Matrica dydimensionale e zhvilluar nga Grupi Këshillues i Bostonit ka marrë aplikim të gjerë në praktikën e zgjedhjes strategjike. Prandaj, kjo matricë njihet më mirë si matrica e Boston Consulting Group, ose matrica BCG. Kjo matricë i lejon një biznesi të kategorizojë produktet sipas pjesës së tyre të tregut në krahasim me konkurrentët kryesorë dhe normat vjetore të rritjes në industri.
Matrica bën të mundur përcaktimin se cili produkt i ndërmarrjes zë një pozicion udhëheqës në krahasim me konkurrentët, cila është dinamika e tregjeve të saj, ju lejon të bëni një shpërndarje paraprake të strategjisë burimet financiare ndërmjet produkteve. Matrica është ndërtuar mbi një premisë të njohur - sa më e madhe të jetë pjesa e produktit në treg (sa më i madh të jetë vëllimi i prodhimit), aq më të ulëta janë kostot për njësi për njësi të prodhimit dhe aq më i lartë fitimi si rezultat i ekonomitë relative të vëllimeve të prodhimit.
Matrica BCG është përpiluar për të gjithë portofolin dhe për secilin produkt duhet të jetë i disponueshëm informacioni i mëposhtëm:
Vëllimi i shitjeve në terma të vlerës, ai përfaqësohet në matricën e zonës së rrethit;
Pjesa e tregut të produktit në raport me konkurrentin më të madh, i cili përcakton pozicionin horizontal të rrethit në matricë;
Shkalla e rritjes së tregut në të cilin ndërmarrja operon me produktet e saj përcakton komponentin vertikal të rrethit në matricë.
Nga matricat BCG, nëse ato kryhen për periudha të ndryshme kohore, është e mundur të ndërtohet një lloj serie dinamike që do të japë (një paraqitje vizuale të modeleve të lëvizjes në treg të çdo produkti, drejtimet dhe normat e promovimit të mallrave në treg.Gjatë ndërtimit të matricës BCG, norma e rritjes së shitjeve të mallrave ndahet në "të larta" dhe "të ulëta" me një linjë të kushtëzuar në nivelin 10%. Pjesa relative e tregut ndahet gjithashtu në "të lartë". " dhe "të ulët", dhe kufiri midis tyre është 1.0. Një koeficient 1.0 tregon se kompania është afër lidershipit.
Interpretimi i matricës BCG bazohet në dispozitat e mëposhtme:
Së pari, fitimi bruto dhe të ardhurat totale të ndërmarrjes rriten në raport me rritjen e pjesës së tregut të ndërmarrjes;
Së dyti, nëse një ndërmarrje dëshiron të ruajë pjesën e tregut, atëherë nevoja për fonde shtesë rritet në proporcion me normën e rritjes së tregut;
Së treti, duke qenë se rritja e çdo tregu përfundimisht bie sapo produkti i afrohet fazës së maturimit në ciklin e tij jetësor, prandaj, për të mos humbur pozicionin e fituar më herët në treg, fitimet e realizuara duhet të kanalizohen ose shpërndahen midis produkteve që kanë tendenca të rritjes.
Bazuar në sa më sipër, matrica sugjeron klasifikimin e mëposhtëm të llojeve të produkteve në fushat strategjike përkatëse, në varësi të karakteristikave të shpërndarjes së fitimit: "yje", "lopë të holla", "mace të egra" (ose "pikëpyetje"), " qentë". Ky klasifikim është paraqitur në fig. 6.2.
"Yjet" janë produkte që zënë një pozitë udhëheqëse në një industri me zhvillim të shpejtë. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme, por në të njëjtën kohë kërkojnë sasi të konsiderueshme burimesh për të financuar rritjen e vazhdueshme, si dhe kontroll të rreptë të menaxhimit mbi këto burime. Me fjalë të tjera, ato duhet të mbrohen dhe forcohen për të ruajtur rritjen e shpejtë.
Oriz. 6.2. Matrica BCG
Lopët me para në dorë janë produkte që udhëheqin një industri relativisht të qëndrueshme ose në rënie. Meqenëse shitjet janë relativisht të qëndrueshme pa kosto shtesë, ky produkt gjeneron më shumë fitim sesa kërkohet për të ruajtur pjesën e tij të tregut. Kështu, prodhimi i këtij lloji të produktit është një lloj gjeneruesi i parave për të gjithë ndërmarrjen, domethënë për të ofruar mbështetje financiare për zhvillimin e produkteve.
"Qentë" janë produkte me shitje të kufizuara në një industri të krijuar ose në rënie. Për një kohë të gjatë në treg, këto produkte nuk kanë arritur të fitojnë simpatinë e konsumatorëve dhe janë dukshëm inferiorë ndaj konkurrentëve në të gjitha aspektet (pjesa e tregut, madhësia dhe struktura e kostos, imazhi i produktit, etj.), me fjalë të tjera, nuk prodhojnë dhe nuk kanë nevojë për shuma të konsiderueshme fondesh. Një organizatë me produkte të tilla mund të përpiqet të rrisë përkohësisht fitimet duke depërtuar në tregje të veçanta dhe duke reduktuar ofrimin e shërbimeve, ose të tërhiqet nga tregu.
Fëmijët me probleme (pikëpyetje, macet e egra) janë produkte që kanë pak ndikim në treg (pjesë e ulët tregu) në një industri në zhvillim. Si rregull, ato karakterizohen nga mbështetje e dobët ndaj klientit dhe avantazhe të paqarta konkurruese. Konkurrentët dominojnë tregun. Për shkak se pjesa e ulët e tregut zakonisht nënkupton pak fitim dhe të ardhura të kufizuara, këto produkte, në tregjet me rritje të lartë, kërkojnë shumë para për të ruajtur pjesën e tregut dhe, natyrisht, edhe më shumë para për ta rritur më tej atë pjesë.
Në fig. 6.2, vija e ndërprerë tregon se "macet e egra" në kushte të caktuara mund të bëhen "yje", dhe "yjet" me ardhjen e pjekurisë së pashmangshme do të kthehen fillimisht në "lopë të holla" dhe më pas në "qen". Vija e fortë tregon rishpërndarjen e burimeve nga lopët e parave të gatshme.
Kështu, brenda kornizës së matricës BCG, mund të dallohen opsionet e mëposhtme për zgjedhjen e strategjive:
- rritja dhe rritja e pjesës së tregut- shndërrimi i "pikëpyetjes" në "yll";
- ruajtja e pjesës së tregut- një strategji për "lopët e parave", të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për rritjen e llojeve të produkteve dhe inovacioneve financiare;
- "korrje", d.m.th marrjen e një pjese fitimi afatshkurtër sa më shumë që të jetë e mundur, edhe në kurriz të pjesë e tregut- një strategji për "lopët" e dobëta, të privuara nga e ardhmja, "pikëpyetjet" dhe "qentë" fatkeq;
- likuidimi ose braktisja e biznesit dhe përdorimi i fondeve që rezultojnë në industri të tjera është një strategji për "qentë" dhe "pikëpyetjet" të cilët nuk kanë më mundësi për të investuar për të përmirësuar pozicionet e tyre.
Matrica BCG mund të përdoret:
Të përcaktojë përfundime të ndërlidhura për pozicionin e produkteve (ose njësive të biznesit) që përbëjnë ndërmarrjen dhe perspektivat e tyre strategjike;
Të zhvillojë negociata ndërmjet drejtuesve të lartë dhe menaxherëve në nivel të njësisë së biznesit dhe të marrë vendime për shumën e investimit (investimit kapital) në një njësi të caktuar biznesi.
Për shembull, "pikëpyetjet" që operojnë në industritë me rritje të shpejtë, si rregull, kanë nevojë urgjente për një hyrje të vazhdueshme fondesh për të zgjeruar biznesin e tyre dhe për të forcuar pozicionet e tyre, dhe "çantat e parave" me mundësi të kufizuara rritjeje shpesh kanë një tepricë të parave. Me fjalë të tjera, duke përdorur matricën BCG, një ndërmarrje formon përbërjen e portofolit të saj (d.m.th., përcakton kombinimin e investimeve kapitale në industri të ndryshme, biznese të ndryshme- njësi).
Në zemër të Matricës së Bostonit, ose Matricës së Rritjes/Ndarjes së Tregut Ekziston një model i ciklit jetësor të një produkti, sipas të cilit një produkt kalon në katër faza në zhvillimin e tij: hyrja në treg (produkt - "problem"), rritje (produkt - "yll"), maturim (produkt - "lopë me para") dhe rënie (produkt - "qen"). Në të njëjtën kohë, flukset monetare dhe fitimet e ndërmarrjes gjithashtu ndryshojnë: fitimi negativ zëvendësohet nga rritja e tij dhe më pas një rënie graduale. Matrica e Bostonit përqendrohet në flukset pozitive dhe negative të parasë që lidhen me njësitë e ndryshme të biznesit të një ndërmarrjeje ose produktet e saj.
Gama e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja analizohet në bazë të kësaj matrice, d.m.th., përcaktohet se cilës pozicion të matricës së specifikuar mund t'i atribuohet çdo lloj produkti i ndërmarrjes. Për ta bërë këtë, njësitë e biznesit të ndërmarrjes klasifikohen në aspektin e pjesës relative të tregut (ODR) dhe ritmet e rritjes së tregut sektorial. Raporti ODR përcaktohet si pjesa e tregut të njësisë së biznesit e ndarë me pjesën e tregut të konkurrentit më të madh. Është e qartë se ODR e liderit të tregut do të jetë më e madhe se një, duke përfshirë ODR = 2 do të thotë se pjesa e tregut e liderit të tregut është dyfishi i asaj të konkurrentit më të afërt. Nga ana tjetër, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Variabli i dytë është norma e rritjes së tregut të industrisë (TRP) -- bazuar në parashikimet e shitjeve të industrisë dhe të lidhura me analizën e ciklit jetësor të industrisë. Sigurisht, kurba aktuale e ciklit jetësor të një industrie mund të vizatohet vetëm në mënyrë retrospektive. Sidoqoftë, menaxhmenti i ndërmarrjes mund të vlerësojë me ekspertizë fazën e ciklit jetësor të industrisë në të cilën ajo operon në mënyrë që të përcaktojë (parashikojë) nevojën për financa. Industritë me rritje të lartë kërkojnë investime të konsiderueshme në kërkim dhe zhvillim Produkte të reja, në reklama, të përpiqet të arrijë një pozicion dominues në treg dhe, në përputhje me rrethanat, pozitiv flukset monetare.
Për të ndërtuar matricën BCG, ne fiksojmë vlerat e pjesës relative të tregut përgjatë boshtit horizontal dhe ritmet e rritjes së tregut përgjatë boshtit vertikal. Më tej, duke e ndarë këtë plan në katër pjesë, marrim matricën e dëshiruar (Fig. 1). Vlera e ndryshores ODR, e barabartë me një, ndan produktet - liderët e tregut - nga ndjekësit.
Sa për variablin e dytë, normat e rritjes së industrisë prej 10% ose më shumë konsiderohen përgjithësisht si të larta. Rekomandohet të përdoret si niveli bazë, duke ndarë tregjet me ritme të larta dhe të ulëta rritjeje, normën e rritjes së produktit kombëtar bruto në terma fizikë, ose mesataren e ponderuar të ritmeve të rritjes së segmenteve të ndryshme të tregut të industrisë në të cilën operon kompania. Besohet se secili nga kuadrantët e matricës përshkruan situata dukshëm të ndryshme që kërkojnë një qasje të ndryshme për sa i përket financimit dhe marketingut.
Matrica BCG bazohet në dy hipoteza:
* Hipoteza e parë bazohet në efektin e përvojës dhe supozon se një pjesë e konsiderueshme e tregut nënkupton praninë e një avantazhi konkurrues të lidhur me nivelin e kostove të prodhimit. Nga kjo hipotezë del se konkurrenti më i madh ka rentabilitetin më të lartë kur shet me çmimet e tregut dhe për të flukset financiare janë maksimale.
* Hipoteza e dytë bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit dhe sugjeron që prania në një treg në rritje nënkupton një nevojë në rritje për burimet financiare për të përditësuar dhe zgjeruar prodhimin, kryerjen e reklamave intensive, etj. Nëse ritmi i rritjes së tregut është i ulët (tregu i pjekur ose i provës), atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.
Në rastin kur të dyja hipotezat plotësohen (dhe kjo nuk është gjithmonë rasti), katër grupe tregjesh mund të dallohen me të ndryshme synimet strategjike dhe nevojave financiare.
E lartë e ulët
Pjesa krahasuese e tregut
Fig.1. Matrica e Rritjes/Ndarjes së Tregut të Grupit të Konsulencës Boston: 1-- novator; 2-- ndjekës; 3 - dështimi; 4 -- mediokriteti
Çdo njësi biznesi e një ndërmarrjeje ose produkt i saj bie në një nga kuadrantet e matricës në përputhje me shkallën e rritjes së industrisë në të cilën operon ndërmarrja dhe pjesën relative të tregut. Në këtë metodë, është e rëndësishme të përcaktohet qartë industria në të cilën kompania operon.
Nëse industria përcaktohet shumë ngushtë, atëherë firma mund të kthehet në një lider; nëse industria përcaktohet gjerësisht, firma do të duket e dobët. Grafikisht, pozicioni i një produkti ose njësie biznesi zakonisht shfaqet si një rreth, zona e së cilës pasqyron rëndësinë relative të kësaj strukture ose produkti për ndërmarrjen, e vlerësuar nga vlera e aktiveve të përdorura ose fitimi i krijuar. Një analizë e tillë rekomandohet të kryhet në dinamikë, duke gjurmuar zhvillimin e çdo biznesi në kohë.
Matrica e rritjes/pjesës së tregut ka të bëjë shumë me kurbën e ciklit jetësor të produktit. Megjithatë, avantazhi ose ndryshimi i tij nga një model i thjeshtë i ciklit të jetës së produktit (industri) qëndron në shqyrtimin gjithëpërfshirës të një grupi të caktuar produktesh që mund të jenë në faza të ndryshme të ciklit jetësor, dhe në zhvillimin e rekomandimeve në lidhje me rishpërndarjen e flukseve financiare ndërmjet produkteve.
Produktet e reja shfaqen më shpesh në industritë në rritje dhe kanë statusin e një produkti "problematik". Produkte të tilla mund të rezultojnë shumë premtuese, por ato kanë nevojë për mbështetje të konsiderueshme financiare nga qendra. Për sa kohë që këto produkte shoqërohen me flukse të mëdha financiare negative, ekziston rreziku që ato të dështojnë të bëhen produkte yje. Pyetja kryesore strategjike, e cila paraqet një vështirësi të caktuar, është kur të ndalohet financimi i këtyre produkteve dhe t'i përjashtohen ato nga portofoli i korporatave?
Nëse kjo bëhet shumë herët, atëherë mund të humbni një produkt të mundshëm yll. Kategoria e produkteve "yje" mund të përfshijë si produkte të reja ashtu edhe të reja markat tregtare produktet e ndërmarrjes.
Rreziku i investimeve financiare në këtë grup është më i madhi. Produktet Star janë liderët e tregut, zakonisht në kulmin e ciklit të tyre të produktit. Ata vetë sjellin para të mjaftueshme për të mbështetur një proporcion të lartë treg në zhvillim dinamik. Por pavarësisht pozicionit strategjik tërheqës të këtij produkti, të ardhurat neto të tij në para janë mjaft të ulëta, pasi kërkohen investime të konsiderueshme për të siguruar ritme të larta rritjeje për të përfituar nga kurba e përvojës. Ekziston një tundim për menaxherët për të reduktuar investimet për të rritur fitimet aktuale, por kjo mund të jetë dritëshkurtër, pasi në afat të gjatë ky produkt mund të kthehet në një mall lope me para në dorë. Në këtë kuptim, të ardhurat e ardhshme të produktit yll janë të rëndësishme, jo ato aktuale.
Kur ritmi i rritjes së tregut ngadalësohet, produktet e yjeve bëhen lopë me para. Bëhet fjalë për produkte, ose njësi biznesi, që kanë një pozicion lider në një treg me një ritëm të ulët rritjeje. Ato janë tërheqëse sepse nuk kërkojnë investime të mëdha dhe ofrojnë flukse të konsiderueshme pozitive të parasë bazuar në kurbën e përvojës. Njësi të tilla biznesi jo vetëm që paguajnë vetë, por sigurojnë edhe fonde për investime në projekte të reja nga të cilat varet rritja e ardhshme e ndërmarrjes.
Në mënyrë që dukuria e mallrave - "lopë cash" të përdoret plotësisht në politikën investuese të ndërmarrjes, është e nevojshme të menaxhohen me kompetencë produktet, veçanërisht në fushën e marketingut. Konkurrenca në industritë e ndenjura është shumë e ashpër. Prandaj, nevojiten përpjekje të vazhdueshme për të ruajtur pjesën e tregut dhe për të kërkuar pika të reja tregu.
Produktet e qenve janë produkte që kanë pjesë të ulët të tregut dhe nuk kanë mundësi rritjeje, sepse ato janë në industri jo tërheqëse (në veçanti, një industri mund të jetë jo tërheqëse për shkak të niveleve të larta të konkurrencës). Këto njësi biznesi kanë flukse monetare neto zero ose negative. Nëse nuk ka rrethana të veçanta (për shembull, ky produkt është plotësues i një lope me para ose produkt yll), atëherë këto njësi biznesi duhet të asgjësohen. Megjithatë, ndonjëherë korporatat ruajnë produkte të tilla në nomenklaturën e tyre nëse i përkasin industrive "të pjekura". Tregjet e mëdha në industritë e pjekura mbrohen deri në një farë mase nga luhatjet e papritura të kërkesës dhe risitë e mëdha që ndryshojnë rrënjësisht preferencat e konsumatorëve, gjë që lejon që produktet të mbeten konkurruese edhe në një pjesë të vogël të tregut (për shembull, tregu për brisk rroje).
Kështu, sekuenca e dëshiruar e zhvillimit të produktit është si më poshtë:
"Problemi"--> "Yll"--> "Lopë qumështi"
[dhe nëse është e pashmangshme] --> "Qeni"
Zbatimi i një sekuence të tillë varet nga përpjekjet që synojnë arritjen e një portofoli të ekuilibruar, i cili përfshin, ndër të tjera, një refuzim vendimtar të produkteve jopremtuese.
Në mënyrë ideale, një portofol i balancuar i nomenklaturës së një ndërmarrje duhet të përfshijë 2-3 produkte "lopë", 1-2 "yje", disa "probleme" si rezervë për të ardhmen dhe, ndoshta, një numër të vogël produktesh "qen". . Një portofol tipik i pabalancuar ka, si rregull, një produkt "lopë", shumë "qen", disa "probleme", por nuk ka produkte "yje" që mund të zënë vendin e "qenve". Një tepricë e mallrave të vjetëruara ("qentë") tregon rrezikun e një rënieje, edhe nëse performanca aktuale e ndërmarrjes është relativisht e mirë. Një tepricë e produkteve të reja mund të çojë në vështirësi financiare. Në një portofol dinamik të korporatës,
të jenë, për shembull, trajektore të tilla:
* "trajektorja e novatorit". Duke investuar në fondet e R&D të marra nga shitja e mallrave - "lopë cash", kompania hyn në treg me një produkt thelbësisht të ri, i cili zë vendin e "yllit";
* "trajektorja e ndjekësit". Mjetet nga shitja e mallrave - "lopë cash" investohen në produktin - "problem", tregu i të cilit dominohet nga lideri. Në këtë situatë, kompania zgjedh një strategji agresive për të rritur pjesën e saj të tregut, dhe produkti "problematik" kthehet në një "yll";
* "trajektorja e dështimit". Për shkak të investimeve të pamjaftueshme, produkti “yll” humbet pozitën e tij drejtuese në treg dhe bëhet një produkt “problematik”;
* "trajektorja e mediokritetit të përhershëm". Produkti “problem” nuk arrin të rrisë pjesën e tij të tregut dhe hyn në fazën tjetër (produkti “qen”).
Matrica e Boston Consulting Group përfaqëson një korporatë në formën e një numri nënndarjesh që janë praktikisht të pavarura nga njëra-tjetra për sa i përket prodhimit dhe shitjes (njësi biznesi), të cilat pozicionohen në treg në varësi të vlerave të dy. kriteret.
Thelbi i analizës së portofolit është të përcaktojë se nga cilat departamente duhet të tërhiqen burimet (të tërhiqen nga "lopa e parave të gatshme") dhe kujt t'i transferohen ato (ia jepni "yllit" ose "problemit"). Rekomandimet kryesore të Boston Consulting Group për portofolin e korporatës janë paraqitur në Tabelën 1. Duhet theksuar se këto strategji justifikohen vetëm në masën që të realizohen hipotezat mbi të cilat bazohen.
|
Pamje njësi strategjike biznesi |
flukset monetare |
Strategjitë e mundshme |
|
|
"Problemi" |
në rritje, e paqëndrueshme |
Negativ |
Analiza: mund ngjitje biznesi deri në nivelin e yjeve |
|
"Yll" |
të qëndrueshme në rritje |
Përafërsisht zero |
Investimet për rritje |
|
"Lopë qumështi" |
të qëndrueshme |
Nënndarje pozitive të qëndrueshme |
Mirëmbajtja rentabiliteti investimi në të tjera |
|
"Qeni" |
e paqëndrueshme |
Përafërsisht zero |
likuidimi departamentet/ "korrje" |
Prandaj, analiza e bazuar në matricën BCG çon në përfundimet e mëposhtme:
* të përcaktojë një strategji të mundshme për njësitë apo produktet e biznesit;
* vlerësojnë nevojat e tyre për financim dhe potencialin e përfitimit;
* vlerësoni bilancin e portofolit të korporatës.
Gjatë kryerjes së analizës së portofolit në praktikë, menaxhimi i një ndërmarrje mund të hasë shumë probleme metodologjike. Në veçanti, në kompanitë me shumë produkte është e vështirë të identifikohen njësitë e biznesit, si dhe të zgjidhet një kufi që ndan llojet e biznesit me rritje të shpejtë dhe të ngadaltë, është e vështirë të grupohen njësitë e biznesit për të zhvilluar një strategji të unifikuar zhvillimi, etj. Sidoqoftë, analiza e portofolit përdoret në strategjinë e formimit të korporatës për shkak të meritave të saj të qenësishme. Analiza e portofolit ka një efekt pozitiv në fushat e mëposhtme:
* inkurajon menaxhmentin e lartë që të vlerësojë veçmas çdo lloj biznesi të ndërmarrjes, të vendosë qëllime për të dhe të rishpërndajë burimet;
* jep një pamje të thjeshtë dhe vizuale të "forcës" krahasuese të çdo njësie biznesi në portofolin e korporatës;
* tregon si aftësinë e secilës njësi biznesi për të gjeneruar një rrjedhë të ardhurash, ashtu edhe nevojën e saj për financim;
* stimulon përdorimin e të dhënave për mjedisin e jashtëm;
* ngre çështjen e përputhjes së flukseve financiare me nevojat e zgjerimit dhe rritjes së biznesit.
Kritikat kryesore për qasjen e Grupit Konsulent të Bostonit zbret në sa vijon:
* matrica ofron vetëm dy dimensione - rritja e tregut dhe pjesa relative e tregut, shumë faktorë të tjerë të rritjes nuk merren parasysh;
* pozicioni i një njësie strategjike biznesi varet ndjeshëm nga përcaktimi i kufijve dhe shkalla e tregut;
* Në praktikë, nuk është gjithmonë e qartë se si rritja e tregut/pjesës së tregut ndikon në përfitimin e biznesit. Hipoteza e marrëdhënies midis pjesës relative të tregut dhe potencialit të përfitimit është e zbatueshme vetëm në prani të një kurbë eksperimentale, d.m.th., kryesisht në industritë e prodhimit në masë;
* injorohet ndërvarësia e njësive ekonomike;
* Një zhvillim i caktuar ciklik i tregjeve të mallrave është injoruar.
Matricat e portofolit tregojnë se një divizion i veçantë brenda një ndërmarrje është i detyruar jo vetëm të mbajë shënime për fitimet e saj dhe të mos i ndajë ato me divizione të tjera. Situata ndryshon me kalimin e kohës, dhe një njësi që ishte, për shembull, një "yll" bëhet një "lopë e parave", dhe kjo, nga ana tjetër, herët a vonë rezulton të jetë një "qen". Theksojmë edhe një herë se në kuadër të kësaj qasjeje, supozohet ekzistenca e një kurbe eksperience në industri dhe strategjia e zhvillimit të çdo biznesi individual reduktohet në një alternativë të thjeshtuar: zgjerim - mirëmbajtje - reduktim i aktivitetit (lëvizja nëpër faza të ciklit jetësor të produktit). Edhe pse në jeta reale ndërlidhjet e faktorëve dhe strategjitë e mundshme të zhvillimit janë shumë më të ndërlikuara. Megjithatë, Matrica e Bostonit mund të përdoret si një qasje metodologjike në përcaktimin e flukseve monetare brenda një ndërmarrje.
Ndoshta është e vështirë të jepet një shembull i një mjeti analize më të thjeshtë, më vizual dhe më të njohur në marketing sesa matrica BCG. Kjo tabelë e ndarë në 4 sektorë dhe ka të paharrueshme tituj origjinal("Qentë e vdekur", "Yjet", "Lopët e parave" dhe "Fëmijët e vështirë"). Ndoshta sot është e njohur për çdo menaxher, tregtar, student apo mësues.
Matrica, e cila u zhvillua nga Boston Consulting Group, ishte një hit i menjëhershëm. Kjo ndodhi për shkak të dukshmërisë dhe thjeshtësisë së analizës së mallrave, kompanive apo divizioneve, bazuar në 2 faktorë objektivë: ritmin e rritjes së tregut dhe pjesën e tregut. Dhe në momentin aktual, çdo ekonomist duhet të dijë se si të ndërtojë një matricë BCG.
thelbi
BCG Matrix u krijua nga Bruce Henderson, themeluesi i një grupi këshillimi në Boston. Ky është një mjet i madh për Planifikim strategjik në marketing. Është e nevojshme të analizohet kohëzgjatja e produkteve të kompanisë, bazuar në pozicionin e tyre aktual në treg në përputhje me rritjen e shitjeve të këtyre produkteve, si dhe pjesën e tregut që ka marrë për analizë kjo kompani.
Ky mjet për planifikim dhe analizë strategjike është teorikisht plotësisht i justifikuar.
Matrica BCG (një shembull i ndërtimit dhe analizës është dhënë në artikullin më poshtë) tregon pjesën e tregut (horizontale) dhe rritjen e tregut (vertikale) përgjatë akseve. Kombinimi i vlerësimeve të këtyre treguesve bën të mundur klasifikimin e produktit, duke nxjerrë në pah 4 role të produktit për kompaninë që e shet ose e prodhon atë.
Nëse marrim parasysh një shembull të ndërtimit dhe analizimit të matricës BCG, bëhet e qartë se qëllimi i saj është të identifikojë rëndësinë e produkteve të kompanisë në varësi të rritjes së tregut për këto produkte, si dhe pjesës që ajo zë. Quhet Tregu Growth-Share.
Në matricën BCG, pjesa relative e tregut e produkteve të kompanisë shfaqet në një nga akset koordinative, ndërsa e dyta përdoret për të matur shkallën e rritjes së tregut për këtë produkt.
Matrica BCG janë matrica 2x2. Ai tregon zonat e biznesit si rrathë, qendrat e të cilëve janë në kryqëzimin e koordinatave, të cilat formohen nga vlerat e pjesës së përafërt të kompanisë në tregun përkatës dhe ritmet e rritjes.
Kuadrantet e matricës
Duke përdorur shembullin e ndërtimit dhe analizimit të matricës BCG, do të jetë gjithashtu interesante të merret parasysh se secilit prej kuadranteve në të i jepen emra të caktuar: "Yje", "Fëmijë të vështirë", "Qen", "Lopë të holla". Le të shqyrtojmë secilën prej tyre.
Fëmijë të vështirë
Këto fusha biznesi në industritë në rritje konkurrojnë, ndërkohë që zënë një pjesë të vogël të tregut. Ky kombinim i rrethanave çon në nevojën për të rritur investimet për të mbrojtur pjesën e vet të tregut, si dhe për të garantuar mbijetesën e tij. Rritja e shpejtë e tregut ka nevojë për shumë para në mënyrë që të përputhet me këtë rritje. Por zona të tilla biznesi krijojnë të ardhura për organizatën me vështirësi të mëdha për shkak të pjesës së tyre të vogël të tregut. Këto zona janë kryesisht konsumatorë të parasë së gatshme financiare, jo gjeneruesit e tij dhe mbeten të tillë derisa pjesa e tyre e tregut të ndryshojë.
Yjet
Këto zakonisht përfshijnë linja të reja biznesi që zënë një pjesë të madhe të një tregu me rritje të shpejtë, në të cilin operacionet sjellin fitime të larta. Zona të tilla biznesi mund të quhen me siguri liderë të industrisë. Organizatat ato sjellin të ardhura shumë të larta. Por problemi kryesor lidhet me gjetjen e ekuilibrit të duhur mes investimit në këtë fushë dhe të ardhurave për të garantuar kthimin e këtyre të fundit në të ardhmen. Ata janë liderë në një treg me rritje të shpejtë. “Yjet” japin një fitim të mirë, megjithëse kanë nevojë për investime për të ruajtur pozicione të tilla. Është interesante se nëse tregu stabilizohet, ato mund të rezultojnë lehtësisht të jenë Lopë Cash.
lopë të holla
"Lopët e parave të gatshme" në matricën BCG janë fusha biznesi që kanë marrë një pjesë mjaft të madhe të tregut në të kaluarën. Por rritja e industrisë përkatëse u ngadalësua ndjeshëm me kalimin e kohës. Në thelb, "Cash Cows" në të kaluarën ishin "Yje" që u ofrojnë organizatave fitime të mjaftueshme në të tashmen për të ruajtur pozicionin e tyre konkurrues në treg. Në këto pozicione, fluksi i parasë është i balancuar mirë, pasi kërkohet shumë pak për të investuar në një fushë të tillë biznesi.
Qentë
Këto janë zona në industri në rritje të ngadaltë me një pjesë mjaft të vogël të tregut. Në këtë pikë, fluksi i parasë financiare është kryesisht shumë i vogël, madje më shpesh negativ. Në këtë rast, çdo hap i organizatës, që synon marrjen e një pjese më të madhe të tregut, kundërsulmohet menjëherë nga konkurrentët që dominojnë industrinë.
Ndërtimi i matricës
Kryqëzimi i akseve në të cilat horizontalja është e barabartë me pjesën e tregut, kjo është matrica BCG. Shembulli i ndërtimit dhe analizës i paraqitur më poshtë tregon se ai llogarit raportin e shitjeve të tij me shitjet e konkurrentit më të fortë ose 3 konkurrentëve, i cili varet nga niveli i përqendrimit të tregut.
Boshti vertikal tregon për shkallën e rritjes. Prandaj, matrica BCG formon 4 kuadrante. Për më tepër, secila prej tyre ka produkte të ndryshme.
Matrica bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit, i cili bazohet në 2 supozime:
- Pjesëmarrja në një treg në rritje tregon një nevojë të shtuar për burime materiale për zhvillimin e vet, domethënë zgjerimi dhe rinovimi i prodhimit, reklamimi etj. Nëse ritmi i rritjes është i ulët, atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.
- Një biznes që ka një pjesë të konsiderueshme të tregut fiton një avantazh konkurrues në kosto si rezultat i përvojës.
Duke përdorur matricën BCG
Kur analizohet pozicioni i mallrave ose grupeve të caktuara të produkteve në treg, duhet pasur parasysh se në kushte të caktuara "fëmijët e vështirë" mund të rezultojnë "yje", ndërsa "yjet" do të kthehen në "lopë të holla" me ardhja e pjekurisë, dhe më pas në "qentë". Kështu, bazuar në këto të dhëna, ju mund të zgjidhni opsionet kryesore për strategjitë e kompanisë:
- rritja dhe rritja e pjesës së tregut - shndërrimi në "yll" i "pikëpyetjes";
- Ruajtja e pjesës së tregut është një strategji që i përshtatet lopëve me para në dorë, të ardhurat e të cilave janë të rëndësishme për inovacionin financiar dhe rritjen e llojeve të produkteve.
- “korrja”, me fjalë të tjera, fitimi i shpejtë në përmasa të mundshme, duke përfshirë edhe zvogëlimin e pjesës së tregut, është një strategji për “lopët me para” që nuk kanë të ardhme, si dhe për “qentë” dhe “pikëpyetjet” fatkeq;
- likuidimi i një biznesi është një strategji për pikëpyetjet dhe qentë që nuk kanë mundësi të investojnë për të përmirësuar pozicionet e tyre.
Matrica mund të aplikohet:
Përparësitë
Përparësitë e matricës BCG për sa i përket përdorimit të saj si një mjet për të analizuar mjedisin e brendshëm të një kompanie përfshijnë:
- ju lejon të paraqisni dhe analizoni vizualisht rezultatet e aplikimit të miratuar strategjitë e marketingut kompania, pozicioni në treg, përveç kësaj, kontributi i secilit lloj aktiviteti (produkti) specifik në rezultatet e performancës së kompanisë;
- fokusohet në konsumatorin, si dhe në rezultatet kryesore të punës së kompanisë - shportën e produkteve të ndërmarrjes (produktin), vëllimet e prodhimit, përfitimin dhe shitjet, duke u nisur nga të cilat është e mundur të analizohen hapat e ndërmarrë brenda organizatës për këtë;
- jep një pamje të përgjithësuar të konkurrencës dhe kërkesës për produktet e kompanisë;
- tregon prioritetet në përzgjedhjen e opsioneve për zgjidhje financiare, prodhuese dhe marketingu për disa lloje aktivitetesh, krijimin e një portofoli biznesi të kompanisë, strategjitë e konkurrencës;
- është një qasje e thjeshtë për t'u përdorur dhe kuptuar, e thjeshtë për analizën e shportës së produkteve të kompanisë;
- ndihmon për të justifikuar opsionet për strategji të ndryshme marketingu.
Të metat
Disavantazhet kryesore të matricës përfshijnë:
- fokusuar më shumë në kompani - përpjekje për lidership ose liderë;
- bazohet në një deklaratë dhe analizë të asaj që është arritur dhe pa hulumtime të reja nuk mund të japë një pamje të ngjashme për të ardhmen, duke marrë parasysh ndikimin e ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të kompanisë;
- nuk jep një përgjigje të saktë për potencialin, efikasitetin e përdorimit të burimeve të ndërmarrjes dhe aftësive të saj (kjo fushë më e rëndësishme e analizës mbetet përtej aftësive të matricës);
- në rastin e prodhimit me shumë produkte, ai humbet një dinjitet të tillë si dukshmëria, përveç kësaj, kërkon konsideratë të veçantë të grupeve të mallrave;
- gjatë përgatitjes së tij, mund të shfaqen vështirësi me gjetjen e informacionit të nevojshëm për produktet e konkurrentëve, për shembull, koston e tyre, e cila nuk përfshihet në raportimin statistikor, si dhe në raportet vjetore dhe bilancet e ndërmarrjeve;
- nuk e kupton se çfarë do të ndodhë me "fëmijët e vështirë": nëse do të bëhen humbës apo udhëheqës, për sa kohë do të digjen "yjet" dhe "lopët" do të japin rendiment të lartë qumështi;
- nuk merr parasysh natyrën e tregut, numrin e konkurrentëve dhe faktorë të tjerë të tregut, të cilët mund të çojnë në veprime të gabuara strategjike;
- matrica është e fokusuar plotësisht në strategjitë e produktit të kompanisë dhe flukset financiare, ndërsa strategjitë në fusha të tjera nuk janë më pak të rëndësishme për të: në teknologji, prodhim, menaxhim, personel, investime, etj.
Kufizimet
Praktika e përdorimit të kësaj matrice ka minuset, pluset, si dhe kufijtë e caktuar të përdorimit të saj. Kufizimet e rëndësishme përfshijnë sa vijon:
- Një pjesë e lartë e tregut që është arritur nuk është treguesi i vetëm i suksesit dhe një nivel i lartë përfitimi nuk është i nevojshëm.
- Perspektiva strategjike për secilin prej portofoleve të kompanisë duhet të barazohet me ritmet e rritjes. Duhet pasur parasysh se për këtë është e nevojshme që në të njëjtën kohë produktet përkatëse në perspektivën strategjike në shqyrtim të qëndrojnë në faza të qëndrueshme të ciklit jetësor të produktit.
- Periodikisht "Qentë" mund të japin edhe më shumë fitimi neto se sa “Cash Lop”. Prandaj, kuadranti i matricës jep vërtetësinë relative.
- Për të përcaktuar pozicionin e ardhshëm të organizatës në treg dhe zhvillimin e konkurrencës, mjafton të kuptojmë rëndësinë e pjesës relative të tregut sipas metodologjisë BCG.
- Në kushte të vështira konkurrence, kërkohen mjete të tjera analize, me fjalë të tjera, një mënyrë tjetër e ndërtimit të strategjisë së një kompanie.
Kur aplikoni matricën BCG, është e nevojshme të matni saktë pjesën relative të organizatës dhe shkallën e rritjes së tregut.
Shembull
Konsideroni një shembull të ndërtimit të një matrice të ndërmarrjes:
- Ne bëjmë një listë të elementeve që duhen analizuar. Për shembull, grupe asortimentesh, produkte, ndërmarrje ose degë kompanish. Për secilën prej tyre, është e nevojshme të tregohet shuma e fitimit (shitjeve), të dhëna të ngjashme për një numër konkurrentësh (konkurrent kyç). Të dhënat futen në tabelën e mëposhtme.
- Tani duhet të llogarisni se sa u ul / u rrit vëllimet e shitjeve në përputhje me periudhën e mëparshme.
- Llogaritja e pjesës së tregut. Është e nevojshme të llogaritet për secilin prej produkteve pjesa relative e tregut në lidhje me të njëjtin produkt nga një konkurrent. Kjo mund të bëhet duke ndarë shitjet e një produkti të caktuar të kompanisë me shitjet e produktit të të njëjtit konkurrent.
Ne ndërtojmë matricën BCG
Më e mira nga të gjitha në Excel për qëllime të tilla është një tabelë flluskë.
Ai tregon pjesën relative të tregut në boshtin horizontal. Shkalla e rritjes së tregut është vertikale. Zona e diagramit është e ndarë në 4 kuadrate të barabarta.
Për normën e rritjes, vlera qendrore është 90%. Për pjesën e tregut - 1,00. Duke pasur parasysh të dhënat, kategoritë e produkteve duhet të shpërndahen.
- "Yjet" - 2 dhe 3 mallra. Kompania ka kategori të tilla - dhe ky është një virtyt. Në këtë fazë, nevojitet vetëm mbështetje.
- "Probleme", "Fëmijët e vështirë" - 1 dhe 4 mallra. Për zhvillimin e këtyre emrave nevojiten investime. Skema e zhvillimit të mundshëm: krijimi i avantazhit - mbështetje - shpërndarje.
- "Pesha e vdekur" ("Qentë") - nr.
- "Lopë cash" - 5 produkte. Sjell një fitim të mirë, i cili mund të përdoret për të financuar produkte të tjera.
Ne kemi analizuar matricën BCG me një shembull.
Le të fillojmë me një përkufizim. Matrica BCG (e quajtur edhe matrica e ndarjes së rritjes) u zhvillua nga Boston Consulting Group në fund të viteve 1960 dhe është një nga modelet e para të analizës së portofolit.
Si të ndërtoni një matricë BCG? Çfarë nënkuptojnë boshtet dhe elementët e matricës, si t'i llogaritim ato? Çfarë informacioni nevojitet për analizë? Si të nxjerrim përfundimet e duhura dhe të përdorim matricën në mënyrë sa më efikase për biznesin? Cilat strategji ekzistojnë për matricën BCG? Përgjigjet për të gjitha pyetjet e përshkruara gjenden në këtë artikull. Përshkrimi më i detajuar, vizual dhe i thjeshtë i modelit BCG me një shembull të mirë në Excel, si dhe me një shabllon të gatshëm.
Çfarë është matrica BCG?
Matrica BCG bazohet në dy hipoteza:
- kompania lider në segment ka një avantazh konkurrues në kostot e prodhimit, dhe për rrjedhojë nivelin më të lartë të përfitimit në treg.
- për të funksionuar në mënyrë efektive në segmente me rritje të shpejtë, kompania duhet të investojë në zhvillimin e produktit në nivel të lartë; anasjelltas, prania në një treg me ritme të ulëta rritjeje ju lejon të ulni koston e zhvillimit të produktit.
Kuptimi kryesor i modelit në 1 fjali: Matrica BCG sugjeron që për të siguruar rritje produktive dhe fitimprurëse afatgjatë, një kompani duhet të gjenerojë dhe të nxjerrë para nga bizneset e suksesshme në tregje të pjekura dhe të investojnë në segmente të reja tërheqëse me rritje të shpejtë, duke forcuar pozicionin e produkteve dhe shërbimeve të tyre në to për të gjeneruar nivele të qëndrueshme të ardhurash në të ardhmen.
Fig.1 Shembull i tabelës BCG
Kështu, detyra kryesore e modelit BKG është të përcaktojë prioritetet në zhvillimin e njësive të asortimentit të kompanisë, të identifikojë fushat kryesore për investimet e ardhshme. Metoda ndihmon për t'iu përgjigjur pyetjes "Investimet në zhvillimin e cilat mallra dhe shërbime do të jenë më fitimprurësit?" dhe zhvillojnë strategji afatgjata për zhvillimin e secilës njësi të diapazonit.
Cilat produkte mund të analizohen në modelin BCG?
- Linja të veçanta të biznesit të kompanisë, të palidhura me njëra-tjetrën. Për shembull, sigurimi dhe prodhimi i pijeve të gazuara
- Grupe të veçanta të mallrave të shitura nga ndërmarrja në një treg. Për shembull, sigurimi i jetës, sigurimi i makinës, sigurimi i shtëpisë, etj.
- Njësi të veçanta mallrash dhe shërbimesh brenda një grupi mallrash. Për shembull, sigurimi i makinës mund të jetë: OSAGO, CASCO, sigurim shtesë etj.
Treguesit kryesorë të matricës
Ndërtimi i matricës BCG fillon me llogaritjen e tre treguesve për secilin grupi i mallrave të përfshira në model: pjesa relative e tregut të produktit të kompanisë, ritmi i rritjes së tregut dhe vëllimi i shitjeve/fitimeve të grupeve të produkteve të analizuara.
Llogaritja e pjesës relative të tregut
Ai llogaritet duke pjesëtuar pjesën absolute të tregut të produktit të kompanisë në segmentin e analizuar me pjesën e tregut të konkurrentit kryesor në segmentin e analizuar. Pjesa relative e tregut paraqitet përgjatë boshtit horizontal të matricës dhe është një tregues i produktit të kompanisë në industri.
Nëse vlera e pjesës relative të tregut të produktit të kompanisë është më e madhe se një, atëherë produkti i kompanisë ka një pozicion të fortë në treg dhe ka një pjesë të lartë relative të tregut. Nëse vlera e pjesës relative të tregut është më e vogël se një, atëherë produkti i kompanisë ka një pozicion më të dobët në treg në krahasim me konkurrentin kryesor dhe pjesa e tij relative konsiderohet e ulët.
Një shembull i llogaritjes së pjesës relative të tregut:
Kompania operon në dy segmente: mëngjes dhe erëza. Në segmentin e mëngjesit, pjesa e kompanisë është 40%, dhe pjesa e konkurrentit kryesor është 20%. Në segmentin e erëzave, pjesa e kompanisë është 10%, dhe pjesa e konkurrentit kryesor është 30%.
Pjesa relative e tregut e kompanisë në segmentin e mëngjesit do të jetë 40%/20% = 2, që është më shumë se 1, që do të thotë se treguesi është i lartë.
Pjesa relative e tregut në segmentin "erëza" do të jetë 10% / 30% = 0.33, që është më pak se një, që do të thotë se treguesi është i ulët.
Llogaritja e rritjes së tregut
Është paraqitur përgjatë boshtit vertikal të matricës BCG dhe është një tregues i pjekurisë, ngopjes dhe atraktivitetit të tregut në të cilin kompania shet produktet ose shërbimet e saj. Ajo llogaritet si një mesatare e ponderuar midis të gjithë segmenteve të tregut në të cilat operon kompania.
Nëse norma e rritjes së tregut është më shumë se 10%, tregu është me rritje të shpejtë ose një treg me një normë të lartë rritjeje. Nëse norma e rritjes së tregut është më pak se 10%, tregu është në rritje të ngadaltë ose një treg me një normë të ulët rritjeje.
Një shembull i llogaritjes së shkallës së rritjes së tregut:
- Informacioni fillestar: 3 segmente të tregut A, B, C.
- Norma mesatare e ponderuar e rritjes së tregut A = (shkalla e rritjes vjetore të tregut A në % * kapaciteti vjetor i tregut A, rubla)/ (Shuma e kapaciteteve të tregut A+B+C, rubla)
Vëllimi i shitjeve në modelin BCG
Vëllimi i shitjeve tregohet në matricë përmes madhësisë së rrethit. Sa më e madhe të jetë madhësia, aq më i lartë është vëllimi i shitjeve. Informacioni mblidhet në bazë të statistikave të brendshme të disponueshme të kompanisë dhe paraqet qartë se në cilat tregje janë përqendruar fondet kryesore të kompanisë.
Fig. 2 Një shembull i një matrice të kompletuar BCG të ndërmarrjes: 
A e dini teorinë dhe gjithçka që ju nevojitet është praktikë?
3. Në mungesë të fondeve aktuale të lira, duhet të zhvillohen programe për rritjen e numrit të "lopëve të holla" ose "yjeve" në terma afatgjatë, dhe në afat të shkurtër, të reduktohet lëshimi i produkteve të reja (duke qenë se kompania nuk është në gjendje të mbajë zhvillimin e të gjitha produkteve të reja në nivelin e kërkuar)
4. Me mungesë fondesh në të ardhmen, është e nevojshme të futen në portofol më shumë produkte të reja që mund të bëhen "yje" ose "lopë cash" në të ardhmen.
Kufizimet dhe disavantazhet e matricës BCG
- Shkalla e rritjes së tregut nuk mund të flasë për atraktivitetin e industrisë në tërësi. Ka shumë faktorë që ndikojnë në atraktivitetin e segmentit - barrierat e hyrjes, faktorët makro dhe mikroekonomikë. Norma e rritjes së tregut nuk thotë se sa do të jetë trendi.
- Shkalla e rritjes së tregut nuk tregon përfitueshmërinë e industrisë, pasi me ritme të larta rritjeje dhe barriera të ulëta hyrjeje, mund të lindë konkurrencë intensive dhe konkurrencë çmimesh, gjë që do ta bëjë industrinë jo premtuese për kompaninë.
- Pjesa relative e tregut nuk mund të flasë për konkurrencën e një produkti. Rendimenti relativ i tregut është rezultat i përpjekjeve të kaluara dhe nuk garanton udhëheqjen e produktit në të ardhmen.
- Matrica BCG sugjeron drejtimet e duhura për të investuar, por nuk përmban udhëzime dhe kufizime taktike në zbatimin e strategjisë. Investimi në zhvillimin e produktit pa të qarta avantazh konkurrues mund të jetë joefikas.
Kursi i detajuar me video
Kursi video "BCG Matrix" përfshin 2 leksione. Si rezultat i shikimit, do të merrni informacion gjithëpërfshirës në lidhje me teknologjinë për ndërtimin e matricës BCG dhe për rregullat për analizimin e rezultateve.
Pjesa 1: Elementet bazë të matricës BCG
Zgjidhje të gatshme
Ne kemi një shabllon të gatshëm me të cilin mund të zbatoni lehtësisht njohuritë teorike të këtij artikulli në praktikë. Ju mund të shkarkoni një shabllon për ndërtimin e një matrice BCG në formatin Excel në seksion.
Matrica BCG është një mjet për analizën strategjike të portofolit të pozicionit të tregut të mallrave, kompanive dhe divizioneve bazuar në rritjen e tyre të tregut dhe pjesën e tregut. Një mjet i tillë si matrica BCG aktualisht përdoret gjerësisht në menaxhim, marketing dhe fusha të tjera të ekonomisë (dhe jo vetëm). Matrica BCG u zhvillua nga ekspertët e Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), që kanë të bëjnë me konsulencë menaxheriale, në fund të viteve 1960, nën drejtimin e Bruce Henderson. Është pikërisht kësaj kompanie që matrica i detyrohet emrin e saj. Boston Consulting Group Matrix ishte një nga mjetet e para të analizës së portofolit.
Pse keni nevojë për një matricë BCG për një kompani? Duke qenë e thjeshtë por mjet efektiv, ju lejon të identifikoni produktet ose ndarjet më premtuese dhe, përkundrazi, "më të dobëta" të ndërmarrjes. Pasi të ketë ndërtuar një matricë BCG, një menaxher ose tregtar merr një pamje të qartë, në bazë të së cilës ai mund të vendosë se cilat mallra (ndarje, grupe asortimentesh) duhet të zhvillohen dhe mbrohen, dhe cilat duhet të eliminohen.
Ndërtimi i matricës BCG
Grafikisht, matrica BCG përfaqëson dy boshte dhe katër sektorë katrorë të mbyllur midis tyre. Konsideroni ndërtimin me faza të matricës BCG:
1. Mbledhja e të dhënave fillestare
Hapi i parë është të bëni një listë të atyre produkteve, divizioneve ose kompanive që do të analizohen duke përdorur matricën BCG. Pastaj për ta ju duhet të mbledhni të dhëna për shitjet dhe / ose fitimet për një periudhë të caktuar (të themi, për vitin e kaluar). Përveç kësaj, do t'ju nevojiten të dhëna të ngjashme të shitjeve për një konkurrent kryesor (ose një grup konkurrentësh të mëdhenj). Për lehtësi, është e dëshirueshme të paraqiten të dhënat në formën e një tabele. Kjo do t'i bëjë ato më të lehta për t'u trajtuar.
Hapi i parë është mbledhja e të gjitha të dhënave fillestare dhe grupimi i tyre në formën e një tabele.
2. Llogaritja e normës së rritjes së tregut për vitin
Në këtë fazë, ju duhet të llogaritni rritjen vjetore të shitjeve (të ardhurave) ose fitimeve. Përndryshe, mund të llogarisni si rritjen e të ardhurave ashtu edhe rritjen e fitimit për vitin, dhe më pas të llogaritni mesataren. Në përgjithësi, detyra jonë këtu është të llogarisim shkallën e rritjes së tregut. Për shembull, nëse 100 njësi janë shitur me kusht vitin e kaluar. mallra, dhe këtë vit - 110 njësi, atëherë shkalla e rritjes së tregut do të jetë 110%.
Më pas, për çdo produkt (ndarje) të analizuar, llogaritet shkalla e rritjes së tregut.
3. Llogaritja e pjesës relative të tregut
Pas llogaritjes së shkallës së rritjes së tregut për produktet (ndarjet) e analizuara, është e nevojshme të llogaritet pjesa relative e tregut për to. Ka disa mënyra për ta bërë këtë. Opsioni klasik është të marrësh vëllimin e shitjeve të produktit të analizuar të kompanisë dhe ta ndash atë me vëllimin e shitjeve të një produkti të ngjashëm të konkurrentit kryesor (kyç, më i fortë). Për shembull, vëllimi i shitjeve të produktit tonë është 5 milion rubla, dhe konkurrenti më i fortë që shet një produkt të ngjashëm është 20 milion rubla. Atëherë pjesa relative e tregut të produktit tonë do të jetë - 0.25 (5 milion rubla të ndara me 20 milion rubla).
Hapi tjetër është llogaritja e pjesës relative të tregut (në raport me konkurrentin kryesor).
4. Ndërtimi i matricës BCG
Në fazën e katërt të fundit, kryhet ndërtimi aktual i matricës së Boston Consulting Group. Nga origjina nxjerrim dy akse: vertikale (shkalla e rritjes së tregut) dhe horizontale (pjesa relative e tregut). Çdo aks është i ndarë në gjysmë, në dy pjesë. Një pjesë korrespondon me vlera të ulëta të treguesve (shkallë e ulët e rritjes së tregut, pjesë e ulët relative e tregut), tjetra korrespondon me vlera të larta (shkallë e lartë e rritjes së tregut, pjesë e lartë relative e tregut). Një pyetje e rëndësishme për t'u zgjidhur këtu është se cilat vlera të normës së rritjes së tregut dhe pjesës relative të tregut duhet të merren si vlera qendrore që ndajnë boshtet e matricës BCG në gjysmë? Vlerat standarde janë si më poshtë: për normën e rritjes së tregut - 110%, për pjesën relative të tregut - 100%. Por në rastin tuaj, këto vlera mund të jenë të ndryshme, ju duhet të shikoni kushtet e një situate të veçantë.
Dhe veprimi përfundimtar është ndërtimi i vetë matricës BCG, i ndjekur nga analiza e saj.
Kështu, çdo aks është i ndarë në gjysmë. Si rezultat, formohen katër sektorë katrorë, secila prej të cilave ka emrin dhe kuptimin e vet. Ne do të flasim për analizën e tyre më vonë, por tani për tani është e nevojshme të vendosim mallrat (ndarjet) e analizuara në fushën e matricës BCG. Për ta bërë këtë, shënoni në mënyrë sekuenciale normën e rritjes së tregut dhe pjesën relative të tregut të secilit produkt në akset dhe vizatoni një rreth në kryqëzimin e këtyre vlerave. Në mënyrë ideale, diametri i secilit rreth të tillë duhet të jetë proporcional me fitimin ose të ardhurat që korrespondojnë me këtë produkt. Kështu që ju mund ta bëni matricën BCG edhe më informuese.
Analiza e matricës BCG
Pasi të keni ndërtuar matricën BCG, do të shihni që produktet tuaja (ndarjet, markat) përfunduan në sheshe të ndryshme. Secili prej këtyre katrorëve ka kuptimin e vet dhe një emër të veçantë. Le t'i konsiderojmë ato.
Fusha e matricës BCG është e ndarë në 4 zona, secila prej të cilave ka llojin e vet të produktit/ndarjes,
veçoritë e zhvillimit, strategjia e tregut etj.
YJET. Ata kanë normat më të larta të rritjes së tregut dhe mbajnë pjesën më të madhe të tregut. Ato janë të njohura, tërheqëse, premtuese, në zhvillim të shpejtë, por në të njëjtën kohë kërkojnë investime të konsiderueshme në vetvete. Prandaj janë “Yje”. Herët a vonë, rritja e "Yjeve" fillon të ngadalësohet dhe më pas ato kthehen në "Lopë të holla".
LOPE KARIRE(i njohur ndryshe si "çantat e parave"). Ato karakterizohen nga një pjesë e madhe e tregut, me një ritëm të ulët të rritjes së tij. Cash Lopët nuk kërkojnë investime të shtrenjta, duke sjellë të ardhura të qëndrueshme dhe të larta. Kompania i përdor këto të ardhura për të financuar produkte të tjera. Prandaj emri, këto produkte fjalë për fjalë "qumësht". MACET E EGRA (të njohura edhe si "Kuajt e errët", "Fëmijët me probleme", "Problemet" ose "Pikëpyetjet"). Ata e kanë të kundërtën. Pjesa relative e tregut është e vogël, por ritmi i rritjes së shitjeve është i lartë. Duhen shumë përpjekje dhe shpenzime për të rritur pjesën e tyre të tregut. Prandaj, kompania duhet të kryejë një analizë të plotë të matricës BCG dhe të vlerësojë nëse "Kuajt e errët" janë në gjendje të bëhen "Yje", nëse ia vlen të investohet në to. Në përgjithësi, fotografia në rastet e tyre është shumë e paqartë, dhe aksionet janë të larta, prandaj ata janë "Kuajt e errët".
QEN TË VDEKUR(ose "Rosa e çalë", "Peshë e vdekur"). Ata janë të gjithë të këqij. Pjesë e ulët relative e tregut, rritje e ulët e tregut. Të ardhurat dhe përfitimi i tyre janë të ulëta. Zakonisht paguajnë vetë, por asgjë më shumë. Nuk ka perspektivë. Qentë e ngordhur duhet të asgjësohen, ose të paktën të ndalohet financimi i tyre nëse mund të shpërndahen (mund të ketë një situatë ku ata nevojiten për Yjet, për shembull).
Strategjitë e matricës BCG
Bazuar në analizën e mallrave sipas matricës së Boston Consulting Group, mund të propozohen strategjitë kryesore të mëposhtme të matricës BCG.
RRITJA E PJESËS SË TREGUT. Aplikuar për "Kuajt e errët" për t'i kthyer ato në "Yje" - një artikull i njohur dhe i shitur mirë.
RUAJTJA E PJESËS SË TREGUT. Të përshtatshme për "Cash Lopët" pasi sjellin të mira të ardhura të qëndrueshme dhe është e dëshirueshme që kjo gjendje të ruhet sa më shumë që të jetë e mundur.
Zvogëlimi i pjesës së tregut. Ndoshta në lidhje me "Qentë", "Fëmijët e Vështirë" jopremtues dhe "Lopët e dobëta të parave".
LIKUIDIMI. Ndonjëherë likuidimi i kësaj linje biznesi është i vetmi opsion i arsyeshëm për "Qentë" dhe "Fëmijët e Vështirë", të cilët, me shumë mundësi, nuk janë të destinuar të bëhen "Yje".
Përfundime mbi matricën BCG
Pasi të keni ndërtuar dhe analizuar matricën e Boston Consulting Group, mund të nxirren një sërë përfundimesh prej saj.
Avantazhet dhe disavantazhet e matricës BCG
Matrica BCG, si një mjet i analizës së portofolit, ka të mirat dhe të këqijat e saj.
Le të rendisim disa prej tyre.
Përparësitë e matricës BCG:
- i menduar bazë teorike(boshti vertikal korrespondon me cikli i jetes mallra, horizontale - efekti i shkallës së prodhimit);
- objektiviteti i parametrave të vlerësuar (shkalla e rritjes së tregut, pjesa relative e tregut);
- lehtësia e ndërtimit;
- qartësi dhe qartësi;
- vëmendje e madhe i kushtohet flukseve monetare;
Disavantazhet e matricës BCG:
- është e vështirë të përcaktohet qartë pjesa e tregut;
- vlerësohen vetëm dy faktorë, ndërsa të tjerë po aq të rëndësishëm anashkalohen;
- jo të gjitha situatat mund të përshkruhen brenda 4 grupeve të studiuara;
- nuk funksionon kur analizon industri me nivel të ulët konkurrence;
- dinamika e treguesve, tendencat pothuajse nuk merren parasysh;
- matrica BCG ju lejon të zhvilloni vendime strategjike, por nuk thotë asgjë për momentet taktike në zbatimin e këtyre strategjive.
