Подготовка совещания. Проведение совещаний Максимальная продолжительность совещания не должна превышать

1. Прежде всего нужно подумать о том, какую цель вы как руководитель ставите, проводя конкретное совещание. Цель совещания - это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятия решения по вопросу и пр.). Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно.

2. Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, которые не удаётся решить в рабочем порядке. повестка совещания - это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень обсуждаемых вопросов;

Время начала и окончания совещания;

Место, где оно будет проходить;

Фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;

Время, отведённое на каждый вопрос;

Места и время, где можно ознакомиться с материалом по каждому вопросу.

Заранее разосланная (в крайнем случае - оглашённая), хорошо продуманная повестка совещания даёт возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю - требовать такую отдачу).

3. Лучше, если время совещаний определено распорядком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора - двух часов (больше двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

4. Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашённых резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно количество приглашённых свести к минимуму.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается не первым, приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно вместо приглашения на всякий случай попросить находиться на своём рабочем месте неотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роль "эксперта", "генератора идей", "критика".

5. Предварительно (за несколько дней) оповещение участников с передачей им повестки дня - важный элемент подготовки совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если до начала совещания лицам, готовящим вопросы, предусмотрительно передаются замечания от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

6. Заранее проинструктируйте подчинённых (участников совещания) о правилах поведения на совещании.

Кратко их можно свести к следующим положениям.

Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите "я" вместо "мы" или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения "мы" - почти всегда игра в прятки. Говорящий не берёт на себя полную ответственность за то, что он говорит.

Если вы задаёте вопрос, скажите, зачем его задаёте, что он значит для вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку.

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими. Если считаете, что нужно помолчать - помолчите.

Воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений.

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке "Я - сообщений", а не "Вы - утверждений". Вместо "Вы вот тут ошиблись" лучше сказать "Мне показалось, тут вкралась ошибка...".

7. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Руководитель, зная характеры приглашённых, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались друг против друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

8. Цели и функции руководителя (председательствующего). Главная цель руководителя на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время. Для её достижения он должен обеспечить от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Руководитель должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого следует не допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения и высказать замечание готовившему вопрос.

Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью, исходящей от других. Такой тон может нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий. Поэтому руководитель должен следить, чтобы выступления были корректны; с этой целью можно регулировать их очередность. Руководитель внимательно следит за ходом совещания, контролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих.

9. Если цель совещания заключается в обмене информацией и постановке очередных задач по ходу текущей работы, то в совещании должны участвовать лишь руководители подразделений. На таком заседании следует коротко рассказать о положении дел, так как не исключено, что некоторые из присутствующих могут быть не знакомы с проблемой в целом. Затем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Если что-то застопорилось, не стоит искать виновных: будет потеряно время на ожесточённые споры, а главное - взаимные обвинения могут расколоть команду. Зато следует чётко сформулировать задачи на будущее.

10. Если цель совещания - решение конкретной проблемы, то к работе в нём необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой вариант решения данной проблемы. Участников совещания необходимо обеспечить информацией о проблеме, чётко и однозначно сформулировать задачу. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения. Попробуйте мысленно распределить роли между участниками: первый будет вносить предложения, второй сможет оценить их с одной точки зрения, третий - с другой, четвёртый окончательно сформулирует решение... В том порядке, который вам кажется наиболее верным, и следует предоставлять слово участникам обсуждения.

11. Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом количестве совещающихся. Но если присутствующий ни разу не высказался, нужен ли он на совещании?

12. Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим его.

Одна из задач руководителя - предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать регламент выступлений.

13. Совещание, как правило, начинается с вступительного слова руководителя, в котором он формулирует цели и задачи предстоящей работы. Порядок работы может быть различным. Если на обсуждение выносятся заранее подготовленные предложения, то они доводятся до присутствующих, после чего обсуждаются. Если это не сделано, то предлагается вносить предложения, а уж затем их обсуждать.

Можно заранее полностью подготовить текст выступления, можно ограничиться тезисами. При необходимости целесообразно использовать видео- и аудиосредства. Очень хорошо при обсуждении наиболее важных тем заранее подготовить текст и раздать его участникам заседания.

Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Достаточно остановиться на кардинальной основополагающей идее, но её нужно изложить убедительно, доказательно, доходчиво. В ходе выступления необходимо контролировать себя и аудиторию. При первых признаках ослабления внимания со стороны присутствующих целесообразно использовать известные приёмы для его мобилизации.

14. Даже при самой тщательной подготовке совещания вы не добьётесь успеха, если не будете контролировать дискуссию. Для этого возможно применение следующих приёмов:

а) для сохранения единства участников совещания:

Разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

Не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

Защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

б) для мобилизации участников совещания:

Не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

Избегать повторов;

Не оставлять без внимания даже самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

в) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

Основываться на фактах;

Записывать вносимые предложения;

Выстраивать их так, чтобы в глазах присутствующих складывалась целостная картина;

г) для активации участников совещания:

В целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

Высказать одобрительное замечание в адрес участника, внёсшего конструктивное предложение.

15. Длинные и туманные выступления можно прерывать. Разумеется, делать это следует тактично, не давая волю раздражению, не задевая самолюбия подчинённого, не сковывая его инициативу.

Повторять такой приём не стоит. На первый раз следует набраться терпения и выслушать, что будет говорить этот сотрудник, а на будущее (при подготовке очередного совещания) попробовать провести индивидуальный предварительный разговор. Можно использовать подробное протоколирование, стенографирование или запись на магнитную ленту, а затем в удобной, необидной форме предложить этому подчинённому прочитать или прослушать своё выступление.

16. В конце совещания следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.
Демокрит
Если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.
Геродот
Совещания: назначение и степень эффективности
Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнениями, коллективного обсуждения того или иного вопроса.
Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; оперативные. Совещания - один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабочий день; во многих случаях чрезвычайные происшествия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых людей совещания «расхолаживают», выбивает из рабочего ритма.
Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответственности за принимаемые решения: некоторые руководители рассматривают совещания как способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.
В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.
Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.
Такой прием появился у нас в первые годы советской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полезное заимствование из нашей отечественной практики.
Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.
Подготовка совещания
Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут ни о чем договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотворному.
Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенными в параграфе
7.2.
Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его участники могут лучше подготовиться и вносить конкретные предложения.
Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.
Иногда можно и не проводить совещания - достаточно размножить и разослать заинтересованным лицам письменную информацию о чем-либо, которая значительно эффективнее устной.
Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума, который не стоит отвлекать на пустяки.
Круг участников. Оптимальное число участников совместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличивается длительность совещания.
Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего

заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.
Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рассмотрены, могут уходить с совещания, другие участники приглашаются на соответствующее время в порядке рассмотрения вопросов. Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого участника. Найденная величина скорее всего многих неприятно удивит. Расчет производится по формуле:
где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т-длительность совещания, ч; 5ср - среднемесячная зарплата участников; ТЛср - среднее число рабочих часов в месяц.
Время проведения. Хорошей традицией стало назначение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить запланированное ими ранее.
Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в середине недели, когда имеет место наибольшая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещания. Ее надо планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство задать необходимый темп совещанию позволяет сократить его длительность.
Чтобы по возможности наиболее точно оценить продолжительность совещания с решением всех намеченных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозначенное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, назначить ответственных за их подготовку. Задача ответственных - уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.
Опыт показывает, что 30-40 минут вполне достаточно для решения на совещании даже важного вопроса.
При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и оперативных совещаний - 20-30 минут. Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40- 45 минут. Поэтому в системе образования установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе составляет один час.
При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается самочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым решением, лишь бы побыстрее уйти.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выходить и получать справки или приглашать нужных специалистов).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения - она нивелирует служебные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапециевидный стол.
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вентиляции снижается производительность умственного труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной ведет к

ее увеличению.
Оповещение участников. О повестке совещания лучше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно познакомиться с предварительной информацией.
Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоряется.
Проведение совещания
Задачи председательствующего. Главная задача председательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.
Руководство ходом заседания. Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных лиц.
Другой способ повысить активность участников совещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совещающихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседающих, а это уже само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Не следует допускать отклонений от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в протоколе записать замечания готовившему вопрос за проявленную им халатность.
К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщательная подготовка к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти взаимосвязи
и, как результат, предложить аргументированное решение.
Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не позволять нарушать установленный регламент.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.
Некоторые специалисты считают, что председательствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время истекло».
В помощь докладчику можно ставить песочные в соответствии с принятым регламентом выступлений.
Многое в процессе коллективного поиска оптимального решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суждениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.
Еще большая опасность исходит из резких, бестактных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважительным обращением к нему.
Нежелательные выпады может спровоцировать неудачное размещение участников совещания. При прочих равных

условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и помешать конструктивной работе.
О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы перерывы, устраивать их следует исходя из того, что оптимальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны короткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).
Однако перерывы на совещаниях устраивают не всегда: то ли организаторы не воспринимают их надобность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.
О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации. Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

• - Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)
• - Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.); Здесь нужно отметить, что для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.
• - Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

• - Продолжительность совещания. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников. В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают.
• - Регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

График 3: Эффективность проведения совещания

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

• - при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;
• - за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;
• - председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов.

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания как вид управленческой деятельности.

Почему необходимы совещания?

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнении. По-видимому, этим объясняет­ся распространенность такой коллективной формы по­иска решений, как совещание.

Каковы виды совещаний? Совещания подразделяются на:

Проблемные;

Инструктивные;

Оперативные.

Во что обходятся совещания?

Совещания - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следу­ющими причинами:

· совещаются обычно руководители, т. е. самые высокооплачиваемые работники;

· возникают скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня;

· боль­шинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем мес­те;

· некоторых работников совещания расхолаживают.

Какова эффективность совещаний?

Проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещании не достигают цели. По-видимому, и в других стра­нах дело обстоит не лучше. Сюда же примыкает про­блема ответственности за принимаемые решения. Некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Как экономить время на проведении совещаний?

1. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, применяется такой способ: устанавливают в комнате совещаний электронное табло. Оно показывает текущую длительность заседания и стоимость его с нарастаю­щим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги, и в результате темп совещаний возрастает.

2. Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума и поэтому не стоит от­влекать его на пустяки. Эффективнее разослать сотрудникам письменную информацию и не собирать их. Это экономит время.

3. Сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё»: собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или провести встре­чу с очень узким кругом лиц, что требует меньших за­трат времени. Такой способ согласования вопроса был введен в нашей стране в первые годы советской власти. Это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а пол­езное заимствование из отечественной практики.

4. Тщательная подготовка совещания. Неподготовленные совещания -неэффективные совещания, поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть времени на подготовку.

Как осуществлять подготовку совещаний?

Определить цель совещания. Она является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. И наобо­рот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут догово­риться, так как говорят фактически о разных вещах.

Разработать повестку совещания. Подробная повестка совещания сокращает его дли­тельность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступить.

Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда пригла­шающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания, что, к сожале­нию, не такая уж редкость.

3. Определение круга участников. Оптимальное число участников совместных обсужде­ний - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных лиц. Один из принципов Паркинсона: «Чем больше людей, тем дольше дебаты».

Нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают как можно больше лю­дей. Более того, некоторые председательствующие воспринимают как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. При этом известно, что для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пой­дет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более, что отсут­ствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке сове­щания состав его участников является переменным. Лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается поки­дать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания исчисляется следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Неслож­ный расчет позволяет получить искомую величину, ко­торая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.

Расчет производится по формуле:

С = N(Т+1)З

С - стоимость совещания в рублях;

N - число участников;

Т - длительность совещания в часах;

З - среднемесячная зарплата участников;

Ч - среднее число рабочих часов в месяц;

1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

4. Определить время проведения совещания. Хорошей традицией стало определение времени со­вещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делово­го общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, це­лесообразно не устраивать совещания в первой по­ловине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида:

· проблемные - в середине недели, когда наблюдается самая высокая производи­тельность труда;

· инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспо­собности:

· первый - примерно с 9 до 12-13 часов и

· второй - между 16 и 18 часами.

Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополни­тельным фактором, побуждающим участников совеща­ния работать быстро и эффективно, дабы не засижи­ваться допоздна.

5. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет со­кратить время на его проведение.

Чтобы, по возможности, более точно оценить дли­тельность совещания и решить все намеченные вопро­сы повестки, целесообразно распределить время между вопросами.

В повестке дня необходимо проставлять время, отводимое на освещение и обсуждение вопросов, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных лиц - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведен­ное время.

Опыт показывает, что 30-40 минут - впол­не достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций. Длительность совещаний , по возможности, не должна превышать:

· проблемных совещаний - полутора - двух часов (после двух часов непрерывной работы боль­шинству участников становится безразлично, как ре­шится вопрос);

· инструктивных и оперативных совеща­ний - 20-30 минут.

Продолжительность, время проведения и частота за­седаний во многом определяют их эффективность.

Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет 40-45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинст­ва людей физиологическая граница усталости при со­вместной работе равна одному часу. Поэтому через 40-70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва и дальше продолжать совеща­ние, то у большинства участников наступает утомле­ние. Такое состояние продолжается примерно 30-40 минут, после чего у присутствующих улучшается само­чувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой.

Но так как у боль­шинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной ак­тивности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недо­верчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить заседание.

Таким образом, оптимальная продолжительность со­вещания - не более одного часа. Если же обстоя­тельства дела требуют более длительной работы, сле­дует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.

6. Требования к помещению.

1. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селекто­ра (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая осталь­ных, выйти и получить справку или пригласить понадо­бившегося специалиста).

2. Круглая форма стола способствует большей демок­ратичности обсуждения. Она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоу­гольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким до­лжностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола. Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.

3. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

4. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие до­лжной вентиляции уменьшает производительность ум­ственного труда не менее чем на 10 %. Это влияет как на продолжительность совещания, так и на качес­тво принимаемых на нем решений.

5. Имеет значение и тем­пература в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.

6. Участники совещания должны сидеть не в креслах. Стулья должны быть жесткие.

7. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искаже­ний, больше обязательности.

В повес­тке дня следует приводить:

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· четкую формулировку всех решаемых вопросов;

· фамилии до­кладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда заранее предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, которое готовит определенный вопрос, должно заблагов­ременно собрать замечания по проекту. Это значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания.

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и при­дать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председатель­ствующим традиционно: «Кто желает выступить по пер­вому вопросу?».

Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению.

Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предло­жения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных на­блюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как председательствующему избежать такого положе­ния?

Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказан­ное суждение более авторитетных товарищей.

2. Другой способ вызвать активность участников совеща­ния - это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно не­большом числе лиц, участвующих в совещании. Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэто­му приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение.

3. В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный ана­лиз и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необ­ходимо решительно снимать его с обсуждения с за­писью в протоколе замечания специалисту, готовившему вопрос за проявленную халатность.

4. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуж­дение. Выступления некоторых участников могут отли­чаться излишней категоричностью, безапелляционностью по отношению как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Сами по себе безапелляционность, категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой - «похо­ронить» новый, неординарный подход к решению во­проса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений.

5. Председательствующий до­лжен самым решительным образом пресекать резкие, бестактные высказывания одних учас­тников по поводу других. Если же выступающему все же удалось больно за­деть оппонента, то председательствующему, заинтере­сованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.

6. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствую­щий, зная характеры приглашенных на совещание и их взаимоотноше­ния, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассаживание участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто могут «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

7. Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно долж­но в заранее назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и лицам, готовившим совещание.

8. Перерывы.Если число участников невелико, то целесообразны краткие пере­рывы через каждый час работы. Если приглашенных много, то через каждые полтора-два часа работы (это определяется необходимостью большего времени на то, чтобы все же­лающие могли выйти, а затем успеть войти и занять свои места).

Несмотря на это, перерывы на совещаниях часто не соблюдаются вследствие того, что:

Организаторы не воспринимают их надобность всерьез,

Хотят воспользоваться усталостью слушателей, когда они согласны на любое решение, лишь бы быстрее за­кончить.

9. Деловитость выступлений. Следует сжато и ясно излагать свои мысли, а для этого - тщательно готовиться к выступлению. Проанализировать материал, отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствие. И как результат - предложить конкретные меры, аргументированные решения.

Некоторые докладчики, выступая без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой информации, а когда доходят до главного, то интерес слушателей уже пропадает. Поэтому председательствующий должен следить за тем, чтобы выступаю­щий эффективно использовал предоставленное ему время.

10. Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего - не позво­лять нарушать регламент выступлений. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применя­лись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить коротко. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенно­го ему времени.

Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой председательствующего ему нужен помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Напри­мер, когда осталось 3 или 1 минута и «время истекло», он делает знак выступающему и председательствующе­му (помощником обычно назначается кто-либо из учас­тников, менее загруженный на совещании).

В помощь докладчику можно ставить песочные часы на 3, 5 или 10 минут, - в зависимости от принятого регламента выступлений.

Курение во время совещаний удлиняет их. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во вре­мя совещаний, то их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Нужны ли доклады? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический мате­риал и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.

Законами країни його доміцилію, або, якщо у нього такого немає, законами країни його

И что же самое главное в воспитании детей, если исходить из такого понимания?

Можно ли было избежать армяно-азербайджанского конфликта, связанного с претензиями Армении на Нагорный Карабах?