Как ввести kpi в организации. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, - оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников - линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator - принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности - IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал - а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей - быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Плюсы	Минусы
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI	Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
За каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы	Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе (сотрудник недостаточно внимания уделяет тому функционалу, у которого наименьший вес в системе KPI)
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании	Реально недостижимые KPI демотивируют сотрудников

Статьи этого раздела

Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Внимание! Для работы с показателями эффективности (KPI) и всестороннего анализа данных выпущен новый продукт «Бизнес-аналитика и KPI»

Новый продукт для мониторинга показателей от наших разработчиков — программа

Программа позволяет консолидировать информацию из различных баз данных, эл. почты, интернет-метрик и анализировать в едином центре.

По консолидированным данным возможно построение показателей KPI, мониторинг их границ, оценка эффективности объектов управления и другие возможности.

Для пользователей СЭД «Корпоративный документооборот» действует скидка 35%

Key Performance Indicators или Ключевые показатели эффективности - это система оценки для определения достижения операционных и стратегических целей предприятия. KPI помогает компании оценить свое текущее состояние и повысить эффективность реализации собственной стратегии развития.

Очень часто методика KPI применяется для оценки и контроля деятельности и активность сотрудников предприятия. В России и странах СНГ часто применяется термин «Ключевые показатели эффективности», как перевод с английского термина «Key Perfomance Indicator» (KPI). Тем не менее данный перевод нельзя считать достаточно точным.

Если перевод слова «key» как ключевой (существенный для достижения цели) и слова «indicator» как индикатор (показатель) можно считать достаточно точным, то с переводом слова «perfomance» возникают затруднения. Согласно стандарту ISO 9000:2008 слово «perfomance» можно разделить на два термина – эффективность и результативность. Согласно стандарта под результативностью подразумевается степень достижения планируемых результатов и способность ориентироваться на результат. Под эффективностью, согласно стандарта, подразумевается соотношение между результатом и затратами (денежными, количественными, временными и прочими) на его достижение. С учетом того, что perfomance сочетает в себе как результативность, так и эффективность, то более точно перевести KPI можно как «Ключевые показатели результата деятельности», так как в результате заложены и затраты на его получение.

KPI является отличным инструментом для измерения степени достижения определенных целей. В реальной деятельности предприятия необходимо использовать только те показатели, которые связаны с целями деятельности предприятия.

Сегодня управление целями предприятия или управление по целям предприятия является одной из основ современных концепций управления предприятиями. Данная концепция предусматривает возможность предвидеть результаты деятельности и планировать пути для их достижения.

Концепция управления по целям начала свое развитие с работ Питера Друкера в 20-м веке. Согласно его работ, менеджеры должны избегать большого внимания решению ежедневных рутинных задач, вместо этого они должны фокусироваться на достижение поставленных перед предприятием (департаментом) целей. В наши дни система KPI включает в себя данную концепцию, дополненную другими современными методиками и автоматизированными программными средствами.

По различным оценкам на данный день у предприятий существует значительные проблемы с постановкой правильных целей и системы оценки результатов. По опросам руководителей компании США выяснилось, что более 60% руководителей недовольны системой оценки результатов деятельности предприятия. В России недовольство еще больше – более 80%.

KPI и система мотивации сотрудников предприятия являются очень тесно связанными вещами, с помощью KPI можно подготовить и внедрить высокоэффективную систему стимулирования персонала предприятия.

Существует больше множество ключевых показателей. Набор показателей зависит от области их применения, часто их применяет для оценки результата работы управленцев предприятия.

Ключевые показатели предприятия можно разделить на следующие виды:

Запаздывающие KPI - показывают результаты работы предприятия после завершения периода
Опережающие KPI - позволяют оперативно управлять ситуацией в пределах заданного периода для достижения заданных результатов после его истечения

Финансовые показатели обычно определяются запаздывающими KPI. Не смотря на то, что финансовые показатели используются собственниками предприятия для оценки возможности предприятия генерировать потоки денег, финансовые показатели, в силу того, что они являются запаздывающими, не могут показать текущую эффективность работы департаментов и предприятия в целом.

О текущей деятельности предприятия рассказывают опережающие (оперативные) KPI. Данные показатели часто могут дать косвенную информацию о планирующихся денежных потоках. Кроме того, при соответствующей настройке, они дают оценку качества бизнес-процессов предприятия, качества производимой продукции и удовлетворенности заказчиков.

Набор KPI предприятия является частью системы сбалансированных показателей, в которой определяются причинно-следственные связи между показателями и целями. Такие связи позволяют увидеть закономерности и факторы взаимного влияния результатов одних процессов на другие.

Разработка системы KPI

При разработке системы ключевых показателей можно выделить несколько этапов:

Предпроектные работы. В такие работы обычно входит создание проектной группы и проведение предпроектного обследования. Важным в данном этапе также является получение одобрения и поддержки том менеджеров.
Разработка методологии KPI. На данном этапе происходит оптимизация орг. структуры предприятия, разработка методологии и набора показателей, разработка механизмов управления на базе KPI, подготовка комплекта документации.
Подготовка программного обеспечения для управления KPI. Производится разработка технического задания для внесения изменений в программное обеспечение. Непосредственное программирование системы, обучение пользователей и проведение опытно-промышленной эксплуатации системы. Пример программы на базе «1С» для KPI
Завершение проекта. На заключительном этапе производится ввод системы KPI (и методологии и программного обеспечения) в промышленную эксплуатацию.

Разъяснению персоналу достоинств использования KPI
Определении стратегических для всей компании показателей
Разработке механизмов оперативного мониторинга показателей
Необходимости дальнейшего постоянного улучшения набора KPI для поддержания развития организации.

Правила и принципы внедрения KPI

Существует различные оценки необходимости и достаточности количества ключевых параметров эффективности. Нортон и Коплан в свое время предлагали применять не более чем 20 KPI.
Фрейзер и Хоуп рекомендуют использовать не более 10.

Наиболее успешной из существующей практики является использование правила «10/80/10».

Такое правило означает, что предприятие должно использовать около 10 ключевых показателей, ориентированных на результат, около 80-и показателей, связанных с операционной (например, производственной) деятельностью и около 10 ключевых показателей эффективности.

Очень важным во внедрении KPI является принцип управляемости и контролируемости. Данный принцип утверждает, что департаменту или отдельному сотруднику, ответственному за результат показателя, должны быть выделены все ресурсы на управление им, а результат должен быть измеримым и контролируемым (в том числе им).

Можно выделить и другие принципы построения системы KPI:

Принцип партнерства – для успешного повышения эффективности необходимо добиваться партнерства, между всеми заинтересованными субъектами компании. Партнерство должно начинаться с построения системы и продолжаться в ходе её работы.
Принцип перенесения усилий на главные направления – повышение эффективности может потребовать существенного расширения полномочий определенных сотрудников предприятия. Часто это сотрудники, работающие на «передовой линии». Возможно, им также потребуется повысить квалификацию, провести тренинги и включить их в разработку KPI, имеющих отношение к их деятельности. Необходимо также улучшить коммуникации между различными подразделениями и сотрудниками.
Принцип интеграционной оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Созданная на предприятии должна стимулировать сотрудников принимать ответственные и конкретные решения. Необходимо также обеспечить сотрудников всей необходимой им в работе отчетностью.
Принцип согласования операционных показателей со стратегией. Все показатели должны быть направлены на достижение заявленных целей предприятия. Необходимо постоянно анализировать и оптимизировать ключевые показатели. В работе предприятия не должно быть показателей, которые не согласуются со стратегическими целями предприятия.

Применение данных принципов позволит вам построить эффективный механизм управления предприятиям.

Для написания этой заметки было затрачено:

68338 километров на поездки.
72 человеко-часа на почтовую переписку.
423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

Продажникам нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо:-)).
Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:

Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% сознаются в этом;-)
Не сознаются оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
«А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.

В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.

Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях:))

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор — то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?

KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат, текучка и низкая квалификация.
Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.

Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции

Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос — стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.

Я начинаю работать, и делаю свою работу — хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками — я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации — внешней.

История одного безумия

Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:

— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;

— ежеквартальный план по сбыту;

— количество подопечных и их зарплаты;

— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);

— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;

— награды на профильных конкурсах;

— отрицательная коммуникация с клиентом;

— количество багов, найденных QA;

— рост дебиторской задолженности;

— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;

— чтение книг, написание статей.

И еще штук 20. (полезный список, забирай;-)).

Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики» — сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.

Буквально в течение 1 часа лица сотрудников сделались сильно-сильно хмурыми. Через пару дней начались вопросы: «а почему мне меньше фантиков?» или «а почему мне не дали фантик — я же Васе помогал?».

Настроение становилось тревожным. Через неделю на оценку проектов стало уходить в 4 раза больше времени, чем уходило раньше, и каждая оценка превращалась в бесконечный спор между разработчиком и руководителем проектов. К концу месяца мало кто хотел помогать товарищу — объясняли тем, что «своей работы хватает». Вскрылось бесконечное количество ситуаций, которые невозможно было формализовать. Многие фантики выдавались по субъективным ощущениям.

Мало кто хотел работать без фантиков, напряжение росло. Производительность и мотивация — падала. Еще через месяц программу свернули. Еще через пару месяцев пропала тревожность.

В качестве вывода:

Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на разработчиков и дизайнеров. И еще.

«Разработчик состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.
1. Телу необходимы деньги и безопасность.
2. Сердцу — любовь и признание.
3. Разуму — развитие и самосовершенствование.
4. Душе — самореализация».
С. Архипенков

Уважайте других людей и давайте им возможность делать то, что им нравится)).

И совсем последнее. Есть подозрение, что каждый руководитель должен сам понять, готова ли его организация к переходу на KPI. Я надеюсь, эта небольшая подборка статей, которую нам удалось собрать поможет в принятии верного решения.

Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.

Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.

Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:

выяснить цели компании и донести их до сотрудников;
мотивировать коллектив на достижение целей и качественное выполнение возложенных обязанностей;
увеличить рост показателей предприятия в конечном итоге.

Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.

KPI лучше всего вводить постепенно . Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.

Определение ключевых показателей

Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания ). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.

Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.

Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.

KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.

Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.

Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть , ROI, количество заявок с сайта.

Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.

Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании.

На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.

Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.

Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.

Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.

Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.

Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.

3. Контроль.

Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.

Проще всего сделать это с помощью специального программного обеспечения. В случае с отделом продаж отслеживать эффективность каждого сотрудника поможет CRM – система работы с клиентами. Здесь каждый сотрудник сможет фиксировать данные о клиентах, о звонках, о результатах беседы с клиентом и прочее.

Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.

Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.

Идеальное решение должно:

обеспечивать контроль работы каждого сотрудника;
собирать данные в едином формате и сводить их в одну базу;
помогать рассчитывать заработную плату.

4. Анализ эффективности и доработка.

Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.

Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.

Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.

Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.

Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.

Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.

Расчёт заработной платы с учётом KPI

Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.

Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :

при введении KPI зарплата урезается. Если сотрудник получал 15 000 рублей, а после введения системы ключевых показателей его оклад упал до 10 000, а остальное нужно еще заработать – это слабо мотивирует человека не только работать, но и оставаться в вашей компании вообще. Потому прежде чем вводить систему KPI, нужно подумать над бюджетом – у вас должны быть заложены дополнительные средства для премирования сотрудников;
незначительный размер премии, или наоборот, слишком маленьких оклад. В первом случае у сотрудника небольшая материальная мотивация работать достаточно хорошо, во втором – тоже, так как в случае не достижения показателей человек останется ни с чем. И это будет отпугивать от работы в вашей компании новых потенциальных сотрудников. Идеальное соотношение – 75% оклад и 25% премии.

Можете использовать для расчета формулу:

И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.

Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.