Xodimlarni rag'batlantirish mehnat unumdorligini oshirish usullaridan biridir. Xodimlarni rag'batlantirish muhim sohadir kadrlar siyosati har qanday korxona. Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali tizimi "natijalar uchun motivatsiya" dir. Xodimlar ishining natijalari KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) yordamida aniqlanadi. KPI va xodimlarni rag'batlantirish kompaniyaning samaradorligi va unumdorligini sezilarli darajada oshirishi mumkin. Motivatsiya tizimlarining aksariyat nazariyotchilari faqat natija uchun motivatsiya mukammal tizim degan xulosaga kelishdi, chunki. biznesga haq to'lashni asoslaydi va xodimlarga qilingan sa'y-harakatlarga aniq munosabatda daromad olish va oshirish imkoniyatini beradi. DA zamonaviy sharoitlar tashkilot faoliyatida inson omilining rolini ortiqcha baholash qiyin. Agar tashkilot xodimlari o'z ishiga bag'ishlangan mutaxassislardan iborat bo'lmasa, hatto eng mukammal boshqaruv tizimi ham muvaffaqiyatga olib kelmaydi. Zamonaviy sharoitda, tashkilot faoliyati samaradorligini oshirish yo'llarini izlashda, urg'u ma'lum bir shaxsga o'tadi.
Rahbarning oliy san'ati - bu insonni har tomonlama tushunish, u nimani sevishini tushunishdir, chunki, g'alati, ko'pchilik odamlar qaysi faoliyatga ko'proq moyilligi va o'ziga xos sovg'asi nima ekanligini bilishmaydi. Biror kishi o'zi sevgan ish bilan shug'ullansa, u qoniqish va baxtli bo'ladi va agar hamma xotirjam, quvnoq va do'stona bo'lsa, bu kompaniyada o'ziga xos muhit yaratadi. Har bir menejerning vazifasi xodimlarning ko'proq va yaxshiroq ishlashlari uchun motivatsiyani yaratishdir, motivatsiya esa insonning ruhiy holatiga taalluqli bo'lib, uning xatti-harakatlarining asosini belgilaydi, xatti-harakatlar uchun cheklovchi to'siqlarni shakllantiradi. Motivatsiya deganda odamlarning shaxsiy ehtiyojlarini qondirish uchun tashkilot maqsadlariga erishish uchun sa'y-harakatlarga tayyorligi tushuniladi; shaxsni faoliyatga undaydigan, faoliyat chegaralari va shakllarini belgilab beruvchi va bu faoliyatga ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan yo'nalish beradigan ichki va tashqi ta'sirlar majmui. "Motivatsiya" tushunchasi insonning maqsadli xulq-atvorini faollashtirish, boshqarish va amalga oshirish masalalarini o'z ichiga oladi. Motivatsiya savolga javob beradi: nima uchun bu odam boshqa yo'l bilan emas, balki shunday harakat qiladi.
Xodimlarni rag'batlantirishning quyidagi turlari mavjud:
Material
Nomoddiy
Moddiy rag'batlantirishning ustuvorligi va uning moddiy bo'lmaganlarga nisbatan yuqori samaradorligi haqida gapirish har doim ham to'g'ri emas. Moddiy motivatsiya ma'lum afzalliklarga ega bo'lsa-da. Xususan, bu eng universal hisoblanadi, chunki ularning lavozimidan qat'i nazar, xodimlar pul rag'batlantirishni va ko'proq oladigan mablag'larni boshqarish qobiliyatini qadrlashadi. Ba'zi hollarda xodimlar har qanday nomoddiy rag'batlantirish usullarini naqd pul ekvivalentlariga almashtirishga ham tayyor. Moddiy rag'batlantirish usullarini ko'rib chiqing:
Ish haqi. Moddiy rag'batlantirishning eng samarali usuli - bu ish haqini oshirish va shu bilan birga, eng asosiysi - o'zgarish hajmini aniqlash. ish haqi. Xodimdan haqiqiy qiymatni olish uchun kutilayotgan ish haqi miqdori sezilarli bo'lishi kerak, aks holda bu o'z vazifalarini bajarishni yanada ko'proq istamasligiga olib kelishi mumkin. Ba'zi menejerlar eng kam qarshilik ko'rsatish yo'lini tanlaydilar va vaqti-vaqti bilan xodimlarning ish haqini arzimas miqdorda oshiradilar, ammo ish haqini bir martalik, ammo sezilarli darajada oshirish motivatsiya uchun samaraliroqdir. Ideal holda, ish haqini oshirish to'g'risidagi qaror ish beruvchi tomonidan o'z tashabbusi bilan qabul qilinishi kerak, ammo bu, qoida tariqasida, sodir bo'lmaydi - hech bo'lmaganda bizning sharoitimizda. Shu asosda, ish haqini qayta ko'rib chiqish talabi o'z ishlarini tark etish bilan tahdid qiladigan ba'zi xodimlar tomonidan shantaj qilishning odatiy usuliga aylanadi. Ko'pincha bu usul ishlaydi, lekin bu holda ish haqining sezilarli darajada oshishi haqida gap bo'lishi mumkin emas. Shu sababli, bir muncha vaqt o'tgach, xodim yana o'z maoshidan noroziligini ko'rsatadi, chunki "qo'shadi daromad effekti" deb ataladigan narsa mavjud.
Sovrinlar. Moddiy rag'batlantirishning eng keng tarqalgan usullaridan biri choraklik yoki oylik bonuslar, shuningdek, uzoq muddatli xizmat uchun bonusdir. Ish stajiga ustama foizning asosiy o'sishi kompaniyadagi ishning birinchi yillariga to'g'ri keladi, bunda xodim kompaniya manfaati uchun samarali ishlaydi va o'z salohiyatini maksimal darajada oshirishga harakat qiladi. Boshqa tomondan, 2-3 yildan keyin xodim u yoki bu sabablarga ko'ra ish joyini o'zgartirishni xohlashi xavfi mavjud. Eng katta barqarorlik kompaniyada 5 yildan ortiq ishlagan xodimlar orasida kuzatilmoqda, ayniqsa, bu vaqtga kelib, ish stajiga bonus allaqachon jiddiy miqdorni tashkil etadi.
Rossiya kompaniyalarida ko'pincha "mukofot-mukofotlar" berish amaliyoti qo'llaniladi - bu xodim har qanday muvaffaqiyat uchun o'z-o'zidan oladigan pul mukofotidir. Ajablanishning ta'siri xodimlarni yanada ilhomlantirishi kerak degan fikr bor, ammo bu chalkashlikni keltirib chiqaradi, chunki xodim nima uchun bir holatda bonus olganini, ikkinchisida esa yo'qligini tushunishni to'xtatadi. Shu sababli, bonuslar berilishi ta'minlanganda, xodimlarni o'sha holatlar haqida xabardor qilish yaxshiroqdir. Boshqa tomondan, agar bonus oylik daromadning atributiga aylansa (masalan, sanoat korxonalari xodimlari uchun), bu ham ularni mehnat samaradorligini oshirishga yomon rag'batlantiradi.
Kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga ta'sir qilmaydigan va universal bo'lgan mukofotlar bo'yicha bir nechta asosiy qoidalar mavjud. Menejer iqtisodiy rag'batlantirish usullarini joriy qilishda ularga rahbarlik qilishi kerak:
Bonuslar juda umumiy va keng tarqalgan bo'lmasligi kerak, aks holda ular oddiy sharoitlarda oddiy ish haqining bir qismi sifatida qabul qilinadi.
Mukofot xodimning ishlab chiqarishga qo'shgan shaxsiy hissasi bilan bog'liq bo'lishi kerak, xoh u individual yoki jamoaviy ish bo'lsin.
Ishlashning ushbu o'sishini o'lchash uchun qabul qilinadigan usul bo'lishi kerak.
Xodimlar bonus me'yoriy emas, qo'shimcha harakatlardan kelib chiqqanligini his qilishlari kerak.
Bonus bilan rag'batlantirilgan xodimlarning qo'shimcha harakatlari ushbu bonuslarni to'lash xarajatlarini qoplashi kerak.
Foiz. Moddiy rag'batlantirishning quyidagi usuli savdo va turli xizmatlar ko'rsatish sohasida eng keng tarqalgan. Bu daromadning foizi bo'lib, uning mohiyati shundaki, xodimning daromadi aniq belgilangan chegaraga ega emas, balki xodimning kasbiy mahoratiga va uning mahsulot yoki xizmatlarni sotishni rag'batlantirish qobiliyatiga bog'liq. O'z xodimlarining malakasiga ham tayanadigan ba'zi kompaniyalar moddiy rag'batlantirish sifatida professionallikni mukofotlashning boshqa usulini taqdim etadilar. Ushbu rag'batlantirish xodimning ish natijalarini va uning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini baholaydigan attestatsiya natijalariga ko'ra tayinlanadi.
Bonuslar. Moddiy rag'batlantirishlar soni turli xil bonuslarni o'z ichiga oladi, ammo ularning belgilangan miqdori ko'pincha demotivatsiyaga aylanadi. Belgilangan to'lov miqdori erishilgan natijani oshirish istagiga hissa qo'shmaydi, chunki pul mukofoti miqdori baribir o'zgarmaydi. Shunga asoslanib, motivatsiyani oshirish uchun bonuslarni to'lashning keng tizimidan foydalanish tavsiya etiladi. Yuqori rahbariyat uchun umumiy moliyaviy yoki biznes ko'rsatkichlarini yaxshilashga qo'shgan hissasi uchun qo'shimcha haq to'lanadi, masalan, xarajatlarni kamaytirish, umumiy foydani oshirish va hokazo. Bonuslar nafaqat shaxsiy, balki jamoaviy bo'lishi mumkin. Jamoa bonusi - bu ma'lum maqsadlarga erishish (masalan, savdoni oshirish) uchun guruh uchun mukofot. Bonuslarni yig'ishda shuni yodda tutish kerakki, bitta bo'limni rag'batlantirish muayyan holatlarda oqlanishi mumkin, ammo bu umumiy samaradorlikni oshirish uchun etarli emas. Tashkilotning barcha tuzilmalari, u yoki bu tarzda, bir-biriga bog'langan va ulardan faqat bittasini rag'batlantirish boshqasini demotivatsiya qilishi mumkin.
Mehnat sharoitlari uchun to'lovlar. Noqulay mehnat sharoitlari, agar ularni yaxshilashning deyarli imkoni bo'lmasa, xodimga, birinchi navbatda, dam olish vaqtini ko'paytirish, ishda qo'shimcha bepul ovqatlanish, profilaktika va davolash choralarini ko'rish orqali qoplanishi kerak. Kechki va tungi smenalarda ishlash uchun smenali to'lovlar belgilanadi. Smenada ish bilan ta'minlanganlik darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar asosan ko'p dastgoh operatorlari, sozlagichlar va ta'mirlash xodimlari uchun joriy etiladi. Shuningdek, kasblarni birlashtirishda qo'shimcha to'lovlar belgilanadi.
Aktsiyalarni sotish. Agar siz kompaniya aktsiyalarining bir qismini xodimlarga juda arzon narxda sotsangiz, unda barcha xodimlar, hatto eng past darajadagi xodimlar ham ishlashga rag'batlantiriladi va uning gullab-yashnashi uchun hamma narsani qiladi.
Kompaniya ichidagi imtiyozlar. Bundan tashqari, bu juda samarali motivatsiya vositasidir. Ular degani:
klubga a'zolik;
huquqiy, moliyaviy va boshqa masalalar bo'yicha maslahatlar berish;
ish paytida ovqat.
tibbiy xizmatlar uchun kompaniya tomonidan to'lov;
uzoq muddatli nogironlik sug'urtasi;
xodimning ish joyiga borishi uchun xarajatlarni to'liq yoki qisman to'lash
o'z xodimlariga foizsiz yoki past foizli kreditlar berish;
kompaniya transportidan foydalanish huquqini berish;
Hozirgi. Sovg'alar yordamida firma xodimlarini rag'batlantirish amaliyoti keng tarqaldi, lekin sovg'alar ularning maqsadiga mos kelishi sharti bilan. Sovg'alar, garchi arzon bo'lsa ham, odamlarni rag'batlantirishi mumkin. Ular rahbariyat ularni yuzsiz ishchi sifatida ko'rmasligini, balki hammaning sodiqligi va mehnatsevarligini sezishini tushunishadi. Yaxshi rag'bat ishning tugashiga yoki jamoaning har qanday maqsadga erishishiga, xodimning tug'ilgan kuniga bag'ishlangan sovg'a bo'ladi. Sovg'alar bezovta qilmasligi va o'zaro majburiyatlarni ta'minlamasligi kerak.
Nomoddiy rag'batlantirish - bu faqat pul bo'lmagan rag'batlantirish tizimi. Shuni ta'kidlash kerakki, pul rag'batlantirishning barcha samaradorligi va ko'p qirraliligi bilan faqat moddiy rag'batlantirishni cheklash istalgan natijani keltirmaydi. Har qanday jamoaning a'zolari turli xil hayotiy qadriyatlar va munosabatlarga ega bo'lgan odamlardir, bundan tashqari, bonuslar va bonuslar berish orqali jamoaviy qurilishni rivojlantirish juda muammoli. Bundan tashqari, moddiy rag'batlantirishlar bajarilgan ish natijalariga ko'ra hisoblab chiqiladi va hatto ierarxiyada bir xil lavozimni egallagan odamlar orasida ham farq qilishi mumkin. Bularning barchasi ko'pincha norozilikni keltirib chiqaradi va jamoada sog'lom muhitni yaratishga ozgina yordam beradi. Ko'pgina hollarda, ma'naviy kompensatsiya va muvozanatlash omili shunchaki zarur bo'lib, ularning rolida nomoddiy rag'batlantirish usullari mavjud.
Turlar emas moddiy rag'batlantirish juda ko'p .. lar bor. Va bu to'plamning ko'lami faqat rahbarning xohishi va malakasi bilan belgilanadi. Pul bo'lmagan rag'batlantirishning eng ko'p qo'llaniladigan turlari quyida keltirilgan:
Ta'lim (treninglar, malaka oshirish dasturlari);
O'z-o'zini anglash va ijodkorlik imkoniyati (ishning mazmuni, sizdan tashqariga chiqishga imkon beradi);
Barqarorlik va obro' (kompaniyaning obro'si va shuhrati);
Jozibador lavozim nomi;
Yutuqlarni aniqlash (hokimiyatning shaxsiy e'tibori va rag'batlantirishi);
Qaror qabul qilishda ishtirok etish (xodimning o'zi qaror qabul qilishda ishtirok etishini his qilish, masalan, so'rovlar, ovoz berish va boshqalar);
Etakchilik uslubi (boshliqning kabinetidagi atmosfera, uslub uchrashuvlar boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi muloqot uslubi
Nomoddiy rag'batlantirish usullari xodimlar uchun maqbul mehnat sharoitlarini yaratishni o'z ichiga oladi: yangi kompyuter uskunalarini o'rnatish, xodimlar uchun qulay ish joylarini yaratish, binolar dizaynini takomillashtirish, zamonaviy konditsioner va isitish tizimlarini o'rnatish. , va hokazo. Bunga, bajarilgan ishlarga qarab, barcha xodimlarga ish kiyimlari berilishini, shuningdek, tadbirlar paytida kompaniyaning turli atributlarini (masalan, kompaniya logotipi tushirilgan futbolkalar) qo'shish mumkin. Nomoddiy rag'batlantirishning eng muhim vositasi - bu korporativ bayramlar, ayniqsa xodimlarning oila a'zolarini jalb qilish. Shuningdek, jamoani shakllantirish (komanda qurish) - dam olish uylari yoki sanatoriylarga birgalikda sayohat qilish, ekskursiyalar va umumiy tadbirlarda qatnashish orqali jamoani shakllantirish. Kompaniyaning muvaffaqiyatini ko'rsatishga qaratilgan taqdimotlar va boshqa tadbirlar ham jamoa a'zolari ishtirokida umumiy ishda egalik tuyg'usini shakllantirish uchun o'tkazilishi kerak.
Xulosa qilib aytganda, har qanday kompaniyaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun moddiy va nomoddiy rag'batlantirish usullaridan foydalanish zarurligi haqida mutlaqo aniq xulosa chiqarishimiz mumkin. Bugungi kunda mavjud bo'lgan motivatsiya mexanizmlari idealdan uzoqdir, ammo ular samarali va amalda faol qo'llanilishida davom etmoqda. Xususan, moddiy rag‘batlantirish samaradorligini oshirish uchun moddiy rag‘batlantirish ko‘rsatkichlarini xo‘jalik maqsadlari bilan solishtirish va rag‘batlantirish tizimlarini aniq vazifalarni amalga oshirish uchun emas, balki umumiy rejalarni amalga oshirish uchun taqdim etish kerak. Darhaqiqat, ma'lum xodimlar va ishchi guruhlar uchun moddiy rag'batlantirishga ustunlik beriladi, chunki bu usullar motivatsion mexanizmlarni boshqarishni osonlashtiradi, deb ishoniladi.
Biroq, kompaniyaning moliyaviy tuzilmasida bonuslar ko'pincha byudjetning eng tartibsiz va tuzilmagan qismi bo'lib, kompaniyaning buxgalteriya bo'limini chalkashtirib yuboradi. Sababi yomon yozilgan bonus sxemasi, bonuslarni berishning aniq qoidalari va shartlarining yo'qligi. Bu holat, shuningdek, xodimlarni chalkashtirib yuboradi, ular endi o'z faoliyati va rag'batlantirish o'rtasidagi bog'liqlikni tushunmaydilar. Bonus byudjetini qanday to'g'ri tashkil qilish kerak, qanday bonus turlari mavjud va ular xodimlarga qanday ta'sir qiladi?
Mukofot - bu moddiy yoki nomoddiy vositalar yordamida kompaniyaga ko'rsatgan ajoyib xizmatlari uchun xodimlarni rag'batlantirish.
Bonus - bu xodimni qo'llab-quvvatlash, uni samarali va samarali ishlashga undash uchun mo'ljallangan rag'batlantiruvchi omil. Ko'pincha, bonus asosiy ish haqi miqdoridan oshib ketadigan naqd to'lovlarni anglatadi, ammo bu rag'batlantirishning yagona usuli emas.
Mukofotlarning turlari
Mukofotlarning uchta asosiy turi mavjud: moddiy, ijtimoiy va ma'naviy. Oxirgi ikkitasi, mos ravishda, nomoddiy rag'batlantirish usullariga tegishli.
moddiy mukofot Bu to'g'ridan-to'g'ri naqd pul to'lovlari. To'g'ri, eng mashhur va eng samarali mukofot turi. Klassik sxemada xodimga uning ish sifatini hisobga olmasdan to'lanadigan kafolatlangan ish haqi (albatta, jarimalar bundan mustasno) va xodim ma'lum ko'rsatkichlarga etganida ish haqi miqdoridan ortiqcha hisoblangan bonus qismi mavjud.
Mukofot tizimi moslashuvchan bo'lishi va xodimlarning individual xususiyatlarini iloji boricha hisobga olishi kerak, shunda har bir xodim o'z mehnati adolatli baholanishini his qiladi. Shuningdek, bonuslarni hisoblashning barcha shartlari va tartibini aniq belgilash kerak. Bu isrofgarchilikdan qochishga yordam beradi va xodimlarning motivatsiyasiga ta'sir qiladi.
Ijtimoiy mukofot - bu to'plamning kengaytmasi Xodimga ish izlayotganda, bu omil eng jozibali shartlarni taklif qiladigan kompaniya foydasiga hal qiluvchi bo'lishi mumkin. Tibbiy sug'urta, sayohat xarajatlari, kompaniya homiyligidagi treninglar, fitnes klubiga a'zolik, bepul ovqatlanish va boshqalar. Xo'sh, agar bu shartlar tanlash uchun taqdim etilsa, u holda xodim o'z ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda kerakli xizmatlarni tanlashi mumkin.
Ijtimoiy bonuslarning katta plyusi - bu ish beruvchi uchun tejash va xodimlarning sadoqatini oshirish: ijtimoiy paketni xodimlar nafaqat pul mukofoti sifatida, balki hokimiyatning g'amxo'rligi va e'tibori sifatida ham ko'rib chiqadilar, bu esa xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir qiladi.
Ma'naviy mukofot - bu rahbariyat tomonidan xodimning xizmatlarini tan olish, uning kasbiy mahoratini baholash va bu bilimlarni boshqalarga topshirish. Faxriy yorliqlar, tavsiyalar, malakalar, jamoatchilik e'tirofi - bir so'z bilan aytganda, inson o'z kasbiyligining isboti sifatida taqdim etishi mumkin bo'lgan barcha regaliya va maqomlar. Axloqiy rag'batlantirishning mohiyati axborotdir. Bu ijtimoiy muhitda uzatiladigan va xodimga kerakli lavozimga yoki jamoatchilik e'tirofiga erishishga yordam beradigan xodim haqida ma'lumot.
Ma'naviy rag'batlantirish - qo'llash uchun eng qiyin bonus turi. Bu usul samarali bo'lishi uchun jamoada o'ziga xos ochiqlik va xolis baholash muhitini yaratish kerak. Xodimlar nima uchun va nima uchun diplom olganini, kimdir tanbeh berishini tushunishi kerak. Xodimlarni baholash tizimi xodimlarning o'zlari uchun shaffof bo'lishi kerak, bu ularga qaerga intilish kerakligini tushunishga imkon beradi. Har bir xodim uning mehnati xolisona baholanishiga va muvaffaqiyati e’tibordan chetda qolmasligiga ishonch hosil qilishi kerak. Darhaqiqat, ba'zida shunday vaziyatlar bo'ladiki, ko'proq zukko xodimlar o'zlarini poydevorda qoldiradilar, haqiqiy "mehnatkorlar" esa soyada qoladilar. Bunday baholash tizimini amalga oshirish juda qiyin, ayniqsa ijodiy kasblar. Biroq, agar muvaffaqiyatli bo'lsa, natijalar uzoq kutilmaydi: xodim haqiqatan ham qadrlanadigan kompaniyani tark etishni xohlashi dargumon.
Asosiy turlarga qo'shimcha ravishda, bonuslarni ko'rib chiqish mezonlari asosida turli toifalarga bo'lish mumkin. Mukofotlar quyidagilarga qarab ko'rib chiqilishi mumkin:
- bonus xodimlarning toifalari (alohida ishchilar guruhi, butun kompaniya, uzoq xizmat uchun mukofot va boshqalar);
- to'lov vaqti (oy, chorak, yil);
- to'lovlarning davriyligi (bir martalik, doimiy);
- mukofot miqdori (qat'iy, foiz);
- to'lovlarni hisoblash fondi (ish haqi fondidan, daromadli fonddan);
- soliqqa tortish (hisobga olinadi, hisobga olinmaydi).
Mukofotlar va motivatsiya
Odatda, bonuslar bilan bog'liq qiyinchiliklarning aksariyatini bir so'z bilan ta'riflash mumkin - shaffoflik. Xodimlar uchun bonuslarni tayinlashda shaffoflikning yo'qligi ularni o'z faoliyati va natija o'rtasidagi aloqani yo'qotadi, keyin bonuslarning motivatsion jihati o'z faoliyatini to'xtatadi. Har bir xodim o'z daromadlarini hisoblashi, nima uchun va qanday hollarda bonuslar tayinlanishini, qanday samaradorlik ko'rsatkichlariga erishish kerakligini tushunishi kerak. Yana bir keng tarqalgan xato - barcha xodimlarga doimiy bonuslar. Bonus har bir kishiga ketma-ket va oylik to'langanda, u xodimlar tomonidan ish haqining bir qismi sifatida qabul qilina boshlaydi. Va agar bonus qismi bekor qilinsa, xodim unga qo'shimcha haq to'lanmaganligini his qiladi.
Keling, bonuslardan samarali foydalanishga yordam beradigan muvaffaqiyatli bonuslarning bir nechta tamoyillarini ishlab chiqaylik.
- Bonuslarni to'lash qoidalari aniq belgilanishi va quyidagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi kerak: mukofotlanadigan shaxslar doirasi, bonuslar uchun asoslar, bonuslar miqdori, to'lov muddatlari, bonus ko'rsatkichlari (bularga erishish kerak), bonus mezonlari.
- Barcha xodimlar uchun bonuslar sxemasining shaffofligi.
- Xodimlarni ob'ektiv baholash tizimi.
- Mukofot kutilmagan bo'lmasligi va mukofot shaklida bo'lmasligi kerak. Bonus kutilmagan hodisa bo'lsa, xodim uni o'z faoliyati natijalari bilan bog'lamaydi, bu esa, shunga ko'ra, uning ish sifatiga ta'sir qilmaydi.
- Erish mumkin bo'lgan maqsadlar. Agar bonus beriladigan ko'rsatkichlar juda yuqori bo'lsa, bu faqat xodimlarning samaradorligini va ularning intilishlarini belgilangan balandlikka kamaytiradi.
- Mukofotlarni hisoblashda individual yondashuv.
- Agar mukofot xodimlar toifasiga shaxsiy natijalarini hisoblamasdan to'langan bo'lsa, u holda to'lovlar bir xil lavozimdagi xodimlar uchun bir xil bo'lishi kerak.
- Bonus ish haqining doimiy o'sishi bo'lmasligi kerak, shunda xodim uni ish haqining bir qismi sifatida qabul qila boshlamaydi.
Va bu xodimlarni mukofotlashda kuzatilishi kerak bo'lgan barcha shartlardan uzoqdir. Tafsilotlarni e'tiborsiz qoldirib, xulosa chiqarish mumkin Oltin qoida: bonuslarni hisoblash formulasi har bir oddiy ishchi uchun ochiq va tushunarli bo'lishi kerak. Agar formula ortiqcha yuklanmagan va hisoblash oson bo'lsa, agar har bir xodim bonus beriladigan holatlarni aniq tushunsa va o'zining bonus daromadini hisoblab chiqa olsa, agar bonuslarni berish shartlari shaffof bo'lsa, unda bonus albatta o'zining motivatsion funktsiyalarini bajaradi va xodimlarni yanada samarali ishlashga undash.
Ekspert fikri
Degtyar O.A.
Huquqshunos, kadrlar va xizmatlarni boshqarish bo'yicha mutaxassis, kadrlar idorasi ishi
Rag‘batlantiruvchi to‘lovlar qonun hujjatlarida to‘g‘ri tartibga solinmagan. Endi ular 191-modda bilan tartibga solinadi Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135-moddasi. Ish haqini belgilash, shuningdek sud amaliyoti. Qoida tariqasida, bonuslarni to'lash uchun inspektorlar ichki hujjatlarda (PWTR yoki bonuslar to'g'risidagi alohida nizom) aniq belgilangan va tasdiqlangan rag'batlantirish to'lovlari tizimini talab qiladi.
Mukofotlarni olishda siz quyidagilarga amal qilishingiz kerak:
- San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 22-moddasida ish beruvchi barcha xodimlarga teng qiymatdagi ish uchun teng haq to'lashi shart. Ish beruvchi xodimning ish haqini bir tomonlama o'zgartirishga haqli emas (rag'batlantirish to'lovlari tizimi mehnatga haq to'lash tizimiga kiritilgan).
- Bonus tizimini o'zgartirish jarayoni ichki ma'lumotlarda aks ettirilishi kerak mahalliy aktlar(barcha variantlar) va rahbariyat xodimlar bilan kelishmovchiliklarni oldini olish uchun ularga kiritilgan har qanday o'zgarishlarni ko'rsatishi kerak. Bonus tizimining o'zgarishi - bu shartlarning o'zgarishi mehnat shartnomasi, San'at bo'yicha amalga oshirilishi kerak. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 72-moddasi, ya'ni. tomonlarning yozma kelishuviga binoan, agar u bir martalik bonus yoki korxonada birinchi marta joriy qilingan tizim bo'lsa. Bonus tizimi o'zgargan taqdirda - agar ushbu tizimlar mahalliy qonunlarda (bonuslar va / yoki PFTR to'g'risidagi nizomda) belgilangan bo'lsa - tegishli buyruqni imzolash sanasidan 2 oy oldin xodimlarning imzolariga qarshi bildirishnoma bilan berish kifoya. kirish yangi sxema. Xodimlarga rag'batlantirish to'lov tizimi haqida xabar beriladi va ish beruvchi, buyruq bilan tizimni u yoki bu tizimga o'zgartiradi - xodimlarning ayrim toifalari uchun, shaxsiy emas, balki, masalan, barcha qo'riqchilar yoki barcha menejerlar uchun; yoki mehnat sharoitlariga qarab - mavsumga, xodimlar toifasiga, shaxsiy iqtisodiy yoki miqdoriy ko'rsatkichlarga ko'ra.
Ish beruvchi xodimni qo'shimcha moddiy rag'batlantirish usuli va tartibini tanlashda, bunday qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar miqdorini belgilashda cheklanmaydi. Bonuslar ish beruvchi tomonidan har qanday shaklda belgilanishi mumkin (belgilangan pul miqdorida, ish haqining foizi sifatida, bajarilgan ish hajmida). Bonusni hisoblash uchun asoslar ro'yxati ish beruvchi tomonidan mustaqil ravishda belgilanadi.
Xodimni bonusdan mahrum qilish mumkin emas, masalan, "de-premium" (ish haqini kamaytirish). Buyruqlarni bajarmaganlik, belgilangan PWTR qoidalarini buzganlik uchun faqat bonuslarni "hisoblab bo'lmaydi" va shuni hisobga olish kerakki, bir xil huquqbuzarlik uchun ham intizomiy, ham intizomiy jazo chorasi bilan "jazolanmaydi". rag'batlantirish. Shuning uchun ish beruvchilar bonuslarni hisoblash uchun belgilangan shartlarga e'tibor berishlari kerak, ular juda ehtiyotkorlik bilan ko'rsatilishi kerak.
Agar bonuslar kamaytirilsa va xodim bunga rozi bo'lmasa, unda bunday xodimning kelishmovchiligining mantiqiy natijasi San'atning 7-bandiga binoan ishdan bo'shatishdir. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 79-moddasi - tomonlar belgilagan mehnat shartnomasi shartlarining o'zgarishi munosabati bilan xodimning ishni davom ettirishdan bosh tortishi (ushbu Kodeksning 74-moddasi 4-qismi); yoki Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Xodimning tashabbusi bilan (o'z iltimosiga binoan) mehnat shartnomasini bekor qilish.
Sayt materiallaridan foydalanganda muallifning ko'rsatmasi va saytga faol havola kerak!
Kompaniya xodimlari uchun yillik bonuslarning asosiy qoidalari
ELENA FILATOVA, 4 Service TM kadrlar bo'yicha maslahatchi
Turli kompaniyalarda moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi bir nechta asosiy tamoyillarga asoslanadi. Ushbu tamoyillarni bilish moliyaviy direktorga nafaqat o'z bo'limida kimni mukofotlashni hal qilish, balki butun kompaniya uchun motivatsiya siyosatini ishlab chiqishda ishtirok etish imkonini beradi. Bu harakat oxir-oqibat pul oqimlari ustidan ko'proq nazorat qilish imkonini beradi.
HATTO KICHIK KOMPANIYADA ham puxta o‘ylangan va ko‘p qirrali motivatsiya tizimini joriy qilish imkoniyatlari mavjud. Yilning birinchi natijalari sarhisob qilinganda, quyidagi savol tug'iladi: xodimlarga bonuslarni qanday asosda to'lash kerak. Amalda, turli korxonalarda moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi uchta asosiy tamoyilga asoslanadi. Ba'zan uchta tamoyilning barchasi amalga oshiriladi, ba'zan esa faqat bittasi poydevorga aylanadi va butun tizim uning asosida quriladi.
Birinchi tamoyil: xodimlarning ehtiyojlariga ko'ra motivatsiya
Ba'zi ish beruvchilar muntazam ravishda xodimlarning so'rovlarini o'tkazadilar va xodimlarning toifalari va guruhlari uchun asosiy rag'batlarni aniqlaydilar. Ko'pincha bu moliyaviy mukofot, ijtimoiy paket (sug'urta, Mobil aloqa, avtomobil va boshqalar), martaba imkoniyati yoki professional o'sish va boshqa imtiyozlar. Zavoddagi ishchilar rejani ortig'i bilan bajarganliklari uchun mukofotlar bilan rag'batlantirilsa, darslikka aylangan misol bor. Biroq reja bajarilmadi, kadrlar almashinuvi yuqori bo‘ldi, ya’ni motivatsiya ish bermadi. So'rov va tadqiqotlardan so'ng ma'lum bo'lishicha, ushbu ustaxonadagi ishchilarning aksariyati nafaqa yoshiga to'g'ri keladi, ya'ni ular uchun asosiysi "oq" ish haqi, bu esa tegishli pensiya olish imkonini beradi. bir necha yil. Ma'lum bo'lishicha, xodimlarning umidlarini o'rganish va motivatsion rag'batlantirishni idrok etish buning uchun resurs va so'rov natijalariga ko'ra motivatsiya tizimini o'zgartirishga tayyor bo'lgan har qanday kompaniyada mos keladi. So'rov o'tkazish uchun so'rov hech qanday ahamiyatga ega emas va hatto demotivatsiya qiladi, chunki bunday so'rov natijalariga ko'ra xodimlar har doim ularning fikri hisobga olinishini va kompaniyada ijobiy o'zgarishlar bo'lishini kutadi.
Ikkinchi tamoyil: motivatsiya samaradorlik mezonlarida (KPI) ifodalangan kompaniya maqsadlariga erishish uchun rag'bat sifatida
Bu maqsadlarni shakllantiradigan va ularga erishish natijalari bo'yicha xodimlarni rag'batlantiradigan pragmatik kompaniyalarning yo'lidir. Yetilmagan yoki o'z-o'zidan boshqaruvga ega kompaniya g'arbiy bozordan farqli o'laroq, Ukraina bozorida juda ko'p bo'lgan impragmatik bo'lishi mumkin. Barcha kompaniyalarda mavjud emas strategik rejalashtirish, maqsadni belgilash. Kompaniya maqsadlarini xodimlar uchun aniq maqsadlarga aylantirish yanada qiyinroq. Bu yo'l jiddiy vaqt, insoniy va moliyaviy xarajatlarni talab qiladi. Shuning uchun ko'plab kompaniyalar oddiyroq usuldan foydalanadilar - reja / fakt tahlili asosida natijalar uchun to'lov.
Uchinchi tamoyil: vakolatga asoslangan motivatsiya
Ushbu tamoyil ko'pincha maqsadlar bo'yicha motivatsiya bilan bir qatorda qo'llaniladi, chunki bir vaqtning o'zida maqsadlar aniqlanadi asosiy kompetensiyalar maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlar. Vakolatlarning rivojlanish darajasi va mehnatga haq to'lash darajasi xodimlarni baholash asosida aniqlanadi. Vakolatlar har xil bo'lishi mumkin, masalan, innovatsiya, jamoaviy ish, etakchilik, rejalashtirish va boshqalar. Kompetentsiyalarni shakllantirish bo'yicha ish mas'uliyatli va qimmat jarayon (vaqt, inson resurslari), ammo natija nafaqat baholash uchun aniq mezonlarni aniqlash imkonini beradi. va motivatsiya, balki ishga qabul qilishda, qurilishda ham korporativ madaniyat.
Alternativ tamoyillar
Ba'zan uchrashing muqobil tamoyillar biznesga xos. Ular, birinchi navbatda, sodiq kadrlarga muhtoj bo'lgan korxonalarga tegishli. Masalan, konsalting biznesi, yuqori intellektual sohalar, jurnalistika. Bunday kompaniyalarga xodimni tayyorlash uchun yillar kerak bo'ladi, chunki odatda mehnat bozorida malakali mutaxassislarning keskin etishmasligi mavjud. Bunday hollarda xodimning sodiqligi va ish staji, masalan, ishlagan yillari uchun mukofot bilan rag'batlantiriladi.
Agar bonuslar adolatli tarzda berilsa, foyda butun tashkilot uchun bo'ladi va har bir xodim o'z ish faoliyatini yaxshilaydi va rivojlanadi.
Yillik bonus uchun asosiy qoidalar
1. Yilning maqsad va vazifalari bajarilgan bo'lsa, unda bonuslar to'lanishi kerak.
Yil oxirida barcha xodimlar kompaniyadan bonuslar, bonuslar va sovg'alarni kutishadi. Bunday holda, maqsadlarga erishish va rejalarni amalga oshirish tamoyillaridan foydalanish mumkin. Hisoblash uchun siz chiziqli bo'lmagan o'lchovdan foydalanishingiz mumkin: maqsadlarga 90% yoki undan ko'proq erishilganda bonus 100% miqdorida to'lanadi; 50% miqdorida - maqsadlarga 80% erishilganda; maqsadlarga 70% yoki undan kamroq erishilganda to'lanmaydi. Bunday holda, bonus belgilangan miqdorga teng bo'lishi mumkin, masalan, 2 yoki undan ortiq ish haqi. Yuqori darajadagi xodimlar uchun bonuslar yuqoriroq bo'lib, ular bir necha bosqichda, masalan, dekabr va mart oylarida to'lanishi mumkin, chunki barcha kompaniyalar yil oxirida katta miqdorda to'lashni rejalashtira olmaydi.
Ba'zi kompaniyalar yil oxirida bonuslarni berishadi (an'anaviy 13-maosh). Har bir kompaniya o'z imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda to'lovlar vaqtini belgilaydi. Albatta, ko'plab korxonalar yil natijalarini sarhisob qilishni sabrsizlik bilan kutishlari kerak, lekin ko'pchilik xodimlar Yangi yil oldidan sovg'alar va bonuslarga tayanadilar, undan keyin emas. Yechim izlash dalada moliyaviy rejalashtirish va natijani bashorat qilish.
Agar tashkilot / bo'lim rahbari pragmatist bo'lsa, u munosabatlarga emas, balki natijalarga qaratilgan bo'lsa va bundan tashqari, kompaniya aniq belgilangan maqsadlarga ega bo'lsa, unda moddiy bo'lmagan motivatsiyani korporativ gazetada xodimning yutuqlarini eslatib o'tish orqali amalga oshirish mumkin. , yoki u butunlay yo'q bo'lishi mumkin. Agar rahbar va kadrlar bo'limi ishlasa ijodiy biznes, hamkorlikka qaratilgan, asboblar palitrasi boshqacha bo'ladi - musobaqalardan juma pivo partiyalarigacha.
2. Bonuslarni to'lash mezonlarini aniq aytib bering.
Agar kompaniya faqat individual xodimlarga turli xil to'lovlarni rejalashtirsa, menejerlar bonuslarni taqsimlash tamoyillarini aniq va oson tushuntirishlari kerak. Aks holda, ushbu bonuslar xodimlari tomonidan norozilik va tushunmovchiliklar paydo bo'lishi mumkin. Bunday holda, hisob-kitoblarning shaffofligi va adekvat aloqa muhim ahamiyatga ega.
3. Mezonlar kompaniyaga tegishli bo'lishi kerak, ya'ni kompaniya rivojlanishning ushbu bosqichida aynan o'zi uchun muhim bo'lgan narsani rag'batlantirishi kerak.
So'nggi paytlarda murakkab motivatsion sxemalar tez-tez qo'llanilmoqda. Masalan, moliya bo'limi xodimining ish haqi stavka va o'zgaruvchan qismdan iborat. O'zgaruvchan qism ishlash mezonlari asosida aniqlanadi. Masalan, moliya bo'limi xodimlarining mukofotlari bo'yicha uchta asosiy xususiyat mavjud: ishning o'z vaqtida bajarilishi, jarimalar va soliq imtiyozlari miqdori, barcha hujjatlarni rasmiylashtirish. dasturiy kompleks. Rivojlanish vaqtida kompaniya uchun eng dolzarb bo'lgan mezonlar ham bo'lishi mumkin, masalan, o'z vaqtida hisobot berish, xarajatlarni optimallashtirish, maxsus dasturlarni joriy etish, byudjetni rejalashtirishning to'g'riligi, pul oqimi, kreditlar bo'yicha foizlar va boshqalar.
4. Nomoddiy komponent haqida unutmang.
Moddiy komponent bilan bir qatorda moddiy bo'lmagan motivatsiya ham qo'llaniladi. Shu bilan birga, "nomoddiy" atamasi nisbiydir, chunki ushbu turdagi motivatsiyani amalga oshirish uchun mablag 'kerak. Ko'pincha nomoddiy motivatsiyani olish mezonlari maqsadlarga erishish yoki har qanday loyiha vazifalarini bajarishdir. Misol uchun, yil yakunlariga ko'ra, xodim katta hajmdagi ishlarni bajardi, maqsadlariga erishish uchun mukofot oldi va sovg'a sifatida oilasi bilan issiq mamlakatga pullik sayohat qildi. Bunday kombinatsiya mukofotni yanada esda qolarli qiladi, xodimni oilaviy qo'llab-quvvatlash bilan ta'minlaydi va shuning uchun uni keyingi ishlashga undash maqsadiga erishadi.
Ba'zida nomoddiy motivatsiya aniq yutuqlar bilan bog'liq emas: uning maqsadi - tashkilotlarga qadriyatlarni joriy etish, korporativ madaniyat, PR va kommunikatsiyalarni shakllantirish (masalan, korporativ gazeta muntazam ravishda xodimlarning yutuqlari haqida gapiradigan), do'stona va qiziqarli muhitni yaratish (aytaylik, unvonlar, nominatsiyalar, korporativ tadbirlar va boshqalar), xodimlarning rivojlanishi uchun shart-sharoitlarni yaratish (tashkilotda o'quv markazi, o'qitish va rivojlantirish). tizimi).
Bonus tizimini yaratishda kompaniyaning bir lahzalik muammosini hal qilishga emas, balki kelajakdagi ma'lum tendentsiyalarni hisobga olishga va turli xil muammolar haqida ogohlantirishlarga e'tibor qaratish lozim.
&.FINANCIST amaliyotda qanday bonus tizimlaridan foydalanishini bilish, ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash maqsadida bir qancha kompaniyalar rahbarlari bilan suhbat o‘tkazdi.
Bonus tizimi murakkablasha boshlagach, muammo yuzaga keladi
Dmitriy POZIGUN, "InterChem" OAJ moliyaviy direktori:
- Xodimlarni rag'batlantirishning ikki yo'li bor: yoki tayoq yoki sabzi. Biz tayoqni kamdan-kam ishlatganimiz sababli, bizning holatlarimizda sabzi xodimlarga bonusdir. Biz xodimlarga bonuslarning bir nechta variantlarini birlashtirishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz. Birinchi variant - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni bajarish yoki ortiqcha bajarish uchun bonus. Bu oylik bonus. Agar umuman zavod rejani bajarsa, unda xodimlar bonus oladilar. Rejani ortiqcha bajarish foiziga kelsak, bunday bonus har bir xodimning shaxsiy yutuqlari natijalariga ko'ra to'lanadi. Bunday bonus miqdorini belgilaydigan shaxs bo'lim yoki laboratoriya boshlig'i hisoblanadi. Premium hajmlarni baholashda minimal ishlash belgilandi. Bunday holda, agar ish ko'rsatkichi minimal darajadan past bo'lsa, ish samarasiz deb hisoblanadi, shuning uchun xodim bonussiz qoladi. Qolgan mukofot miqdori bu holda xodimlar o'rtasida rejani amalga oshirishga qo'shgan umumiy hissasiga mutanosib ravishda taqsimlanadi. Agar buning iloji bo'lmasa (har bir kishi minimal ko'rsatkichlarga ega), unda bonus to'planadi va yarim yillik yoki yillik rejalarni amalga oshirish natijalariga ko'ra to'lanishi mumkin. Asosiysi, mukofotning umumiy miqdori kamaymaydi va uni boshqa ehtiyojlar uchun ishlatish mumkin emas.
Ikkinchi variant - ish staji uchun bonus yoki 13-maosh. Ushbu mukofot yiliga bir marta to'lanadi. Bizning korxonamizda u nisbatan yaqinda paydo bo'ldi, chunki vaqt o'tishi bilan unga ehtiyoj paydo bo'ldi. Korxona besh yildan ko'proq vaqt davomida mavjud bo'lganidan so'ng, "InterChem" OAJ tashkil etilganidan beri ancha vaqt ishlagan xodim sodiqligi uchun mukofotga loyiq ekanligi aniq bo'ldi, bu shubhasiz korxona uchun foydalidir. 13-ish haqini joriy etish masalasi juda uzoq vaqt davomida muhokama qilindi. U biroz o'zgargan. bu daqiqa ish staji uchun bonus sifatida to'lanadi. Qancha foiz to'lash kerakligi masalasi ham xuddi shunday munozarali edi. 13-maoshning miqdori xodimning kompaniyada ishlagan yillar soniga qarab belgilanadi. Muayyan gradatsiya mavjud: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 yosh. Intervallardan biriga tushgan xodim, mos ravishda, ish haqining to'rtdan bir qismini, yarmini, 75% va boshqalarni oladi - har bir davr uchun qo'shimcha to'lov.
Uchinchi variant - bu shaxs tomonidan ma'lum bir yoshga etish uchun bonus. Bizning kompaniyamizda xodim pensiya yoshiga etganida (55 yoshdan boshlab) har besh yilda ma'lum miqdorda to'lanadi.
"Dala" xodimlari uchun butunlay boshqacha bonus tizimi mavjud. Odatdagidek: mukofot sotish hajmi va bajarilgan rejaning foizi to'g'risidagi ma'lumotlar asosida hisoblanadi.
Korxonamizda mukofot asosan pul ko'rinishida bo'lsa-da Yangi yil qimmatbaho sovg'alar o'yini ham bor. Maksimal o'lcham bonus 1,5-2,5 ish haqi edi.
Hozirda "InterChem" OAJda mavjud bo'lgan bonus tizimi atigi 50% ishlaydi. Gap shundaki, odam vaqt o'tishi bilan bunga ko'nikib qoladi va tizim uni yangi yutuqlarga undashni to'xtatadi. Boshqa kamchiliklar ham bor: biz korxonadagi umumiy natija bo'yicha rejani bajarish uchun bonusni o'rtacha hisoblaymiz. Nisbatan aytganda, bir muncha vaqt ta'tilda yoki kasallik ta'tilida bo'lgan bo'lsa-da, rasmiy ravishda mukofot olgan odam vaziyat yuzaga kelishi mumkin. Lekin, mening fikrimcha, ideal bonus tizimi mavjud emas. Agar uni to'lash tizimi doimiy ravishda takomillashtirilsa, bonus haqiqiy rag'batlantiruvchi kuch bo'lib qoladi. Xodim korxona rahbariyati nafaqat ish haqini indeksatsiya qilish, balki mukofotni oshirish haqida ham doimiy g'amxo'rlik qilishini his qilishi kerak. Bundan tashqari, ular o'zgaradi rejalashtirilgan ko'rsatkichlar, mehnat unumdorligi o'sib bormoqda va shunga mos ravishda bonuslarni hisoblash yondashuvlarida o'zgarishlar talab etiladi. O'rtacha hisobda tizimimiz har uch yilda bir marta qayta ko'rib chiqiladi va xodimlarning mukofotlariga yangi yondashuvlar joriy etiladi. Bunday yangiliklarning manbalari kitoblar, boshqalarning tajribasidir farmatsevtika kompaniyalari. Lekin ularning hammasi ham ishlamaydi. Biz ba'zilarini tanishtirishga harakat qildik so'nggi ishlanmalar, lekin bonus tizimlari murakkablasha boshlaganda, muammo paydo bo'ldi. Agar bunday mukofotga sazovor bo'lgan xodim o'zi uchun nima va qancha maosh olishini aniqlay olmasa, bu ishlamaydigan bonus tizimi bo'lib, u odamning ishini rag'batlantirishga qodir emas. Bonus tizimi qanchalik sodda bo'lsa, bu bonusni olgan shaxsga qanchalik tushunarli bo'lsa, bunday tizim shunchalik yaxshi ishlaydi. Shuning uchun, nou-xau yaxshi, lekin har doim ham emas. Va yillar davomida sinovdan o'tgan narsa haqiqatan ham yaxshi ishlaydi.
MUQOFIQ QOLADI HOZIRGI MOTIVATSION KUCH , AGAR TIZIM U TO'LOVLAR Doimiy YAKMLANGAN
Bonuslar tamoyilini tanlab, biz ushbu jarayonning bir omilli xususiyatidan qochishga va har tomonlama yondashishga harakat qildik. bu masala
VICTOR FEDOROVSKII, "Extreme Style" TM egasi, "Extreme Style" kompaniyalar guruhi prezidenti
Umuman olganda, xodimlarning mukofotlari tizimi juda muhim boshqaruv vositasidir. Shuni yodda tutish kerakki, u ma'lum maqsadlarga erishish uchun rag'batlantirilgan malakali xodimlar asosiy qiymat bo'lgan har qanday kompaniyaning ishlab chiqarishida istalgan natijani hisobga olgan holda ishlab chiqilgan. Agar kompaniya uchun ustuvor vazifa bajarilgan ish sifati bo'lsa, u holda o'z vazifalarini yuqori sifat bilan bajargan xodimlar mukofotlanadi. Agar ustuvorlik yaratish bo'lsa ijodiy g'oyalar, keyin mukofotlar maksimal darajada rivojlantirishga muvaffaq bo'lganlar tomonidan olinadi noyob takliflar. Bizning sharoitimizda rag'batlantiruvchi to'lovlarni shakllantirish savdo darajasi va sifatini oshirishga qaratilgan. Extreme Style do'konlar tarmog'ining tovarlari texnologik mahsulotlar bo'lganligi sababli, shuningdek, sotib olishda hal qiluvchi omillardan biri xizmat ko'rsatish sifati va savodxonligi ekanligi sababli, biz sotuvchilarni tovarlarning barcha toifalarini batafsil o'rganishni taklif qilamiz, nima bo'lishidan qat'i nazar. ular qaysi bo'limda ishlaydi. Bu bilim oson emas, shuning uchun mahsulot bilimi testlari va ularning xususiyatlari bo'yicha yaxshiroq natijalarga erishgan xodimlar ish haqiga qo'shimcha o'sish oladilar. Shuningdek, u intizomiy muammolarni hal qilishga yordam beradi.
Kompaniyamizda ma'lum bir bonus tizimini yaratib, biz paydo bo'lgan bir lahzalik muammoni hal qilishga emas, balki kelajakdagi muayyan tendentsiyalarni hisobga olishga va turli xil muammolarning oldini olishga, aniqrog'i, ularning oldini olishga e'tibor qaratdik. Bonuslar tamoyilini tanlashda biz ushbu jarayonning bir omilli xususiyatidan qochishga va bu masalaga kompleks yondashishga harakat qildik. Bonus tizimini joriy qilishda bir vaqtning o'zida bir nechta vazifalar hisobga olindi.
Mukofot miqdori aniq hisobga olingan holda hisoblanadi funktsional vazifalar, bu bizning kompaniyamizdagi ayrim bo'limlarning xodimlari tomonidan amalga oshiriladi: ularni yuqori sifatli amalga oshirish uchun. Shunga asoslanib, bonuslarni hisoblash tizimi barcha xodimlar uchun bir xil bo'lishi mumkin emas. Yil yakunlari bo'yicha bonuslar hamma uchun majburiy emas. Bonus to'lovlari natijalari bajarilgan ish sifatini yo'qotmasdan belgilangan vazifalarga maksimal darajada mos keladigan xodimlar tomonidan olinadi. Bularning barchasi ma'lum darajadagi boshqaruvning sub'ektiv mulohazalari bilan emas, balki miqdoriy ko'rsatkichlar bilan tasdiqlanishi kerak.
Men ideal bonus tizimi mavjud emasligiga ishonaman, chunki bu holda biz maxsus resurs - inson bilan shug'ullanamiz. Har bir inson o'ziga xos shaxsiy va professional xususiyatlarga ega bo'lishiga qaramay, uning xususiyatlariga asoslanib, ideal bonus tizimini aniqlash juda qiyin. individual xususiyatlar. Shuni yodda tutish kerakki, odamlar, ya'ni xodimlar, sotib olinadigan tovarlar, uskunalar yoki ko'rgazma maydoni emas.
Xodimlarga aytish kerak nima mezonlar ular bo'lishi mumkin MAHRUM AN'YIQ TO'LOVLAR , HAMMASIDAN KEYIN; AXIYRI HATTO ENG MAS'UL XODIMLAR Ba'zan BUNDAY TAM OLISH UCHUN MULK
Biz bonusning motivatsion omildan ish haqining doimiy qismiga aylanishiga yo'l qo'ymasligimiz kerak
Anatoliy Podorogniy, Bosh direktor OOO "BogMark-Ukraina"
- Bonuslar - ish faoliyatini rag'batlantirish va yaxshilash omillaridan biri. Ish haqi (va ijtimoiy paket) dan farqli o'laroq, bonus kafolatlanmaydi, uni motivatsion omildan ish haqining doimiy qismiga aylantirishga yo'l qo'yilmaydi. O'z rolini samarali bajarish uchun bonuslar xilma-xil va moslashuvchan bo'lishi kerak. Korxonaga qo'shimcha foyda keltirgan xodimlarning faoliyati mukofotlanishi kerak. Shu bilan birga, mehnatni tashkil etish tizimining o'zi, boshqaruv tizimi xodimga "qaerda va qaysi yo'nalishda qazishni" mustaqil ravishda tanlash imkonini berishi kerak.
Misol tariqasida bunday holatni keltirishim mumkin. Ta'minotni rejalashtirish bo'limi xodimi savdo rejasini muvaffaqiyatli bajaradi. Ammo distribyutor o'zining mintaqaviy omborlari o'rtasida tovarlarni dinamikada qanday taqsimlashini tahlil qilgandan so'ng, men muntazam ravishda yuzaga keladigan nol balanslarni topdim.
Sotuvchi nima qiladi?
- U bu muammoni savdo o'sishini to'xtatuvchi muammo sifatida belgilaydi.
- Distribyutor tomonidan tovarlarni taqsimlashga ta'sir qilish usullarini topadi.
- Natijalarga erishadi - olti oy ichida barcha punktlar tovarlar bilan ta'minlanadi.
Natijada, distribyutor tomonidan tovarlarni sotish hajmi oshadi, kompaniya qo'shimcha foyda oladi. Xodimning o'zi qo'shimcha vazifa topdi, muammoni hal qildi va kompaniya oldi iqtisodiy ta'sir. Shundan so'ng (masalan, yil oxirida) u rejadan tashqari savdo o'sishining ma'lum foizi miqdorida mukofotlandi.
Har biri kompaniya kerak tanlamoq Asboblar va motivatsiya sxemalari, TAYANISH SANOAT STANDARTLARI, BOZOR TRENDLARI MEHNAT FILIALDA VA KOMPANIYATNING O'ZI, UNING QIMMATLARI Etakchilar
Biz ataylab shunday vaziyat yaratdikki, belgilangan maoshlar ancha yuqori va xodimlar osmondan manna kabi bonuslarni kutmaydilar.
YULIA PLIEVA, Apple Consulting kompaniyasining hamkori, bosh direktori
Subyektivlik elementini kamaytirish uchun biz 2005 yildan beri yiliga ikki marta kompaniya xodimlari o'rtasida bir nechta savollar bloklarini o'z ichiga olgan so'rovnoma o'tkazamiz.
Birinchi blok savollarni o'z ichiga oladi, ularning maqsadi inson ishtirok etgan loyihalar, natijada u qanday yangi bilimlarni olgani, ushbu loyihalarda u uchun nima qiziqarli bo'lganligi haqida ma'lumot olishdir. Shunday qilib, biz insonning o'zi bilimlarini tizimlashtiramiz: u loyihadan nimani oldi va shaxsan o'zidan nima berdi. Shunga ko'ra, ma'lumot ushbu so'rovnomani qayta ishlovchi shaxs tomonidan qabul qilinadi.
Savollarning ikkinchi blokida loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun odamga nima etishmayotganligi haqida ma'lumot mavjud. Bu erda juda ko'p variantlar bo'lishi mumkin: loyiha menejerining etarli darajada ishtirok etmasligi, bilimning etishmasligi muayyan hudud va h.k. Ushbu savollar bloki bizga keyinchalik odam nima ustida ishlashi kerakligi, u qanday qo'shimcha mashg'ulotlardan o'tishi kerakligi haqida ma'lumot beradi.
Oxirgi blok insonning kelajakda o'z karerasining rivojlanishini qanday tasavvur qilishi haqida ma'lumot beradi: u o'zini xuddi shu amaliyotda yoki butunlay boshqa mujassamlikda ko'radi. Misol uchun, bugungi kunda u moliyaviy maslahatchi, lekin u kelajakda o'zini marketing bo'yicha maslahatchi, bundan tashqari, boshqa kompaniyada ko'radi. Shuningdek, ushbu blokda odamning ma'lum vaqtdan keyin o'zini qanday ko'rishi haqida savol bor, bu bizga xodimlarimizning ambitsiyalarini aniqlash imkonini beradi.
Ushbu anketalar kompaniya rahbari va xodimlar uchun mas'ul shaxs tomonidan javoblarni birgalikda qayta ishlash va bunday so'rov natijalarini muhokama qilish orqali tahlil qilinadi. Natijada, biz juda aniq tasavvurga ega bo'lamiz: xodim tomonidan olingan bilim va ko'nikmalar darajasi; loyihada belgilangan maqsadlarga erishish uchun unga nima etishmadi; u o'z karerasining rivojlanishini qanday ko'radi; Kompaniya ichidagi aloqa darajasi qanchalik qoniqarli; ularning hozirgi daromad darajasi. Shuningdek, xodimlardan qo'shimcha moddiy rag'batlantirishning qaysi biri ular uchun muhimligini so'raymiz. Bir vaqtlar men uchun ijtimoiy paketning taklif etilayotgan elementlari (xususan, tibbiy sug'urta, obuna bo'lish) mavjudligini kashf etdim. sportzal) kompaniyamiz xodimlari foizsiz kreditni afzal ko'rdilar. Bu shuni ko'rsatadiki, endi odamlar uchun ko'chmas mulk, mashina sotib olish masalasi ko'proq dolzarbdir. Yuqorida aytib o'tilgan so'rov bizga moddiy rag'batlantirishning qaysi sohalarida harakatlarimizni yo'naltirish kerakligini tushunish imkonini beradi.
Biz bunday so'rovlarni har olti oyda bir marta o'tkazganimiz sababli, bu vaqt ichida xodimlarimiz fikrining o'zgarishini kuzatish juda qiziq. Bundan tashqari, so'rov bizga alohida xodimlar o'rtasidagi, kompaniya bo'limlari o'rtasidagi aloqa darajasi haqida ma'lumot beradi. So'rov natijalariga ko'ra muayyan xulosalar chiqariladi, qarorlar qabul qilinadi va takomillashtirish kiritiladi.
Shuni ta'kidlashni istardimki, bizning kompaniyamizdagi maslahatchilar juda yaxshi belgilangan maosh olishadi, bu hozirda loyiha mavjudligi yoki yo'qligiga bog'liq emas. Biz frilanserlar bilan ishlamaymiz, biz xodimlarga e'tibor qaratamiz, demak, biz jamoaga moliyaviy barqarorlikni kafolatlashimiz kerak. Biz ataylab shunday vaziyat yaratdikki, belgilangan maoshlar ancha yuqori, xodimlar esa bir qator boshqa korxonalardan (ayniqsa, savdodan) farqli o'laroq, osmondan manna kabi bonuslarni kutmaydilar. Bundan tashqari, konsalting loyihalarini amalga oshirish uchun ma'lum bonuslar mavjud. Qoida tariqasida, agar ishlarning butun majmuasi o'z vaqtida va o'z vaqtida bajarilgan bo'lsa, ular loyihaning oxirida to'lanadi. yuqori daraja. Oxirgi omil, birinchidan, mijozning idrokiga qarab baholanadi, ikkinchidan, kompaniya rahbariyatini jalb qilgan holda tegishli amaliyot rahbari tomonidan ichki baholash qo'llaniladi. Bunday holda, maslahatchi ish haqining 100% miqdorida bonus oladi - asosan uch oylik tugallangan loyiha uchun. Agar loyiha uzoqroq bo'lsa, bu ikki tomonlama to'lov bo'lishi mumkin. Loyiha menejerlari loyihani boshqarish uchun qo'shimcha to'lov oladilar. Amaliyot rahbarlari, o'z navbatida, "o'z" amaliyotidan olingan foydaning foizini oladi, bu esa ularga o'z ishining natijalari bilan qiziqish imkonini beradi.
Bir yil davomida maslahatchi 14 oydan 16 oygacha maosh olishi mumkin. Menimcha, xodimlarni ma'lum to'lovlardan mahrum qilish mumkin bo'lgan mezonlar haqida ham xabardor qilish kerak, chunki hatto eng mas'uliyatli xodimlar ham ba'zida dam olishga moyil bo'ladi.
Nashr qilingan: Financier jurnali, 1-son, 2008 yil yanvar
Xodimlar kompaniyada shaxsiy ehtiyojlari va manfaatlarini qondirish (shaxsiy boyitish) uchun ishlaydi. Kompaniyaning vazifasi aktsiyadorlar (direktorlar kengashi) manfaatlarini xodimlarni shaxsiy boyitish ehtiyojlari bilan muvozanatlash, xodimlarning manfaatlarini kampaniya uchun foydali bo'lgan yo'nalishga yo'naltirish va ularni ma'lum chegaralarda saqlashdir. korporativ madaniyat.
Kompaniya ichidagi individual xodimlarning manfaatlari har bir vaqtning o'zida ko'p qirrali bo'lib, mos ravishda o'zlariga qoldirilsa, ular Broun harakatining namunasidir. Har bir xodimning madaniyati va tarbiyasi darajasi shaxsiy boyitish uchun qo'llaniladigan usullarning madaniyatsizligi darajasini belgilaydi. Shu munosabat bilan kompaniya xatti-harakatlarining 3 ta asosiy turi mavjud.
- Narsalarni o'z holicha qoldirish zaruriy yovuzlik sifatida shaxsiy boyitishning madaniyatsiz usullarini nazarda tutadi. Bunday holda, aktsiyadorlar va direktorlar kengashi loyihani ishlab chiqish jarayonidan "tashqarida" yoki "oldin" o'z manfaatlarini ta'minlaydi, bu jarayonning o'zidan o'z manfaatlarini ta'minlash uchun o'ziga xos harakatlantiruvchi mexanizm sifatida foydalanadi.
- Madaniyatsiz boyish uchun ko'plab to'siqlar va to'siqlarni qo'yib, faol kurash yo'lini tanlang. Muallifning chuqur ishonchiga ko‘ra, ana shunday holat haqida aytish mumkinki, yovuzlikka qarshi kurash uni yanada kuchliroq qiladi.
- Xodimlarni madaniyatli boyitish tizimini (bonus tizimi) yaratish orqali madaniyatsiz boyitishning individual urinishlarini tsivilizatsiyalashgan kanalga o'tkazing (afzal kompaniya yoki loyiha rivojlanishining dastlabki bosqichida). Bundan tashqari, ular "o'rmonga - ko'proq o'tin" deyishadi. Kompaniya bu ishni qanchalik kech boshlasa, ijobiy natijalarga erishish shunchalik qiyin bo'ladi.
1 va 2 xatti-harakatlaridagi barcha farqlar bilan shuni ta'kidlash kerakki, ularning ikkalasi ham loyihalar samaradorligini sezilarli darajada pasayishiga olib keladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bonus tizimini joriy etishdagi "yo'qotishlar" (3-xulq-atvor turi) birinchi ikki turdagi yo'qotishlar bilan taqqoslanmaydi.
Ushbu bobda "Umuman rag'batlantirish tizimi va ayniqsa bonus tizimi kerakmi?" Degan savol ko'rib chiqilmaydi. Muallifning fikricha, quyida keltirilgan material ushbu savolga javobni aniq qilib, uni kompaniyaning maqsadlari va zarur resurslar mavjudligi bilan belgilanadigan motivatsiya tizimining formatini tanlash tekisligiga o'tkazadi.
Rivojlanishdagi motivatsiya bilan bog'liq masalalarni ko'rib chiqishda bir nechta muhim shartlarni yodda tutish kerak:
Ish beruvchi 23-25 yosh va undan katta yoshdagi xodimlar, ya'ni shaxs sifatida to'liq shakllangan, kompaniya uchun qulay yo'nalishda qayta o'qitishga harakat qilish deyarli foydasiz bo'lgan odamlar bilan shug'ullanadi. Oxir-oqibat, savol quyidagicha - yoki xodim ma'lum vaqt davomida samarali integratsiyalashgan. ishlab chiqarish faoliyati kompaniya (mustaqil ravishda buning uchun zarur bo'lgan sa'y-harakatlarni amalga oshirish orqali) yoki kompaniya u bilan ajralib chiqdi. Oraliq variantlar u yoki bu shaklda yo'qotishlarga va pirovardida kompaniya samaradorligini pasayishiga olib keladi.
Xulosa. Motivatsiya tizimi ishlab chiqarish vazifalarini bajarishning zarur sifatini ta'minlamaydigan xodimlarni ishdan bo'shatishni ta'minlaydigan repressiv tizim bilan to'ldirilishi kerak.
Xodimlarning mutlaq ko'pchiligi kompaniyada o'zlarining shaxsiy muammolari va muammolarini hal qilish, kompaniyaning muammolari va muammolarini o'z vazifalari doirasida "yo'lda" hal qilish uchun ishlaydi. ish vazifalari. Motivatsiya tizimi asosiy va ko'pincha yagona mexanizmdir (istisno uchun, "O'quv tashkilotini shakllantirish" bo'limiga qarang), bu ixtiyoriy va ongli asosda alohida xodimlarning shaxsiy manfaatlarini mehnat faoliyati bilan uyg'unlashtirishga imkon beradi. kompaniyaning manfaatlari.
Xulosa. Motivatsiya tizimining asosiy vazifasi xodimlarning shaxsiy motivlari bilan belgilanadigan kompaniya manfaati uchun harakatlarini boshqaradigan shart-sharoitlarni yaratishdan iborat bo'lishi kerak.
Har qanday motivatsiya tizimi ham bir lahzalik, ham to'plangan (kumulyativ) ta'sirga ega. Darhol ta'sir bir necha kundan bir oygacha davom etishi mumkin. Kümülatif ta'sir uzoq vaqt oralig'ida o'zini namoyon qiladi, kompaniya samaradorligini oshiradigan ta'sirni ta'minlashi mumkin, bir lahzalik ta'sirga qaraganda ko'proq sezilarli bo'ladi. Kümülatif ta'sir korporativ madaniyatdagi ijobiy o'zgarishlarda, xodimlarning o'z vazifalarini bajarishda xabardorligini oshirishda namoyon bo'ladi. o'zaro qo'llab-quvvatlash loyihalarni ishlab chiqishda kompaniyaning bo'limlari.
Xulosa. Motivatsiya tizimi bilan ishlashda uni qo'llashning kümülatif ta'sirining namoyon bo'lishi uchun sharoit yaratish kerak. Faqat ikkita shart mavjud - motivatsiya tizimi strukturasining barqarorligi va vaqt o'tishi bilan uni qo'llash amaliyotining o'zgarmasligi.
Eslatma
Motivatsiya tizimining ichki mazmunining sifatiga alohida e'tibor berish talab etiladi. U faqat ijobiy rag'batlantirishni o'z ichiga olishi kerakmi yoki ular bilan bir qatorda xodimlarga ta'sir qilishning repressiv mexanizmlari ham bo'lishi kerakmi? Fizika qonunlarida aytilishicha, "+" va "-" kombinatsiyasi "0" ga olib keladi va issiqlik, yorug'lik, tovush va boshqalar shaklida ma'lum miqdorda energiya ajralib chiqishi bilan birga keladi. Ilova tajribasi turli tizimlar motivatsiya fizika qonunlarini aniq tasdiqlaydi - bir xil motivatsiya tizimida qo'llaniladigan salbiy va ijobiy rag'batlantirishlar (bonuslar / bonuslar), bir-birining energiyasini zararsizlantiradi, motivatsiya tizimining samaradorligini "0" ga kamaytiradi. Shu bilan birga, xodimlarning faoliyati qarorning konstruktiv kanalidan o'tkaziladi ishlab chiqarish vazifalari turli samarasiz harakatlar uchun. Birlashtiruvchi va mustahkamlovchi omildan motivatsiya tizimi, agar motivatsiya tizimi oldiga boshqa vazifalar qo'yilmagan bo'lsa, uni qo'llashning barcha ma'nosini yo'qotib, ajratish va zaiflash omiliga aylanadi ... Masalan, elementar xarajatlarni tejash .. .
Oldingi paragrafda berilgan savolga javob juda oddiy. Motivatsiya tizimi faqat ijobiy rag'batlantirish to'plamiga ega bo'lishi kerak. Va bunday motivatsiya tizimi qanchalik barqaror va o'zgarmas bo'lsa, uning samaradorligi shunchalik yuqori bo'ladi. Lekin! Salbiy ta'sirlarsiz qilish mumkin emas, chunki loyihalarni ishlab chiqishda har doim xatolarga yo'l qo'yiladi. Shuning uchun motivatsiya tizimi repressiv tizim (ishdan bo'shatish, lavozimni pasaytirish va ish haqi, boshqa lavozimga o'tkazish va boshqalar) bilan muvozanatli bo'lishi kerak. Demak, hamma joyda qo'llaniladigan aralash motivatsiya / demotivatsiya tizimi ikkita diametral qarama-qarshi tizimga bo'linishi kerak - motivatsiya tizimi va repressiv tizim, ularning har biri bir-biri bilan kesishmaydigan qat'iy belgilangan vazifalarni hal qilishni ta'minlaydi. .
Ushbu bobni yozishda kompaniya samaradorligini oshirish potentsialiga ega bo'lgan barcha turdagi motivatsiyalarni tavsiflash vazifasi emas edi. Ish beruvchi, motivatsiyani joriy etishdan tez va aniq natijalarga erishish uchun, eng kuchli, ishonchli va bashorat qilinadigan motivatsiya mexanizmi sifatida, birinchi navbatda, mukofot tizimiga e'tibor qaratib, moddiy bo'lmagan motivatsiyadan ko'ra moddiy motivatsiyani afzal ko'rishi kerak. Xodimlarga motivatsion ta'sirning boshqa barcha turlari va usullari chuqur o'rganish uchun qoldirilishi mumkin kadrlar xizmatlari kompaniyalar.
Quyida investitsiya va qurilish loyihalarini ishlab chiqishda samarali korporativ bonus tizimini yaratishga qaratilgan tajriba va mantiq qonunlariga asoslangan asosiy tamoyillar keltirilgan:
- Bonus tizimi shaffof, qat'iy deterministik va barcha xodimlar uchun yagona tamoyillarga asoslangan bo'lishi kerak.
- Bonus tizimi vaqt o'tishi bilan maksimal barqarorlikka ega bo'lishi kerak.
- Bonus tizimi xodimning lavozimi va bo'linishi, ish haqi, kompaniyadagi ish stajiga qarab tabaqalashtirilgan yondashuvga ega bo'lishi kerak.
- Bonus tizimi loyihani ishlab chiqish natijalariga bog'liq bo'lishi kerak. Bonuslar manbai loyihalar foydasidan % chegirmalar hisoblanadi. Rivojlanish bosqichida bonuslar loyiha foydasining taxminiy qiymatidan kelib chiqqan holda hisoblab chiqiladi.
- Foydali chora - bu kompaniyaning miqyosi to'g'risida muntazam ravishda (hech bo'lmaganda kompaniyaning asosiy xodimlarini) xabardor qiladigan bonus fondini yaratish.
- Xodimlarning bonus tizimiga zaruriy ishonchi loyihani ishlab chiqish jarayonida muayyan muhim voqealarga (GPZU, ma'muriy hujjat, qurilish ruxsatnomasi va boshqalar) nisbatan qisman to'lovlar orqali shakllantirilishi mumkin.
- Mukofot tizimi xodimlar o'rtasida o'z vazifalari bilan bog'liq bo'lgan yaqinroq aloqalarni o'rnatishni ta'minlashi va shu orqali ular orasidan norasmiy mehnat guruhlarini shakllantirishi kerak. Har bir xodimning samarali mehnatini rag'batlantirgan holda, ikkala loyihani va umuman kompaniyani rivojlantirishdan manfaatdor yagona jamoani yaratish kerak. Xodimlar orasida bo'lim/kompaniyaning samarali ishlashi kompaniya bo'linmalari va alohida xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning samaradorligiga bog'liq degan tushunchani shakllantirish talab etiladi.
- Bonus tizimida qo'llaniladigan tartib-qoidalardan, xodimlarni ishdan bo'shatishga qaratilgan mexanizmlarni chiqarib tashlash kerak. Xulosa qilish va tashkiliy xulosalar faqat bonuslar to'langandan keyin amalga oshirilishi kerak. Xafa bo'lgan xodimlar, bonus to'lovlarini qisqartirish orqali ular munosib jazolanganmi yoki yo'qmi, muhim emas. Ular, qoida tariqasida, tayinlangan jazolarning asosliligini isbotlay olmaydilar.
- Malakalari o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarga javob bermaydigan xodimlarga nisbatan jazo choralarini qo'llash imkonini beruvchi repressiv tizimni yaratish orqali bonus tizimini muvozanatlash talab etiladi.
Quyida tuzilgan 9 tamoyildan foydalanishga asoslangan bonus tizimining funktsional diagrammasi keltirilgan. Amaliyotda o'zining hayotiyligi va samaradorligini ko'rsatdi.
Taqdim etilgan bonus tizimining asosi bonuslarni hisoblash uchun foiz stavkalarini shakllantirish jarayonidir. Bonuslarni hisoblash stavkalarini shakllantirish mexanizmi nuqtai nazaridan kompaniya xodimlari 3 toifaga bo'lingan:
- DG va ba'zi o'rinbosarlari (ishlab chiqarish bo'linmalari rahbarlari).
- Loyiha menejerlari va qurilish menejerlari.
- Kompaniyaning barcha xodimlari, 1-2 toifalar bundan mustasno.
1-2 toifalar uchun bonus tizimi to'g'ridan-to'g'ri - bonuslar uchun stavkalar kompaniyaning direktorlar kengashi / aktsiyadori tomonidan to'g'ridan-to'g'ri shaklda belgilanadi. belgilangan foiz ishlab chiqilgan loyihalar bo'yicha kompaniyaning foydasidan. Shu bilan birga, 1-toifa uchun biz kompaniyaning barcha loyihalari haqida gapiramiz, 2-toifa uchun faqat bevosita boshqariladigan loyihalar.
3-toifa uchun bonus tizimi bilvosita - bonus stavkalari koeffitsientlarni hisoblash yo'li bilan belgilanadi mehnat ishtiroki xodimlarga (KTU) kompaniyaning direktorlar kengashi / aktsiyadorlari tomonidan belgilanadigan, xodimlarga bonuslarni hisoblash uchun foydalaniladigan loyihalar foydasining foizlari asosida.
Xodimning KTU qiymati to'g'ridan-to'g'ri xodimning ish haqi miqdoriga (O), ish koeffitsientiga (Kkerak), egallab turgan lavozimiga va bo'linmaning loyihalarni ishlab chiqishdagi ishtiroki darajasiga (Nuch) bog'liq. Nch ni aniqlashda eng qiyin masala bo'limlarning loyihalarni ishlab chiqishda ishtirok etish darajasini ekspert baholashda bo'limlar o'rtasida konsensus topishdir. Axir, bu normalar direktiv tarzda ham belgilanishi mumkin. Belgilangan ishtirok me'yorlari "janglar bilan" kelishilgan holda, kelajakda ular qo'llanilganda, bonus tizimining asosi bo'lgan "janglar ishtirokchilari" o'rtasida hech qanday reaktsiyaga olib kelmasligi muhimdir. Xodimning yakuniy KTU quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:
Bonuslar bo'yicha foiz stavkalarini shakllantirish jarayonining natijasi to'g'ridan-to'g'ri 1-2 toifa uchun va bilvosita 3 toifa uchun o'rnatilgan individual foiz stavkalari massividir.
Xodimlarga bonuslarni hisoblash va to'lash 2 rejimda amalga oshiriladi: joriy bonuslar va yakuniy bonuslar.
Joriy bonus loyihani ishlab chiqishning butun davri davomida loyihaning taxminiy mukofotining 50 foizigacha to'lashni nazarda tutadi. Joriy mukofotlar kompaniyaning investitsiya qo'mitasi tomonidan tasdiqlangan loyiha foydasining taxminiy qiymatiga nisbatan hisoblab chiqiladi. Joriy mukofotlar loyihani ishlab chiqishdagi muhim voqealarga "bog'langan" (masalan, GPZU berish, loyihani ishlab chiqishni tartibga soluvchi ma'muriyatning qarori - 15%, qurilishga ruxsat olish - 15%) va qurilish jarayonida davriy to'lovlarni ham o'z ichiga oladi (masalan, 20% gacha). Joriy badallar chegirma asosida to'lanadi. Hisob-kitoblarda foydalaniladigan diskont stavkasi (Sdisc) sifatida loyiha diskont stavkasi, shuningdek kredit yoki o'z mablag'lari bo'yicha foiz stavkasi qo'llanilishi mumkin.
Yakuniy mukofot (bonusning 50% dan kam bo'lmagan miqdorda) loyiha tugagandan so'ng hisoblab chiqiladi va to'lanadi. Yakuniy mukofotni hisoblashdan oldin, loyihaning daromadlari va xarajatlarining yakuniy ko'rsatkichlarini (shu jumladan soliqlarni) o'z ichiga olgan loyihaning foydasi hisoblab chiqiladi. Yakuniy mukofot loyiha yakunida hisoblangan umumiy mukofotning 100% ga teng bo'lib, hisoblangan joriy mukofotlarni hisobga olgan holda.
Hisoblangan bonuslar loyihaning turli bosqichlarida xodimning kompaniyada ishlagan davriga qarab tuzatilishi kerak.
Loyihani amalga oshirish vaqt va ko'rsatkichlar qiymati bo'yicha rejalashtirilgan qiymatlardan sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Nima qilish kerak? Muvaffaqiyatsizlikning haqiqiy sabablarini, ular ichki yoki tashqi bo'ladimi, tushunish kerak. Ichki sabablar bo'lsa, qaysi xodimlarning harakatlari ushbu muvaffaqiyatsizlikka olib kelganligini aniqlang. Bundan tashqari, butun zanjirning kuchi uning eng zaif bo'g'inining kuchi bilan belgilanishini hisobga olsak, buzilish sabablarini bartaraf etish uchun tashkiliy choralar ko'rish kerak. Eng mumkin bo'lgan variant - zaif aloqani yo'q qilish - malakasi ularning rasmiy vazifalariga mos kelmaydigan xodimlarni ishdan bo'shatish yoki boshqa lavozimga o'tkazish.
Quyida kompaniya xodimlari uchun bonuslarni hisoblash misoli keltirilgan. Taqdim etilgan hisob-kitob kompaniya rahbarlariga hisoblangan bonuslarni aks ettirmaydi.
(9) Ishchining KTU ko'rsatkichi kompaniya rahbarlari, loyiha menejerlari va qurilish menejerlaridan tashqari barcha xodimlar uchun (O x Nw x K kerak) ishlarning yig'indisiga (O x Nw x K kerak) bo'lingan mahsulot sifatida aniqlanadi.
(5) Xodimning bonuslarni hisoblash davridagi o'rtacha ish haqi ishlatiladi (hisoblangan ish haqi summasi davr uzunligiga bo'linadi), bu esa hisob-kitobda xodimning ish stajini aks ettiruvchi tuzatish kiritish imkonini beradi. davom etayotgan loyiha.
(11-12) GPZU, investitsiya qilish va qurish huquqlarini tasdiqlovchi va loyihaning hajm ko'rsatkichlarini belgilaydigan ma'muriy hujjat chiqarilgandan keyin to'lanadi.
(13) Qurilishga ruxsatnoma olgandan keyin to'lanadi.
(14) Har chorakda (yoki 2 chorakda 1 marta) qurilish va tijorat amalga oshirish bosqichida to'lanadi.
Eslatma
Taqdim etilgan mukofot tizimida belgilangan tamoyillar butun ish haqi fondiga, shu jumladan xodimlarning ish haqiga ham tatbiq etilishi mumkin. Bunday holda, ish haqi avans to'lovlarini ifodalaydi, ular keyinchalik loyihalar foydasiga hisoblangan foizlardan ushlab qolinadi. Tabiiyki, loyihalar foydasidan ushlab qolingan va yuqorida misol tariqasida keltirilgan foizlarni oshirish kerak, chunki ularda ish haqi ham, bonuslar ham bo‘ladi. Bonus tizimining tamoyillarini butun ish haqi fondiga kengaytirish kompaniya xodimlarining loyihani ishlab chiqish natijalariga qiziqishini qo'shimcha ravishda oshirishni ta'minlaydi.
Muayyan amaliy qiyinchiliklar tijorat bo'limining taqdim etilgan bonus tizimiga integratsiyalashuvidan kelib chiqadi. Ikkita o'zaro eksklyuziv variant mavjud:
- Ichki savdo - kompaniyaning tijorat bo'limi ishlab chiqilgan loyihalardagi savdo maydonlarini mustaqil ravishda sotadi. Bunday holda, bo'limni (ba'zi hollarda, bevosita amalga oshirishda ishtirok etadigan xodimlar) daromadning bir foiziga "qo'yish" tavsiya etiladi. Bo'lim ichidagi taqsimot kompaniya uchun bonus tizimida tavsiflanganga o'xshaydi.
- Tashqi amalga oshirish - ishlab chiqilgan loyihalarda tijorat yo'nalishlari vakolatli rieltorlarni jalb qilish orqali amalga oshiriladi, tijorat bo'limi muvofiqlashtiruvchi funktsiyalarni bajaradi. Bunday holda, mukofotlarni hisoblashda umumiy yondashuv qo'llaniladi. Bitta savol - birlikning ishtirok etish tezligini aniqlash ( Nuch).
Agar ba'zi loyihalarni tijorat asosida amalga oshirish ichki, ikkinchi qismi esa tashqi bo'lsa, birinchi holda, tijorat bo'limining ichki bonus tizimi, ikkinchidan, kompaniyaning bonus tizimi ishlaydi. Ammo ikkinchi holda, ichki amalga oshirilgan loyihalardan olingan foyda tijorat bo'limi xodimlariga bonuslarni hisoblash uchun bazadan olinadi.
Katta yoki uchun tuzilgan loyiha guruhlarida mintaqaviy loyihalar, taqsimlash kompaniyaning taqdim etilgan bonus tizimida belgilangan printsiplarga muvofiq amalga oshiriladi.
Mukofot tizimi nima? Bu ma'lum bir motivatsiya vositasi, o'z ishingizni yaxshi bajarish va sizdan talab qilinadiganidan ko'proq narsani qilish uchun rag'batdir. Ko'pgina kompaniyalar o'z xodimlarini qanday rag'batlantirishni hali o'rganmagan va u yoki bu motivatsiya strategiyasini ishlab chiqishda ular "xodimga iloji boricha kamroq foyda berish" ibtidoiy tamoyiliga amal qilishadi. Ochko'zlik - bu rahbarlarning sifati, natijada jamoaning manfaati tufayli maksimal foyda olishga imkon bermaydi. Ilhom - bu odamga yaratish va shu bilan birga zavqlanish imkonini beradigan narsa. Xo'sh, bugun bizda nima bor? Siz hech qachon xodimlardan qoniqish so'rovini o'tkazganmisiz? Ularning istaklarini qanchalik tez-tez hisobga olasiz? Sizning kompaniyangizdagi xodimlar almashinuvining haqiqiy sabablarini bilasizmi? Motivatsiya tizimingiz ishlayotganiga ishonchingiz komilmi? Va agar shunday bo'lsa, daromadni maksimal darajada oshirishga imkon beradimi?
Rahbarlar ko'pincha oddiy haqiqat borligini unutishadi. Biror narsani olish uchun siz biror narsa berishingiz kerak. Mening amaliyotimda men bir nechta moliyaviy motivatsiya tizimlari bilan shug'ullanishim kerak edi, ammo, afsuski, ular etarli darajada samarali emas edi.
Mukofot tizimini tanlash
Xo'sh, xodimlarni jalb qilish strategiyasi kompaniyangiz uchun ishlashi uchun nima qilish kerak?Barchamizga ma'lumki, bonus tizimi yillik, choraklik, oylik bo'lishi mumkin. Kompaniya, albatta, yillik bilan eng mamnun. Nega? Sizga oddiy misol keltiraman. Siz menejeringiz bilan ma'lum miqdorda ish haqi olish uchun bajarishingiz kerak bo'lgan vazifalar rejasini tuzasiz. HR mutaxassisi bo'lsa, bu ishga qabul qilish rejasi. Uni amalga oshirish natijasida siz bonusingizni olasiz yoki qisman olasiz yoki olmasligingiz mumkin. Ushbu kompaniyaning foydasi nimada? Eng avvalo, bu tizim motivatsiya xodimlarning aylanmasini kamaytirishga imkon beradi, menejerga xarajatlarni sezilarli darajada kamaytirishga imkon beradi, chunki barcha xodimlar yil davomida o'z ishlarida qolmaydi. Kimdir ishdan bo'shatildi, ko'tarildi va reja darhol ishlashni to'xtatdi. Menejerga yil davomida vazifalarni o'zgartirish imkoniyatini beradi, ya'ni. rejani oshirish, menimcha, kadrlar bo'yicha mutaxassis sifatida, yil davomida bo'sh ish o'rinlari ro'yxati mos ravishda 50% ga oshadi, bonus to'lovi miqdori menejerning vijdoniga bog'liq va uning sub'ektiv fikriga bog'liq. Va oxir-oqibat, yil oxirida hamma narsa sodir bo'lishi mumkin: inqiroz, bankrotlik, umumiy rejani bajarmaslik va siz bonus haqida unutishingiz mumkin. Shuning uchun, tez-tez, lekin hech narsadan ko'ra ozroq bo'ladi.
Xodimlar uchun eng ko'p orzu qilingan bonus oyiga bir marta to'lanadigan bonusdir. Masalan, savdo rejasini bajarish uchun ish haqi bonuslari. Maoshdan ortiq daromad olish uchun qancha va qanchaga sotish kerakligini hamma aniq biladi. Bu yaxshi rag'batmi? Ha, agar bajarilgan ish uchun mukofot bunga loyiq bo'lsa va motivatsiya tizimidagi menejeringiz siz to'satdan reja bo'yicha bo'lishi kerak bo'lganidan ham ko'proq sotishingiz mumkinligini hisobga olgan bo'lsa. Odatda bunday hollarda tajribali menejerlar rejani oshiradilar, lekin, afsuski, bonuslarda bir xil ko'rsatkichni qoldiradilar, bu esa dastlab qanday bo'lganini eslaydigan eski xodimlarning umumiy kayfiyatini sezilarli darajada pasaytiradi. Va boshqa boshliqlar boshqacha yo'l tutishadi va ataylab reja tuzadilar, xuddi yulduzlar kabi, unga erishib bo'lmaydi. Bunday holda, tashabbus haqida gap bo'lmaydi. Xodimlarni rag'batlantirishning yagona yo'li - bu, qoida tariqasida, odamlarni ish joyini o'zgartirishga undaydigan har kuni, soatlik boshliqlarning bosimi.
Va shunga qaramay, ko'pchilik yirik tashkilotlar choraklik bonus tizimidan foydalaning. Bu sizga xodimning samaradorligini eng muvaffaqiyatli aniqlash imkonini beradi. Bu odamga pul topish uchun o'zini, kompaniyani isbotlash uchun vaqt beradi.
Xulosa qilib aytganda, siz hamma narsani javonlarga qo'yishingiz va aniqlab olishingiz kerak eng samarali bonus tizimining tarkibiy qismlari.
- Rejaning haqiqati. Bunda barcha omillarni: shaharni, odamlarning mentalitetini, korxonalar soni, aholini, narxlarni hisobga olish, tahlillarni puxtaroq olib borish va shundan kelib chiqib, vazifalarni belgilash zarur. Butun mamlakat bo'ylab faoliyat yurituvchi ko'plab kompaniyalar mintaqaviy markazlarni asosan odamlar soniga qarab toifalarga bo'lishadi, lekin shu bilan birga, ularning faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda, bu muhim ahamiyatga ega. Shunday qilib, har bir toifa uchun ish rejasi tuziladi, unga ko'ra natija baholanadi.
- Tizim shaffofligi. Xodimlaringizdan so'rang, ular nima uchun maosh olishlarini aniq tushunishadimi? Va siz haqiqiy javobdan hayratda qolasiz. Ularning aksariyati bonus ish haqining ajralmas qismi ekanligiga ishonishadi.
- Rejani amalga oshirish uchun mukofot xodimni uni olishga rag'batlantirishi kerak.. Shu sababli, rejaning bajarilishi foizini bonus summasi bilan bog'lash kerak. Masalan, ishning 80 foizi uchun xodim ish haqining 50 foizini, 90 foizi - 80 foizini va hokazolarni oladi.
- Rejani ortiqcha bajarganlik uchun xodimlarga qo'shimcha mukofotlar. Va, albatta, sizning jamoangiz ko'proq intilishlari uchun oyiga bir marta rejani oshirib, ikki, uch va hokazolarni oshirganingiz uchun maxsus mukofot belgilang. oylar ketma-ket.
