Оценка персонала по методу 360 градусов пример. Рекомендуем прочитать

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

	Вопрос	Ответы*
	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
	Признает свою ответственность за результат
	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

1. - не имею информации;
2. - проявляется всегда;
3. - проявляется в большинстве случаев;
4. - проявляется примерно в половине случаев;
5. - проявляется редко;
6. - не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

• Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
  1. Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
  2. Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
  3. Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Инициативность - 23, 46, 48.
  5. Адаптивность, открытость новому - 27.
  6. Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
  7. Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
  8. Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
  9. Стрессоустойчивость - 25.
  10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.
• Управленческие навыки (вопросы 26–42)
  1. Управление текущей работой - 30, 35, 41.
  2. Управление командой - 28, 33, 34.
  3. Планирование - 27, 29, 39.
  4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Понятие

Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.

Применение эффективно в компаниях, в которых:

• не доминирует авторитарный стиль управления;
• имеются традиции коллективной работы;
• оптимальный уровень трудовой культуры;
• положительный психологический климат.

При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.

Цели применения

Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:

• определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
• оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
• подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
• создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, или профессиональными тестами).

Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: , премирование или повышение.

Преимущества и недостатки

Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:

• демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
• поддержка доверительных отношений;
• высокая объективность результатов;
• возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
• определить сильные и слабые стороны работников;
• корректировать поведение сотрудника.

Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.

Ее недостатки:

• оценивается компетенция, а не достижения;
• отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
• иногда сложно получить правдивую информацию;
• оказывает стрессовое воздействие на человека.

Эти негативные факторы можно устранить разными способами:

• Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
• Использовать грамотный PR;
• Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.

Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.

Особенности метода оценки персонала 360 градусов

На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.

Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:

• коллегами из одного или разных отделов;
• директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
• сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.

Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.

Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:

• проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
• определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
• решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.

Этапы проведения

Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.

Процедура состоит из следующих этапов:

• Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
• Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
• Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
• Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
• Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
• Опрашиваемые заполняют анкеты.
• Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.

На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Риски

Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.

В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.

Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.

При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.

Как оценить результат и какие выводы можно сделать?

После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.

Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.

Распространенные ошибки

• Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
• Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
• Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
• Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
• Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.

Пример

Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».

Поставлены три задачи:

• исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
• определить уровень компетентности специалистов;
• выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.

Для начала, по традиции, немного теории

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

1. определение степени эффективности команды разработчиков;
2. истинного уровня их компетенции;
3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

1. общая компетентность, включающая в себя:
   1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
   2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
6. лидерство (инициатива и лидерские качества);
7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

• практически никогда;
• практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:

Отличается системным подходом при выполнении работы

• практически никогда;
• в некоторых ситуациях, редко;
• примерно в половине ситуаций;
• в большинстве случаев, часто;
• практически всегда;
• не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

• практически всегда;
• в большинстве случаев, часто;
• примерно в половине ситуаций;
• в некоторых ситуациях, редко;
• практически никогда;
• не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

В каждой компании есть два вида капитала - люди и деньги. Оба необходимо сохранять, приумножать и разумно использовать. Понять, насколько прочна рабочая цепочка, каковы ее сильные и слабые звенья, поможет метод оценки персонала «360 градусов» . Она позволяет шире взглянуть на коллектив, узнать, какова мотивация сотрудников и насколько они вовлечены в общее дело. Система оценки позволила нашей компании начать кадровые перестановки и поддержать здоровую конкуренцию среди сотрудников.

В чем суть и преимущества метода «360 градусов»

В 95% компаний персонал оценивают руководитель и его заместитель. Результат - односторонняя информация о сотруднике, которому из‑за субъективности взгляда «сверху» сложно что‑то поменять в своей профессиональной деятельности и поведении на работе. Руководитель не всегда может полностью погрузиться в жизнь коллектива и проанализировать, как ведут себя сотрудники, правильно ли они понимают поставленные задачи, кто заслуживает повышения, а кого пора отправить на обучение. Методика «360 градусов» помогает определить фокус оценки и позволяет начальству получить подробный портрет каждого подчиненного.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Суть метода. Коллектив формирует мнение о каждом человеке на основе компетенций, указанных в анкете. Работники оценивают не только друг друга, но и самих себя. Кроме того, оценку обязательно дает руководство. Так можно понять, как сотрудник выглядит в глазах коллег и подчиненных.

Преимущества. У системы оценки «360 градусов» есть четыре основных преимущества:

• объективность (учитываются различные точки зрения);
• простота (анкету можно адаптировать к любой компании);
• экономичность (не привлекаются сторонние специалисты);
• анонимность (сотрудники не боятся высказать свое мнение).

Пример. В нашей компании два управляющих партнера: я и Джулио Д’Эрме. Мы всегда думали, что я более жесткий начальник, а Джулио - спокойный и мягкий. Так и представляли себя в глазах сотрудников. Однако после оценки по методу «360 градусов» выяснилось, что большинство сотрудников компании считают наоборот. Так мы столкнулись с разницей между самооценкой и мнением окружающих.Алгоритм оценки

У метода нет четкой инструкции. В интернете можно найти массу шаблонов и примеров того, как разные фирмы проводили оценку и каких результатов добились. Мы проанализировали различные источники и составили свой план работы по методу «360 градусов».

Периодичность проведения. Мы проводим оценку раз в полгода. Это оптимальный срок, за который сотрудники способны поработать над недостатками и усовершенствовать навыки. Кроме того, нам удобно каждые шесть месяцев отслеживать обстановку в коллективе.

Кто участвует в опросе. В нашем случае участники оценки - весь персонал компании, включая начальников отделов и учредителей. Чтобы каждый мог спокойно оценить коллег без ущерба для работы, на весь процесс оценки выделяем неделю.

Метод сбора информации. Для нас предпочтительный вариант анкетирования - в онлайн-формате. Это быстро, удобно и анонимно.

Модели компетенций и анкеты. Поскольку в штате компании более 150 сотрудников, сразу было понятно, что одной-двух анкет будет мало. Всего выделили три группы компетенций: корпоративные (общие для всех), профессиональные (для каждого отдела) и управленческие (для руководителей отделов). Для каждого блока имеется список соответствующих вопросов.

Дата первой оценки. Мы берем месяц на тщательную подготовку. Исходя из этого, намечаем дату начала проведения оценки.

Кто кого оценивает. Сотрудники оценивают друг друга, отталкиваясь от профессиональных компетенций: руководители - подчиненных, сотрудники - коллег из отдела и самих себя. Руководители и учредители компании обязательно получают оценку своих управленческих компетенций. Далее начальники отделов оценивают собственных подчиненных, руководителей других отделов, учредителей компании и самих себя. В финале проводится кросс-оценка между отделами.

Как проходит оценка. Оценку начинаем в понедельник. HR-отдел отправляет всему персоналу письма со ссылками на электронную площадку SurveyMonkey, где мы предварительно размещаем анкеты. Всего получилось 11 анкет: одна - для оценки управленческих компетенций руководителей, вторая - для оценки корпоративных компетенций в рамках общей кросс-оценки между отделами, остальные девять - для оценки профессиональных компетенций внутри каждого отдела.

Благодаря онлайн-формату опроса сотрудники заполняют анкеты с мобильных телефонов, компьютеров или корпоративных планшетов, которые выдаем при необходимости. На одного человека приходятся десятки анкет, потому что сотрудника оценивают по корпоративным и профессиональным компетенциям. На оценку коллег и руководства своего отдела даем не менее четырех дней. Внутри такой ячейки взаимодействие более тесное, ведь люди, которые «сидят напротив», знают друг друга значительно лучше. Из-за этого объективность оценки отдельно взятого работника растет. И именно поэтому для оценки внутри отдела используются свои анкеты.

Далее в течение трех дней проходит кросс-оценка между отделами. На этом этапе сотрудники из разных отделов оценивают друг друга по общим компетенциям и отвечают на вопросы, касающиеся работы в команде. Мы установили такие сроки, потому что графики у сотрудников разные: у кого‑то пятидневка, кто‑то работает посменно. По истечении недели опрос на электронной площадке автоматически закрывается. Следующие два-три дня HR-отдел выгружает данные, анализирует результаты, составляет в Excel таблицы на каждого сотрудника, участвовавшего в опросе. От старта оценки до финиша - две недели.

Что включать в анкету

Чтобы составить анкету, необходимо определиться, какие профессиональные и личные качества сотрудников будут оцениваться. Например, оценка корпоративных компетенций предполагает вопросы о коммуникативных навыках, инициативности, управлении временем, устойчивости к критике и стрессу. К каждому виду компетенций мы составили от 10 до 16 оценочных высказываний. Причем практически каждое утверждение начинается с глагола: например, «Предлагает новые идеи и реализует их» или «Выполняет задачи вовремя, соблюдая дедлайны». Для оценки лучше использовать десятибалльную шкалу. Пятибалльная система может привести к проявлению школьных стереотипов.

Как подготовить сотрудников к оценке методом «360 градусов»

Любая аттестация и оценка - стресс для людей: вспомните школу или институт. Поэтому за несколько дней до тестирования побеседуйте со всем коллективом или с персоналом каждого отдела. Расскажите о конфиденциальности, пообещайте, что никто не узнает, кто кому какую оценку поставил и почему. Убедите сотрудников в том, что это мероприятие благоприятно скажется на обстановке в коллективе и на мотивации. Важно донести до подчиненных, что оценка проводится для них самих, поэтому отвечать нужно максимально честно. Также сотрудники должны понимать, что результаты оценки не повлияют на их зарплату и не станут причиной резких перестановок в коллективе.

Как оценить результаты

На каждого сотрудника формируем таблицу с результатами (таблица) , на основе которой проводим анализ компетенций. Показатели сотрудников сначала изучают руководители отделов, затем - генеральный директор и учредители компании. Мы всегда прислушиваемся к мнению коллег и даем свои оценки уже после всех комментариев. Сначала отдельно смотрим каждую анкету, потом - группы анкет работников из разных отделов. Например, если сотрудник давно в компании, сравниваем нынешние показатели с прошлогодними. Поскольку результаты предыдущих оценок хранятся в общем доступе, работники и их руководители могут отследить положительную или отрицательную динамику за конкретный период.

Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Например, для сушефа работа в команде должна быть приоритетной, в то время как для директора по маркетингу это не основной показатель. Всегда обращайте внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Рассмотрим результаты оценки директора по маркетингу (таблица).

Средняя оценка по всем компетенциям директора по маркетингу - 8,6. Самооценка - 7,9. Значения от 7 и выше мы считаем положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, видим, что работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, - тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится.

Что предприняли. Разобрав ситуацию, мы пришли к выводу, что часть задач директора по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки директора развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе мы предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки мы подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением.

Сушеф из нашего примера продемонстрировал один из лучших результатов среди коллег. Общая оценка - 8,7, самооценка - 7,4. Но при более тщательном рассмотрении показателей выяснилось, что у сотрудника все же имеются проблемы со взаимоотношениями в коллективе (6), а также с оценкой собственного профессионализма (6). Чтобы выяснить причины, мы пересмотрели анкеты с результатами коллег. При этом учли, что все наши сотрудники - хоть и профессионалы, но люди молодые, амбициозные. Нередко в коллективе с несколькими лидерами возникают ситуации, когда каждый тянет одеяло на себя и не идет на компромиссы. Оказалось, что коллегам не хватало более четкого распределения обязанностей с учетом уровня профессионализма. В результате каждый принимал решения самостоятельно, ни к кому не прислушиваясь. То же самое и с мотивацией.

Как исправили. Мы тщательно отбираем сотрудников и стараемся удержать лучших. Именно поэтому сушефу мы предложили повышение квалификации. Упрямый характер связан с высоким уровнем амбиций, а значит, человек всеми силами стремится к самосовершенствованию и карьерному росту. Определить результаты его развития как профессионала мы сможем, опираясь уже на результаты следующей оценки по методу «360 градусов».

Негативный пример оценки персонала по методу «360 градусов»

В 2015 году по результатам первой оценки выделили группу из шести человек, у которых показатели были наиболее низкими. У этих сотрудников было самое большое количество «отрицательных отзывов» об их работе и профессиональных качествах. Они хуже остальных воспринимали критику, опаздывали, не желали брать на себя ответственность.

После оценки результатов мы провели работу по улучшению конкретных показателей (тренинги, своевременная обратная связь, контроль над выполнением конкретных задач). Двое сотрудников изменили стиль работы и получили повышение. Еще двое остались в компании и показывают хорошие результаты. Но с двумя работниками, имевшими худшие показатели, пришлось расстаться.

Один раз даже был случай с неудачным повышением сотрудника. По результатам оценки шеф-повар получил очень высокие баллы. Мы решили перевести его на руководящую должность. Но работник не оправдал ожиданий, и через полгода нам пришлось возвратить его на первоначальную позицию, поскольку управленческих навыков ему не хватило. Конечно, прежде чем принять такое решение, мы оказывали сотруднику максимальную поддержку. Когда стало ясно, что это не помогает, пришли к обоюдному решению вернуть все назад. Сотрудник и сам понимал, что управлять людьми для него довольно сложно, а на прежней позиции он был настоящим профессионалом и получал гораздо больше удовольствия от работы. Как только с шеф-повара сняли административные задачи, всю свою энергию и энтузиазм он направил на любимое дело, взяв на себя больший объем работы. Благодаря этому не пострадал и в плане зарплаты.

Результаты

Мы применяем систему оценки персонала «360 градусов» раз в шесть месяцев с 2015 года и довольны результатами. 15% наших сотрудников имеют выдающиеся показатели и получают высокую общую оценку (выше 9,5 баллов). 80% - эффективные работники. Их средние оценки варьируются от 8 до 9,5 баллов. Главные характеристики для них - развитые ключевые компетенции, которые позволяют эффективно выполнять свои задачи и добиваться результатов. 5% сотрудников по разным причинам не приносят необходимого компании результата. Для них мы стараемся найти максимально эффективное решение: подбираем варианты перехода на другую должность, в другую область, устраиваем тренинги для повышения квалификации.

Оценка 360 градусов – это метод выявления мнения коллектива по поводу компетентности сотрудника с помощью опроса. По своей сути – это метод сбора обратной связи для повышения общей эффективности работы коллектива и ее ключевых сотрудников.

В опросе участвуют сам оцениваемый (чаще всего – это руководитель), его подчиненные (все или выборочно от 3 до 5 человек), коллеги, с которым этот руководитель взаимодействует в работе (3 – 5 человек), вышестоящие руководители (от 1 до 3 человек, если они непосредственно взаимодействуют в работе).

Различные категории сотрудников, которые участвуют в выставлении оценок по компетенциям*, называются респондентами. Иногда в опрос включают внешних или внутренних клиентов, но они оценивают не все аспекты деятельности руководителя по компетенциям, а только те, с которыми сталкиваются.

*Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанных языком наблюдаемого поведения, другими словами языком поведенческих индикаторов.

Метод оценки персонала 360 градусов называют «круговой» оценкой . Он применяется только к тем сотрудникам, которые проработали в компании не менее 1 года и успели выстроить отношения в коллективе, проявить себя.

Разные респонденты заполняют один и тот же опросник, состоящий из набора поведенческих индикаторов, используют одну и ту же шкалу для оценки. Респондентов выбирает сотрудник службы персонала, который в курсе кто с кем взаимодействует по работе.

Подчиненные и коллеги заполняют опросники анонимно, их оценки усредняются и сравниваются с мнением самого оцениваемого и мнением вышестоящих руководителей. Тем самым можно сделать выводы о соответствии мнений, выявить сильные и слабые стороны руководителя за счет обобщения результатов. Чтобы обеспечить валидные*** результаты, необходимо правильно организовать процедуру и провести предварительную работу с персоналом.

***(Валидность (англ. validity) - мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам)

Данная методология оценки персонала позволяет собрать информацию по уровню развития компетенций руководителя с разных точек зрения, спрогнозировать картину его эффективности в организации.

Мы вводим понятие диагностика 360, а не оценка, потому что данная методология является способом сбора массива данных относительно определенных критериев. Диагностика - процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление среза данных, как есть в настоящее время и выявление зон для развития или изменения.

[ Этапы проведения оценки 360 градусов ]

Свяжитесь с нами

Консультация

Постановка целей диагностики 360

Подготовка к проекту

Разработка опросников по разработанной
и согласованной системе компетенций

Определение группы оценивающих (респондентов)

Проведение диагностики

Разъяснительная работа, обеспечивающая качество оценки

Проведение диагностики (заполнение опросников)

Заверешние проекта

Формирование итогового отчета

Обратная связь для составления программы индивидуального развития

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.
Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.
Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант заполнения опросников – на бумажном носителе, когда отдельно собираются коллеги и подчиненные, заполняют свои опросники на ряд оцениваемых и потом бросают их в специальную урну для сбора опросников. Урна опечатана, а в опроснике нужно ставить только галочки. У всех ручки одинакового цвета и все сидят на некотором расстоянии друг от друга.

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи. После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные. Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться. Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов. Ведущий призывает респондентов к ответственному и вдумчивому выставлению оценок для конструктивной обратной связи. Говорит о том, что данная процедура направлена на повышение качества взаимодействия в коллективе и налаживание взаимопонимания.

Второй вариант организации опроса – в электронном виде с помощью специального . В этом случае, роль ведущего играет видео-инструкция.

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник. Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов. Этот человек сам не знает, кто и как ответил, а получает готовые сравнительные графики и общие выводы.

Использование специального в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи. При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Выясненная таким образом оценка дает понять, что изменить, чтобы общая оценка улучшилась.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Стоимость оценки 360:

Частым критерием при выборе оценки 360 градусов является доступная стоимость данного метода.

Стоимость проведения оценки 360 градусов в Ассоциации Бизнес Мастерства: от 1000 рублей за 1 участника.

Проведение оценки 360:

Пишите:

Звоните: