Aktualisht, një nga mjetet e vlerësimit të përdorur gjerësisht aktivitet ekonomik organizimi është analiza e portofolit. Kjo metodë u zhvillua në vitet 1960 të shekullit XX për të zgjidhur problemet e menaxhimit strategjik në niveli i korporatës.

Portofoli i ndërmarrjes është një grup njësish biznesi relativisht të pavarura (njësi strategjike biznesi) që veprojnë në një organizatë.

analiza e portofolit - ky është një mjet me të cilin menaxhmenti i ndërmarrjes studion dhe vlerëson aktivitetin e saj ekonomik për të rritur efikasitetin e saj (investimi në fushat e saj më premtuese dhe reduktimi i investimeve në projekte joefikase). Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve.

Portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, d.m.th. duhet të ketë përzierjen e duhur të njësive që kanë nevojë për kapital për rritje me njësitë e biznesit që kanë një kapital të tepërt.

Një nga mënyrat më të rëndësishme për të përdorur rezultatet e analizës së portofolit është marrja e vendimeve për ristrukturimin e kompanisë në mënyrë që të shfrytëzohen mundësitë që po hapen si brenda kompanisë ashtu edhe jashtë saj. Metoda kryesore e analizës së portofolit është ndërtimi i matricave dydimensionale, në të cilat njëri bosht përcakton vlerësimin e perspektivave të zhvillimit të tregut, dhe boshti tjetër përcakton konkurrencën e njësive të biznesit të ndërmarrjes. Me ndihmën e një paraqitjeje grafike në matrica, njësitë ose produktet e biznesit mund të krahasohen me njëra-tjetrën sipas kritereve të ndryshme.

Procesi i analizës së portofolit përfshin hapat e mëposhtëm:

1. Të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes (gama e produkteve) ndahen në njësi strategjike të biznesit. Detyra e identifikimit ose izolimit të njësive të biznesit është mjaft e vështirë, veçanërisht për korporatat e mëdha. Besohet se njësia e biznesit duhet t'i shërbejë vetë tregut dhe jo të punojë për njësi të tjera; kanë klientët dhe konkurrentët e tyre; Menaxhimi i njësisë së biznesit duhet të kontrollojë faktorët kyç të suksesit.

Të udhëhequr nga këto kritere, menaxhmenti i ndërmarrjes thirret të vendosë se çfarë është një njësi biznesi:

një kompani e veçantë;

Nënndarja e ndërmarrjes;

linja e produkteve;

Produkt i veçantë?

Përgjigja varet nga struktura aktuale e menaxhimit në ndërmarrje.

Për shembull, në organizatat me një strukturë menaxheriale funksionale, gama e produkteve vepron si një njësi biznesi, ndërsa në një strukturë divizioni, njësia e biznesit është njësia kryesore e analizës.

2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e këtyre njësive të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse. Në të njëjtën kohë, firma të ndryshme konsulence ofrojnë kritere të ndryshme për vlerësimin e perspektivave të zhvillimit të tregut dhe aktiviteteve të njësive të biznesit në këto tregje.

3. Për çdo njësi biznesi zhvillohet një strategji (strategjia e biznesit), dhe njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.

4. Menaxhmenti vlerëson strategjitë e biznesit të të gjitha divizioneve të ndërmarrjes për sa i përket përputhshmërisë së tyre me strategjinë e korporatës, në përpjesëtim me fitimin dhe burimet e kërkuara nga çdo divizion. Bazuar në një analizë të tillë krahasuese, është e mundur të merren vendime për përshtatjen e strategjive të biznesit. Kjo është faza më e vështirë menaxhimit strategjik, ku ndikimi i përvojës subjektive të menaxherëve, aftësia e tyre për të parashikuar dhe parashikuar zhvillimin e ngjarjeve në mjedisin e jashtëm, një lloj “intuite për tregun” dhe momente të tjera informale është i madh.

virtytet analiza e portofolit janë:

Mundësia e strukturimit logjik dhe pasqyrimit vizual të problemeve strategjike të organizatës,

Lehtësia relative e prezantimit të rezultateve,

Theksimi në aspektet cilësore të analizës.

Të metat analiza e portofolit:

Analiza përdor të dhëna për gjendjen aktuale të biznesit, të cilat nuk mund të ekstrapolohen gjithmonë në të ardhmen;

Në çdo matricë portofoli, lloje të ndryshme biznesesh vlerësohen vetëm sipas dy kritereve, ndërsa shumë faktorë të tjerë (cilësia, investimi etj.) mbeten pa vëmendje.

Kur kryeni analizën e portofolit, duhet të mbahet mend se ky është vetëm një mjet që funksionon mirë në duar me përvojë. Thjeshtësia e dukshme e matricave të portofolit është mashtruese, pasi ato kërkojnë informacion të plotë dhe të besueshëm për gjendjen e tregut, segmentimin e tij, pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes dhe konkurrentëve të saj kryesorë.

Janë të mëposhtmet metodat analiza e portofolit:

1. Matrica e analizës së portofolit të Boston Consulting Group (Matrica BCG);

2. McKincey - Matrica e analizës së portofolit të General Electric("ekrani i biznesit");

3. Arthur D. Matrica e Analizës së Portofolit të Vogël (ADL/LC-cikli i jetës);

4. Matrica e analizës së portofolit Ansoff;

5. Skema tredimensionale e Abelit.

Dallimet në metodat e analizës së portofolit janë në qasjet për vlerësimin e pozicioneve konkurruese të njësive strategjike dhe atraktivitetin e tregut.

Kështu, për të kryer analizën e portofolit, një ndërmarrje duhet të përshkruhet si një portofol i përbërë nga njësi të caktuara biznesi dhe linja prodhimi, d.m.th. si tërësia e tyre (për analogji me një portofol letrash me vlerë). Në këtë rast, "portofoli" duhet të jetë proporcional, d.m.th. të jetë një kombinim i njësive strategjike të biznesit që fitojnë dhe shpenzojnë fonde, gjë që siguron vazhdimisht likuiditet të mirë të ndërmarrjes.

Metoda e analizës së portofolit ju lejon të përcaktoni shanset dhe rreziqet për një produkt të caktuar, linjë produkti ose të gjithë njësinë e biznesit duke përdorur një sistem kriteresh të caktuara. Nëse i gruponi këto kritere në dy grupe (ose dimensione) kryesore, atëherë mund të ndërtoni një matricë 2-dimensionale dhe të vendosni njësitë e biznesit të ndërmarrjes në të. Në të njëjtën kohë, në një nga akset e matricës, ato zakonisht tregojnë vlerën që kompania mund të ndikojë, për shembull, pjesa e tregut, avantazhi relativ konkurrues, ndërsa në anën tjetër - faktorët që kompania nuk mund të ndikojë drejtpërdrejt, tregu- faktorë të orientuar, për shembull, vëllimi i tregut, faza cikli i jetes, rritja e tregut.

Kështu, fillimisht zgjidhen kriteret që janë të rëndësishme për ndërmarrjen dhe më pas vlerësohen njësitë afariste të ndërmarrjes sipas këtyre kritereve dhe vendosen në një matricë.

General Electric.

MENAXHIM PORTOFOLI I KORPORATËS

Zhvillimi i metodave Planifikim strategjik Zhvillimi i metodave të planifikimit të portofolit për një korporatë të larmishme është i lidhur ngushtë me General Electric. Firma mbetet një burim kryesor i strategjisë së korporatës dhe koncepteve të inovacionit dhe një pionier në praktikat e menaxhimit të korporatës.
(Analiza strategjike moderne)

FORMIMI I METODOLOGJISË KORPORATËSE PËR MENAXHIMIN E PORTOFOLIT TË PROJEKTIT, PROGRAMIT DHE PROJEKTIT

Per shumicen Kompanitë ruse të cilët përpiqen të përdorin një qasje të orientuar nga projekti në aktivitetet e tyre, detyra më e rëndësishme është të zhvillojnë një metodologji të menaxhimit të projektit të korporatës (CMPM), e cila përcakton konceptet themelore, parimet, mekanizmat dhe proceset për funksionimin e një korporate ...
(Studimi i metodologjisë së vlerësimit dhe analiza e pjekurisë së menaxhimit të portofolit të projektit në kompanitë ruse)

Strategjitë e Rimëkëmbjes së Korporatës, Kursimeve dhe Ristrukturimit të Portofolit

Strategjitë e rikuperimit, kursimeve dhe ristrukturimit të portofolit përdoren kur menaxhmenti i korporatës duhet të ndryshojë situatën në ndërmarrjet me performancë të përkeqësuar. i rëndë pozicioni financiar mund të shkaktohet nga një humbje e konsiderueshme e një ose më shumë filialeve, duke çuar në një ulje ...
(Menaxhimi strategjik. Arti i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie)

Prezantimi

Konsideroni një nga problemet më urgjente të modernes menaxhimit strategjik gjegjësisht menaxhimi i portofolit. Analiza e këtij problemi është me interes në radhë të parë për drejtuesit e departamenteve analitike të bankave dhe kompanive të investimeve dhe investitorëve privatë. Ndërmarrje moderne Zhvillimi në kushte të paqëndrueshme mjedisore, është e nevojshme një analizë paraprake e aktiviteteve të vetë organizatës dhe aftësia për të parashikuar ndryshimet në mjedisin e jashtëm, pasi ky është një kusht i domosdoshëm për zhvillimin e mëtejshëm të një sekuence veprimesh për përcaktimin e qëllimeve dhe zbatimin e tyre.

Në çdo model të menaxhimit strategjik, domosdoshmërisht dallohen tre faza:

1) analiza strategjike;

2) zgjedhje strategjike;

3) zbatimi i strategjisë.

Në të dytën nga këto faza, menaxhmenti i lartë formon dhe vlerëson opsionet alternative për zhvillimin e organizatës, zgjedh alternativën strategjike optimale për zbatim. Në këtë rast përdoren mjete speciale, duke përfshirë metodat e parashikimit sasior, zhvillimin e skenarëve të ardhshëm dhe analizën e portofolit. Këto metoda të parashikimit të ndryshimit rrisin fleksibilitetin e organizatës. Për më tepër, “ky efekt manifestohet edhe kur plani nuk përmbushet për faktin se disa nga hipotezat në bazë të skenarit nuk u materializuan”.

Matricat e analizës së portofolit (ato quhen edhe matrica të zgjedhjes strategjike), të cilat janë objekt i këtij leksioni, janë kritikuar vitet e fundit. Sidoqoftë, praktika tregon se një kusht i domosdoshëm për suksesin e një organizate të larmishme është balanca e portofolit të saj. Analiza e portofolit, një nga mjetet më të përdorura të menaxhimit strategjik dhe marketingut nga korporatat perëndimore, është krijuar për të zgjidhur këtë problem.

Rëndësia e temës punim terminorështë për faktin se analiza e portofolit i mundëson kompanisë të rrisë të ardhurat dhe fitimin, të përmirësojë likuiditetin e kompanisë duke eliminuar njësitë e biznesit jo premtuese dhe duke zhvilluar ato të mbetura.

Qëllimi i punës së kursit është të shqyrtojë dhe prodhojë një analizë të portofolit të ndërmarrjes.

Objekti i punës së kursit është Electromaximum LLC.

Lënda e punës së lëndës është analiza e portofolit.

Në kapitullin e parë të punës së kursit, aspektet teorike analiza e portofolit: qëllimet, fazat, metodat e matricës. Gjatë studimit janë marrë në konsideratë metodat e analizës së portofolit, përkatësisht metodat e analizës SWOT dhe STEP, dhe Matrica e Grupit Këshillues të Bostonit (Matrica BCG).

Në kapitullin e dytë është bërë një analizë e portofolit të Electromaximum LLC.

Bazat teorike të analizës së portofolit

Metodat e analizës së portofolit

Aktualisht, një nga mjetet e përdorura gjerësisht për vlerësimin e aktivitetit ekonomik të një organizate është analiza e portofolit. Një portofol ndërmarrjesh është një grup njësish biznesi relativisht të pavarura (njësi strategjike biznesi) në pronësi të një pronari.

Analiza e portofolit është një mjet me të cilin menaxhmenti i kompanisë shqyrton dhe vlerëson aktivitetet e saj ekonomike në mënyrë që të investojë në fushat më fitimprurëse ose më premtuese, të reduktojë dhe të ndalojë investimet në projekte joefikase.

Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Portofoli i kompanisë supozohet të jetë i balancuar, d.m.th., duhet të jetë kombinimi i duhur i njësive apo produkteve që kanë nevojë për kapital për rritje, me njësi biznesi që kanë një kapital të tepërt.

Qëllimi i teknikave të analizës së portofolit është të ndihmojë menaxherët të krijojnë një pamje të qartë se si gjenerohen kostot dhe përfitimet në një kompani të larmishme. Analiza e portofolit u ofron menaxherëve një mjet për të analizuar dhe planifikuar strategjitë e portofolit për të përcaktuar diversifikimin e kujdesshëm në një firmë të larmishme.

Metodat e analizës së portofolit të aktiviteteve të ndërmarrjes u zhvilluan në vitet 1960 për të zgjidhur problemet e menaxhimit strategjik në nivelin e korporatës dhe janë një nga metodat e pakta të specializuara të menaxhimit strategjik. Baza teorike e analizës së portofolit është koncepti i ciklit jetësor të produktit dhe kurba e përvojës. Në të njëjtën kohë, analiza e portofolit rekomandon që, për qëllime të zhvillimit të një strategjie, çdo produkt i kompanisë, njësitë e saj të biznesit të konsiderohen në mënyrë të pavarur, gjë që lejon krahasimin e tyre me njëri-tjetrin dhe me konkurrentët.

Matrica dydimensionale e zhvilluar nga Grupi Këshillues i Bostonit ka marrë aplikim të gjerë në praktikën e zgjedhjes strategjike. Prandaj, kjo matricë njihet më mirë si matrica e Boston Consulting Group, ose matrica BCG (BCG). Kjo matricë i lejon një biznesi të kategorizojë produktet sipas pjesës së tyre të tregut në krahasim me konkurrentët kryesorë dhe normat vjetore të rritjes në industri. Matrica bën të mundur përcaktimin se cili produkt i ndërmarrjes zë një pozicion udhëheqës në krahasim me konkurrentët, cila është dinamika e tregjeve të saj, ju lejon të bëni një shpërndarje paraprake të strategjisë burimet financiare ndërmjet produkteve. Matrica është ndërtuar mbi një premisë të njohur - sa më e madhe të jetë pjesa e produktit në treg (sa më i madh të jetë vëllimi i prodhimit), aq më të ulëta janë kostot për njësi për njësi të prodhimit dhe aq më i lartë fitimi si rezultat i kursime relative nga vëllimet e prodhimit.

Matrica e Bostonit, ose matrica e rritjes-pjesës së tregut, bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit, sipas të cilit një produkt kalon në katër faza në zhvillimin e tij: hyrje në treg (produkt "problem"), rritje (produkt "yll"), maturimi.(mall “cash lopë”) dhe recesioni (mall “qen”). Në të njëjtën kohë, flukset monetare dhe fitimet e ndërmarrjes gjithashtu ndryshojnë: fitimi negativ zëvendësohet nga rritja e tij dhe më pas një rënie graduale. Matrica e Bostonit përqendrohet në flukset pozitive dhe negative të parasë që lidhen me njësitë e ndryshme të biznesit të një ndërmarrjeje ose produktet e saj.

Matrica BCG bazohet në dy hipoteza:

Hipoteza e parë bazohet në efektin e përvojës dhe supozon se një pjesë e konsiderueshme e tregut nënkupton praninë avantazh konkurrues lidhur me nivelin e kostove të prodhimit. Nga kjo hipotezë del se konkurrenti më i madh ka rentabilitetin më të lartë kur shet me çmimet e tregut dhe për të flukset financiare janë maksimale;

Hipoteza e dytë bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit dhe sugjeron që prania në një treg në rritje nënkupton një nevojë në rritje për burimet financiare për përditësimin dhe zgjerimin e prodhimit, kryerjen e reklamave intensive etj. Nëse shkalla e rritjes së tregut është e ulët (tregu i pjekur ose provues), atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.

Në rastin kur të dyja hipotezat plotësohen (dhe kjo nuk është gjithmonë rasti), katër grupe tregjesh mund të dallohen me të ndryshme synimet strategjike dhe nevojave financiare. Çdo njësi biznesi e një ndërmarrjeje ose produkt i saj bie në një nga kuadrantet e matricës në përputhje me shkallën e rritjes së industrisë në të cilën operon ndërmarrja dhe pjesën relative të tregut. Në këtë metodë, është e rëndësishme të përcaktohet qartë industria në të cilën kompania operon.

Matrica e Boston Consulting Group përfaqëson një korporatë në formën e një numri nënndarjesh që janë praktikisht të pavarura nga njëra-tjetra për sa i përket prodhimit dhe shitjes (njësi biznesi), të cilat pozicionohen në treg në varësi të vlerave të dy. kriteret.

Thelbi i analizës së portofolit është të përcaktojë se nga cilat departamente duhet të tërhiqen burimet (të tërhiqen nga "lopa e parave të gatshme") dhe kujt t'i transferohen ato (ia jepni "yllit" ose "problemit"). Rekomandimet kryesore të portofolit të korporatave të Grupit Këshillues të Bostonit janë përmbledhur në Tabelën 1.

Duhet theksuar se këto strategji justifikohen vetëm për aq sa janë realizuar hipotezat mbi të cilat bazohen.Prandaj analiza e bazuar në matricën BCG na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Përcaktoni një strategji të mundshme për njësitë ose produktet e biznesit;

Vlerësoni nevojat e tyre për financim dhe potencialin e përfitimit;

Vlerësoni bilancin e portofolit të korporatës.

Një portofol shumë fitimprurës i një ndërmarrjeje mund të jetë i pabalancuar për sa i përket rishpërndarjes brenda ndërmarrjes të flukseve monetare dhe, anasjelltas, një portofol i balancuar në mënyrë perfekte mund të rezultojë të jetë me fitim të ulët apo edhe joprofitabël.

Boston Consulting Group modifikoi matricën e tyre duke përdorur dy kritere:

Dimensionet e avantazheve konkurruese që përcaktojnë strukturën e konkurrencës në industri (konkurrencë fragmentare ose e përqendruar);

Numri i mënyrave për të realizuar avantazhet konkurruese është i barabartë me numrin e qasjeve strategjike të përdorura në industri.

Madhësia e avantazheve konkurruese përcaktohet nga mundësia e përdorimit të ekonomive të shkallës, dhe numri i mënyrave për të realizuar avantazhet konkurruese përcakton efektin e diferencimit të produktit: efekti është më i fortë, aq më shumë mënyra për të realizuar avantazhet konkurruese.

Në matricën e modifikuar BCG, të gjitha aktivitetet ndahen në katër lloje:

1) vëllimi (aktiviteti i përqendruar) - ndërmarrja ka disa burime potencialisht shumë të rëndësishme të avantazheve konkurruese, por diferencimi i produktit nuk është mjaftueshëm i qëndrueshëm dhe me kosto efektive;

2) ngërç (aktiviteti konkurrues jo premtues) - ndërmarrja ka disa mënyra për të konkurruar, por ato nuk ofrojnë avantazhe të rëndësishme konkurruese, domethënë nuk mund të zbatohet as efekti i shkallës së prodhimit (kurba eksperimentale) dhe as efekti i diferencimit të produktit. Të gjithë prodhuesit (pavarësisht madhësisë së tyre) janë të kënaqur me përfitim të ulët. Çmimi është një tipar kyç për blerësit. Në këto kushte, është e rëndësishme të ushtrohet kontroll i rreptë mbi kostot dhe të kërkohen burime të jashtme financimi. E gjithë industria mund të jetë në një pozitë të vështirë (për shembull, hekuri dhe çeliku, industria e qymyrit), e vetmja rrugëdalje nga e cila mund të jetë një ndryshim në natyrën e veprimtarisë;

3) fragmentimi - kjo kategori përfshin ato aktivitete për të cilat nuk ka marrëdhënie të paqarta midis pjesës së tregut dhe përfitimit (për shembull, shërbimet e restoranteve, prodhimi i veshjeve, tregtimi i bizhuterive). Ato mund të kenë shumë burime të avantazhit konkurrues (vendndodhja, cilësia e produktit, niveli i shërbimit, etj.). Dallimet midis firmave qëndrojnë në mënyrat specifike të realizimit të avantazheve konkurruese nga shumë alternativa të disponueshme që ata zgjedhin;

4) specializimi - këtu manifestohen plotësisht të dy efektet: shkalla e prodhimit dhe diferencimi i produktit. Firmat përpiqen të përdorin ekonomitë e shkallës në të gjitha fazat cikli i prodhimit duke arritur në të njëjtën kohë sa më shumë diferencim të produktit në fazat përfundimtare të tij (dizajn, aksesorë, ambalazhim, etj.).

Pra, matrica BCG ndihmon për të kryer dy funksione të rëndësishme: për të vendosur për pozicionet e synuara në treg dhe për të shpërndarë fonde strategjike midis produkteve në të ardhmen. Sidoqoftë, matrica BCG është e zbatueshme nëse rritja e vëllimit të aktivitetit mund të jetë një masë e besueshme e perspektivave (për shembull, faza e ciklit jetësor nuk do të ndryshojë, niveli i paqëndrueshmërisë është i ulët). Pozicioni relativ i një firme në konkurrencë mund të përcaktohet nga pjesa e saj e tregut. Përveç kësaj, është e nevojshme të merren parasysh faktorët e rrezikut, njohja e strategjive të kaluara dhe efektiviteti i tyre, ndikimi tek pronarët e kompanisë nga investitorët dhe konsumatorët, faktori kohë.

Matrica "tërheqja e industrisë (tregut) - pikat e forta (konkurrueshmëria) e SEB" GE / Mc Kinsey - ky model matricë portofoli u zhvillua nga General Electric në lidhje me firma konsulente"McKinsey and Co" në fillim të viteve 70 të shekullit XX.

Pozicionimi i SEB-ve të ndryshme kryhet në një sistem koordinatash, boshti vertikal i të cilit është atraktiviteti afatgjatë i industrisë në të cilën operon SEB, dhe boshti horizontal është pikat e forta (konkurrueshmëria) e SEB-së në industrinë e saj. Secili prej këtyre akseve kap një vlerësim integral shumëfaktorial dhe shumëdimensional të këtyre parametrave.

Metodologjia për ndërtimin e matricës GEB McKinsey rekomandon të bëni sa më poshtë:

1) vlerësoni shkallën e atraktivitetit afatgjatë të industrisë, për të cilën:

a) për të vendosur dhe përzgjedhur faktorët kyç që plotësojnë specifikat e këtij tregu të industrisë (kriteret për përcaktimin e atraktivitetit afatgjatë të industrisë) 11, f. 297.

b) t'i caktoni një peshë secilit faktor që pasqyron rëndësinë e tij për sa i përket qëllimeve të korporatës (një faktori më të rëndësishëm i jepet një peshë më e madhe dhe anasjelltas; shuma e peshave është e barabartë me një);

c) përcaktoni vlerësimin e industrisë për secilin faktor (kriter) të artikullit në një shkallë pesë-pikëshe (ose shkallë dhjetë pikësh) nga 1 - faktori më pak tërheqës në 5 - shumë tërheqës. Për shembull, nëse një firmë kërkon të zgjerohet, por industria nuk po rritet fare, atëherë faktori i rritjes së industrisë do të vlerësohet me 1. Kjo do të nënkuptonte se ajo përbën një kërcënim për firmën.

d) duke shumëzuar peshën (pika b) me vlerësimin (pika c), merrni një vlerësim të ponderuar të atraktivitetit. Shuma e vlerësimeve të ponderuara të të gjithë faktorëve të atraktivitetit karakterizon vlerësimin integral të atraktivitetit të industrisë. Vlerësimi maksimal i atraktivitetit të industrisë mund të jetë 5 (duke përdorur një shkallë prej pesë pikësh), dhe minimumi është 1.

Vlerësimet e atraktivitetit janë llogaritur për secilën industri të përfaqësuar në portofolin e kompanisë. Treguesi i atraktivitetit përcakton pozicionin e tij në një shkallë vertikale, e cila ndahet në tre pjesë të barabarta që karakterizojnë nivelet e atraktivitetit: i lartë, i mesëm, i ulët.

2) duke përdorur një procedurë të ngjashme, vlerësoni masën sasiore të pikave të forta (konkurrueshmërisë) të SEB. Vlerësimi integral i pozicionit konkurrues të SEB në industrinë e tij përcakton pozicionin e tij në boshtin horizontal të matricës, i cili tregon nëse konkurrueshmëria e SEB-së meriton të klasifikohet si e dobët, e mesme apo e fortë. Faktorët kryesorë të suksesit që pasqyrojnë pikat e forta (konkurrueshmërinë) e SEB mund të jenë: pjesa relative e tregut, aftësia për t'u përshtatur ose tejkaluar konkurrentët për sa i përket cilësisë së produktit dhe shërbimit, njohuritë e klientëve dhe tregjeve, gjendja relative e kostove për njësi, kompetenca në fushat kryesore, fitimi. marzhet në krahasim me konkurrentët, aftësitë teknologjike, cilësia e menaxhimit (kualifikimet e lidershipit), etj.

Pra matrica GEB McKinsey ka një dimension 3x3 dhe përbëhet nga 9 qeliza (katrore).

Të gjitha SEB-të e portofolit të korporatës janë të pozicionuara dhe parametrat e tyre futen në matricë në formën e rrathëve ose "flluskave". Në këtë rast, koordinatat e qendrave të secilit rreth përkojnë me vlerësimet integrale të SEB-së përkatëse të llogaritur në fazat 1 dhe 2, sipërfaqja e rrathëve është proporcionale me madhësinë e industrisë dhe aksionet në rreth. pasqyrojnë pjesën e SEB-së në treg (në industri). Matrica e ndërtuar në këtë mënyrë karakterizon gjendjen aktuale të portofolit të korporatës.

Sipas tabelës 2, tre fusha të pozicioneve strategjike dallohen qartë në matricë:

zona e fituesve (tre qeliza në këndin e sipërm të majtë);

zona e mesme (tre qeliza, të vendosura diagonalisht nga këndi i poshtëm i majtë në këndin e sipërm të djathtë);

zona e humbësve (tre qeliza në këndin e poshtëm të djathtë të matricës).

Sipas këtyre tre fushave, përcaktohen prioritetet e investimeve të caktuara për çdo SEB, nga të lartat për "fituesit" në të ulëtat për "humbësit".

Tabela 2 - Pikat e forta dhe konkurrencën e SEB

Kështu, modeli GEB McKinsey jep një renditje të caktuar të të gjitha bizneseve të korporatës (SEB) si kandidatë për investime sipas kriterit të fitimit të ardhshëm në një perspektivë të caktuar strategjike. Përveç një vlerësimi të diferencuar të SEB, avantazhet e këtij modeli të matricës së portofolit janë një shtrirje më e gjerë (ndryshe nga matrica BCG, kjo metodë nuk rrjedh nga ndonjë hipotezë e veçantë), thellësi dhe përsosmëri më e madhe (krahasuar me matricën BCG, një multifaktor. Vlerësimi integral i parametrave të modelit jepet këtu), fleksibiliteti (duke qenë se këta faktorë, treguesit zgjidhen në bazë të situatës specifike).

ADL/LC Life Cycle Matrica - Qasja e analizës së portofolit të firmës konsulente Arthur D. Little (ADL është një shkurtim i emrit të firmës ArturD. Little) bazohet në konceptin e ciklit jetësor të një industrie ose njësie biznesi ( LC është shkurtim për LifeCycle - Cikli i jetës), sipas të cilit çdo industri dhe një lloj biznesi i çdo korporate mund të jetë në një nga katër fazat e ciklit jetësor: lindja, rritja (zhvillimi), pjekuria dhe plakja (rënia) . Përveç ndryshimeve të njëpasnjëshme në fazat e ciklit jetësor të një industrie, pozicioni konkurrues i disa llojeve të biznesit në krahasim me të tjerët mund të ndryshojë gjithashtu. Lloji i biznesit (SEB) mund të zërë një nga 5 pozicionet konkurruese: drejtues (dominant), i fortë, i dukshëm (i favorshëm), i fortë ose i dobët, veçohet një pozicion tjetër - i paqëndrueshëm, i cili, megjithatë, më shpesh nuk merret parasysh.

Kështu, matrica ADL/LC ka një dimension 5x4. Në të, të gjitha SEB-të individuale të një kompanie të larmishme janë të vendosura në një nga 20 qelizat - sipas pesë vlerave të pozicionit konkurrues dhe katër fazave të ciklit jetësor (Figura 1). Metodat për llogaritjen e këtyre parametrave përkojnë me ato që kemi shqyrtuar në analizën e modelit GE/McKinsey. Dallimet qëndrojnë në zgjedhjen e faktorëve specifikë dhe tërësinë e tyre. Në modelin ADL/LC përdoren deri në 6 variabla (faktorë) në llogaritjen e pozicionit konkurrues dhe deri në 10 në ciklin jetësor.

Figura 1 - Matrica e Ciklit të Jetës ADL/LC

Në përputhje me vlerësimet integrale të marra të parametrave të çdo organizate konkurruese SEB, të gjitha bizneset individuale futen në qeliza dhe pika specifike të matricës. Çdo qelizë e matricës ADL / LC karakterizon biznesin nga këndvështrime të ndryshme, por 4 aspekte janë kryesore:

çdo biznes ka pozicionin e vet konkurrues në hapësirën e përgjithshme të biznesit të kompanisë në koordinatat e modelit ADL/LC;

çdo qelizë ka shkallën e vet të përfitimit dhe fluksin e saj të parasë;

çdo qelizë ka grupin e vet të vendimeve strategjike tipike për të paktën tre çështje: ndryshimin e pjesës së tregut, marrjen e investimeve, ndryshimin e pozicionit strategjik;

secila qelizë karakterizohet nga rrugët e veta të mundshme strategjike përgjatë vijës së zhvillimit natyror dhe vijës së zhvillimit selektiv, si dhe grupit të saj të të ashtuquajturave "përpunime tipike strategjike".

Për SEB-të e gjetura në qeliza të tilla, fillimisht zgjidhet një rrugë specifike strategjike, më pas zgjidhet një strategji e mundshme tipike brenda kësaj rruge, e cila më pas specifikohet nga një përzgjedhje nga një grup përsosjesh tipike strategjike. Arthur D. Little ofron 24 strategji të tilla.

analiza e portofolit (analiza e portofolit) është një analizë strategjike krahasuese për njësitë e biznesit (njësitë e biznesit) të kompanisë, një nga fazat e zhvillimit Strategjia e marketingut, i projektuar për të marrë, si përafrim të parë, rekomandime mbi shpërndarjen prioritare të burimeve të investimit në kompani.

Termi analizë e portofolitështë një term strategjik marketingu. Kjo analizë vlerëson atraktivitetin relativ të tregjeve dhe konkurrencën e ndërmarrjes dhe njësive të saj të biznesit në secilin prej këtyre tregjeve.

Portofoli i ndërmarrjes (portofoli i korporatës) - një grup njësish biznesi relativisht të pavarura që janë pjesë e një strukture të vetme biznesi dhe në pronësi të një pronari.

Qëllimi i analizës së portofolit– harmonizimi i strategjive dhe shumica përdorim efektiv burimet e disponueshme të investimit ndërmjet divizioneve individuale të kompanisë, në terma të rritjes rezultatet financiare në të gjithë kompaninë dhe të arrijë një pozicion të qëndrueshëm të marketingut të kompanisë. Procedurat e analizës së portofolit thjeshtojnë shumë procesin e analizimit dhe zgjedhjes së një opsioni të strategjisë së marketingut.

Sipas themeluesit të menaxhimit strategjik Igor Ansoff, "Qëllimi i analizës së portofolit është të vlerësojë produktin e firmës dhe mundësitë e tregut përtej aktiviteteve të saj aktuale dhe të marrë një vendim përfundimtar: nëse kompania duhet të ndryshojë kufijtë e portofolit të saj përmes diversifikimit, ndërkombëtarizimit ose të dyjave" ("Strategjia e re e korporatës" Dhe Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Detyrat e analizës së portofolit:

• Përafrimi i strategjive të biznesit të divizioneve të kompanisë për të siguruar një ekuilibër midis divizioneve që ofrojnë kthime të shpejta dhe divizioneve që përgatisin të ardhmen;
• analiza e portofolit të bilancit të divizioneve;
• formimi i detyrave ekzekutive për departamentet;
• shpërndarja e burimeve njerëzore dhe financiare ndërmjet njësive të biznesit;
• kryerja e ristrukturimit të ndërmarrjes ose divizioneve të veçanta.

Baza teorike e analizës së portofolitështë koncepti i ciklit të jetës së produktit, kurba e përvojës dhe baza e të dhënave PIMS. Në të njëjtën kohë, analiza e portofolit rekomandon që për qëllimet e zhvillimit të një strategjie, çdo linjë produkti të një kompanie, njësia e saj e biznesit të konsiderohet në mënyrë të pavarur - një njësi e veçantë, një qendër fitimi, e cila ju lejon t'i krahasoni ato me njëri-tjetrin dhe me konkurrentët.

Hulumtimi i portofolit lejon përdorimin e metodave të ndryshme. Teknika kryesore e analizës së portofolit është ndërtimi i matricave dydimensionale, me ndihmën e të cilave njësitë apo produktet e biznesit mund të krahasohen me njëra-tjetrën sipas kritereve si norma e rritjes së shitjeve, pozicioni relativ konkurrues, faza e ciklit jetësor, pjesa e tregut, etj. atraktiviteti i industrisë, etj. Matrica e portofolit - është një grafik dydimensional që ilustron pozicionet strategjike të çdo aktiviteti të një kompanie të larmishme.

Një nga metodat më të famshme të analizës së portalitështë matrica e "pjesës së rritjes së tregut" (BCG matrica), e zhvilluar nga Boston Consulting Group në vitet '60 të shekullit të kaluar. Kjo matricë bazohet në dy tregues që jo gjithmonë japin një rezultat të kënaqshëm.

McKincey - Matrica e analizës së portofolit të General Electric më fleksibël, është një version i zgjeruar i matricës BCG, pasi treguesit zgjidhen bazuar në një situatë specifike. Megjithatë, ndryshe nga matrica BCG, asaj i mungon një marrëdhënie logjike ndërmjet treguesve të konkurrencës dhe flukset monetare. Ky model matricë përfshin dukshëm më shumë të dhëna sesa Matrica e Bostonit. Treguesi i rritjes së tregut në këtë model u shndërrua në një koncept multifaktorial të "atraktivitetit të tregut" dhe treguesi i pjesës së tregut u shndërrua në një pozicion strategjik. Një tipar i modelit të zhvilluar është se ai mund të zbatohet në të gjitha fazat e ciklit jetësor të kërkesës në kushte të ndryshme konkurruese.

"Matrica e politikës së drejtuar" u zhvillua nga Shell për shkak të ndryshimeve të shpejta të tregut që penguan përdorimin e metodave të njohura për parashikimin e pozicionit të njësive të biznesit të një organizate. Ky model ju lejon të zgjidhni një strategji specifike në varësi të prioriteteve të zgjedhura: duke u fokusuar në ciklin jetësor të një lloji të caktuar produkti ose fluksin e parave. Modeli "Shell" ju lejon të ruani një ekuilibër midis tepricës dhe mungesës së fondeve përmes zhvillimit specie premtuese njësitë strategjike të biznesit. Megjithatë, modeli Shell ka një sërë kufizimesh: fushëveprimi i modelit është i kufizuar në industritë me kapital intensiv.

Matrica e Analizës së Portalit nga Igor Ansoffështë varieteti më organik i matricave të portofolit. Ai synon të përshkruajë strategjitë e mundshme të ndërmarrjes në një treg në rritje. Përparësitë e matricës Ansoff janë thjeshtësia dhe qartësia e paraqitjes së strategjive të mundshme, dhe disavantazhet janë orientimi i njëanshëm drejt rritjes, duke marrë parasysh vetëm dy, ndonëse më të rëndësishmit, tregues (produkt - treg).

D. Abel zhvilloi qasjen e I. Ansoff, duke ofruar një tregues shtesë, të tretë për përcaktimin e një biznesi - teknologji.

Një tipar i rëndësishëm i analizës së portofolit nuk është vetëm një qasje metodike për analizën e situatës dhe problemeve të ndërmarrjes, por edhe një grup strategjish tipike të mundshme. Disavantazhet e zakonshme të të gjitha metodave matricore të analizës së portalit vlen të përmendet: pasaktësia e rezultateve të krahasimit të njësive strategjike të biznesit që i përkasin industrive të ndryshme, subjektiviteti në përkufizim. kuantifikimi

Numri i përshtypjeve: 30627

analiza e portofolit

Një portofol ndërmarrjesh ose portofol korporate është një grup SBU-sh relativisht të pavarura që kanë të njëjtin pronar. Analiza e portofolit është mjeti më i zakonshëm i analizës strategjike.

Metodat dhe modelet më të famshme të përdorura në analizën e portofolit janë:

Qasja e M. Porter për analizën e konkurrencës

Matrica të ndryshme dydimensionale (BCG, McKinsey, I. Ansoff matrica, Arthur D. Little)

Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Analiza e portofolit është një mjet me të cilin menaxhmenti i kompanisë identifikon dhe vlerëson rezultatet e aktiviteteve të saj të biznesit në mënyrë që të investojë në fushat më fitimprurëse ose premtuese dhe të ndalojë investimin në projekte joefikase. Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregut dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Supozohet se një nga rezultatet e analizës së portofolit është arritja e një gjendje ekuilibri, d.m.th. kombinimi i duhur i njësive apo produkteve që kanë nevojë për kapital për të mbështetur rritjen e tyre, me njësitë e biznesit që kanë një kapital të tepërt.

Nevojitet një analizë e rregullt e portofolit në mënyrë që menaxherët e të gjitha rangjeve të kenë një kuptim më të thellë të problemeve të biznesit të organizatës së tyre, të kenë një pamje të qartë të formimit të kostove dhe fitimeve në një kompani të larmishme. Kjo, nga ana tjetër, kërkon një analizë të kujdesshme të mundësive dhe kërcënimeve për çdo njësi biznesi. Rezultatet e analizës së portofolit, në veçanti, u përdorën gjatë vendosjes për ristrukturimin e kompanisë për të shfrytëzuar sa më mirë mundësitë e reja të hapura brenda dhe jashtë kompanisë.

Metodat e analizës së portofolit janë zhvilluar 30-40 vjet më parë dhe janë disa metoda të specializuara të menaxhimit strategjik. Shumica e metodave të menaxhimit strategjik janë universale.

Baza teorike e analizës së portofolit është koncepti i ciklit të jetës së produktit, kurba e përvojës dhe baza e të dhënave PIMS. Në të njëjtën kohë, rekomandohet që për qëllime të zhvillimit të një strategjie, çdo produkt i kompanisë dhe njësitë e saj të biznesit të konsiderohen në mënyrë të pavarur, gjë që lejon krahasimin e tyre ndërmjet tyre dhe me konkurrentët.

Teknika kryesore metodologjike e analizës së portofolit është ndërtimi i matricave dydimensionale, me ndihmën e të cilave njësitë e biznesit ose produktet e tyre mund të krahasohen me njëra-tjetrën sipas kritereve të rëndësishme si pjesa e tregut, shkalla e rritjes së shitjeve, pozicionet konkurruese relative, jeta. faza e ciklit, atraktiviteti i industrisë. Në të njëjtën kohë, parimet e segmentimit të tregut (përzgjedhja e kritereve më të rëndësishme bazuar në analizën e mjedisit të jashtëm) dhe analiza e aktiviteteve të ndërmarrjes zbatohen kur kriteret bien dakord (për shembull, me metodën e krahasimit në çift ).

Analiza e portofolit është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme specifike:

koordinimi i strategjive të biznesit dhe strategjive të njësive të biznesit

shpërndarja e burimeve financiare dhe njerëzore ndërmjet departamenteve

analiza e bilancit të portofolit

vendosjen e objektivave të performancës

kryerjen e ristrukturimit kompetent të ndërmarrjes.

Në të gjitha matricat e përdorura nga analiza e portofolit, në njërin aks shtyhet vlerësimi i perspektivave për zhvillimin e tregut, dhe nga ana tjetër - vlerësimi i konkurrencës së njësisë ekonomike të ndërmarrjes.

Procesi i analizës së portofolit është përpunuar dhe po plotësohet sipas skemës së thjeshtuar të mëposhtme:

Të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes (gama e produkteve) ndahen në SBU. Besohet se SBU-të duhet:

i shërbejnë tregut në vend që të punojnë për divizione të tjera të ndërmarrjes

kanë klientët dhe konkurrentët e tyre

Menaxhimi i SBU duhet të kontrollojë CFU në treg

Në organizatat me struktura funksionale Menaxhimi si njësi biznesi është gama e produkteve, dhe me një strukturë divizioni, njësia kryesore e analizës është njësia e biznesit.

Përcaktohen konkurrueshmëria relative e këtyre njësive të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse.

Për çdo SBU zhvillohet një strategji, pas së cilës njësitë e biznesit me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene të njësive të biznesit.

Menaxhmenti i lartë vlerëson strategjitë e biznesit të të gjitha njësive të biznesit në lidhje me përputhshmërinë e tyre me strategjinë e korporatës, në përpjesëtim me fitimin dhe burimet e kërkuara nga çdo njësi.

Bazuar në një analizë të tillë krahasuese, është e mundur të merren vendime për përshtatjen e strategjive të biznesit. Kjo është faza më e vështirë e analizës strategjike, në të cilën ndikimi i përvojës subjektive të menaxherëve, aftësia e tyre për të parashikuar zhvillimin e ngjarjeve në mjedisin e jashtëm (një lloj sensi tregu) dhe momente të tjera joformalizuese është i madh.

Disavantazhi kryesor i analizës së portofolit është përdorimi i të dhënave për gjendjen aktuale të biznesit, të cilat nuk mund të ekstrapolohen gjithmonë në të ardhmen. Qasjet më të njohura janë ato të propozuara nga BCG dhe firma konsulente McKinsey. Në çdo matricë lloje te ndryshme bizneset vlerësohen vetëm me dy kritere, ndërsa shumë faktorë (p.sh. cilësia e produktit, investimet) mbeten pa vëmendje.

Matrica BCG

Matrica BCG bazohet në një model të ciklit jetësor të produktit, sipas të cilit një produkt kalon në katër faza në zhvillimin e tij: hyrja në treg (produkt problem), rritja (produkt yll), maturimi (produkti i lopës në para) dhe recesioni. (produkti "qen"). Në të njëjtën kohë, flukset monetare dhe fitimet e ndërmarrjes gjithashtu ndryshojnë: fitimi negativ zëvendësohet nga rritja e tij dhe më pas një rënie graduale.

Gama e produkteve të prodhuara nga ndërmarrja analizohet në bazë të kësaj matrice, d.m.th. përcaktohet se cilës pozicion të matricës së specifikuar mund t'i atribuohet çdo lloj produkti i ndërmarrjes. Për ta bërë këtë, njësitë e biznesit të ndërmarrjes klasifikohen në aspektin e pjesës relative të tregut (RMO) dhe normave të rritjes së tregut të industrisë. Raporti ODR përcaktohet si pjesa e tregut të njësisë së biznesit e ndarë me pjesën e tregut të konkurrentit më të madh. Është e qartë se ODR e liderit të tregut do të jetë më e madhe se një, duke përfshirë ODR = 2 do të thotë se pjesa e tregut e liderit të tregut është dyfishi i asaj të konkurrentit më të afërt. Nga ana tjetër, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. proporcion i lartë tregu shihet si një tregues i një biznesi që gjeneron flukse monetare pozitive, si një tregues i rrjedhës së të ardhurave të pritshme. Ky pozicion bazohet në një kurbë me përvojë.

Variabli i dytë, Norma e Rritjes së Tregut të Industrisë (ITG), bazohet në parashikimet e shitjeve për produktet e industrisë dhe lidhet me analizën e ciklit jetësor të industrisë. Menaxhmenti i ndërmarrjes mund të vlerësojë me ekspertizë fazën e ciklit jetësor të industrisë në të cilën ajo vepron në mënyrë që të përcaktojë (parashikojë) nevojën për financa. Industritë me rritje të lartë kërkojnë investime të konsiderueshme në kërkim dhe zhvillim Produkte të reja, në reklama, të përpiqet të arrijë një pozicion dominues në treg dhe, në përputhje me rrethanat, flukse monetare pozitive.

Për të ndërtuar matricën BCG, vlerat e ODR fiksohen përgjatë boshtit horizontal dhe vlerat TRR përgjatë boshtit vertikal. Duke e ndarë këtë plan në katër pjesë, fitohet matrica e dëshiruar. Vlera e ndryshores ODR, e barabartë me një, ndan produktet - liderët e tregut - nga ndjekësit. Zakonisht normat e rritjes së industrisë prej 10% ose më shumë konsiderohen të larta. Besohet se secili nga kuadrantët e matricës përshkruan situata dukshëm të ndryshme që kërkojnë një qasje të ndryshme për sa i përket financimit dhe marketingut.

Matrica BCG bazohet në dy hipoteza.

Hipoteza e parë bazohet në efektin e përvojës dhe supozon se pjesa ekzistuese e tregut nënkupton praninë e një avantazhi konkurrues të lidhur me nivelin e kostove të prodhimit. Nga kjo hipotezë del se konkurrenti më i madh ka rentabilitetin më të lartë kur shet me çmimet e tregut dhe për të flukset financiare janë maksimale.

Hipoteza e dytë bazohet në modelin LCT dhe supozon se prania në një treg në rritje nënkupton një nevojë të shtuar për burime financiare për përditësimin dhe zgjerimin e prodhimit, reklamimit, etj. Nëse shkalla e rritjes së tregut është e ulët, atëherë produkti nuk ka nevojë për financim të konsiderueshëm.

Nëse plotësohen të dyja hipotezat, mund të dallohen 4 grupe tregjesh me qëllime strategjike dhe nevoja financiare të ndryshme.

1 - novator

2 - ndjekës

3 - dështim

4 - mediokriteti

Çdo SBU ose produkt i tij bie në një nga kuadrantet e matricës sipas shkallës së rritjes së industrisë në të cilën operon ndërmarrja dhe pjesës relative të tregut. Kur përdorni këtë matricë, është shumë e rëndësishme që të mos gaboni në përcaktimin e industrisë në të cilën operon ndërmarrja.

Grafikisht, pozicioni i SBU ose produkti përshkruhet si një rreth, zona e së cilës korrespondon me rëndësinë relative të këtij produkti për ndërmarrjen, e vlerësuar nga shuma e fitimit ose aktiveve të përdorura.

Produktet e reja shfaqen më shpesh në industritë në rritje dhe kanë statusin e një produkti "problematik" ("fëmijë të vështirë"). Ata kanë perspektivë, por kanë nevojë për investime të mëdha financiare. Shpesh lind pyetja e ndalimit të financimit për këto SBU, dhe nëse po, kur? Nëse kjo është bërë shumë herët, atëherë mund të humbni produktin "yll". "Yjet" mund të marrin produkte krejtësisht të reja dhe të reja markat tregtare produktet e ndërmarrjes.

Yjet janë liderët e tregut në kulmin e ciklit të tyre jetësor. Ata kanë një tërheqje strategjike, por kthimet prej tyre janë të vogla, sepse kërkohen investime për të siguruar ritme të larta rritjeje, pas së cilës mund të përdoret kurba e përvojës.

Kur ritmi i rritjes së tregut bie, “yjet” kthehen në “lopë cash”, duke pasur një pozicion lider në treg me normë të ulët rritjeje. Ato janë tërheqëse sepse nuk kërkojnë investime të mëdha dhe ofrojnë flukse të mëdha parash bazuar në një kurbë përvoje. Këto SBU jo vetëm që paguajnë për veten e tyre, por gjithashtu ofrojnë fonde për të investuar në produkte të reja nga të cilat varet rritja e ardhshme.

“Qentë” janë produkte që kanë një pjesë të ulët të tregut dhe nuk kanë mundësi të rriten, sepse janë në një industri jo tërheqëse (konkurrencë e lartë). Flukset neto monetare prej tyre janë zero ose negative. Nëse nuk ka rrethana të veçanta, atëherë këto njësi biznesi duhet të asgjësohen. Në industrinë e “pjekur” mund të lihen “qentë”, sepse. ato mbrohen nga luhatjet e papritura të kërkesës dhe risitë e mëdha që ndryshojnë rrënjësisht preferencat e konsumatorëve, gjë që bën të mundur ruajtjen e konkurrencës së produkteve edhe në kushtet e një pjese të vogël tregu.

Kështu, sekuenca e zhvillimit të produktit mund të përfaqësohet si më poshtë:

"Problemi" "Ylli" "Lopë e parave" [dhe nëse është e pashmangshme] "Qen"

Një portofol i balancuar i produkteve të një ndërmarrje duhet të përfshijë në mënyrë ideale 2-3 "lopë cash", 1-2 "yje", disa "probleme" si rezervë për të ardhmen dhe sa më pak "qen" të jetë e mundur, dhe një portofol tipik të pabalancuar. si rregull, ka një "lopë të holla", shumë "qen", disa "probleme", por nuk ka "yje" që mund të zënë vendin e "qenve". Një tepricë e mallrave të vjetëruara ("qentë") çon në rrezikun e një recesioni, edhe nëse rezultatet aktuale të ndërmarrjes janë pozitive. Një tepricë e produkteve të reja mund të çojë në vështirësi financiare. Në një portofol dinamik të korporatës, për shembull, mund të ketë trajektore të tilla:

"trajektorja e novatorit". Duke investuar në fondet e R & D të marra nga shitja e "lopëve cash", kompania hyn në treg me një produkt thelbësisht të ri, i cili zë vendin e "yllit";

"trajektorja e ndjekësit". Të ardhurat nga shitja lopë qumështore» janë investuar në një produkt “problematik”, tregu i të cilit dominohet nga një lider. Në këtë situatë, kompania zgjedh një strategji agresive për të rritur pjesën e saj të tregut, dhe produkti "problematik" kthehet në një "yll";

"trajektorja e dështimit". Për shkak të rënies së investimeve, “ylli” humbet pozicionin e tij drejtues në treg dhe bëhet “problem”;

"trajektorja e mediokritetit të përhershëm". Produkti “problem” nuk arrin të rrisë pjesën e tij të tregut dhe hyn në fazën tjetër të zhvillimit, duke u bërë “qen”.

Matrica BCG përfaqëson çdo korporatë në formën e nënndarjeve që janë praktikisht të pavarura nga njëra-tjetra për sa i përket prodhimit dhe shitjes (njësi biznesi), të cilat pozicionohen në treg në varësi të dy kritereve.

Thelbi i analizës së portofolit është të përcaktojë se nga cilat departamente të tërheqë burimet dhe kujt t'i transferojë ato. Zakonisht e marrin nga “kash lopa” dhe ia japin “yllit” apo “problemit”.

Kështu, analiza e bazuar në matricën BCG na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

të identifikojë një strategji të mundshme për njësitë ose produktet e biznesit;

vlerësojnë nevojat e tyre për financim dhe potencialin e përfitimit;

vlerësoni bilancin e portofolit të korporatës.

Analiza e portofolit ka një efekt pozitiv në fushat e mëposhtme:

inkurajon menaxherët e lartë që të vlerësojnë veçmas çdo lloj biznesi, të vendosin qëllime për të dhe të rishpërndajnë burimet;

jep një pamje të thjeshtë dhe vizuale të "forcës" relative të secilës SBU në një portofol të korporatës;

tregon si aftësinë e çdo njësie biznesi për të gjeneruar një rrjedhë të ardhurash, ashtu edhe nevojën e saj për financim;

inkurajon përdorimin e të dhënave mjedisore;

trajton problemin e përputhjes së flukseve financiare me nevojat e zgjerimit dhe rritjes së biznesit.

Kritika kryesore e matricës BCG është si më poshtë:

ai ofron vetëm dy dimensione - rritjen e tregut dhe pjesën relative të tregut, nuk merr parasysh shumë faktorë të tjerë të rritjes;

pozicioni i SBU në thelb varet nga përcaktimi i saktë i kufijve dhe fushëveprimit të këtij tregu;

nuk është gjithmonë e mundur të përcaktohet se si rritja e tregut / pjesës së tregut ndikon në përfitimin e biznesit. Hipoteza e marrëdhënies midis pjesës relative të tregut dhe potencialit të përfitimit është e zbatueshme vetëm nëse ekziston një kurbë eksperimentale, d.m.th. kryesisht në industritë e prodhimit masiv;

injorohet ndërvarësia e njësive ekonomike;

gjithashtu injorohet një zhvillim i caktuar ciklik i tregjeve të mallrave.

Matricat e portofolit tregojnë se çdo njësi individuale brenda ndërmarrjes është e detyruar jo vetëm të mbajë shënime për fitimet e saj dhe të mos e ndajë atë me njësitë e tjera. Situata ndryshon me kalimin e kohës, dhe një njësi që ishte, për shembull, një "yll" bëhet një "lopë e parave", dhe që herët a vonë bëhet një "qen". Mund të kujtohet se në kuadrin e kësaj qasjeje, supozohet ekzistenca e një kurbë përvoje në industri dhe strategjia e zhvillimit të çdo biznesi individual reduktohet në një alternativë të thjeshtuar: zgjerim - mirëmbajtje - reduktim i aktivitetit (lëvizja përmes fazat e ciklit jetësor të produktit), dhe në jeta reale ndërlidhjet e faktorëve dhe strategjitë e mundshme të zhvillimit janë shumë më të ndërlikuara.

Matrica e McKinsey

Një lloj tjetër i matricës së portofolit, i quajtur "ekrani i biznesit", u zhvillua nga grupi i këshillimit McKinsey në bashkëpunim me General Electric Corporation. Është krijuar për të vlerësuar atraktivitetin afatgjatë të industrisë dhe pozicionin konkurrues të SBU.

Modeli McKinsey kërkon shumë më tepër të dhëna sesa matrica BCG. Faktori i rritjes së tregut është shndërruar në një koncept multifaktorial të “tërheqjes së tregut (industrisë)”, dhe faktori i pjesës së tregut është shndërruar në një pozicion strategjik (pozicion konkurrues) të njësive të biznesit.

Matrica e Analizës së Portofolit McKinsey - General Electric

Ekspertët e McKinsey besojnë se faktorët që përcaktojnë atraktivitetin e industrisë dhe pozicionin e bizneseve në tregjet individuale janë të ndryshëm. Prandaj, kur analizoni çdo treg, fillimisht duhet të evidentoni faktorët që plotësojnë më mirë specifikat e këtij tregu dhe më pas të përpiqeni t'i vlerësoni në mënyrë objektive duke përdorur tre nivele: i ulët, i mesëm, i lartë. Sepse një treg specifik është gjithmonë një mister, ju mund t'i përmbaheni listave tashmë të pranuara të faktorëve.

Faktorët e atraktivitetit të tregut dhe pozicioni strategjik i biznesit

Atraktiviteti i tregut	Pozicioni strategjik
Karakteristikat e tregut (industritë)
Madhësia e tregut (vendas, global) Normat e rritjes së tregut (për 5-10 vitet e fundit) Përparësitë gjeografike të tregut Dinamika e çmimeve, ndjeshmëria e tregut ndaj çmimeve Madhësitë e segmenteve kryesore të tregut Cikliliteti i tregut (luhatjet vjetore në shitje)	Pjesa e tregut e kontrolluar nga firma Norma e rritjes SBE Konkurrenca e firmës Karakteristikat e gamës së produkteve Efektiviteti i strategjisë së marketingut
Faktorët e konkurrencës
Niveli i konkurrencës në treg Tendencat në numrin e konkurrentëve Përfitimet e Udhëheqësve të Industrisë Ndjeshmëria ndaj produkteve zëvendësuese	Pjesa relative e tregut (pjesa dhe pjesa e vlerësuar e tregut të brendshëm zakonisht në raport me tre konkurrentët kryesorë) Potenciali i kompanisë dhe avantazhet e saj konkurruese
Faktorët financiarë dhe ekonomikë
Barrierat për hyrjen dhe daljen nga industria Niveli i shfrytëzimit të kapaciteteve Niveli i rentabilitetit të industrisë Struktura e kostos së industrisë	Shkalla e shfrytëzimit të kapacitetit të firmës Niveli i përfitimit Zhvillimi teknologjik Struktura e kostos
Faktorët socio-psikologjikë
Mjedisi social Kufizimet ligjore të biznesit	Kulturë korporative Efikasiteti i punonjësve Imazhi i kompanisë

Pozicionet më karakteristike janë në kuadratet e këndit të matricës. Pozicionet e ndërmjetme janë shpesh të vështira për t'u interpretuar sepse një rezultat i lartë për një parametër mund të kombinohet me një rezultat të ulët për një tjetër, ose ka vetëm rezultate mesatare për të gjitha kriteret.

Alternativat kryesore strategjike për këtë matricë janë:

të investojë për të mbajtur një pozicion dhe për të ndjekur zhvillimin e tregut;

të investojë përmirësime të synuara në pozicionin e mbajtur, duke u zhvendosur përgjatë matricës djathtas, drejt konkurrencës së lartë;

investoni për të rifituar terrenin e humbur. Një strategji e tillë është e vështirë të zbatohet nëse atraktiviteti i tregut është i dobët ose mesatar;

zvogëloni nivelin e investimit me qëllimin për të "korrë", për shembull, duke shitur një biznes;

deinvestoni dhe lëreni tregun (ose të paktën një segment të tregut) me atraktivitet të ulët, ku kompania nuk mund të arrijë një avantazh të konsiderueshëm konkurrues.

Vlerësoni atraktivitetin e industrisë duke ndjekur këto procedura:

zgjidhni kriteret thelbësore të vlerësimit (KFU për këtë treg të industrisë);

caktoni një peshë për secilin faktor që pasqyron rëndësinë e tij në dritën e qëllimeve të korporatës (shuma e peshave është e barabartë me një);

vlerësoni tregun për secilin nga kriteret e përzgjedhura nga një (jotërheqës) në pesë (shumë tërheqës);

duke shumëzuar peshën me vlerësimin dhe duke përmbledhur vlerat e marra për të gjithë faktorët, marrim një vlerësim/vlerësim të ponderuar të atraktivitetit të tregut për këtë SBU.

Një shembull i vlerësimit të atraktivitetit të një industrie

Vlerësoni fuqinë e biznesit/pozitën konkurruese duke përdorur një procedurë të ngjashme me atë të përshkruar në hapin e mëparshëm. Rezultati do të jetë një vlerësim ose vlerësim i peshuar i pozicionit konkurrues të SBU-së së analizuar.

Të gjitha ndarjet e portofolit, të renditura në fazat e mëparshme, pozicionohen dhe parametrat e tyre futen në matricë. Në këtë rast, koordinatat e qendrave të çdo rrethi përkojnë me parametrat e SBU-ve përkatëse të llogaritura në fazat 1 dhe 2. Matrica e ndërtuar në këtë mënyrë karakterizon gjendjen aktuale të portofolit të korporatës.

Analiza e portofolit mund të konsiderohet e plotë kur gjendja aktuale e tij parashikohet në të ardhmen. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të vlerësohet ndikimi i ndryshimeve të parashikuara në mjedisin e jashtëm në atraktivitetin e ardhshëm të industrisë dhe pozicionin konkurrues të njësisë strategjike të biznesit. Menaxherët duhet të kuptojnë nëse portofoli do të përmirësohet apo do të përkeqësohet në të ardhmen? A ka një hendek midis gjendjes së parashikuar dhe të dëshiruar? Hendeku duhet të stimulojë një rishikim të misionit, qëllimit dhe strategjisë.

Kjo matricë është më e përsosur, sepse merr parasysh shumë më shumë faktorët. Është më fleksibël, sepse treguesit zgjidhen sipas situatës specifike. Por ndryshe nga matrica BCG, nuk ka asnjë lidhje logjike midis treguesve të konkurrencës dhe flukseve monetare. Shtrirja e kësaj matrice është më e gjerë, por rezultatet e marra bazohen në vlerësime subjektive. Për të rritur objektivitetin e vlerësimeve, rekomandohet përfshirja e një grupi ekspertësh të pavarur.

Metoda e analizës së portofolit ka disavantazhe të përgjithshme të natyrshme në matricën McKinsey:

Vështirësi në marrjen parasysh të faktorëve marrëdhëniet e tregut(kufijtë dhe shkalla e tregut), shumë kritere. Me rritjen e numrit të faktorëve, matja e tyre bëhet më e vështirë;

Natyra statike e modeleve;

Subjektiviteti i vlerësimeve të pozicioneve të SBU;