خياران لنظام الحوافز والمكافآت للموظفين. تحفيز الموظفين كعامل في التشغيل الفعال للمؤسسة

تحفيز الموظفين هي إحدى طرق زيادة إنتاجية العمل. تحفيز الموظفين هو مجال رئيسي سياسة الموظفينأي مؤسسة. النظام الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين هو "الدافع لتحقيق النتائج". يتم تحديد نتائج عمل الموظفين باستخدام KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية). يمكن لمؤشرات الأداء الرئيسية وتحفيز الموظفين تحسين كفاءة وإنتاجية الشركة بشكل كبير. توصل معظم منظري أنظمة التحفيز إلى استنتاج مفاده أن الدافع الوحيد للنتيجة هو نظام مثالي ، لأن. يبرر دفع المكافأة للشركة ، ويمنح الموظفين الفرصة لتلقي وزيادة الدخل في علاقة واضحة بالجهود المبذولة. في الظروف الحديثةمن الصعب المبالغة في تقدير دور العامل البشري في أنشطة المنظمة. حتى نظام الإدارة الأكثر كمالًا لن يؤدي إلى النجاح إذا لم يتكون موظفو المنظمة من محترفين مكرسين لعملهم. في الظروف الحديثة ، عند البحث عن طرق لتحسين كفاءة أداء المنظمة ، يحدث التحول في التركيز نحو شخص معين.

إن أعلى فن للقائد هو فهم الشخص تمامًا ، وفهم ما يحبه ، لأنه ، من الغريب ، أن معظم الناس ليس لديهم فكرة عن نوع النشاط الذي يميلون إليه أكثر وما هي موهبتهم الخاصة. عندما يفعل الإنسان ما يحبه يكون راضياً وسعيداً ، وإذا كان الجميع هادئاً ومبهجاً وودوداً ، فهذا يخلق جواً خاصاً في الشركة. تتمثل مهمة كل مدير في خلق دافع للموظفين للعمل بشكل أفضل وأفضل ، في حين أن الدافع ، المرتبط بالحالة العقلية للشخص ، يحدد أساس سلوكه ، ويشكل حواجز تقييدية للسلوك. يُفهم الدافع على أنه استعداد الناس لبذل جهود لتحقيق أهداف المنظمة باسم تلبية احتياجاتهم الفردية ؛ مجموعة من المؤثرات الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على النشاط ، وتضع حدود وأشكال النشاط وتعطي هذا النشاط توجهاً يركز على تحقيق أهداف معينة. يشمل مفهوم "الدافع" قضايا تفعيل وإدارة وتنفيذ السلوك البشري الهادف. يجيب الدافع على السؤال: لماذا يتصرف هذا الشخص بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى.

هناك الأنواع التالية من تحفيز الموظفين:

مواد

غير الملموسة

ليس من الصحيح دائمًا الحديث عن أولوية الدافع المادي وفاعليته الأكبر مقارنةً بالأمور غير المادية. على الرغم من أن الدافع المادي له مزايا معينة. على وجه الخصوص ، هو الأكثر عالمية ، لأنه بغض النظر عن مناصبهم ، فإن الموظفين يقدرون الحوافز المالية والقدرة على إدارة الأموال التي يتلقونها أكثر. في بعض الحالات ، يكون الموظفون مستعدين حتى لتبادل أي طرق للحوافز غير المادية لمكافئاتهم النقدية. ضع في اعتبارك طرق التحفيز المادية:

مرتب. الطريقة الأكثر فعالية للتحفيز المادي هي زيادة الأجور ، وفي نفس الوقت ، فإن الطريقة الأساسية هي تحديد حجم التغيير أجور. من أجل الحصول على قيمة حقيقية من الموظف ، يجب أن يكون مبلغ الأجر المتوقع كبيرًا ، وإلا فقد يتسبب ذلك في إحجام أكبر عن أداء واجباتهم. يتخذ بعض المديرين المسار الأقل مقاومة ويزيدون رواتب الموظفين بشكل دوري بمبالغ ضئيلة ، ومع ذلك ، حتى ولو لمرة واحدة ، ولكن الزيادة الكبيرة في الراتب تكون أكثر فاعلية للتحفيز. من الناحية المثالية ، ينبغي أن يتخذ صاحب العمل قرار رفع الأجور بمبادرة منه ، لكن هذا ، كقاعدة عامة ، لا يحدث - على الأقل في ظروفنا. على هذا الأساس ، يصبح طلب مراجعة الأجور طريقة شائعة للابتزاز من قبل بعض الموظفين الذين يهددون بترك وظائفهم. غالبًا ما تنجح هذه الطريقة ، لكن لا يمكن الحديث عن زيادة كبيرة في الأجور ، في هذه الحالة. لهذا السبب ، وبعد فترة ، يظهر الموظف مرة أخرى عدم رضاه عن راتبه ، حيث يوجد ما يسمى "تأثير الدخل الإدمان".

الجوائز. إحدى الطرق الأكثر شيوعًا للتحفيز المادي هي المكافآت ربع السنوية أو الشهرية ، بالإضافة إلى المكافأة للخدمة الطويلة. تقع الزيادة الرئيسية في نسبة مكافأة الأقدمية في السنوات الأولى من العمل في الشركة ، عندما يعمل الموظف بفعالية لصالح الشركة ويحاول تعظيم إمكاناته. من ناحية أخرى ، هناك خطر من أن الموظف ، لسبب أو لآخر ، سيرغب في تغيير وظيفته بعد 2-3 سنوات. لوحظ أكبر قدر من الاستقرار بين الموظفين الذين عملوا في الشركة لأكثر من 5 سنوات ، خاصة أنه بحلول هذا الوقت ، فإن المكافأة عن طول الخدمة تصل بالفعل إلى مبالغ كبيرة.

في الشركات الروسية ، غالبًا ما يُمارس إصدار "جوائز - جوائز" - مكافأة مالية يحصل عليها الموظف تلقائيًا مقابل أي نجاح. هناك رأي مفاده أن تأثير المفاجأة يجب أن يلهم الموظفين أكثر ، لكن هذا لا يؤدي إلا إلى الارتباك ، حيث يتوقف الموظف عن فهم سبب حصوله في إحدى الحالات على مكافأة ، وفي الحالة الأخرى - لا. لهذا السبب ، من الأفضل إبلاغ الموظفين بتلك المواقف المحددة عند إصدار المكافآت. من ناحية أخرى ، إذا أصبحت المكافأة سمة للدخل الشهري (على سبيل المثال ، بالنسبة لموظفي المؤسسات الصناعية) ، فإن هذا أيضًا يحفزهم بشكل سيئ على زيادة كفاءة العمل.

هناك العديد من الأحكام الأساسية المتعلقة بأقساط التأمين والتي لا تؤثر على خصوصيات الشركة وتكون عالمية. يجب أن يسترشد المدير بهم عند تقديم طرق التحفيز الاقتصادي:

لا ينبغي أن تكون المكافآت عامة وواسعة النطاق ، وإلا فسيتم اعتبارها مجرد جزء من الراتب العادي في ظل الظروف العادية.

يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج ، سواء كان ذلك العمل الفردي أو الجماعي.

يجب أن يكون هناك طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الأداء.

يجب أن يشعر الموظفون أن المكافأة تأتي من جهد إضافي وليس معياري.

يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين التي تحفزها المكافأة تكاليف دفع هذه المكافآت.

نسبه مئويه. الطريقة التالية للتحفيز المادي هي الأكثر شيوعًا في مجال التجارة وتقديم الخدمات المختلفة. هذه نسبة من الإيرادات ، وجوهرها أن أرباح الموظف ليس لها حد محدد بوضوح ، ولكنها تعتمد على احتراف الموظف وقدرته على تحفيز بيع السلع أو الخدمات. تقدم بعض الشركات التي تعتمد أيضًا على مؤهلات موظفيها طريقة مختلفة لمكافأة الاحتراف كدافع مادي. يتم تعيين هذا التشجيع بناءً على نتائج الشهادة التي تقيم نتائج عمل الموظف وامتثاله للوظيفة التي يشغلها.

المكافآت. يشتمل عدد الحوافز المادية على مكافآت متنوعة ، ولكن غالبًا ما يصبح مبلغها الثابت بمثابة تثبيط للاندفاع. لا يساهم مبلغ الدفع الثابت في الرغبة في زيادة النتيجة المحققة ، حيث إن مبلغ المكافأة المالية لن يتغير على أي حال. بناءً على ذلك ، من أجل زيادة الحافز ، يوصى باستخدام نظام شامل لمكافآت الدفع. بالنسبة للإدارة العليا ، يتم توفير أجر إضافي لمساهمته في تحسين المؤشرات المالية أو الاقتصادية العامة ، مثل خفض التكلفة ، وزيادة الربح الإجمالي ، وما إلى ذلك. لا يمكن أن تكون المكافآت شخصية فحسب ، بل يمكن أن تكون أيضًا جماعية. مكافأة الفريق هي مكافأة مميزة للمجموعة لتحقيق أهداف معينة (على سبيل المثال ، زيادة المبيعات). عند تجميع المكافآت ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن تشجيع قسم واحد قد يكون له ما يبرره في حالات محددة ، ولكن هذا لا يكفي لزيادة الأداء العام. جميع هياكل المنظمة ، بطريقة أو بأخرى ، مترابطة ، والتشجيع على إحداها فقط يمكن أن يحبط الآخر.

مدفوعات لظروف العمل. ظروف العمل غير المواتية ، إذا كان من المستحيل عمليا تحسينها ، يجب تعويضها للموظف ، في المقام الأول عن طريق زيادة وقت الراحة ، والطعام الإضافي المجاني في العمل ، والتدابير الوقائية والعلاجية. تم تحديد مدفوعات الورديات للعمل في النوبات المسائية والليلية. يتم تقديم رسوم إضافية لمستوى التوظيف أثناء المناوبة بشكل أساسي لمشغلي الماكينات المتعددة ، والمكيفين وموظفي الإصلاح. أيضًا ، يتم فرض رسوم إضافية عند الجمع بين المهن.

بيع الأسهم. إذا قمت ببيع جزء من أسهم الشركة للموظفين بسعر منخفض للغاية ، فسيكون لدى جميع الموظفين ، حتى أدنى المستويات ، حافز للعمل والقيام بكل شيء من أجل ازدهارها.

الفوائد داخل الشركات. إنها أيضًا وسيلة فعالة جدًا للتحفيز. يقصدون:

الدفع من قبل الشركة مقابل الخدمات الطبية ؛

تأمين العجز طويل الأجل ؛

السداد الكامل أو الجزئي لمصاريف سفر الموظف إلى مكان العمل

تزويد موظفيها بقروض بدون فوائد أو بفوائد منخفضة ؛

منح الحق في استخدام وسائل النقل الخاصة بالشركة ؛

• عضوية النادي

  تقديم المشورة بشأن القضايا القانونية والمالية وغيرها ؛

  الطعام أثناء العمل.

الحالي. أصبحت ممارسة تحفيز موظفي الشركات بمساعدة الهدايا منتشرة على نطاق واسع ، ولكن بشرط أن تتوافق الهدايا مع الغرض منها. الهدايا ، على الرغم من أنها غير مكلفة ، يمكن أن تحفز الناس. إنهم يفهمون أن الإدارة لا تنظر إليهم على أنهم عمال مجهولي الهوية ، لكنها تلاحظ ولاء الجميع واجتهادهم. سيكون الحافز الجيد هدية مخصصة لنهاية العمل أو تحقيق الفريق لأي هدف ، في عيد ميلاد الموظف. يجب ألا تهتم الهدايا بأي التزامات متبادلة وأن تنص على ذلك.

الدافع غير المادي هو نظام حوافز ذو طبيعة غير نقدية حصراً. وتجدر الإشارة إلى أنه مع كل فعالية وتنوع الحوافز النقدية ، فإن التقييد على الدافع المادي فقط لن يحقق النتيجة المرجوة. أعضاء أي فريق هم أشخاص لديهم قيم ومواقف مختلفة في الحياة ، بالإضافة إلى أنه من الصعب للغاية تعزيز بناء الفريق من خلال إصدار المكافآت والمكافآت. علاوة على ذلك ، يتم حساب الحوافز المادية بناءً على نتائج العمل المنجز وقد تختلف حتى بين الأشخاص الذين يشغلون نفس المنصب في التسلسل الهرمي. كل هذا غالبًا ما يسبب السخط ولا يفعل الكثير لخلق جو صحي في الفريق. في كثير من الحالات ، هناك حاجة إلى نوع من التعويض المعنوي وعامل الموازنة ، والذي يتمثل دوره في أساليب الحوافز غير المادية.

الأنواع لا حوافز ماليةهنالك الكثير. ويتم تحديد نطاق هذه المجموعة فقط من خلال رغبة وكفاءة القائد. الأنواع الأكثر استخدامًا للحوافز غير النقدية مذكورة أدناه:

التعليم (التدريبات ، برامج التدريب المتقدمة) ؛

إمكانية تحقيق الذات والإبداع (محتوى العمل ، مما يسمح لك بتجاوزه) ؛

الاستقرار والهيبة (سمعة وشهرة الشركة نفسها) ؛

مسمى وظيفي جذاب

تثبيت الإنجازات (الاهتمام الشخصي والتشجيع من السلطات) ؛

المشاركة في صنع القرار (الشعور بأن الموظف نفسه يشارك في صنع القرار ، على سبيل المثال ، الاقتراع ، التصويت ، إلخ) ؛

أسلوب القيادة (الجو في مكتب الرئيس ، الأسلوب الاجتماعاتطريقة الاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين

تشمل طرق التحفيز غير المادي خلق ظروف عمل مثالية للموظفين: تركيب أجهزة كمبيوتر جديدة ، وإنشاء مناطق عمل مريحة للموظفين ، وتحسين تصميم المباني ، وتركيب أنظمة تكييف وتدفئة حديثة. ، إلخ. لهذا ، يمكن إضافة إصدار سترات العمل لجميع الموظفين ، اعتمادًا على العمل المنجز ، بالإضافة إلى السمات المختلفة للشركة أثناء الأحداث (على سبيل المثال ، القمصان التي تحمل شعار الشركة). إن أهم أداة للتحفيز غير المادي هي عطلات الشركات ، خاصة مع مشاركة أفراد عائلة الموظفين. هناك أيضًا شيء مثل بناء الفريق (بناء الفريق) - بناء الفريق من خلال الرحلات المشتركة إلى منازل الراحة أو المصحات ، والمشاركة في الرحلات والمناسبات العامة. يجب أيضًا تقديم العروض التقديمية والإجراءات الأخرى التي تهدف إلى إظهار نجاح الشركة بمشاركة أعضاء الفريق لخلق شعور بالملكية في القضية المشتركة.

بإيجاز ، يمكننا التوصل إلى استنتاج واضح تمامًا حول الحاجة إلى استخدام أساليب الحوافز المادية وغير المادية للتشغيل الناجح لأي شركة. آليات التحفيز الموجودة اليوم بعيدة كل البعد عن المثالية ، لكنها فعالة ويستمر استخدامها بنشاط في الممارسة. على وجه الخصوص ، من أجل زيادة فعالية الدافع المادي ، يجب مقارنة مؤشرات الحوافز المادية بأهداف العمل ويجب توفير أنظمة الحوافز ليس لتنفيذ مهام محددة ، ولكن لتنفيذ الخطط العامة. في الواقع ، يتم إعطاء الأفضلية للحوافز المادية لموظفين ومجموعات عمل محددة ، حيث يُعتقد أن هذه الأساليب أسهل لإدارة آليات التحفيز.

ومع ذلك ، في الهيكل المالي للشركة ، غالبًا ما تكون المكافآت هي الجزء الأكثر فوضوية وغير منظم من الميزانية ، مما يربك قسم المحاسبة في الشركة. والسبب هو وجود خطة مكافآت مكتوبة بشكل سيئ ، وعدم وجود قواعد وشروط واضحة لمنح المكافآت. يؤدي هذا الموقف أيضًا إلى إرباك الموظفين ، الذين لم يعودوا يفهمون العلاقة بين أدائهم والتشجيع. كيف تنظم ميزانية المكافآت بشكل صحيح ، وما أنواع المكافآت الموجودة وكيف تؤثر على الموظفين؟

الجائزة هي تشجيع للموظفين على الخدمات المتميزة للشركة بمساعدة وسائل ملموسة أو غير ملموسة.

المكافأة هي عامل محفز مصمم لدعم الموظف وتحفيزه على العمل بكفاءة وفاعلية. في أغلب الأحيان ، تشير المكافأة إلى المدفوعات النقدية التي تزيد عن الراتب الأساسي ، ومع ذلك ، فهذه ليست الطريقة الوحيدة للتشجيع.

أنواع الأقساط

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من الجوائز: المادية والاجتماعية والأخلاقية. الأخيران ، على التوالي ، يشيران إلى طرق الحوافز غير المادية.

جائزة مادية هذه مدفوعات نقدية مباشرة. عن طريق الحق هو النوع الأكثر شعبية والأكثر فعالية من أقساط التأمين. في النظام الكلاسيكي ، هناك راتب مضمون يدفع للموظف دون مراعاة جودة عمله (باستثناء الغرامات بالطبع) ، وهناك جزء مكافأة يتراكم على الأجور عندما يصل الموظف إلى مؤشرات معينة.

يجب أن يكون نظام المكافآت مرنًا ويأخذ في الاعتبار الخصائص الفردية للموظفين قدر الإمكان ، بحيث يشعر كل موظف أن عمله موضع تقدير إلى حد ما. من الضروري أيضًا تحديد جميع الشروط والإجراءات الخاصة بحساب المكافآت بوضوح. سيساعد هذا على تجنب الإنفاق المهدر ويؤثر حقًا على تحفيز الموظفين.

قسط اجتماعي - يعد هذا امتدادًا للحزمة عند البحث عن وظيفة لموظف ، يمكن أن يصبح هذا العامل حاسمًا لصالح الشركة التي تقدم أكثر الظروف جاذبية. التأمين الطبي ، ونفقات السفر ، والتدريب الذي ترعاه الشركة ، والعضوية في نادي اللياقة البدنية ، والوجبات المجانية وغير ذلك الكثير. حسنًا ، إذا تم توفير هذه الشروط للاختيار من بينها ، فيمكن للموظف اختيار الخدمات اللازمة بناءً على احتياجاته.

إضافة كبيرة للمكافآت الاجتماعية هي المدخرات لصاحب العمل وزيادة ولاء الموظف: لا يعتبر الموظفون الحزمة الاجتماعية كمكافأة مالية فحسب ، بل أيضًا على أنها رعاية واهتمام من السلطات ، مما يؤثر بشكل إيجابي على تحفيز الموظفين.

الجائزة الأخلاقية - هذا هو اعتراف الإدارة بمزايا الموظف وتقييم مهنيته ونقل هذه المعرفة للآخرين. شهادات الشرف والتوصيات والمؤهلات والاعتراف العام - باختصار ، كل تلك الشعارات والأوضاع التي يمكن لأي شخص تقديمها كدليل على احترافه. جوهر التحفيز الأخلاقي إعلامي. هذه معلومات عن الموظف يتم نقلها في البيئة الاجتماعية وتساعد الموظف على تحقيق المنصب المطلوب أو الاعتراف العام.

الحوافز المعنوية هي أصعب أنواع المكافآت في التنفيذ. لكي تنجح هذه الطريقة ، من الضروري خلق جو محدد من الانفتاح والتقييم الموضوعي في الفريق. يجب أن يفهم الموظفون لماذا ولماذا يحصل شخص ما على دبلوم ، ويوبخ شخص ما. يجب أن يكون نظام تقييم الموظفين شفافًا للموظفين أنفسهم ، مما يسمح لهم بفهم مكان السعي. يجب أن يقتنع كل موظف بأنه سيتم تقييم عمله بموضوعية وأن النجاح لن يمر دون أن يلاحظه أحد. في الواقع ، في بعض الأحيان توجد مواقف يجد فيها الموظفون الأكثر حيلة أنفسهم على قاعدة التمثال ، بينما يظل "العمال الجادون" في الظل. من الصعب جدًا تنفيذ نظام التقييم هذا ، خاصة في مهن إبداعية. ومع ذلك ، إذا نجحت ، فلن تكون النتائج طويلة في المستقبل: فمن غير المرجح أن يرغب الموظف في مغادرة الشركة حيث يتم تقديره حقًا.

بالإضافة إلى الأنواع الرئيسية ، يمكن تقسيم المكافآت إلى فئات مختلفة بناءً على المعايير التي يجب مراعاتها. يمكن النظر في الجوائز بناءً على:

• فئات موظفي المكافآت (مجموعة منفصلة من العمال ، والشركة بأكملها ، ومكافأة للخدمة الطويلة ، وما إلى ذلك) ؛
• وقت الدفع (شهريًا ، ربع سنوي ، سنة) ؛
• دورية المدفوعات (لمرة واحدة ، دائمة) ؛
• حجم القسط (ثابت ، نسبة مئوية) ؛
• صندوق استحقاق المدفوعات (من صندوق الرواتب ، من صندوق الربح) ؛
• الضرائب (محسوبة ، غير مأخوذة بعين الاعتبار).

الجوائز والتحفيز

تقليديا ، يمكن وصف معظم الصعوبات المرتبطة بالمكافآت بكلمة واحدة - الشفافية. إن الافتقار إلى الشفافية في تعيين المكافآت للموظفين يجعلهم يفقدون الصلة بين أنشطتهم والنتيجة ، ثم يتوقف الجانب التحفيزي للمكافآت عن العمل. يجب أن يكون كل موظف قادرًا على حساب دخله ، وفهم سبب وفي أي حالات يتم تخصيص المكافآت ، وما هي مؤشرات الأداء التي يجب تحقيقها. الخطأ الآخر الأكثر شيوعًا هو المكافآت المستمرة لجميع الموظفين. عندما يتم دفع المكافأة للجميع على التوالي وشهريًا ، يبدأ الموظفون في إدراكها كجزء من الراتب. وإذا تم إلغاء جزء المكافأة ، يشعر الموظف أنه لم يتقاضى أجرًا إضافيًا.

دعنا نصوغ عدة مبادئ للمكافآت الناجحة التي ستساعد في جعل استخدام المكافآت فعالاً.

1. يجب تحديد لوائح دفع المكافآت بوضوح وتشمل مؤشرات مثل: دائرة الأشخاص الذين سيتم منحهم ، وأسس المكافآت ، ومقدار المكافآت ، وفترات الدفع ، ومؤشرات المكافآت (التي يجب تحقيقها) ، ومعايير المكافآت.
2. شفافية برنامج المكافآت لجميع الموظفين.
3. نظام تقييم الموظفين الموضوعي.
4. يجب ألا تكون الجائزة غير متوقعة ويجب ألا تكون في شكل جائزة. عندما تكون المكافأة مفاجأة ، لا يربطها الموظف بنتائج أنشطته ، وبالتالي لا تؤثر على جودة عمله.
5. أهداف قابلة للتحقيق. إذا كانت المؤشرات عند الوصول إلى المكافأة عالية جدًا ، فسيؤدي ذلك فقط إلى تقليل كفاءة الموظفين وتطلعاتهم إلى الارتفاع المحدد.
6. النهج الفردي في حساب الأقساط.
7. إذا تم دفع المكافأة إلى فئة من الموظفين دون حساب نتائجهم الشخصية ، فيجب أن تكون المدفوعات هي نفسها للموظفين في نفس المناصب.
8. لا ينبغي أن تكون المكافأة زيادة دائمة في الراتب ، حتى لا يبدأ الموظف في إدراكها كجزء من الراتب.

وهذا بعيد كل البعد عن جميع الشروط التي يجب اتباعها في مكافأة الموظفين. بحذف التفاصيل ، يمكن للمرء أن يستنتج قاعدة ذهبية: يجب أن تكون صيغة حساب المكافآت سهلة الوصول ومفهومة لكل عامل عادي. إذا كانت الصيغة غير مثقلة بالحساب ويسهل حسابها ، إذا كان كل موظف يفهم بوضوح الحالات التي يتم فيها منح المكافأة ويمكنه حساب دخل المكافأة ، إذا كانت شروط إصدار المكافآت شفافة ، فإن المكافأة ستفي بالتأكيد بوظائفها التحفيزية و تشجيع الموظفين على العمل بكفاءة أكبر.

رأي الخبراء

Degtyar O. A.

محامي ، متخصص في الموارد البشرية وإدارة الخدمات ، مكتب شؤون الموظفين

لا يتم تنظيم مدفوعات الحوافز بشكل صحيح في التشريع. الآن يتم تنظيمها بموجب المادة 191. حوافز العمل من قانون العمل للاتحاد الروسي ، المادة 135. تحديد الأجور ، وكذلك الممارسة القضائية. كقاعدة عامة ، من أجل دفع المكافآت ، يطلب المفتشون تحديدًا واضحًا ومعتمدًا في المستندات الداخلية (PWTR أو لائحة منفصلة بشأن المكافآت) نظامًا لمدفوعات الحوافز.

عند استلام الجوائز ، يجب أن تنطلق مما يلي:

• حسب الفن. 22 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ، يلتزم صاحب العمل بمنح جميع الموظفين أجرًا متساويًا مقابل العمل المتساوي القيمة. لا يحق لصاحب العمل تغيير أجر الموظف من جانب واحد (يتم تضمين نظام مدفوعات الحوافز في نظام المكافآت مقابل العمل).
• يجب أن تنعكس عملية تغيير نظام المكافآت داخليًا الأعمال المحلية(جميع الخيارات) ، وعلى الإدارة ، من أجل تجنب الخلافات مع الموظفين ، أن تنص على أي تغيير يتم إجراؤه عليها. التغيير في نظام المكافآت هو تغيير في المتطلبات الأساسية عقد التوظيف، والتي يجب أن تنفذ بموجب الفن. 72 من قانون العمل للاتحاد الروسي ، أي باتفاق الطرفين كتابيًا ، إذا كانت مكافأة لمرة واحدة أو نظام تم تقديمه لأول مرة في المؤسسة. في حالة حدوث تغيير في نظام المكافآت - إذا تم تحديد هذه الأنظمة في القوانين المحلية (اللوائح الخاصة بالمكافآت و / أو PFTR) - يكفي إصدار أمر مناسب مع إشعار ضد توقيع الموظفين قبل شهرين من تاريخ المقدمة مخطط جديد. يتم إخطار الموظفين بنظام الدفع التحفيزي ، ويغير صاحب العمل النظام إلى واحد أو ذاك - بالنسبة لفئات معينة من الموظفين ، ليس شخصيًا ، ولكن ، على سبيل المثال ، لجميع حراس الأمن أو جميع المديرين ؛ أو حسب ظروف العمل - في الموسم ، أو فئة الموظفين ، أو المؤشرات الاقتصادية أو الكمية الشخصية.

لا يقتصر صاحب العمل على اختيار طريقة وإجراءات الحوافز المادية الإضافية للموظف ، وتحديد مبلغ هذه المدفوعات والبدلات الإضافية. يمكن لصاحب العمل تحديد المكافآت بأي شكل (بمبلغ ثابت من المال ، كنسبة مئوية من الراتب ، من مقدار العمل المنجز). يتم تحديد قائمة أسباب حساب المكافأة من قبل صاحب العمل بشكل مستقل.

من المستحيل حرمان الموظف من المكافأة ، على سبيل المثال ، "تخفيض الأقساط" (تخفيض الأجور). يمكن للمرء فقط "عدم الحصول على" مكافآت لعدم تنفيذ الأوامر ، وانتهاك قواعد PVTR ، التي تم إصلاحها ، ويجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار أنه لا يمكن "معاقبة" نفس سوء السلوك من خلال إجراء تأديبي و حافز. لذلك ، يجب على أصحاب العمل الانتباه إلى الشروط المحددة لحساب المكافآت ، والتي يجب الإشارة إليها بعناية فائقة.

إذا تم تخفيض المكافآت ، ولم يوافق الموظف على ذلك ، فإن النتيجة المنطقية لاختلاف هذا الموظف هي الفصل بموجب الفقرة 7 من الفن. 79 من قانون العمل في الاتحاد الروسي - رفض الموظف مواصلة العمل فيما يتعلق بتغيير في شروط عقد العمل الذي يحدده الطرفان (الجزء 4 من المادة 74 من هذا القانون) ؛ أو قانون العمل في الاتحاد الروسي. إنهاء عقد العمل بمبادرة من الموظف (بناء على طلبه).

عند استخدام مواد من الموقع ، يلزم وجود إشارة المؤلف ورابط نشط إلى الموقع!

القواعد الأساسية للمكافآت السنوية لموظفي الشركة

إلينا فيلاتوفا ، مستشارة موارد بشرية في 4 Service ТМ

يعتمد نظام التحفيز المادي وغير المادي في الشركات المختلفة على عدة مبادئ أساسية. إن معرفة هذه المبادئ سيسمح للمدير المالي ليس فقط بتحديد من سيكافأ في إدارته الخاصة ، ولكن أيضًا للمشاركة في تطوير سياسات التحفيز للشركة بأكملها. ستسمح هذه الخطوة في النهاية بمزيد من التحكم في التدفقات النقدية.

حتى في شركة صغيرة ، هناك فرص لتنفيذ نظام تحفيز مدروس جيدًا ومتعدد الأوجه. وعندما يتم تلخيص النتائج الأولى للسنة ، يظهر السؤال التالي: على أي أساس يجب دفع المكافآت للموظفين. من الناحية العملية ، يعتمد نظام التحفيز المادي وغير المادي في الشركات المختلفة على ثلاثة مبادئ رئيسية. في بعض الأحيان يتم تنفيذ جميع المبادئ الثلاثة ، وأحيانًا واحد فقط ، والذي يصبح حجر الزاوية ، ويتم بناء النظام بأكمله على أساسه.

المبدأ الأول: الدافع حسب احتياجات الموظفين

يقوم بعض أصحاب العمل بإجراء استطلاعات منتظمة للموظفين وتحديد الحوافز الرئيسية لفئات ومجموعات الموظفين. غالبًا ما تكون هذه مكافأة مالية ، حزمة اجتماعية (تأمين ، اتصال المحمول، سيارة ، وما إلى ذلك) ، وإمكانية الحصول على وظيفة أو النمو المهنيوغيرها من الحوافز. هناك مثال ، أصبح بالفعل كتابًا دراسيًا ، عندما كان العاملون في المصنع مدفوعين بالمكافآت مقابل الإفراط في ملء الخطة. ومع ذلك ، لم يتم تنفيذ الخطة ، وكان معدل دوران الموظفين مرتفعًا ، أي أن الدافع لم ينجح. بعد إجراء مسح وبحث ، تبين أن معظم العاملين في هذه الورشة هم في سن ما قبل التقاعد ، مما يعني أن الشيء الرئيسي بالنسبة لهم هو راتب "أبيض" ، مما يجعل من الممكن الحصول على معاش تقاعدي مناسب في بضع سنوات. اتضح أن دراسة توقعات الموظفين وتصور الحوافز التحفيزية مناسبة في أي شركة يوجد فيها مورد لذلك واستعداد لتغيير نظام التحفيز بناءً على نتائج المسح. ليس للمسح من أجل المسح أي قيمة بل إنه محبط ، لأن الموظفين ، بناءً على نتائج مثل هذا الاستطلاع ، يتوقعون دائمًا أن يتم أخذ رأيهم في الاعتبار وستحدث تغييرات إيجابية في الشركة.

المبدأ الثاني: الدافع كحافز لتحقيق أهداف الشركة المعبر عنها في معايير الأداء (KPI)

هذا هو مسار الشركات البراغماتية التي تصوغ الأهداف وتحفز الموظفين بنتائج تحقيقها. يمكن أن تكون الشركة ذات الإدارة غير الناضجة أو العفوية غير براغماتية ، والتي ، على عكس السوق الغربية ، وفيرة في السوق الأوكرانية. غير متوفر في كل الشركات تخطيط استراتيجي، تحديد الأهداف. تزداد صعوبة ترجمة أهداف الشركة إلى أهداف محددة للموظفين. هذا المسار يتطلب وقتًا خطيرًا وتكاليف بشرية ومالية. لذلك ، تستخدم العديد من الشركات طريقة أبسط - الدفع مقابل النتائج بناءً على تحليل الخطة / الحقائق.

المبدأ الثالث: الدافع القائم على الكفاءة
غالبًا ما يستخدم هذا المبدأ جنبًا إلى جنب مع التحفيز بالأهداف ، لأنه في نفس الوقت يتم تحديد الأهداف الكفاءات الرئيسيةالأفراد اللازمين لتحقيق الأهداف. يتم تحديد مستوى تطوير الكفاءات ومستوى الأجور على أساس تقييم الموظفين. يمكن أن تكون الكفاءات مختلفة ، على سبيل المثال ، الابتكار ، والعمل الجماعي ، والقيادة ، والتخطيط ، وما إلى ذلك. العمل على تجميع الكفاءات هو عملية مسؤولة ومكلفة (الوقت ، الموارد البشرية) ، ولكن النتيجة تجعل من الممكن تحديد معايير واضحة ليس فقط للتقييم والتحفيز ، ولكن أيضًا في التوظيف ، في البناء ثقافة الشركة.
مبادئ بديلة
يجتمع في بعض الأحيان مبادئ بديلةخاص بالعمل. إنهم يهتمون ، أولاً وقبل كل شيء ، بالمؤسسات التي هي في أمس الحاجة إلى موظفين مخلصين. على سبيل المثال ، الأعمال الاستشارية ، المجالات الفكرية للغاية ، الصحافة. سوف تستغرق هذه الشركات سنوات لتدريب الموظف ، حيث يوجد عادة نقص حاد في المتخصصين المؤهلين في سوق العمل. في هذه الحالات ، يتم تشجيع ولاء الموظف ومدة خدمته ، على سبيل المثال ، من خلال مكافأة عن سنوات الخدمة.

إذا تم منح المكافآت بشكل عادل ، فستكون الفائدة للمؤسسة بأكملها ، وسيكون كل موظف قادرًا على تحسين أدائه وتطويره.

القواعد الأساسية للمكافأة السنوية
1. إذا تم تحقيق أهداف وغايات العام ، فيجب دفع المكافآت.
في نهاية العام ، يتوقع جميع الموظفين مكافآت ومكافآت وهدايا من الشركة. في هذه الحالة ، يمكن استخدام مبادئ تحقيق الأهداف وخطط التنفيذ. للحساب ، يمكنك استخدام مقياس غير خطي: ​​يتم دفع مكافأة بمبلغ 100٪ عند تحقيق الأهداف بنسبة 90٪ أو أكثر ؛ بنسبة 50٪ - عندما تتحقق الأهداف بنسبة 80٪ ؛ لا تدفع عندما تتحقق الأهداف بنسبة 70٪ أو أقل. في هذه الحالة ، يمكن أن تكون المكافأة مساوية لمبلغ ثابت ، على سبيل المثال ، راتبتان أو أكثر. بالنسبة للموظفين ذوي المستوى الأعلى ، تكون المكافآت أعلى ، ويمكن دفعها على عدة مراحل ، على سبيل المثال ، في ديسمبر ومارس ، حيث لا يمكن لجميع الشركات التخطيط لدفع مبالغ كبيرة في نهاية العام.
تمنح بعض الشركات مكافآت في نهاية العام (الراتب التقليدي الثالث عشر). تحدد كل شركة وقت الدفع بناءً على قدراتها الخاصة. بالطبع ، تحتاج العديد من الشركات إلى التطلع إلى تلخيص نتائج العام ، لكن معظم الموظفين يعتمدون على الهدايا والمكافآت قبل العام الجديد ، وليس بعده. البحث عن حل في الميدان التخطيط الماليوالتنبؤ بالنتيجة.
إذا كان قائد المؤسسة / القسم براغماتيًا ، شخصًا يركز على النتائج وليس العلاقات ، وإلى جانب ذلك ، حددت الشركة أهدافًا محددة بوضوح ، فيمكن عندئذ تنفيذ الحافز غير المادي من خلال ذكر إنجازات الموظف في صحيفة الشركة ، أو يمكن أن يكون غائبًا تمامًا. إذا كان القائد والموارد البشرية يعملون فيها الأعمال الإبداعية، التي تركز على الشراكات ، ستكون لوحة الأدوات مختلفة - من المسابقات إلى حفلات البيرة يوم الجمعة.
2. قم بالإبلاغ بوضوح عن معايير دفع المكافآت.
إذا كانت الشركة تخطط لمدفوعات مختلفة للموظفين الفرديين فقط ، فيجب على المديرين شرح مبادئ توزيع المكافآت بوضوح وسهولة. خلاف ذلك ، هناك احتمال الاستياء وسوء الفهم من قبل الموظفين لهذه المكافآت. في هذه الحالة ، من المهم شفافية الاستحقاق والتواصل المناسب.
3. يجب أن تكون المعايير ذات صلة بالشركة ، أي أنه يجب على الشركة أن تشجع بالضبط ما هو مهم لها في هذه المرحلة من التطور.
في الآونة الأخيرة ، تم استخدام المخططات التحفيزية المعقدة في كثير من الأحيان. على سبيل المثال ، يتكون راتب موظف الإدارة المالية من معدل وجزء متغير. يتم تحديد الجزء المتغير بناءً على معايير الأداء. على سبيل المثال ، هناك ثلاث خصائص رئيسية يتم بموجبها مكافأة موظفي الإدارة المالية: حسن توقيت العمل ، ومقدار الغرامات والخصومات الضريبية ، وإصلاح جميع المستندات في مجمع برمجيات. قد تكون هناك أيضًا معايير أكثر ملاءمة للشركة في وقت التطوير ، على سبيل المثال ، إعداد التقارير في الوقت المناسب ، وتحسين التكلفة ، وإدخال برامج خاصة ، ودقة تخطيط الميزانية ، والتدفق النقدي ، والفائدة على القروض ، وغيرها.

4. لا تنسى المكون غير الملموس.

يتم استخدام الدافع غير المادي جنبًا إلى جنب مع المكون المادي. في الوقت نفسه ، يعتبر مصطلح "غير مادي" نسبيًا ، نظرًا لأن الأموال مطلوبة أيضًا لتنفيذ هذا النوع من التحفيز. غالبًا ما تكون معايير الحصول على الدافع غير المادي هي أيضًا تحقيق الأهداف أو إكمال أي مهام للمشروع. على سبيل المثال ، وفقًا لنتائج العام ، أكمل الموظف قدرًا كبيرًا من العمل ، وتلقى مكافأة لتحقيق الأهداف ، وكهدية - رحلة مدفوعة الأجر مع عائلته إلى بلد دافئ. مثل هذا المزيج سيجعل المكافأة لا تُنسى ، ويزود الموظف بالدعم الأسري ، وبالتالي تحقيق هدف تحفيزه على مزيد من العمل.
في بعض الأحيان ، لا يرتبط الدافع غير المادي بإنجازات محددة: هدفه هو إدخال القيم في المنظمات ، وبناء ثقافة الشركة ، والعلاقات العامة والاتصالات (على سبيل المثال ، صحيفة الشركات، التي تتحدث بانتظام عن إنجازات الموظفين) ، وخلق جو ودي وممتع (على سبيل المثال ، الألقاب ، والترشيحات ، وأحداث الشركات ، وما إلى ذلك) ، وخلق الظروف لتطوير الموظفين (مركز تدريب في منظمة ، تدريب وتطوير النظام).

عند إنشاء نظام المكافآت ، يجدر التركيز ليس على حل مشكلة مؤقتة للشركة ، ولكن على مراعاة اتجاهات معينة في المستقبل وعلى التحذيرات من أنواع مختلفة من المشاكل.

أجرى FINANCIST مقابلات مع رؤساء العديد من الشركات من أجل معرفة أنظمة المكافآت التي يستخدمونها في الممارسة العملية ، لتحديد نقاط القوة والضعف لديهم.

بمجرد أن يبدأ نظام المكافآت في أن يصبح أكثر تعقيدًا ، تنشأ مشكلة

دميتري بوزيجون ، المدير المالي لشركة JSC InterChem:
- هناك طريقتان لتحفيز الموظفين: إما العصا أو الجزرة. نظرًا لأننا نادرًا ما نستخدم العصا ، فإن الجزرة في حالتنا هي مكافآت للموظفين. نعتبر أنه من المناسب الجمع بين عدة خيارات لمكافآت الموظفين. الخيار الأول هو مكافأة للوفاء أو الإفراط في ملء المؤشرات المخططة. هذه مكافأة شهرية. إذا استوفى المصنع الخطة بشكل عام ، فسيحصل الموظفون على مكافأة. بالنسبة لنسبة الإفراط في ملء الخطة ، يتم دفع هذه المكافأة وفقًا لنتائج الإنجازات الشخصية لكل موظف. الشخص الذي يحدد مقدار هذه المكافأة هو رئيس القسم أو المختبر. عند تقييم أحجام الأقساط ، تم تعيين الحد الأدنى من الأداء. في هذه الحالة ، إذا كان الأداء أقل من الحد الأدنى ، يعتبر العمل غير فعال ، لذلك يُترك الموظف بدون مكافأة. يتم توزيع حجم المكافأة المتبقية في هذه الحالة بين الموظفين بما يتناسب مع إجمالي مساهمتهم في تنفيذ الخطة. إذا لم يكن ذلك ممكنًا (كل شخص لديه الحد الأدنى من الأداء) ، فسيتم تجميع المكافأة ويمكن دفعها بناءً على نتائج تنفيذ الخطط نصف السنوية أو السنوية. الشيء الرئيسي هو أن المبلغ الإجمالي للقسط لا يتم تخفيضه ولا يمكن استخدامه لاحتياجات أخرى.
الخيار الثاني هو مكافأة الأقدمية ، أو الراتب الثالث عشر. يتم دفع هذا القسط مرة واحدة في السنة. في مؤسستنا ، ظهر مؤخرًا نسبيًا ، حيث نشأت الحاجة إليه بمرور الوقت. بعد وجود المشروع لأكثر من خمس سنوات ، أصبح من الواضح أن الموظف الذي عمل لفترة طويلة جدًا منذ إنشاء JSC InterChem يستحق مكافأة على الولاء ، والتي ، بلا شك ، كانت مفيدة للمؤسسة. لقد نوقشت قضية استحداث الراتب الثالث عشر لفترة طويلة جدا. لقد تحولت قليلا. هذه اللحظةتدفع كمكافأة أقدمية. ومما يثير الجدل بنفس القدر مسألة مقدار الفائدة التي يجب دفعها. يتم تحديد مبلغ الراتب الثالث عشر من خلال عدد السنوات التي عمل فيها الموظف في الشركة. يوجد تدرج معين: 1 ؛ 3 ؛ 5 ، 7 ، 10 ، 12 ، 15 سنة. الموظف الذي يقع في إحدى الفترات يتلقى ، على التوالي ، ربع الراتب ، والنصف ، و 75 ٪ ، وما إلى ذلك - دفعة إضافية لكل فترة.
الخيار الثالث هو مكافأة لبلوغ الشخص سنًا معينة. في شركتنا ، عندما يصل الموظف إلى سن التقاعد (بدءًا من سن 55) ، يتم دفع مبلغ معين كل خمس سنوات.
بالنسبة للموظفين "الميدانيين" ، يوجد نظام مكافآت مختلف تمامًا. من المعتاد: يتم احتساب القسط بناءً على البيانات المتعلقة بحجم المبيعات والنسبة المئوية للخطة المنجزة.
في مؤسستنا ، يكون القسط بشكل أساسي من الناحية النقدية ، على الرغم من أنه أقل من ذلك سنه جديدههناك أيضا سحب جوائز قيمة. أكبر مقاسكانت المكافأة 1.5-2.5 رواتب.
نظام المكافآت الموجود حاليًا في InterChem JSC يعمل فقط بنسبة 50٪. الحقيقة هي أن الشخص يعتاد عليها بمرور الوقت ، ويتوقف النظام عن تحفيزه لتحقيق إنجازات جديدة. هناك عيوب أخرى: نقوم بتقييم المكافأة مقابل تنفيذ الخطة من خلال النتيجة الإجمالية في المؤسسة. من الناحية النسبية ، قد ينشأ موقف عندما يتلقى الشخص الذي ، على الرغم من أنه كان في إجازة أو في إجازة مرضية لبعض الوقت ، جائزة رسمية. لكن ، في رأيي ، نظام المكافآت المثالي غير موجود. تظل المكافأة قوة دافعة حقيقية إذا تم تحسين نظام دفعها باستمرار. يجب أن يشعر الموظف أن إدارة المؤسسة تهتم باستمرار ليس فقط بفهرسة الراتب ، ولكن أيضًا لزيادة المكافأة. بالإضافة إلى أنهم يتغيرون المؤشرات المخطط لها، إنتاجية العمل آخذة في الازدياد ، وبالتالي ، فإن التغييرات مطلوبة في مناهج حساب المكافآت. في المتوسط ​​، تتم مراجعة نظامنا مرة كل ثلاث سنوات ، ويتم تقديم مناهج جديدة لمكافآت الموظفين. مصادر هذه الابتكارات الكتب وتجربة الآخرين شركات الادوية. لكن ليس كل منهم يعمل. حاولنا تقديم البعض آخر التطورات، ولكن بمجرد أن أصبحت أنظمة المكافآت أكثر تعقيدًا ، نشأت مشكلة. إذا لم يستطع الموظف الذي حصل على مثل هذه المكافأة أن يعرف بنفسه ماذا ومقدار الأجر ، فهذا نظام مكافآت غير عامل وغير قادر على تحفيز عمل الشخص. كلما كان نظام المكافآت أبسط ، كلما كان ذلك أوضح للشخص الذي يتلقى هذه المكافأة ، كان هذا النظام يعمل بشكل أفضل. لذلك ، فإن المعرفة الفنية جيدة ، ولكن ليس دائمًا. وما تم اختباره على مر السنين يعمل بشكل جيد حقًا.

جائزة بقايا من الحاضر التحفيز قوة , إذا النظام لها المدفوعات باستمرار تحسن

باختيار مبدأ المكافآت ، حاولنا تجنب طبيعة العامل الواحد لهذه العملية واتخاذ نهج شامل لها هذه المسألة
VICTOR FEDOROVSKII ، صاحب TM "Extreme Style" ، رئيس مجموعة شركات "Extreme Style"

يعتبر نظام مكافآت الموظفين بشكل عام أداة إدارية مهمة للغاية. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه تم تطويره مع الأخذ في الاعتبار النتيجة المرجوة في مخرجات أي شركة يكون فيها الموظفون المؤهلون المتحمسون لتحقيق أهداف معينة هو القيمة الرئيسية. إذا كانت الأولوية بالنسبة للشركة هي جودة العمل المنجز ، فسيتم مكافأة الموظفين الذين يؤدون واجباتهم بأعلى جودة. إذا كانت الأولوية لتوليد افكار مبدعة، ثم يتم استلام الجوائز من قبل أولئك الذين تمكنوا من تطوير الحد الأقصى عروض فريدة. في حالتنا ، يهدف تشكيل مدفوعات الحوافز إلى زيادة مستوى وجودة المبيعات. نظرًا لأن سلع سلسلة متاجر Extreme Style هي منتجات تكنولوجية ، وأيضًا نظرًا لحقيقة أن أحد العوامل الحاسمة عند الشراء هو جودة الخدمة ومعرفة القراءة والكتابة ، فإننا نشجع البائعين على دراسة جميع فئات السلع بالتفصيل ، بغض النظر عن في أي قسم يعملون فيه. هذه المعرفة ليست سهلة ، لذا فإن الموظفين الذين يؤدون أداءً أفضل في اختبارات معرفة المنتج وخصائصهم يحصلون على زيادة إضافية في أجورهم. كما أنه يساعد في حل المشكلات التأديبية.
عند إنشاء نظام مكافآت معين في شركتنا ، لم نركز على حل مشكلة مؤقتة نشأت ، ولكن على مراعاة اتجاهات معينة في المستقبل ومنع أنواع مختلفة من المشاكل ، وبشكل أكثر دقة ، على منعها. عند اختيار مبدأ المكافآت ، حاولنا تجنب طبيعة العامل الواحد لهذه العملية واتخاذ نهج شامل لهذه المشكلة. عند تقديم نظام المكافآت ، تم أخذ العديد من المهام في الاعتبار في وقت واحد.
يتم احتساب مبلغ القسط مع مراعاة الوضوح واجبات وظيفية، والتي يؤديها موظفو أقسام معينة في شركتنا: لتنفيذها عالي الجودة. بناءً على ذلك ، لا يمكن أن يكون نظام استحقاق المكافآت هو نفسه لجميع الموظفين. مكافآت نهاية العام ليست إلزامية للجميع. يتم استلام مدفوعات المكافآت من قبل الموظفين الذين تحقق نتائجهم الحد الأقصى من المراسلات مع المهام المحددة دون فقدان جودة العمل المنجز. كل هذا لا يجب تأكيده بأي حال من الأحوال من خلال الأحكام الذاتية للإدارة على مستويات معينة ، ولكن من خلال المؤشرات الكمية.
أعتقد أن نظام المكافآت المثالي غير موجود ، لأننا في هذه الحالة نتعامل مع مورد خاص - الإنسان. على الرغم من حقيقة أن لكل شخص خصائصه الشخصية والمهنية ، إلا أنه من الصعب جدًا تحديد نظام المكافآت المثالي بناءً على خصائصه. السمات الفردية. من المهم أن تتذكر أن الأشخاص ، أي الأفراد ، ليسوا سلعًا أو معدات أو مساحة عرض يمكن شراؤها.

يجب إخبار الموظفين ماذا او ما معايير أنهم يمكن ان يكون محروم تأكيد المدفوعات , بعد كل شيء حتى عظم الموظفون المسؤولون بعض الأحيان لديها عقارات للاسترخاء

يجب ألا نسمح للمكافأة بالتحول من عامل تحفيزي إلى جزء دائم من الراتب
أناتولي بودوروجني ، المدير التنفيذي OOO "BogMark-Ukraine"
- المكافآت - أحد عوامل تحفيز الأداء وتحسينه. على عكس الراتب (والحزمة الاجتماعية) ، فإن المكافأة غير مضمونة ؛ ولا يمكن السماح لها بالتحول من عامل تحفيزي إلى جزء دائم من الراتب. لأداء دورهم بفعالية ، يجب أن تكون المكافآت متنوعة ومرنة. يجب مكافأة نشاط الموظفين الذي جلب ربحًا إضافيًا للشركة. في الوقت نفسه ، فإن نظام تنظيم العمل نفسه ، يجب أن يسمح نظام الإدارة للموظف باختيار "أين وفي أي اتجاه للحفر" بشكل مستقل.
على سبيل المثال ، يمكنني تقديم مثل هذه الحالة. موظف في قسم تخطيط التوريد يكمل خطة المبيعات بنجاح. ولكن بعد تحليل كيفية توزيع الموزع للبضائع بين مستودعاته الإقليمية في ديناميكيات ، وجدت أرصدة صفرية تحدث بانتظام.
ماذا يفعل مندوب المبيعات؟

1. لقد حدد هذه المشكلة على أنها مشكلة تعيق نمو المبيعات.
2. يبحث عن طرق للتأثير على توزيع البضائع من قبل الموزع.
3. يحقق نتائج - في ستة أشهر يتم تزويد جميع النقاط بالبضائع.

نتيجة لذلك ، يزداد حجم مبيعات البضائع من قبل الموزع ، وتحصل الشركة على ربح إضافي. وجد الموظف نفسه مهمة إضافية وحل المشكلة واستلمت الشركة تأثير اقتصادي. بعد ذلك (على سبيل المثال ، في نهاية العام) ، تمت مكافأته بمقدار نسبة مئوية معينة من نمو المبيعات غير المخطط له.

كل شركة يجب لإختيار أدوات ومخططات التحفيز ، يعتمد على معايير الصناعة، اتجاهات السوق العمل في الفرع وقيم الشركة نفسها القادة
لقد خلقنا عمدا وضعا حيث الرواتب الثابتة عالية جدا والموظفون لا يتوقعون مكافآت مثل المن من السماء
يوليا بلييفا ، شريك ، الرئيس التنفيذي لشركة Apple Consulting

من أجل تقليل عنصر الذاتية ، منذ عام 2005 ، مرتين في السنة ، نجري مسحًا لموظفي الشركة ، والذي يتضمن عدة مجموعات من الأسئلة.
تتضمن المجموعة الأولى أسئلة ، والغرض منها هو الحصول على معلومات حول المشاريع التي شارك فيها الشخص ، وما هي المعرفة الجديدة التي حصل عليها نتيجة لذلك ، وما الذي كان مثيرًا للاهتمام بالنسبة له في هذه المشاريع. وهكذا ننظم معرفة الشخص نفسه: ما أخذه من المشروع وما قدمه بنفسه. وفقًا لذلك ، يتم تلقي المعلومات من قبل الشخص الذي يعالج هذا الاستبيان.
تحتوي المجموعة الثانية من الأسئلة على معلومات حول ما يفتقر إليه الشخص من أجل التنفيذ الناجح للمشروع. يمكن أن يكون هناك الكثير من الخيارات هنا: المشاركة غير الكافية لمدير المشروع ، ونقص المعرفة في منطقة معينةإلخ. تعطينا مجموعة الأسئلة هذه معلومات حول ما يجب على الشخص العمل عليه لاحقًا ، وما هو التدريب الإضافي الذي يحتاجه للخضوع.
توفر الكتلة الأخيرة معلومات حول كيفية تخيل الشخص لتطور حياته المهنية في المستقبل: ما إذا كان يرى نفسه في نفس الممارسة أو في تجسد مختلف تمامًا. على سبيل المثال ، هو اليوم مستشارًا ماليًا ، لكنه يرى نفسه في المستقبل كمستشار تسويق ، علاوة على ذلك ، في شركة أخرى. يوجد أيضًا في هذه الكتلة سؤال حول كيف يرى الشخص نفسه بعد فترة زمنية معينة ، مما يسمح لنا بتحديد طموحات موظفينا.
يتم تحليل هذه الاستبيانات من قبل رئيس الشركة والشخص المسؤول عن الموظفين ، من خلال معالجة الإجابات بشكل مشترك ومناقشة نتائج هذا الاستبيان. نتيجة لذلك ، نحصل على صورة واضحة إلى حد ما: مستوى المعرفة والمهارات التي اكتسبها الموظف ؛ ما الذي يفتقر إليه لتحقيق الأهداف المحددة في المشروع ؛ كيف يرى تطور حياته المهنية ؛ ما مدى رضا مستوى الاتصال داخل الشركة ؛ مستوى دخلهم الحالي. نسأل أيضًا الموظفين عن الحوافز المادية الإضافية التي تهمهم. في وقت من الأوقات ، كان اكتشافًا لي أنه من بين العناصر المقترحة للحزمة الاجتماعية (على وجه الخصوص ، التأمين الطبي ، الاشتراك في نادي رياضي) يفضل موظفو شركتنا الحصول على قرض بدون فوائد. يشير هذا إلى أن مسألة شراء العقارات الآن بالنسبة للناس ، تعتبر السيارة أكثر صلة بالموضوع. يمنحنا المسح المذكور أعلاه فهمًا لمجالات الحوافز المادية لتوجيه جهودنا.
نظرًا لأننا نجري مثل هذه الاستطلاعات كل ستة أشهر ، فمن المثير للاهتمام ملاحظة التغيير في رأي موظفينا خلال هذا الوقت. بالإضافة إلى ذلك ، يعطينا المسح معلومات حول مستوى الاتصال بين الموظفين الأفراد ، بين أقسام الشركة. بناءً على نتائج المسح ، يتم استخلاص بعض الاستنتاجات واتخاذ القرارات وإدخال التحسينات.
أريد أن أشير إلى أن المستشارين في شركتنا يتلقون راتبًا ثابتًا جيدًا إلى حد ما ، والذي لا يعتمد على ما إذا كان هناك مشروع في الوقت الحالي أم لا. نحن لا نعمل مع المستقلين ، نحن نركز على الموظفين ، مما يعني أنه يجب علينا ضمان الاستقرار المالي للفريق. لقد خلقنا عمداً وضعاً حيث الرواتب الثابتة عالية جداً ، والموظفون ، على عكس عدد من الشركات الأخرى (خاصة التجارة) ، لا يتوقعون مكافآت مثل المن من الجنة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك مكافآت معينة لتنفيذ المشاريع الاستشارية. كقاعدة عامة ، يتم الدفع لهم في نهاية المشروع ، إذا تم الانتهاء من مجمع الأعمال بالكامل في الوقت المحدد وفي الوقت المحدد. مستوى عال. يتم تقييم العامل الأخير ، أولاً ، من خلال تصور العميل ، وثانيًا ، يتم تطبيق التقييم الداخلي من قبل رئيس الممارسة ذات الصلة بمشاركة إدارة الشركة. في هذه الحالة ، يتلقى الاستشاري مكافأة قدرها 100٪ من الراتب - بشكل أساسي لمشروع مكتمل مدته ثلاثة أشهر. إذا كان المشروع أطول ، فقد تكون هذه دفعة مضاعفة. يتلقى مديرو المشاريع دفعة إضافية لإدارة المشروع. ويحصل قادة الممارسة بدورهم على نسبة مئوية من أرباح "ممارساتهم" ، مما يسمح لهم بالاهتمام بنتائج عملهم.
لمدة عام ، يمكن أن يتقاضى الاستشاري من 14 إلى 16 راتبًا شهريًا. أعتقد أنه من الضروري أيضًا توعية الموظفين بالمعايير التي يمكن بموجبها حرمانهم من مدفوعات معينة ، لأنه حتى الموظفين الأكثر مسؤولية يميلون أحيانًا إلى الاسترخاء.
نشرت: مجلة Financier ، العدد 1 ، يناير 2008

يعمل الموظفون في الشركة من أجل تلبية احتياجاتهم واهتماماتهم الشخصية (الإثراء الشخصي). تتمثل مهمة الشركة في تحقيق التوازن بين مصالح المساهمين (مجلس الإدارة) واحتياجات الإثراء الشخصي للموظفين ، وتوجيه مصالح الموظفين في اتجاه مفيد للحملة وإبقائهم ضمن حدود معينة يحددها ثقافة الشركة.

تعد مصالح الموظفين الأفراد داخل الشركة متعددة الاتجاهات في كل لحظة من الوقت ، على التوالي ، حيث تُترك لأنفسهم ، فهي مثال على الحركة البراونية. يحدد مستوى الثقافة والتربية لكل موظف درجة عدم حضارة الأساليب المستخدمة في الإثراء الشخصي. في هذا الصدد ، هناك 3 أنواع رئيسية من سلوكيات الشركة.

1. ترك الأشياء كما هي يشير إلى الأساليب غير المتحضرة للإثراء الشخصي باعتبارها شرًا لا بد منه. في هذه الحالة ، يقدم المساهمون ومجلس الإدارة مصالحهم الخاصة "خارج" أو "قبل" عملية تطوير المشروع ، باستخدام هذه العملية نفسها كنوع من آلية الدفع لضمان مصالحهم الخاصة.
2. اختر طريق النضال النشط ، واضع العديد من العقبات والحواجز أمام الإثراء غير المتحضر. ووفقًا لقناعة المؤلف العميقة ، فهذه هي الحالة التي يمكن القول فيها إن محاربة الشر تجعله أقوى وأقوى.
3. نقل (يفضل في مرحلة مبكرة من تطوير شركة أو مشروع) المحاولات الفردية للإثراء غير الحضاري إلى قناة حضارية من خلال إنشاء نظام إثراء حضاري للموظفين (نظام المكافآت). علاوة على ذلك ، هذه هي الحالة التي يقولون "في الغابة - المزيد من الحطب". كلما بدأت الشركة هذا العمل لاحقًا ، زاد صعوبة تحقيق نتائج إيجابية.

مع كل الاختلافات في السلوكين 1 و 2 ، تجدر الإشارة إلى أن كلاهما يؤدي بوضوح إلى انخفاض كبير في فعالية المشاريع. وتجدر الإشارة إلى أن "الخسائر" من إدخال نظام المكافآت (نوع السلوك 3) لا يمكن مقارنتها في الحجم مع الخسائر من النوعين الأولين.

لن ينظر هذا الفصل في السؤال "هل نظام التحفيز بشكل عام ونظام المكافآت بشكل خاص ضروري؟". يعتقد المؤلف أن المواد المعروضة أدناه ستجعل الإجابة على هذا السؤال واضحة ، وتحويلها إلى مستوى اختيار شكل نظام التحفيز ، الذي تحدده أهداف الشركة وتوافر الموارد اللازمة.

عند النظر في القضايا المتعلقة بالتحفيز في التنمية ، هناك العديد من المتطلبات الأساسية المهمة التي يجب وضعها في الاعتبار:

يتعامل صاحب العمل مع الموظفين الذين تتراوح أعمارهم بين 23 و 25 عامًا وما فوق ، أي مع الأشخاص الذين تشكلوا بالفعل كأفراد ، والذين يكاد يكون من غير المجدي محاولة إعادة تثقيفهم في اتجاه مناسب للشركة. في النهاية ، يكون السؤال على النحو التالي - أو يتم دمج الموظف بشكل فعال لفترة معينة فيه أنشطة الإنتاجالشركة (من خلال بذل الجهود اللازمة لذلك بشكل مستقل) أو انفصلت عنها الشركة. تؤدي الخيارات الوسيطة إلى خسائر بشكل أو بآخر ، وفي النهاية ، إلى انخفاض في كفاءة الشركة.
استنتاج.يجب استكمال نظام التحفيز بنظام قمعي ينص على فصل الموظفين الذين لا يوفرون الجودة المطلوبة لأداء واجباتهم الإنتاجية.

تعمل الغالبية المطلقة من الموظفين في الشركة من أجل حل مشكلاتهم الشخصية ومشاكلهم ، "على طول الطريق" لحل مشكلات الشركة ومشاكلها في إطار عملهم. واجبات العمل. نظام التحفيز هو الآلية الرئيسية والوحيدة في كثير من الأحيان (للاستثناء ، راجع الفصل "تكوين منظمة تعليمية") ، والذي يسمح ، على أساس تطوعي وواعي ، بجلب المصالح الشخصية للموظفين الفرديين إلى صدى مع مصالح الشركة.
استنتاج.يجب أن تكون المهمة الرئيسية لنظام التحفيز هي خلق الظروف التي توجه تصرفات الموظفين ، والتي تحددها دوافعهم الشخصية ، لصالح الشركة.

أي نظام تحفيز له تأثير فوري ومتراكم (تراكمي). يمكن أن يستمر التأثير الفوري من بضعة أيام إلى شهور. يتجلى التأثير التراكمي على فترات زمنية طويلة ، ويمكن أن يوفر تأثيرًا يحسن كفاءة الشركة ، ويمكن ملاحظة أوامر الحجم بشكل أكبر من التأثير الفوري. يتجلى التأثير التراكمي في التغييرات الإيجابية في ثقافة الشركة ، في نمو وعي الموظفين في أداء واجباتهم ، الدعم المتبادلأقسام الشركة في تطوير المشاريع.
استنتاج.عند العمل بنظام التحفيز ، من الضروري تهيئة الظروف لإظهار التأثير التراكمي لتطبيقه. لا يوجد سوى شرطين من هذا القبيل - استقرار هيكل نظام التحفيز وثبات ممارسة تطبيقه بمرور الوقت.

ملحوظة

مطلوب إيلاء اهتمام خاص لجودة المحتوى الداخلي لنظام التحفيز. هل يجب أن تحتوي فقط على حوافز إيجابية ، أم في نفس الوقت ، إلى جانبها ، أيضًا آليات قمعية للتأثير على الأفراد؟ تنص قوانين الفيزياء على أن الجمع بين "+" و "-" ينتج عنه "0" ويرافقه إطلاق كمية معينة من الطاقة في شكل حرارة وضوء وصوت ، إلخ. تجربة التطبيق أنظمة مختلفةيؤكد الدافع بوضوح قوانين الفيزياء - الحوافز السلبية والإيجابية (المكافآت / المكافآت) المستخدمة في نفس نظام التحفيز ، وتحييد طاقة بعضها البعض ، وتقليل فعالية نظام التحفيز إلى "0". في الوقت نفسه ، يتم نقل نشاط الموظفين من القناة البناءة للقرار مهام الإنتاجلمختلف الأنشطة غير المنتجة. يتحول نظام التحفيز من عامل موحد ومعزز إلى عامل انفصال وإضعاف ، ويفقد كل إحساس بتطبيقه ، ما لم يتم ، بالطبع ، تعيين مهام أخرى لنظام التحفيز ... على سبيل المثال ، توفير التكاليف الأولية ...

الجواب على السؤال المطروح في الفقرة السابقة بسيط جدا. يجب أن يحتوي نظام التحفيز على مجموعة من الحوافز الإيجابية فقط. وكلما كان نظام التحفيز هذا أكثر استقرارًا وثباتًا ، زادت فعاليته. ولكن! من المستحيل الاستغناء عن التأثيرات السلبية ، حيث يتم دائمًا ارتكاب الأخطاء في تطوير المشاريع. لذلك ، يجب موازنة نظام التحفيز بنظام قمعي (الفصل ، خفض الرتبة والراتب ، النقل إلى وظيفة أخرى ، إلخ). لذلك يجب أن ينقسم نظام التحفيز / تثبيط الدافع المختلط ، المستخدم في كل مكان ، إلى نظامين متعارضين تمامًا - نظام تحفيز ونظام قمعي ، يوفر كل منهما حلاً لمجموعة محددة بدقة من المهام التي لا تتقاطع مع بعضها البعض .

عند كتابة هذا الفصل ، لم تكن المهمة هي وصف جميع أنواع الدوافع التي لديها القدرة على زيادة كفاءة الشركة. يجب على صاحب العمل ، في محاولة لتحقيق نتائج سريعة وملموسة من إدخال التحفيز ، أن يفضل الحافز المادي على غير المادي ، مع التركيز بشكل أساسي على نظام المكافآت باعتباره أقوى آلية تحفيزية موثوقة ويمكن التنبؤ بها. يمكن ترك جميع أنواع وطرق التأثيرات التحفيزية الأخرى على الموظفين للدراسة المتعمقة خدمات الافرادشركات.

فيما يلي المبادئ الأساسية المستندة إلى الخبرة وقوانين المنطق التي تهدف إلى بناء نظام مكافآت مؤسسي فعال في تطوير مشاريع الاستثمار والبناء:

1. يجب أن يكون نظام المكافآت شفافًا وحتميًا بشكل صارم ومبنيًا على مبادئ موحدة لجميع الموظفين.
2. يجب أن يتمتع نظام المكافآت بأقصى قدر من الاستقرار بمرور الوقت.
3. يجب أن يكون لنظام المكافآت نهج مختلف اعتمادًا على المنصب وتقسيم الموظف والراتب ومدة الخدمة في الشركة.
4. يجب أن يعتمد نظام المكافآت على نتائج تطوير المشروع. مصدر المكافآت هو خصم٪ من أرباح المشاريع. في مرحلة التطوير ، تُستحق المكافآت بناءً على القيمة المقدرة لأرباح المشروع.
5. من التدابير المفيدة إنشاء صندوق مكافآت على مستوى الشركة مع إمكانية إعلام منتظم (على الأقل من الموظفين الرئيسيين في الشركة) حول حجمه.
6. يمكن تشكيل الثقة اللازمة للموظفين في نظام المكافآت من خلال المدفوعات الجزئية التي يتم سدادها أثناء تطوير المشروع فيما يتعلق ببعض الأحداث المهمة (GPZU ، المستند الإداري ، تصريح البناء ، إلخ).
7. يجب أن يضمن نظام المكافآت إقامة روابط أوثق بين الموظفين المرتبطين بوظائفهم ، وبالتالي تكوين مجموعات عمل غير رسمية منهم. من الضروري تشجيع العمل الفعال لكل موظف لتكوين فريق واحد مهتم بتطوير كلا المشروعين والشركة ككل. من الضروري تكوين فهم بين الموظفين بأن العمل الفعال للإدارة / الشركة يعتمد على فعالية التفاعل بين إدارات الشركة والموظفين الفرديين.
8. من الضروري الاستبعاد من الإجراءات المستخدمة في نظام المكافآت ، الآليات التي تهدف إلى فك الترابط بين الموظفين. يجب أن يتم التلخيص والتوصل إلى استنتاجات تنظيمية فقط بعد دفع المكافآت. الموظفون الذين تعرضوا للإهانة ، لا يهم ما إذا كانوا قد عوقبوا بجدارة أم لا ، عن طريق قطع المكافآت. وهم ، كقاعدة عامة ، يفشلون في إثبات تبرير العقوبات المفروضة.
9. مطلوب موازنة نظام المكافآت من خلال إنشاء نظام قمعي يسمح بتطبيق العقوبات على الموظفين الذين لا تفي مؤهلاتهم بمتطلبات مناصبهم.

يوجد أدناه مخطط وظيفي لنظام المكافآت بناءً على استخدام المبادئ التسعة المصاغة. لقد أظهرت جدواها وفعاليتها في التطبيق العملي.

أساس نظام المكافآت المقدم هو عملية تكوين أسعار الفائدة لحساب المكافآت. من وجهة نظر آلية تكوين معدلات استحقاق المكافآت ، ينقسم موظفو الشركة إلى 3 فئات:

1. المدير العام وبعض النواب (رؤساء الوحدات الانتاجية).
2. مديرو المشاريع ومديرو البناء.
3. جميع العاملين بالشركة ما عدا فئة 1-2.

بالنسبة للفئات 1-2 ، يكون نظام المكافآت مباشرًا - يتم تحديد معدلات المكافآت من قبل مجلس الإدارة / المساهم في الشركة مباشرة في النموذج الفائدة الثابتةمن أرباح الشركة على المشاريع المطورة. في الوقت نفسه ، بالنسبة للفئة 1 ، نحن نتحدث عن جميع مشاريع الشركة ، بالنسبة للفئة 2 ، فقط تلك المشاريع التي تدار بشكل مباشر.

بالنسبة للفئة 3 ، نظام المكافأة غير مباشر - يتم تحديد معدلات المكافأة من خلال حساب المعاملات المشاركة في العملالموظفين (KTU) على أساس النسب المئوية لأرباح المشاريع التي يحددها مجلس الإدارة / المساهمون في الشركة ، والتي تُستخدم لتجميع المكافآت للموظفين.

تعتمد قيمة KTU للموظف بشكل مباشر على حجم راتب الموظف (O) ، ومعامل الوظيفة (Kshould) ، اعتمادًا على الوظيفة التي يشغلها ، ومعدل مشاركة الوحدة في تطوير المشاريع (Nuch). إن أصعب قضية في تحديد Nch هي إيجاد توافق في الآراء بين الإدارات عند إجراء تقييمات الخبراء لدرجة مشاركة الإدارات في تطوير المشاريع. بعد كل شيء ، يمكن أيضًا تعيين هذه المعايير بطريقة توجيهية. من المهم ألا تسبب معايير المشاركة المحددة ، التي يتم الاتفاق عليها "مع المعارك" ، في المستقبل ، عند استخدامها ، أي ردود فعل بين "المشاركين في المعارك" ، كونها أساس نظام المكافآت. يتم حساب KTU النهائي للموظف بالصيغة:

نتيجة عملية تكوين أسعار الفائدة للمكافآت هي مجموعة من أسعار الفائدة الفردية ، المحددة مباشرة لفئة أو فئتين وبصورة غير مباشرة لثلاث فئات.

يتم تجميع المكافآت ودفعها للموظفين في وضعين: المكافآت الحالية والمكافآت النهائية.

تنص المكافأة الحالية على دفع ما يصل إلى 50٪ من قسط المشروع المقدر خلال كامل فترة تطوير المشروع. يتم استحقاق الأقساط الحالية فيما يتعلق بالقيمة المقدرة لأرباح المشروع ، المعتمدة من قبل لجنة الاستثمار في الشركة. الأقساط الحالية "مرتبطة" بأحداث مهمة في تطوير المشروع (على سبيل المثال ، إصدار GPZU ، قرار الإدارة الذي ينظم تطوير المشروع - 15٪ ، الحصول على رخصة بناء - 15٪) ، و تشمل أيضًا المدفوعات الدورية أثناء عملية البناء (على سبيل المثال ، تصل إلى 20٪). يتم دفع الأقساط الحالية على أساس مخفض. نظرًا لأن معدل الخصم (Сdisc) المستخدم في الحسابات ، يمكن استخدام معدل خصم المشروع ، وكذلك معدل الفائدة على الائتمان أو على الأموال الخاصة.

يتم استحقاق القسط النهائي (لا يقل عن 50٪ من المكافأة) ودفعه بعد الانتهاء من المشروع. قبل احتساب القسط النهائي ، يتم حساب ربح المشروع ، والذي يتضمن المؤشرات النهائية للإيرادات والتكاليف (بما في ذلك الضرائب) الخاصة بالمشروع. القسط النهائي يساوي 100٪ من إجمالي القسط المحسوب في نهاية المشروع مطروحًا منه الأقساط الحالية المستحقة.

تخضع المكافآت المتراكمة للتعديل حسب الفترة التي قضاها الموظف في الشركة في مراحل مختلفة من المشروع.

قد يختلف تنفيذ المشروع بشكل ملحوظ من حيث التوقيت وقيمة مؤشرات الأداء عن القيم المخطط لها. ماذا أفعل؟ من الضروري فهم الأسباب الحقيقية للفشل ، سواء كانت داخلية أو خارجية. في حالة الأسباب الداخلية ، اكتشف أفعال الموظفين التي أدت إلى هذه الإخفاقات. علاوة على ذلك ، نظرًا لحقيقة أن قوة السلسلة بأكملها يتم تحديدها من خلال قوة أضعف حلقاتها ، فمن الضروري اتخاذ تدابير تنظيمية من أجل القضاء على أسباب الفشل. الخيار الأكثر ترجيحًا هو إزالة الحلقة الضعيفة - الفصل أو النقل إلى وظيفة أخرى للموظفين الذين لا تتوافق مؤهلاتهم مع واجباتهم الرسمية.

فيما يلي مثال لحساب استحقاقات المكافآت لموظفي الشركة. لا يعكس الحساب المقدم المكافآت المستحقة للمديرين التنفيذيين في الشركة.

(9) يتم تعريف KTU للموظف على أنه منتج (O x Nw x Kshould) مقسومًا على مجموع الأعمال (O x Nw x Kshould) لجميع الموظفين باستثناء المديرين التنفيذيين للشركة ومديري المشاريع ومديري الإنشاءات
(5) يتم استخدام متوسط ​​راتب الموظف لفترة استحقاق المكافأة (مجموع الرواتب المتراكمة مقسومًا على طول الفترة) ، مما يسمح بإجراء تعديل في الحساب ، مما يعكس طول خدمة موظف في المشروع الجاري.
(11-12) تُدفع عند إصدار GPZU ، وهي وثيقة إدارية تعتمد حقوق الاستثمار والبناء ، وتحدد مؤشرات الحجم للمشروع.
(13) تدفع عند استلام رخصة البناء.
(14) تُدفع في مرحلة البناء والتنفيذ التجاري كل ثلاثة أشهر (أو مرة واحدة في ربعين).

ملحوظة

يمكن تمديد المبادئ المنصوص عليها في نظام المكافآت المقدم إلى صندوق الأجور بأكمله ، بما في ذلك أجور الموظفين. في هذه الحالة ، يمثل المرتب مدفوعات مقدمة ، يتم خصمها لاحقًا من الفائدة المتراكمة على أرباح المشاريع. بطبيعة الحال ، يجب زيادة النسب المقتطعة من أرباح المشاريع والمقدمة أعلاه كمثال ، لأنها ستشمل كلاً من الأجور والمكافآت. إن توسيع مبادئ نظام المكافآت ليشمل صندوق الأجور بالكامل يوفر زيادة إضافية في مصلحة موظفي الشركة في نتائج تطوير المشروع.

تحدث بعض الصعوبات العملية بسبب دمج القسم التجاري في نظام المكافآت المقدم. هناك خياران متنافيان:

1. البيع الداخلي - يقوم القسم التجاري للشركة ببيع المساحات التجارية في المشاريع المطورة من تلقاء نفسه. في هذه الحالة ، من المستحسن "وضع" القسم (في بعض الحالات ، الموظفون المشاركون بشكل مباشر في التنفيذ) على نسبة مئوية من العائدات. يشبه التوزيع داخل القسم ما هو موصوف في نظام المكافآت للشركة.
2. التنفيذ الخارجي - يتم تنفيذ المناطق التجارية في المشاريع المطورة من خلال إشراك سماسرة العقارات المعتمدين ، ويقوم القسم التجاري بوظائف التنسيق. في هذه الحالة ، يتم تطبيق نهج عام لحساب الأقساط. السؤال الوحيد هو تحديد معدل مشاركة الوحدة ( لا).

إذا كان التنفيذ التجاري لبعض المشاريع داخليًا ، والجزء الآخر خارجي ، ففي الحالة الأولى يعمل نظام المكافآت الداخلي للإدارة التجارية ، وفي الحالة الثانية ، نظام المكافآت الخاص بالشركة. لكن في الحالة الثانية ، يتم سحب الأرباح من المشاريع ذات التنفيذ الداخلي من القاعدة لتجميع المكافآت لموظفي الدائرة التجارية.

في فرق المشروع شكلت لفرق كبيرة أو المشاريع الإقليمية، يتم التوزيع وفقًا لنفس المبادئ المنصوص عليها في نظام المكافآت المقدم للشركة.

ما هو نظام المكافآت؟ هذه أداة معينة للتحفيز وحافز للقيام بعملك بشكل جيد والقيام بأكثر مما هو مطلوب منك. لم تتعلم العديد من الشركات بعد كيفية تحفيز موظفيها ، وعند تطوير استراتيجية التحفيز هذه أو تلك ، فإنها تسترشد بالمبدأ البدائي المتمثل في "إعطاء أقل فائدة للموظف قدر الإمكان". الطمع هو صفة القادة التي لا تسمح في النهاية بتحقيق أقصى ربح بسبب مصلحة الفريق. الإلهام هو ما يسمح للشخص بالإبداع والاستمتاع في نفس الوقت. إذن ماذا لدينا اليوم؟ هل سبق لك أن أجريت استبيان رضا الموظفين؟ كم مرة تفكر في رغباتهم؟ هل تعرف الأسباب الحقيقية لما يسمى دوران الموظفين في شركتك؟ هل أنت متأكد من أن نظام التحفيز الخاص بك يعمل؟ وإذا كان الأمر كذلك ، فهل يسمح لك بمضاعفة الأرباح؟

غالبًا ما ينسى القادة أن هناك حقيقة بسيطة. من أجل الحصول على شيء ما ، عليك أن تعطي شيئًا. في ممارستي ، كان علي التعامل مع عدة أنظمة للدوافع المالية ، لكنها ، للأسف ، لم تكن فعالة بما فيه الكفاية.

اختيار نظام المكافأة

إذن ، ما الذي يتطلبه الأمر لجعل استراتيجية مشاركة الموظف تعمل لصالح شركتك؟
نعلم جميعًا أن نظام المكافآت يمكن أن يكون سنويًا أو ربع سنويًا أو شهريًا. الشركة ، بالطبع ، هي الأكثر رضاءًا عن السنة. لماذا ا؟ اسمحوا لي أن أعطيك مثالا ابتدائيا. أنت ، مع مديرك ، تضع خطة للمهام التي تحتاج إلى إكمالها من أجل الحصول على مبلغ معين من الأجر. في حالة أخصائي الموارد البشرية ، فهذه خطة توظيف. كنتيجة لتنفيذه ، تتلقى أو تتلقى جزئياً مكافأتك أو ربما لا تحصل عليها. ما فائدة هذه الشركة؟ بالدرجة الأولى، هذا النظاميسمح لك التحفيز بتقليل معدل دوران الموظفين ، ويسمح للمدير بخفض التكاليف بشكل كبير ، لأنه لا يظل جميع الموظفين في وظائفهم خلال العام. تم تخفيض رتبة شخص ما وترقيته وتوقف الخطة عن العمل على الفور. يعطي المدير الفرصة لتغيير المهام خلال العام ، أي زيادة الخطة ، في حالتي ، باعتباري متخصصًا في شؤون الموظفين ، خلال العام ، تزداد قائمة الوظائف الشاغرة بنسبة 50٪ ، على التوالي ، ويقع مبلغ المكافأة على ضمير المدير ويعتمد على رأيه الشخصي. وفي النهاية ، في نهاية العام ، يمكن أن يحدث أي شيء: أزمة ، إفلاس ، عدم تنفيذ الخطة العامة ، ويمكنك أن تنسى المكافأة. لذلك ، فهو في كثير من الأحيان أفضل ، لكنه قليل ، وليس لا شيء على الإطلاق.

بالنسبة للموظفين ، المكافأة الأكثر رغبة هي المكافأة التي تُدفع مرة واحدة في الشهر. على سبيل المثال ، مكافآت الراتب للوفاء بخطة المبيعات. من الواضح أن الجميع يعرف كم وكم المبلغ الذي يحتاجون لبيعه لكسب ما يزيد عن الأجور. هل هذا حافز جيد؟ نعم ، فقط إذا كانت المكافأة على العمل المنجز تستحق العناء وإذا أخذ مديرك في نظام التحفيز في الاعتبار اللحظة التي يمكنك فيها فجأة بيع أكثر مما ينبغي أن يكون وفقًا للخطة. عادة في مثل هذه الحالات ، يقوم المديرون ذوو الخبرة بزيادة الخطة ، ولكن للأسف ، يتركون نفس الرقم في المكافآت ، مما يقلل بشكل كبير من المزاج العام للموظفين القدامى الذين يتذكرون كيف كانت في الأصل. ويذهب الرؤساء الآخرون بطريقة مختلفة ويضعون عن عمد خطة لا يمكن الوصول إليها ، مثل النجوم. في هذه الحالة ، المبادرة غير واردة. الطريقة الوحيدة لتحفيز الموظفين هي الضغط اليومي لكل ساعة من الرؤساء ، والذي ، كقاعدة عامة ، يشجع الناس على تغيير وظائفهم.

ومع ذلك ، فإن معظم المنظمات الكبيرةاستخدم نظام المكافآت ربع السنوية. يسمح لك بتحديد فعالية الموظف بنجاح. يمنح الوقت للشخص لإثبات نفسه ، الشركة ، لكسب المال.

بإيجاز ، يجب أن تضع كل شيء على الرفوف وتحدده مكونات نظام المكافآت الأكثر فعالية.

1. حقيقة الخطة. من الضروري مراعاة جميع العوامل: المدينة ، وعقلية الناس ، وعدد المؤسسات ، والسكان ، والأسعار ، وإجراء التحليلات بعناية أكبر ، وبناءً على ذلك ، حدد المهام. تقوم العديد من الشركات التي تعمل في جميع أنحاء البلاد بتقسيم المراكز الإقليمية إلى فئات ، تعتمد بشكل أساسي على عدد الأشخاص ، ولكن في نفس الوقت ، دون مراعاة خصوصيات أنشطتها ، وهو أمر مهم. لذلك ، لكل فئة ، يتم وضع خطة عمل ، يتم بموجبها تقييم النتيجة.
2. شفافية النظام. اسأل موظفيك عما إذا كانوا يفهمون بوضوح ما الذي يدفع لهم مقابله؟ وستندهش من الإجابة الصحيحة. يعتقد معظمهم أن المكافأة جزء لا يتجزأ من الراتب.
3. يجب أن تعطي المكافأة مقابل تنفيذ الخطة حافزًا للموظف للحصول عليها.. لذلك ، من الضروري ربط النسبة المئوية لتنفيذ الخطة بمجموع المكافأة. على سبيل المثال ، بالنسبة لـ 80٪ من الإنجاز ، يتلقى الموظف 50٪ من الأجور ، و 90٪ - 80٪ ، إلخ.
4. مكافآت إضافية للموظفين مقابل الإفراط في تنفيذ الخطة. وبالطبع ، لكي يسعى فريقك لتحقيق المزيد ، حدد مكافأة خاصة لتجاوز الخطة مرة واحدة في الشهر ، لتتجاوز اثنين أو ثلاثة ، إلخ. أشهر متتالية.

يجب أن يشعر الناس بالراحة والاستمتاع بالعمل من أجلك.