السيطرة هي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها.

تتكون عملية التحكم من وضع المعايير وقياس النتائج المحققة بالفعل وإجراء التعديلات إذا كانت النتائج المحققة تختلف جوهريًا عن المعايير المعمول بها.

من أهم أسباب الحاجة إلى الرقابة أن أي منظمة ، بالطبع ، يجب أن يكون لديها القدرة على إصلاح أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة.

الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (وليس إنشاء ، وبالتحديد تنفيذ) قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة.

في المنظمات ، يتم استخدام التحكم المسبق في ثلاثة مجالات رئيسية - فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.

الموارد البشرية. تتحقق السيطرة الأولية من خلال تحليل شامل لتلك المعرفة والمهارات التجارية والمهنية اللازمة لأداء واجبات وظيفية معينة واختيار الأشخاص الأكثر استعدادًا وتأهيلًا.

الموارد المادية. يتم التحكم من خلال تطوير معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة وإجراء فحوصات مادية لمطابقة المواد الواردة مع هذه المتطلبات.

الموارد المالية. أهم وسيلة للرقابة الأولية هي الميزانية. إنه يعطي الثقة أنه عندما تحتاج المنظمة إلى النقود ، فإنها ستحصل عليها. لا تسمح الميزانية للمنظمة باستنفاد أموالها حتى النهاية.

يعتمد التحكم الحالي على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ العمل الهادف إلى تحقيق الأهداف المرجوة. من أجل تنفيذ التحكم الحالي بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم استجابة.

يتم استخدام التحكم النهائي بعد انتهاء العمل. لها ميزتان مهمتان:

1) يمنح التحكم النهائي إدارة المنظمة المعلومات اللازمة للتخطيط إذا كان من المفترض تنفيذ عمل مماثل في المستقبل ؛

2) يعزز الدافع.

هناك ثلاث خطوات متميزة في إجراء التحكم:

تطوير المعايير والمعايير ؛

مقارنة النتائج الحقيقية بالمعايير والمعايير ؛

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة.

جميع أنظمة التغذية الراجعة

1. لديك أهداف.

2. استخدام الموارد الخارجية.

3. تحويل الموارد الخارجية للاستخدام الداخلي.

4. انتبه لأي انحرافات كبيرة عن الأهداف المقصودة.

5. تصحيح هذه الانحرافات لضمان تحقيق الأهداف.

المعايير هي أهداف محددة يمكن قياس التقدم على أساسها.

يحدد مؤشر الأداء بالضبط ما يجب تحقيقه من أجل تحقيق الأهداف المحددة. تسمح مثل هذه المقاييس للإدارة بمقارنة ما فعلوه بالفعل مع ما خططوا له والإجابة على الأسئلة المهمة التالية: ما الذي يتعين علينا القيام به لتحقيق أهدافنا المخطط لها؟ ما الذي بقي التراجع عنه؟

الخطوة الأولى في عملية التحكم: تحديد المعايير وإنشاء مقاييس الأداء

في المرحلة الثانية من التحكم ، يتم تحديد مقياس الانحرافات المسموح بها ، والتي لا ينبغي أن يتسبب فيها انحراف النتائج التي تم الحصول عليها عن النتائج المخططة في إثارة القلق.

المرحلة الثالثة: ضرورة اختيار مسار العمل المناسب والقضاء على الانحرافات.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. تتمثل إحدى طرق زيادة الكفاءة الاقتصادية للتحكم في استخدام طريقة التحكم عن طريق الاستبعاد.

مبدأ الاستبعاد هو أنه يجب تشغيل نظام التحكم فقط عندما تكون هناك انحرافات ملحوظة عن المعيار.

بغض النظر عن مدى جودة الخطط ، لا يمكن عادةً تنفيذها على النحو المنشود. لا يمكن التنبؤ بالمستقبل بدقة مطلقة. الظروف الجوية غير المواتية ، والحوادث الصناعية وحوادث النقل ، والمرض وفصل الموظفين ، والعديد من الأسباب الأخرى التي ناقشناها في بداية هذا الفصل ، تعطل خططنا. يجب أولاً اكتشاف هذه الانتهاكات باستخدام نظام التحكم. على سبيل المثال ، تحتاج إلى العودة بانتظام - مرة في اليوم أو الأسبوع أو الشهر - إلى الخطة وتحديد الانحرافات غير المرغوب فيها عن المخطط.

هناك طريقتان رئيسيتان للانحرافات. أولاً ، يمكنك السعي للعودة إلى المسار المخطط للحركة. سيتطلب ذلك موارد إضافية - مادية وبشرية ومالية. في بعض الأحيان يتم إنشاء هذه الموارد وفقًا للخطة ، مع توقع إمكانية حدوث مضاعفات مسبقًا. وخير مثال على ذلك هو النسخ الاحتياطية لرواد الفضاء. لكن علينا أن نتحمل حقيقة أنه في بيئة مواتية ، فإن مثل هذه الموارد "ستعطل". ثانيًا ، يمكن تغيير الخطة نفسها ، واستبدال المعالم المحددة بأخرى يمكن تحقيقها بشكل واقعي في الوضع الحالي. تعتمد إمكانية مثل هذا النهج على مدى أهمية الخطة بالنسبة للشركة - سواء كانت "قانونًا" أو مجرد "دليل للعمل" يحدد الاتجاه المطلوب للحركة.

المدير مسؤول عن مراقبة تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا ، والتي لم يتم تضمينها في الخطة فحسب ، بل أيضًا التشغيلية والحالية. يتم تنفيذ الرقابة الجزئية في سياق الاجتماعات والموافقة على الوثائق. لكن هذا لا يكفى. عند التخطيط لعمله الخاص ، يجب على المدير توفير فحوصات منتظمة لأنشطة مرؤوسيه ، ليس فقط أعضاء فريقه ، ولكن أيضًا أي شخص آخر. يمكن استخدام كل من التقارير والشهادات الرسمية والمحادثات غير الرسمية. وتجدر الإشارة إلى أن المحادثة مع مدير يتقدم بعدة خطوات في السلم الهرمي له تأثير إيجابي كبير على الموظف. في المملكة المتحدة ، يعتبر المدير التنفيذييجب التحدث إلى كل موظف مرة واحدة على الأقل في السنة. لسوء الحظ ، لا يتم قبول مثل هذه المقابلات في روسيا.

هناك ثلاثة جوانب للرقابة الإدارية:

تحديد المعايير - التحديد الدقيق للأهداف التي يجب تحقيقها في فترة زمنية معينة. يعتمد على الخطط الموضوعة أثناء عملية التخطيط ؛

قياس ما تم تحقيقه خلال الفترة ومقارنة ما تم تحقيقه بالنتائج المتوقعة.

إعداد الإجراءات التصحيحية اللازمة.

يجب أن يختار المدير أحد خطوط العمل الثلاثة: لا تفعل شيئًا ، أو تخلص من الانحراف ، أو راجع المعيار.

يتم تنفيذ تقنية التحكم وفقًا للمخطط التالي:

اختيار مفهوم التحكم (نظام ، عملية ، فحص خاص) ؛

تحديد أهداف الرقابة (الملاءمة ، والصحة ، وانتظام وفعالية الرقابة) ؛

وضع معايير للمراقبة (أخلاقية ، صناعية ، قانونية) ؛

اختيار طرق التحكم (تشخيصية ، علاجية ، أولية ، حالية ، نهائية) ؛

تحديد حجم ومجال التحكم (مستمر ، عرضي ، مالي ، جودة المنتج).

يعتبر تنظيم الرقابة الداخلية الفعالة عملية معقدة متعددة المراحل تشمل الخطوات التالية:

1. تحليل ومقارنة أهداف أداء الشركة المحددة لظروف العمل السابقة ، ومسار العمل المعتمد سابقًا ، والاستراتيجية والتكتيكات مع أنواع النشاط والحجم والهيكل التنظيمي ، وكذلك مع قدراتها.

2. تحليل فعالية الهيكل الإداري الحالي وتعديله. يجب تطوير اللوائح الخاصة بالهيكل التنظيمي ، والتي تصف جميع الوحدات التنظيمية مع الإشارة إلى التبعية الإدارية والوظيفية والمنهجية واتجاه أنشطتها والوظائف التي تؤديها ؛ وضع قواعد علاقتهم وحقوقهم ومسؤولياتهم ؛ يتم عرض توزيع أنواع المنتجات والموارد ووظائف الإدارة لهذه الروابط. وينطبق الشيء نفسه على الأحكام الخاصة بالوحدات الهيكلية المختلفة (الإدارات ، المكاتب ، المجموعات ، إلخ).

3. تطوير إجراءات معيارية رسمية للرقابة على معاملات مالية وتجارية محددة. يتيح لك ذلك تبسيط علاقة الموظفين فيما يتعلق بالسيطرة على الأنشطة المالية والاقتصادية ، وإدارة الموارد بفعالية ، وتقييم مستوى موثوقية المعلومات لاتخاذ قرارات الإدارة.

إن أهم مكان في نظام إدارة الشركة هو التحكم في القرارات الإستراتيجية. يشير هذا إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي القرار إلى تحقيق أهداف الشركة. في الممارسة العملية ، نحن نتحدث عن تشكيل نظام إدارة تحكم حديث.

لاتخاذ قرار بشأن مراقبة وتنظيم عمليات الرقابة ، قد يكون من المهم عدد من المعايير: فعاليتها ، وتأثير التأثير على الناس ، ومهام الرقابة وحدودها.

كلمة " مراقبة"، مثل كلمة" قوة"، يولد في المقام الأول المشاعر السلبية. بالنسبة للعديد من الأشخاص ، تعني السيطرة ، أولاً وقبل كل شيء ، التقييد (مثل سلسلة للكلب) ، والإكراه ، وعدم الاستقلال ، وما إلى ذلك. - بشكل عام ، كل ما يتعارض بشكل مباشر مع أفكارنا حول حرية الفرد. كنتيجة لمثل هذا الإدراك المستقر ، فإن التحكم هي إحدى وظائف الإدارة تلك ، وغالبًا ما يُساء فهم جوهرها. إذا سألت عن معنى التحكم بالنسبة للمدير ، فغالبًا ما سيجيب الناس عليك - وهذا ما يسمح لك بإبقاء الموظفين ضمن حدود معينة. من حيث المبدأ ، هذا صحيح. أحد جوانب السيطرة حقًا هو فرض الطاعة على شيء ما. ومع ذلك ، فإن تقليص السيطرة ببساطة إلى نوع من القيود التي تستبعد إمكانية الأفعال التي تضر المنظمة وتجبر الجميع على التصرف بطريقة منضبطة بشكل صارم من شأنه أن يغفل المهمة الرئيسية للإدارة.

مراقبة- هي عملية ضمان تحقيق المنظمة لأهدافها ، بما في ذلك:

لا يمكن اعتبار التخطيط ولا إنشاء الهياكل التنظيمية ولا الدافع بمعزل عن السيطرة تمامًا.

السيطرة هي العملية التي تحدد من خلالها إدارة المنظمة ما إذا كانت قراراتها صحيحة وما إذا كانت بحاجة إلى تصحيح.

من الضروري اكتشاف المشكلات وحلها قبل أن تصبح خطيرة للغاية.

لماذا السيطرة ضرورية؟

الخطط والهياكل التنظيمية هي مجرد صور لما يود مستقبل الإدارة رؤيته. يمكن للعديد من الظروف المختلفة أن تمنع تنفيذ الخطة.

حتى أفضل الهياكل التنظيمية لها عيوبها.

الناس ليسوا أجهزة كمبيوتر. لا يمكن برمجتها لأداء أي مهمة بدقة مطلقة.

يجب أن تمتلك أي منظمة بالتأكيد القدرة على إصلاح أخطائها في الوقت المناسب وتصحيحها قبل أن تضر بتحقيق أهداف المنظمة. تتيح لك وظيفة التحكم تحديد المشكلات وتعديل أنشطة المنظمة قبل أن تتطور هذه المشكلات إلى أزمة.

الحاجة إلى تحديد مجالات نشاط المنظمة الأكثر فاعلية في تحقيق أهدافها العامة

أنواع السيطرة

• التحكم الأولي
• السيطرة الحالية؛
• السيطرة النهائية.

جميع أنواع التحكم هذه متشابهة في شكل التنفيذ ، حيث أن لها نفس الهدف: المساعدة في ضمان أن النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها أقرب ما يمكن إلى النتائج المطلوبة. تختلف فقط في وقت التنفيذ.

التحكم الأولي

نفذت قبل بدء العمل الفعلي.

في المنظمات ، يتم استخدام التحكم الأولي فيما يتعلق بالموارد البشرية والمادية والمالية.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد البشرية يتم تحقيقه في المنظمات من خلال تحليل شامل للأعمال والمعرفة والمهارات المهنية اللازمة لأداء بعض الواجبات الرسميةواختيار الكفاءات الأكثر استعدادًا وتأهيلًا. من أجل التأكد من أن العمال المعينين سيكونون قادرين على أداء الواجبات الموكلة إليهم ، من الضروري تحديد الحد الأدنى المقبول من التعليم أو الخبرة العملية في هذا المجال والتحقق من الوثائق والتوصيات المقدمة من قبل الموظف. في العديد من المنظمات ، تستمر الرقابة الأولية على الموارد البشرية بعد تعيينهم خلال فترة التدريب. يتيح لك التدريب تحديد ما يلزم إضافته و فريق الإدارة، وفناني الأداء العاديين للمعرفة والمهارات التي لديهم بالفعل ، قبل البدء في الأداء الفعلي لواجباتهم. تزيد دورة ما قبل التدريب من احتمالية أن يعمل العمال المعينون بشكل فعال.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد المادية يقوم بها:

وضع معايير للحد الأدنى من مستويات الجودة المقبولة وإجراء فحوصات مادية لمطابقة المواد الواردة مع هذه المتطلبات ؛

ضمان مخزون الموارد المادية في المنظمة بمستوى كافٍ لتجنب النقص.

السيطرة الأولية في المنطقة الموارد المالية هو التأكد من أنه عندما تحتاج المنظمة إلى النقود ، فإنها ستحصل عليها. إن أهم وسيلة للرقابة الأولية على الموارد المالية هي الميزانية. تضع الميزانيات أيضًا حدودًا للإنفاق وبالتالي تمنع أي إدارة أو منظمة ككل من نفاد الأموال النقدية.

السيطرة الحالية

يتم تنفيذه مباشرة في سياق العمل. غالبًا ما يكون هدفه هو الموظفين المرؤوسين ، وهو نفسه تقليديًا من اختصاص رئيسهم المباشر.

لا يتم تنفيذ التحكم الحالي حرفيًا بالتزامن مع أداء العمل نفسه ، ولكنه يعتمد على قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بعد تنفيذ العمل ، بهدف تحقيق الأهداف المرجوة.

من أجل تنفيذ التحكم الحالي بهذه الطريقة ، يحتاج جهاز التحكم إلى تغذية مرتدة - نظام للحصول على بيانات عن النتائج التي تم الحصول عليها.

معظم أنظمة التحكم في ردود الفعل التنظيمية هي أنظمة مفتوحة (غير مغلقة). العنصر الخارجي لهذه الأنظمة هو المدير العام ، الذي يؤثر بانتظام على هذا النظام ، ويحدث تغييرات في أهدافه وفي أدائه. من المقبول تمامًا النظر إلى الإدارة في المقام الأول على أنها محاولة للتأكد من أن المنظمة تعمل كنظام مع ردود فعل فعالة ، أي كنظام يوفر خصائص الإخراج عند مستوى معين ، على الرغم من تأثير عوامل الانحراف الخارجية والداخلية.

السيطرة النهائية

يتم تنفيذه بعد وقت معين بعد انتهاء العمل.

وظائف التحكم النهائي:

تزويد إدارة المنظمة بالمعلومات اللازمة للتخطيط إذا كان من المتوقع تنفيذ عمل مماثل في المستقبل. من خلال مقارنة النتائج الفعلية والمطلوبة ، تكون الإدارة أكثر قدرة على تقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل ؛

تحسين الدافع. إذا ربطت إدارة منظمة المكافآت التحفيزية بتحقيق مستوى معين من الأداء ، فمن الواضح أن الأداء الفعلي الذي تم تحقيقه يجب قياسه بدقة وموضوعية. من الضروري قياس الأداء وإعطاء المكافآت المناسبة "من أجل صياغة التوقعات المستقبلية بأن هناك علاقة وثيقة بين النتائج الفعلية والمكافآت".

تحكم العملية

تتضمن عملية التحكم ثلاث مراحل:

تطوير المعايير والمعايير ؛

قياس النتائج المحققة ومقارنتها بالمعايير المعمول بها ؛

اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة إذا كانت النتائج المحققة تختلف جوهريًا عن المعايير المعمول بها.

تطوير المعايير والمعايير

تنص هذه المرحلة من إجراءات التحكم على تحديد ما يلي:

مؤشرات الأداء؛

مقياس الانحرافات المسموح بها.

المعاييرهي أهداف محددة يمكن قياس التقدم فيها. من الواضح أن هذه الأهداف تنبثق من عملية التخطيط.

مثال على الهدف الذي يمكن استخدامه كمعايير تحكم هو تحقيق ربح قدره مليون دولار في العام المقبل.

مؤشرات الأداء هي مجموعة من المعايير المحددة (في هذه الحالة ، ربح قدره مليون دولار وفترة زمنية مدتها سنة واحدة) ، يتيح لك تحليل قيمها تقييم درجة الأداء.

من السهل نسبيًا إنشاء مقاييس أداء لأشياء مثل الربح والمبيعات وتكاليف المواد لأنها قابلة للقياس الكمي.

ومع ذلك ، لا يمكن التعبير عن بعض الأهداف والغايات الهامة للمنظمات بالأرقام. على سبيل المثال ، من الصعب جدًا تحديد الزيادة في المعنويات التي تعتبر هدفًا من خلال تعيين قيمة عددية لمستوى أو آخر من مستويات الأخلاق أو من خلال التعبير عنها من حيث مبلغ معادل من الدولارات.

لكن المنظمات التي تعمل بفعالية تميل إلى الالتفاف على الصعوبات المرتبطة بتحديد الأهداف ، وتنجح.

على سبيل المثال ، يمكن الحصول على معلومات حول المستوى الروحي وحالة العمال من خلال الاستطلاعات والاستطلاعات المختلفة.

أو ، على سبيل المثال ، يمكن استخدام عدد قليل من عمليات التسريح كمقياس للأداء في تحديد معايير الرضا الوظيفي.

باستثناء بعض الحالات الخاصة ، نادرًا ما يكون من الضروري للمنظمات ألا تحيد ذرة واحدة عن الهدف. في الواقع ، واحد من السمات المميزةمعيار نظام التحكم الجيد هو أنه يحتوي على تفاوتات واقعية.

مقياس التفاوتات - المدى الذي يجب ألا يسبب فيه انحراف النتائج المتحصل عليها عن النتائج المقصودة أي إنذار.

لكي تكون فعالة ، يجب أن تكون السيطرة اقتصادية. يجب أن تفوق فوائد نظام التحكم تكاليف تشغيله. تتكون تكاليف نظام التحكم من الوقت الذي يقضيه المديرون والموظفون الآخرون في جمع المعلومات ونقلها وتحليلها ، بالإضافة إلى تكاليف جميع أنواع المعدات المستخدمة لتنفيذ التحكم ، وتكاليف تخزين ونقل والبحث عن المعلومات ذات الصلة. للسيطرة على القضايا.

تكمن المشكلة الرئيسية في تحديد الانحرافات المهمة حقًا. إن تحويلها مباشرة إلى معادل نقدي ، على الرغم من أنه واضح تمامًا ، ليس مبررًا دائمًا.

على سبيل المثال ، لا يعني ذلك شيئًا لشركة جنرال موتورز إذا كانت المبيعات الأسبوعية أقل من المبلغ المتوقع بمليون دولار. ولكن إذا فشلت جنرال موتورز في التحكم في جودة جزء بنسبة 50 سنتًا ، فستضطر لاحقًا إلى أخذ مئات الآلاف من السيارات التي تم بيعها بالفعل للمراجعة.

قياس النتائج المحققةومقارنتها مع المعايير المعمول بها

تشمل الأنشطة المنفذة في هذه المرحلة من الرقابة ما يلي:

قياس النتائج ومقارنة الانحرافات عن المؤشرات المخطط لهابقيمها المسموح بها ؛

نقل المعلومات ونشرها ؛

تقييم المعلومات.

قياس النتائج

مهمة مهمة هي التأكد من أن سرعة وتكرار ودقة القياسات متوافقة مع النشاط المراد مراقبته. في نشاطات تجاريةالغرض من القياسات هو زيادة الأرباح ، وليس تحديد ما يحدث بالفعل.

مثال. معظم المنظمات لا تجري عمليات جرد في كثير من الأحيان. إذا أعادت الشركة المصنعة حساب مخزون المواد كل يوم ، فسوف يعرف بالضبط ، على سبيل المثال ، مقدار ما يخسره بسبب السرقة. لكن الشركة في هذه الحالة لن تكون قادرة على فعل أي شيء آخر ، لأن كل وقتها سيكون مشغولاً بالحسابات. لذلك ، تجري معظم الشركات المصنعة مخزونات كبيرة مرة كل ستة أشهر تقريبًا. إنهم يعلمون من التجربة أن الخسائر الناجمة عن السرقة ستكون ضمن التسامح خلال هذه الفترة.

من ناحية أخرى ، تحسب البنوك أرباحها كل يوم ، لأن المال عنصر جذاب بشكل غير عادي للسرقة. ومع ذلك ، حذرا تدقيق التدقيقينفذون جميع سجلاتهم المحاسبية نادرًا جدًا.

نقل ونشر المعلومات. لكي يعمل نظام التحكم بشكل فعال ، من الضروري توصيل كل من المعايير المحددة والنتائج المحققة إلى الأشخاص المعنيين في المنظمة. من المستحسن أيضًا أن تكون واثقًا تمامًا من أن المعايير الموضوعة مفهومة جيدًا من قبل الموظفين. هذا يعني أنه يجب أن يكون هناك اتصال فعال بين أولئك الذين يضعون المعايير وأولئك الذين يجب عليهم الوفاء بها.

ترتبط الصعوبات الرئيسية التي تنشأ في طريقة جمع ونشر معلومات التحكم بمختلف مشاكل الاتصال. بينما يتم جمع بعض البيانات ومعالجتها بواسطة جهاز كمبيوتر ، يجب معالجة معظم المعلومات بواسطة إنسان. يرتبط وجود شخص في هذه السلسلة بتشويه محتمل للمعلومات ، على أساس اتخاذ القرارات في مجال السيطرة.

في السنوات الأخيرة ، تم تحقيق نجاح كبير للغاية في نشر المعلومات ذات الطبيعة الكمية حصرا. الآن لدى المدير الفرصة للحصول على معلومات مهمة في شكل مركب مع المقارنات الضرورية التي تم إجراؤها بالفعل تقريبًا في وقت وصول البيانات الأولية.

يلعب نظام المعلومات المحاسبية والإدارية أيضًا دورًا مهمًا في نظام الرقابة الداخلية ، ووجود علامة تجارية مثل SAP أو Oracle يعد إشارة إيجابية لكل من المستثمرين والمراجعين.

تقييم المعلومات حول النتائج. الغرض من هذا التقييم هو تحديد ما إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ إجراء ، وإذا كان الأمر كذلك ، فكيف يتم ذلك.

أجراءات

في هذه المرحلة من عملية التحكم ، يجب على المدير اختيار أحد خطوط السلوك الثلاثة:

لا تفعل شيئًا (إذا كانت مقارنة النتائج الفعلية بالمعايير تشير إلى تحقيق الأهداف المحددة) ؛

القضاء على الانحراف.

فمثلا، قام رئيس شركة كثيفة العلوم الصناعية باستبدال أو فصل ثلاثة مدراء تنفيذيين هندسيين على مدار أربع سنوات. في كل مرة فعل هذا بسبب عملية التطوير منتجات جديدةسارت الشركة بشكل سيء. لم يفكر أبدًا في احتمال أن تكون المشكلة ناجمة عن عوامل أخرى ، بعضها كان مستقلاً عن المدير الهندسي. أدى التحليل اللاحق للموقف من قبل إدارة الشركة التي استحوذت على الشركة إلى مثل هذا الاستنتاج. في رأيها ، نشأت المشاكل بسبب مجموعة من العوامل المختلفة ، بما في ذلك وجود قواعد غير رسمية غير مناسبة ، وغياب أنواع معينة من التنسيق الرسمي ، والموقف المحدد لرئيس الشركة تجاه كل هذا. تم تأكيد هذه الاستنتاجات من خلال حقيقة أن جميع المديرين السابقين الثلاثة قدموا مهنة ناجحةكرؤساء الأقسام الهندسية والفنية في الشركات الصناعية الأخرى العاملة في مجال التكنولوجيا العالية.

قم بمراجعة المعيار (في بعض الأحيان قد لا تكون المعايير نفسها واقعية لأنها تستند إلى خطط ، والخطط هي مجرد توقعات للمستقبل. عند مراجعة الخطط ، يجب أيضًا مراجعة المعايير).

فمثلا, إذا تجاوز جميع مندوبي المبيعات حصصهم بنسبة 50٪ ، فمن المحتمل أن تكون هذه الحصة منخفضة للغاية ، ولا يمكن أن تكون بمثابة معيار للأداء المقبول .

ضع معايير ذات مغزى يراها الموظفون.

يحتاج الناس إلى الشعور بأن المعايير المستخدمة لتقييم أدائهم تعكس عملهم حقًا بشكل عادل ومنصف. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يفهموا كيف وكيف يساعدون منظمتهم على تحقيق أهدافها المتكاملة. إذا رأى الموظفون أن معايير الرقابة المعمول بها ليست كاملة وموضوعية ، أو ببساطة "اصطياد البراغيث" ، فقد يتجاهلونها وينتهكونها عمدًا ، أو سيشعرون بالإرهاق وخيبة الأمل.

يجب على المديرين أيضًا السعي لضمان أن المعايير التي يضعونها مقبولة ومعتمدة بصدق من قبل الأشخاص الذين سيحددون أنشطتهم. كما لاحظنا بالفعل ، يعتقد بعض المؤلفين أنه من أجل زيادة قبول المعايير ، من الضروري أن يشارك العمال أنفسهم في تطويرها. في إحدى الدراسات ، تبين أن المشاركة الحقيقية للموظفين في تطوير القرارات وتشكيل الأهداف خلال مرحلة تطوير الميزانية أدت إلى مشاركة أكثر كثافة للموظفين في عمل المنظمة لتحقيق أهدافها. سنصف طرقًا محددة لإشراك الموظفين في وضع المعايير عندما نفكر في إدارة الأداء والميزنة الصفرية.

قم بإعداد اتصال ثنائي الاتجاه

إذا كان لدى المرؤوس أي مشاكل مع نظام التحكم ، فيجب أن يكون قادرًا على مناقشتها بصراحة دون خوف من أن الإدارة سوف تتعرض للإهانة من هذا. يجب على أي مدير يمارس السيطرة في مؤسسة ما أن يناقش بصراحة مع مرؤوسيه ما هي قيم النتائج المتوقعة التي سيتم تطبيقها كمعايير في كل مجال من مجالات الرقابة. يجب أن يزيد هذا التواصل من احتمالية أن يفهم الموظفون بدقة الغرض الحقيقي من التحكم ويساعد في تحديد العيوب الخفية في نظام التحكم التي ليست واضحة لمنشئيها من الإدارة العليا للشركة.

تجنب السيطرة المفرطة.

لا ينبغي للإدارة أن تثقل كاهل مرؤوسيهم بأشكال متعددة من السيطرة ، وإلا فإنها ستستهلك كل انتباههم ، وتؤدي إلى الارتباك والانهيار الكاملين. السؤال الرئيسي الذي يجب طرحه عند إدخال أي نوع من أنواع الرقابة هو التالي: "هل هذا ضروري لمنع أو منع حدوث انحرافات كبيرة عن النتائج المرجوة؟" بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا يقوم المراقبون - المديرون بفحص العمل في كثير من الأحيان وبعناية أكبر من اللازم. خلاف ذلك ، لأسباب واضحة ، يمكن أن يكون الأمر مزعجًا.

ضع معايير صارمة ولكنها قابلة للتحقيق.

عند تصميم تدابير التحكم ، من المهم مراعاة الدافع. غالبًا ما يخلق المعيار الواضح والدقيق الدافع من خلال إخبار الموظفين بالضبط بما تتوقعه المنظمة منهم. ومع ذلك ، وفقًا لنظرية التوقع التحفيزي ، يمكن تحفيز الناس للعمل نحو تحقيق تلك الأهداف التي يميلون إلى اعتبارها واقعية. وبالتالي ، إذا تم النظر إلى المعيار على أنه غير واقعي أو مرتفع بشكل غير عادل ، فإنه يمكن أن يدمر دوافع العمال. وبالمثل ، إذا تم تعيين معيار منخفض جدًا بحيث لا يصعب تحقيقه ، يمكن أن يكون لهذا الظرف تأثير مثبط للهمم على الأشخاص الذين يعانون من مستوى عاليحتاج لأداء عالي. يستشعر المدير الجيد الاختلافات في احتياجات وقدرات المرؤوسين ويضع المعايير بناءً على تلك الاختلافات.

مكافأة للوصول إلى المستوى

إذا أرادت إدارة المنظمة أن يكون الموظفون متحفزين لتقديم أفضل ما لديهم للمؤسسة ، فيجب عليهم مكافأتهم بإنصاف على تحقيق معايير الأداء المعمول بها. وفقًا لنظرية التوقع ، هناك علاقة واضحة بين الأداء والمكافأة. إذا لم يشعر العمال بهذا الارتباط ، أو شعروا أن المكافأة غير عادلة ، فقد تنخفض إنتاجيتهم في المستقبل.

الجوانب السلوكية للسيطرة

الناس عنصر أساسي في السيطرة ، كما هو الحال في الواقع ، في جميع مراحل الإدارة الأخرى. لذلك ، عند تطوير إجراء تحكم ، يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار سلوك الأشخاص.

المظهر المتعمد للسيطرة

إن الفكرة من وراء الرغبة في جعل عملية الرقابة واضحة ومرئية ليست اكتشاف الأخطاء أو الاحتيال ، ولكن لمنعها. يأمل المديرون أن يحاول الموظفون ، وهم يعلمون أن الضوابط موجودة وتعمل بفعالية ، تجنب الأخطاء والمعاملات المشكوك فيها وما شابه ذلك.

على سبيل المثال ، يتم تحذير كل موظف في البنك ينفذ أي معاملات بعبارات لا لبس فيها من أن كل دولار في البنك يجب أن يمر عبر الحسابات كل يوم. غالبًا ما يتم فحص حسابات الأموال وإعادة فحصها من قبل كبار الموظفين ، كما جاء في التحذير. وبالمثل ، لا يخفي أي شخص عمليات فحص جودة المنتج المنتظمة في المصانع. إن موظفي الشركات الذين لديهم الحق في إصدار قروض أو توقيع شيكات يعرفون ذلك بالتأكيد القوائم الماليةسيتم فحصها بعناية من قبل مدققين مستقلين.

تعتبر المنتجات الثانوية لإبراز تشغيل نظام التحكم اضطرابات غير مقصودة في سلوك الناس.

السلوك الموجه نحو السيطرة

هذا هو ميل الموظفين للتأكيد على العمل في المناطق التي يتم فيها إجراء القياسات ، وإهمال تلك التي لا يتم فيها إجراء مثل هذه القياسات.

عادة ما يفعل المرؤوسون ما يريد رؤسائهم رؤيته منهم عند التحقق.

يجب تصميم نظام التحكم بعناية مع وضع هذا التأثير في الاعتبار ، وإلا فإنه سيوجه الموظفين ليبدو جيدًا في قياسات التحكم ، وليس على الإطلاق لتحقيق الأهداف التنظيمية.

على سبيل المثال ، يمكن أن تنشأ مثل هذه المشكلة في بعض الأحيان إذا قمت بتقييم عمل الباعة المتجولين فقط على أساس حجم مبيعاتهم. يعرف مندوبو المبيعات المتمرسون أن المكالمة إلى مكان يعرفونه بالفعل من المرجح أن تبيع منتجهم أكثر من مكالمة إلى مكان غير مألوف. وبالتالي ، إذا كانت كمية البضائع التي يبيعونها بالدولار هي المقياس الوحيد لأدائهم ، فإن مندوبي المبيعات سيركزون جهودهم على العملاء الذين يعرفونهم بالفعل ، ولا يهتمون بالآفاق. إذا كانت الأهداف العامة للمؤسسة تشمل أيضًا زيادة حصتها في السوق ، والتي لا يمكن تحقيقها إلا من خلال جذب عملاء جدد ، فمن الواضح أن مثل هذا السلوك لبائعي المبيعات يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية. لذلك ، على وجه الخصوص ، إذا نجحت الشركات المنافسة في زيادة حصصها في السوق ، فإن حصة هذه المنظمة ستنخفض تدريجياً.

تلقي معلومات غير قابلة للاستخدام

يمكن أن يشجع التحكم الناس على إعطاء المنظمات معلومات غير ملائمة.

على سبيل المثال ، قد يحاول المديرون وضع أهداف منخفضة ، مما يزيد من احتمالية تحقيقها فعليًا وتلقي المكافآت خلال فترة استخلاص المعلومات.

تنسيق

تنسيق- التنسيق والمواءمة (المفاهيم ، الإجراءات ، الأجزاء المكونةشيء ، وما إلى ذلك).
(القاموس الحديث للكلمات الأجنبية - م ، 2001)

تحت السيطرة تنسيق- تبسيط وتنسيق عمل مختلف عناصر النظام في عملية الخاصة بهم الأنشطة المشتركة، الوظيفة المركزية لعملية الإدارة ، وضمان استمراريتها واستمراريتها. تتمثل المهمة الرئيسية للتنسيق في تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إنشاء اتصالات عقلانية (اتصالات) بينها.

يمكن أن تكون طبيعة هذه الروابط مختلفة جدًا ، لأنها تعتمد على العمليات المنسقة. الأكثر شيوعًا هي التقارير والمقابلات والاجتماعات واتصالات الكمبيوتر وما إلى ذلك. بمساعدة هذه الأشكال وغيرها من أشكال الاتصال ، يتم إنشاء تفاعل بين الأنظمة الفرعية للمنظمة ، ومناورة الموارد ، والوحدة والتنسيق لجميع مراحل عملية الإدارة (التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم) ، وكذلك الإجراءات من المديرين.

لائحة إدارة تنسيق تدفق الوثائق ومراقبة تنفيذ الأوامر

مكتب الخزانة الاتحادية

أنا. الأحكام العامة

1. إدارة تنسيق تدفق المستندات ومراقبة تنفيذ أوامر مكتب الخزانة الفيدرالية (المشار إليها فيما يلي باسم الوزارة) هي قسم فرعي هيكلي لمكتب الخزانة الفيدرالية (المشار إليه فيما يلي باسم المكتب) ، تم إنشاؤه من أجل ضمان تنفيذ صلاحيات الخزانة الاتحادية في مجال عمل نظام موحد لتنظيم العمل المكتبي ودعم الأرشفة ، وتنظيم ومراقبة تدفق الوثائق ، ومراقبة تنفيذ التعليمات في الخزانة الاتحادية.

يتم إنشاء القسم وتصفيته بأمر من الخزانة الفيدرالية.

2. يرأس الدائرة رئيس يتم تعيينه في هذا المنصب بأمر من الخزانة الاتحادية.

3. نواب رئيس الدائرة حسب جدول الموظفين.

4 - تسترشد الإدارة في أنشطتها بما يلي:

التشريعات والقوانين التنظيمية الاتحاد الروسي;

لوائح الخزانة الاتحادية ؛

اللوائح الخاصة بالإدارة ؛

بموجب هذا النظام.

ثانيًا. السلطات

5- تمارس الدائرة الصلاحيات الآتية:

5.1 يضمن القبول والمحاسبة والتسجيل والمعالجة الأولية والنظر الأولي للمراسلات الواردة المستلمة عن طريق الاتصالات البريدية والاتصالات البريدية والاتصالات السلكية واللاسلكية ، وإيصال المراسلات الواردة إلى قيادة الخزانة الفيدرالية ، الانقسامات الهيكلية;

5.2 يضمن صحة التسجيل وتسجيل المراسلات الصادرة والإرسال الفوري إلى المرسل إليهم ؛

5.3 يكفل إعداد مسودة التعليمات لقيادة الخزانة الاتحادية بشأن تنفيذ الوثائق ؛

5.4. يوفر التفاعل مع المؤسسة الفيدرالية الموحدة للدولة "Post of Russia" بشأن تنظيم استلام وإرسال المراسلات من الخزانة الفيدرالية ؛

5.5 نيابة عن قيادة الخزانة الاتحادية ، يطرح القوانين الدستورية الاتحادية على إدارات الجهاز المركزي للخزانة الاتحادية ، القوانين الفدراليةوالمراسيم والأوامر والتعليمات الصادرة عن رئيس الاتحاد الروسي ، والقرارات والأوامر والتعليمات الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي ، والمواد التي يتعين النظر فيها في اجتماعات الحكومة وهيئة رئاسة حكومة الاتحاد الروسي التي تلقتها الخزانة الفيدرالية ، مواد مجلس الدوما ، ومجلس الاتحاد للجمعية الفيدرالية للاتحاد الروسي ، وغرفة حسابات الاتحاد الروسي ، وتعليمات من قيادة الخزانة الفيدرالية بشأن الوثائق المحددة ؛

5.6 ينظم العمل على تجميع وتنسيق واعتماد التسميات الموحدة لقضايا المكتب المركزي للخزانة الاتحادية ويضمن السيطرة على اكتساب وسلامة الأوراق المكتملة لوثائق الخزانة الاتحادية ، وينظم العمل على المحاسبة والاستخدام ، وإجراء فحص قيمة المستندات والتخصيص من أجل إتلاف الحالات مع انتهاء فترات التخزين ؛

5.7 يضمن سلامة المستندات لفترة التخزين الدائم والوثائق الخاصة بالموظفين في المكتب المركزي للخزانة الفيدرالية ، وإعداد ونقل وثائق صندوق المحفوظات للاتحاد الروسي ، التي تم تشكيلها في أنشطة الخزانة الفيدرالية ، لتخزين الدولة في أرشيف الدولة للاتحاد الروسي ؛

5.8 ينظم العمل على إعداد ونقل حالات فترات التخزين المؤقت لتخزين الودائع ، ويضمن التفاعل

مع مؤسسة الدولة الفيدرالية "مركز دعم أنشطة وزارة الخزانة الروسية" لقبول ونقل الوثائق الأرشيفية لفترات التخزين المؤقت للمكتب المركزي للخزانة الفيدرالية إلى أرشيف مؤسسة الدولة الفيدرالية "مركز دعم أنشطة وزارة الخزانة الروسية "وتخزينها واستخدامها وتدميرها ؛

5.9. يضمن استقبال ومحاسبة وتسجيل الطعون الشفوية والمكتوبة من المواطنين والمنظمات ، وينظم العمل على النظر فيها ، ويلخص المعلومات حول التقدم ونتائج النظر ويرسل المعلومات إلى رئيس الخزانة الفيدرالية ، وزارة المالية الروسية ، مكتب رئيس الاتحاد الروسي للعمل مع نداءات المواطنين والمنظمات ، ووضعه على الموقع الرسمي للخزانة الفيدرالية ، وكذلك يسجل ويسجل ويرسل الردود على الطلبات ؛

5.10. يقدم إلى رئيس الخزانة الاتحادية ونوابه المعلومات التشغيلية والمراسلات والتعليمات والمواد الأخرى التي يلزم اتخاذ قرار بشأنها ؛

5.11. يرسل إلى الأقسام الفرعية الهيكلية ذات الصلة للمكتب المركزي للخزانة الاتحادية تعليمات وتعليمات رئيس الخزانة الاتحادية ، ويراقب تنفيذها في الوقت المناسب ، بما في ذلك تلخيص المعلومات حول التقدم ونتائج تنفيذ التعليمات وإبلاغ قيادة الخزانة الفيدرالية حول هذا الأمر ؛

5.12. إجراء التسجيل والتخزين المسؤول وصيانة قاعدة البيانات في نظام آلي لإدارة الوثائق لأوامر الخزانة الفيدرالية بشأن الأنشطة الأساسية والمسائل الإدارية والاقتصادية والطبيعة التنظيمية ؛

5.13. يقوم بأعمال التسجيل والمحاسبة وتخزين العقود الحكومية المبرمة ، والاتفاقيات (الاتفاقيات) بشأن وضع أموال الميزانية الفيدرالية على الودائع المصرفية ، والحسابات المصرفية ، ودعم المعلومات والتفاعل ، والتعاون ، والتدريب ، والتدريب أثناء العمل ، وكذلك اتفاقيات إعادة الشراء ؛

5.14. يقوم بالتسجيل والمحاسبة وتخزين المعلومات والخطابات المنهجية للخزانة الفيدرالية الموقعة من قبل رئيس الخزانة الفيدرالية ؛

5.15. يضمن تطوير وتنفيذ الوثائق المعيارية والمنهجية التي تنظم عمل المكتب في الخزانة الاتحادية ، ويقدم المساعدة المنهجية في تنظيم تداول الوثائق وتخزين الوثائق في الأرشيف في المكتب المركزي للخزانة الاتحادية والهيئات الإقليمية للخزانة الاتحادية ؛

5.16. يوفر الدعم المنهجي والتحكم في تنظيم عمل نظام إدارة المستندات الآلي في الخزانة الفيدرالية ؛

5.17. تنظيم عمل لجنة الخبراء المركزية للخزانة الفيدرالية (TsEK) ، وإعداد المواد للنظر فيها في اجتماعات TsEK ؛

5.18 يطور وينفذ تدابير للحد من سير العمل من خلال التنظيم العقلاني للأشكال وطرق العمل مع الوثائق وتوحيدها وتوحيدها ؛

5.19. يوفر ، ضمن اختصاص الدائرة ، النظر الكامل في الوقت المناسب في نداءات المواطنين و الكيانات القانونيةوإعداد الردود على هذه الطعون خلال الفترة المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي ؛

5.20. يوفر التنظيم في في الوقت المناسبالعمل المكتبي في القسم ، اقتناء وتخزين ومحاسبة واستخدام الوثائق الأرشيفية المكونة في أنشطة الدائرة ؛

5.21. يشارك في وضع وتنفيذ الإجراءات لضمان نظام السرية وحماية المعلومات التي تشكل سرا من أسرار الدولة في الدائرة ؛

5.22. يمارس صلاحيات أخرى تحددها أوامر من الخزانة الاتحادية.

ثالثا. مسؤولية

6. تقع مسؤولية تنفيذ الدائرة بشكل صحيح وفي الوقت المناسب للصلاحيات المنصوص عليها في هذه اللوائح على عاتق رئيس الدائرة.

7. رئيس الدائرة مسؤول بشكل شخصي عن:

7.1 ممارسة الصلاحيات المنصوص عليها في القسم الثاني من هذه اللوائح ؛

7.2 الوثائق المعتمدة والموقعة.

7.3. في الوقت المناسب ، وكذلك التنفيذ عالي الجودة للوثائق والتعليمات من إدارة المكتب ؛

7.4. منع استخدام موظفي الدائرة للمعلومات الرسمية لأغراض غير رسمية.

7.5 احترام الأمر الرسمي للمكتب المركزي للخزانة الاتحادية من قبل موظفي الدائرة.

8. تحدد مسؤولية موظفي الدائرة بموجب اللوائح الرسمية.

التنسيق والرقابة في نظام الإدارة. دعم المعلومات للإدارة.

التنسيق والتحكم من خلال جميع وظائف الإدارة الأخرى. أخذ أي قرارات الإدارة، يجب أن يفكر المدير في نفس الوقت في كيفية تنسيقه والتحكم في تنفيذه. في المهمة العملية المعروضة أدناه ، يتم النظر في وظيفة التحكم باستخدام مثال حساب المؤشرات الكفاءة الاقتصادية.

للسيطرة على الكفاءة الاقتصادية على عدد من

أدخلت الشركات منهجية لحساب المؤشرات: إنتاجية العمل ؛ ربحية البضائع والمنتجات والأشغال والخدمات المباعة ؛ العائد على الأصول؛ دوران رأس المال العامل.

تم حساب المؤشرات بناءً على نتائج العام ، وفقًا لبيانات النموذجين الأول والثاني من الميزانية العمومية.

التحكم ، كقاعدة عامة ، يرتبط بالسلطة ، "القيادة" ، "القبض" ، "المدان" ، "الاستيلاء". تقود فكرة التحكم هذه بعيدًا عن المحتوى الرئيسي لوظيفة التحكم.

مفهوم "السيطرة" (التحقق) كنوع الأنشطة الإداريةيتجاوز مفهوم السيطرة. بالإضافة إلى ذلك ، يشمل النشاط النشط للمدير - الإدارة.

بشكل عام مراقبةيمكن تعريفها على أنها عملية قياس (مقارنة) النتائج التي تحققت بالفعل مع النتائج المخطط لها.

كما يتضح من التعريف ، فإن التحكم ليس له علاقة بإعطاء الأوامر للموظفين وأكثر من إجراء تقييم نجاح تنفيذ الخطط التي حددتها المنظمة وتلبية احتياجات البيئة الداخلية والخارجية.

كلمة "السيطرة" (من الاب. تحكم- check) كانت تستخدم في الأصل في المحاسبة لتعكس الممارسة النشاط الاقتصاديالمنظمات. هذا هو المعنى الذي يستخدمه بعض المديرين ومنظري الأعمال.

يجب أن يعتمد إنشاء جميع أنظمة التحكم على المتطلبات الأساسية - المعايير التالية (الشكل 4.6):

1. مراقبة الدعاية- يعني أن الشرط الذي لا غنى عنه للتشغيل الناجح للمنظمة (الأقسام والموظفون) هو جلب نتائج التحكم إلى عناصر التحكم التي يتم فحصها ؛
2. كفاءة التحكم- يتم تحديد نجاح وفائدة التحكم (تقليل التكاليف المرتبطة بالكشف عن أوجه القصور المحددة في عملية التحكم والقضاء عليها ؛ تقليل تكاليف التحكم وتكاليف الموظفين ومعدات التحكم) ؛
3. تأثير على الناس- تبين السؤال عن ردود الفعل التي تسببها تكنولوجيا التحكم المطبقة: الحوافز الإيجابية أو ردود الفعل السلبية المجهدة (تثبيط العمل) ؛
4. أداء مهام التحكم- يجب أن تحدد السيطرة الصدف أو الانحرافات في نظام إدارة المنظمة ؛ المساهمة في القضاء على الانحرافات ، وتطوير حلول فعالة ؛
5. تحديد حدود السيطرة- لا يمكن تنفيذ تدابير الرقابة دون قيود. يجب أن يسمح طول المقاطع التي تم فحصها باكتشاف الانحرافات في المرحلة الأولى. من الضروري الامتثال لمعايير الرقابة التي يحددها التشريع الحالي ؛
6. تحكم منهجي- لا ينبغي إجراء تقييم النظام المدار من حين لآخر ، ولكن يجب أن يتم تقديمه بشكل منهجي في جميع مراحل ومستويات الإدارة.

هناك أنواع التحكم التالية.

التحكم الأولي.إنه يشبه جبل جليدي ، معظمه ، كما تعلم ، مخفي تحت الماء. وذلك لأن بعض جوانب التحكم قد تكون مقنعة بين وظائف التحكم الأخرى.

يسمى التحكم الأولي لأنه يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل. الوسيلة الرئيسية لممارسة الرقابة الأولية هي تنفيذ (وليس إنشاء ، وبالتحديد تنفيذ) قواعد وإجراءات وسلوكيات معينة.

في المنظمات ، يتم استخدام التحكم المسبق في ثلاثة مجالات رئيسية: الموارد البشرية والمادية والمالية. في مجال الموارد البشرية ، تتحقق السيطرة من خلال تحليل تلك المعارف والمهارات التجارية والمهنية اللازمة لأداء مهام محددة للمنظمة. في مجال الموارد المادية - التحكم في جودة المواد الخام ؛ في مجال الموارد المالية ، فإن آلية الرقابة الأولية هي الميزانية بمعنى أنها تعطي إجابة على السؤال عن متى وكم ونوع الأموال (النقدية وغير النقدية) التي ستحتاجها المنظمة.

في عملية المراقبة الأولية ، من الممكن تحديد وتوقع الانحرافات عن المعايير في نقاط مختلفة. له نوعان: تشخيصي وعلاجي.

يتضمن التحكم التشخيصي فئات مثل العدادات والمعايير وإشارات التحذير وما إلى ذلك ، مما يشير إلى أن شيئًا ما غير صحيح في المؤسسة.

لا يسمح التحكم العلاجي بتحديد الانحرافات عن المعايير فحسب ، بل يتيح أيضًا اتخاذ الإجراءات التصحيحية.

1. السيطرة الحالية.يتم تنفيذه أثناء العمل. في أغلب الأحيان ، هدفه هو الموظفون ، وهو هو نفسه من اختصاص رئيسهم المباشر. يسمح لك باستبعاد الانحرافات عن الخطط والتعليمات المخططة.

من أجل تنفيذ التحكم الحالي ، يحتاج جهاز التحكم إلى ملاحظات. جميع أنظمة التغذية الراجعة لها أهداف ، واستخدام الموارد الخارجية للاستخدام الداخلي ، ومراقبة الانحرافات عن الأهداف المقصودة ، وتصحيح الانحرافات لتحقيق هذه الأهداف.

3. السيطرة النهائية.الغرض من هذا التحكم هو المساعدة في منع الأخطاء في المستقبل. كجزء من عنصر التحكم النهائي ، يتم استخدام التعليقات بعد الانتهاء من العمل (مع العنصر الحالي - في طور تنفيذه).

هناك ثلاث مراحل متميزة في إجراء التحكم.

1. المرحلة أ - تحديد المعايير

المعايير هي أهداف محددة يمكن قياس التقدم على أساسها. من الواضح أن هذه الأهداف "تنمو" خارج عملية التخطيط. في المرحلة الأولى ، من الضروري تحديد الإطار الزمني والمعيار المحدد الذي يتم من خلاله تقييم العمل. هذه هي الكفاءة. يحدد مؤشر الأداء بالضبط ما يجب تحقيقه من أجل تحقيق الأهداف المحددة.

2. المرحلة ب - مقارنة النتائج المحققة مع المعايير المعمول بها

في هذه المرحلة ، يجب على المدير تحديد كيفية تلبية النتائج التي تم تحقيقها لتوقعاته. في الوقت نفسه ، يجب اتخاذ قرار آخر مهم للغاية: مدى قبول وأمان الانحرافات المكتشفة عن المعايير. هذا النشاط هو الأكثر وضوحا ويتكون من تحديد مقياس الانحرافات ، وقياس نتائج نقل المعلومات وتقييمها.

3. المرحلة ب - اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة

السيطرة ، على الرغم من أهميتها ، يمكن أن تكون مكلفة للغاية. لذلك ، فإن القرار بشأن نوع التحكم المطلوب تطبيقه يتطلب دراسة متأنية. في هذا الصدد ، عند تنظيم المراقبة وإجرائها ، ينبغي مراعاة عدد من العوامل والإجابة على الأسئلة التالية:

هل يفهم الموظفون أهداف المنظمة؟

• هل يوفر نظام التحكم قياسات أساسية وليست تافهة؟

هل يزود نظام التحكم الحالي المديرين بالمعلومات التي يجب أن يتصرفوا بموجبها ضمن إطار زمني معقول؟

على الرغم من أن التحكم النهائي يتم تنفيذه بعد فوات الأوان للاستجابة للمشكلات في وقت حدوثها ، أولاً ، فإنه يعطي معلومات إدارية للتخطيط إذا كان من المتوقع تنفيذ عمل مماثل في المستقبل ، وثانيًا ، يساهم في التحفيز.

بمساعدة التحكم في المنظمة ، يمكنك حل المهام التالية:

تحديد الحالة الفعلية لتطور المنظمة ؛

توقع الأخطاء وسوء التقدير في عملية تنفيذ إجراءات الرقابة ، وتحديد شروط وأسباب توليدها ؛

تقييم جودة وتوقيت تنفيذ الأوامر الصادرة نظام التحكم;

تحديد المحميات والفرص الجديدة لتطوير المنظمة ؛

تحديد الخبرة الإيجابية في حل المشكلات الإدارية ، مع مراعاة الوضع الحالي ، وفتح الاحتياطيات غير المستخدمة ؛

بناء على نتائج المراقبة ، تقديم المساعدة العملية للمراقب.

دعم المعلومات للإدارةيتم من خلال توفير المعلومات اللازمة للمكان المطلوب على أساس الإجراءات المعمول بها مع تكرار معين. توجد في أي مؤسسة بيانات ومعلومات ومعرفة مخزنة على وسائط مادية وفي معرفة الموظفين. يشار إلى موارد معلومات المنظمة ، المخزنة على وسائط ملموسة ، على أنها رسمية ومخزنة في معرفة الموظفين - إلى غير رسمية (الشكل 17.1). يتم وضع جزء من المعلومات الرسمية في شكل مستندات (خطط ، طلبات ، أوامر ، تقارير ، إلخ) أو يحتوي على نموذج غير موثق (معلومات صوتية ، برامج كمبيوتر ، صور ، فيلم ، معلومات فيديو ، إلخ).

بمعنى واسع ، يُفهم المستند على أنه ناقل مادة مع معلومات مسجلة عليه شكل في شكلنصي وتسجيل صوتي وصورة و (أو) مزيج منها - والتي تحتوي على تفاصيل تسمح بتحديد هويتها ، وهي مخصصة للإرسال في الزمان والمكان للاستخدام العام والتخزين. في ممارسة الإدارة ، لم يتم تعريف مصطلح "وثيقة" على نطاق واسع. في هذه الحالة ، تحت وثيقةيشير إلى رسالة إعلامية في الورق أو نموذج إلكتروني، موضوعة وفقًا لقواعد معينة ومصدقة بالطريقة المقررة ، تؤكد أي حقيقة أو حق في شيء يستخدم للإدارة.

أرز. 17.1. مصادر المعلومات للمنظمة

تدفق ثيقة- نظام لإنشاء المستندات وتفسيرها وإرسالها واستلامها وأرشفتها ، فضلاً عن مراقبة تنفيذها وحمايتها من الوصول غير المصرح به (أي إجراءات إنشاء المستندات واستخدامها للإدارة).

تحت إجراءيُفهم التسلسل الشرطي للإجراءات مع المستندات. يستخدم المدير أيضًا المعلومات غير الموثقة ، والتي تم وضع الإجراءات المناسبة لها. في دعم المعلومات للإدارة ، يتم تمييز الوثائق:

o بالاسم:

تعليمات؛

البرقيات والرسائل الهاتفية.

التطبيقات ؛

أوامر ، تعليمات ، قرارات ، تعليمات ، تخصيصات ، بروتوكولات ؛

الوصفات الطبية.

ملاحظات ، أفعال ، إيصالات ؛

صفات؛

مساعدة؛

شهادات ، وما إلى ذلك ؛

o حسب نوع حامل المواد:

الورق (مكتوب ، بياني ، إلخ) ؛

المستندات الإلكترونية.

في التنمية دعم المعلوماتتم تطوير بعض مجمعات المستندات تدريجيًا - أنظمة التوثيق ، وأهمها: نظام التوثيق الإداري ، ونظام التوثيق الداعم ، ونظام التوثيق للنشاط الرئيسي ، إلخ. يتكون نظام التوثيق الإداري (جزء من نظام التوثيق الإداري) ، على سبيل المثال ، من وثائق تحدد قرارات الإدارة (مرسوم ، قرار ، أمر ، تعليمات ، تعليمات ، تعليمات) ، ويتكون نظام التوثيق الداعم من الوثائق المتعلقة محاسبةوإعداد التقارير.

مجموعة متنوعة من الوثائق التي تم إنشاؤها في المنظمة ، متنوعة في النوع والغرض ، تهدف إلى تنفيذ العلاقات الخارجية واستخدامها في أنشطتها الداخلية البحتة في جميع الجوانب المختلفة.

وبالتالي ، يتم تنفيذ دعم المعلومات الإدارية في إطار نظام معلوماتالتنظيم (دائرة المعلومات) من خلال استخدام المعلومات غير الموثقة والموثقة ، وكذلك على أساس غير رسمي مصادر المعلومات(المعرفة الشخصية للموظفين) باستخدام تقنيات خاصة لجمع ونقل وتخزين ومعالجة وتقديم المعلومات (الشكل 17.2).

أرز. 17.2. دعم المعلومات الإدارية

دعم المعلومات نشاطات الادارةيجب أن تأخذ في الاعتبار القيود التشريعية والتنظيمية الحالية ، والحاجة إلى تنظيم داخلي ، وتوفير المستوى الضروري من الأمن عند استخدام الوسائل التقنية في إطار تقنيات المعلوماتومستوى أمن المعلومات.

القاعدة المعيارية والمنهجية لدعم المعلومات الإدارية هي مجموعة من القوانين والإجراءات القانونية التنظيمية والوثائق المنهجية التي تنظم تقنيات إنشاء المستندات ومعالجتها وتخزينها واستخدامها في الأنشطة الحالية للمنظمة.

تشمل القاعدة المعيارية والمنهجية للإدارة ما يلي:

o القوانين التشريعية للاتحاد الروسي في مجال المعلومات والتوثيق ؛

المراسيم والأوامر الصادرة عن رئيس الاتحاد الروسي ، والقرارات والأوامر الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي التي تنظم قضايا التعامل مع الوثائق على المستوى الاتحادي ؛

o الإجراءات القانونية للسلطات التنفيذية الاتحادية (الوزارات ، واللجان ، والخدمات ، والوكالات ، وما إلى ذلك) على مستوى الصناعة ككل وعلى مستوى الإدارات ؛

o الإجراءات القانونية للسلطات التمثيلية والتنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي وكياناتها الإقليمية ، والتي تنظم تنظيم العمل بالوثائق ؛

o الأعمال القانونية ذات الطبيعة التنظيمية والتعليمية وكذلك وسائل التعليمبشأن العمل مع وثائق المؤسسات والمنظمات والشركات ؛

ا معايير الدولةللتوثيق

o أنظمة التوثيق الموحدة.

ا المصنفات الروسيةالمعلومات التقنية والاقتصادية والاجتماعية ؛

ا نظام الدولةدعم إدارة الوثائق (GSDM). المتطلبات الأساسية لخدمات دعم الوثائق والتوثيق ؛

ا أنظمةبشأن تنظيم تخزين الوثائق أرشيفية.

مراقبة

الحاجة للسيطرة

التحكم هو عملية قياس وتقييم المسار الفعلي للمؤسسة ومقارنته بالمسار المخطط الذي يسمح لك بتحقيق الهدف.

المراحل الرئيسية لعملية التحكم هي:

تحديد مسار معياري أو قاعدة للمقارنة ، وكذلك المراحل الزمنية الرئيسية (تردد التحكم) ؛

هوية القيم الفعليةالمعلمات المقاسة (الخصائص) ؛

مقارنة القيم الفعلية للمعلمات الخاضعة للرقابة مع القيم الأساسية (المخطط لها) ؛ تحليل مقياس وأسباب الانحرافات ؛

· إثبات الحاجة إلى تعديل المسار المخطط (أسس المقارنة).

تنفيذ التدابير التي توفر تعديلات معقولة.

يبدأ التحكم بصياغة مهمة المنظمة ، وتحديد أهدافها ، وهيكلها. تشمل أسباب انحراف المسار الفعلي عن المسار المخطط له ما يلي:

التغيرات في البيئة الخارجية (على سبيل المثال ، ظهور أولويات جديدة - إنتاج السلع العامة ، مع مراعاة المتطلبات البيئية ، ومراكز النمو الجديدة) ؛

التغييرات في البيئة الداخلية (التغييرات في التكنولوجيا ، والهيكل التنظيمي ، وما إلى ذلك) ؛

تأثير العامل الذاتي: الاختلاف في الأشخاص يتسبب في ردود أفعالهم المختلفة لأحداث معينة ، مما يجعل من الصعب التنبؤ بالنتائج.

يتم استخدام نتائج التحكم في اتخاذ القرارات التشغيلية حتى اكتمال العملية. في هذه الحالة ، أولاً ، يتم تحديد الحالة الفعلية للمنظمة ومقارنتها بالحالة المخطط لها. ثانيًا ، يتم تقدير الانحراف عن المسار المخطط ، بما في ذلك الوقت ، بما في ذلك التأخر أو التقدم في التطوير مقارنة بالمسار المخطط. على سبيل المثال ، هدف المؤسسة هو مضاعفة مبيعات المنتج "أ" في غضون عامين ، ويوفر المسار المخطط زيادة بنسبة 40٪ في المبيعات في العام الأول ، ولكنه في الواقع نما بنسبة 60٪. قد يكون سبب هذا الانحراف الإيجابي هو شريحة جديدة من المستهلكين للمنتج ، لا تؤخذ في الاعتبار في الدورة بحوث التسويق. تسمح لك نتائج التحكم بتعديل الهدف الأولي في اتجاه زيادة المبيعات أو تقليل الوقت لتحقيق الهدف المحدد مسبقًا.

أنواع السيطرة

الأنواع الرئيسية للتحكم هي أولية وحديثة ونهائية.

يتم تنفيذ الرقابة الأولية في مرحلة وضع الخطط والتشكيل الهيكل التنظيمي. يتم التحكم في دقة تنفيذ بعض القواعد والإجراءات والتعليمات لتطوير الخطط وتشكيل هيكل المنظمة.

تشمل المراقبة الحالية فحص المدير لنتائج عمل مرؤوسيه المباشرين. تتمثل المهمة الرئيسية لمثل هذا التحكم في الكشف في الوقت المناسب عن انحرافات المسار الفعلي (الحالة) عن المسار المخطط له (القيم المطلقة والنسبية) وتقديم التغذية الراجعة.

أرز. 2

عند التحكم النهائي ، يتم استخدام التعليقات بعد اكتمال العمل ، أي إرسال المعلومات حول النتيجة النهائية. هل من الممكن تصحيح الأخطاء المحددة وإجراء التعديلات اللازمة إذا كان العمل قد اكتمل بالفعل؟ إذا لم يكن كذلك ، فلماذا إذن السيطرة النهائية؟

يتم استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء التحكم النهائي في الفترات المستقبلية - عند تكرار موقف ومهام مماثلة. عند تغيير الموقف وحل المشكلات الجديدة ، من الضروري أيضًا مراعاة الخبرة المكتسبة بالفعل. يجب أن تؤخذ هذه المعلومات في الاعتبار في تنظيم تحفيز فناني الأداء.

تحكم العملية

تتضمن عملية التحكم ثلاث مراحل رئيسية: تحديد المعايير ، أو أسس المقارنة ؛ مقارنة البيانات الفعلية مع القاعدة ؛ إجراءات المطابقة.

الشرط الرئيسي للمعايير هو اليقين من حيث القيمة (المستوى) والوقت. مع عملية طويلة ، من المستحسن وضع معايير مقسمة حسب الفترات الزمنية.

في عملية التحكم ، يتم استخدام التقييمات المباشرة (المباشرة) وغير المباشرة. في الحالة الأخيرة ، من الممكن حدوث تشوهات. على سبيل المثال ، في هيكل استهلاك المنتجات الغذائية من قبل السكان ، تزداد حصة البطاطس والخبز مقارنة بمنتجات اللحوم. لا يرجع هذا دائمًا إلى انخفاض أسعار الخبز والبطاطس ، أو حب السكان لهذه المنتجات. بل على العكس من ذلك ، قد ترتفع أسعار البطاطس والخبز ، ولكن بشكل أبطأ من أسعار منتجات اللحوم. يتم استبدال المنتجات باهظة الثمن بمنتجات أرخص. أو مثال آخر هو انخفاض معدل دوران الموظفين. ما السبب - تحسين المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق وزيادة درجة الرضا الوظيفي؟ أم تراجع عام في الإنتاج وارتفاع معدلات البطالة وخوف من فقدان الوظيفة؟

يمكن أن تكون عناصر التحكم في مرحلة المقارنة نتائج حالية واحتياطي للمستقبل. غالبًا ما تكون هذه النقاط متناقضة. على سبيل المثال ، يتم تحديد سعر السهم من خلال النتائج الحالية ، اعتمادًا على مقدار الأرباح المدفوعة. في الوقت نفسه ، من المعروف أن السهم هو دليل على ملكية المساهم لحصة معينة من ممتلكات المنظمة. وتؤدي الزيادة في المدفوعات الجارية إلى تباطؤ في نمو قيمة هذا العقار.

بناءً على نتائج التقييم والمقارنة ، من الضروري اتخاذ قرار: ما هو الأكثر أهمية - الضرر الناجم عن الانحرافات المحددة والفرص غير المستخدمة أو تكاليف الاستجابة للانحرافات المحددة؟ لذلك ، يُنصح بترك "ممر للحرية" للمعايير المضبوطة والاستجابة للانحرافات التي تتجاوز حدود هذا "الممر". فمثلا، اجتماع عاميحق للمساهمين أن يقرروا أن أي ضرر ، بغض النظر عن حجمه ، هو سبب لاجتماع غير عادي للمساهمين. ومع ذلك ، يمكن أن تتجاوز تكاليف عقد التجمعات الضرر المحتمل عدة مرات.

يمكن تعريف فعالية الرقابة على أنها نسبة تأثير (نتيجة) التحكم إلى تكلفة تنفيذها. تشمل التكاليف الإجمالية تكاليف القياس ، ومقارنة البيانات الفعلية ببيانات خط الأساس ، والاستجابة للانحرافات المحددة. لذلك ، فإن التحكم الكامل ، خاصة مع المعدات القديمة ، وثقافة العمل المنخفضة ، والحافز الضعيف سيكون له كفاءة منخفضة. على سبيل المثال ، مع مجموعة واسعة من المواد الخام والمواد المستخدمة ، فإن تكلفة التحكم في المدخلات مرتفعة للغاية. لذلك ، يتم تنفيذ مراقبة الجودة الانتقائية للمواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة بشكل أساسي. المعلمات الكميةخاضعة للرقابة على أساس المحاسبة الجارية والمخزون.

يجب إرسال المعلومات الواردة في هذه المرحلة إلى المستهلكين. يمكن أن يكونوا مديرين وموظفين أنفسهم ، خدمات تحليلية، اجتماعات المساهمين ، السلطات الضريبية ، نظام المحاسبة الإحصائية

التنسيق والتنظيم

يتمثل جوهر هذه الوظيفة في ضمان اتساق إجراءات جميع أجزاء نظام الإدارة ، والحفاظ على طريقة التشغيل المحددة لآلية الإنتاج وصيانتها وتحسينها.

بمساعدة هذه الوظيفة ، يتم حل المهام المتعلقة بتقسيم العمل في جهاز الإدارة وترتيب نظام الإنتاج في حالة الانحراف عن المعلمات المحددة.

أهداف التنسيق والتنظيم - إقامة التفاعل في العمل وحدات الإنتاجوالمديرين والمتخصصين ، والقضاء على التدخل والانحرافات عن وضع التشغيل المحدد.

التنظيم هو نشاط الحفاظ على معلمات محددة في نظام ديناميكي للتحكم في الإنتاج. يتم تحديده من خلال مهمة الحفاظ على حالة النظام ، سواء في النظام الفرعي للإنتاج أو في النظام الفرعي للتحكم. هذه هي بالضبط الوظيفة التي تربط نظام التحكم بالبيئة الخارجية.

التنسيق هو وظيفة من وظائف عملية الإدارة ، والتي تضمن ، أولاً ، استمراريتها واستمراريتها ، وثانياً ، الترابط بين جميع الوظائف. تتمثل المهمة الرئيسية للتنسيق في تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إنشاء اتصالات عقلانية وتبادل المعلومات بينها.