개발된 계획이 속한 기간의 관점에서 세 가지 다른 수준의 계획을 구별할 수 있습니다. 즉, 전략적, 전술적, 운영적(현재)입니다. 그들 사이의 차이점은 다양한 리소스의 가능성, 결과 및 기능을 예측하는 타이밍에 의해 결정됩니다. 경제 활동기업.

우리는에 대해 이야기하고 있습니다 전략적 관점특정 간격으로 성능 손실 없이 모든(또는 거의 모든) 자원과 생산 요소를 변경할 수 있는 경우. 전술적 관점일부 자원은 광범위하게 변할 수 있는 기간을 포함하지만 다른 자원은 제한된 범위에서만 변할 수 있습니다. 운영 수준계획은 규제 가능성이 제한된 수의 생산 요소에 대해서만 특정 재분배에만 존재하는 단기에 해당합니다.

활동의 특성과 조직의 규모에 따라 전략적, 전술적 또는 운영적 관점으로 간주되는 특정 기간은 크게 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 작은 무역 조직, 단일 상점을 소유하고 있는 경우 1~2년의 전망은 전략적일 것입니다. 이 시간이 지나면 활동 프로필, 규모(전체적으로 성장할 수 있음)를 근본적으로 변경할 수 있기 때문입니다. 거래 네트워크) 또는 완전히 시장을 떠나 다른 산업에 가용 자원을 투자합니다. 동시에 대규모 조선업의 경우 생산 주기몇 년 동안 지속될 수 있고 고도로 숙련된(그리고 고도로 전문화된!) 인력이 필요하지만 1~2년은 현재 기간일 뿐이며 전략적 계획은 5~10년의 전망에 관한 것입니다.

회사의 활동과 관련된 자원을 계획하는 시점의 관점에서, 그 과정에서 전략 기획더 많은 관심을 받고 있습니다 재원, 운영 관점에서 주로 재료 및 노동 자원이 계획됩니다.

서로 다른 시간대에 계획을 구성하는 형식과 계획 문서의 형식은 매우 다양합니다.

전략 기획장기적으로 수행되며 질적 수준에서 또는 매우 일반적인 양적 지침의 형태로 회사의 목표, 목적, 범위 및 범위의 공식화를 포함합니다. 전략 계획의 형태로 구현됩니다.

전술적 계획중기(1년에서 5년) 동안 수행되고 기업이 선택한 전략적 경로에 진입하는 데 필요한 자원을 결정합니다. 일반적으로 사업 계획 또는 투자 프로젝트의 형태로 제공됩니다.

운영계획은 기업의 현재 활동을 포함하며 1년을 넘지 않는 범위를 가지고 있습니다. 그것은 예산의 형태로 수행됩니다 - 다음을 포함하는 문서 계획 지표가장 가까운 (운영) 관점에서 조직의 활동.

회사 전체의 현재 일상적인 활동은 충분히 예측 가능합니다. 장기 계획은 미래 활동의 실제 특성에 대해 상당한 불확실성이 있는 조건에서 수행되므로 기업이 직면할 수 있는 많은 위험을 고려하지 않고는 불가능합니다. 이러한 조건에서 가능한 전략의 분석은 상당히 복잡하고 통계적 방법을 사용해야 하며 운영 또는 전술적 분석만큼 상세하지 않습니다.

기업의 의사 결정 시스템에서 다양한 수준의 계획 위치가 그림 1에 나와 있습니다. 10.1. 계획의 모든 주요 요소 (목표 설정 모듈 및 검증 프로세스 제외)는 폐쇄 제어 루프를 형성하는 기능에 해당하며 그 구성 요소는 표에 나와 있습니다. 2.1.3 단락의 2.4.

목표 설정 프로세스는 모든 계획 절차의 핵심입니다. 모든 계획 주기가 시작되는 것은 그와 함께 하며 실제로 달성된 결과를 비교하는 대상과 함께 합니다.

쌀. 10.1.

조직이 자체적으로 설정하는 목표는 시간대별로 다르지만 어느 한 영역에서 계획 오류는 다른 두 영역의 구현에 실패를 수반한다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 현재 활동의 문제는 현재 지불의 어려움과 계약 의무 이행이 회사를 긴 소송으로 끌고 생존 위기에 처하게 할 경우 회사의 전략적 전망에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 잘못 선택한 전략은 전술 및 운영 계획아무리 능숙하게 개발해도.

다양한 수준에서 계획을 개발할 때 저지르는 실수의 대가는 상당히 높기 때문에 회사의 목표와 이를 달성하기 위한 방법에 대한 심층적이고 포괄적인 분석을 수행하고 적시에 수정하는 것이 매우 중요합니다. 비즈니스 환경의 변화된 조건의 빛.

현재 계획의 오류는 상당히 빨리 수정되고 극복될 수 있습니다. 유연한 예산을 모니터링하고 수정하는 절차(편차 분석)가 명확하게 디버그되고 정기적으로 수행된다면 상황은 1~2개월 내에, 때로는 더 빠르게 수정될 수 있습니다.

그러한 어려움은 일시적이며 오직 심각한 수준에만 영향을 미칠 수 있습니다. 임금그리고 직원 보너스. 조직 자체의 경우 예산 개발 실수는 채권자에게 지불하기에 자금이 부족할 수 있다는 사실로 가득 차 있습니다. 이러한 어려움이 장기간 지속되지 않는 한 심각한 역효과(채권자의 소송, 직원의 파업 또는 정부 처벌의 형태)는 매우 드뭅니다.

중기적 실수, 그리고 더 나아가 전략적 계획은 기업에 치명적일 수 있습니다. 전략 계획의 방향이 잘못 선택되면 회사는 시장 막다른 골목에 놓이게 됩니다. 특히 이러한 잘못 선택한 목표를 달성하기 위해 상당한 자본 투자가 이미 이루어진 경우에는 더욱 그렇습니다. 예를 들어, 1960년대 유럽과 미국의 자동차 제조업체. 모든 노력과 자원은 점점 더 강력하고 빠른 기계를 만드는 데 집중되었지만 곧 발생한 유가의 급격한 상승으로 인해 그러한 기계는 구매자에게 매력적이지 않았습니다. 큰 비용가솔린용. 그러다가 일본 자동차 회사들이 작고 경제적인 자동차로 돌연 시장에 뛰어들었고, 지난 10년 동안 잘못된 개발 전략을 선택한 세계 최대 관심사는 매우 심각한 재정적 어려움에 직면했습니다. 아마도 관련 산업을 포함하여 시장 상황에 대한 보다 신중한 분석을 통해 전략적 목표및 중기 자본 투자 프로그램을 보다 성공적으로 수행합니다.

전략 및 전술 계획의 절차에 대한 고려는 지금 우리의 작업에 포함되지 않으며 단기 계획 (예산) 시스템에 대한 세부 고려 사항으로 전환합니다.

• 실제로 달성한 지표를 해당 기간 동안 조직의 목표와 비교하는 프로세스를 직접 연결 제어(직접 및 피드백단락 12.1.1 참조).

조직이 작성한 계획이 포함하는 기간(기간)에 따라 계획은 세 가지 유형으로 나뉩니다.

장기 계획;

중기 계획;

단기 계획.

계획 기간에 따른 계획 분류는 아이디어의 시간적 방향에 따라 이전 분류와 혼동되어서는 안 됩니다. 관념의 시간적 지향성에 따른 유형의 구분은 과거, 현재, 미래에 대한 태도에 따라 근본적으로 다른 기획철학이 존재함을 의미한다. 계획을 장기, 중기, 단기로 구분하는 것은 계획지표를 이행하는데 소요되는 시간의 차이를 의미하는 것으로 기술적 성격을 띤다.

장기 계획일반적으로 10년에서 25년 사이의 오랜 기간을 포함합니다. 한때는 장기 계획이 전략적으로 식별되었지만 지금은 이 두 개념이 별도로 존재합니다. 내용의 전략적 계획은 장기 계획보다 훨씬 더 복잡합니다. 단순히 기획 기간을 늘리는 방식이 아닙니다. 즉, 전략 기획은 단순히 시간의 함수가 아닙니다. 전략적 계획은 다음 섹션에서 더 자세히 논의될 것입니다.

중기 계획장기 계획에 의해 정의된 이정표를 구체화합니다. 더 짧은 기간일 수 있습니다. 최근까지 중기 계획 기간은 5년이었습니다. 그러나 예상치 못한 외부 환경의 변화와 변화 속도 때문에 많은 기업들이 계획 기간을 5년에서 3년으로 단축하게 되었고, 이에 따라 5개년 계획은 장기 계획 범주로 이동했습니다.

단기 계획- 1~2년 계획의 개발입니다(보통 단기 계획은 연간 계획입니다). 단기 계획에는 장기 계획에 정의된 목표를 달성하기 위해 조직의 자원을 사용하는 구체적인 방법이 포함됩니다. 단기 계획의 내용은 분기별 및 월별로 자세히 설명되어 있습니다.

세 가지 유형의 계획은 모두 서로 연결되어야 하며 서로 모순되지 않아야 합니다.

표시된 세 가지 분류 방법 외에도 계획 활동 과정에서 하나 또는 다른 유형의 중요성에 따라 계획 유형의 구분이 있습니다. 따라서 계획은 전략적 및 운영의 두 가지 주요 유형으로 나뉩니다.

전략 및 운영 계획. 경제 조직의 계획 프로세스

경제 조직의 전체 계획 프로세스는 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다. 회사의 전략 개발(전략적 계획)과 개발된 전략을 구현하기 위한 전술 결정(운영 또는 동일하게는 전술적 계획)입니다.

전략 기획

"전략"의 개념은 그리스에서 유래했습니다. 처음에는 군사적인 의미를 가지고 있었고 승리를 위한 올바른 길을 찾는 "장군의 기술"을 의미했습니다.

경제 조직의 전략은 일련의 주요 목표와 이러한 목표를 달성하는 주요 방법입니다. 다시 말해, 기업을 위한 전략을 개발한다는 것은 기업 활동의 일반적인 방향을 결정하는 것을 의미합니다.

전략은 단순히 원하는 목표와 이를 구현하는 편리한 방법의 정의가 아닙니다. 희망적인 사고는 전략을 개발하는 것과 다릅니다. 전략은 즐거운 꿈에서 나오는 것이 아니라 회사의 발전을 위한 실질적인 가능성에서 비롯되어야 합니다. 따라서 전략은 무엇보다도 조직 활동의 객관적인 외부 및 내부 상황에 대한 조직의 대응입니다.

일반적으로 전략 계획은 장기간에 걸쳐 설계되지만 많은 조직에서 전략은 중기 계획을 기반으로 합니다(두 번째 방법은 매우 높은 불확실성 조건에서 운영되는 러시아 조직에 더 적합함). 동시에 이미 언급했듯이 전략적 및 장기 계획은 모호한 프로세스입니다. 전략은 시간의 함수가 아니라 주로 방향의 함수입니다. 주어진 기간에만 초점을 맞추는 것이 아니라 회사 발전을 위한 일련의 글로벌 아이디어를 포함합니다.

전략 개발에 대한 책임은 주로 경제 조직의 경영진에게 있습니다. 전략 계획에는 관리자의 행동에 대한 높은 책임과 대규모 적용이 필요하기 때문입니다. 계획 팀은 회사의 미래에 대한 결정을 내리기 위한 분석적 접근 방식으로 전략적 계획을 제공합니다.

개발된 계획이 속한 기간의 관점에서 세 가지 다른 수준의 계획을 구별할 수 있습니다. 즉, 전략적, 전술적, 운영적(현재)입니다. 그들 사이의 차이점은 다양한 자원의 변화 가능성, 결과 예측 시점 및 기업의 경제 활동 특성에 의해 결정됩니다. 우리는 특정 간격으로 성능 손실 없이 모든(또는 거의 모든) 자원과 생산 요소를 변경할 수 있는 전략적 관점에 대해 이야기하고 있습니다. 전술적 관점은 일부 자원이 광범위하게 변할 수 있는 기간을 포함하지만 다른 자원은 제한된 범위에서만 변할 수 있습니다. 계획의 운영 수준은 규제 가능성이 제한된 수의 생산 요소에 대해서만 존재하고 심지어 특정 재분배에만 존재하는 단기에 해당합니다. 물론 활동의 특성과 회사의 규모에 따라 전략적, 전술적, 운영적 관점으로 고려되는 구체적인 기간은 크게 달라질 수 있다. 예를 들어, 단일 상점을 소유한 소규모 거래 조직의 경우 1-2년의 전략적 관점이 전략적일 것입니다. 이 시간이 지나면 회사는 활동 프로필, 규모(전체 거래로 성장할 수 있음)를 근본적으로 변경할 수 있기 때문입니다. 네트워크) 또는 기존 자원을 다른 산업에 투자하여 시장을 완전히 떠나십시오.

동시에, 생산 주기가 몇 년이고 고도로 전문화된 인력이 필요한 대형 조선 기업의 경우 1-2년은 현재 기간일 뿐이고 전략 계획은 5년 기간을 포함합니다. -10 년. 기업의 활동과 관련된 자원을 계획하는 시점의 관점에서 볼 때 역학은 관리 프로세스다음 다이어그램에서 상상할 수 있습니다(그림 9.1). 전략적 계획 과정에서 재정 자원에 더 많은주의를 기울이면 대부분의 다른 자원을 확보 할 가능성을 결정하므로 운영 관점에서 주로 재료 및 노동 자원이 계획됩니다.

서로 다른 시간대에 계획을 구성하는 형식과 계획 문서의 형식은 매우 다양합니다.

전략적 계획은 장기적으로 수행되며 질적 수준에서 또는 매우 일반적인 양적 지침의 형태로 기업의 목표, 목적, 범위 및 범위의 공식화를 포함합니다.

전술적 계획은 중기(1-5년) 동안 수행되며 기업이 선택한 전략적 경로에 진입하는 데 필요한 자원을 결정합니다. 일반적으로 사업 계획의 형태로 수행됩니다.

운영 계획은 기업의 현재 활동을 다루며 1년을 넘지 않습니다. 예산의 형태로 진행됩니다. 따라서 예산은 가까운 (운영) 관점에서 조직 활동의 계획된 지표를 포함하는 문서입니다.

기업의 의사 결정 시스템에서 다양한 수준의 계획 위치가 그림 1에 나와 있습니다. 9.2. 계획의 모든 주요 요소(목표 설정 모듈 및 검증 프로세스 제외)는 그림 1에 표시된 폐쇄 제어 루프를 형성하는 기능에 해당함을 알 수 있습니다. 2.3. 목표를 설정하는 과정은 모든 계획 절차의 핵심입니다. 모든 계획 주기가 시작되는 것은 그와 함께 하며 실제로 달성된 결과를 비교하는 대상과 함께 합니다.

기업의 현재 일상적인 활동에는 복잡한 재무 계획의 구현이 필요하지 않으며, 주요 투자그리고 일반적으로 꽤 예측 가능합니다. 장기 계획은 미래 활동의 실제 특성에 대해 상당한 불확실성이 있는 조건에서 수행되므로 기업이 개발 과정에서 직면할 수 있는 많은 위험을 고려하지 않고는 불가능합니다. 이러한 조건에서 가능한 전략의 분석은 상당히 복잡하고 통계적 방법을 사용해야 하며 운영 또는 전술적 분석만큼 상세하지 않습니다.

조직이 다른 시간대에 대해 설정하는 목표는 크게 다를 수 있지만 한 영역에서 계획 오류는 다른 두 영역의 구현에 실패를 수반한다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 현재 활동의 문제는 현재 지불의 어려움과 계약 의무 이행이 기업을 긴 소송으로 끌고 생존 위기에 처할 수 있는 경우 기업의 전략적 전망에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 그리고 전략을 잘못 선택하면 아무리 능숙하게 개발하더라도 전술 및 작전 계획을 수행하는 것이 불가능합니다.

다양한 수준에서 계획을 개발할 때 저지르는 실수의 대가는 상당히 높기 때문에 회사의 목표와 이를 달성하기 위한 방법에 대한 심층적이고 포괄적인 분석을 수행하고 적시에 수정하는 것이 매우 중요합니다. 변화하는 비즈니스 환경 조건에 비추어 (우리는 목표 및 예측을 확인하는 프로세스에 대해 이야기하고 있습니다).

현재 계획의 오류는 상당히 빨리 수정되고 극복될 수 있습니다. 유연한 예산을 모니터링하고 수정하는 절차(편차 분석)가 명확하게 디버그되고 정기적으로 수행된다면 상황은 1~2개월 내에, 때로는 더 빠르게 수정될 수 있습니다. 이러한 어려움은 일시적이며 직원에 대한 급여 및 상여금 수준에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 기업 자체의 경우 예산 개발의 실수로 인해 채권자에게 지불하기에 자금이 부족할 수 있습니다. 이러한 어려움이 오래 지속되지 않는 한 심각한 불리한 결과(채권자의 소송, 직원의 파업 또는 정부 처벌의 형태)는 드뭅니다.

중기적 실수, 그리고 더 나아가 전략적 계획은 기업에 치명적일 수 있습니다. 전략 계획에서 제공하는 활동 방향이 잘못 선택되면 회사는 시장 교착 상태에 빠지게 됩니다. 이러한 잘못 선택된 목표를 달성하기 위해 상당한 자본 투자가 이미 이루어진 경우 기업은 파산의 위협에 직면할 수 있습니다. 예를 들어 XX 세기의 60 년대 유럽과 미국의 자동차 제조업체는 점점 더 강력하고 빠른 자동차를 만드는 데 모든 노력과 자원을 쏟아 부었지만 70 년대 전반기에 발생한 유가의 급격한 상승 높은 휘발유 비용 때문에 구매자에게 그러한 자동차를 매력적이지 않게 만들었습니다. 일본의 완성차 업체들이 소형 소형차로 시장에 뛰어들었고, 10년 동안의 개발 전략을 잘못 판단한 세계 최대 관심사는 매우 심각한 재정적 어려움에 직면했습니다. 아마도 관련 산업을 포함하여 시장 상황에 대한 보다 신중한 분석을 통해 전략적 목표와 중기 자본 투자 프로그램을 보다 성공적으로 정의할 수 있을 것입니다.

전략 및 전술 계획의 절차에 대한 고려는 지금 우리의 작업에 포함되지 않으며 단기 계획 (예산) 시스템에 대한 세부 고려 사항으로 전환합니다.

계획의 지평선

종종 우리는 몇 달 동안 지속되는 프로젝트를 수행합니다. 동시에 Sibiriks 팀의 계획 기간은 약 5주입니다. 스프린트 준비 - 3-5 스프린트 (특정 팀의 경험에 따라 다름).

블라디미르 자베르테일로프

스피크 | 애자일 마케팅 에이전시, 코디네이터,
Sibiriks, 스크럼 스튜디오, CEO

나는 두 개의 모니터, 구글 캘린더, 스크럼반, 공유 노트를 사용한다
그리고 모래시계. 방법 자체는 지속적으로 개선되고 있지만 일반적인 원칙은 변함이 없습니다. 모든 프로젝트를 손으로 쓴 형태로 유지하고 가상 칸반 보드에서 프로젝트의 이동을 관리합니다.

절차 자체는 일주일에 2시간이 걸립니다. 이 시간은 약 35-50명의 작업 부하를 계획하기에 충분합니다. 월요일 이른 아침이나 금요일 오후에 하는 것이 편리합니다.
일요일 저녁에.

1단계. 계획에 집중. 안을 댄

계획은 내가 위임할 수 없는 가장 지루한 작업 중 하나입니다. 나는 그녀가 싫어. 게다가 게으른 편이라 항상 계획을 마지막 순간까지 미루려고 한다. 그러나 나는 알고있다.
그 대가로 나는 상황에 대한 명확성과 통제력을 얻을 것입니다. 시작하도록 격려합니다. 일요일 오후 6시경.

프로젝트에 대한 모든 정보는 전자 형식으로- 일부러 종이에 복사합니다. 이것은 로딩 명령의 완전한 그림을 제공합니다.
통제력을 회복할 수 있습니다. 일반적으로 2주 안에 완전히 떠납니다(계획 회의를 놓친 경우).
또는 한 번의 여행.

그래서 일반 수첩에는 우선 생산에 종사하는 직원들을 칼럼에 적습니다. 부서에 팀이 있으면(개발팀이 있음) 팀별로 그룹화합니다. 부서에 팀이 없으면 디자인이나 카피 라이팅과 같이 부서별로 그룹화합니다.

시트 상단에 날짜를 적고 근무일 기준 5일마다 줄을 긋습니다.
(노트북에는 정확히 5주 동안 충분한 셀이 있습니다. 이는 우리의 계획 기간과 일치합니다). 다음과 같이 나타납니다.

가끔 혼자 프로젝트를 하거나 팀 사이를 돌아다니는 사람들이 있습니다. 그것은 나쁘고 나는 그것에 대해 알고 있습니다.

마주치면 휴가- 나는 뇌졸중.

생산 외에도 고객 서비스 및 판매 부서가 있습니다. 나는 그것을 노트북 스프레드의 다른 면에 적는다. 그래서 거기에 무엇이있을 것입니다 :

• 각 두 열 아래에 있는 프로젝트 관리자의 이름(하나는 진행 중인 프로젝트, 다른 하나는 미래 프로젝트이지만 이미 리소스를 계획해야 함).
• 목록 아래 프로젝트 관리자나의 계정 관리자(그들은 클라이언트와의 초기 작업을 담당하고 프로젝트 요구 사항을 명확히 하고 기타 "입력 데이터"를 수집합니다). 그 옆에 나는 그들이 이번 주에 감독하는 거래 목록을 보관할 것입니다.

판결은 약 20분 정도 소요되며 당면한 업무에 집중할 수 있습니다.

2단계. 반드시 일어날 일에 대한 계획

다음으로 할 일은 Google 캘린더를 실행하고 팀의 작업 캘린더를 순서대로 여는 것입니다. 캘린더에는 예정된 스프린트와 사람들이 이미 예약된 프로젝트가 포함되어 있습니다(이미 작업 중인 진행 중인 프로젝트임).

이 정보를 스프레드시트에 넣었습니다. 따라서 보장된 다운로드가 표시됩니다. 직원의 휴일에 즉시 페인트,
실수로 이 시간을 프로젝트에 예약하지 않도록.

3단계. 프로젝트 목록 컴파일

이를 위해 모든 단계에 대한 프로젝트 카드가 있는 두 번째 모니터에서 Scrumban을 엽니다. 카드는 프로젝트의 여권입니다.
매주 월요일, 경영진 회의에서 업데이트합니다(다음 시간에 자세히 설명).

나는 카드를 읽고, 프로젝트 관리자와 함께 테이블에 프로젝트 이름을 전송하고(종이에), 프로젝트 체크리스트를 연구합니다(이것은 "인보이스 발행"과 같이 각 단계에서 수행해야 하는 일반적인 작업 목록입니다. , "피드백 받기" 등), 이러한 조치를 취했는지 여부를 기억하고, 그렇지 않은 경우 프로젝트 관리자를 위한 계획에 적절한 작업을 넣습니다. 일부 프로젝트의 경우 리소스가 필요하다는 것을 알고 있는 경우 해당 팀을 위해 Google 캘린더에서 리소스를 예약합니다. 각 프로젝트 또는 스프린트에 대해 예상 노동 강도가 표시됩니다.

예를 들어 지금 당장 리소스를 예약할 수 없다면
100% 프로젝트 상태 또는 어느 팀이 더 잘 어울릴지 확신할 수 없음 -
전용 New Projects 캘린더로 이동합니다.

결과적으로 나는 현재 프로젝트 목록을 작성합니다. 프로젝트 관리자, 프로젝트를 유지 관리할 때 필요한 작업의 일부를 만들고 특정 팀의 계획 범위와 Google 캘린더를 더 촘촘하게 채웁니다.

이 작업은 약 40분입니다.

4단계. CRM에서 거래 처리

다음으로 CRM에서 거래를 열고 순차적으로 진행합니다. 그들 중 일부는 이전되었습니다 프로젝트 관리자(나는 성 옆의 첫 번째 열에 그러한 거래를 기록합니다. 프로젝트 매니저). 그러나 대부분은 계정에 할당됩니다. 내가 가져오는 이러한 잠재적인 거래
계정 이름 옆에 있는 해당 목록에서

CRM에서 애플리케이션을 분석하는 데 약 10분이 소요됩니다.

작업에 착수할 가능성이 있고 특별한 주의가 필요한 프로젝트 - 내 노트에 표시합니다.

개발 중인 기간에 따라 세 가지 계획 범위를 구분할 수 있습니다. 전략적, 전술적그리고 운영 (현재의). 이러한 수준 간의 주요 차이점은 다양한 리소스를 관리하는 기능입니다. 운영 계획 수준 자원 관리의 기회가 제한적일 때 단기적으로 설계되었습니다. 에 전술적 관점 일부 엔터프라이즈 리소스는 넓은 범위 내에서 변경하고 다른 일부는 제한된 제한 내에서 변경할 수 있습니다. 장기적으로 또는 전략적 관점 기업의 모든 자원과 자원을 변경할 수 있습니다.

조직의 규모와 기업의 재무 및 경제 활동의 특성에 따라 일부 기업의 경우 동일한 달력 기간이 적용됩니다. 단기, 타인을 위해 - 장기간. 예를 들어 , from 의 경우 1년 계획은 다음과 같습니다. 전략적이 기간 동안 조직, 판매 시장, 기술 등의 프로필을 근본적으로 변경할 수 있기 때문에 대형 항공기 제조 기업의 경우 항공기 주문이 여러 차례 예정되어 있기 때문에 1-2년이 현재 전망입니다. 몇 년 전에.

기획의 지평에 따라 기획의 조직과 형태가 크게 다릅니다. 왜냐하면 전략 기획장기적으로 수행되는 것으로 일반적인 정량적 지침의 정의와 공통의 목표와 목적의 형성을 의미한다. 문서 전략 기획실행 프로그램, 실행 계획, 전략 계획입니다. 장기 계획은 상당한 불확실성의 조건에서 수행됩니다. 이러한 조건에서 대체 개발 옵션의 분석은 상당히 복잡하고 통계적 방법을 사용해야 합니다.

기업이 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 리소스를 결정하려면 다음을 사용하십시오. 전술적 계획투자 프로젝트, 사업 계획 및 이와 유사한 문서를 준비합니다. 이 문서는 매우 상세합니다. 가장 상세한 문서가 주 문서 운영 계획 - , 현재의 행동 때문에 일상 활동은 상당히 예측 가능합니다.

모든 수준에서 계획하는 실수의 비용은 다음과 같습니다. 충분히 높다. 실수를 해도 지속적인 계획, 일반적으로 충분히 신속하게 수정할 수 있으며 이는 전술적 및 전략적 목표 달성에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 계약상의 의무 이행과 관련된 단기 문제는 다음과 같은 영향을 미칠 수 있습니다. 사업 평판, 차례로 전략 계획의 구현을 위한 차입 자금 수령에 영향을 미칩니다. 이러한 상황은 매우 드물며 훨씬 더 자주 오류가 발생하는 상황이 있습니다. 전략적 계획큰 손실과 기업의 파산으로 이어집니다. 예를 들어 부동산 가격이 오를 것이라는 예측은 건설 회사거액의 차입금을 받아 부동산 가격이 폭락한 2008년 금융위기 당시 채권자에게 빚을 갚지 못해 파산 위기에 놓였다.