Yashagan!!! Mening sobiq erim uning o'rniga jinoyatni tekshirishni so'raydi! Yaxshi, Olegga yordam bering! Bundan tashqari, men o'zimning yangi tanishimni - Viola Tarakanovadan tashqari, kim o'ldirganini bilishga qiziqaman. Ammo sinchiklab tekshirilganda, u ko'ringandek emasligi ma'lum bo'ldi. Ha, dahshatli yolg'onchi! Tom ma'noda hamma uchta qutidan aylanardi. Uning hayotida qanday sirlar yashiringan? Va noma'lum Mongoto mamlakatining bunga nima aloqasi bor? Bu juda qiyin ish, lekin turli idoralarning kurerlari menga doimiy ravishda xalaqit berishadi - yoki ular Yangi yil uchun sovg'a sifatida dafn gulchambarini yoki butunlay yeb bo'lmaydigan taomni topshirishadi ... Va jurnalistlar yozuvchi Viola Tarakanovani butunlay dafn etishdi!

Darya Dontsova

Issiq kardan odam sevgisi

1-bob

Sog'lom oziq-ovqat faqat bitta kamchilikka ega: uni eyish mumkin emas.

Oshqozonim odobsiz g'imirlay boshladi, jasur ovozlarni biroz bo'g'ib qo'yadi degan umidda sumkamni tezda menga bosdim. To'g'ri, men dorixonadaman, demak, boshqalardan xijolat bo'lishning hojati yo'q. Mening orqamda er-xotin, o'ttiz besh yoshlardagi bir o'g'il va qiz turishadi va yigitlar derazada ko'rsatilgan prezervativlarning afzalliklari va kamchiliklarini baland ovozda muhokama qilishmoqda. Ehtimol, men juda eskirganman, lekin aptekdan 2-bandni so'rash har doim mening vakolatimdan tashqarida bo'lgan. Esimda, uzoq vaqt jasoratni to‘plab, ruhiy jihatdan tayyorlab, terga botganman, so‘ng qizarib ketib, aptekachiga aytdim:

- Menga ... er ... yaxshi ... nima deyiladi ... sitramon!

Va men uchun eng ibtidoiy kontratseptiv vositani erkak bilan, hatto turmush o'rtog'im bilan birga olish juda aql bovar qilmaydigan bo'lib tuyuldi. Ortimdagi oshiqlar esa quvnoq kulib, chiyillashmoqda va men beixtiyor ularning kundagi rejalaridan bexabar bo'lib qoldim: avval ular kinoga boradilar, keyin yigitning uyiga ehtiyotkorlik bilan bir nechta "rezina tasma" olib ketishadi. ulardan quyon shaklida bo'ladi. Yoki Mikki Sichqonchami? Endi ular faqat mahsulot shaklini muhokama qilishdi.

Ichim yana gursillab ketdi, titrab ketdim va bir zumda o'zimdan g'azablandim. Xo'sh, qanday bema'nilik? Har bir inson sog'liq muammolariga duch kelishi mumkin. Va, albatta, men bir hafta davomida sabzi va lavlagi sharbati bilan yuvib, faqat uch turdagi karam salatini iste'mol qilmasligim kerak edi. Nega men to'satdan quyon parheziga o'tdim? Tan olishdan uyalaman, ammo kamtarin xizmatkoringiz Viola Tarakanova xonim televizor qurboni bo‘ldi.

Bir oy oldin men to'satdan qattiq bosh og'rig'iga duch keldim. Klinikaga sayohat hech narsani aniqlamadi. Shifokor zamonaviy asbob-uskunalar yordamida tekshiruv o'tkazishni, testlarni o'tkazishni taklif qildi, meni bolg'a bilan urdi, meni ko'zlarimni yumib, bir oyog'imga cho'kkalab yurishga majbur qildi va men barcha sinovlardan muvaffaqiyatli o'tganimda, u shunday xulosaga keldi:

- Sigirdek sog'lom.

Yo'q, u bu so'zlarni aytmadi, albatta. U charchoq haqida, dam olish zarurati va taassurotlarni o'zgartirish haqida nimadir deb g'o'ldiradi va keyin e'lon qildi:

- Tibbiyot nuqtai nazaridan sizda hech qanday muammo yo'q.

"Ajoyib, doktor", dedim. Ammo bosh haqida nima deyish mumkin?

Zamonaviy Gippokrat qat'iy ta'kidlagan: "Bu sizga zarar keltirmaydi". - Siz shunday deb o'ylaysiz! Valerian iching, bu yordam berishi kerak.

Uyga keldim, televizorni yoqdim, bir ko‘zimni yumib, ekranga tikildim. Demak, men psixopatman va kasalliklarni o'zim ilhomlantiraman. Endi mening boshim butunlay tartibda, bosh suyagi ostida ishlaydigan perforator esa mening yovvoyi tasavvurimning bir mahsulotidir. Aesculapius tarqoq fantaziyaga qarshi samarali hech narsa maslahat bermagani achinarli. O‘zimni chalg‘itish uchun ekranga e’tiborimni qaratdim, u yerda ellik yoshlardagi qomatli, kal, o‘z tepasida turgan odam ko‘rinib turardi.

- Bunday mashqlarni ertalab qilish yaxshidir, - dedi u butunlay xotirjam ovozda, - ko'pchilikning bosh suyagiga qon quyilishi uyquchanlikni engillashtiradi, kuch beradi va samaradorlikni oshiradi.

Men butun qalbim bilan bu turga hasad qildim: u, ehtimol, migren kabi hodisa bilan tanish emas. Taqdimotchi xuddi shu payt mening fikrlarimni tinglayotgandek, epchillik bilan o‘z joyiga qaytdi, stulga o‘tirdi va e’lon qildi:

Ko'p yillar davomida men dahshatli bosh og'rig'idan azob chekdim. An'anaviy tibbiyot juda kam foyda keltirdi, shuning uchun men davolanishning muqobil usullarini izlay boshladim. Va topildi! Avvalo, sog'lom ovqatlanish kerak. Shunday qilib, migren dietasi ... Kusursiz ishlaydi, hammaga yordam beradi.

Men qalam oldim va g'azab bilan tavsiyalarni yozdim. O‘rta yoshli odamning bosh tepasida turgani, keyin yana o‘zining normal holatiga qaytgan epchilligi meni hayratda qoldirdi. Yomon idishlar bilan bunday hiyla-nayrangni amalga oshirish mumkin emas.

O'shandan beri men doktor Xronov tizimi bo'yicha yashay boshladim. Men sog'likka yo'l oson deb aytmayman, lekin hech kim menga tez natijani va'da qilmagan. Televidenie shifokori, shuningdek, yaqinda uning "Uzoq umr ko'rish yo'li" kitobi nashr etilganini va u yuz yillik marraga kuchli aql, sog'lom xotira va yaxshi jismoniy shaklda erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun ish stoliga aylanishi kerakligini aytdi.

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Ken Blanchard

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Har kuni menejmentda mukammallik cho'qqilariga intilayotgan butun dunyodagi barcha yetakchilarga bag'ishlangan. Har doim yuqori energiya darajasini saqlab qolishga muvaffaq bo'ling. Ishingiz muhimligini biling.

Kirish Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Ken Blanchard
O'tgan yili rafiqam Margi va men bir nechta oila va do'stlar bilan Janubiy Afrikaga safariga bordik. Oxirgi 20 yil ichida Margi va men bir necha marta safarida bo'lganmiz. Bu safar men ilgari ko'rganlarimni yana bir bor ko'rdim, lekin men buni hech qachon bunchalik yorqin sezmagan edim. Va men o'rmon dunyosi qanchalik shafqatsiz, raqobat va hudud uchun kurash ekanligini ko'rdim. Arslonning qichqirayotganini eshitsangiz, umurtqa pog‘onangizdan qaltirashni sezasiz. Kanzaslik rezidentimiz Gari Klark sherning bo'kirishiga taqlid qilganda, u: "Bu meniki, meniki, meniki, meniki!" Axir, sherning bo'kirishi aslida: “Bu mening hududim. Yo‘limdan ket!” Darhaqiqat, sherlar hudud ustidan hokimiyatga qarshi chiqishsa, o'g'illarini osongina o'ldiradilar.

Bularning barchasini har qachongidan ham ravshanroq ko'rganimning sababi shu ediki, bu safarda Nelson Mandela haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga qaror qildim. Bir kuni biz kechki ovqatda edik va mehmonlarning har biri kechki ovqatda kimni ko'rishni xohlashlarini so'rashdi. Men ikkilanmasdan javob berdim: “Nelson Mandela. Men 28 yil qamoqda o'tirgan, shafqatsiz munosabatda bo'lgan va shunga qaramay, sevgi, rahm-shafqat va yarashish istagi bilan to'lgan odam bilan tushlik qilishni xohlayman. Sayohat davomida Mandelaning “Ozodlik sari uzoq yurish” asarini o‘qishni boshladim.

Men o‘rmonda ko‘rganlarimni Mandelaning zo‘ravonlikka munosabati bilan solishtirganda, biz odamlar shunchaki aqlli hayvonlar ekanligimizni angladim. Va aqlli hayvonlar sifatida biz tana va ruh o'rtasida - o'zimizga xizmat qilish va boshqalarga xizmat qilish o'rtasida tanlov qilishimiz mumkin. O'rmondagi hayvonlar bunday tanlovni qila olmaydi. Karkidon ertalab turib: “Bugun men sher bilan do‘st bo‘laman”, deb aytolmaydi. Bu shunchaki uning tabiatida emas. Va shunga qaramay, Mandela qilganidek, biz yashashni va ko'proq lider bo'lishni tanlashimiz mumkin yuqori daraja. Ammo atrofimizdagi rahbarlarga qarasangiz, ular shtatlarni, korxonalarni, cherkovlarni boshqaradimi? ta'lim muassasalari yoki sizniki kabi korxonada juda ko'p odamlar ruhga emas, balki tanaga xizmat qilishni tanlashlarini ko'rasiz. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Chunki ularning xulq-atvoridan boshqa namunasi yo‘q.

Bu dilemma haqida o‘ylar ekanman, aspiranturani va braziliyalik inqilobchi Paulo Freirening o‘qishini esladim. “Mazlumlar pedagogikasi” ajoyib kitobini yozdi. Freyre zulm muammosining o‘zagi shundan iboratki, mazlumlar zolimlarni ag‘dargandan so‘ng, ular uchun namuna faqat ularni zulm qilgan odamlarning o‘zi ekani ma’lum bo‘ladi. Shunday qilib, mazlumlar yangi zolimlarga aylanadi. Buning natijasi achinarli - nafaqat mamlakatlar nuqtai nazaridan, balki har qanday korxonaga nisbatan ham. Misol uchun, men buni yoshlik va idealistik kayfiyatda pul, hokimiyat va e'tirofga e'tiroz bildirgan bir qator zamondoshlarimning korxonalarida biznesda kuzatdim. harakatlantiruvchi kuchlar ierarxiya. Va keyinroq, harakatlanish jarayonida martaba zinapoyasi ular tez-tez nimaga aylangan? Ular xo'jayinlarning yangi avlodiga aylanib, o'z-o'zini ish bilan ta'minlab, ierarxiyadagi mavqeni pul, kuch va e'tirof belgilaydigan tizimni boshqarmoqda; ular mahsulot ishlab chiqaradigan yoki mijozlarga xizmat ko'rsatadigan odamlardan uzoqda.

O'ylaymanki, bu takrorlanadigan tsiklga yagona javob - bu xatti-harakatlarning boshqa namunasidir. Aynan mana bu kitob — shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishga qanday yordam berish haqida.
Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Etakchilik nima? Ko'p yillar davomida biz etakchilikni shunday belgilab oldik ta'sir qilish jarayoni. Qachonki siz boshqalarning fikrlari va harakatlariga ta'sir o'tkazmoqchi bo'lsangiz, ularni shaxsiy yoki kasbiy hayotingizda biron bir maqsadga erishishga yo'naltirsangiz, siz etakchilik fazilatlarini namoyon qilasiz, deb ishonilgan. Yaqin o'tkan yillarda Ken Blanchard kompaniyalari etakchilikning ushbu ta'rifini o'zgartirib, uni shunday shakllantirdi shaxslar va tashkilotlarning kuch va qobiliyatlarini katta manfaatlar uchun ochib berish orqali boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati. O'zgartirish juda muhim sababga ko'ra amalga oshirildi.

Etakchilik ta'rifi maqsadga erishishga qaratilgan bo'lsa, etakchilik faqat natijalarga erishishdan iborat deb o'ylash mumkin. Va shunga qaramay, biz yuqori darajadagi boshqaruv haqida gapiradigan bo'lsak, maqsadga erishishga e'tibor qaratishning o'zi etarli emas. Kalit so'zlar Bizning ta'rifimizda - "kattaroq yaxshilik uchun", ya'ni barcha ishtirokchilar uchun eng yaxshisi. Rahbarlik yuksak da'vat ekanligiga ishonamiz. Boshqaruv faqat shaxsiy manfaatlar uchun amalga oshirilmasligi kerak; u ancha yuqori maqsadga xizmat qilishi kerak.

Faqat maqsadga erishishga e'tibor qaratadigan rahbarlar qisqa muddatli muvaffaqiyatga erisha oladilar. Ammo bu korxonaning mavjudligini hisobga olmaydi ijtimoiy tashkilot. Menejerlar har doim ham o'z qo'l ostidagilarning ma'naviyati va ishdan qoniqishini hisobga olmaydilar - ular uchun faqat natijalar muhimdir. Ushbu turdagi boshqaruv bilan biznes yuritishning yagona sababi pul olish ekanligiga ishonch hosil qilish uchun faqat bir qadam qoladi. Ammo bu muammoning boshqa tomoni ham bor. Menejerlar bir vaqtning o'zida odamlarga va natijalarga e'tibor qarata olmasligiga noto'g'ri ishonishadi.

Agar siz yuqori darajada boshqarsangiz, unda siz ikkala muammoni ham hisobga oladigan falsafaga amal qilasiz. Natijada, e'tibor uzoq muddatli natijalarga va insonning qoniqishiga o'tadi. Shuning uchun yuqori darajadagi boshqaruv - bu jarayon. Biz buni shunday belgilaymiz barcha ishtirokchilarning farovonligi uchun hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilishda mazmunli natijalarga erishish jarayoni. Bunga erishilsa, o'z-o'ziga xizmat qilishga asoslangan xudbin rahbarlik imkonsiz bo'lib qoladi. Nega?

Xudbin rahbarlar etakchilik maqsadi ular va ularning manfaatlari, ular xizmat qilayotganlarning manfaatlari emas, deb o'ylashadi. Ular barcha ishtirokchilarga hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilish kerakligini unutishadi. Hamma narsa ularning shaxsiy manfaatlariga qaratilgan. Va faqat sizning manfaatlaringiz maqsad emasligini tushunganingizda, siz yuqori darajada boshqarishni boshlaysiz.

Nega biz bu kitobni yozyapmiz?

Buning bir qancha sabablari bor. Birinchidan, biz qachondir hamma yuqori darajadagi rahbar bo'lgan odamni bilishini orzu qilamiz. Xudbin, o'z manfaatini ko'zlaydigan rahbarlar o'tmishda qoladi va Robert Greenleaf "Avval xizmat qiling, keyinroq etakchilik qiling" 1 deganlar dunyoning etakchilari bo'ladi. Biz bu kitobni orzuimizni amalga oshirish uchun yozyapmiz.

Ikkinchidan, ko'rish Ken Blanchard kompaniyalari yuqori darajadagi etakchilikka qaratilgan. Ushbu turdagi etakchilik kelajakka qarash sifatida qarashdan boshlanadi. Jessi Stoner va men "Full Speed ​​​​Ahead" kitobini yozdik! ("Full Steam Ahead") ko'rish kuchi haqida. Biz uchun ishlab chiqilgan tasavvur buni sizga aytadi kim siz(sizning maqsadingiz), qayerga ketyapsiz(kelajakdagi sizning afzal rasmingiz) va sizning harakatlantiruvchi kuchingiz nima bo'ladi(sizning qadriyatlaringiz).

Maqsad Ken Blanchard kompaniyalari– shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishda yordam berish. Bizning shiorimiz etakchilikning yangi ta'rifini aks ettiradi:

Odamlar va tashkilotlarning kuchli tomonlari va qobiliyatlarini katta manfaatlar uchun ishga soling.

Bu bizning kelajak haqidagi rasmimiz.

Har bir inson yuqori darajada boshqarishga o'rgatiladi.

Har bir tashkilotni yuqori darajada boshqara oladigan odamlar boshqaradi.

Odamlar yuqori saviyadagi yetakchilikdan o‘rnak olib, yuqori darajadagi rahbarlikka qiziqishadi.

Bizning asosiy qiymatlar bor.

axloqiy qadriyatlar- to'g'ri ish qil.

Munosabatlar- o'zaro ishonch va hurmatni rivojlantirish.

Muvaffaqiyat- foydali va yaxshi boshqariladigan tashkilotda ishlash.

Ta'lim- doimiy o'sish, izlanuvchanlik, rivojlanish.

Ushbu qiymatlar muhimlik tartibida keltirilgan. Boshqacha qilib aytganda, agar kompaniya axloqsiz ish qilsa yoki mijozlarimiz, xodimlarimiz, etkazib beruvchilarimiz va atrof-muhit bilan munosabatlarimizni hurmat qilmasa, biz uning daromadliligini oshirish uchun hech narsa qilmaymiz.

Bularning barchasi Pollyanna 2 ga o'xshashligini aytishingiz mumkin. Balki bu to'g'ridir, lekin bu biz o'zimizga o'rnatgan standartlardir. Va biz ushbu kitob yordamida sizga va sizning xodimlaringizga (xodimlaringizga) tashkilotingizda erishishda yordam bermoqchimiz. Jismoniy shaxslar va tashkilotlarni yuqori darajada boshqarishga yordam berish bizning ishtiyoqimizdir va bu sizga ham, tashkilotimizga ham tegishli.

Yillar davomida men yuqori darajadagi menejment istisno emas, balki qoida bo'lgan tashkilotlarda odamlar to'rt narsani yaxshi bajarishlarini aniqladim.

1. Ular to'g'ri maqsadlar qo'yadi va ko'rishni rivojlantiradi.

2. Ular o'z mijozlariga to'g'ri munosabatda bo'lishadi.

3. Ular o'z xodimlariga to'g'ri munosabatda bo'lishadi.

4. Ular etakchilikning to'g'ri turidan foydalanadilar.

Ushbu kitob to'rt bo'limga bo'lingan. I bo'lim asosan shug'ullanadi to'g'ri maqsad va qarash va maqsadlarni belgilashda uch tomonlama ta'sir yo'nalishi zarurligi, yuqori samarali tashkilotning xususiyatlari va jozibali ko'rishni rivojlantirish haqidagi e'tiqodlarimizni bog'laydi.

II bo'limning diqqatga sazovor joylari mijozlarga to'g'ri munosabatda bo'lish va yuqori sifatli xizmat ko'rsatish, g'ayratli mijozlar bilan ishlash qobiliyati va iste'molchilarning g'azabi bo'yicha ishimizni sarhisob qiladi. Shu kunlarda siz o'z mijozlaringizga g'amxo'rlik qilmasangiz, boshqasi qiladi.

III bo'limga e'tibor qaratilgan xodimlaringizga to'g'ri munosabatda bo'lish. Bu erda "kauchuk yo'l bilan uchrashadi". Agar siz xodimlaringizga vakolat bermasangiz va ularga to'g'ri munosabatda bo'lmasangiz, ular sizning mijozlaringiz (iste'molchilar) haqida qayg'urmaydi va oxir-oqibat moliyaviy sog'lig'ingizga putur etkazadi. Bu kitobning eng uzun qismi, chunki sizning odamlar bilan bo'lgan munosabatingiz harakatdagi etakchilikdir. 25 yildan ortiq vaqtdan beri bu masala bilan shug'ullanadi. Ken Blanchard kompaniyalari. Ushbu bo'limda biz vakolatlarni kengaytirish masalasidan boshlaymiz va keyin etakchilikning to'rtta o'lchovini ko'rib chiqamiz: o'ziga, jamoaning individual a'zolariga, jamoaga va tashkilotga nisbatan etakchilik.

Odamlar bilan samarali etakchilik o'zingizga qarashdan boshlanadi: siz kimsiz, sizning ustuvorliklaringiz nima, siz hokimiyatda bo'lmaganingizda qanday tashabbus ko'rsatasiz. Bunday istiqbolsiz, muvaffaqiyat kaliti ishonchga asoslangan hamkorlikni o'rnatish bo'lsa, individual xodimlarni boshqarishda samarali bo'lish qiyin. Jismoniy shaxslar bilan qanday ishlashni o'rganganingizdan so'ng, siz jamoa va jamoa tuyg'usini yaratishni boshlashingiz mumkin. Jamoani boshqarish alohida a'zolarni boshqarishdan ko'ra ancha murakkab va tashkilotni boshqarishga o'tishning zaruriy sharti, menejmentning eng qiyin sohasi.

IV bo'limga e'tibor qaratilgan to'g'ri etakchilik turi. Bu yerda biz uslub haqida gapirmayapmiz; uning xarakteri va ongliligi haqida gapiramiz. Har xil shakl va o‘lchamdagi tashkilotlarda ko‘p yillik tajriba meni ikki narsaga ishontirdi: samarali yetakchilik ichkaridan boshlanadi va to‘g‘ri yetakchilik – bu xizmatga asoslangan yetakchilik. Bunday etakchilik yolg'on mag'rurlik yoki qo'rquvga emas, balki kamtarlik, soddalik va katta yaxshilikka erishishga qaratilgan. Da to'g'ri tanlov yuqori darajadagi boshqaruv turi haqiqatga aylanishi mumkin.

Ushbu bo'lim, shuningdek, etakchilik haqidagi o'z nuqtai nazaringizni tushunishingizga yordam berish uchun mo'ljallangan. Diqqat sizga qaratiladi. Bu yerda biz sizga o'z bilimlaringizni to'plash va uni muayyan vaziyatingizda boshqaruvda qo'llashda yordam beramiz.

Bu kitob sevgi bilan yozilgan. U 25 yildan ortiq hamkorlikdagi eng yaxshi fikrlarimizni birlashtirdi. Bu nafaqat Margi va mening fikrlarim, balki bizning ta'sischilarimiz - Don Karu, Yunis Parisi Karyu, Fred Finch, Lori Xokins, Drea Zigarmi, Pat Zigarmi va Blanchard kompaniyasini yaratgan boshqa mashhur maslahatchi hamkorlarning qimmatli hissalarini o'z ichiga oladi. mualliflar uyi", jumladan Alan Randolf, Jessi Stoner, Fey Kandarian, Syuzan Fauler, Judd Xoekstra va o'g'limiz Skott Blanchard.

Ishonchimiz komilki, har bir kishi ishda ham, uyda ham, uyda ham yuqori darajadagi liderga aylanishi mumkin jamoat tashkiloti. Umid qilamizki, siz qanday turdagi tashkilotga ega bo'lishingizdan qat'i nazar, qanday mijozlarga xizmat ko'rsatishingizdan va qanday odamlar bilan ishlashingizdan qat'i nazar, siz ushbu kitobdan yuqori darajada boshqarishga va yuqori samarali tashkilot yaratishga yordam beradigan muhim ma'lumotlarni bilib olasiz. nafaqat siz kutgan natijalarga erisha olasiz, balki siz bilan aloqada bo'lgan odamlar uchun yoqimli boshpana bo'la olasiz. Ushbu kitobni o'qish sizga foyda keltirsin.

Ken Blanchard

San-Diego kuz 2006 yil

Yuqori darajadagi etakchi bo'ling. Odamlarni yuqori samarali tashkilot yaratishga ilhomlantirib, ularni boshqaring. Bunga erishish mumkinmi? Ken Blanchard va uning hamkasblari faqat yaxshi kompaniyalarning buyuk bo'lishiga va eng muhimi, o'nlab yillar davomida ajoyib bo'lib qolishlariga yordam berishdi. Ushbu kitob birinchi marta ajoyib etakchilik bilimlarini va xalqaro biznesning noyob tajribasini birlashtiradi.

Shubhasiz, kitob sizni etakchilikning yangi cho'qqilariga ko'tarilish va boshqa odamlarni o'ziga jalb qilish uchun ilhomlantiradi.

Kirish Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

O'tgan yili rafiqam Margi va men bir nechta oila va do'stlar bilan Janubiy Afrikaga safariga bordik. Oxirgi 20 yil ichida Margi va men bir necha marta safarida bo'lganmiz. Bu safar men ilgari ko'rganlarimni yana bir bor ko'rdim, lekin men buni hech qachon bunchalik yorqin sezmagan edim. Va men o'rmon dunyosi qanchalik shafqatsiz, raqobat va hudud uchun kurash ekanligini ko'rdim. Arslonning qichqirayotganini eshitsangiz, umurtqa pog‘onangizdan qaltirashni sezasiz. Kanzaslik rezidentimiz Gari Klark sherning bo'kirishiga taqlid qilganda, u: "Bu meniki, meniki, meniki, meniki!" Axir, sherning bo'kirishi aslida: “Bu mening hududim. Yo‘limdan ket!” Darhaqiqat, sherlar hudud ustidan hokimiyatga qarshi chiqishsa, o'g'illarini osongina o'ldiradilar.

Bularning barchasini har qachongidan ham ravshanroq ko'rganimning sababi shu ediki, bu safarda Nelson Mandela haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga qaror qildim. Bir kuni biz kechki ovqatda edik va mehmonlarning har biri kechki ovqatda kimni ko'rishni xohlashlarini so'rashdi. Men ikkilanmasdan javob berdim: “Nelson Mandela. Men 28 yil qamoqda o'tirgan, shafqatsiz munosabatda bo'lgan va shunga qaramay, sevgi, rahm-shafqat va yarashish istagi bilan to'lgan odam bilan tushlik qilishni xohlayman. Sayohat davomida Mandelaning “Ozodlik sari uzoq yurish” asarini o‘qishni boshladim.

Men o‘rmonda ko‘rganlarimni Mandelaning zo‘ravonlikka munosabati bilan solishtirganda, biz odamlar shunchaki aqlli hayvonlar ekanligimizni angladim. Va aqlli hayvonlar sifatida biz tana va ruh o'rtasida - o'zimizga xizmat qilish va boshqalarga xizmat qilish o'rtasida tanlov qilishimiz mumkin. O'rmondagi hayvonlar bunday tanlovni qila olmaydi. Karkidon ertalab turib: “Bugun men sher bilan do‘st bo‘laman”, deb aytolmaydi. Bu shunchaki uning tabiatida emas. Va shunga qaramay, Mandela qilganidek, biz yashashni tanlashimiz va yuqori darajadagi lider bo'lishimiz mumkin. Ammo atrofimizdagi rahbarlarga qarasangiz, ular xalqlarni, korxonalarni, cherkovlarni, maktablarni yoki sizniki kabi korxonani boshqaradimi, juda ko'p odamlar ruhdan ko'ra tanaga xizmat qilishni afzal ko'rganini ko'rasiz. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Chunki ularning xulq-atvoridan boshqa namunasi yo‘q.

Bu dilemma haqida o‘ylar ekanman, aspiranturani va braziliyalik inqilobchi Paulo Freirening o‘qishini esladim. “Mazlumlar pedagogikasi” ajoyib kitobini yozdi. Freyre zulm muammosining o‘zagi shundan iboratki, mazlumlar zolimlarni ag‘dargandan so‘ng, ular uchun namuna faqat ularni zulm qilgan odamlarning o‘zi ekani ma’lum bo‘ladi. Shunday qilib, mazlumlar yangi zolimlarga aylanadi. Buning natijasi achinarli - nafaqat mamlakatlar nuqtai nazaridan, balki har qanday korxonaga nisbatan ham. Misol uchun, men buni yoshlik va idealistik kayfiyatda pul, hokimiyat va ierarxiyaning harakatlantiruvchi kuchi sifatida tan olinishiga e'tiroz bildirgan bir qator zamondoshlarimning biznesida kuzatganman. Keyinchalik, martaba zinapoyasiga ko'tarilish jarayonida ular ko'pincha nimaga aylandilar? Ular xo'jayinlarning yangi avlodiga aylanib, o'z-o'zini ish bilan ta'minlab, ierarxiyadagi mavqeni pul, kuch va e'tirof belgilaydigan tizimni boshqarmoqda; ular mahsulot ishlab chiqaradigan yoki mijozlarga xizmat ko'rsatadigan odamlardan uzoqda.

O'ylaymanki, bu takrorlanadigan tsiklga yagona javob - bu xatti-harakatlarning boshqa namunasidir. Bu kitob aynan mana shu - shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishda qanday yordam berish haqida.

I bo'lim

TO'G'RI MAQSADLAR QO'YING VA VAZIYONNI ISHLAB CHIQING

1-bob

Sizning tashkilotingiz juda samaralimi?

Yaxshi otuvchi, agar siz nishonga tegmoqchi bo'lsangiz, buqani nishonga olishingiz kerakligini aytadi. Nima uchun? Chunki buqaga tegmasangiz ham, nishonga tegasiz. Ammo nishonni mo‘ljallab o‘tkazib yuborsangiz, hech qayerga urmaysiz. Ken Blanchard bilan birgalikda "Hamma murabbiy" kitobini yozgan Don Shula har doim o'zining "Delfinlari" - "Mayami" futbol jamoasiga ularning yagona maqsadi har bir o'yinda g'alaba qozonish ekanligini aytdi. Bu mumkinmidi? Shubhasiz, yo'q, lekin agar siz har bir o'yinda mukammallikka intilmasangiz, hech qachon bu maqsadga erisha olmaysiz. Ehtimol, shuning uchun Don Shula jamoalari NFL (Milliy Futbol Ligasi) tarixidagi boshqa murabbiylarga qaraganda ko'proq futbol o'yinlarida g'alaba qozongan va nega uning 1972 yilgi Delfinlari hali ham butun mavsumda mag'lub bo'lmagan yagona jamoadir. Demak, siz intilayotgan maqsad ishingiz samaradorligi bilan chambarchas bog'liq.

Hozirgi zamonda Uoll-strit va biznesdagi bosimlar ko'pchilikni biznesning yagona maqsadi moliyaviy muvaffaqiyat deb o'ylashga majbur qiladi. Biroq, agar mavjud bo'lsa, o'z epitafiyasiga o'z kompaniyasining moliyaviy yutuqlari - uning aktsiyalari narxi yoki foyda darajasi haqida eslatib o'tishni xohlaydiganlar kam. Aksincha, ular odamlarning yuqori samarali tashkilotni yaratishga qo'shgan hissalarini eslab qolishlarini xohlashlari mumkin.

Yuqori darajadagi boshqaruvni xohlaydigan odamlar yuqori samarali tashkilot qanday ko'rinishini va uni yaratish uchun nima kerakligini tushunishlari kerak. Ular to'g'ri maqsadga intilishlari kerak.

Yuqori samarali tashkilotda har bir insonning kuchi bir emas, uchta natijaga erishishga qaratilgan:

eng yaxshi yetkazib beruvchi, eng yaxshi ish beruvchi

eng yaxshi kompaniya pul investitsiya qilish uchun.

Bu uch karra natija to'g'ri maqsaddir va aynan u o'rtamiyonalik va buyuklik o'rtasidagi farqni aniqlay oladi.

Yuqori samarali tashkilotlarning rahbarlari ularning ishlashi mijozlarga (iste'molchilarga), ularning xodimlariga va investorlariga bog'liqligini bilishadi.

2-bob

Ko'rish kuchi

Rahbarlik cho'qqisiga intilayotgan rahbarlar uchta asosiy chiziqning rolini to'g'ri maqsad - yaxshiroq yetkazib beruvchi, yaxshi ish beruvchi va investorlar uchun yaxshiroq kompaniya bo'lish deb tushunsalar, ular har birining kuchini yo'naltirishga tayyor bo'ladilar. ko'rishni amalga oshirish uchun.

Nega rahbarlar kelajak haqida aniq tasavvurga ega bo'lishlari muhim?

Elis mo‘jizalar mamlakatida bu saboqni u mo‘jizalardan chiqish yo‘lini izlab, yo‘lning ayrilishiga kelganida oldi. "Iltimos, ayting-chi, men bu erdan qaysi yo'l bilan chiqsam bo'ladi?" — deb so‘radi u Cheshir mushukidan. "Bu qaerga borishni xohlashingizga bog'liq", deb javob berdi mushuk. Elis bu uning uchun muhim emasligini aytdi. Bunga mushuk jilmayib, to'g'ridan-to'g'ri va halol javob berdi: "U holda, qaysi yo'lni bosib o'tishingiz muhim emas".

Ken Blanchard

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Har kuni menejmentda mukammallik cho'qqilariga intilayotgan butun dunyodagi barcha yetakchilarga bag'ishlangan. Har doim yuqori energiya darajasini saqlab qolishga muvaffaq bo'ling. Ishingiz muhimligini biling.

Kirish Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Ken Blanchard

O'tgan yili rafiqam Margi va men bir nechta oila va do'stlar bilan Janubiy Afrikaga safariga bordik. Oxirgi 20 yil ichida Margi va men bir necha marta safarida bo'lganmiz. Bu safar men ilgari ko'rganlarimni yana bir bor ko'rdim, lekin men buni hech qachon bunchalik yorqin sezmagan edim. Va men o'rmon dunyosi qanchalik shafqatsiz, raqobat va hudud uchun kurash ekanligini ko'rdim. Arslonning qichqirayotganini eshitsangiz, umurtqa pog‘onangizdan qaltirashni sezasiz. Kanzaslik rezidentimiz Gari Klark sherning bo'kirishiga taqlid qilganda, u: "Bu meniki, meniki, meniki, meniki!" Axir, sherning bo'kirishi aslida: “Bu mening hududim. Yo‘limdan ket!” Darhaqiqat, sherlar hudud ustidan hokimiyatga qarshi chiqishsa, o'g'illarini osongina o'ldiradilar.

Bularning barchasini har qachongidan ham ravshanroq ko'rganimning sababi shu ediki, bu safarda Nelson Mandela haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga qaror qildim. Bir kuni biz kechki ovqatda edik va mehmonlarning har biri kechki ovqatda kimni ko'rishni xohlashlarini so'rashdi. Men ikkilanmasdan javob berdim: “Nelson Mandela. Men 28 yil qamoqda o'tirgan, shafqatsiz munosabatda bo'lgan va shunga qaramay, sevgi, rahm-shafqat va yarashish istagi bilan to'lgan odam bilan tushlik qilishni xohlayman. Sayohat davomida Mandelaning “Ozodlik sari uzoq yurish” asarini o‘qishni boshladim.

Men o‘rmonda ko‘rganlarimni Mandelaning zo‘ravonlikka munosabati bilan solishtirganda, biz odamlar shunchaki aqlli hayvonlar ekanligimizni angladim. Va aqlli hayvonlar sifatida biz tana va ruh o'rtasida - o'zimizga xizmat qilish va boshqalarga xizmat qilish o'rtasida tanlov qilishimiz mumkin. O'rmondagi hayvonlar bunday tanlovni qila olmaydi. Karkidon ertalab turib: “Bugun men sher bilan do‘st bo‘laman”, deb aytolmaydi. Bu shunchaki uning tabiatida emas. Va shunga qaramay, Mandela qilganidek, biz yashashni tanlashimiz va yuqori darajadagi lider bo'lishimiz mumkin. Ammo atrofimizdagi rahbarlarga qarasangiz, ular xalqlarni, korxonalarni, cherkovlarni, maktablarni yoki sizniki kabi korxonani boshqaradimi, juda ko'p odamlar ruhdan ko'ra tanaga xizmat qilishni afzal ko'rganini ko'rasiz. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Chunki ularning xulq-atvoridan boshqa namunasi yo‘q.

Bu dilemma haqida o‘ylar ekanman, aspiranturani va braziliyalik inqilobchi Paulo Freirening o‘qishini esladim. “Mazlumlar pedagogikasi” ajoyib kitobini yozdi. Freyre zulm muammosining o‘zagi shundan iboratki, mazlumlar zolimlarni ag‘dargandan so‘ng, ular uchun namuna faqat ularni zulm qilgan odamlarning o‘zi ekani ma’lum bo‘ladi. Shunday qilib, mazlumlar yangi zolimlarga aylanadi. Buning natijasi achinarli - nafaqat mamlakatlar nuqtai nazaridan, balki har qanday korxonaga nisbatan ham. Misol uchun, men buni yoshlik va idealistik kayfiyatda pul, hokimiyat va ierarxiyaning harakatlantiruvchi kuchi sifatida tan olinishiga e'tiroz bildirgan bir qator zamondoshlarimning biznesida kuzatganman. Keyinchalik, martaba zinapoyasiga ko'tarilish jarayonida ular ko'pincha nimaga aylandilar? Ular xo'jayinlarning yangi avlodiga aylanib, o'z-o'zini ish bilan ta'minlab, ierarxiyadagi mavqeni pul, kuch va e'tirof belgilaydigan tizimni boshqarmoqda; ular mahsulot ishlab chiqaradigan yoki mijozlarga xizmat ko'rsatadigan odamlardan uzoqda.

O'ylaymanki, bu takrorlanadigan tsiklga yagona javob - bu xatti-harakatlarning boshqa namunasidir. Bu kitob aynan mana shu - shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishda qanday yordam berish haqida.

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Etakchilik nima? Ko'p yillar davomida biz etakchilikni ta'sir qilish jarayoni sifatida belgilab oldik. Qachonki siz boshqalarning fikrlari va harakatlariga ta'sir o'tkazmoqchi bo'lsangiz, ularni shaxsiy yoki kasbiy hayotingizda biron bir maqsadga erishishga yo'naltirsangiz, siz etakchilik fazilatlarini namoyon qilasiz, deb ishonilgan. So'nggi yillarda Ken Blanchard Kompaniyalari etakchilikning ushbu ta'rifini odamlar va tashkilotlarning kuchlari va qobiliyatlarini katta manfaatlar uchun ochib berish orqali boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati sifatida qayta ta'rifladi. O'zgartirish juda muhim sababga ko'ra amalga oshirildi.

Etakchilik ta'rifi maqsadga erishishga qaratilgan bo'lsa, etakchilik faqat natijalarga erishishdan iborat deb o'ylash mumkin. Va shunga qaramay, biz yuqori darajadagi boshqaruv haqida gapiradigan bo'lsak, maqsadga erishishga e'tibor qaratishning o'zi etarli emas. Bizning ta'rifimizdagi kalit so'zlar "kattaroq yaxshilik uchun", ya'ni barcha ishtirokchilar uchun eng yaxshisi. Bizning fikrimizcha, etakchilik yuqori vazifadir. Boshqaruv faqat shaxsiy manfaatlar uchun amalga oshirilmasligi kerak; u ancha yuqori maqsadga xizmat qilishi kerak.

Faqat maqsadga erishishga e'tibor qaratadigan rahbarlar qisqa muddatli muvaffaqiyatga erisha oladilar. Lekin bunda korxonaning ijtimoiy tashkilot ekanligi hisobga olinmaydi. Menejerlar har doim ham o'z qo'l ostidagilarning ma'naviyati va ishdan qoniqishini hisobga olmaydilar - ular uchun faqat natijalar muhimdir. Ushbu turdagi boshqaruv bilan biznes yuritishning yagona sababi pul olish ekanligiga ishonch hosil qilish uchun faqat bir qadam qoladi. Ammo bu muammoning boshqa tomoni ham bor. Menejerlar bir vaqtning o'zida odamlarga va natijalarga e'tibor qarata olmasligiga noto'g'ri ishonishadi.

Agar siz yuqori darajada boshqarsangiz, unda siz ikkala muammoni ham hisobga oladigan falsafaga amal qilasiz. Natijada, e'tibor uzoq muddatli natijalarga va insonning qoniqishiga o'tadi. Shuning uchun yuqori darajadagi boshqaruv - bu jarayon. Biz buni barcha ishtirokchilarning farovonligi uchun hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilib, mazmunli natijalarga erishish jarayoni sifatida belgilaymiz. Bunga erishilsa, o'z-o'ziga xizmat qilishga asoslangan xudbin rahbarlik imkonsiz bo'lib qoladi. Nega?

Xudbin rahbarlar etakchilik maqsadi ular va ularning manfaatlari, ular xizmat qilayotganlarning manfaatlari emas, deb o'ylashadi. Ular barcha ishtirokchilarga hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilish kerakligini unutishadi. Hamma narsa ularning shaxsiy manfaatlariga qaratilgan. Va faqat sizning manfaatlaringiz maqsad emasligini tushunganingizda, siz yuqori darajada boshqarishni boshlaysiz.

Nega biz bu kitobni yozyapmiz?

Buning bir qancha sabablari bor. Birinchidan, biz bir kun kelib hamma yuqori darajadagi rahbar bo'lgan odamni bilishini orzu qilamiz. Xudbin, o'z manfaatini ko'zlaydigan rahbarlar o'tmishda qoladi va butun dunyo bo'ylab liderlar Robert Grinlifning "Avval xizmat qilish, keyin esa etakchilik qilish" degan odamlari bo'ladi. Biz bu kitobni orzuimizni amalga oshirish uchun yozyapmiz.

Ken Blanchard

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Har kuni menejmentda mukammallik cho'qqilariga intilayotgan butun dunyodagi barcha yetakchilarga bag'ishlangan. Har doim yuqori energiya darajasini saqlab qolishga muvaffaq bo'ling. Ishingiz muhimligini biling.

Kirish

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Ken Blanchard

O'tgan yili rafiqam Margi va men bir nechta oila va do'stlar bilan Janubiy Afrikaga safariga bordik. Oxirgi 20 yil ichida Margi va men bir necha marta safarida bo'lganmiz. Bu safar men ilgari ko'rganlarimni yana bir bor ko'rdim, lekin men buni hech qachon bunchalik yorqin sezmagan edim. Va men o'rmon dunyosi qanchalik shafqatsiz, raqobat va hudud uchun kurash ekanligini ko'rdim. Arslonning qichqirayotganini eshitsangiz, umurtqa pog‘onangizdan qaltirashni sezasiz. Kanzaslik rezidentimiz Gari Klark sherning bo'kirishiga taqlid qilganda, u: "Bu meniki, meniki, meniki, meniki!" Axir, sherning bo'kirishi aslida: “Bu mening hududim. Yo‘limdan ket!” Darhaqiqat, sherlar hudud ustidan hokimiyatga qarshi chiqishsa, o'g'illarini osongina o'ldiradilar.

Bularning barchasini har qachongidan ham ravshanroq ko'rganimning sababi shu ediki, bu safarda Nelson Mandela haqida iloji boricha ko'proq ma'lumot olishga qaror qildim. Bir kuni biz kechki ovqatda edik va mehmonlarning har biri kechki ovqatda kimni ko'rishni xohlashlarini so'rashdi. Men ikkilanmasdan javob berdim: “Nelson Mandela. Men 28 yil qamoqda o'tirgan, shafqatsiz munosabatda bo'lgan va shunga qaramay, sevgi, rahm-shafqat va yarashish istagi bilan to'lgan odam bilan tushlik qilishni xohlayman. Sayohat davomida Mandelaning “Ozodlik sari uzoq yurish” asarini o‘qishni boshladim.

Men o‘rmonda ko‘rganlarimni Mandelaning zo‘ravonlikka munosabati bilan solishtirganda, biz odamlar shunchaki aqlli hayvonlar ekanligimizni angladim. Va aqlli hayvonlar sifatida biz tana va ruh o'rtasida - o'zimizga xizmat qilish va boshqalarga xizmat qilish o'rtasida tanlov qilishimiz mumkin. O'rmondagi hayvonlar bunday tanlovni qila olmaydi. Karkidon ertalab turib: “Bugun men sher bilan do‘st bo‘laman”, deb aytolmaydi. Bu shunchaki uning tabiatida emas. Va shunga qaramay, Mandela qilganidek, biz yashashni tanlashimiz va yuqori darajadagi lider bo'lishimiz mumkin. Ammo atrofimizdagi rahbarlarga qarasangiz, ular xalqlarni, korxonalarni, cherkovlarni, maktablarni yoki sizniki kabi korxonani boshqaradimi, juda ko'p odamlar ruhdan ko'ra tanaga xizmat qilishni afzal ko'rganini ko'rasiz. Nima uchun bu sodir bo'lmoqda? Chunki ularning xulq-atvoridan boshqa namunasi yo‘q.

Bu dilemma haqida o‘ylar ekanman, aspiranturani va braziliyalik inqilobchi Paulo Freirening o‘qishini esladim. “Mazlumlar pedagogikasi” ajoyib kitobini yozdi. Freyre zulm muammosining o‘zagi shundan iboratki, mazlumlar zolimlarni ag‘dargandan so‘ng, ular uchun namuna faqat ularni zulm qilgan odamlarning o‘zi ekani ma’lum bo‘ladi. Shunday qilib, mazlumlar yangi zolimlarga aylanadi. Buning natijasi achinarli - nafaqat mamlakatlar nuqtai nazaridan, balki har qanday korxonaga nisbatan ham. Misol uchun, men buni yoshlik va idealistik kayfiyatda pul, hokimiyat va ierarxiyaning harakatlantiruvchi kuchi sifatida tan olinishiga e'tiroz bildirgan bir qator zamondoshlarimning biznesida kuzatganman. Keyinchalik, martaba zinapoyasiga ko'tarilish jarayonida ular ko'pincha nimaga aylandilar? Ular xo'jayinlarning yangi avlodiga aylanib, o'z-o'zini ish bilan ta'minlab, ierarxiyadagi mavqeni pul, kuch va e'tirof belgilaydigan tizimni boshqarmoqda; ular mahsulot ishlab chiqaradigan yoki mijozlarga xizmat ko'rsatadigan odamlardan uzoqda.

O'ylaymanki, bu takrorlanadigan tsiklga yagona javob - bu xatti-harakatlarning boshqa namunasidir. Aynan mana bu kitob — shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishga qanday yordam berish haqida.

Etakchilik: muvaffaqiyat cho'qqilariga

Etakchilik nima? Ko'p yillar davomida biz etakchilikni shunday belgilab oldik ta'sir qilish jarayoni. Qachonki siz boshqalarning fikrlari va harakatlariga ta'sir o'tkazmoqchi bo'lsangiz, ularni shaxsiy yoki kasbiy hayotingizda biron bir maqsadga erishishga yo'naltirsangiz, siz etakchilik fazilatlarini namoyon qilasiz, deb ishonilgan. Yaqin o'tkan yillarda Ken Blanchard kompaniyalari etakchilikning ushbu ta'rifini o'zgartirib, uni shunday shakllantirdi shaxslar va tashkilotlarning kuch va qobiliyatlarini katta manfaatlar uchun ochib berish orqali boshqalarga ta'sir o'tkazish qobiliyati. O'zgartirish juda muhim sababga ko'ra amalga oshirildi.

Etakchilik ta'rifi maqsadga erishishga qaratilgan bo'lsa, etakchilik faqat natijalarga erishishdan iborat deb o'ylash mumkin. Va shunga qaramay, biz yuqori darajadagi boshqaruv haqida gapiradigan bo'lsak, maqsadga erishishga e'tibor qaratishning o'zi etarli emas. Bizning ta'rifimizdagi kalit so'zlar "kattaroq yaxshilik uchun", ya'ni barcha ishtirokchilar uchun eng yaxshisi. Rahbarlik yuksak da'vat ekanligiga ishonamiz. Boshqaruv faqat shaxsiy manfaatlar uchun amalga oshirilmasligi kerak; u ancha yuqori maqsadga xizmat qilishi kerak.

Faqat maqsadga erishishga e'tibor qaratadigan rahbarlar qisqa muddatli muvaffaqiyatga erisha oladilar. Lekin bunda korxonaning ijtimoiy tashkilot ekanligi hisobga olinmaydi. Menejerlar har doim ham o'z qo'l ostidagilarning ma'naviyati va ishdan qoniqishini hisobga olmaydilar - ular uchun faqat natijalar muhimdir. Ushbu turdagi boshqaruv bilan biznes yuritishning yagona sababi pul olish ekanligiga ishonch hosil qilish uchun faqat bir qadam qoladi. Ammo bu muammoning boshqa tomoni ham bor. Menejerlar bir vaqtning o'zida odamlarga va natijalarga e'tibor qarata olmasligiga noto'g'ri ishonishadi.

Agar siz yuqori darajada boshqarsangiz, unda siz ikkala muammoni ham hisobga oladigan falsafaga amal qilasiz. Natijada, e'tibor uzoq muddatli natijalarga va insonning qoniqishiga o'tadi. Shuning uchun yuqori darajadagi boshqaruv - bu jarayon. Biz buni shunday belgilaymiz barcha ishtirokchilarning farovonligi uchun hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilishda mazmunli natijalarga erishish jarayoni. Bunga erishilsa, o'z-o'ziga xizmat qilishga asoslangan xudbin rahbarlik imkonsiz bo'lib qoladi. Nega?

Xudbin rahbarlar etakchilik maqsadi ular va ularning manfaatlari, ular xizmat qilayotganlarning manfaatlari emas, deb o'ylashadi. Ular barcha ishtirokchilarga hurmat, g'amxo'rlik va halollik bilan harakat qilish kerakligini unutishadi. Hamma narsa ularning shaxsiy manfaatlariga qaratilgan. Va faqat sizning manfaatlaringiz maqsad emasligini tushunganingizda, siz yuqori darajada boshqarishni boshlaysiz.

Nega biz bu kitobni yozyapmiz?

Buning bir qancha sabablari bor. Birinchidan, biz bir kun kelib hamma yuqori darajadagi rahbar bo'lgan odamni bilishini orzu qilamiz. Xudbin, o'z manfaatini ko'zlaydigan rahbarlar o'tmishda qoladi va butun dunyo bo'ylab liderlar Robert Grinlifning "Avval xizmat qilish, keyin esa etakchilik qilish" degan odamlari bo'ladi. Biz bu kitobni orzuimizni amalga oshirish uchun yozyapmiz.

Ikkinchidan, ko'rish Ken Blanchard kompaniyalari yuqori darajadagi etakchilikka qaratilgan. Ushbu turdagi etakchilik kelajakka qarash sifatida qarashdan boshlanadi. Jessi Stoner va men "Full Speed ​​​​Ahead" kitobini yozdik! ("Full Steam Ahead") ko'rish kuchi haqida. Biz uchun ishlab chiqilgan tasavvur buni sizga aytadi kim siz(sizning maqsadingiz), qayerga ketyapsiz(kelajakdagi sizning afzal rasmingiz) va sizning harakatlantiruvchi kuchingiz nima bo'ladi(sizning qadriyatlaringiz).

Maqsad Ken Blanchard kompaniyalari– shaxslar va tashkilotlarga yuqori darajada boshqarishda yordam berish. Bizning shiorimiz etakchilikning yangi ta'rifini aks ettiradi:

Odamlar va tashkilotlarning kuchli tomonlari va qobiliyatlarini katta manfaatlar uchun ishga soling.