의 경영 시스템과 같은 방식으로 조직의 경영 시스템과 관련됩니다.
직원과 조직의 관계를 개선하려면 일반적으로 어떤 유형의 관계가 있는지 이해해야 합니다. 이것은 관계를 개선하기 위한 좌표계와 행동 계획을 갖기 위해 필요합니다.
직원과 조직의 6단계 관계
조직에 대한 직원의 태도 유형에 대한 모든 종류의 분류를 연구한 결과(우선 Vladimir Konstantinovich Tarasov와 Alexander Semenovich Fridman 덕분에) 조직에 대한 특정 직원의 태도에 대한 6가지 주요 수준을 제안합니다. 충성도 감소):
- 팬-개인 생활과 조직에서의 업무를 분리하지 않고 종종 개인 목표와 기업 목표를 하나의 전체로 결합하는 지나치게 헌신적 인 직원.
- 관련된- 조직 목표 달성을 통해 개인의 목표를 위해 조직과 함께 최대의 발전에 관심을 갖고 조직에 헌신하는 직원
- 경영진- "다른 모든 사람들과 마찬가지로" 자신의 업무 수행에 관심이 있고 조직에 만족스럽게 조정된 직원. 그의 태도는 조직 리더의 태도와 완전히 일치하며 종종 단순히 리더의 행동을 복사합니다.
- 저항-조직의 모든 변화에 대해 비판적으로 (건설적으로) 처분하는 직원, 먼저 모든 곳에서 약점, 단점 및 단점을 찾으려고 노력합니다.
- 사보타지- 자신의 안전지대를 지키고 조직 관리의 모든 취약한 부분을 개인 목적으로 부지런히 사용하면서 조직의 어떤 유형의 제재에도 빠지지 않도록 노력하는 직원.
- 교전국-조직의 모든 종류의 개선 및 현재 규칙에 대해 적극적이고 당파적이며 종종 비 건설적인 투쟁을 주도하는 조직의 적극적으로 반대하는 직원.
조직에 대한 각 유형의 관계를 더 잘 이해하기 위해 해당 직원이 일반적으로 조직과의 다양한 상호 작용에서 어떻게 행동하는지 자세히 살펴 보겠습니다.
업무 위임
여기서 나는 직원에게 추가 작업을 추가하고 그의 직위에서 정의한 기능을 초과하여 작업하는 작업 위임을 이해할 것입니다. 편의상 관계 수준을 표 형식으로 제시하겠습니다.
직원의 태도를 개선하는 방법은 무엇입니까?
조직의 하나 또는 다른 구성 요소와 관련하여 직원의 새로운 사고 방식을 형성하기 위해 팀 구성 알고리즘 (자발적 강제)을 사용합니다.
1. 이자
첫 번째 단계에서는 직원의 관심을 끌고 게임 규칙 형성 주제에 대한 관심을 불러 일으키는 것이 중요합니다. 실제로 대부분의 경우 직원의 태도는 외부 문화 게임의 부과된 규칙에 의해 의식적으로 결정되지 않으며 직원이 정상적인 것으로 간주합니다! 그리고 누군가가 그의 태도가 정상적이라고 생각하면 그는 그것을 바꾸지 않을 것입니다.
따라서 위에서 설명한 통합 좌표계를 도입하는 것이 중요합니다. 나는 끈적끈적한 벽으로 프레젠테이션을 하고 내 자신의 예와 비유로 각 요점에 대해 자세히 이야기함으로써 이를 수행합니다.
쌀. 1.조직에 대한 직원의 여섯 가지 주요 태도에 대한 이야기
이러한 이야기는 직원들에게 매우 어렵습니다. 직원들은 자신을 평가하고 인식합니다. 그들은 자신의 행동이 충성스러운 것과는 거리가 멀다는 것을 이해합니다. 많은 얼굴이 붉어지고 누군가 긴급하게 전화하는 척하고 청중 밖으로 날아갑니다. 일반적으로 프레젠테이션이 끝난 후 교육 세션의 많은 참가자는 조직에 대한 자신의 태도를 바꾸기 위해 수행해야 할 작업을 알고 싶어합니다.
2. 참여
이제 좌표계가 설정되었으므로 참가자를 참여시켜야 합니다. 참여하는 가장 간단하고 효과적인 방법은 공동 분석을 이용하는 것입니다. 예를 들어, 저는 참가자들에게 투표 태그를 가져가 익명으로(이것은 매우 중요합니다!) 현재 조직과의 일반적인 관계를 표시하도록 요청합니다. 투표 후 결과는 다음과 같습니다.
쌀. 2.조직에 대한 현재 태도에 대한 익명 투표 결과
이제 참가자들은 현재 상황을 확인하고 이를 개선할 준비가 되어 있습니다.
3. 협상하는 법 배우기
이제 그룹은 현재 상황을 더 나은 개선을 위한 출발점으로 인식해야 합니다. 투표 결과, 이에 대해 누가, 무엇을 생각하는지 논의하는 것이 중요합니다.
대다수가 이 비율이 정상이라고 생각하는지 여부를 말하는 것이 중요합니다. 강력한 기업 문화에서 어떤 태도를 가져야 하는지에 대해 이야기하고(자세한 내용은 4.6항 참조) 개선 프로젝트에 참여할 준비가 되었는지 모든 사람이 발언하도록 요청하는 것이 중요합니다. 대다수가 태도를 바꿔야 하고 “지금은 옛날 방식으로 일하면 안 된다”고 느끼는 것이 중요하다.
4. 계획을 세운다
조직에 대한 직원의 태도를 개선하는 가장 쉬운 방법은 조직 문화를 개선하는 과정, 조직의 관리 효율성을 높이는 과정에 직원을 참여시키는 것입니다. 결국 조직은 직원입니다. 모두가 회사의 기업 문화를 형성합니다. 개선 공식은 매우 간단합니다. "동의하고 실행하십시오." 모든 팀원이 미래 결과에 대한 공통의 비전을 형성하고 반드시 구현하는 것이 중요합니다. 직원들이 동의하고 무언가를 할 수 있었고 함께 무언가를 성취할 수 있었다고 느낄 수 있을 때 조직에 대한 태도를 개선하기 시작할 것입니다. 충실한.
다음은 직원과 조직의 관계를 개선하기 위해 사용하는 주제입니다.
- 대부분의 작업을 정시에 완료하고 그날 계획한 작업을 관리할 수 있는 운영 관리 규칙의 형성 및 구현
- 조직의 제어판 설정, 직원들 사이에 기능 배포, 공통 목표 달성을 위한 각 직원의 중요성에 대한 인식 형성
- 불가항력없이 개선 프로젝트를 관리하기위한 규칙 형성;
- 조직의 목표를 계획하기 위한 전략 세션;
- 조직의 핵심 원칙과 가치 형성을 위한 이데올로기 세션;
- 그리고 실제 의무 및 후속 구현과 함께 게임의 일반 규칙 형성에 대한 기타 팀 세션.
쌀. 4.구성원이 게임의 새로운 규칙을 형성하는 팀
5. 책임 분담
계획이 수립되고 모두가 이해한 후, 정확히 해야 할 일책임을 분담할 수 있습니다. 아아, 종종 발생하므로 4 단계와 5 단계를 혼동하지 않는 것이 매우 중요합니다. 사람들이 원칙적으로 정해진 작업을 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 질문에 먼저 대답한 다음 책임을 분배하는 것이 훨씬 쉽습니다. 먼저 자발적으로, 그 다음에는 마감일을 조정하여 머리의 지시에 따릅니다.
6. 작업 완료
무엇을 할 것인지, 누가 할 것인지가 명확해지면 상시 관리 단계가 시작된다. 계획, 제어, 조정, 피드백에 따라 정기적인 작업을 정기적으로 설정합니다.
기업 문화의 강점은 조직의 리더 팀이 설정된 목표를 달성하고 형성된 규칙의 작업을 보장하며 계획된 작업을 수행할 수 있는 정도에 따라 결정됩니다.
분석하다
결과가 달성되면 예를 들어 시각적 분석을 사용하여 조직에 대한 각 직원의 현재 태도 수준을 분석할 수 있습니다. 그리고 협약을 맺기 전에는 길을 이해하고 목표를 달성하기 위해 가는 사람들의 수준이 6명이었다면 이제 그들의 수는 14명입니다! 충성도 높은 직원이 늘어났습니다!
쌀. 5.교육 세션 종료 시 조직에 대한 태도 변화 분석
실제 적용에 대한 결론:
태도는 대개 무의식적이다
기업 회의에서 관계 유형에 대해 이야기하는 것이 항상 매우 긴장된다는 사실에 여전히 익숙해지지 않습니다. 모든 참가자는 자신의 태도 유형을 평가하기 시작하고 그들의 태도가 관여와 거리가 멀고 충성도가 없으며 종종 임원도 아님을 이해합니다. 많은 사람들이 얼굴을 붉히고 창백해지며 청중을 떠나려고 합니다.
태도가 대개 무의식적이기 때문입니다. 직원에게 적절한 피드백을 제공하지 않고 이 좌표계 또는 다른 좌표계를 입력하지 않으면 대부분의 직원은 자신이 관련되어 있다고 생각할 것입니다.글쎄, 또는 임원. 거의 아무도 의식적으로 그리고 독립적으로 스스로에게 이렇게 말할 것입니다. “나는 파괴자입니다. 나는 항상 저항한다."
컨설턴트 실습의 역사
어느 날 저녁, 고객사 팀의 교육 세션이 끝난 후 회사의 CEO와 저녁 식사를 했습니다. 그리고 그는 우리에게 그의 이야기를 들려주었다. 그를 Emelyan이라고 부르자.
수년 전에 Emelyan은 한 회사의 첫 번째 직원이었습니다. 그는 회사 창립자와 우호적 인 관계를 발전 시켰고 둘 다 주당 80 시간 근무하고 신제품을 발명하고 시장을 정복했습니다. 회사는 성장했고 Emelyan의 보상도 모든 것이 잘되었습니다. 창립자와 함께 그들은 회사의 미래에 대해 끊임없이 논의하고 세계를 장악 할 계획을 세웠으며 Emelyan은 조직에서 추가 작업을 할 경우 그의 개인적인 미래를 분명히 보았습니다.
어느 화창한 날 설립자가 와서 회사가 경쟁사에 매각되었으며 이제 다른 사업에 종사할 것이라고 말했습니다. Emelyan에게 그것은 파란색의 볼트와 같았습니다. 그는 자신이 배신당하고 버림받았다고 생각했습니다. 동시에 설립자는 그와 계속해서 친근하게 소통하여 더욱 강한 모순을 일으켰습니다. 그가 설립자에게 Emelyan의 미래 운명을 어떻게 보는지 물었을 때 그는 매우 예상치 못한 대답을 받았습니다. 당신은 자신의 사업을 시작할 기업가적 에너지가 없습니다."
결과적으로 Emelyan은 자신의 사업을 만들었습니다. 그는 매각된 사업체에서 최고의 직원들을 새 조직으로 밀렵했습니다. 그는 설립자가 계속 자신의 친구라고 믿었지만 동시에 그의 뒤에서, 그리고 회사의 공식 보도 자료에서도 자신의 역할에 대해 아첨하지 않았습니다. 결과적으로 관계가 악화되어 두 사람 모두에게 매우 고통 스러웠습니다.
그날 저녁 Emelyan이 나에게 말했듯이 "오늘 훈련 세션에서 우리에게 말한 이러한 유형의 관계에 대해 더 일찍 알았더라면 관련된 수준에서 바로 싸우는 수준으로 갔다는 피드백을 스스로에게 줄 수 있었습니다. 그리고 더 건설적이 되십시오. 그리고 나는 계속해서 자신을 친구라고 생각했지만 적처럼 행동했습니다. 결과적으로 나는 내 인생에서 매우 중요한 사람과의 관계를 망쳤습니다.
태도는 항상 존재하며 중립적이지 않습니다.
이 척도에는 중립적인 것이 없다는 점에 유의하십시오. 그것은 우리가 알지 못하는 것에 대해서만 존재하기 때문입니다. 그리고 주당 최소 40시간 근무하는 조직에서는 항상 일정한 태도가 형성됩니다. 더욱이, 대부분의 신입사원의 기본 태도는 임원이며, 심지어 관여합니다. 그러나 조직의 관리 시스템의 영향으로 좋든 나쁘든 변합니다.
직원의 태도는 실제로 항상 이질적이지만 꾸준한 경향이 있습니다.
1년 이상의 경력을 가진 직원에 대해 약간의 분석 후 "그는 주로 임원으로 행동한다"또는 "보통 저항자"라고 자신있게 말할 수 있습니다. 저항하는 직원이 갑자기 동일한 혁신에 관여하거나 그 반대의 경우가 있지만 안정적인 행동 패턴이 있습니다. 그러나 조건이 바뀌면 직원이 다르게 행동하기 시작하고 추세가 바뀝니다. 이는 기업 문화가 한 수준에서 다음 수준으로 이동할 때 특히 두드러집니다.
모든 직원이 충성도를 높일 수 있습니다.
사람은 누구나 밝은 면이 있습니다. 마치 어둠처럼. 그리고 경영의 중요한 자질 중 하나는 최대한의 결과를 얻기 위해 인간의 모든 능력을 사용하는 것입니다. 특히 밝은 기회: 개발하려는 욕구, 매일 어제보다 나아지기.
연습 사례
기업 코드 형성에 대한 한 교육 세션에서 매우 강력한 직원 방해 행위를 만났습니다. 이를 극복하기 위해 "우리는 지금 어디에 있는가"에 대한 분석, 회사의 시각적 역사를 구축하는 등 많은 관련 작업을 계획하고 수행했습니다. 나는 역사를 포함하여 참가자들에게 서로, 고객, 파트너와 싸운 순간을 표시하도록 요청했습니다. 솔직히. 많은 갈등의 체계적인 원인을 폭로함으로써 모두를 하나로 묶고 서로에 대한 팀원들의 태도를 극적으로 바꾸는 기업 코드를 형성하는 것이 가능했습니다.
모든 직원은 파괴적이거나 호전적이 될 수 있습니다.
러시아어에서는 일반적으로 "관계가 악화되었습니다. "라는 적절한 문구라고합니다. 그리고 그들은 단순한 이유로 악화됩니다. 이것은 서로에 대한 두 당사자의 기대치 간의 불일치입니다. 그러면 아시다시피 속임수 인 전쟁이 시작될 수 있습니다. 그리고 속임수는 전쟁의 방식입니다.
연습 사례
한 번은 컨설팅 프로젝트를 수행하는 동안 직원을 "격려"하고 싶어하는 경영진이 병가 기준에 따라 소비에트 시대부터 채택 된 13 번째 급여를 지급하지 않기로 결정했습니다. 나는 1년에 10일 이상 아팠습니다. 당신은 아무것도 얻지 못했습니다. 10일 미만 - 전체 보너스를 받으세요. 물론 모든 사람들은 전통적으로 이 돈에 의존했습니다. 그리고 물론 경영진은 전통적으로 일부가 받은 후 열세 번째 급여를 지불하는 새로운 기준을 발표했고 두 번째는 당황한 표정으로 상사에게 왔습니다. 상황을 바로 잡기 위해 엄청난 노력을 기울여야했지만 "퇴적물은 여전히 남았습니다." 일부 직원은 "임원"에서 "사보타지"로 바뀌었습니다.
강한 조직에서 이상적이고 최적의 관계 수준 비율
수년간의 실습 과정에서 다양한 수준의 기업 문화를 볼 수 있었습니다. 내가 기준으로 정의한 이상적인 비율은 관련 직원의 20-30 %입니다 (많을수록 좋습니다). 나머지는 임원입니다. 모든 결정의 결점을 즉시 확인하고 때때로 관련되고 경영진이 즉시 볼 수 없는 명백한 실수를 수정하기 위해 저항하는 사람들의 5-10%를 갖는 것이 유용합니다.
동시에 방해 행위 및 전쟁 직원은 물론 조직에 때때로 나타날 것입니다. 외부 시스템의 영향이 너무 큽니다. 강력한 조직의 문화는 사보타주와 전쟁의 경우에 적시에 대응하고 직원의 태도를 수정하거나 이별 이유를 도전적으로 설명하는 것을 포함하여 직원을 제거하여 모든 사람에게 모든 것이 명확하도록 해야 합니다.
첫 번째 사람은 충성스러운 관리자에게만 의존할 수 있습니다.
이 규칙은 대기업과 기업에서 특히 중요합니다. 차장이 사보타주라면 전체 부서의 경영진을 화나게 할 가능성이 높기 때문입니다. 그리고 대기업의 임원직조차도 적합하지 않습니다. 대규모 부서에서 부국장의 임무는 무엇보다도 직원에게 영감을주고 업무에 의미를 부여하는 것이며 관련 관리자 만이이를 수행 할 수 있기 때문입니다. .
그렇기 때문에 광범위한 경험과 자격을 가지고 있지만 결정을 내리고 기업 문화를 바꿀 권한이없는 First Person의 고문이 저항 기능을 인수하는 경우가 많습니다.
관련된 내용, 저항하는 내용, 방해 행위 또는 호전적인 직원이 무엇인지 신입 사원에게 설명해야 합니다.
신입 사원은 일반적으로 임원급입니다. 그들은 자신에게 필요한 기능을 적극적으로 배우고 개발하고 수행할 준비가 되어 있습니다. 따라서 올바른 참조 프레임과 회사에 대한 올바른 태도 수준에 대해 더 빨리 배울수록 관련 수준으로 더 빨리 이동할 수 있습니다. 그렇지 않으면 당신이 일하는 나라의 외부 문화가 당신을 위해 게임의 규칙을 규정할 것입니다.
멘토링 세션에서 부하 직원에게 정기적인 피드백 제공
기존 직원을 잊어서는 안됩니다. 외부 환경은 부지런히 게임 규칙을 우리에게 부과하고 작업 결과는 물론 때때로 조직에 나타납니다. 따라서 정기적인 경영 주기의 멘토링 과정에서 부하 직원의 태도가 기업 문화와 조직 관리에 어떤 영향을 미치는지 피드백을 제공하는 것이 중요합니다.
각 수준의 주요 동기
마지막으로 관계의 각 수준에서 직원의 주요 동기 부여에 대한 생각을 표현하고 싶습니다. 나는 많은 조직을 수행했습니다. 진단사, 직원들이 조직에 대한 태도를 빠르게 바꾸고 그에 따라 동기 부여자가 바뀌었을 때 많은 "기적적인"변화를 보았습니다. 나는 대부분의 사람들(경계선 상태를 제외하고)이 의식적으로 태도를 바꿀 수 있다고 확신합니다. 이를 위해서는 현재 및 요구되는 태도 수준을 깨닫고 이해하는 것으로 충분합니다. 정확히 해야 할 일관계를 개선하기 위해.
팬.최고의 동기 부여자는 매우 필요하고, 위대한 이상에 봉사하고, 위대하고 심지어 달성할 수 없는 목표를 위해 노력할 필요성입니다. 이 억제되지 않은 욕망으로 그는 삶의 다른 영역에서 자신의 실패를 정당화할 수 있습니다. 아시다시피, 자신의 분야에서 매우 성공한 많은 천재들은 가족, 건강, 관계와 같은 다른 삶의 영역에서 패배했습니다. 그리고 개인으로서 그들은 관계에서 매우 어려웠습니다.
관련된.최고의 동기 부여자는 끊임없는 개발의 필요성, 모든 다양성, 정신, 육체에서이 세상의 가능성에 대한 지식입니다. 그는 최대를 달성하고 "모든 것을 따라잡는" 방식으로 자신의 힘의 균형을 잡고 자원을 관리하려고 합니다.
경영진.주요 동기는 정확성의 필요성입니다. 솔직히 말해서 특정 모음이나 무언의 규칙에 관례적인 것입니다. 다른 사람들이 어떻게 생각하는지에 따라 여론에 크게 좌우됩니다. 따라서 그는 "필요한 경우"에 적극적으로 안락 지대를 떠날 수 있으며 그 반대의 경우도 "그렇게 받아 들여지면"저항 할 수 있습니다.
내성.주요 동기는 새로운 모든 것에 대한 두려움입니다. 그는 시도되고 검증된 오래된 방법을 선호하며 항상 모든 혁신에서 결함을 찾고 있습니다.
파괴.주된 동기는 당신의 안락한 영역에 머무르는 것입니다.
교전국.주요 동기는 투쟁입니다. 확실히 무언가에 반대합니다.
