0

تعليم

جامعة ولاية فلاديفوستوك

الاقتصاد والخدمة)

معهد المراسلات والتعلم عن بعد

تقرير

على ممارسة التدريب

غرام. D / BUP-12-032 _______________________ أ. المقاتلون

مشرف

فن. مدرس _______________________

مشرف

من المشروع _______________________

فلاديفوستوك 2014

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية الحكومية للمهنيين العاليين

تعليم

الاقتصاد والخدمة »

معهد القانون والإدارة

رئيس إدارة الموارد البشرية وقانون العمل

P U T E V K A

الطالب Boytsov انطون Evgenievich

قسم "إدارة شؤون الموظفين وقانون العمل" غرام. D / BUP-12-032

مُرسل من Scientific Progress - M LLC

للحصول على تدريب تمهيدي في تخصص "إدارة شؤون الموظفين"

قائد الممارسة: __________________________

علامات على الانتهاء وتوقيت الممارسة

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

المؤسسة التعليمية الحكومية للمهنيين العاليين

تعليم

جامعة ولاية فلاديفوستوك

الاقتصاد والخدمة »

معهد القانون والإدارة

رئيس إدارة الموارد البشرية وقانون العمل

مذكرة

طالب السنة الثانية غرام. D / BUP-12-032

بويتسوف انطون يفجينيفيتش

مكان التدريب

رئيس الممارسة من المؤسسة __________________________________

(اسم العائلة ، الاسم الأول ، اسم الأب ، المنصب)

	التقسيم		توقيع قائد الممارسة
		دراسة إجراءات تسجيل شركة Scientific Progress-M LLC والتراخيص.
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC.	دراسة ملف تعريف منتج التقدم العلمي - M LLC
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	عطلة نهاية الاسبوع
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	دراسة الهيكل الإداري لشركة Scientific Progress-M LLC بناءً على جدول التوظيف.

	التقسيم	وصف موجز للعمل المنجز	توقيع قائد الممارسة
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	دراسة ملف تعريف منتج Scientific Progress-M LLC
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	تحليل الموقع وخصائص وخصائص السكان المخدومين.
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	عطلة نهاية الاسبوع
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	مقدمة في التوظيف.
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	التعرف على سمات تنظيم عمل موظف شؤون الموظفين بالشركة
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	دراسة عقد العمل LLC "Scientific Progress-M"
	قسم الموارد البشرية للتقدم العلمي- M LLC	دراسة المكون التحفيزي لقسم المبيعات

بداية الممارسة 02.06.2014 نهاية الممارسة 21.06.2014

توقيع المتدرب _________________

___________________________________________

(اسم العائلة ، الاسم الأول ، اسم الأب أو الأب)

____________________________

توقيع شخصي

ردود الفعل على عمل طالب VSUES بناءً على نتائج الممارسة الجامعية

طالب Boytsov A.E. ، المجموعة D / BUP-12-032 ، السنة الثانية ، معهد القانون والإدارة ، تخصص "إدارة شؤون الموظفين") في الفترة من 06/02/2014 إلى 06/20/2014 اجتاز ممارسة تمهيدية في LLC " التقدم العلمي - م "كموظف بقسم شؤون الموظفين - متدرب.

تم تقييم الصفات المهنية المهمة لأخصائي المستقبل التي تم الكشف عنها أثناء الممارسة وفقًا لنظام مكون من 5 نقاط على النحو التالي:

الصفات المهنية - التجارية والتنظيمية

الجودة الشخصية

يقدر مستوى تدريب أخصائي المستقبل وفقًا لمتطلبات مؤسستك على أنه

من أجل تحسين "الجودة" والقدرة التنافسية للمتخصصين المستقبليين في سوق العمل ، يجب الانتباه إلى

تطوير الصفات ،

اكتساب المعرفة،

تحسين المهارات والقدرات العملية ،

تكوين ثقافة السلوك

أخرى (حدد مناطق المشاكل)

قائد الممارسة

من المشروع _____________________________________________________________

(المنصب ، I.O. اللقب)

مقدمة ... ................................................ .. ........................................ 10

الكتلة الأولى. الأسس النظرية لإدارة شؤون الموظفين ............................................. .................. ... أحد عشر

الكتلة الثانية ... ................ .................................. ............... ................................... ... 14

1 الخصائص العامة للمؤسسة ... ........ .......................................... ... 14

2 تحليل نشاط المنشأة .......................................... .... .............................................. . 15

3 إدارة تحفيز الموظفين وحوافزهم ........................................... ............... ............... 18

3.1 إجراء دراسة اجتماعية لمصادر وأنواع التحفيز ... ........ 18

3.2 فعالية المنظمة وتحفيز الموظفين ... ....... .................... 19

3.3 تأثير العوامل الصحية على تحفيز الموظفين .......................................... .................... .............. 20

3.4 عوامل الدافع الداخلي ... .................. ................................ ................. ... 24

الكتلة الثالثة ... .. ................................................ ............................................... 29

خاتمة................................................. .................................................. ..................................... ثلاثون

قائمة المراجع ............................................... ............................... ................... .............................. .. 31

مقدمة

وفقًا للهدف ، تم تحديد المهام التالية:

• لدراسة المفهوم وتحديد مكان الموظفين كأهم مورد للمنظمة ؛
• لدراسة الأسس المنهجية لاختيار وتقييم الموظفين في المنظمة ؛
• لتحليل نظرية تطوير تحفيز الموظفين في الخارج وتحديد إمكانية استخدام الخبرة الأجنبية في هذا المجال في ظروف المنظمات المحلية ؛
• استكشاف مشاكل سياسة الموظفين ودوران الموظفين في Scientific Progress-M LLC
• تطوير مبادئ وأساليب تحفيز الموظفين في المنظمة ؛
• لإثبات آلية اختيار وتقييم وتحفيز الموظفين في إدارة المنظمة ؛
• تطوير مشروع تنظيمي لتحسين عملية التوظيف وتقييم الموظفين ؛
• وضع توصيات بشأن تحفيز الموظفين ؛
• لاختبار منهجية وطريقة عمل الآلية المقترحة من خلال البحث التجريبي باستخدام الأساليب الاجتماعية.

موضوع الدراسة هو عملية إدارة شؤون الموظفين في أقسام التقدم العلمي- M LLC.

الهدف من الدراسة هو منظمة LLC "التقدم العلمي- M"

تم استخدام أدوات التحليل الاقتصادي وطرق البحث الإحصائي مثل الاستبيانات والمسوحات والاختبار كطرق للبحث.

الكتلة الأولى. الأسس النظرية لإدارة شؤون الموظفين

من أجل التنافس بنجاح في سوق سريع التطور ، تحتاج المنظمات إلى تحسين أنشطتها بشكل مستمر وشامل. تتجه أقسام التسويق والمبيعات والتمويل والخدمات اللوجستية بنشاط متزايد نحو النماذج والممارسات الغربية ، ويتم تقديم أنظمة تكنولوجيا المعلومات وإنشاء علامات تجارية جديدة.

مقارنة بالجوانب المذكورة أعلاه لعمل الشركات ، لا يزال مجال إدارة شؤون الموظفين في بعض الحالات هو الأقل تكنولوجيًا ويمكن التحكم فيه.

وبما أن أي منظمة هي كل واحد ، فإن كل "روابطها الضعيفة" تؤثر حتماً على إنتاجية الأجزاء الأخرى من آلية الشركة (الإنتاج ، والتسويق ، والكتلة المالية ، وما إلى ذلك).

هذا هو السبب في أن قادة الشركات الروسية الكبيرة يشعرون بشكل متزايد بالحاجة إلى بناء أنظمة فعالة لإدارة شؤون الموظفين. بعد كل شيء ، أي ابتكارات - سواء كانت تقنية أو أيديولوجية - يتم استخدامها وإدارتها من قبل الناس ، وتعتمد عليها كفاءة المنظمة ونجاحها في السوق. أي فريق هو مجموعة من الأشخاص متحدون من أجل نشاط مشترك معين.

تتمثل إحدى طرق تحسين إدارة شؤون الموظفين في الحفاظ على اتصال نظام إدارة شؤون الموظفين بأهداف المنظمة. يتم تحديد فعالية أداء أي نظام لإدارة المنظمة من خلال مساهمته في تحقيق الأهداف التنظيمية. هذا صحيح بشكل أكبر فيما يتعلق بإدارة الموارد البشرية ، والتي تتخلل جميع مجالات المنظمة وتؤثر على فعالية أنظمة الإدارة الأخرى - إذا كان نظام المبيعات لا يعمل بشكل كافٍ ، فهذا انعكاس لإدارة الموظفين غير الفعالة ، لأن يعمل الأشخاص الخطأ في قسم المبيعات ، وليس لديهم الحافز الكافي ، والاستعداد مهنيًا ، وما إلى ذلك.

إدارة شؤون الموظفين فعالة إلى الحد الذي يستخدم فيه موظفو المنظمة إمكاناتهم بنجاح لتحقيق أهدافها ، أي إلى أي مدى يتم تحقيق هذه الأهداف. تعتبر الموافقة على هذا الحكم كأحد القيم الأساسية للمنظمة أهم شرط لإنشاء نظام فعال لإدارة الموظفين. بالنسبة للعديد من المنظمات ، فإن الاتجاه المعاكس هو سمة مميزة - لتقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين باستخدام مؤشرات تم إنشاؤها خصيصًا لهذا الغرض: رضا الموظفين ، ودوران الموظفين ، والساعات التي يتم قضاؤها في التدريب المهني بمعزل عن أهداف المنظمة. وبمعزل عن أهداف المنظمة ، تساهم هذه المقاييس المهمة المحتملة في عزل الموارد البشرية عن المنظمة. يتم تسهيل تطور هذا الاتجاه من خلال التصور السائد بأن متخصصي الموارد البشرية بعيدون عن النشاط الرئيسي ولديهم تأثير ضئيل أو معدوم عليه.

من أجل ضمان الامتثال المطلوب ، يمكن للمؤسسات استخدام الأساليب والأساليب التالية:

• إجراء عمليات تدقيق دورية لأنظمة إدارة شؤون الموظفين الحالية من حيث امتثالها لأهداف المنظمة (ضمان التنظيم المطلوب لسلوك الإنتاج). كما ينبغي إجراء عمليات تدقيق مماثلة في حالة حدوث تغيير في استراتيجية تطوير المنظمة ؛
• إشراك موظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين في تطوير ومراجعة الخطط الاستراتيجية قصيرة الأجل للمنظمة. إبلاغ خدمة إدارة شؤون الموظفين بالتفصيل عن أهداف المنظمة والتقدم المحرز في تنفيذها ؛
• ضمان المشاركة المستمرة للإدارة العليا للمؤسسة في تطوير ومراجعة أنظمة إدارة شؤون الموظفين ، وتقييم (بما في ذلك المكافآت المادية) عمل خدمة إدارة شؤون الموظفين بناءً على نتائج عمل المنظمة (درجة تحقيق الأهداف التنظيمية ).

هناك طريقة أخرى لتحسين إدارة شؤون الموظفين وهي الحفاظ على امتثال نظام إدارة شؤون الموظفين لحالة البيئة الخارجية وثقافة المنظمة.

البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة في حركة مستمرة - تتغير المعدات والتكنولوجيا والعملاء والمنافسون. الناس أنفسهم يتغيرون - الموظفون الحاليون والمحتملون في المنظمة. قد تكون أنظمة إدارة الموظفين ، التي تم دمجها جيدًا مع البيئة الخارجية منذ بعض الوقت ، في حالة صراع حاد معها في الوقت الحالي. يجب على المنظمة مراقبة مدى هذا التناقض باستمرار وإجراء تعديلات على أنظمتها لمنع حدوث أزمة. مؤشرات الحاجة إلى التغيير ، أي التناقض الفعلي لأنظمة إدارة شؤون الموظفين مع حالة البيئة الخارجية يمكن أن يكون زيادة في معدل دوران الموظفين ، وانخفاض في الإنتاجية ، وظهور صراعات بين الموظفين والإدارة ، والمنظمات مع الوكالات الحكومية.

في حالة إعادة تنظيم أنظمة إدارة شؤون الموظفين التي لم تعد تتوافق مع حالة البيئة الخارجية ، فقد تواجه إدارة المنظمة صراعًا آخر ناتجًا عن رفض الثقافة التنظيمية للمنظمة لأساليب جديدة. مثل هذا الصراع لا يمكن أن يكون أقل إيلاما وتدميرا في عواقبه. لذلك ، فإن امتثال أنظمة إدارة شؤون الموظفين للثقافة التنظيمية يعد أيضًا شرطًا ضروريًا للتشغيل الفعال لهذه الأخيرة. في الممارسة العملية ، يمكن للمنظمات تقليل مخاطر التعارض بين ممارسات الإدارة والثقافة التنظيمية من خلال:

• مراعاة الثقافة التنظيمية في مرحلة إنشاء أساليب إدارة شؤون الموظفين واستخدام عناصر الثقافة التنظيمية القائمة كأساس لإدخال أساليب جديدة ؛
• شرح الحاجة إلى التغيير وحتميته لجميع موظفي المنظمة (خلق شعور بالأزمة) ؛
• تفسيرات الفوائد والمزايا التي ستجلبها الأساليب الجديدة لكل موظف والمؤسسة ككل ؛
• إدخال تجريبي لطرق جديدة في أحد أقسام المنظمة من أجل تطويرها وتقييم تأثيرها على موظفي المنظمة ؛
• حملة مستهدفة لتغيير ثقافة المنظمة ، بما في ذلك خطابات المديرين ، والمنشورات في المنشورات داخل المنظمة ، والفعاليات الجماهيرية ، إلخ.

لذلك ، عند إنشاء أنظمة إدارة شؤون الموظفين ، يجب أن تأخذ الإدارة في الاعتبار عاملًا مثل وجود ثقافة محددة للمنظمة. إن الأخذ بعين الاعتبار وجود الثقافة التنظيمية في الممارسة يعني بناء أنظمة إدارة شؤون الموظفين بطريقة تعزز الجوانب الإيجابية لهذه الثقافة من وجهة نظر أهداف المنظمة ، وعلى العكس من ذلك ، تحييد الميزات التي تعيق تنفيذ التنظيم التنظيمي. الأهداف.

من المجالات المهمة لتحسين إدارة شؤون الموظفين الحفاظ على نزاهة نظام إدارة شؤون الموظفين.

تتمثل مهمة نظام إدارة الموظفين في تشكيل السلوك الإنتاجي لموظفيها ، مما يضمن تحقيق الأهداف التنظيمية. يتم تحديد سلوك الإنتاج المطلوب من خلال عاملين رئيسيين - الدافع وقدرة الموظف على أداء الوظائف المطلوبة. إن آلية التحفيز البشري معقدة للغاية ، وبالتالي ، فإن رغبة الموظف في أداء وظائف الإنتاج الضرورية تتأثر بجميع أساليب إدارة شؤون الموظفين. وينطبق الشيء نفسه على قدرة الموظف ، التي يتم تحديدها بشكل أساسي في مرحلة الاختيار والتي طورتها المنظمة في عملية التدريب المهني ، اعتمادًا على التعليقات والمكافآت التي يتلقاها الموظف من المنظمة.

لذلك ، فإن نزاهة نظام إدارة الموظفين هي أهم شرط للإدارة الفعالة للموظفين في أي مؤسسة. إذا كانت أنظمة اختيار وتطوير قادة المؤسسة تركز على تحقيق الأهداف الإستراتيجية ، والمعرفة المتعمقة للأعمال التجارية ، والنظرة العامة الواسعة ، والقدرة على استيعاب واستخدام المعرفة الجديدة ، وأنظمة التغذية الراجعة والمكافأة تميز المهارات المهنية الخاصة ، والدقة في تنفيذ الخطط الفردية ، يتلقى موظفو المنظمة "إشارات" متناقضة عن السلوكيات التي تقدرها المنظمة والتي تؤثر سلبًا على أدائهم.

يمكن للمؤسسة أن تحقق نزاهة نظام الموارد البشرية لديها من خلال:

• تحديد أهداف المنظمة بوضوح وإيصالها إلى جميع موظفيها ؛
• النمذجة التفصيلية لسلوك الإنتاج "المثالي" لجميع المناصب (الموظفين) في المنظمة ؛
• التنسيق في عمل أقسام خدمة الموارد البشرية.
• التفاعل المستمر لمتخصصي الموارد البشرية مع المديرين المباشرين الذين يديرون الموظفين بشكل مباشر.

الإدارة الفعالة للموظفين مستحيلة بدون المشاركة النشطة والمستمرة للإدارة العليا للمؤسسة في تحديد مهام إدارة شؤون الموظفين الناشئة عن أهداف المنظمة ، ونمذجة سلوك الإنتاج ، وإنشاء وتنفيذ أنظمة إدارة شؤون الموظفين ، وتقييم فعاليتها. نظرًا لأن الأشخاص هم أهم مورد تنظيمي ، يجب على قائد المنظمة تكريس معظم وقته لإدارة الأفراد. لسوء الحظ ، هذا لا يحدث في جميع المنظمات الحديثة ، لا سيما في المستويات الدنيا من التسلسل الهرمي - على مستوى ورش العمل والفرق والمجموعات. هذا يقلل بشكل كبير من فعالية إدارة شؤون الموظفين في المنظمة ككل ، حيث أن المديرين هم أهم أداة لتنفيذ أساليب إدارة شؤون الموظفين ، كما أن الاهتمام غير الكافي من جانبهم بهذه القضايا يتحول إلى نوعية رديئة من إدارة شؤون الموظفين.

يمكن للمؤسسة تحقيق درجة أعلى من المشاركة الإدارية في إدارة شؤون الموظفين من خلال:

• التواصل الفعال ، بما في ذلك شرح الحاجة والفوائد من مشاركة المديرين المباشرين في إدارة شؤون الموظفين بأحدث لغة مفهومة للأرقام والتكاليف والأرباح والأداء ، إلخ. لسوء الحظ ، غالبًا ما لا يكون متخصصو الموارد البشرية على دراية جيدة بخصائص المنظمة ولا يمكنهم شرح أنفسهم باللغة المألوفة للمديرين ؛
• جذب المديرين للمشاركة في أشكال العمل "الجذابة" مع الموظفين - إجراء مقابلات مع المرشحين ، ودورات تدريبية ، وإدارة المشاريع الفردية. سيسمح لهم ذلك باكتساب خبرة المشاركة المباشرة في تطوير وتطبيق أساليب إدارة شؤون الموظفين وسيوفر فرصة لتشكيل رؤية أكثر موضوعية لإدارة شؤون الموظفين بشكل عام ؛
• تدريب خاص في إدارة شؤون الموظفين ، والذي يسمح بتكوين فكرة عن وظيفة إدارة المنظمة هذه ، والتي تتوافق مع اليوم ، وتطوير المهارات العملية في العمل مع الموظفين.

وبالتالي ، قد يعتمد الهيكل التنظيمي ومجموعة الإجراءات التي يقوم بها قسم شؤون الموظفين على العديد من العوامل ، أهمها ما يلي:

• الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.
• خط العمل (التجارة ، الإنتاج) ؛
• مرحلة تطور المنظمة ؛
• استراتيجية تطوير وحدة الأعمال (في حالة الهياكل القابضة) ؛
• مستوى الإدارة في جميع المناصب ، بدءًا من الأشخاص الأوائل ؛
• مشاركة رئيس قسم شؤون الموظفين في الإدارة الإستراتيجية.
• درجة الثقة في رئيس قسم شؤون الموظفين ؛
• عدد الموظفين؛
• مجالات العمل ذات الأولوية مع الموظفين ، والتي تحددها مهمة المنظمة.

في الوقت نفسه ، يجب أن تصبح عمليات إدارة شؤون الموظفين نقطة تجميع للهيكل التنظيمي والوظيفي لإدارة شؤون الموظفين. تحدد استراتيجية إدارة شؤون الموظفين متطلبات محتوى هذه العمليات.

الكتلة الثانية

1 الخصائص العامة للمؤسسة

تأسست شركة Scientific Progress-M Limited Liability وتسجيلها في عام 1996 في موسكو كشركة تجارية خاصة ذات أنشطة مختلفة. منذ عام 1998 ، تقوم الشركة بتوريد المنتجات الكهربائية (المفاتيح الآلية وأجهزة التيار المتبقي) للاستخدام المنزلي والصناعي ، ثم تقوم أيضًا بتوريد معدات التبديل والوقاية والإضاءة لصناعات الطيران والفضاء. بمرور الوقت ، توسعت مجموعة المنتجات الموردة بشكل كبير ، وأصبح العمل على تجميع وتوريد المعدات التقنية للطيران (ATI) أحد الأنشطة الرئيسية للشركة.

من عام 1998 إلى الوقت الحاضر ، أقامت شركة Scientific Progress-M LLC علاقات تجارية مع العديد من الشركات المحلية والمطورين والمصنعين لمعدات الطيران و ATI. لأكثر من 10 سنوات ، تتعاون شركتنا مع Elektroavtomat OJSC (Alatyr ، Chuvash Republic) ، بصفتها الموزع الرسمي لها وتنفذ عددًا من البرامج المشتركة مع المصنع لتطوير منتجات جديدة.

يتم تنفيذ برنامج مشترك لتطوير وتطوير منتجات جديدة مع "Signal" لمكتب التصميم التجريبي في إنجل الذي يحمل اسم "Signal". أ. Glukharev (EOKB "Signal") ، والغرض منها هو إنشاء محولين ضد الانفجار للسفر من النوع PPV-2s و PPVD-2s لمجمع الإطلاق الجديد "Angara" بأمر من المؤسسة الفيدرالية الموحدة GKNPTs im. م. خرونيتشيف. بالإضافة إلى ذلك ، بأمر من شركة Tianjin Aviation Electromechanical Company (الصين) ، جنبًا إلى جنب مع EOKB "Signal" ، فإن العمل على إنشاء وتطوير نوعين من أجهزة إنذار الضغط CXM-0.8A و CXM-3A (جهاز إنذار الغشاء الخافق) اكتمل نظام حماية محرك الديزل تقريبًا من الحرارة الزائدة والحريق.

في العامين الماضيين ، تم تأسيس تعاون في مجال الأعمال ويتم تطوير برنامج تعاون مع جمعية الإنتاج الكلي Ufa للمؤسسة الفيدرالية الوحدوية الحكومية (FSUE UAPO) ، التي تزود منتجاتها الشركة بالأسواق المحلية والأجنبية. في المستقبل ، نحن نعتمد على توسع وتعميق كبير للتعاون مع FSUE "UAPO".

ترتبط الشركة مباشرة بأجهزة محاكاة الطيران. في وقت من الأوقات ، على أساس المكتب ، وبدعم تنظيمي ومالي من الشركة ، تم تأسيس شركة Open Joint Stock "Aviation Simulators" ، وهي شريك تجاري ومؤسسة "فرعية" لشركة LLC "Scientific Progress - M"

يتم الحفاظ على علاقات تجارية طويلة الأجل مع الشركات المصنعة المحلية لمنتجات الطيران مثل:

محطة توليد الطاقة OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC "اتحاد إنتاج الوحدات الكهربائية في ساراتوف"

OJSC Plant Electropribor، Alatyr

OJSC "مكتب تصميم المنتجات الكهربائية للقرن الحادي والعشرين" ، سارابول

JSC "مصنع موسكو للميكانيكا الكهربائية"

شركة CJSC "TESS-engineering" ، تشيبوكساري

يتم توفير منتجات هذه الشركات المصنعة من قبل Scientific Progress - M LLC لشركات إصلاح الطائرات وشركات الطيران والمنظمات بالأصالة عن نفسها وعلى نفقتها الخاصة. أقيمت العلاقات التعاقدية لتوريد ATI مع Kuban Aviation Lines OJSC ، Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403 OJSC ، 308 ARZ Federal State Unitary Enterprise of the Russian Ministry of Defense، ARZ 810 OJSC، Kirov Machine Plant 1 May OJSC، AviaDelta CJSC ، CJSC VneshAviaTrans ، معهد أبحاث Rostov-on-Don الفيدرالي للاتصالات الراديوية وعدد من مستهلكي ATI الآخرين.

تركز Nauchny Progress-M في أنشطتها العملية على التعاون الوثيق مع الشركات المصنعة الروسية لمجموعة معقدة من المنتجات والمعدات. في مصنع "Elektroavtomat" التابع لشركة JSC ، تم الانتهاء من برنامج إتقان إنتاج التطورات الجديدة لمعدات مكافحة الحرائق وبدأ إنتاجها بكميات كبيرة.

بفضل العلاقات الوثيقة مع الشركات المصنعة الروسية ، تفي Scientific Progress-M LLC بطلبات تجميع وتوريد المنتجات والمعدات وقطع الغيار لكل من العملاء الروس والأجانب ، بما في ذلك مجموعة واسعة من الطائرات. لديه خبرة في عمليات التسليم إلى الصين ودول البلطيق ورابطة الدول المستقلة وأمريكا اللاتينية.

من خلال العمل معنا ، ستقلل من أوقات التسليم ، وتوفر الوقت والأعصاب والمال.

2 تحليل أنشطة المنشأة

في سياق الدراسة ، تم تحليل تكوين موظفي شركة Scientific Progress - M LLC في المنظمة (6 موظفين). يتم إعطاء الخصائص الاجتماعية والديموغرافية للموظفين في الجدول. 1.

الجدول 1 - الخصائص الاجتماعية والديموغرافية للموظفين (٪)

وبالتالي ، فإن عمر معظم الموظفين هو من 41 إلى 50 عامًا. فقط التوزيع المتوازن لموظفي المنظمة عبر جميع الفئات العمرية يمكن أن يضمن المستوى الضروري من الخلافة.

الجدول 3 - توزيع الموظفين حسب المستوى التعليمي

في المنظمة قيد الدراسة ، هناك مستوى عالٍ إلى حد ما من تعليم الموظفين. وهكذا ، فإن 33٪ من الموظفين حاصلون على تعليم عالٍ ، والذي يمثل في الغالب إدارة الشركة. وفي الوقت نفسه ، حصل 33٪ من الموظفين على تعليم فني ثانوي متخصص وثانوي.

بالإضافة إلى ذلك ، أعتقد أنه من أجل إدارة الموظفين في مؤسسة تجارية كبيرة اليوم ، من الضروري الحصول على تعليم عالٍ.

الجدول 4 - ديناميات تكوين الموظفين حسب طول الخدمة

كما يوضح تحليل ديناميكيات الموظفين حسب طول مدة الخدمة ، فإن عدد الموظفين الجدد لا يزيد عمليا - مع خبرة تصل إلى سنة واحدة على خلفية انخفاض عدد الموظفين الذين عملوا في المؤسسة من 1 إلى 3 سنين. يظل عدد الموظفين ذوي الخبرة العالية دون تغيير تقريبًا. وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه لا يوجد دوران في الشركة.

الجدول 5 - ديناميات دوران الموظفين في Scientific Progress - M LLC. في 2012-2014

لا توجد مشكلة في دوران الموظفين في المؤسسة المدروسة ككل. وبالتالي ، لا يمكن أن يكون هناك حديث عن النظر في سياسة الموظفين.

يمكن أن يشير نقص معدل الدوران إلى مستوى الراتب الجيد وظروف العمل.

بشكل عام ، تعد القضايا المتعلقة بدوران الموظفين من بين أصعب القضايا في علم إدارة شؤون الموظفين بأكمله. لا يمكن أن يكون لهذه القضايا حل بسيط وسريع ، حيث تتجلى مصالح إدارة المؤسسة والموظفين العاديين بطرق مختلفة. لحل المشكلات الحالية الموصوفة ، يجب على المرء غالبًا اللجوء إلى استخدام التقنيات النفسية والأساليب الفردية.

3 إدارة تحفيز الأفراد وتحفيزهم

من أجل دراسة دوافع موظفي المنظمة ، تم إجراء دراسة اجتماعية لموظفي التقدم العلمي - M LLC. تهدف الدراسة في المقام الأول إلى تحديد الاحتياطيات التحفيزية.

لدراسة دوافع الموظفين أجرينا دراسة تفصيلية تتكون من عدة مراحل:

المرحلة الأولى. دراسة مصادر وأنواع الدوافع.

المرحلة الثانية. العلاقة بين تحفيز الموظفين وإنتاجية العمل.

المرحلة الثالثة. تأثير عوامل النظافة على تحفيز الموظفين.

المرحلة الرابعة. تحديد المحفزات لنمو إنتاجية العمل ورضا الموظفين.

تتكون كل مرحلة من هذه المراحل من عدد من الدراسات. كانت طرق إجراء البحث هي استجواب جميع الأفراد ، المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "Scientific Progress - M". بالنسبة للمسح ، تم استخدام الاستبيانات القياسية ، وكذلك الاستبيانات التي جمعها المؤلف.

وكطرق لمعالجة الاستبيانات ، تم استخدام طرق العد المباشر ، المجموع التراكمي ، متوسط ​​المجموعة ، وكذلك طريقة OIR. تمت معالجة الاستبيانات بواسطة الجهاز باستخدام موارد منتج برنامج Microsoft Excel 2013.

3.1 إجراء دراسة سوسيولوجية لمصادر وأنواع الدوافع

المرحلة الأولى من الدراسة مكرسة لدراسة مصادر وأنواع تحفيز الموظفين في المؤسسة قيد الدراسة بناءً على دراسة الدافع الموضوعي والذاتي في المنظمة.

تم استخدام الاستبيان كأساس للدراسة.

يتمثل جوهر هذا الاستطلاع في إظهار الدوافع التي تهيمن على عمل طاقم Scientific Progress - M LLC.

يجعل الاستطلاع الذي تم إجراؤه من الممكن الحكم على أن مصادر التحفيز الأخلاقي والقوة تحفز موظفي المؤسسة أكثر من أي شيء آخر. هذا يعني أنه في الوقت الحالي يكون الموظفون راضين بشكل عام عن الجوانب الأخلاقية لعملهم (بشكل غير مباشر ، قد يشير هذا إلى مناخ جيد في الفريق ، وفهم لأهميتهم الاجتماعية ، وما إلى ذلك) من ناحية ووجود قوة قوية جدا ، أي الدافع الإداري ، تحت تأثير الناس يؤدون عملهم. هذه علامة غير مباشرة على وجود إدارة قوية وصارمة.

في الجزء الثاني من هذه الدراسة ، نحتاج إلى اختبار البيانات التي تم الحصول عليها ، وكذلك محاولة فهم أكثر ما يحفزهم ، وفقًا للموظفين أنفسهم. معنى هذه الدراسة هو تحديد العلامات "المرغوبة" الموضوعية أو "الحقيقية" والذاتية لموظفي شركة ذات مسؤولية محدودة "Scientific Progress - M"

يتيح لنا تحليل الصورة "الحقيقية" التي تم الحصول عليها للدوافع أن نستنتج أن الدراسة المذكورة أعلاه صحيحة بشكل عام. على الرغم من أن الدافع المباشر حصل على أعلى الدرجات ، إلا أن دوافع القوة لا تزال لها مواقع قوية جدًا. ولا يزال على الأقل في هذه المرحلة من تطوير المنظمة ، يتم تحفيز الموظفين من خلال الدافع المادي. هذا صحيح - فبعد كل شيء ، لا يزيد متوسط ​​مستوى الأجور في الشركة كثيرًا عن 35 ألف روبل ، وهو على الرغم من أنه ليس مؤشرًا سيئًا للمنطقة ، إلا أنه لا يمكن اعتباره بالتأكيد أجرًا لائقًا.

وبالتالي ، تمكنا من تصحيح النتائج التي تم الحصول عليها بشكل طفيف.

الآن دعونا نحاول تحديد ما ، في رأي الموظفين أنفسهم ، من شأنه أن يحفزهم بأفضل طريقة. للقيام بذلك ، طُلب من العمال تحديد أهم خمسة عوامل.

هناك صورة معاكسة جوهريًا هنا. بطبيعة الحال ، يهتم موظفو Nauchny Progress-M LLC بالحوافز المالية لعملهم. عامل مهم آخر يعتبرون بحق الجوانب الأخلاقية لعملهم. في الوقت نفسه ، يكون الموظفون أقل اهتمامًا بتحفيز القوة ، أي لا يعترفون بالضغط الإداري عليهم.

بمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها ، يمكننا أن نستنتج أنه في هذه المرحلة من تطوير شركة ذات مسؤولية محدودة "التقدم العلمي - M" تشكل فريق جيد مع دافع أخلاقي كبير. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، هناك ضغط إداري قوي للغاية على الموظفين. على الرغم من الحاجة الكبيرة والاهتمام بالحوافز المادية للعمالة ، فإن الإدارة ، للأسف ، لا تستخدم هذه الروافع إلا قليلاً.

في هذا الصدد ، يمكن التوصية بإدارة الشركة ، أولاً ، لزيادة الحافز المادي للموظفين ، والاستخدام الفعال للمكافآت ، والهدايا التحفيزية ، وتنظيم المسابقات ، مثل "أفضل بائع في العام" ، وما إلى ذلك. مع جائزة نقدية. وثانياً ، لتخفيف الضغط الإداري على الموظفين ، وإضعاف الرقابة المشددة بالفعل وإلغاء الأساليب "العقابية".

3.2 الأداء التنظيمي وتحفيز الموظفين

يزيد العمل الناجح للمؤسسة ككل من تحفيز موظفيها. يوضح الجدول 6 التقييم العام للمستجيبين لنتائج عمل المنظمة.

الجدول 6 - التقييم العام لأداء المنظمة من قبل المستجيبين (٪)

ناجح إلى حد ما	لم تكن ناجحة بما فيه الكفاية	من الصعب الإجابة

يعتقد غالبية المجيبين في Nauchny Progress - M LLC أنهم يعملون بنجاح (60 ٪). يعتقد عدد كبير من المجيبين (19٪) أن الشركة لا تعمل بنجاح كاف ، ويبدو أن هذا يرجع إلى العدد الكبير من الشركات المنافسة.

تؤثر جودة الخدمات المقدمة بشكل مباشر على تحفيز الموظفين. تعتبر الجودة أحد مكونات أداء المنظمة. وكلما ارتفعت الجودة ، زاد الشعور برضا الموظفين عن نتائج العمل.

الجدول 7 - درجة رضا المبحوثين عن جودة الخدمات المقدمة (٪)

أعرب عدد قليل من المشاركين عن رضاهم التام عن جودة الخدمات المقدمة. حوالي نصف موظفي Scientific Progress - M LLC راضون جزئيًا فقط عن الجودة. في الوقت نفسه ، فإن عدد الذين وجدوا صعوبة في الإجابة كبير جدًا. ويشكل ذلك 7٪ من المبحوثين ، مما يشير أولاً وقبل كل شيء إلى عدم الاهتمام بشؤون المنظمة ، وانخفاض مستوى التحفيز الذاتي لدى بعض الموظفين.

3.3 تأثير عوامل النظافة على تحفيز الموظفين

تم تصميم هذه العوامل لتقليل استياء الموظفين. من بين الدوافع الأخرى ، هم راضون أولاً وقبل كل شيء كأمر طبيعي. يجب أن تكون موجودة ضمن حدود معينة حتى لا تظهر أعلى درجة من عدم الرضا.

تشمل هذه العوامل:

• سياسة إدارة المنظمة؛
• سياسة إدارة شؤون الموظفين ؛
• تعويض؛
• ظروف العمل؛
• علاقات الفريق ، إلخ.

في ظل وجود عوامل الرضا المواتية ، تنشأ حالة تؤدي إلى انخفاض الشعور بعدم الرضا عن العمل ، ومع ذلك ، لا يزيد الرضا.

تم تقييم فعالية سياسة الموظفين في المنظمة من قبل موظفي شركة "التقدم العلمي - M" (الجدول 8).

الجدول 8 - تقييم الموظفين لمستوى العمل مع الموظفين٪

تشير نتائج الدراسة إلى أن إدارة شؤون الموظفين في المنظمة ليست فعالة بما فيه الكفاية (هذا حسب طاقم العمل). وبالتالي ، فإن إجراءات اختيار الموظفين وتنسيبهم تعتبر فعالة بنسبة 30٪ فقط من الموظفين. يقول نفس عدد موظفي المؤسسة (30٪) إن اختيار الموظفين وتنسيبهم ليسا فعالين بما فيه الكفاية.

يعتبر عدد كبير نسبيًا من موظفي الشركة (22٪) أن تقييم الموظفين غير فعال بما فيه الكفاية. على ما يبدو ، لم يتم إجراء تقييم الموظفين بشكل جيد بما فيه الكفاية.

كما أن العمل على تحسين مؤهلات الموظفين لا يتم تنفيذه بشكل فعال بما فيه الكفاية. هذا المنصب يتقاسمه 70٪ من الموظفين. أما بالنسبة للتدريب المتقدم ، فتظهر البيانات أن الموظفين غير مدربين عملياً ، وإذا كانوا مدربين ، فهو غير فعال بما يكفي (30٪). التدريب ضروري. تتحسن الجودة في اليابان ، فمن خلال التدريب المستمر ، حتى الموظفين ذوي المستوى المنخفض يكتسبون مهارات تحليلية وإحصائية.

كما أن العمل على تحسين مؤهلات الموظفين لا يتم تنفيذه بشكل فعال بما فيه الكفاية. هذا المنصب يتقاسمه 78٪ من الموظفين.

وبالتالي ، فإن المستجيبين غير راضين عن مستوى إدارة شؤون الموظفين في المنظمة ، مما يؤدي إلى إضعاف الدافع.

كجزء من المرحلة الثالثة ، أجرينا أيضًا دراسة حول الرضا الوظيفي باستخدام طريقة FIR.

من بين طرق قياس الرضا الوظيفي ، أعطيت الأفضلية للتقنية التي طورها P. Smith و L. Kendall و W. Halin. هذه التقنية تسمى فهرس وصفي OIR المختصر. كان اختيار هذه التقنية بسبب الاعتبارات التالية:

• بساطة المقاييس النهائية ؛
• تجعل الطريقة من الممكن قياس ظاهرة الرضا الوظيفي بطريقة متعددة الأبعاد ، أي يمكننا التحدث عن تقييم مختلف معايير النشاط العمالي.

يعتبر الرضا الوظيفي من قبلنا شكلاً معينًا من أشكال المواقف العمالية ، وهو موقف ثابت ، يحدث تشكيله في عملية التفاعل النشط بين موضوع نشاط العمل والبيئة التنظيمية.

3.3.1 وصف موجز لطريقة FIR

تكمن القيمة النظرية لهذه الطريقة في حقيقة أنها تلخص النتائج الرئيسية المتعلقة بمشاكل الرضا الوظيفي ، وتحلل أحيانًا بيانات متناقضة للغاية وتحدد أسبابها. إن تحديد أسباب الرضا أو عدم الرضا في حد ذاته له أهمية كبيرة في تحسين المناخ النفسي للمنظمة.

الرضا الوظيفي هو مؤشر جيد على سير عمل المنظمة ، لأنه يعكس بشكل مضغوط التغييرات التي تحدث في إدارة المنظمة ، والتي بدورها تؤثر على السلوك الفعلي للموظفين.

تم إجراء هذه الدراسة في خمس مجموعات: العمل ، المدير ، الراتب ، الترقية والموظفون.

أظهرت هذه الدراسة أن موظفي الشركة أكثر رضا عن زملائهم. هذا ما أكدته الدراسات السابقة. إن المناخ المحلي الجيد في الفريق ، بالطبع ، هو حافز تحفيزي ممتاز للعمل الجيد.

بشكل عام ، هناك رضاء مرتفع إلى حد ما مع المشرف المباشر والعمل. هذه علامة جيدة ويمكن أن تكون بمثابة أساس أن الإدارة لديها اتصال جيد مع المرؤوسين ولا تنفصل عن مشاكلهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن غالبية المستجيبين يعتبرون عملهم ممتعًا ومهمًا اجتماعيًا.

ومع ذلك ، لوحظ كل هذا على خلفية الرضا المنخفض للغاية عن الأجور. كما قلنا بالفعل ، يجب تقديم الحوافز المادية بأكبر قدر ممكن من الفعالية في هذا المشروع.

3.3.2 الدافع وظروف العمل

تتزايد أهمية ظروف العمل لموظفي المنظمة اليوم. ظروف العمل الجيدة لا تزيد الحافز ، ومع ذلك ، فإن ظروف العمل السيئة تقللها بشكل حاد.

بيانات الجدول. 9 تشير إلى أن غالبية العاملين في المنشأة (68٪) غير راضين تمامًا عن ظروف عملهم. 22٪ راضون جزئيًا عن ظروف العمل.

الجدول 9 - درجة رضا المبحوثين عن ظروف العمل (٪)

أشار أكثر من نصف المجيبين في Nauchny Progress - M LLC (54٪ من المستجيبين) إلى أن ظروف العمل السيئة تؤدي أيضًا إلى نزاعات في التجمعات العمالية.

3.3.3 الدافع والمكافأة

تشمل المكافأة الراتب والمدفوعات والمزايا الإضافية. يتم تحديد مستوى تحفيز الموظفين إلى حد كبير من خلال مستوى الأجور ، والتي يجب أن تعتمد على تكلفة المعيشة ، والوضع المالي للمنظمة ، ومستوى الأجور في المنظمات المتنافسة وترتيب تنظيم الدولة.

الغالبية العظمى من موظفي شركة "Scientific Progress - M" غير راضين عن مستوى الأجور أو راضون عنها جزئيًا.

الجدول 10 - درجة رضا المبحوثين عن مستوى الأجور (٪)

يقلل مستوى الأجور المنخفض بشدة من تحفيز الموظفين على العمل المنتج.

تم تصميم نظام الحوافز المادية لربط نتائج عمل كل موظف بالمكافأة المادية المستلمة.

أظهرت الدراسة أن عددًا قليلاً من المستجيبين راضون عن النظام الحالي للحوافز المادية (الجدول 11).

الجدول 11 - درجة رضا المبحوثين عن نظام الحوافز المادية (٪)

إن ثلثي موظفي الشركة غير راضين تمامًا عن النظام الحالي للحوافز المادية.

في عدد من العوامل لتحسين كفاءة المنظمة ، وضع المجيبون أحد الأماكن الأولى للمكافآت المادية. لذلك ، يعتقد 78٪ أن تحسين عمل المنظمة ممكن من خلال الحوافز المالية الفعالة ، والتي تتوافق مع الوضع الفعلي ، حيث أن مستوى الدخل اليوم منخفض جدًا بحيث لا تفكر فيه أثناء العمل ، وتوجيه كل جهودك لحل المشاكل التنظيمية.

3.3.4 علاقات الفريق

ترتبط فعالية الموظفين ارتباطًا وثيقًا بظروف التوتر الاجتماعي في التجمعات العمالية. كقاعدة عامة ، كلما كانت البيئة أكثر ملاءمة ، كان عمل الموظفين أفضل. يتميز المناخ النفسي الملائم للتجمعات العمالية بدرجة عالية من الثقة بين أعضاء الجماعة ، والصرامة تجاه بعضهم البعض ، والمسؤولية المتبادلة عن نتائج عملهم ، والتماسك ، والتوافق النفسي. يتجلى هذا ، أولاً وقبل كل شيء ، في رضا الموظفين عن العلاقة مع الزملاء ، مع المشرف المباشر ورئيس الوحدة.

بيانات الجدول. 12 تشير إلى درجة عالية من رضا المستجيبين عن علاقاتهم مع زملائهم (76٪). في الوقت نفسه ، كل عُشر المستجيبين غير راضين عن العلاقة في الفريق.

الجدول 12 - درجة رضا المبحوثين عن العلاقات مع الزملاء (٪)

مع درجة عالية نسبيًا من رضا غالبية الموظفين ، يمكن حل مشكلة عدم رضا بعضهم عن طريق نقل هؤلاء الموظفين بشكل هادف إلى أقسام أخرى. هنا يمكننا التحدث على الأرجح عن عدم التوافق النفسي.

معظم المستجيبين (الجدول 13) راضون عن علاقتهم بمشرفهم المباشر. ومع ذلك ، فإن 19٪ من موظفي Scientific Progress - M LLC غير راضين عن علاقتهم بمشرفهم.

الجدول 13 - درجة رضا المبحوثين عن العلاقة مع المشرف المباشر عليهم (٪)

بالإضافة إلى ذلك ، هناك عدد كبير ممن وجدوا صعوبة في تقييم العلاقة مع المشرف المباشر. هذا هو كل المستجيب الخامس.

كشفت الدراسة عن درجة عالية إلى حد ما من عدم رضا المستجيبين عن علاقتهم بمشرفهم المباشر في المنظمة قيد الدراسة. هذه المشكلة وثيقة الصلة اليوم. يجب أن يكون القائد الحديث قادرًا على خلق مناخ نفسي جيد في الفريق.

كشفت الدراسة عن معدلات أقل لرضا موظفي المنظمات عن العلاقة مع رئيس الوحدة (الجدول 14).

جدول 14 - درجة رضا المبحوثين عن العلاقة مع رئيس الوحدة (٪)

وجد كل ثلث المستجيبين صعوبة في تقييم درجة الرضا عن العلاقة مع رئيس الوحدة. مع الأخذ في الاعتبار أن فرق الأقسام في LLC "التقدم العلمي - M" تتكون من 3 إلى 20 شخصًا ، يمكننا أن نستنتج أن المديرين المتوسطين لجميع المؤسسات قيد الدراسة لا يولون الاهتمام اللازم لخلق مناخ نفسي جيد في فرق ، مما يؤدي إلى انخفاض في الدافع بين عدد كبير من العمال.

وفقًا لـ 23٪ من الموظفين ، لا يعرف رئيس القسم كيفية خلق مناخ نفسي ملائم في الفريق.

وبالتالي ، فإن مشكلة العلاقات في الفريق لها تأثير مباشر على أداء الموظفين.

يمكن ويجب استخدام الاحتياطيات التحفيزية المرتبطة بعوامل الرضا الوظيفي ، ومع ذلك ، فإن الزيادة في تحفيز الموظفين في هذه الحالة ستكون قصيرة الأجل وسطحية.

3.4 عوامل الدافع الجوهري

من خلال المحفزات ، يتم إرضاء الدافع الجوهري للعمل ، مما يخلق رضا طويل الأجل ويزيد من الأداء.

عوامل الدافع الجوهري (المحفزات):

• وظيفة مثيرة للاهتمام؛
• مسؤولية؛
• استقلال:
• فرص عمل؛
• الاعتراف بالجدارة
• فرص تحقيق الذات ، إلخ.

الرضا الوظيفي العام يساهم في بيئة عمل جيدة.

مناخ الإنتاج هو ، أولاً وقبل كل شيء ، حالة الرضا أو عدم الرضا بين غالبية موظفي المنظمة. عوامل مناخ الإنتاج هي أسلوب القيادة ، وسياسة المعلومات الداخلية ، وأنظمة ترقية الموظفين في المنظمة ، وما إلى ذلك.

3.4.1 الدافع والاهتمام

إن أهم محفز لنشاط العمل الناجح هو تزويد الشخص بوظيفة تلبي اهتماماته وميوله الشخصية وتساهم في الكشف الأقصى عن عمله وإمكاناته الإبداعية. في الوقت نفسه يأتي الرضا الوظيفي ، يحصل الشخص على فرصة لاستخدام معرفته وقدراته ، لتحقيق احترافية عالية.

إذا وجد شخص ما أن عمله مثيرًا للاهتمام ، فإنه يكون عادة أكثر رضا ويعمل بكفاءة أكبر. يجب أن يكون العمل ممتعًا ويتطلب مهارة وألا يكون سهلاً للغاية. يمكن تحقيق ذلك من خلال تحسين تنظيم العمل وتطوير مهنة غير متخصصة.

تصور عملهم على أنه مثير للاهتمام ، ويتطلب براعة وبحثًا إبداعيًا ، 18٪ من موظفي LLC "Scientific Progress - M". بالنسبة لـ 13٪ من الموظفين ، فإن العمل هادئ ولا يتطلب الكثير من الإجهاد. في الوقت نفسه ، يعتبر كل ربع من المجيبين أن عملهم رتيب ومن نفس النوع وممل. بالنسبة للغالبية (57٪) فإن العمل صعب للغاية.

لا يمكن أن تكون كل وظيفة مثيرة للاهتمام وخلاقة. لكن مشكلة اختيار الموظفين وتنسيبهم لا تزال مهمة للغاية اليوم. إذا لم يكن الشخص منخرطًا في أعماله الخاصة ، فليس من الضروري التحدث عن دافعه الكبير للعمل.

3.4.2 الدافع والمسؤولية

الشخص ، كقاعدة عامة ، مستعد لتحمل مسؤولية كبيرة عن الأنشطة التي ترتبط نتائجها باسمه. تشير البيانات الواردة في الجدول 15 إلى أن موظفي شركة "Scientific Progress - M" LLC يشعرون بمسؤولية كبيرة إلى حد ما عن الشؤون في فريقهم.

الجدول 15 - درجة مسؤولية المبحوثين عن شؤون فريقهم (٪)

		من الصعب الإجابة

كل عشر شركة شملها الاستطلاع غير مسؤولة في عملها. بالإضافة إلى ذلك ، وجد 21٪ من العمال صعوبة في تقييم درجة مسؤوليتهم. هناك علاقة مباشرة بين المسؤولية والأداء. بدون درجة كافية من المسؤولية ، لا يمكن أن تكون هناك نتيجة جيدة.

موظفو المؤسسة قيد الدراسة لديهم موقف غامض تجاه أداء عملهم (الجدول 17).

الجدول 17 - موقف المبحوثين من أداء عملهم (٪)

لذلك ، يسعى كل موظف ثالث في الشركة فقط لإعطاء كل قوته ومعرفته للعمل. نصف موظفي المؤسسة الذين تمت مقابلتهم يفعلون فقط ما هو مطلوب منهم ، ولكن ليس أكثر. واحد من كل خمسة يعمل بدون رغبة على الإطلاق بدافع الضرورة.

وبالتالي ، عند تحليل موقف موظفي المنظمة قيد الدراسة من عملهم ، يمكننا أن نستنتج أن الدافع لدى العديد من الموظفين ليس مرتفعًا بما يكفي.

3.4.3 الدافع والوظيفة

تعتبر فرص العمل والنمو المهني للموظفين حافزًا جيدًا. إذا لم يرتقي الموظف في السلم الوظيفي ، فلن يزداد عدم رضاه ، في نفس الوقت ، إذا ارتقى الموظف في التسلسل الهرمي ، فإن رضاه ينمو ، مما يؤدي إلى زيادة الحافز وزيادة الأداء.

تتضمن المهنة تغييرًا تدريجيًا في المهارات والقدرات والفرص المهنية المرتبطة بأنشطة العامل. يعد التطوير الشخصي والنمو المهني من أكثر الطرق فعالية لزيادة مساهمة الموظفين في عمل المنظمة.

عند دراسة الدافع الوظيفي ، ينتقل الباحثون من حقيقة أن معظم الأفراد يتجهون نحو النجاح في حياتهم. على الرغم من أن هناك الكثير ممن يتعرضون للقمع بسبب شعور دائم بالخوف من الفشل.

الدافع الداخلي للتقدم (الدافع الانطوائي) يتشكل تحت تأثير السمات الديناميكية للشخص. هذه احتياجات ، مصالح ، مواقف. يتم توفير الدافع الخارجي للنمو الرسمي والمهني (الدافع المنفتح) من خلال تحفيز هذه العملية من جانب المنظمة من قبل المدير المباشر أو خدمة إدارة شؤون الموظفين.

الجدول 17 - درجة رضا المبحوثين عن نموهم الرسمي والمهني (٪)

الشكل 21 - درجة الرضا عن نموهم الرسمي والمهني

أظهرت الدراسة أن الغالبية العظمى من الموظفين إما غير راضين تمامًا عن نمو وظائفهم (42٪) أو راضون جزئيًا عنه (41٪). وفقط 12٪ من الموظفين راضون عن حياتهم المهنية. بالنظر إلى أن نادي اللياقة البدنية Geometry of Fitness يضم ما يقرب من ثلاثين موظفًا ويمكنه خلق فرص وظيفية لموظفيها باستخدام أساليب مثل التناوب وتشكيل وتطوير احتياطي ، فمن الواضح أنه لا يتم القيام بأي عمل في هذا الاتجاه.

يحتاج الموظفون إلى مساعدة مستمرة في ترقيتهم. يجب أن تضمن إجراءات الترقية أن يكون الترويج لمزايا العمل فقط.

3.4.4 إشراك الموظفين في إدارة الفريق

واحدة من أكثر طرق التحفيز شيوعًا اليوم هي المشاركة ، أي إشراك الموظفين في إدارة شؤون الفريق. يمكن تنفيذ ذلك باستخدام آلية رأس المال السهمي أو نوع تنظيم "دوائر الجودة" اليابانية.

لدى الموظفين رغبة طبيعية في المشاركة في العمليات التي تجري في المنظمة والتي ترتبط بأنشطتهم. إذا قام شخص ما في منظمة بدور مهتم في مختلف الأنشطة داخل المنظمة ، فعندئذٍ ، يتلقى الرضا من هذا ، ويعمل بكفاءة أكبر ، وأفضل ، وأكثر كفاءة وإنتاجية.

تساهم المشاركة في صنع القرار وتحديد الأهداف وتنفيذها اللاحق في تلبية احتياجات تحقيق الذات وتأكيد الذات. تجعل المشاركة في صنع القرار توقع نتيجة أنشطتهم والمكافآت المحتملة أكثر واقعية ووضوحًا للموظف.

الجدول 18 - تقييم فرصهم للمشاركة في إدارة شؤون الفريق (٪)

في المؤسسة ذات المسؤولية المحدودة "Scientific Progress - M" ، يوجد مستوى منخفض نسبيًا من الرضا عن المشاركة. 37٪ من الموظفين غير راضين تمامًا عن فرصة المشاركة في إدارة شؤون الفريق ، و 26٪ راضون جزئيًا ، و 30٪ وجدوا صعوبة في الإجابة.

من أجل توجيه قدرات الموظف لتحقيق أهداف المنظمة ، يجب السماح له بالمشاركة في تطوير القرارات الإدارية ، للسماح بحرية معينة للعمل في إطار وظائفه.

استنتاجات حول حالة إدارة الموارد البشرية للمؤسسةOOO "التقدم العلمي - M"

يجب معالجة حل مشكلة دوران الموظفين في الشركة بشكل شامل: من خلال ، أولاً ، من خلال تحسين نظام اختيار وتقييم الموظفين ، وثانيًا ، من خلال تنظيم آلية تحفيزية في أقسام المؤسسة.

عند تحديد متطلبات المرشحين ، يجب استخدام المبادئ التالية:

1. كل اختيار من المرشحين لهذا المنصب هو الحل الوسط الذي لا مفر منه - حتى الأفضل لديهم نقاط ضعف. يجب أن يكون مفتاح الاختيار هو فكرة واضحة عن الصفات والمؤهلات الضرورية حقًا لوظيفة معينة ، والتي ، إذا لزم الأمر ، يمكن إهمالها.
2. كلما زاد عدد المرشحين (ضمن الحدود المعقولة) في الاعتبار لكل منصب ، زادت احتمالية نتائج الاختيار الإيجابية ؛ كلما قل عدد المرشحين ، زاد احتمال التوصل إلى حل وسط خطير بشأن عدد من الخصائص المهمة.
3. يجب التمييز بوضوح بين المهارات التي يجب اكتسابها قبل الالتحاق بوظيفة وتلك التي يمكن اكتسابها بعد الدخول. لا ينبغي تقديم متطلبات التأهيل الإضافية دون داع ، خاصة بالنسبة للوظائف التي بها عدد قليل من المتقدمين.
4. قد تؤدي المتطلبات المتزايدة للمؤهلات "الحالية" إلى عدم الانتباه إلى الإمكانات الإجمالية لمقدم الطلب ، والتي قد تكون مطلوبة في المستقبل.
5. قد تكون مجموعات مختلفة من الخصائص للمرشحين معادلة لأداء واجبات الوظيفة.
6. إن التحديد الواضح لمتطلبات الوظيفة يزيل حتمية ذاتية التقييمات.
7. عند تحديد متطلبات التأهيل لمقدم طلب لمنصب يمثل جزءًا من فريق ، يمكن للمرء محاولة تعويض نقاط الضعف الفردية لهذا الفريق ، بسبب الخصائص المهنية والشخصية لأعضائه ، من خلال صياغة المتطلبات الإضافية المناسبة للمرشحين . تشير الدراسات إلى أن مناخ المنظمة وأهدافها وغاياتها وخصائص أعضاء مجموعة العمل تحدد أيضًا السمات المحددة المطلوبة من قبل المرشحين للوظيفة.

بناءً على المبادئ المذكورة أعلاه ، تتيح لك مواصفات الوظيفة تحديد المرشح "المثالي" من حيث كفاءته. في هذه الحالة ، يجب فهم الكفاءة على أنها وحدة المعرفة والخبرة المهنية والقدرات والمهارات السلوكية للفرد ، والتي تحددها الهدف والدور التنظيمي والوضع. لذلك ، من الضروري تحديد الكفاءة المهنية والمنهجية والاجتماعية في إطار الكفاءة على هذا النحو.

بالإضافة إلى ذلك ، يبدو لنا أن نظام تقييم الموظفين في الشركة قيد الدراسة بعيد كل البعد عن المستوى الأمثل.

غالبًا ما تثق الشركة في الموظفين ووكالات التوظيف مع مشكلة تعيين الموظفين.

في عملية التقييم الذاتي ، لا يتم أخذ تفاصيل الوظيفة الشاغرة في الاعتبار ؛ تلك الصفات المهمة من الناحية المهنية التي يجب أن يمتلكها مقدم الطلب لا يتم تمييزها بشكل صريح عمليًا. كما لا يوجد تقييم نوعي وكمي لهذه الصفات.

أظهر تحليل لتكوين الموظفين لموظفي شركة "التقدم العلمي - M" ذات المسؤولية المحدودة ودينامياتها أنه لا توجد مشكلة في دوران الموظفين الشباب ذوي الخبرة القليلة ، والذين هم في الغالب مديرو مبيعات. وهذا يدل على وجود مناخ أخلاقي جيد في الشركة ودافع مقبول لسوق العمل اليوم. ولكن إذا لم تتغير سياسة الشركة ولم يتم إدخال المكونات التحفيزية الفردية ، فإن دوران الموظفين أمر لا مفر منه.

كما أظهر التحليل ، فإن الإدارة التحفيزية للشركة ضعيفة إلى حد ما ، على الرغم من أن الاحتياطيات التحفيزية لموظفي القسم قيد الدراسة مرتفعة للغاية. في رأيي ، يمكن أن يشاركوا في إنشاء آلية تحفيز تنظيمي فعالة باستخدام الأساليب والمبادئ المناسبة. وفي الوقت نفسه ، وفقًا لرأي العديد من المتخصصين في مجال سياسة الموظفين ، فإن نظام تحفيز الموظفين لديه إمكانات هائلة ، والتي ، إذا تم تطويرها ، يمكن أن تحقق نتائج جيدة جدًا.

الكتلة الثالثة

1. كيف يحلل مدير الموارد البشرية نتائج عمله وفق أية معايير؟

المعيار الرئيسي هو ديناميكيات دوران الموظفين ، فكلما انخفض معدل الدوران ، كان أداء عمل المدير أفضل

1. وصف مستوى الرضا عن عمل متخصصي الموارد البشرية (الخصائص الذاتية ، ودرجة الرضا عن العوامل المختلفة - ظروف العمل ، والمناخ الاجتماعي والنفسي ، والأجور ، والفرص الوظيفية ، والتطوير المهني ، وما إلى ذلك).

يرضي المختص بالعمل وفق المعيار التالي:

• ظروف العمل - 4 نقاط
• المناخ الاجتماعي والنفسي - بمقدار 4 نقاط
• الراتب - 3 نقاط
• فرص وظيفية - 2 نقطة
• التطوير المهني - 3 نقاط

1. ما هي الصفات المهنية والشخصية المطلوبة في أنشطة أخصائي الموارد البشرية ، وما الصفات التي لا تزال بحاجة إلى التطوير؟

القدرة على تحليل مدى استعداد المتخصص للعمل المخطط له

1. ما هي مجالات إعادة التدريب والتدريب المتقدم ذات الصلة بموظفي قسم الموارد البشرية ، وما هو شكل التدريب الأمثل بالنسبة لهم (أثناء العمل ، أو الندوة الميدانية ، أو التدريب في إحدى الجامعات الداخلية ، وما إلى ذلك)؟

ندوة ميدانية وتدريب أثناء العمل

1. ما هي المعارف والمهارات والقدرات من المجالات المتخصصة وذات الصلة المطلوبة في أنشطة أخصائي الموارد البشرية في هذه المنظمة؟

معرفة قانون العمل ومعرفة أساسيات الاقتصاد وأنظمة الأجور

خاتمة

أظهر تحليل لتكوين الموظفين لموظفي شركة "التقدم العلمي - M" ذات المسؤولية المحدودة ودينامياتها أن هناك مشكلة في دوافع الموظفين. يعمل الموظفون ، ولكنهم يفعلون ذلك تلقائيًا ، دون الكثير من الحماس. يمكن حل هذه المشكلة من خلال تنظيم مسابقات مختلفة على مستوى الأقسام لتحقيق خطة المبيعات.

يجب حل مشكلة التحفيز في شركة "Scientific Progress - M" ذات المسؤولية المحدودة بشكل شامل ، وأختبر بعض الطرق وأرى أيها أكثر فاعلية لهذه الشركة.

أيضا ، من الضروري استبعاد معدل دوران الموظفين المحتمل ، لأنه مع متوسط ​​دخل معين للموظفين ، يكون ذلك ممكنًا ، لأن. هناك منافسة قوية للغاية للمتخصصين الجيدين في سوق العمل في موسكو اليوم. من الضروري أيضًا تعيين الموظفين بشكل صحيح.

لا يمكن العثور على القرارات الصحيحة في مجال الاختيار للوظائف الشاغرة حتى يتم تحديد متطلبات مقدم الطلب للوظيفة بوضوح. فقط في هذه الحالة يمكن قياس خصائص المرشحين مقابل المعايير المحددة.

الكشف عن الأسس النظرية والمنهجية لتكوين طرق التوظيف في المنشأة ، وبيان مكان ودور اختيار الكوادر الإدارية في ضمان التشغيل الفعال للمنشأة المؤلف ، مشيراً إلى أن أنشطة الشركة تقدم علمي - يتم تنفيذ M LLC تحت السيطرة المباشرة وبمشاركة الموظفين الإداريين ، يستخلص الاستنتاجات التالية:

• توافر القوى العاملة المؤهلة ، ودرجة دافعها ، والهياكل التنظيمية وأشكال العمل التي تحدد فعالية استخدام الموظفين هي العوامل الرئيسية في ضمان القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف تشكيل السوق الروسية.
• تكثيف الإدارة وتحسين جودة عمل الأفراد ممكن فقط من خلال استخدام مناهج جديدة بشكل أساسي للعمل مع الموظفين ، وتغيير دور خدمات الموظفين للمؤسسات والشركات ، وزيادة الأموال المخصصة للعمل مع الموظفين.
• يجب أن يكون إنشاء أنظمة الإدارة ، إلى أقصى حد ممكن للكشف عن القدرات الإبداعية ومبادرة الموظفين على جميع مستويات التسلسل الهرمي الإداري ، هدف إعادة تنظيم الإنتاج كجزء من الانتقال إلى اقتصاد السوق في روسيا.

لذلك ، في سياق الدراسة ، تم إجراء تحليل لطرق اختيار وتقييم موظفي التقدم العلمي - M LLC ، تم تحديد عدد من أوجه القصور في الأساليب المستخدمة ، وتم استخلاص النتائج بشأن التوجيهات لتحسين هذه طُرق. بالإضافة إلى ذلك ، تم وضع عدد من المقترحات وإثباتها لتحسين هيكل اختيار وتقييم الموظفين. تم تطوير برنامج التحسين على أساس البيانات الأولية حول أنشطة المؤسسة ، ويرتبط أيضًا بتكوين محدد للوظائف والوظائف التي تحتاجها المؤسسة حاليًا.

قائمة الأدب المستخدم

1. دستور الاتحاد الروسي (اعتمد في تصويت شعبي في 12 ديسمبر 1993) // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25 ديسمبر. - س 1-5.
2. القانون المدني للاتحاد الروسي ، الأجزاء الأول والثاني والثالث (بصيغته المعدلة في 26 مارس 2010). // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي. - 1994 ، رقم 32 ، الفن. 3301 ؛ 1996 ، رقم 5 ، مادة. 410 ؛ 2006 ، رقم 49 ، مادة. 4552).
3. قانون العمل للاتحاد الروسي المؤرخ 30 ديسمبر 2006 رقم 197-FZ // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي. - 2007. - رقم 1 (الجزء 1). - فن. 22.
4. بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة: القانون الاتحادي الصادر في 8 فبراير 1998 رقم 14-FZ (بصيغته المعدلة في 29 ديسمبر 2011 رقم -FZ) // مجموعة تشريعات الاتحاد الروسي. - 1998. - رقم 7. - فن. 785.
5. قانون الإجراءات المدنية للاتحاد الروسي: القانون الاتحادي المؤرخ 23 أكتوبر 2007 رقم -FZ (بصيغته المعدلة بالرقم -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - رقم 220. - س 1-8.
6. بولت جي جي دليل عملي لإدارة المبيعات: Per. من الانجليزية. / جي جي بولت - م: الاقتصاد ، 2011.
7. Breddick W. الإدارة في منظمة. / دبليو بريديك - م: "INFRA-M" ، 2000.
8. Vikhansky O.S. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: الطبعة الثانية. كتاب مدرسي / O.S. Vikhansky ، A.I. نوموف - م: شركة جارداريكا ، 2012.
9. فولجين أ. إدارة شؤون الموظفين في اقتصاد السوق: تجربة ألمانيا / A.P. فولجين ، ف. ماتيركو ، أ. مودين - م: ديلو ، 2011.
10. Glukhov V.V. أساسيات الإدارة. دليل تعليمي ومرجعي / V.V. جلوخوف - سانت بطرسبرغ: أدب خاص ، 2011.
11. غولوبيف يو. استراتيجية وتكتيكات تحسين الإدارة / Yu.N. غولوبيف - إل: لينيزدات ، 1986.
12. جراشيف م. إدارة شؤون الموظفين في شركة دولية / M. Grachev - M.: Delo LTD ، 2011.
13. ديسلر غاري. إدارة شؤون الموظفين: لكل. من الانجليزية. / غاري ديسلر - م: دار بنوم للنشر ، 2000.
14. إيفينينكو ل. الهياكل التنظيمية لإدارة الشركات الصناعية في الولايات المتحدة / L.I. إيفينينكو - م: نوكا ، 2007.
15. زايتسيف ج. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة: Personal management / G.G. زايتسيف ، إس. فيبشيفيتش - سانت بطرسبرغ: SPbUEF ، 2005.
16. Ivantsevich J. إدارة الموارد البشرية / J. Ivantsevich، A.A. لوبانوف - م: ديلو ، 2011. - 309 ص.
17. التغييرات في دوافع العمل في الظروف الجديدة. - م: معهد بحوث العمل ، 2010.
18. كاباكوف قبل الميلاد الإدارة: المشاكل ، البرنامج ، الحل / مقابل. كاباكوف ، يو م. Porkhovnik ، I.P. زوبوف - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2010.
19. كيبانوف أ. تشكيل نظام إدارة شؤون العاملين بالمنشأة / أ. كيبانوف ، د. زاخاروف - م: GAU ، 2012.
20. كرافشينكو أ. منظمات العمل: الهيكل والوظائف والسلوك / A.I. كرافشينكو - م: نوكا ، 2007.
21. كراسوفسكي يو. إدارة السلوك في الشركة: التأثيرات والمفارقات (استنادًا إلى مواد من 120 شركة روسية): دليل عملي / Yu.D. كراسوفسكي - م: INFRA-M ، 2011.
22. كريشيفسكي ر. إذا كنت قائداً ... عناصر علم النفس الإداري في العمل اليومي / R.L. كريشيفسكي - م: ديلو ، 2010.
23. كولابوف م. العاملون في المؤسسات في ظروف الانتقال للسوق / M.N. كولابوف ، إن كيه موسوف - م: روس. اقتصاد أكاد ، 1993.
24. لادانوف آي. الإدارة العملية: التقنيات النفسية للإدارة والتدريب الذاتي / I.D. لادانوف - م: إلينك ، 2012
25. إدارة المنظمة. كتاب مدرسي / Rumyantseva Z.P. - م: INFRA-M ، 2011.
26. Meskon M. أساسيات الإدارة / M. Mekson، M. Albert، F. Hedouri - M.: Delo، 2006. P. 360.
27. Mikhailov S. الأداء الأمثل للإدارة الاجتماعية / S. Mikhailov - M: 2007.
28. ميخائيلوف ف. إدارة شؤون الموظفين: المفاهيم الكلاسيكية والأساليب الجديدة / F.B. ميخائيلوف - كازان: KFEI، 2011.
29. Odegov Yu.G. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات / Yu.G. أوديغوف ، ب. Zhuravlev - M: Finstatinform ، 2010.
30. الموظفون: القاموس المرجعي / Odegov Yu.G. Mausov N.K. كولابوف م. وآخرون - م: روس. اقتصاد ، أكاديمي ، 2012.
31. عمروف أ. الإدارة والناس / A.M. عمروف - م: بوليزدات ، 2011.
32. أساسيات إدارة شؤون الموظفين / إد. BM Genkina - M: المدرسة العليا ، 1999.
33. بابولوف ب. موظفو إدارة الإنتاج / ب. Papulov - M: الاقتصاد ، 2010.
34. الإعداد والتدريب المتقدم لكبار المديرين / إد. ن. بوبريشيف. - م: التقدم ، 2010.
35. Ponomarev L.N. كفاءة عمل المدير / L.N. بونوماريف - م: 2010.
36. بوبوف أ. نظرية وتنظيم الإدارة الأمريكية / A.V. بوبوف - م: MGU، 2011.
37. Pronnikov V.A. إدارة الموارد البشرية في اليابان. مقالات / V.A. برونيكوف ، آي. لادانوف - م: نوكا ، 2011.
38. روسينوف ف. أساسيات نظرية الإدارة الحديثة. كتاب مدرسي / F.M. روسينوف ، د. بتروسيان - م: 2004.
39. Samoukina N.V. فن إدارة موظفي البنك / N.V. Samoukina - م: الأدب التجاري الروسي ، 2011.
40. سيلين أ. إدارة شؤون الموظفين. كتاب مدرسي عن إدارة شؤون الموظفين / A.N. سيلين - تيومين: دار النشر فيكتور بوك ، 2007.
41. بالوعة د. إدارة الأداء: التخطيط والقياس والتقويم والرقابة والتحسين / د. بالوعة - م: P1 ، 2011
42. Starobinsky E.E. كيفية إدارة شؤون الموظفين / E.E. Starobinsky - M.: Business School "Intel-sintez" ، 2010.
43. أسلوب عمل القائد ونمط حياته: التحليل والمشكلات والتوصيات: مختصر. لكل. معه. / يُسلِّم إد. كول. إلى Ladenzak. - م: الاقتصاد ، 2012.
44. ترافين في. أساسيات إدارة شؤون الموظفين / V.V. ترافين ، ف. دياتلوف - م: ديلو ، 2011. S. 98.
45. تاتارنيكوف أ. إدارة شؤون الموظفين في الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان وألمانيا / أ. تاتارنيكوف - م: 2010.
46. الإدارة بالنتائج: لكل. من الفنلندية / ت.سانتالينن وآخرون - إم: بروجرس ، 1993.
47. أوتكين إي. إدارة شؤون الموظفين في الشركات الصغيرة والمتوسطة / E.A. أوتكين ، أ. Kochetkova - M: AKALIS ، 2012.
48. Fatkin L.V. الإدارة الحديثة: نظريات ونماذج / L.V. فاتكين - م: 2011.
49. فيشر ب. الوافد الجديد على كرسي الرئيس: بير. معه. / P. Fisher - M.: JSC "Intereks-Pert" ، 1997.
50. Fuller D. الإدارة أو الانصياع. تقنية مجربة للإدارة الفعالة / D. Fuller - M.: Foundation "For Economic Literacy"، 2007.
51. Schroeder Hermann A. الإدارة وفقًا للموقف / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert، 2011. ص 56

مقدمة……………………………………………………………….

1. الجزء النظري

1.1 مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ……….

2.1 طرق إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ...........................

2. الجزء التحليلي

2.1 الخصائص العامة للمؤسسة ………………………….

2.2 تحليل الهيكل التنظيمي للإدارة

مَشرُوع………………………………………………………………...

2.3 تحليل استخدام الموظفين …………………………………

2.4 تحليل استخدام وقت العمل …………………… ..

2.5 تحليل اختيار الموظفين واختيارهم وتوظيفهم .......................... ..

2.6 تحليل تحفيز الموظفين …………………………………… ...

2.7 تحليل التدريب المتقدم …………………………………………………………….

3 استنتاجات بشأن الجزء التحليلي ………………………………… ...

فهرس…………………….................

مقدمة

إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة هي نوع من النشاط الذي يسمح لك بتنفيذ وتعميم مجموعة واسعة من القضايا المتعلقة بتكييف الفرد مع الظروف الخارجية ، مع الأخذ في الاعتبار العامل الشخصي في بناء نظام إدارة موظفي المؤسسة. بشكل عام ، هناك ثلاثة عوامل تؤثر على الأشخاص في المؤسسة.

الأول هو الهيكل الهرمي للمشروع ، حيث الوسائل الرئيسية للتأثير هي علاقات القوة - التبعية ، والضغط على شخص من أعلى ، بمساعدة الإكراه ، والسيطرة على توزيع الثروة المادية.

والثاني هو الثقافة ، أي القيم المشتركة ، والأعراف الاجتماعية ، والأنماط السلوكية التي طورها المجتمع ، أو مؤسسة ، أو مجموعة من الناس تنظم تصرفات الفرد ، وتجعل الفرد يتصرف بهذه الطريقة وليس بخلاف ذلك دون إكراه مرئي.

الثالث - السوق - شبكة علاقات متساوية تقوم على بيع وشراء المنتجات والخدمات وعلاقات الملكية وتوازن مصالح البائع والمشتري.

عوامل التأثير هذه هي مفاهيم معقدة للغاية ونادراً ما يتم تنفيذها بشكل منفصل في الممارسة. أي منهم يحظى بالأولوية ، مثل ظهور الوضع الاقتصادي في المؤسسة.

في الانتقال إلى السوق ، هناك ابتعاد بطيء عن الإدارة الهرمية ، ونظام صارم للتأثير الإداري ، وسلطة تنفيذية غير محدودة عمليًا إلى علاقات السوق ، وعلاقات الملكية القائمة على الأساليب الاقتصادية. لذلك ، من الضروري تطوير مناهج جديدة بشكل أساسي لأولوية القيم. الشيء الرئيسي داخل المؤسسة هو الموظفون ، والمستهلكون الخارجيون للمنتجات. من الضروري توجيه وعي العامل نحو المستهلك وليس نحو الرئيس ؛ للربح لا للهدر ؛ إلى البادئ ، وليس إلى المؤدي الطائش. انتقل إلى الأعراف الاجتماعية القائمة على الحس الاقتصادي السليم ، دون نسيان الأخلاق. سوف يتلاشى التسلسل الهرمي في الخلفية ، ويفسح المجال للثقافة والسوق.

يتم إنشاء خدمات إدارة شؤون الموظفين الجديدة ، كقاعدة عامة ، على أساس الخدمات التقليدية: قسم شؤون الموظفين ، وإدارة تنظيم العمل والأجور ، وإدارة حماية العمال والسلامة ، وما إلى ذلك. وتتمثل مهام الخدمات الجديدة في تنفيذ سياسة شؤون الموظفين وتنسيق أنشطة إدارة الموارد البشرية في المؤسسة. في هذا الصدد ، بدأوا في توسيع نطاق وظائفهم والانتقال من قضايا الموظفين البحتة إلى تطوير أنظمة لتحفيز نشاط العمل ، وإدارة التقدم المهني ، ومنع النزاعات ، ودراسة سوق العمل ، وما إلى ذلك.

في نظام أساليب إدارة شؤون الموظفين ، هناك:

· الطريقة الإدارية.

· الطريقة الاقتصادية.

· المنهج الاجتماعي النفسي.

في هذه الأطروحة ، سيتم النظر في كل طريقة على حدة.

1. الجزء النظري

1.1 مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة

مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة هو نظام من الآراء النظرية والمنهجية لفهم وتحديد جوهر ومحتوى وأهداف وأهداف ومعايير ومبادئ وأساليب إدارة شؤون الموظفين ، فضلاً عن المناهج التنظيمية والعملية لتشكيل آلية لتنفيذه في ظروف محددة لعمل المؤسسات.

أساس مفهوم إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة حاليًا هو الدور المتزايد لشخصية الموظف ، وأهمية مواقفه التحفيزية ، والقدرة على تشكيلها وتوجيهها وفقًا للمهام التي تواجه المؤسسة.

توفر التغييرات في الأنظمة الاقتصادية والسياسية في روسيا في التسعينيات فرصًا كبيرة في وقت واحد وتحتوي على تهديدات خطيرة لاستقرار وجود كل فرد ، وتحدث درجة كبيرة من عدم اليقين في حياة كل شخص تقريبًا.

تعتبر إدارة شؤون الموظفين في مثل هذه الحالة ذات أهمية خاصة ، لأنها تسمح بتنفيذ وتعميم مجموعة واسعة من قضايا تكيف الفرد مع الظروف الخارجية ، مع مراعاة العامل الشخصي في بناء نظام إدارة موظفي المؤسسة. باختصار ، هناك ثلاثة عوامل تؤثر على موظفي المؤسسة.

أولاً- الهيكل الهرمي للمشروع ، حيث الوسيلة الرئيسية للتأثير هي علاقة السلطة - التبعية ، الضغط على شخص من فوق ، بمساعدة الإكراه ، السيطرة على توزيع الثروة المادية.

ثانية -الثقافة ، أي طورها المجتمع ، المؤسسة ، مجموعة الأشخاص ، مقياس القيم ، الأعراف الاجتماعية ، مواقف السلوك التي تنظم تصرفات الفرد ، تجبر الفرد على التصرف بهذه الطريقة وليس بخلاف ذلك دون إكراه مرئي.

ثالث -السوق - شبكة من العلاقات المتساوية قائمة على بيع وشراء المنتجات والخدمات ، وعلاقات الملكية ، وتوازن مصالح البائع والمشتري.

عوامل التأثير هذه هي مفاهيم معقدة للغاية ونادراً ما يتم تنفيذها بشكل منفصل في الممارسة. يتم تحديد طبيعة وجودة الوضع الاقتصادي في المؤسسة من خلال العامل الذي يتم إعطاء الأولوية.

في الانتقال إلى السوق ، هناك ابتعاد بطيء عن الإدارة الهرمية ، ونظام صارم للتأثير الإداري ، وسلطة تنفيذية غير محدودة عمليًا إلى علاقات السوق ، وعلاقات الملكية القائمة على الأساليب الاقتصادية. لذلك ، من الضروري تطوير مناهج جديدة بشكل أساسي لأولوية القيم. داخل المؤسسة ، الشيء الرئيسي هو الموظفون ، والمستهلكون الخارجيون للمنتجات. من الضروري توجيه وعي العامل نحو المستهلك وليس نحو الرئيس ؛ للربح لا للهدر ؛ للمبادرة ، وليس التنفيذ الطائش. انتقل إلى الأعراف الاجتماعية القائمة على الحس الاقتصادي السليم ، دون نسيان الأخلاق. سوف يتلاشى التسلسل الهرمي في الخلفية ، ويفسح المجال للثقافة والسوق.

يسمح لنا تعميم تجربة المؤسسات المحلية والأجنبية بصياغة الهدف الرئيسي لنظام إدارة شؤون الموظفين: التوظيف ، والاستخدام الفعال لها ، والتنمية المهنية والاجتماعية (الشكل 1.1).

الهدف الرئيسي الأول	تزويد المؤسسة بالموظفين واستخدامهم الفعال وتنميتهم المهنية والاجتماعية
أهداف المستوى 2	تطوير استراتيجية إدارة شؤون الموظفين مع الأخذ بعين الاعتبار استخدام التقنيات الجديدة		التنبؤ والتخطيط المتقدم للأفراد			بناء آلية إدارة تحفيزية ، نظام ضمان اجتماعي
أهداف المستوى 3	تحليل متطلبات التقنيات الجديدة للمتخصصين والوظائف تطوير قائمة التخصصات والوظائف الجديدة		تحليل ديناميكيات تطوير الموظفين تحليل خطط تطوير الموظفين الفرديين شؤون الموظفين والتخطيط الوظيفي			تحليل عمليات العمل تحليل جودة الحياة تخطيط التنمية الاجتماعية

الشكل 1.1 شجرة موسعة لأهداف نظام الإدارة

موظفي المؤسسة

وفقًا لهذه الأهداف ، يتم تشكيل نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، حيث يتم تنفيذ وظائف إدارة شؤون الموظفين. يتضمن نظامًا فرعيًا للإدارة الخطية العامة وعددًا من الأنظمة الفرعية الوظيفية المتخصصة في أداء الوظائف المتجانسة.

ينفذ النظام الفرعي للإدارة العامة والخطية: إدارة المؤسسة ككل ، وإدارة الوحدات الوظيفية الفردية ، وإدارة وحدات الإنتاج الفردية. يتم تنفيذ وظائف هذا النظام الفرعي من قبل: رئيس المؤسسة ، ونوابه ، ورؤساء الوحدات الوظيفية والإنتاجية ، ونوابهم ، والملاحظون ، والملاحظون.

وظائف النظام الفرعي لتخطيط الموظفين والتسويق: تطوير سياسة شؤون الموظفين واستراتيجية إدارة شؤون الموظفين ، وتحليل إمكانات الموظفين ، وتحليل سوق العمل ، وتنظيم تخطيط الموظفين ، والتخطيط والتنبؤ باحتياجات الموظفين ، وتنظيم الإعلانات ، والحفاظ على العلاقات مع الخارج المصادر التي تزود المؤسسة بالموظفين.

ينفذ النظام الفرعي لتوظيف الموظفين والمحاسبة ما يلي: تنظيم توظيف الموظفين ، وتنظيم المقابلات ، والتقييم ، واختيار الموظفين وقبولهم ، والمحاسبة عن استقبال الموظفين وحركتهم وحوافزهم وفصلهم ، والتوجيه المهني وتنظيم الاستخدام الرشيد للموظفين ، إدارة التوظيف ، الدعم المكتبي لنظام إدارة شؤون الموظفين.

ينفذ النظام الفرعي لعلاقات العمل: تحليل وتنظيم العلاقات الجماعية والشخصية ، وتحليل وتنظيم العلاقات الإدارية ، وإدارة النزاعات الصناعية والضغوط ، والتشخيص الاجتماعي والنفسي ، والامتثال للمعايير الأخلاقية للعلاقات ، وإدارة التفاعل مع النقابات العمالية.

وظائف النظام الفرعي لظروف العمل: الامتثال لمتطلبات علم النفس الفسيولوجي وبيئة العمل ، والامتثال لمتطلبات الجماليات الفنية ، وحماية العمل والبيئة ، والأمن شبه العسكري للمنظمة والمسؤولين الفرديين.

ينفذ النظام الفرعي لتطوير الموظفين: التدريب ، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم ، والتعريف والتكيف للموظفين الجدد ، وتقييم المرشحين لوظيفة شاغرة ، والتقييم الدوري الحالي للموظفين ، وتنظيم أنشطة الترشيد والابتكار ، وتنفيذ مهنة الأعمال والخدمات و التقدم المهني وتنظيم العمل مع احتياطي الموظفين.

ينفذ النظام الفرعي لتحفيز سلوك الموظفين: إدارة تحفيز سلوك العمل ، وتنظيم وفواتير عملية العمل ، وتطوير أنظمة الأجور ، وتطوير أشكال مشاركة الأفراد في الأرباح ورأس المال ، وتطوير أشكال التشجيع الأخلاقي للموظفين ، وتنظيم المعايير المعيارية. والدعم المنهجي لنظام إدارة شؤون الموظفين.

ينفذ النظام الفرعي للتنمية الاجتماعية: تنظيم المطاعم العامة ، وإدارة الإسكان وخدمات المستهلك ، وتطوير الثقافة والتربية البدنية ، وتوفير الصحة والترفيه ، وتوفير مرافق رعاية الأطفال ، وإدارة النزاعات الاجتماعية والتوتر ، تنظيم بيع المواد الغذائية والسلع الاستهلاكية ، وتنظيم التأمين الاجتماعي.

ينفذ النظام الفرعي لتطوير الهياكل الإدارية التنظيمية: تحليل الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة ، وتصميم هيكل تنظيمي جديد للإدارة ، وتطوير جدول التوظيف ، وتشكيل هيكل تنظيمي جديد للإدارة ، وتطوير وتنفيذ التوصيات لتطوير أسلوب القيادة وأساليبها.

يقوم النظام الفرعي للدعم القانوني بما يلي: حل المسائل القانونية لعلاقات العمل ، وتنسيق الوثائق الإدارية وغيرها من الوثائق المتعلقة بإدارة شؤون الموظفين ، وحل القضايا القانونية للنشاط الاقتصادي ، وتقديم الاستشارات في القضايا القانونية.

يقوم النظام الفرعي لدعم المعلومات بما يلي: الاحتفاظ بسجلات وإحصاءات الموظفين ، والمعلومات والدعم الفني لنظام إدارة الموظفين ، وتزويد الموظفين بالمعلومات العلمية والتقنية ، وتنظيم عمل وسائل الإعلام الخاصة بالمؤسسة ، وإجراء أنشطة براءات الاختراع والترخيص.

يتم تنفيذ وظائف الأنظمة الفرعية من قبل مختلف أقسام الموارد البشرية في المؤسسة. اعتمادًا على حجم المؤسسة ، يتغير تكوين الأقسام: في المؤسسات الصغيرة ، يمكن لقسم واحد أداء وظائف عدة أنظمة فرعية ، وفي المؤسسات الكبيرة ، يتم تنفيذ وظائف كل نظام فرعي ، كقاعدة عامة ، بواسطة تقسيم منفصل.

1.2 طرق إدارة موظفي المؤسسة

طرق إدارة شؤون الموظفين (PMP) - طرق التأثير على الفرق والموظفين الفرديين من أجل تنسيق أنشطتهم في عملية عمل المنظمة. لقد طور العلم والممارسة ثلاث مجموعات من MUP: الإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية (الشكل 1.2).

تعتمد الأساليب الإدارية على السلطة والانضباط والعقاب وهي معروفة في التاريخ باسم "أساليب السوط". تعتمد الأساليب الاقتصادية على الاستخدام الصحيح للقوانين الاقتصادية وتعرف باسم "أساليب الجزرة" من خلال أساليب التأثير. تعتمد الأساليب الاجتماعية والنفسية على أساليب التحفيز والتأثير الأخلاقي على الناس وتعرف باسم "أساليب الإقناع".

تركز الأساليب الإدارية على دوافع السلوك مثل الحاجة الواعية لانضباط العمل ، والشعور بالواجب ، ورغبة الشخص في العمل في منظمة معينة ، وثقافة نشاط العمل. تتميز أساليب التأثير هذه بالطبيعة المباشرة للتأثير: أي عمل تنظيمي وإداري يخضع للتنفيذ الإلزامي. تتميز الأساليب الإدارية بامتثالها للمعايير القانونية السارية على مستوى معين من الحكومة ، فضلاً عن أعمال وأوامر السلطات العليا.

الأساليب الاقتصادية والاجتماعية النفسية غير مباشرة في طبيعة التأثير الإداري. من المستحيل الاعتماد على الإجراء التلقائي لهذه الأساليب ومن الصعب تحديد قوة تأثيرها على التأثير النهائي.

تستند الأساليب الإدارية للإدارة على علاقة وحدة القيادة والانضباط والمسؤولية ، ويتم تنفيذها في شكل تأثير تنظيمي وإداري.

يهدف التأثير التنظيمي إلى تنظيم عملية الإنتاج والإدارة ويتضمن التنظيم التنظيمي ؛ التنظيم التنظيمي والتعليم التنظيمي والمنهجي.

الاجتماع الاقتصادي الاداري-

نفسي

التقنية والاقتصادية

تكنو اقتصادية

التبرير

تكنو اقتصادية

تخطيط

اقتصادي

تنشيط

التمويل

دافع العمل

أنشطة

مرتب

استثمار رأس المال

الإقراض

التسعير

المشاركة في الأرباح ورأس المال

المشاركة في الملكية

تحصيل الضرائب

إنشاء الاقتصادية

القواعد واللوائح

تأمين

إنشاء المواد

العقوبات والحوافز

الشكل 1.2 نظام أساليب إدارة الموظفين في المنظمة

تحدد اللوائح التنظيمية ما يجب على موظف الإدارة القيام به ، ويتم تمثيلها من خلال اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية التي تحدد المهام والوظائف والحقوق والواجبات والمسؤوليات لأقسام وخدمات المنظمة وقادتها. على أساس الأحكام ، يتم تجميع جدول التوظيف لهذه الوحدة ، ويتم تنظيم أنشطتها اليومية. يتيح لك تطبيق الأحكام تقييم نتائج أنشطة الوحدة الهيكلية واتخاذ القرارات بشأن الحوافز المعنوية والمادية لموظفيها.

يوفر التنظيم التنظيمي في المنظمات عددًا كبيرًا من المعايير ، بما في ذلك: الجودة والمعايير الفنية (الشروط الفنية ، ومعايير المنظمة ، وما إلى ذلك) التكنولوجية (مخططات المسار والتدفق ، وما إلى ذلك) ؛ الصيانة والإصلاح (على سبيل المثال ، معايير الصيانة الوقائية) ؛ معايير العمل (الفئات ، المعدلات ، جداول المكافآت) ؛ المالية والائتمانية (مبلغ رأس المال العامل ، سداد القروض المصرفية) ؛ معايير الربحية والعلاقات مع الميزانية (الخصومات على الميزانية) ؛ معايير توريد المواد ونقلها (معدلات استهلاك المواد ، ومعدلات وقت الخمول للعربات تحت التحميل والتفريغ ، وما إلى ذلك) ؛ المعايير التنظيمية والإدارية (اللوائح الداخلية ، إجراءات التوظيف ، الفصل ، النقل ، رحلات العمل). تؤثر هذه المعايير على جميع جوانب أنشطة المنظمة. من الأهمية بمكان تقنين المعلومات ، نظرًا لتدفقها ، تتزايد الأحجام باستمرار. في ظل ظروف العمل في منظمة نظام التحكم الآلي ، يتم تنظيم صفائف من القواعد والمعايير على ناقلات المعلومات للكمبيوتر ، في مركز المعلومات والكمبيوتر (ICC).

يتم تنفيذ التعليمات التنظيمية والمنهجية في شكل تعليمات وتعليمات مختلفة سارية في المنظمة. في أعمال التعليم التنظيمي والمنهجي ، يتم تقديم توصيات لاستخدام بعض أدوات الإدارة الحديثة ، ويتم أخذ أغنى تجربة قام بها موظفو جهاز الإدارة في الاعتبار. تشمل أعمال التعليمات التنظيمية والمنهجية ما يلي:

1. توصيفات وظيفية تحدد الحقوق والواجبات الوظيفية للموظفين الإداريين ؛

3. تعليمات منهجية تحدد الإجراءات والأساليب وأشكال العمل لتنفيذ مهمة فنية واقتصادية منفصلة ؛

4. تعليمات العمل التي تحدد تسلسل الإجراءات التي تشكل عملية الإدارة. وهي تشير إلى ترتيب الإجراءات لتنفيذ عمليات الإدارة التشغيلية.

تعتبر أعمال التنظيم التنظيمي والتعليمات التنظيمية والمنهجية التي تمت مناقشتها أعلاه معيارية. يتم إصدارها من قبل رئيس المنظمة ، وفي الحالات التي ينص عليها التشريع الحالي - بالاشتراك أو بالاتفاق مع المنظمات العامة ذات الصلة وتكون ملزمة للوحدات والخدمات والمسؤولين والموظفين الذين يتم توجيههم إليهم.

يتم التعبير عن التأثير الإداري في شكل أمر أو أمر أو أمر ، وهي أعمال قانونية ذات طبيعة غير معيارية. يتم إصدارها لضمان الامتثال والإنفاذ وإنفاذ القوانين المعمول بها واللوائح الأخرى ، وكذلك لإعطاء القوة القانونية لقرارات الإدارة. تصدر الأوامر من قبل المدير المباشر للمؤسسة.

تصدر الأوامر والتعليمات من قبل رئيس وحدة الإنتاج ، والشعبة ، وخدمة المنظمة ، ورئيس الوحدة الوظيفية. الطلب هو مطلب مكتوب أو شفهي للقائد لحل مشكلة معينة أو أداء مهمة محددة. الطلب هو مطلب مكتوب أو شفوي للمرؤوسين لحل بعض القضايا المتعلقة بحل المشكلة.

يتطلب التأثير الإداري في كثير من الأحيان أكثر من التأثير التنظيمي التحكم والتحقق من التنفيذ ، والذي يجب أن يكون منظمًا بشكل واضح. وتحقيقا لهذه الغاية ، فإنه يضع إجراءات موحدة للمحاسبة والتسجيل والرقابة على تنفيذ الأوامر والأوامر والتعليمات.

الأساليب الاقتصادية هي عناصر الآلية الاقتصادية التي يتم من خلالها ضمان التطور التدريجي للمنظمة.

إن أهم طريقة اقتصادية لإدارة شؤون الموظفين هو التخطيط الفني والاقتصادي ، الذي يجمع ويجمع جميع أساليب الإدارة الاقتصادية.

بمساعدة التخطيط ، يتم تحديد برنامج أنشطة المنظمة. بمجرد الموافقة عليها ، تذهب الخطط إلى المديرين التنفيذيين لتوجيه تنفيذها. يتلقى كل قسم خططًا طويلة الأجل وحالية لمجموعة معينة من المؤشرات. على سبيل المثال ، يتلقى رئيس عمال الموقع يوميًا مهمة يومية من إدارة المتجر وينظم عمل الفريق باستخدام أساليب إدارة شؤون الموظفين. في الوقت نفسه ، تعمل أسعار المنتجات المصنعة ، التي تؤثر على حجم أرباح المنظمة ، كرافعة قوية. يجب على المدير التأكد من ضمان نمو الأرباح عن طريق تقليل تكلفة المنتجات. لذلك من الضروري تطبيق نظام واضح من الحوافز المادية لإيجاد احتياطيات لتقليل تكلفة الإنتاج وتحقيق نتائج حقيقية في هذا الاتجاه. من الأهمية بمكان في نظام الحوافز المادية التنظيم الفعال للأجور وفقًا لكمية ونوعية العمالة.

مع نظام إدارة السوق في السوق الحرة والتفاعل المعقد لنظام الأسعار والأرباح والخسائر والعرض والطلب ، يتم تعزيز دور أساليب الإدارة الاقتصادية. تصبح أهم شرط لإنشاء نظام شامل وفعال ومرن لإدارة اقتصاد المنظمة.

الإدارة المخططة للاقتصاد هي القانون الرئيسي لعمل أي منظمة وضعت بوضوح أهدافًا واستراتيجية لتحقيقها. في اقتصاد السوق ، يكون لمظهر الأساليب الاقتصادية طابع مختلف عن الاقتصاد الإداري. لذلك ، بدلاً من التخطيط المركزي ، يُقال إن المنظمة هي منتج سلعة حر ، يعمل في السوق كشريك مساو للمنظمات الأخرى في التعاون الاجتماعي للعمل. تعتبر خطة التنمية الاقتصادية هي الشكل الرئيسي لضمان التوازن بين طلب السوق على منتج ما ، والموارد اللازمة وإنتاج المنتجات والخدمات. يتم تحويل نظام الدولة إلى محفظة أوامر المنظمة ، مع مراعاة العرض والطلب ، حيث لم يعد لنظام الدولة قيمة مهيمنة.

لتحقيق الأهداف المحددة ، من الضروري تحديد معايير الكفاءة والنتائج النهائية للإنتاج بوضوح في شكل مجموعة من المؤشرات الموضوعة في خطة التنمية الاقتصادية. وبالتالي ، فإن دور الأساليب الاقتصادية هو تعبئة القوى العاملة لتحقيق النتائج النهائية.

تعتمد طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية على استخدام الآلية الاجتماعية للإدارة (نظام العلاقات في الفريق ، الاحتياجات الاجتماعية ، إلخ). تكمن خصوصية هذه الأساليب في نسبة كبيرة من استخدام العوامل غير الرسمية * مصالح الفرد والجماعة والفريق في عملية إدارة شؤون الموظفين.

الأساليب الاجتماعية والنفسية هي طرق لتنفيذ التأثيرات الإدارية على الموظفين ، بناءً على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس. الهدف من تأثير هذه الأساليب هو مجموعات من الناس والأفراد. وفقًا لمقياس وطرق التأثير ، يمكن تقسيم هذه الأساليب إلى مجموعتين رئيسيتين: الأساليب الاجتماعية ، التي تستهدف مجموعات من الناس وتفاعلهم في عملية العمل ؛ الأساليب النفسية التي تؤثر بشكل مباشر على شخصية شخص معين.

مثل هذا التقسيم تعسفي إلى حد ما ، لأنه في الإنتاج الاجتماعي الحديث ، لا يتصرف الشخص دائمًا في عالم منعزل ، ولكن في مجموعة من الأشخاص ذوي علم نفس مختلف. ومع ذلك ، فإن الإدارة الفعالة للموارد البشرية ، التي تتكون من مجموعة من الشخصيات المتطورة للغاية ، تتطلب معرفة كل من الأساليب الاجتماعية والنفسية.

تلعب الأساليب الاجتماعية دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين ، فهي تسمح لك بتحديد تعيين ومكان الموظفين في الفريق ، وتحديد القادة وتقديم دعمهم ، وربط دافع الناس بالنتائج النهائية للإنتاج ، وضمان التواصل الفعال وحل النزاعات في فريق.

يضمن التخطيط الاجتماعي تحديد الأهداف الاجتماعية ، والمعايير ، وتطوير المعايير الاجتماعية (مستوى المعيشة ، والأجور ، والحاجة إلى السكن ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك) والمؤشرات المخطط لها ، وتحقيق النتائج الاجتماعية النهائية.

تشكل طرق البحث الاجتماعي مجموعة أدوات علمية للعمل مع الموظفين ، فهي توفر البيانات اللازمة لاختيار وتقييم وتنسيب وتدريب الموظفين وتسمح باتخاذ قرارات شخصية معقولة. يتيح لك الاستجواب جمع المعلومات الضرورية من خلال مسح جماعي للأشخاص باستخدام استبيانات خاصة. تتضمن المقابلة إعداد سيناريو (برنامج) قبل المحادثة ، ثم خلال الحوار مع المحاور ، الحصول على المعلومات اللازمة. تتطلب المقابلة - وهي نسخة مثالية من محادثة مع زعيم أو سياسي أو رجل دولة - مؤهلاً عاليًا للمحاور ووقتًا طويلاً. لا غنى عن طريقة القياس الاجتماعي في تحليل الأعمال والعلاقات الودية في الفريق ، عندما يتم بناء مصفوفة من جهات الاتصال المفضلة بين الأشخاص على أساس مسح للموظفين ، والذي يظهر أيضًا قادة غير رسميين في الفريق. تتيح لك طريقة المراقبة تحديد صفات الموظفين ، والتي توجد أحيانًا فقط في بيئة غير رسمية أو في مواقف الحياة القاسية (حادث ، قتال ، كارثة طبيعية). المقابلة هي طريقة شائعة في مفاوضات الأعمال ، والتوظيف ، والأحداث التعليمية ، عندما يتم حل مهام الموظفين الصغيرة في محادثة غير رسمية.

تلعب الأساليب النفسية دورًا مهمًا في العمل مع الموظفين ، حيث إنها تستهدف الشخصية المحددة للعامل أو الموظف ، وكقاعدة عامة ، تكون شخصية وفردية بشكل صارم. ميزتهم الرئيسية هي جذب العالم الداخلي للشخص وشخصيته وفكره وصورته وسلوكه من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل معينة في المنظمة.

التخطيط النفسي هو اتجاه جديد في العمل مع الموظفين لتشكيل حالة نفسية فعالة لفريق المنظمة. إنه ينطلق من الحاجة إلى مفهوم التنمية الشاملة لشخصية الفرد ، والقضاء على الاتجاهات السلبية في تدهور الجزء المتخلف من العمل الجماعي. يتضمن التخطيط النفسي تحديد أهداف التنمية ومعايير الأداء ، وتطوير المعايير النفسية ، وطرق تخطيط المناخ النفسي وتحقيق النتائج النهائية. من أهم نتائج التخطيط النفسي ما يلي:

1. تشكيل وحدات ("فرق") على أساس الامتثال النفسي للعاملين ؛

2. مناخ نفسي مريح في الفريق.

3. تكوين الدافع الشخصي للناس ، على أساس فلسفة المنظمة ؛

4. التقليل من الصراعات النفسية (فضائح ، استياء ، توتر ، تهيج).

5. تطوير مهنة خدمية على أساس التوجه النفسي للموظفين ؛

6. نمو القدرات الفكرية لأعضاء الفريق ومستوى تعليمهم.

7. تكوين ثقافة مؤسسية قائمة على قواعد السلوك وصور الموظفين المثاليين.

من المستحسن أن يتم التخطيط النفسي من قبل خدمة نفسية مهنية تابعة للمنظمة ، تتكون من علماء نفس اجتماعي.

يمكن أيضًا تصنيف MUP على أساس الانتماء إلى وظيفة الإدارة العامة: طرق التنظيم ، التنظيم ، التخطيط ، التنسيق ، التنظيم ، التحفيز ، التحفيز ، التحكم ، التحليل ، المحاسبة. يسمح لك التصنيف الأكثر تفصيلاً لـ MUP على أساس الانتماء إلى وظيفة معينة لإدارة شؤون الموظفين بدمجها في السلسلة التكنولوجية لدورة العمل بأكملها مع الموظفين. على هذا الأساس ، يتم تمييز الأساليب: التوظيف والاختيار وقبول الموظفين ؛ تقييم أعمال الأفراد ، والتنشئة الاجتماعية ، والتوجيه المهني ، وتكييف عمل الأفراد ، وتحفيز نشاط عمل الأفراد ، وتنظيم نظام تدريب الأفراد ، وإدارة الصراع والضغط ، وإدارة سلامة الموظفين ، وتنظيم عمل الموظفين ، وإدارة مهنة الأعمال ، والترويج المهني لـ الأفراد ، الإفراج عن الأفراد.

2. الجزء التحليلي

2.1. الخصائص العامة لـ ZAO SpetsMontazhStroy-5

تأسست CJSC "SMS-5" في عام 1994 لتلبية احتياجات الاقتصاد الوطني من الكهرباء واحتياجات البناء. بدأت المؤسسة نشاطها الإنتاجي في 13 يناير 1994. كانت مساحة الإنتاج الإجمالية 402 مترًا مربعًا ، مع 47 وحدة من المعدات التكنولوجية ، وبلغ عدد الموظفين 250 ، ثلثهم من العمال الهندسيين والفنيين. تم تكليف المؤسسة بمهمة إتقان وتقديم أعمال تنافسية للسوق:

· في البناء.

على الكهرباء

في السباكة

للتهوية وتكييف الهواء.

· في تشخيص أنظمة التهوية وتركيبات الغلايات.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 إضافي CJSC "SMS-5" - مؤسسة تعمل في توفير الأعمال المتعلقة بشكل أساسي بأعمال البناء والأعمال ذات الصلة أثناء البناء. CJSC "SMS-5" لديه نظام راسخ لجودة وموثوقية العمل المقترح ، والذي يتم ضمانه من خلال التحكم الفني المؤهل والموظفين ذوي المهارات المتوسطة.

إن وضع الأعمال التنافسية فقط والعمل المستمر على جودة الأعمال المقدمة في الإنتاج هي المشاكل التي تعتبر من أولويات الإدارة. يقود جميع الأعمال في هذا المجال نائب المدير العام. تم تدريب فنيي خدمات الجودة.

CJSC "SMS-5" لها قاعدة تقنية خاصة بالأدوات والمادية. تتيح خبرة المتخصصين والمعدات المتاحة تنظيم إنتاج منتجات عالية الجودة على أساس المؤسسة لاستخدامها لاحقًا في أعمال البناء والتشييد ذات الصلة.

الجزء الأكبر من خدمات وأعمال ZAO SMS-5 (65٪) هي أعمال بناء. ومع ذلك ، أدى النمو المستمر للمنافسة إلى الحاجة إلى إيلاء اهتمام خاص لعمل المجالات الأخرى.

مؤشرات الأداء للمنشأة لعام 2005-2006

الجدول 2.1

	المؤشرات				انحراف	معدل النمو ٪
	حصيلة بيع المنتجات والأعمال والخدمات.
	عدد الموظفين بما في ذلك العمال
	متوسط ​​الإنتاج السنوي
	صندوق الرواتب. بما في ذلك العمال
	متوسط ​​الراتب السنوي عامل واحد عمل
	سعر الكلفة
	الربحية

لحساب النسبة المئوية للتغيير في المؤشر ، يتم تقسيم بيانات السنة المشمولة بالتقرير على بيانات العام السابق.

يوضح الجدول أن عائدات تنفيذ الأعمال مقارنة بعام 2005 انخفضت بمقدار 159375 ألف روبل ، وانخفض معها صافي ربح الشركة بمقدار 91299.7 ألف روبل.

المنظمة مجهزة بمعدات عالية التقنية لعملية سهلة وسريعة وعالية الجودة لتوفير العمل. حاليًا ، المستهلكون الرئيسيون لعمل CMS-5 هم الشركاء الروس ، بما في ذلك الشركات الصناعية والتجارية والحكومية ، ووزارة الشؤون الخارجية ، و GlavUpDk ، ودائرة الأمن الفيدرالية ، والبنوك ، والسفارات ، والفنادق ، والمدارس ، والمستشفيات ، ورياض الأطفال ، وما إلى ذلك ، و وكذلك الأفراد (منازل ، أكواخ ، شقق.

تعمل CJSC "SpetsMontazhStroy-5" حاليًا على زيادة قوائم قاعدة العملاء ، وتخطط أيضًا لزيادة إمكاناتها في السوق بحلول عام 2010 بنحو 14.5٪ من الحجم الحالي.

مرة واحدة في السنة ، يتم إرسال شخصين أو ثلاثة من أقسام مختلفة للتدريب في الخارج لاكتساب مهارات عمل جديدة والتقدم في الرتب.

2.2 تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

هيكل إدارة المنظمة لها- مجموعة من الوحدات الوظيفية المتخصصة المترابطة في عملية إثبات وتطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة.

العناصر الرئيسية للهيكل التنظيمي هي:

مستويات الإدارة

الأقسام والوحدات الإدارية ؛

اتصالات الإدارة.

اجتماع عام

المدير التنفيذي

محاسب رئيسي مدير مالي كبير الاقتصاديين

المحاسبة قسم التخطيط المالي و

اقتصادي

رأس. مهندس مدير الموارد البشرية

المهندسين

رؤساء الأقسام

القسم 1 القسم 2 القسم 3 القسم 4 القسم 5

تكييف الهواء بناء الأسلاك السباكة ذات الجهد المنخفض

متجول و

تنفس

الشكل 2.1 الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة

يوضح الشكل 2.1 أنه لا يوجد قسم شؤون الموظفين في هذا الهيكل الإداري. يحل هذا القسم بشكل عام محل شخص واحد تمامًا ، في هذه الحالة رئيس قسم شؤون الموظفين. تشمل واجباتها النطاق الكامل للقسم بأكمله. وهذا بدوره لا يتماشى مع واجبات القسم بأكمله الموكلة إليه ، ولهذا السبب ، لا توجد إدارة عقلانية للموظفين للمؤسسة بأكملها

يتم الحفاظ على العلاقة بين عناصر الهيكل الإداري من خلال الروابط الأفقية والرأسية. الأول في طبيعة التنسيق وهو على مستوى واحد (على سبيل المثال ، بين الإدارات). والثاني علاقة التبعية. تنشأ الحاجة إليها عندما يتم بناء نظام الإدارة بشكل هرمي ، أي عندما تكون هناك مستويات مختلفة من الإدارة ، كل منها يسعى لتحقيق أهدافه الخاصة. في هيكل إدارة المنظمة ، تتميز العلاقات الخطية والوظيفية أيضًا. الأول هو جوهر العلاقة فيما يتعلق بتبني وتنفيذ قرارات الإدارة وحركة المعلومات بين ما يسمى بالمديرين التنفيذيين ، أي الأشخاص الذين يتحملون المسؤولية الكاملة عن أنشطة المنظمة أو أقسامها الهيكلية. ترتبط الروابط الوظيفية بوظائف إدارية معينة. وفقًا لذلك ، يتم استخدام مفهوم مثل القوى: الخطي والموظفين. تمنح صلاحيات المديرين المباشرين الحق في حل جميع قضايا تطوير المنظمات والأقسام الموكلة إليهم ، بالإضافة إلى إصدار أوامر إلزامية لأعضاء آخرين في المنظمة (الأقسام). تقتصر صلاحيات الموظفين على الحق في التخطيط والتوصية والمشورة والمساعدة ، ولكن لا تأمر أعضاء المنظمة الآخرين بتنفيذ أوامرهم (دائرة التخطيط والاقتصاد). بين جميع مكونات الهيكل التنظيمي للإدارة المذكورة أعلاه ، هناك علاقات معقدة من الاعتماد المتبادل: التغييرات في كل منها (عدد العناصر أو المستويات ، عدد أو طبيعة الاتصالات أو صلاحيات الموظفين) تتطلب مراجعة الكل الاخرون. على سبيل المثال ، إذا قررت إدارة منظمة ما إدخال هيئة جديدة في الهيكل التنظيمي للإدارة (التي لم يتم تنفيذ وظائفها من قبل أي شخص من قبل) ، فمن الضروري الإجابة في وقت واحد على الأسئلة التالية: ما المهام التي سيحلها القسم الجديد ؟ لمن سيخضع مباشرة؟ ما هي هيئات وأقسام المنظمة التي ستقدم له المعلومات اللازمة؟ في أي مستويات هرمية سيتم تقديم الخدمة الجديدة؟ ما هي الصلاحيات الممنوحة لموظفي الدائرة الجديدة؟ ما هي أشكال الاتصال التي يجب أن تنشأ بين الإدارة الجديدة والإدارات الأخرى؟ تؤدي الزيادة في عدد العناصر والمستويات في الهيكل التنظيمي حتماً إلى زيادة متعددة في عدد وتعقيد العلاقات التي تنشأ في عملية اتخاذ القرارات الإدارية ؛ غالبًا ما تكون نتيجة ذلك تباطؤًا في عملية الإدارة ، والتي تتطابق في الظروف الحديثة مع تدهور جودة أداء إدارة المنظمة. هناك العديد من المتطلبات لهيكل الإدارة ، مما يعكس أهميته الرئيسية للإدارة.

2.3 تحليل استخدام الأفراد في ZAO SMS-5

مهام ومصادر التحليل. يلعب تحليل النشاط الاقتصادي دورًا مهمًا في تحسين تنظيم الأجور ، وضمان اعتمادها المباشر على كمية ونوعية العمالة ، ونتائج الإنتاج النهائية. في عملية التحليل ، يتم تحديد الاحتياطيات لإنشاء الموارد اللازمة للنمو وتحسين الأجور ، وإدخال أشكال تدريجية للأجور للعمال ، ويتم ضمان المراقبة المنهجية لقياس العمالة والاستهلاك.

تحليل ديناميات عدد الموظفين

تتمثل الأهداف الرئيسية للتحليل فيما يلي:

دراسة وتقييم أمن المؤسسة وأقسامها الهيكلية مع موارد العمالة ككل ؛

تحديد ودراسة مؤشرات دوران الموظفين ؛

يتم تحديد أمان المؤسسة مع موارد العمل من خلال مقارنة العدد الفعلي للموظفين حسب الفئة والمهنة مع الحاجة المخطط لها. يتم إيلاء اهتمام خاص لتحليل التوظيف في المؤسسة لأهم المهن. من الضروري أيضًا تحليل التركيب النوعي لموارد العمل عن طريق التأهيل.

هيكل عدد أفراد ZAO SMS-5

الجدول 2.2

					الانحراف عن طريق التطبيق. وزن ٪	معدل النمو
		أوديل. وزن ٪		أوديل. وزن ٪
متوسط ​​عدد الموظفين القادة المتخصصين موظفين رئيسي مساعد

يوضح الجدول 2.2 أن متوسط ​​عدد الموظفين في عام 2006 انخفض بسبب تسريح العمال.

من المهم أيضًا ملاحظة أن إدارة المؤسسة استخلصت استنتاجات من موجة تسريح العمال التي اجتاحت في عام 2006 ، وكان الجزء الأكبر من الذين استقالوا من المتخصصين ذوي الخبرة الذين كانوا يعملون منذ تأسيس المؤسسة وتعبوا من الوعود الفارغة و العمل على حماسة عارية ، وكذلك عدد من العمال الرئيسيين الذين لم يكونوا راضين عن عدد من القواعد واللوائح جلبت إلى الحياة عددًا من التغييرات التي أثرت في المقام الأول على تحسين الظروف ونظام الأجور. ونتيجة لذلك ، حدث انخفاض في عدد المقلعين.

بادئ ذي بدء ، من اللافت للنظر أنه طوال السنوات التي تم تحليلها ، عملت المؤسسة مع نقص في الموظفين. كان هذا نتيجة لسياسة الموظفين غير المدروسة للمؤسسة ، وغالبًا ما كان سببها المصطنع الموظفون أنفسهم ، لأن فرصة أداء قدر أكبر من العمل جعلت من الممكن كسب المزيد. تشير هذه الحقيقة إلى المبالغة في تقدير العدد المخطط للموظفين ، بسبب التقنين الخاطئ لمؤشرات الإنتاج لعمل العمال والموظفين. في الإنصاف ، يجب القول أن النقص الرئيسي في عدد الموظفين يتشكل تحت بند "الموظفون" ، وهذا يشير إلى تضخم غير معقول في مستوى الموظفين على المستوى الإداري ، مما يشير إلى الحاجة إلى مراجعة جداول التوظيف في الاتجاه لتقليل العدد.

نظرًا لأن المؤسسة صغيرة جدًا (تغطي الفترة قيد النظر نصف عمرها) ، فمن الجيد ملاحظة الاتجاه الناشئ نحو استقرار الموظفين واستبعاد الأشخاص العشوائيين ، ويتضح ذلك من خلال معامل الثبات لموظفي المؤسسة ، التي زادت بنسبة 0.037. بعد عام 2005 ، الذي اتسم بتغيرات قوية في الموظفين ، تم تحقيق الاستقرار في عام 2006 في جميع المؤشرات: انخفض معدل الدوران عند التقاعد بمقدار 0.037 ، ومعدل دوران الموظفين بمقدار 0.03.

2.4 تحليل استخدام صندوق وقت العمل

يمكن تقييم اكتمال استخدام موارد العمل من خلال عدد ساعات العمل من قبل موظف واحد للفترة الزمنية التي تم تحليلها ، وكذلك من خلال درجة استخدام صندوق وقت العمل.

صندوق وقت عمل مفيد لكل عامل لعام 2006

Fp \ u003d Dr * Rav \ u003d 212 * 7.8 = 1653.6

حيث Dr هو عدد أيام العمل في السنة ؛

Рav - متوسط ​​طول يوم العمل (7.8).

رصيد وقت العمل لعامل واحد.

الجدول 2.3

عند حساب حاجة الشركة إلى الموظفين ، من الضروري ضمان الاستخدام الأكثر عقلانية لموارد العمل ، والنسبة المثلى لفئات مختلفة من الموظفين ، وإطلاق أقصى قدر ممكن من العمال لاستخدامهم في تطوير أنشطة جديدة.

يتم تخطيط عدد الإنتاج الرئيسي وفقًا للحضور وكشوف المرتبات. بادئ ذي بدء ، من الضروري ملاحظة الاتجاه المثير للقلق الناشئ المتمثل في زيادة عدد أيام العمل لعامل واحد ، مقارنة بالعام السابق ، وانخفاض عدد أيام الإجازة ، ولكن الصندوق المفيد لـ وقت العمل آخذ في الازدياد.

2.5 تحليل الرواتب

تحليل استخدام موارد العمل في المؤسسة ، يجب النظر في مستوى إنتاجية العمل على صلة وثيقة بالأجور. في هذه العملية ، من الضروري إجراء مراقبة منهجية لاستخدام صندوق الأجور (الأجور) ، لتحديد فرص توفير المال عن طريق زيادة إنتاجية العمل وتقليل كثافة اليد العاملة في المنتجات.

في CJSC "SMS-5" راتب العمال الرئيسيين ، يتكون المتخصصون من جزأين – أساسي (راتب ثابت ومضمون) وإضافي (مكافأة). في عام 2006 ، بلغ صندوق أجور عمال المؤسسة 18039276 ألف روبل ، بما في ذلك العمال العاملون في الإنتاج الرئيسي.

صندوق الرواتب للموظفين العاملين

الجدول 2.4

اسم المهن	صندوق الراتب السنوي		انحراف	معدل النمو
سباكين
اختصاصي بالكهرباء
بناة
مكيفات الهواء
عاملة التنظيف

يتضح من الجدول أنه في عام 2006 زاد صندوق أجر العامل مقارنة بعام 2005 ، وإن كان بشكل طفيف ، بمقدار 8028 ألف روبل فقط.

صندوق الرواتب للمديرين والمتخصصين والموظفين

الجدول 2.5

المسميات الوظيفية		صندوق الراتب السنوي		انحراف	معدل النمو
المدير التنفيذي	مدير مرشد
تجاري مخرج	مدير مرشد
رئيس الحسابات	مدير مرشد
رئيس القسم؛ مساعد	مشرف ادارة مركزية
محاسب	موظف
أمين المرجع	موظف
مبرمج	متخصص
رئيس المهندسين	متخصص
أجهزة المهندس	متخصص
مهندس خدمات	متخصص
المهندسين	متخصص

تضم إدارة "SMS-5" التابعة لـ CJSC 46 شخصًا على قائمة الموظفين وتشمل 4 فئات من الموظفين ، كبار المديرين ومتوسطيهم ، والموظفين والمتخصصين. بلغ صندوق الرواتب السنوي في عام 2006 11312 ألف روبل. يوضح الجدول أيضًا أن التركيز على صندوق الأجور يتم لصالح المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.

عند التحليل ، لاحظت أن الإدارة قد استخلصت بعض الاستنتاجات من عمليات التسريح التي أصبحت أكثر تكرارًا في عام 2005. زاد بشكل كبير كلتا الدفعتين لمعظم العناصر ، والمبلغ الإجمالي لكشوف المرتبات. في عام 2005 ، بلغ 45000 روبل ، بعد أن زاد بمقدار 8000 ألف روبل. في عام 2006 أصبح يساوي 53000 ألف روبل.

لا يمكن القول أنه لوحظ أي نمط عام في ديناميكيات بنود الأجور الرئيسية ؛ على الأرجح ، هذه هي نتائج الاتجاهات قصيرة الأجل والقرارات اللحظية المتعلقة بمهام إنتاجية محددة. لكن لا يزال من الممكن ملاحظة شيء ما.

بادئ ذي بدء ، هذا ضئيل ، لكنه زيادة في حصة الجزء المتغير في إجمالي صندوق الأجور. بعد انخفاضها في عام 2005 ، زادت هذه الحصة في عام 2006 ، مما يشير إلى تحول في تركيز الإدارة في الأجور نحو أجر واحد. قد يكون الأمر أكثر أهمية ، لكن للأسف هذا النظام لا يعكس التمايز في الأجور على أساس العقد ، والذي يعتمد أيضًا على نتائج العمل.

2.5 تحليل الحالة الفعلية للتوظيف واختيار الموظفين في مؤسسة ZAO "SMS-5"

في هذا القسم ، سننظر في الحالة الفعلية للتوظيف واختيار الموظفين في CJSC "SMC-5" وتحديد أوجه القصور في عمل قسم شؤون الموظفين.

يظهر نظام التوظيف المستخدم في شركة ZAO "SMS-5" في الشكل 2.2

الشكل 2.2 نظام التوظيف

في هذا الرقم ، لا يوجد عدد كافٍ من الموظفين للتعيين ، أو سأقدم شخصًا أشرف بشكل كامل على المرشح لفترة الاختبار. في غضون ثلاثة أو أربعة أسابيع ، على الأقل ، كان هذا الشخص قد تعلم كل شيء أو كل شيء تقريبًا عن المرشح وكان سيجري تحليلًا لأدائه أو تقريرًا عن منصبه ، أي في غضون ثلاثة أشهر ، يمكنه اختبار ثلاثة أو أربعة مرشحين وليس واحدًا فقط.

الغرض: تجديد المؤسسة بموظفين مؤهلين تأهيلا عاليا.

يمكن أن يؤدي تحسين منطقة التوظيف إلى تقليل تكلفة هذا العمل بشكل كبير ، وجعل التوظيف في الوقت المناسب ، وفعالًا ، وموثوقًا ، واقتصاديًا ، وبسيطًا ومريحًا.

تم تصميم نظام البحث والاختيار للموظفين الجدد للتنبؤ بالنجاح المهني للمرشحين بدرجة عالية من الاحتمالية ، مما يجعل من الممكن اختيار أكثر الموظفين الواعدين والمساهمة في ملء الوظائف الشاغرة في المؤسسة في الوقت المناسب.

هذا النظام مبني على مبادئ ترابط التوظيف مع وظائف العمل الأخرى مع الموظفين وجميع مراحلها فيما بينهم ، وإخضاع عملية التوظيف لتحقيق الهدف العام للمنظمة ، واحترام التأثير المتبادل والتفاعل.

يجب التأكيد على أن متطلبات موظفي المؤسسة صارمة ومعيارية وشاملة ، بغض النظر عن مكان البحث والاختيار. معايير المقابلات ، والاختبارات المهنية والشخصية ، وتسجيل الحزمة الأولية من الوثائق ، ويرجع ذلك إلى الحاجة إلى موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا لمزيد من النمو والتطوير للمؤسسة.

مصادر توظيف أفراد المؤسسة ZAO "SMS-5" ل

2005-2006

الجدول 2.6

وفقًا لبيانات CMC-5 CJSC ، المشار إليها في الجدول 2.6 ، يمكن ملاحظة أن المصادر الداخلية للتوظيف تمثل 17 ٪ فقط من الإجمالي. كما أن نسبة صغيرة (15٪) هي توظيف موظفين من خلال شركات استشارية.

يتم اختيار الموظفين في شركة ZAO "SMS-5" من قبل رئيس قسم شؤون الموظفين. تطبق الشركة منهجية للمحاسبة عن الأعمال والخصائص الشخصية.

الغرض: الحصول على المعلومات الضرورية والكافية عن المرشح واتخاذ قرار بشأن دعوته للمقابلة أو رفضها. من خلال إجراء المحادثات الهاتفية في هذه المرحلة ، يتم حل المهام التالية:

تحديد امتثال المتقدمين للمعايير الأكثر شيوعًا (العمر ، والتعليم ، ومدى كفاية الرد على الأسئلة ، وما إلى ذلك) ؛

تشكيل وتنظيم مجموعة من المتقدمين (تعيين وقت المقابلة ، ونقل واستقبال المعلومات الأولية).

في الوقت نفسه ، تؤخذ نتائج العمل في المراحل السابقة في الاعتبار (معايير الاختيار ، شروط الاختيار ، متطلبات الوظيفة ، إلخ).

يتم إدخال البيانات التي تم الحصول عليها في صحيفة المقابلة الهاتفية. على أساسها ، يتم تشكيل فكرة أولية لمقدم الطلب واتخاذ قرار بدعوته لإجراء مقابلة.

المسؤول: موظف القسم (يكشف امتثال المرشح لمعايير الاختيار التي تم تطويرها في المراحل السابقة) ؛ إذا تم تلقي المكالمات الهاتفية من قبل شخص معين ، فإنه يملأ بعناية ورقة المقابلة الهاتفية.

يتم اختيار المرشحين في CJSC "SMS-5" للمناصب العليا وفقًا للمتطلبات التالية:

أ) مطلوب:

التعليم الفني العالي ؛

معرفة لغة أجنبية (مستوى متوسط) ؛

معرفة أساسيات التسويق (القدرة على العمل مع العملاء) ؛

ب) مرغوب فيه:

معرفة الاقتصاد (التسعير وقواعد الاستيراد والتكاليف) ؛

مجال الاتصالات؛

خبرة في العمل مع العملاء الأجانب.

القدرة على العمل على الكمبيوتر.

في كل مرحلة من مراحل الاختيار ، يقوم قسم شؤون الموظفين بمراقبة وتحليل فعالية الأساليب المحددة وأشكال العمل (الاختيار ، الدراسة ، الاختيار) من قبل رئيس المؤسسة ، وإذا لزم الأمر ، يتم إجراء الإضافات والتعديلات من أجل إنشاء نظام التوظيف الأكثر فعالية.

يتم العمل على اختيار الموظفين ودراستهم واختيارهم بمساعدة منهجية وتحت سيطرة رئيس قسم شؤون الموظفين في المؤسسة ، حتى تنسيق تعيين الموظفين ونقلهم لجميع الوظائف دون استثناء.

الغرض من الاختيار: إنشاء فكرة أولية عن درجة امتثال مقدم الطلب لمعايير الاختيار للوظيفة الشاغرة الحالية. حدد مرشحًا لملء منصب شاغر.

في هذه المرحلة ، يتم حل المهام التالية:

تحديد امتثال مقدم الطلب لمعايير الامتثال للوظيفة (متطلبات الوظيفة) ، والملاءمة المهنية والتحفيزية لهذه الوظيفة الشاغرة ؛

تشكيل مجموعة من المتقدمين تتوافق مع متطلبات التأهيل للوظيفة ، لإجراء تقييم خبير للمعرفة والمهارات ، لدراسة الخصائص الشخصية.

يتم حل هذه المهام عن طريق:

استكمال استبيان داخلي من قبل مقدم الطلب ؛

إجراء مقابلة وملاحظة منظمة (يتم تشخيص الخصائص التحفيزية ، سعة الاطلاع ، البيانات الخارجية ، الثقة ، التواصل الاجتماعي ، كفاية ردود الفعل ، الأفكار حول العمل والموظفين المستقبليين ، التوقعات ، المهارات الضرورية ، إلخ) ؛

تحديد المتقدمين الأكثر ملاءمة للمعايير التي تم تطويرها في المراحل السابقة ؛

جمع ودراسة المعلومات المستقلة عن المرشح من خلال خدمة EB (التحقق من التوصيات للوظائف السابقة ، والتحقق في مكان الإقامة ، والتحقق من المعلومات حول ولاء المرشح للمؤسسة ، وما إلى ذلك).

في هذه المرحلة يتم دراسة ومقارنة متطلبات المرشح لهذا المنصب ونتائج استبيان المرشحين للوظيفة.

اسم الصفات المقيمة	طرق التقييم والاختيار
	تحليل البيانات الشخصية	الاختبار النفسي	ألعاب الأعمال المقدرة	اختبار التأهيل	التحقق من المراجعات	مقابلة
1. الذكاء
2 - سعة الاطلاع (عامة واقتصادية وقانونية)
3. المعرفة والمهارات المهنية
4.المنظم- قدرات ومهارات السماء
5. قدرات ومهارات الاتصال
6. القدرة الشخصية (صورة نفسية)
7: الصحة والأداء
8. المظهر والأخلاق
9. الدافع (الرغبة والاهتمام بتنفيذ المقترحات وظيفته في هذه المنظمة)

طرق تقييم الموظفين واختيارهم

الجدول 2.7

الاصطلاحات: ++ (الطريقة الأكثر فعالية) ؛

+ (الطريقة المستخدمة غالبًا).

والبيانات الواردة في هذا الجدول لا تعطي الثقة الكاملة بأن هذه الطريقة في تقييم صفات المرشح هي مائة بالمائة من نتيجة تقييمه.

2.6 تحليل نظام التحفيز والحوافز الحالي لموظفي ZAO SpetsMontazhStroy-5.

عند تحديد نوع إدارة CMC-5 CJSC ، يجب التأكيد على أنها منظمة كبيرة ، لذلك ، تاريخياً ، تم تشكيل نوع بيروقراطي من الإدارة فيها. في قلب هذا النموذج تكمن فكرة المؤسسات على أنها "منظمات منظمة" تفرض مطالب صارمة على كل من الناس والهياكل التي تعمل ضمنها.

الأحكام المفاهيمية الرئيسية للنموذج المعياري للبيروقراطية العقلانية هي كما يلي:

1. تقسيم واضح للعمل ، والاستعانة بأخصائيين مؤهلين في كل وظيفة.

2. التسلسل الهرمي للإدارة ، حيث يكون المستوى الأدنى تابعًا ويتحكم فيه الأعلى ؛

3. وجود قواعد ومعايير رسمية تضمن توحيد أداء المديرين لمهامهم وواجباتهم ؛

4. روح عدم الشخصية الشكلية التي تميز أداء المسؤولين لواجباتهم.

5. تنفيذ التعيين وفقًا لمتطلبات التأهيل لهذا المنصب ، وليس مع التقييمات الذاتية.

المفاهيم الرئيسية للنوع البيروقراطي لهيكل الإدارة هي العقلانية والمسؤولية والتسلسل الهرمي.

النقطة المركزية للمفهوم هي استبعاد إزاحة "الشخص" و "المنصب" ، لأنه يجب تحديد تكوين ومحتوى العمل الإداري بناءً على احتياجات المنظمة ، وليس الأشخاص العاملين فيها. التعليمات المصاغة بوضوح لكل عمل (ما يجب القيام به وبأي طريقة) لا تترك مجالًا لإظهار الذاتية والنهج الفردي. CJSC "SMS-5" هي آلية منظمة بشكل جيد ، ويتم استبعاد أي أعطال في التشغيل.

يوفر هذا النموذج عملًا واضحًا جيد التنسيق لفرق كبيرة من الأشخاص الذين يعملون من أجل هدف مشترك. هذه الهياكل تجعل من الممكن تعبئة الطاقة البشرية والتعاون مع عمل الناس في حل المشاريع المعقدة ، في الإنتاج الضخم والواسع النطاق. ومع ذلك ، فإن لديهم أوجه قصور متأصلة ، والتي يمكن ملاحظتها بشكل خاص في سياق الظروف والمهام الحديثة للتنمية الاقتصادية.

هناك أيضًا خلل في تشغيل هذا النموذج: لا يساهم النوع البيروقراطي للهيكل في نمو إمكانات الأشخاص ، كل منهم يستخدم فقط ذلك الجزء من قدراته الذي تتطلبه طبيعة العمل المنجز مباشرة وهذا بدوره يقلل بشكل حاد من الدافع للعمل. من الواضح أيضًا: بمجرد حل قضايا الاستراتيجية والتكتيكات الخاصة بتطوير المنظمة على أعلى مستوى فقط ، وتنشغل جميع المستويات الأخرى حصريًا بتنفيذ القرارات "التي تنزل من أعلى" ، فإن الذكاء الإداري العام هو المفقودة (والتي تعتبر اليوم أهم عامل في الإدارة الفعالة).

لذلك ، فإن إحدى أهم الخطوات التي يجب على الإدارة اتخاذها هي تحسين الهيكل الإداري.

يتم تنفيذ مكافآت الموظفين على أساس اللوائح الخاصة بالمكافآت المعتمدة من قبل المدير العام. وهي تنص على المؤشرات التالية وإجراءات المكافآت للموظفين.

1. مؤشرات المكافآت لموظفي ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1 الأداء السليم للمهام الموكلة إلى الموظف حسب الوصف الوظيفي.

1.2 الامتثال لانضباط العمل.

1.3 الالتزام بمتطلبات المظهر وقواعد الصرف الصحي والنظافة.

1.4. الامتثال لمتطلبات السلامة والسلامة من الحرائق.

1.5 احترام ممتلكات الشركة.

1.6 جودة خدمة العملاء للشركة.

1.7 مؤانسة.

1.8 مبادرة.

1.9 تمرين.

1.10. القدرة على اتخاذ القرارات المثلى ضمن اختصاصهم.

2. إجراءات منح موظفي ZAO SMS-5.

2.1. يحتفظ رؤساء الأقسام والأقسام الهيكلية يوميًا بسجلات عن وفاء مرؤوسيهم بالمهام الموكلة إليهم ومؤشرات مكافآتهم.

2.2. في حالة عدم الوفاء أو التنفيذ غير السليم لمؤشر أو أكثر من مؤشرات المكافآت ، يجوز بقرار من المدير العام حرمان الموظفين من المكافأة كليًا أو جزئيًا.

يتم تقديم مقترحات المكافآت واستقطاعات المكافآت للموظفين من قبل رؤساء الخدمات إلى رئيس قسم شؤون الموظفين في موعد لا يتجاوز اليوم الثلاثين من كل شهر.

2.4 يتم استحقاق المكافآت لموظفي المؤسسة على أساس أمر المدير العام.

من خلال تحليل المؤشرات أعلاه وإجراءات المكافآت للموظفين ، يمكننا استنتاج ما يلي:

عامل التقييم الذاتي رائع ،

¨ سيحصل الموظف على مكافأة كاملة إذا قام ببساطة بواجباته ،

¨ لا يتم منح حجم المكافأة للنجاح أو المبادرة ، ولكن يتم تقليله بسبب الإغفالات في العمل.

مثل هذا النظام لا يمكن أن يزيد من دافع الموظف. للأسف ، تم الحفاظ عليها في ممارسة العمل منذ أيام الاقتصاد غير السوقي ، عندما تم دفع مكافأة لحقيقة أن الموظف جاء إلى العمل وأدى واجبات وظيفته.

من أجل تحفيز تحسين المهارات المهنية للعمال وزيادة اهتمامهم المادي ومسؤوليتهم ، والوفاء بمهام الإنتاج ، يتم تقديم مكافآت متباينة لمعدلات تعريفةهم للمهارات المهنية.

عمال الفئة الثالثة - 12٪ ،

الفئة الرابعة - 16 ،

الفئة الخامسة - 20 ،

الفئة السادسة - 24 ،

الفئة السابعة - 28 ،

الفئة الثامنة - 32٪ من معدل التعريفة المقابل. لم يتم إنشاء البدل المحدد للعاملين بالوقت الذين لم يتم تصنيفهم حسب الفئة.

في حالة عمل اللواء ، بالنسبة لقادة الألوية من بين العمال الذين لم يتم تسريحهم من عملهم الرئيسي ، يتم تحديد مدفوعات إضافية لقيادة اللواء بمعدل يصل إلى 26 ٪ من معدل تعريفة الفئة الأولى ، اعتمادًا على حجم اللواء. يتم إنشاء الكتائب بقوة لا تقل عن 5 أشخاص.

يدفع لسائقي سيارات الركاب لساعات عمل غير منتظمة دفعة إضافية تصل إلى 25٪ من معدل التعريفة لساعات العمل.

تحدد علاوات مدة العمل المستمر (مدة الخدمة في الصناعة) للعمال والمهندسين والموظفين بما لا يتجاوز 20٪ من الراتب الرسمي معدل التعريفة. عند تحديد هذه البدلات ، يتم تطبيق التمايز التالي لأحجامها اعتمادًا على مدة العمل المستمر (خبرة العمل):

من 1 إلى 5 سنوات - 5٪ ؛

من 5 إلى 10 سنوات - 10٪ ؛

من 10 إلى 15 سنة - 15٪ ؛

من 15 سنة فما فوق - 20٪.

يتم دفع مبلغ إضافي مقابل العمل ليلاً بقيمة 40٪ من معدل التعريفة (الراتب) للموظف عن كل ساعة عمل ليلاً (من 22:00 إلى 06:00).

يتم تنفيذ فهرسة أجور موظفي المؤسسة فيما يتعلق بنمو أسعار التجزئة للسلع والتعريفات الجمركية على الخدمات بالطريقة ، من قبل المؤسسة نفسها.

من المستحسن أن تعيد الإدارة النظر في مبدأ تكوين المكافأة. برنامج الضمان الاجتماعي المعتمد للموظفين يزيد الحافز بشكل أكثر فعالية. وهي تشمل على وجه الخصوص:

وجبات مجانية

موحد ، تطهير

إجازة 30 يومًا تقويميًا

الفحص الطبي - مرة في السنة ،

الفحص الوقائي للأسنان - مرة واحدة في السنة

اليوم الذي يسبق ليلة الميلاد

قسائم للمصحات ومعسكرات الرواد

التعليم المهني

التدريب والتطوير في إطار برامج الخدمة الفندقية الدولية.

بعد 12 شهرًا - مكافأة بناءً على نتائج العام.

يبدو أن عدم وجود منسق في هذا المجال هو عيب كبير في العمل مع الموظفين. تنص المتطلبات الحديثة لإدارة الموارد البشرية على التواجد في مثل هذه المؤسسات الكبيرة لخدمة أفراد قوية يرأسها مدير شؤون الموظفين.

2.7 تحليل التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعاملين في المنشأة.

يتم تنفيذ نظام التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للعمال ، الذي يعمل في CJSC "SMC-5" على أساس معيار المؤسسة الذي تم تجميعه على أساس " نظام نموذجي للتدريب المهني والاقتصادي المستمر". يحدد هذا النظام أشكال وأساليب تدريب وإعادة تدريب العاملين ، ورفع مستوى مؤهلاتهم ، وتشكيل مهنيتهم ​​العالية ، وتفكيرهم الاقتصادي الحديث ، والقدرة على العمل في الظروف الاقتصادية الجديدة.

يتم تنفيذ المسؤولية الشخصية عن التنظيم والعمل التعليمي والمنهجي في المؤسسات من قبل رئيس تدريب موظفي المؤسسة. في أنشطته ، يسترشد الرئيس بالتشريعات والأوامر والتعليمات الحالية للمنظمات العليا.

يتم تنظيم الأنواع التالية من تدريب العمال في المؤسسة ، مما يضمن استمراريتها:

تدريب عمال جدد ؛

إعادة تدريب (إعادة تدريب) العمال ؛

· تدريب العاملين في المهن الثانية (المرتبطة).

· التطوير المهني للعاملين.

في اقتصاد السوق ، يتم تلبية احتياجات الشركات من العمال المهرة إلى حد كبير من خلال تدريبهم وإعادة تدريبهم مباشرة في الإنتاج. في مؤسسة التدريب ، يحتفظ بسجلات لعدد الموظفين المدربين ، والموظفين الذين حسنوا مؤهلاتهم ، وخضعوا لإعادة التدريب أو التدريب الداخلي ، كما يحتفظ بسجلات التكاليف لهذه الأغراض.

دعونا نحلل البيانات المتعلقة بعدد العمال الذين حسنوا مؤهلاتهم ، وتم تدريبهم وإعادة تدريبهم في المؤسسات التعليمية وبشكل مباشر في المؤسسة (الجدول 2.8).

التدريب المهني لعمال CJSC "SMS-5" للفترة 2004-2006.

الجدول 2.9

	اسم				2006 في المائة إلى 2004
	جميع الموظفين الذين حسّنوا مهاراتهم وخضعوا للتدريب وإعادة التدريب
	تحسين مهارات الجميع
	مشتمل: في المؤسسات التعليمية
	في المؤسسة
	أكمل التدريب المهني وإعادة التدريب للجميع
	مشتمل: تدرب في البداية
	تدرب في مهن أخرى (ذات صلة)
	أعيد تدريبه
	تدرب بسبب التخفيض

من البيانات الواردة في الجدول 2.8 ، يمكن ملاحظة أنه على مدار ثلاث سنوات ، زادت نسبة العاملين في التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم فيما يتعلق بالعدد الإجمالي لموظفي المؤسسة الذين خضعوا للتدريب وإعادة التدريب والمتقدمين. تمرين.

في عام 2004 ، كانت نسبة العمال 49.6 في المائة ، في 2005 - 55.7 في المائة ، في 2006 - 59.2 في المائة. وتعزى هذه الزيادة بشكل رئيسي إلى التدريب المهني وإعادة التدريب.

عند تحليل البيانات الواردة في الجدول 2.8 ، يمكن ملاحظة أنه في عام 2006 تم إيلاء اهتمام كبير لتحسين مؤهلات العمال مقارنة بعام 2005. وهكذا ، بلغت نسبة العاملين في العدد الإجمالي في عام 2005 11.5٪ ، وفي عام 2006 - 32.8٪. هذا ، بدوره ، سيكون له نتيجة على أنشطة المؤسسة ، حيث توجد علاقة بين نمو إنتاجية العمل للعمال بسبب التدريب المتقدم. وإذا زادت إنتاجية العمل ، سيزداد حجم الإنتاج أيضًا. مع تحسين مؤهلات العمال ، يتم تحسين جودة المنتجات.

دعونا نتناول المزيد من التفاصيل حول أشكال التدريب المذكورة أعلاه والتي تعمل في المؤسسة.

تدريب العمال الجدد في الإنتاج هو التدريب المهني والاقتصادي الأولي للأشخاص المقبولين في المؤسسة والذين لم يكن لديهم مهنة في السابق. يُطلب منهم إكمال دورة دراسية وفقًا لبرنامج التدريب الاقتصادي المهني. يتم تدريب العمال الجدد في الإنتاج وفقًا للدورة التدريبية وأشكال التدريب الفردية.

أثناء التحضير للدورة ، يتم التدريب النظري للعمال في مجموعة تدريبية. يتم تحديد عدد المجموعات من 10 إلى 30 شخصًا. شروط الدراسة تصل إلى 6 أشهر. يتم تطوير المناهج الدراسية النموذجية ، والمناهج الدراسية في مواد الدورات الفنية والاقتصادية العامة لتدريب العمال الجدد حسب المهنة من قبل المركز العلمي والمنهجي للتدريب المهني ، وكذلك عن طريق الجمعيات وفقًا لدليل التعرفة والتأهيل للأعمال والمهن من العمال ويوافق عليها كبير المهندسين أو نائبه.

في نهاية التدريب ، سيجري العامل الجديد أعمالًا تجريبية وفقًا لمتطلبات دليل تأهيل التعريفة ويكون ملزمًا باجتياز اختبار الحق في الحصول على مرتبة تأهيل من قبل لجنة تأهيل المتجر.

تم تطوير خصائص التعريفات والمؤهلات لمهن العمال فيما يتعلق بمقياس التعريفة المكون من ستة أرقام ، باستثناء الحالات الفردية. يتم تحديد فئات العمل وفقًا لتعقيدها ، كقاعدة عامة ، دون مراعاة ظروف العمل. في الحالات الضرورية ، تؤخذ ظروف العمل في الاعتبار من خلال تحديد معدلات تعريفة متزايدة توافق عليها السلطات المختصة.

في الحالات التي ينص فيها الكتاب المرجعي على عدة رتب لمهنة معينة ، وبالتالي ، لخصائص التعريفات والمؤهلات ، يجب على العامل ذو المؤهل الأعلى ، بالإضافة إلى العمل المدرج في خصائص التعرفة والتأهيل للفئة المخصصة ، لديهم المعرفة والمهارات والقدرة على أداء العمل ، المنصوص عليها في التعريفات وخصائص التأهيل للعاملين من ذوي المؤهلات المنخفضة في نفس المهنة. لذلك ، فإن الأعمال التي يتم تقديمها في خصائص التأهيل التعريفي للرتب الأدنى ، كقاعدة عامة ، لا يشار إليها في خصائص الرتب الأعلى.

يتم التعرفة الجمركية على الأعمال في المؤسسة على أساس خصائص التأهيل للتعريفة الجمركية. في الوقت نفسه ، تتم مقارنة العمل المشحون بالأعمال المقابلة الموصوفة في خصائص التأهيل التعريفي ، ومع أمثلة نموذجية للعمل الموضوعة في الدليل أو في قوائم إضافية لأمثلة العمل ، موضوعة في الدليل مع أمثلة.

يتم النظر في مسألة تعيين أو رفع رتبة لعامل من قبل لجنة التأهيل في المؤسسة ، بناءً على طلب العامل وتقديم الرئيس من الوحدة ذات الصلة.

في التدريب الفردي ، يدرس المتدرب الدورة النظرية بشكل مستقل ومن خلال الاستشارات مع المعلم ، ويتم التدريب الصناعي بشكل فردي تحت إشراف عامل مؤهل لم يتم تسريحه من العمل الرئيسي - مدرب التدريب الصناعي في مكان العمل.

يتم تنفيذ الفصول النظرية والتدريب الصناعي لإعداد العمال الجدد في الإنتاج في غضون ساعات العمل التي حددتها تشريعات العمل. بالنسبة للمنشأة ، تم تحديد شروط تدريب العمال الجدد وفقًا للقائمة أدناه (الجدول 2.9).

الجدول 2.9

شروط تدريب العمال الجدد في ZAO SMS-5

النوع التالي من التدريب للعمال العاملين في المؤسسة هو إعادة تدريب (إعادة تدريب) العمال. يتم تنظيمه بهدف إتقان مهن جديدة من قبل العمال المفرج عنهم الذين لا يمكن استخدامهم في مهنهم الحالية ، على سبيل المثال ، بسبب انخفاض عدد الوظائف ، وكذلك من قبل الأشخاص الذين أعربوا عن رغبتهم في تغيير مهنتهم ، مع مراعاة احتياجات الإنتاج.

في عام 2006 ، لم يتم إعادة تدريب أي شخص في المؤسسة بسبب انخفاض عدد الوظائف ، مما يشير إلى الاستقرار الناشئ للمؤسسة.

تدريب العمال في المهن الثانية (ذات الصلة) هو تدريب الأشخاص الذين لديهم بالفعل مهنة من أجل الحصول على مهنة جديدة بمستوى مؤهل أولي أو أعلى. يتم تنظيم هذا التدريب للعمال لتوسيع ملفهم المهني ، وزيادة التنقل والقدرة على التكيف مع ظروف العمل المتغيرة ، واكتساب مهارات جديدة. هذا النوع من التدريب مناسب لظروف العمل الحديثة. ولكن في المؤسسة في عام 2006 ، كان عدد الأشخاص المدربين في المهن ذات الصلة أقل بـ 13 شخصًا مما كان عليه في عام 2005. سبب هذا الانخفاض هو نقص الأموال لإعادة تدريب العمال.

التطوير المهني للعمال هو تدريب يهدف إلى التحسين المستمر للمعرفة والمهارات والقدرات المهنية والاقتصادية ، وتنمية المهارات في المهن القائمة.

في المؤسسة ، يتم تنفيذ التدريب المتقدم للعمال في اتجاهين ، وهما التدريب المتقدم في المؤسسات التعليمية ومباشرة في المؤسسة. يمكن أن يتم التدريب المتقدم في المؤسسات التعليمية مع أو بدون انقطاع عن العمل.

يتم تدريب العمال للتدريب المتقدم مباشرة في المؤسسة:

· في الدورات الصناعية والاقتصادية.

في الدورات المستهدفة ؛

في مدارس التقنيات وأساليب العمل المتقدمة ؛

في دورات رؤساء العمال.

استنتاجات من الجانب التحليلي

إن حل مشكلة زيادة كفاءة إدارة الإنتاج وفقًا للوضع القانوني للشركات المساهمة والشركات القابضة والشركات ذات الأشكال التنظيمية والقانونية الأخرى يتطلب مطالب عالية لضمان الترابط بين كل من القوانين والتدابير التشريعية لإصلاح الإدارة. تتطلب هذه المتطلبات استخدام مبادئ معينة في تطوير وتحليل الحلول لتحسين نظام إدارة المؤسسة ، بما يتوافق مع مهام فترة الانتقال إلى علاقات السوق. ولكن تجدر الإشارة إلى أن فعالية العمل الإداري للموظفين تعتمد على العامل الذاتي. إذا كان من السهل نسبيًا قياس إنتاجية العمل للعامل من خلال الناتج الناتج لكل وحدة زمنية ، فلا يمكن تحديد نتيجة عمل المهندس من خلال الحساب الأكثر دقة لعدد أوراق المواد الرسومية التي أكملها. يتم إصلاح نجاح عمل المتخصص ماديًا وموثوقًا في عمل الآخرين. لذلك ، تظهر فعالية عمل المدير ، المتخصص ، الموظف في النتائج التالية: زيادة الإنتاج من قبل وحدات الإنتاج في المؤسسة ، وانخفاض تكلفة الإنتاج ، وزيادة إنتاجية العمل ، والربح ، والربحية. ، أي زيادة في ملاءة المؤسسة ، بمعنى آخر ، يتم تحديدها من خلال مستوى التأثير على عملية الإنتاج.

كل نظام إدارة مؤسسة محدد ويتميز بمزيج خاص به من العناصر الهيكلية والأشكال التطبيقية وطرق الإدارة. وبالتالي ، لا توجد قواعد عالمية تنص على أنواع العمل الإداري التي من الواضح أنها عديمة الفائدة. لا يمكن إجراء تقييم موثوق به إلا نتيجة لتحليل محدد ، ومعرفة بالعديد من الظروف ، ولا يتوفر التقييم الصحيح لها إلا بعد دراستهم التفصيلية في المؤسسة. لذلك ، في حل مشكلة تحسين وتقليل تكلفة نظام التحكم ، فإن القوالب النمطية ورفض مراعاة ميزات الإنتاج وإدارته أمر غير مقبول. في الوقت نفسه ، لا ينبغي لأحد أن يستبعد إمكانية وملاءمة استخدام التطورات القياسية والتوصيات لتحسين أنظمة الإدارة ، ولكن بشرط إلزامي لتكييفها مع أهداف إدارة محددة.

تتم الزيادة في إنتاجية العمل في مجال الإدارة بشكل أبطأ بكثير مما يحدث في مجال الإنتاج الرئيسي. يحتوي العمل الإداري على عدد من الميزات المحددة من حيث الأشياء والوسائل ونتائج العمل ومن حيث طرق تقييم فعاليته. تتطلب الحاجة إلى استجابة مرنة لمتطلبات السوق تغييرات نوعية في الأنظمة الحالية لإدارة الإنتاج التشغيلي. لتقييم جودة تنفيذ وظائف الإدارة ، واستخدام أساليب الإدارة والتكنولوجيا والمعلومات في العناصر الهيكلية الفردية لنظام الإدارة على مستوياته المختلفة ، يتم تمييز المؤشرات الخاصة والعامة.

المؤشرات الخاصة التي تميز جودة تنفيذ وظيفة الإدارة هي: استخدام وحدات المحاسبة الموسعة في تشكيل الخطط ؛ الترابط بين تخطيط الأعمال وتخطيط التقويم التشغيلي ؛ استخدام قيم الرصاص في تشكيل الأهداف المخططة لحلقات العمل والأقسام ؛ استخدام طرق التحسين في التخطيط ؛ تحليل تنفيذ المهام المعتمدة للتنبؤ بتقدم الإنتاج ؛ استخدام الطريقة المعيارية لتنظيم المسار الحالي للإنتاج ؛ استخدام الطرق المضمنة والدُفعية والمفردة لتنظيم الإنتاج ؛ استخدام الطريقة الحسابية التحليلية للتقنين عند تحديد معايير الوقت ؛ تنظيم كائن التحكم ، مع مراعاة موضوع التخصص في الإنتاج.

يتم قياس فعالية الإدارة ، في نهاية المطاف ، من خلال المؤشرات العامة المقدرة لنتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمشروع. ومع ذلك ، فإن هذه المؤشرات لا تكشف عن ارتباط واضح وفصل بين الزيادة الفعلية في كفاءة الإدارة مع تحسين الجوانب الأخرى للنشاط الاقتصادي في المؤسسة. من بين المؤشرات المعممة التي تميز جودة تنفيذ وظيفة الإدارة حصة الموظفين الإداريين والتنظيميين في العدد الإجمالي لموظفي الصناعة والإنتاج في المؤسسة ، وحصة تكاليف الإدارة في حجم المبيعات. بشكل غير مباشر ، يمكن قياس فعالية نظام إدارة الإنتاج من خلال مؤشرات عامة مثل مستوى الربح ، ومستوى الوفاء بالالتزامات التعاقدية والامتثال لإيقاع الإنتاج ، وحجم العمل الجاري ، ومستوى استخدام المعدات ، وتقليص مدة دورة الإنتاج.

فهرس

1. Avdeev V.V. إدارة شؤون الموظفين: تكنولوجيا بناء الفريق / - م: المالية والإحصاء ، 2003 - 544 ثانية.

2. Alekhina O.E. تحفيز تنمية العاملين بالمنظمة. // إدارة شؤون الموظفين. - 2002. - رقم 1. - س 50-52.

3. Belkin V.، Belkina N. دوافع وحوافز العمل // الحماية الاجتماعية. - 2001. - رقم 7. - التطبيق: ص. 44-47

4. بوجدانوف يو N. ، Zorin Yu. V. ، Shmonin D. A. ، Yarygin V. T. تحفيز الموظفين // طرق إدارة الجودة. - 2001. - رقم 11. - س 14-19.

5. Volokhova A.A. "تشكيل نظام الإدارة الإستراتيجية لأفراد المؤسسة." - م ، 1998.

6. Gushchina I. دافع العمل كعامل في تحسين كفاءة العمل // المجتمع والاقتصاد 2003. - رقم 1. - ص 169-174.

7. Ivanevich J.، Lobanov A.A. "ادارة الموارد البشرية". - م ، حالة 1993.

8. Ilyin E. P. الدافع والدوافع: Proc. بدل للجامعات. - سان بطرسبرج. وآخرون: بيتر ، 2002. - 508 ص.

9. كيبانوف أ. "إدارة الموارد البشرية". - م: INFRA-M ،

10. Komarov E. I. التحفيز والتحفيز في إدارة شؤون الموظفين الحديثة // إدارة شؤون الموظفين 2002. - رقم 1. - ص 38-41.

11. لابوستا إم. "كتيب مدير المؤسسة"

الطبعة السادسة ، - م: INFRA-M ، 2003.

12. ماسلو أ. الدافع والشخصية. سانت بطرسبرغ: دار النشر "أوراسيا" ، 1999

13. باتريك فيوسيس 30 دقيقة لإتقان أساليب تحفيز الموظفين ، M. ، Lori Publishing House ، 2001 ، صفحة 128

14. Serbinovsky B.Yu.، Samygin S.I. "إدارة شؤون الموظفين". - م: قبل ذلك ، 1999

15. قانون العمل في الاتحاد الروسي. - م: 000 "فيتريم" ، 2004.

16. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب / إد. و انا. كيبانوفا. - م: INFRA-M ، 1999. - 512 ص.

17. إدارة شؤون الموظفين ، تم تحريره بواسطة T.Yu. بازاروفا ، ب. إريمين. م: UNITI، 2002. ص 342

18. شيبلينكو جي. "الاقتصاد والتنظيم و

تخطيط الإنتاج في المؤسسة "5th ed.، - M.: ICC" Mart "؛ 2004.

19. Shakhovoi V.A.، Shapiro S.A. تحفيز النشاط العمالي. درس تعليمي. M OOO Vershina. 2003. - 224 ص.

"إدارة المنظمة" تحرير Porshnev A.G.، Rumyantseva Z.P.، Salomatina NA، - 3rd ed.، M.: INFRA-M، 2005. - p.410.

إدارة المنظمة تحت. حرره Porshneva A.G. ، Rumyantseva Z.P. ، Salomatina NA ، 3 - ed. ، I.: INFRA-M ، 2005. - ص 428.

"إدارة المنظمة" تحرير Porshnev A.G. ، Rumyantseva Z.P. ، Salomatina NA ، - الطبعة الثالثة. م: INFRA-M، 2005. - ص .431.

"إدارة المنظمة" بقلم Porshnev A.G.، Rumyantseva Z.P.، Salomatina N.A. - الطبعة الثالثة ، م: INFRA-M ، 2005. - ص .432.

ممارسة العمل هي جزء لا يتجزأ من تدريب المتخصصين المؤهلين من جميع التخصصات ، بما في ذلك "إدارة شؤون الموظفين". خلال فترة التدريب ، يتم دمج نتائج التدريب النظري ودمجها ، ويكتسب الطلاب مهارات وقدرات العمل العملي في التخصص الذي يختارونه والمؤهلات المخصصة لهم.

مقدمة 3
1. خطة العمل الفردية 4
2. الخصائص العامة لإدارة قرية / مستوطنة روداكوفسكي 5
3. تحليل عدد وهيكل موظفي إدارة مستوطنة روداكوفسكي 8
4. خصائص وتحليل نظام إدارة شؤون الموظفين. 10
5. سياسة شؤون الموظفين 13
6. الاستنتاجات والتوصيات لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين والوظائف الفردية لإدارة شؤون الموظفين 16
الاستنتاج 19
قائمة المراجع: 28

يحتوي العمل على ملف واحد

رقم الأمر -

نوع العمل - تقرير الممارسة

"ادارة مالية"

الموعد النهائي - اليوم J

المجلد - 15 صفحة

مقدمة

ممارسة العمل هي جزء لا يتجزأ من تدريب المتخصصين المؤهلين من جميع التخصصات ، بما في ذلك "إدارة شؤون الموظفين". خلال فترة التدريب ، يتم دمج نتائج التدريب النظري ودمجها ، ويكتسب الطلاب مهارات وقدرات العمل العملي في التخصص الذي يختارونه والمؤهلات المخصصة لهم.

الهدف الرئيسي من ممارسة العمل هو التوحيد العملي للمعرفة النظرية المكتسبة أثناء التدريب. النتيجة الرئيسية لهذا العمل هي تقرير عن التدريب ، والذي يحتوي على جميع نتائج أنشطة الطالب لفترة التدريب وتحليل المؤشرات الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

أهداف الممارسة هي كما يلي:

دراسة والمشاركة في تطوير الوثائق التنظيمية والمنهجية والتنظيمية والفنية لحل المهام الفردية لإدارة موظفي المنظمة في مكان التدريب ؛

وضع مقترحات لتحسين النظام الفرعي لإدارة شؤون الموظفين لنظام إدارة المنظمة ؛

جمع المواد والوثائق اللازمة لتنفيذ مشاريع الدورة في تخصصات "إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة" و "تحفيز النشاط العمالي" وفقًا للموضوع المختار.

يتكون هذا التقرير من مقدمة وخاتمة وقائمة بالمراجع والجزء الرئيسي ، والذي يتكون بدوره من قائمة بالإنتاج والقضايا التمهيدية التي تم تنفيذ العمل التحليلي الرئيسي عليها.

كان أساس التدريب هو شركة الخدمات اللوجستية T.S.V. Transcompany LLC ، التي تعمل في مجال النقل وتأجير المركبات.

1. خطة العمل الفردية

فترة التدريب من 02.09.2019 إلى 23.09.2010

مكان التدريب - إدارة مستوطنة Rudakovo الريفية

منصب التدريب - مدير الموارد البشرية

الوظائف التي تم أداؤها	مصطلح التقويم	اسم القسم
التعرف على الهيكل التنظيمي للإدارة ومبادئ عملها.	22.10-24.10
التعارف والتحليل مع نظام إدارة شؤون الموظفين. التعرف على ميثاق الإدارة والتوصيف الوظيفي لمدير شؤون الموظفين	27.10-31.10
تحليل مبادئ إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، وتحليل دوران الموظفين على أساس المواد الأرشيفية والتقارير الإحصائية	3.11 – 7.11	أرشيف المؤسسة ، قسم شؤون الموظفين في شركة T.S.V. Transcompany LLC
تحديد النقاط الإيجابية والسلبية في نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة T.S.V. Transcompany LLC ، ووضع توصيات لتحسينها	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany LLC
إعداد تقرير عن إتمام التدريب مع رئيس التدريب من المؤسسة	17.11 – 18.11	إدارة الموارد البشرية لشركة T.S.V. Transcompany LLC

2. الخصائص العامة لشركة T.S.V. Transcompany LLC

تأسست شركة ذات مسؤولية محدودة T.S.V. Transcompany LLC في عام 1995. إنها شركة مستقرة ومتطورة ديناميكيًا. يرأسها متخصصون وموظفون - مشغلون مؤهلون واقتصاديون ومديرون تلقوا تعليمًا خاصًا ولديهم خبرة عملية واسعة.

يتمثل النشاط الرئيسي لشركة T.S.V. Transcompany LLC في لوجيستيات النقل.

بفضل ثروة من الخبرة ، توفر T.S.V. Transcompany LLC صيانة عالية الجودة وفي الوقت المناسب لمشاريعها الخاصة.

بالحديث عن الهيكل الإداري لشركة T.S.V. Transcompany LLC ، يمكننا القول أن الإدارة تعتمد على شكل الوجود القانوني للمنظمة.

T.S.V. Transcompany LLCهي شركة ذات مسؤولية محدودة ، أي أنها منظمة تجارية أسسها عدة أشخاص ، ورأس مالها المصرح به مقسم إلى أسهم بأحجام معينة. يتم تحديد حجم حصة كل مشارك في الوثائق التأسيسية. عدد المؤسسين 5 أفراد.

1. مسؤولية المشاركين.

المشاركون ليسوا مسؤولين عن التزامات الشركة ويتحملون مخاطر الخسائر ضمن قيمة مساهماتهم.

2. الوثائق التأسيسية.

في T.S.V. Transcompany LLCيتكون الأساس التنظيمي للتسجيل القانوني من وثيقتين رئيسيتين:

عقد التأسيس الذي يوقعه جميع المؤسسين.

الميثاق الذي وافق عليه المؤسسون.

3. يتحكم.

الهيئة الإدارية العليا هي الاجتماع العام للمشاركين. هيئة الإدارة التنفيذية هو المدير.

4. الحق في الانسحاب من الشراكة.

يجوز للأعضاء الانسحاب من الجمعية في أي وقت ، بغض النظر عن موافقة الأعضاء الآخرين. يمكن للمشارك نقل حصته إلى مالك خاص آخر ، إذا لم يكن ذلك ممنوعا بموجب الميثاق ، ثم إلى طرف ثالث.

يمكن تمثيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة على النحو التالي: (انظر الرسم البياني 1)

مخطط 1.

الهيكل التنظيمي لشركة T.S.V. Transcompany LLC

ادارة تجاريةينفذ استراتيجية التسويق للمؤسسة ، ويبرم ويحافظ على العقود مع الموردين ، ويضع النماذج ويحافظ على إطار تنظيمي للعمالة.

الإدارة الهندسيةمسؤول عن تشغيل محطات خدمة الضمان وما بعد الضمان.

الإدارة المالية والاقتصاديةيتعامل مع التقارير المالية وتقديم التقارير إلى المنظمات ذات الصلة ، وكذلك التحكم في التدفقات المالية للشركة ، وتوزيعها وفقًا للخطة الإستراتيجية للمؤسسة.

قسم إدارة المشاريعمسؤول عن الصلاحية العلمية لاستراتيجية الإدارة المختارة والتنمية الاقتصادية للمؤسسة.

الإدارة الفنيةفي المؤسسة ، تفترض وظائف الرقابة الفنية ، وتشارك في فحص تقني للسيارات التي تدخل البيع لعدم الزواج ، ولصحة العلامة التجارية والامتثال للمتطلبات التي يفرضها التشريع الروسي على مثل هذه الأنواع من الخدمات .

تتميز الحالة المالية لشركة T.S.V. Transcompany LLC بنظام مؤشرات يعكس مدى توفر الموارد المالية للمؤسسة وتنسيبها واستخدامها وجميع الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة.

الشكل الرئيسي في تحليل الوضع المالي هو الميزانية العمومية. وفقًا للوثائق التنظيمية الحالية ، يتم تجميع الميزانية العمومية حاليًا في صافي التقييم (محاسبة الأصول الثابتة و IBE بالقيمة المتبقية دون استهلاك). تعطي نتيجة الميزانية العمومية تقديرًا تقريبيًا لمبلغ الأموال الموجودة تحت تصرف المؤسسة. من الملائم دراسة هيكل وديناميكيات الحالة المالية للمؤسسة باستخدام الميزانية العمومية التحليلية المقارنة. 1

يوضح تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين والوضع المالي للمؤسسة وفقًا للمؤشرات التي أجراها المؤلف أن المؤسسة لديها نظام فعال لإدارة شؤون الموظفين ، وأن الانحراف عن العدد الفعلي والمخطط للموظفين ليس كبيرًا. هذا يسمح لنا باستنتاج أنT.S.V. Transcompany LLCليس فقط الاقتصاديين ، ولكن أيضًا المهنيين الإداريين.

1. تحليل عدد وهيكل الموظفين

بالحديث عن الفريق الذي يعمل في شركة T.S.V. Transcompany LLC ، يمكننا القول أنه يتألف من 26 شخصًا ، بما في ذلك المدير العام. إذا تحدثنا عن توزيع العاملين حسب الوظائف والأقسام ، نحصل على الصورة التالية:

ادارة تجارية. (6 أشخاص بينهم المدير العام) ، الإدارة الهندسية (6 أشخاص) ، الإدارة المالية والاقتصادية (4 أشخاص) ، قسم إدارة المشاريع (3 أشخاص) ، الإدارة الفنية (7 أشخاص).

من أجل توصيف هيكل موظفي المؤسسة ومستواها المهني والتأهيل ، سنستخدم عددًا من المواد المساعدة ، من بينها الملفات الشخصية للموظفين وإحصاءات المؤسسة التي تبين أنها مفيدة بشكل خاص. تم تلخيص البيانات التي تم الحصول عليها في الجدول التالي:

الجدول 2.

المؤشرات التي تميز هيكل الموظفين لشركة T.S.V. Transcompany LLC

قيمة المؤشر فِهرِس في 2007 في عام 2008 الناس % الناس % 1 2 3 4 5 كبار المديرين 1 1 مسير وسيط 4 4 المتخصصين 4 6 موظفين 5 7 عمال 10 6 المجموع: 24 100 26 100 · رجال 18 15 · نحيف 6 11 المتقاعدين العاملين 1 2 45 سنة حتى سن التقاعد 4 6 من 35 إلى 45 سنة 15 10 من 25 إلى 35 عامًا 3 6 تصل إلى 25 سنة 1 2 دراستان أعلى ، دراسات عليا ، دكتوراه 0 0 · تعليم عالى 16 18 · تخصص ثانوي 6 7 العوارية العامة 2 1 · المرحلة الإعدادية 0 0

مؤسسة تعليمية غير حكومية

التعليم المهني العالي

معهد موسكو التكنولوجي "VTU"

حول الممارسة

الطالب بريماك الكسندر سيرجيفيتش

أنا طالب بريماك ألكسندر سيرجيفيتش ، خلال فترة تدريبي من 24 يونيو إلى 21 يوليو 2013. في شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة ، التي تخدم مؤسسات NGP ، أوفت بخطة التدريب المعتمدة ، وهي:

الوظائف التي يتعين أداؤها تاريخ التقويم اسم القسم هيكل الإدارة التنظيمية للمؤسسة LLC "PromAvtomatika" 24.06-26.06.2013LLC "PromAvtomatika" التعارف والتحليل مع نظام إدارة المؤسسة. إنشاء الوثائق الإدارية 06 / 27-07 / 01/2013 LLC "PromAvtomatika" تحليل مبادئ إدارة المؤسسة ، تحليل دوران الموظفين على أساس المواد الأرشيفية والتقارير الإحصائية 02.07 - 08.07. 2013LLC "PromAvtomatika" تحديد الجوانب الإيجابية والسلبية في نظام الإدارة في شركة LLC "PromAvtomatika" ، ووضع توصيات لتحسينها 07/09 - 07/17 / 2013LLC "PromAvtomatika" صياغة تقرير عن إكمال الممارسة 18.07 - 21.07.2013LLC "PromAvtomatika"

للحصول على تدريب داخلي ، تم تعييني كمدير مساعد في PromAvtomatika LLC ، التي تخدم مؤسسات NGP.

نظرًا لوجود ثروة من الخبرة ، توفر شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة صيانة عالية الجودة وفي الوقت المناسب لمؤسسة NGP ومشاريعها الخاصة.

خلال الرحلة الميدانية

درس الأعمال القانونية ، والميثاق ، والوثائق ، والوصف الوظيفي ، واللوائح ، وتعليمات السلامة ؛

• وضع المستندات وأوامر التوظيف ومنح الإجازات والرسائل ؛
• نفذت تعليمات رئيس المؤسسة ؛
• شارك في إبرام عقد عمل ؛
• اكتسبت مهارات عملية في إدارة المشاريع وتحفيز العمل.
• أكملت الخطوات التالية في خطتي:
• -درس ميثاق الشركة ، والاتفاق الجماعي ، واللوائح الداخلية ، والوصف الوظيفي للموظفين ، واللوائح ، وتعليمات السلامة ؛
• -إكمال التعليمات الخاصة بتجميع خطاب العمل وإرساله بالبريد المسجل إلى العنوان الذي أشار إليه رئيس قسم الممارسة لدي من المؤسسة ، وإعداد المستندات وتوزيعها في الحالات حسب المجموعات والأنواع ؛
• توحيد المعارف والمهارات الموجودة والمكتسبة الجديدة في عمل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ؛
• تعرف على عمل قسم إدارة التنبؤ.
• حللت هيكل إدارة المؤسسة ؛
• أجرى تحليلاً بناءً على نتائج المسح ؛
• وضع مقترحات لتحسين نظام إدارة المؤسسة والموظفين.

تعرفت على المؤسسة وبنيتها وأنشطتها.

تقرير التدريب

خصائص المؤسسة

لضمان العمل الإيقاعي لمؤسسة NGP لإنتاج منتجات تنافسية ، من الضروري تزويد الإنتاج بالمواد في الوقت المناسب ، وتنظيم نقل البضائع بشكل عقلاني ، وكذلك الحفاظ على المعدات في حالة العمل وتزويد الإنتاج بالكهرباء و أنواع الوقود اللازمة. إن الأعمال المذكورة أعلاه هي التي تشكل محتوى صيانة مشروع NGP.

تتضمن صيانة مشروع NGP حل المهمتين التاليتين: ضمان الأداء الطبيعي لوسائل العمل ؛ ضمان الحركة المستمرة لأشياء العمل في الإنتاج.

يتم تنفيذ حل المهام الأولى المذكورة أعلاه في سياق تنظيم الإنتاج الإضافي - الإصلاح والطاقة والأدوات.

في حل مشكلة التنظيم العقلاني لتدفقات المواد ، يتم إشراك الخدمات اللوجستية والتخزين ومرافق النقل.

يتم تحديد هيكل هذه المزارع والخدمات من خلال خصائص وحجم الإنتاج الرئيسي ، وحجم المؤسسة ، وكذلك مستوى تطور علاقاتها التعاونية. يشكل الجمع بين مرافق الإصلاح ، والطاقة ، والأدوات ، والنقل ، والتخزين ، وخدمات التوريد نظامًا لخدمة عملية الإنتاج الخاصة بمؤسسة NGP بواسطة PromAvtomatika LLC.

تأسست شركة PromAvtomatika ذات المسؤولية المحدودة في عام 1999 وتعمل على أساس القانون المدني للاتحاد الروسي والقانون الفيدرالي للاتحاد الروسي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة" ، من أجل تقديم خدمات للتصميم والتوريد والتركيب والتشغيل وإصلاح مختلف الأجهزة وأنظمة التشغيل الآلي والمعدات والأجهزة. LLC "PromAvtomatika" هي كيان قانوني وتبني أنشطتها على أساس الميثاق والتشريعات الحالية للاتحاد الروسي. فترة نشاط المؤسسة غير محدودة.

المجالات المحددة لنشاط PromAvtomatika LLC في خدمة شركات NGP هي:

· أعمال تركيب وإصلاح وصيانة معدات التوزيع والتحكم الكهربائي ،

· صيانة الخدمة لشركات NGP ،

· تنظيم وصيانة أنظمة محاسبة الطاقة وأنظمة الإرسال ،

· تطوير مشاريع للعمليات الصناعية والصناعات المتعلقة بالهندسة الكهربائية والهندسة الإلكترونية والهندسة الميكانيكية وكذلك في مجال الإنشاءات الصناعية وهندسة النظم وهندسة السلامة ،

· انتاج الاعمال الكهربائية.

يتميز الوضع المالي لشركة OOO "PromAvtomatika" بنظام من المؤشرات التي تعكس مدى توافر الموارد المالية للمؤسسة وتنسيبها واستخدامها وجميع الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة.

الشكل الرئيسي في تحليل الوضع المالي هو الميزانية العمومية. وفقًا للوثائق التنظيمية الحالية ، يتم تجميع الميزانية العمومية حاليًا في صافي التقييم (محاسبة الأصول الثابتة و IBE بالقيمة المتبقية دون استهلاك). تعطي نتيجة الميزانية العمومية تقديرًا تقريبيًا لمبلغ الأموال الموجودة تحت تصرف المؤسسة. من الملائم دراسة هيكل وديناميكيات الحالة المالية للمؤسسة باستخدام الميزانية العمومية التحليلية المقارنة.

يوضح تحليل نظام الإدارة والوضع المالي للمؤسسة وفقًا للمؤشرات التي أجريتها أن المؤسسة لديها نظام إدارة فعال ، وأن الانحراف عن العدد الفعلي والمخطط للموظفين ليس كبيرًا. هذا يسمح لنا باستنتاج أن PromAvtomatika LLC توظف ليس فقط خبراء اقتصاديين ، ولكن أيضًا إداريين.

طرق الإدارة هي مجموعة من التقنيات وطرق التأثير على كائن مُدار من أجل تحقيق أهداف المنظمة.

يتم تصنيف الأساليب الإدارية وفقًا لصيغة التأثير (ترتيب ، أمر ، توصية ، تعليمات ، تعليمات) ، وفقًا لشكل الإرسال (وثائقي ، شفهي) ، وفقًا لفترة الاستخدام (تقديري ، شهر ، إلخ.)

يتم تنفيذ النشاط الإداري للمنظمة المعنية بشكل أساسي من خلال إصدار الأوامر من قبل رئيس المنظمة. حسب المحتوى ، تنقسم الطلبات إلى نوعين: حسب النشاط الرئيسي وحسب العاملين.

الطلب على النشاط الرئيسي هو مستند تنظيمي يعكس قرارات الإدارة بشأن قضايا الإنتاج والأنشطة الاقتصادية ، والتخطيط ، وإعداد التقارير ، والتمويل ، والإقراض ، ومبيعات المنتجات ، والنشاط الاقتصادي الأجنبي ، وتحسين هيكل وتنظيم عمل مؤسسة صناعية ، إلخ.

يتم تسجيل الأمر الموقع من قبل الموظف المسؤول عن حفظ السجلات. يدخل الأمر حيز التنفيذ من لحظة توقيعه ، ما لم يرد في نصه فترة أخرى.

تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة OOO "PromAvtomatika"

عند دراسة الوثائق التنظيمية للمؤسسة (على وجه الخصوص ، الأحكام الخاصة بالإدارات والتوصيف الوظيفي) ، قمت ببناء الهيكل التنظيمي للمؤسسة. بناءً على الهيكل الذي تم الحصول عليه ، استنتجت أن الهيكل التنظيمي ينتمي إلى النوع الخطي الوظيفي للهياكل التنظيمية ، نظرًا لأنه يحتوي على عدد من الخصائص المحددة المتأصلة في هذا النوع:

هناك فصل للعمليات حسب التقسيمات الوظيفية ؛

في التسلسل الهرمي للمؤسسة ، يعمل كل من المديرين الخطيين والوظيفيين ؛

ترفع الوحدات الوظيفية تقاريرها مباشرة إلى المدير المباشر للمؤسسة.

في عملية إجراء استطلاع للخبراء ، تم طرح أسئلة على المستجيبين حول نقاط القوة والضعف في المؤسسة والفرص والقيود في تطوير Promavtomatika LLC. عند تحليل الردود تم استخدام طريقة "SWOT" - التحليل. لا تمتلك المنظمة قاعدة بيانات منظمة للمرشحين ، ولا يوجد نظام تقييم في اختيار الموظفين ، ويتم اختيار الموظفين على أساس محادثة فوضوية في اتصال شخصي مع رئيس قسم شؤون الموظفين ، ثم مع مدير المنظمة. يقتصر تعيين الموظفين على ملء المستندات اللازمة وتقديم موظف جديد إلى مشرفه المباشر وفريقه.

تتم عملية تكييف الموظفين الجدد في المؤسسة خارج منطقة العمليات المنظمة. تقتصر المساعدة في التكيف مع الوافد الجديد من الإدارة على قصة حول أداء الوظائف المطلوبة من قبله ، يضطر الموظف الجديد إلى الحصول على جميع المعلومات المتبقية بنفسه عن طريق الاتصال بزملائه. لا توجد سيطرة على هذه العملية ونتائجها في المؤسسة.

أما بالنسبة لخدمة إدارة شؤون الموظفين ، فيجري تشكيلها حاليا.

وبالتالي ، نتيجة لتحليل المؤلف للهيكل ونظام الإدارة لأفراد PromAvtomatika LLC ، تم تحديد الاتجاهات التالية:

هيكل إدارة المؤسسة له هيكل وظيفي خطي ؛

تفتقر المؤسسة إلى استراتيجية تطوير واضحة المعالم للمؤسسة بأكملها ، ولا سيما استراتيجية إدارة شؤون الموظفين ؛

عدم وجود تقنيات تثبيت الناقلات الوثائقية لإدارة شؤون الموظفين ؛

يوجد سوء فهم لدى عدد من المديرين حول الحاجة إلى تغيير عملية العمل مع الموظفين ؛

المؤشرات الرئيسية التي تميز حجم المؤسسة التجارية موضحة في الجدول 1.

الجدول 1 - المؤشرات التي تميز المنشأة للأعوام 2010-2012

العدد المؤشرات 2010 2011 2012٪ من 2009 RUB 2.06522307.4111.76 إجمالي الدخل من بيع البضائع ، ألف روبل. بما في ذلك. دعاية 3604 5002923 40081.1 80.08 ربح ، ths. فرك.

من البيانات الواردة في الجدول 1 يمكن ملاحظة أن جميع مؤشرات أداء المؤسسة قد تدهورت بشكل عام خلال العامين الماضيين. وبالتالي ، انخفض حجم المنتجات المباعة في عام 2012 مقارنة بعام 2010 بنسبة 9.7 ٪ ، وانخفض عدد الموظفين بنسبة 4 أشخاص. ارتفعت تكلفة أصول الإنتاج الثابتة للفترة التي تم تحليلها بشكل طفيف للغاية (بنسبة 0.9٪). انخفضت أرباح المنظمة في عام 2012 بنسبة 46.4 ٪ أو 1463 ألف روبل. بلغ مستوى الربحية في عام 2012 4.2٪ ، وهو أقل بنسبة 40.8٪ عن عام 2012.

تم تخطيط صندوق الأجور في عام 2010 وفقًا لمعيار 160 ألف روبل. في الواقع ، بلغ 164.1 ألف روبل. انخفض مستوى مصاريف الرواتب في عام 2012 بنسبة 0.01٪ مقارنة بالعام السابق ، لكنه ارتفع بنسبة 0.05٪ مقارنة بالخطة. تم تحقيق وفورات في صندوق الأجور من خلال تقليل عدد موظفي المؤسسة في العام الحالي.

بناءً على نتائج مسح لموظفي PromAvtomatika LLC ، تم استخلاص الاستنتاجات التالية:

يتم الإفراج عن الموظفين بشكل أساسي بسبب انخفاض الأجور ، بينما تحاول الإدارة بكل طريقة ممكنة الاحتفاظ بالموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا: زيادة الأجور على حساب الأموال الخارجة عن الميزانية ، والتدريب ، وإعادة التدريب ، والتدريب المتقدم على حساب صاحب العمل ، خلق ظروف عمل مواتية ، وما إلى ذلك ؛

الأهم بالنسبة لموظفي المنظمة هي ظروف العمل التي يعملون فيها ؛

ترتبط الدوافع ذات القيمة الأكبر لفريق المنظمة بشكل أساسي بإدراك الذات في المهنة في ظل ظروف العمل العادية والعلاقات في الفريق ؛

تظهر الأجر المادي فقط في القطاع التالي من الهيكل ، ويرجع ذلك أساسًا إلى محدودية الأموال القادمة من الميزانية ، عندما يتم تحقيق مؤشرات عمل معينة ، يدرك الموظف أنه لن يكون قادرًا على تلقي أموال أكثر مما تم تخصيصه من الميزانية يمكن إجراء تعديل طفيف على هذه الأموال من ميزانية المؤسسة الخاصة ؛

تم تحديد ثلاث مجموعات (مجموعات) بشكل واضح تميز موقف الفريق من خصائص العمل: قال 44.1٪ من المستجيبين أنهم راضون عن خصائص مثل النمو الوظيفي ونظام التدريب المتقدم والشهادة وتقييم الموظفين ، تشمل الخصائص الأقل رضا هذه المجموعة الأجور ، والتزويد ، والمعدات ، والبرامج الخاصة ؛ 10.3٪ من المستجيبين راضون عمليًا عن خصائص العمل مثل العلاقات في الفريق وساعات العمل ، أقلهم رضاهم عن مقدار الأجور وإمكانية تحقيق الذات وتوافر المعدات وإمكانية المبادرة ؛ 13.2٪ من المستجيبين غير راضين عمليا عن خصائص مثل النمو الوظيفي والأجور والبرامج الخاصة وتوفير المعدات.

كإجراءات لزيادة فعالية عمل موظفي "PromAvtomatika" في شركة ذات مسؤولية محدودة وتحسين نظام حوافز العمل في المنظمة ، يُقترح تقديم نظام تقييم الموظفين. تم اقتراح إدخال سياسة مكافآت لامركزية في شركة ذات مسؤولية محدودة "PromAvtomatika" ، لتقديم أشكال بديلة من التشجيع ، لتعقيد أهداف التسويق. بفضل سياسة الحوافز الفعالة ، يمكنك تحقيق أفضل النتائج وزيادة أرباح المؤسسة. لتحفيز موظفي المنظمة من أجل تحسين الوضع الاجتماعي للموظفين ، وكذلك من أجل فعالية إدارة شؤون الموظفين ، تم تطوير برنامج اجتماعي يتكون من دوافع غير مادية ومادية. ستساعد هذه الأنشطة على زيادة الحافز المهني وزيادة درجة رضا العملاء ؛ اتخاذ قرارات سريعة وعالية الجودة فيما يتعلق بإدارة شؤون الموظفين في أي مستوى من مستويات إدارة المؤسسة ؛ لتحسين الوضع الاجتماعي للموظفين والإدارة الفعالة للموظفين.

وبالتالي ، فإن تحفيز عمل العمال له أهمية كبيرة في تطوير مجال تداول السلع. الغرض الرئيسي من حوافز العمل هو تحديد أرباح الموظفين اعتمادًا على نتيجة عملهم ومساهمتهم في النتائج الإجمالية للمؤسسة.

خلال فترة التدريب تعرفت على عمل القسم "إدارة إدارة التنبؤ".

يمكن تعريف التخطيط على نطاق واسع بأنه نشاط "تشكيل المستقبل".

يتم تنفيذ النطاق الرئيسي لأعمال التخطيط في شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة من قبل موظفي قسم إدارة التنبؤ

التنبؤ هو إحدى وظائف الإدارة ، مما يجعل من الممكن التنبؤ بإمكانية حدوث حالات إنتاج معاكسة. من سمات ظهور حالة المشكلة حقيقة أنها تنطوي على خطر وتهديد بتدمير نظام الإنتاج.

من ناحية ، يتيح التنبؤ إمكانية التنبؤ بإمكانية حدوث مشكلات واتخاذ تدابير وقائية ، ومن ناحية أخرى ، مع ظهور أحداث غير مرغوب فيها ، للتعرف عليها وتحديد درجة الأزمة وعمقها من أجل تطويرها. حلا للقضاء عليها. تتمثل إحدى ميزات التنبؤ في إدارة مكافحة الأزمات في حقيقة أنه ، على عكس الحالات الأخرى ، فإن التنبؤ هنا يكاد يكون ثابتًا.

كل الإدارة مبنية على البصيرة. لكن التنبؤ قد يكون مختلفًا. يختلف

حسب الآفاق (المستقبل القريب والبعيد ، محدود بالوقت أو لفترة زمنية غير محددة) ،

في شكل (خطة ، برنامج ، توقع ، توقع) ،

حسب المصادر (الحدس ، التحليل العلمي ، القياس ، الخبرة المعممة).

يمكن اعتبار عملية التخطيط بمثابة تدفق تسلسلي للأنشطة يتضمن الخطوات التالية:

) بيان الأهداف.

) صياغة المشكلة؛

) البحث عن مسارات العمل الممكنة ؛

) تقييم خيارات العمل؛

) اتخاذ قرار في شكل تحديد المعلمات المخطط لها ؛

- إدارة تنظيم تنفيذ الخطة ؛

) تنفيذ الأهداف المخطط لها ؛

- مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ الخطة ؛

) تشخيص واختبار نتائج تنفيذ الخطة بناءً على مقارنة المعلمات المخططة والفعلية وتحليل أسباب الانحرافات.

تصبح إمكانية التبصر هي الأهم في سياق التعقيد المتزايد للإنتاج ، ونمو حجمه ، وتسريع التطور العلمي والتكنولوجي ، والتغيرات في الظروف الاجتماعية والنفسية والاقتصادية للنشاط البشري.

نوع واحد من التبصر هو الإستراتيجية.

تلعب الإستراتيجية دورًا خاصًا في إدارة مكافحة الأزمات. يسمح لك بالاستعداد لحالات الأزمات ، والتعرف على طبيعة الإشارات الضعيفة لتطور الأزمة ، وتقليل عدد الأخطاء التكتيكية ، والتنقل بثقة في المشاكل التي لها عواقب في المستقبل ، وتطوير واستخدام تقنيات الإدارة الفعالة ، والعثور على العناصر الإيجابية في الأزمات المعقدة مواقف.

تحليل عدد وهيكل الموظفين

بالحديث عن الفريق العامل في PromAvtomatika LLC ، يمكننا القول أنه يتكون من 26 شخصًا ، بما في ذلك المدير العام. إذا تحدثنا عن توزيع العاملين حسب الوظائف والأقسام ، نحصل على الصورة التالية:

ادارة تجارية. (6 أشخاص بينهم المدير العام) ، الإدارة الهندسية (6 أشخاص) ، الإدارة المالية والاقتصادية (4 أشخاص) ، قسم إدارة المشاريع (3 أشخاص) ، الإدارة الفنية (7 أشخاص).

من أجل توصيف هيكل موظفي المؤسسة ومستواها المهني والتأهيل ، سنستخدم عددًا من المواد المساعدة ، من بينها الملفات الشخصية للموظفين وإحصاءات المؤسسة التي تبين أنها مفيدة بشكل خاص. تم تلخيص البيانات التي تم الحصول عليها في الجدول التالي:

الجدول 2.

المؤشرات التي تميز هيكل موظفي شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة

مؤشر قيمة المؤشر في عام 2011 في عام 2012 الأشخاص الأشخاص كبار المديرين 11 المدراء المتوسطون 44 المتخصصون 46 الموظفون 57 العاملون 108 المجموع: 2426؟ الرجال 1815؟ النساء 611 من المتقاعدين العاملين 12 من 45 إلى سن التقاعد 46 من 35 إلى 45 سنة 1510 من 25 إلى 35 سنة 36 إلى 25 سنة 12 اثنان أعلى ، دراسات عليا ، دكتوراه 00 تعليم عالي 1012 ثانوي خاص 1213 ثانوي عام 21 ثانوي غير مكتمل 00

يكون مستوى التدريب المهني في التخصص بعد تحليل تركيبة الموظفين كما يلي:

أرز. 1 مستوى التدريب المهني في تخصص موظفي شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة.

يتضح من البيانات أعلاه أن فئة العمال الذين يعتمد تدريبهم المهني على التعليم العالي قد ازدادت وبلغت 46٪ من إجمالي عدد الموظفين. هذا يشير إلى أن العمال يحسنون تدريبهم المهني ، والانتقال من فئة إلى أخرى. هناك تقلبات طفيفة في الفئات الأخرى.

خصائص وتحليل نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة"برومافتوماتيكا "

يُنصح ببدء تحليل إدارة شؤون الموظفين بتقييم توفير OOO "PromAvtomatika" مع موارد العمل في السنة المشمولة بالتقرير 2012 (انظر الجدول 3)

الجدول 3

تزويد شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة بموارد العمل لعام 2012 (الأشخاص)

من الضروري أيضًا إجراء تحليل نوعي لتوزيع الموظفين حسب العمر ومستوى التعليم والخبرة العملية (OOO "Top Business Integrator").

الجدول 4

توزيع العمال حسب العمر

فئات العمال حسب العمر والسنوات عدد العمال في نهاية العام ، الناس

يمكن التخفيف إلى حد ما من التوتر في تزويد "Top Business Integrator" لشركة LLC بموارد العمل بسبب الاستخدام الكامل للقوى العاملة المتاحة ، ونمو إنتاجية العمل للعمال ، وتكثيف الإنتاج ، والميكنة الشاملة وأتمتة عمليات الإنتاج ، تحسين التكنولوجيا وتنظيم الإنتاج.

اكتمال استخدام موارد العملنحن نقدر بعدد أيام وساعات العمل من قبل موظف واحد للفترة التي تم تحليلها ، وكذلك حسب درجة استخدام صندوق وقت العمل. يتم إجراء مثل هذا التحليل لكل فئة من فئات العمال لكل وحدة إنتاج وللمؤسسة ككل.

صندوق وقت العمل(FRV) يعتمد على عدد العمال ، وعدد أيام العمل من قبل عامل واحد في المتوسط ​​في السنة ومتوسط ​​طول يوم العمل:

PDF = HR * D * P

في المؤسسة التي تم تحليلها ، يكون الصندوق الفعلي لوقت العمل أقل من المخطط له بمقدار 16350 ساعة ، بما في ذلك بسبب التغيرات في عدد العمال:

FRV chr = (CR F -ChR رر ) * د رر * ص رر = (164-160) * 225 * 7.8 = + 7020 ساعة.

في PromAvtomatika LLC ، معظم الخسائر [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 ساعة] ناتجة عن عوامل ذاتية: إجازات إضافية بإذن من الإدارة ، التغيب ، التوقف عن العمل ، والتي يمكن اعتبارها احتياطيات غير مستخدمة لـ زيادة صندوق وقت العمل. إن منعهم يعادل تسريح 11 عاملاً (20330/1755). هام في OOO "T.S.V. Transcompany" و تكاليف العمالة غير المنتجة ،والتي تتكون من تكلفة وقت العمل نتيجة تقديم خدمات منخفضة الجودة لتركيب وتعديل الشبكات. أنها تشكل 1640 ساعة.

التقليل من ضياع وقت العمل - أحد الاحتياطيات لزيادة الإنتاج.

لحساب ذلك ، من الضروري مضاعفة ضياع وقت العمل (DWP) بسبب خطأ شركة PromAvtomatika LLC من خلال متوسط ​​الإنتاج لكل ساعة من المنتجات المخطط له ، أو في هذه الحالة ، وقت تقديم خدمة النقل ككل :

VP \ u003d PDF * CV رر = (20330 + 1640) * 284.9 = 6259.2 ألف روبل

وبلغت تكاليف العمالة غير المنتجة بسبب عيوب في عمل شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة 1640 ساعة. نتيجة لهذا ، انخفض مستوى متوسط ​​الإنتاج لكل ساعة بنسبة 0.6 ٪ أو 1.71 روبل. مكّن تحديث المعدات الحالية من تقليل تكاليف العمالة بمقدار 5670 ساعة عمل ، أو 2.02 ٪ ، مما أدى إلى زيادة مستوى متوسط ​​الإنتاج في الساعة بنسبة 2.06 ٪ ، أو 5.87 روبل.

سياسة شؤون الموظفين LLC "PromAvtomatika"

تشمل سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة مجالات النشاط التالية:

التوظيف واختيار الموظفين

التكيف

وصف الوظيفة

تقييم الشخصية

تطوير الموظفين

إنشاء احتياطي موظفين

دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل من وظائف الموارد البشرية.

المهام الرئيسية لاختيار الموظفين هي:

إنشاء احتياطي من المرشحين للعمل ؛

تشكيل متطلبات المهن والوظائف ؛

تقييم المرشحين المحتملين.

يتم البحث عن المرشحين للوظائف الشاغرة داخل المؤسسة وخارجها.

نقطة البداية لاختيار وتوظيف الموظفين في شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة هي تحديد الحاجة إلى الموظفين. بغض النظر عما إذا كان هناك بالفعل مرشح محدد لملء الوظيفة الشاغرة ، أو ما إذا كان من الضروري جذب مرشحين من أطراف ثالثة ، يقوم رئيس الوحدة الهيكلية بملء طلب احتياجات التوظيف ، ومتطلبات المرشح والوصف الوظيفي.

يتم استكمال طلب متطلبات التوظيف سنويًا في بداية العام ، وكذلك في حالات الحاجة ، ولكن ليس أقل من شهر قبل التاريخ الفعلي الذي يجب أن يبدأ الموظف الجديد العمل منه.

بناءً على طلب التوظيف ، يعلن قسم إدارة شؤون الموظفين عن الوظائف الشاغرة. أولاً ، يتم الإعلان داخل شركة OOO "PromAvtomatika". يتم وضع الإعلان على لوحة الإعلانات وتوزيعه إلكترونيًا.

بالنسبة لجميع المرشحين الراغبين في العمل في شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة ، يتم ملء الاستبيانات في قسم إدارة شؤون الموظفين ، والذي يتم على أساسه تكوين قاعدة بيانات إلكترونية.

المتقدمون الذين يستوفون المتطلبات يتم إجراء مقابلات معهم من قبل قسم الموارد البشرية.

يشكل قسم الموارد البشرية ملفًا شخصيًا لمرشح محتمل ويقدمه إلى الرئيس المباشر للوحدة الهيكلية التي يوجد بها منصب شاغر للمراجعة.

يتم اختيار المرشحين من قبل الرئيس المباشر للوحدة الهيكلية. إذا لم يقم المدير باختيار مرشح مناسب ، يقوم بإبلاغ موظف قسم إدارة شؤون الموظفين بضرورة مواصلة البحث وتوضيح تفاصيل متطلباته للمرشح أو يشرح سبب عدم استيفاء المرشحين المقدمين له للمتطلبات.

بعد اتخاذ القرار النهائي ، يخطر رئيس قسم إدارة شؤون الموظفين جميع المتقدمين للوظيفة. المتقدمون الذين يتم اتخاذ قرارات سلبية بشأنهم يتلقون رفضًا مهذبًا للتوظيف. يتم إدخال المعلومات المتعلقة بهم في قاعدة بيانات المرشحين المحتملين.

بعد الموافقة على المرشح للمنصب ، يتم تحرير عقد عمل. يتم توقيع عقد العمل من قبل المواطن والمدير العام لشركة PromAvtomatika LLC.

عقد العمل الموقع من قبل المدير العام هو أساس تسجيل توظيف المواطن.

يتم إصدار التوظيف بأمر من المؤسسة.

يخضع الموظف الوافد حديثًا إلى إحاطات تمهيدية حول السلامة والصرف الصحي الصناعي وقواعد السلامة من الحرائق وقواعد حماية العمال الأخرى.

يتم تنفيذ مقدمة إلى الوظيفة من قبل قسم إدارة شؤون الموظفين ورئيس الوحدة الهيكلية ذات الصلة. الموظف على دراية بجميع الأحكام الرئيسية لشركة PromAvtomatika LLC. وتشمل هذه:

وصف موجز للمنظمة ، هيكلها ونظام إدارتها ، تاريخ OOO "PromAvtomatika" ؛

اتفاق جماعي

لوائح العمل الداخلية ؛

تنظيم المكافآت للنتائج الرئيسية للنشاط الاقتصادي.

بعد الانتهاء من فترة تدريب في PromAvtomatika LLC ، كان لدي رأي مفاده أن المشكلة الرئيسية في PromAvtomatika LLC هي عدم الرضا النفسي للموظفين عن بيئة العمل. بدون إجراء بحث نفسي خاص ، من الممكن استخلاص بعض الاستنتاجات والتوصيات الوسيطة لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين. المشكلة الرئيسية لنظام إدارة الموظفين هي البيئة النفسية غير المواتية ، مما يؤدي إلى حالات التوتر والصراع.

المناخ النفسي للفريق ، الذي يكشف عن نفسه بشكل أساسي في علاقة الناس ببعضهم البعض وبالقضية المشتركة ، لا يزال غير مستنفد من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل ، ونظرتهم للعالم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في النظام الكامل للتوجهات القيمية لشخص عضو في هذا الفريق. وهكذا ، يتجلى المناخ بطريقة معينة وفيما يتعلق بكل عضو من أعضاء الجماعة لنفسه. تتبلور آخر العلاقات ووضعًا معينًا - الشكل الاجتماعي للعلاقة الذاتية والوعي الذاتي للفرد.

كل عضو من أعضاء الجماعة ، على أساس جميع معايير المناخ النفسي الأخرى ، يطور في نفسه وعيًا يتوافق مع هذا المناخ ، والإدراك والتقييم والشعور بـ "أنا" في إطار هذا المجتمع المعين من الناس.

غالبًا ما يوجد في الفريق أشخاص غير راضين عن أي جانب من جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة ، العداء الشخصي ، والالتزام المفرط بالمبادئ ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو سبب للصراع.

من أجل تصحيح الوضع السلبي الحالي في المؤسسة ، من الضروري تطوير عدد من الإجراءات التي من شأنها أن تساعد في تحسين ثقافة الشركة بشكل عام وتقليل عدد التعارضات في الفريق بشكل خاص.

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالة الصراع. لا ينبغي اعتبار الاختلاف البسيط في الشخصيات سببًا للنزاعات ، على الرغم من أنه ، بالطبع ، يمكن أن يصبح السبب الوحيد لحالة الصراع ، ولكن في الحالة العامة ، هذا مجرد أحد العوامل. تحتاج إلى البدء بتحليل الأسباب الفعلية ، ثم تطبيق المنهجية المناسبة.

كوسيلة لمنع ظهور حالات الصراع ذاتها ، أقترح استخدام طريقة الاتصال بين الأشخاص ، والتي ستكون ذات طبيعة منظمة.

يمكن تقديم خطة مثل هذه الأحداث في شكل الجدول التالي. (انظر الجدول 5)

أفراد السياسة النفسية

الجدول 5

تهدف الأنشطة إلى تحسين الوضع النفسي في الفريق

اسم الحدث تاريخ الحدث الغرض من الحدث 1. المسابقات الرياضية بين الأقسام: الربيع والخريف لا شيء يوحد الفريق أفضل من هدف واحد وظروف تنافسية. على هذا النحو ، تعتبر الأحداث الرياضية مثالية. الرحلات الميدانية (يوم الطيور ، يوم الغابة ، يوم مدير النظام ، يوم السائح ، مهرجان الحصاد ، إلخ.) اعتمادًا على الظروف الموسمية والطقس ، يساعد الجو غير الرسمي دائمًا على إيجاد لغة مشتركة ، ويصرف الانتباه عن مشاكل العمل و يساهم في البحث عن الاهتمامات المشتركة ومجالات الاتصال بين سلوك الناس 3. أطراف الشركات مرة كل ربع سنة ، يمكن أن يكون توقيتها متزامنًا مع حدث ما ، ولكن ليس بالضرورة حدثًا رسميًا. يمكنك ببساطة ترتيب "يوم 8 مارس" ، "يوم المدافع عن الوطن" ، رأس السنة الجديدة. له نفس الأهداف تقريبًا مثل مجموعة الأحداث السابقة ، بشكل عام ، تهدف إلى إقامة اتصالات شخصية في بيئة غير رسمية 4. العطلات العائلية (عيد الأب ، عيد الأم ، عيد الطفل) عيد الأب - الأحد الثالث من يوليو ، عيد الأم - الأحد الأخير من نوفمبر ، يوم الطفل - 1 يونيو ، يوفر تنظيم الأحداث العائلية فرصة إضافية أخرى ليس فقط للتواصل مع الآخرين ، ولكن أيضًا العلاقات الأسرية ، مما يقوي الرابطة بين الأجيال. ويساهم في تطوير السلالات العاملة في المؤسسة

هذه الخطة نموذجية ، من المهم عدم المبالغة في تكرار مثل هذه الأحداث أثناء تنفيذها ، لأن هذا يسبب أيضًا إرهاقًا إضافيًا في الفريق ، وبالتالي تكوين موقف سلبي تجاه العمل.

من بين الطرق الخاصة لحل حالات الصراع وتحسين الوضع النفسي في الفريق ، يمكننا التمييز بين:

تشكيل الأهداف المعقدة للشركات. يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهودًا مشتركة من موظفين أو إدارات أو مجموعات أو أكثر. الفكرة الكامنة وراء هذه التقنية هي توجيه جهود جميع المشاركين نحو تحقيق هدف مشترك ؛

تطوير الأساليب الشخصية لحل النزاعات ، بما في ذلك أسلوب التجنب ، والتمهيد ، والإكراه ، والتسوية وحل المشكلات.

بإيجاز ، يمكننا أن نستنتج أن موظفي المنظمة وإدارتها ، بغض النظر عن حجم المجموعة ، يجب أن يتذكروا دائمًا أهمية المناخ الأخلاقي والنفسي الإيجابي في الفريق ، وبناء سلوكهم بوعي واختيار الفريق الأمثل أسلوب الإدارة لزيادة كفاءة عملية العمل وربحية المؤسسة بأكملها. وسعى المرؤوسون إلى الابتكارات والتحسينات ، وكانت هناك رغبة في العمل والطلب.

يوميات ممارسة

طالب ANN_ 008-0027 ________________________

اتجاه التدريب _ إدارة _

بريماك الكسندر سيرجيفيتش

№ p / p تاريخ ملخص العمل المنجز مكان العمل (المنصب المشغل) 1 ، 24 يونيو 2013. تعرفت على هيكل المنظمة وأقسامها وإداراتها. دراسة تاريخ تطور المشروع. تعرفت على الميثاق واللوائح الداخلية وتعليمات السلامة OOO "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 2.25.06.2013 تعرفت على الهيكل التنظيمي للشركة ومبادئ عملها في السوق. تم تجميعها مع رئيس الممارسة S.N. مهمة Kaplev الفردية (خطة). أعمال المؤسسة. القواعد العامة لإعداد الوثائق المختلفة تعرفت على الاتفاقية الجماعية OOO "PromAvtomatika" ، مساعد المدير 3.26.06.2013 تحليل الهيكل التنظيمي لإدارة OOO "PromAvtomatika". تستخدم الأساليب المدروسة لإدارة الإنتاج. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 4.27.06.2013 مطلع على نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. شارك في صياغة أوامر الموظفين: - عند التعيين ، عند منح الإجازة. OOO "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 5.28.06.-30.06.2013 تحليل نظام إدارة المؤسسة ، قسم "إدارة إدارة التنبؤ". إلمام بقواعد تسجيل الوثائق التنظيمية والإدارية والوثائق الإدارية. شارك في كتابة الأمر الخاص بمنح الإجازة الوالدية. تعبئة عقد عمل. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 6.0.07.2013 تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. شارك في اجتماعات التخطيط ، صياغة اتفاقيات الشراء والبيع. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 7.0.07.2013 تحليل مبادئ إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، تحليل دوران الموظفين على أساس المواد الأرشيفية والتقارير الإحصائية. شارك في إعداد أمر إقالة موظف ، في ملء دفتر عمل الموظف. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 8.03.07.2013 درست نظام إدارة شؤون الموظفين ، وكذلك عملية تخطيط الموظفين في المؤسسة. درس الوثائق الأرشيفية. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 09.04.07.2013 حللت مبادئ إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، ودوران الموظفين على أساس المواد الأرشيفية والتقارير الإحصائية. درس عملية اتخاذ القرارات الإدارية. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 10.05.07.-08.07.2013 على دراية بهيئات إدارة العمل الجماعي وتكوينها وصلاحياتها ؛ الاتفاقات الجماعية ودورها في تنظيم العلاقات في المؤسسة (المنظمة) ، في تطوير الحكم الذاتي. علم نفس المجموعات الصغيرة والتجمعات. مراحل تكوين الفريق. درس القوائم المالية. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 11.09.07.-10.07.2013 تحديد الجوانب الإيجابية والسلبية في نظام إدارة شؤون الموظفين بشركة PromAvtomatika ذات المسؤولية المحدودة. حالات الصراع وطرق حلها. تحليل الاستقرار المالي للمؤسسة. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 11.07-12.07.2013.درس اختيار الموظفين والتعيين. تعرفت على الاتجاهات الرئيسية لتنظيم عمل المدير ومرؤوسيه ، وتخطيط العمل الفردي ومحتواه. جمعت المؤشرات التي تميز هيكل الموظفين OOO "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 15.07.-17.07.2013 وضعت توصيات لتحسين نظام إدارة الموظفين في OOO "PromAvtomatika". شارك في إعداد وعقد اجتماع عمل ومحادثة واستقبال الزوار. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير 18.07.-21.07.2013 جمع المعلومات لكتابة العمل التأهيلي النهائي. تجميع تقرير عن إكمال فترة تدريب مع رئيس التدريب الداخلي من الشركة. LLC "PromAvtomatika" ، مساعد مدير

07.2013 الطالب _______ Priymak A.S.

(إمضاء)

أفراد السياسة النفسية

خاتمة

يعد التدريب عنصرًا مهمًا في إعداد أخصائي المستقبل. أعطتني الممارسة الصناعية الفرصة لتطبيق المعرفة والمهارات المكتسبة في عملية التدريب في الممارسة العملية ، لتطوير المهارات للعمل المستقل. تعلمت كيفية تطبيق المعرفة النظرية المكتسبة في حل قضايا مهنية محددة. خلال فترة التدريب ، كان الجزء الرئيسي من المعرفة التي تلقيتها أثناء التدريب مطلوبًا.

ساعدني التدريب الداخلي في فهم مقدار الاعتماد على نظام إدارة جيد التصميم في المؤسسة - من الموظفين المناسبين إلى العمل الفعال مع المعلومات. من المهم جدًا أن يطور رئيس المؤسسة نظامًا مناسبًا لإدارة شؤون الموظفين ، لتعلم كيفية تحفيز الموظفين.

خلال فترة التدريب ، قمت بدراسة لوائح شركة "PromAvtomatika" ذات المسؤولية المحدودة ، والتي تخدم مؤسسات NGP ، وميثاق المؤسسة ، واللوائح الداخلية ، والوصف الوظيفي ، واللوائح ، وتعليمات السلامة. تعلمت كيفية وضع أوامر للنشاط الرئيسي والموظفين ، وخطابات العمل ، وعقد البيع ، وإبرام عقد العمل مع الموظف ؛ إجراء المسوحات وتحليلها واستخلاص النتائج بناءً على نتائجها وبناء التوصيات.

خلال فترة التدريب ، تعرفت على هيكل جهاز إدارة المؤسسات لشركة "PromAvtomatika" ، قسم "التنبؤ الإداري" ، مع خبرة في التنظيم والتخطيط والإدارة ، وأساليب إدارة القوى العاملة ؛ مع الممارسة الحالية لتخطيط عمل أعضاء الفريق وتقييم نتائجه ، إجراء تجميع وتمرير وثائق الخدمة. تعلمت تكنولوجيا إعداد واعتماد القرارات الإدارية وتنظيم تنفيذها. اكتسب المهارات العملية في إدارة المشاريع وتحفيز العمل

أثناء كتابة تقرير التدريب هذا ، قمت بتحليل وبحث القضايا الرئيسية المتعلقة بنظام إدارة المؤسسة وإدارة شؤون الموظفين. نتيجة للتحليل ، يمكننا أن نستنتج أن PromAvtomatika LLC هي شركة خدمات تعمل بنجاح وتتمتع بمزايا تنافسية عالية ، ومع ذلك ، على خلفية الازدهار الاقتصادي الناجح ، فإن الشركة لديها معدل دوران للموظفين. في سياق دراسة المجالات المختلفة لعمل نظام إدارة المؤسسة ، توصلت إلى استنتاج مفاده أن هذه الحقيقة مرتبطة في المقام الأول بعدم الرضا النفسي للموظفين عن عملية العمل.

كتوصيات ، تم تطوير مقترحات لتحسين نظام إدارة المؤسسة ، تم وضع خطة عمل من شأنها أن تساعد في تخفيف الوضع النفسي المتوتر في الشركة وتحسين العلاقات الشخصية بين الموظفين.

طلب

الملف التعريفي لموظف في OOO "Promavtomatika"

أعزائي القادة والمتخصصون!

حاليًا ، تقوم شركة "PromAvtomatika" بدراسة نظام إدارة شؤون الموظفين. في هذا الصدد ، نطلب منك المشاركة في الاستبيان ، الذي لا يهدف فقط إلى دراسة نظام إدارة الموظفين الحالي ، ولكن أيضًا الرغبة الصادقة في تحسينه بما يخدم مصلحتك. الاستبيان مجهول. ستسمح لك دقة إجاباتك باستخلاص استنتاجات موثوقة. يرجى قراءة الأسئلة بعناية ووضع دائرة حول الرقم الذي يتوافق مع إجابتك. يمكنك إعطاء إجابات متعددة لسؤال واحد ، أو إدخال إجابتك في السطر الفارغ. نأمل في تفهمك ودعمك!

ما الذي يجذبك للعمل في هذه المنظمة؟

(حدد المراكز الثلاثة الأكثر أهمية بالنسبة لك أو أدخل إجابتك في الأسطر المجانية)

مؤسسة هيبة 001

عمل ممتع 002

فرصة لتحقيق إمكاناتك المهنية 003

مستوى الراتب 004

علاقات الفريق 005

فرصة عمل 006

موقع المنظمة 007

ثقافة الشركات 008

هل لديك ما يكفي من المعرفة للعمل الذي تقوم به؟

يكفي تماما 011

يكفي في الأساس 012

لا يكفي 013

تجد صعوبة في الإجابة على 014

هل تحتاج إلى تدريب متقدم؟

تجد صعوبة في الإجابة على 017

هل يوجد وصف وظيفي في مكان عملك؟

هل يجب عليك أداء عمل لا يميز منصبك؟

تجد صعوبة في الإجابة على 022

هل تعتقد أن عملك يتم تقييمه بشكل موضوعي؟

(إجابة واحدة محتملة)

معايير التقييم عالية جدا 023

التقييم موضوعي تمامًا 024

معايير التقييم منخفضة للغاية 025

لا توجد معايير التقييم 026

تجد صعوبة في الإجابة 027

ما هو شعورك تجاه الابتكارات في التنظيم والإدارة؟

قبولها بسهولة والتكيف معها 029

أنا أكثر ارتياحًا لأساليب العمل المعتادة 030

أنا ضد الابتكار 031

لم أفكر في الأمر 032

كيف تعتقد أن حياتك المهنية تتشكل؟

034

ليست جيدة جدا 035

ليس ناجحًا على الإطلاق 036

تجد صعوبة في الإجابة على 037

إلى أي مدى أنت راضٍ عن:

(يرجى وضع دائرة حول الإجابة في كل صف من الجدول)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- الدعم الفني 124125126127128 الثقافة التنظيمية 129130131132133 صورة المنظمة في المدينة 134135136137138 القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة

10. أي من الشروط التالية سيؤثر على رغبتك في تغيير الوظيفة؟

159- راتب أعلى

160

161

162

تعريف أوضح لحدود واجباتي 163

164

165

لن أغير وظيفتي تحت أي ظرف من الظروف

من فضلك ، بضع كلمات عن نفسك:

عمرك:

سنة وما فوق

ما هو التعليم لديك؟

متوسط ​​181

182

n \ أعلى ، أعلى 183

خبرتك العملية في المنظمة:

تصل إلى 1 سنة 184

فوق 5 سنوات 187

شكرا لك على المشاركة!

العلامات: نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة تقرير الممارسةإدارة

قاعدة الممارسة LLC "PLOT"

اسم الشركة

طالب Chirkina A.V.مجموعات UPbz-1101D

اللقب I.O.

شكل الدراسة بعيد

تقويم تقرير الدفاع ______________ تاريخ محضر الدفاع ___________

قائد الممارسة مرشح العلوم التربوية ، الأستاذ المساعد نيكيشينا أ. _____________

رئيس WRC مرشح العلوم التربوية ، الأستاذ المساعد نيكيشينا أ. ____________

أوتش. الدرجة ، العنوان I.O. اللقب التوقيع

رئيس الممارسة من المؤسسة _ مخرج _______________________

مسمى وظيفي

______________________يو إيه تروشين _____________ ______________

وعن. اللقب التوقيع

تولياتي 2015

منظمة LLC "PLOT"

(الاسم الكامل)

التقسيم قسم الموارد البشرية

فترة الممارسة 29.06.2015-26.07.2015

رقم وتاريخ الطلب الخاص بالمنظمة (المؤسسة ، المؤسسة ، المجتمع) ، السماح بالممارسة 5- الى من 2015/06/29

قائد ممارسة من منظمة (مؤسسات ، مؤسسات ، مجتمعات) موروزوف أس ، مهندس موارد بشرية

(اسم العائلة ، الاسم الأول ، اسم الأب ، المنصب) _______________

(إمضاء)

مقدمة ... ................................................ .. .............. 4

1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمشروع .................... 5

2. تقييم نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة .................................... 13

3. مناهج إدارة مهنة عمالية في مؤسسة ................................. 20

خاتمة................................................. .................................................. ......... 26

قائمة ببليوغرافية ... .................. ................................ .27

التطبيقات ................................................. .................................................. ... ثلاثون

مقدمة

يقدم هذا العمل تقريرًا تحليليًا عن التدريب في PLOT LLC.

فترة التدريب - من 06/29/2015 - 26/07/2015

الممارسة هي جزء لا يتجزأ من تدريب المتخصصين المؤهلين من جميع التخصصات ، بما في ذلك "إدارة شؤون الموظفين". خلال فترة التدريب ، يتم دمج نتائج التدريب النظري ودمجها ، ويكتسب الطلاب مهارات وقدرات العمل العملي في التخصص الذي يختارونه والمؤهلات المخصصة لهم.

الغرض الرئيسي من الممارسة هو التوحيد العملي للمعرفة النظرية المكتسبة أثناء التدريب. النتيجة الرئيسية لهذا العمل هي تقرير عن التدريب ، والذي يحتوي على جميع نتائج أنشطة الطالب لفترة التدريب وتحليل المؤشرات الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

الغرض من هذه الممارسة هو جمع المواد اللازمة لكتابة تقرير ، وجمع المعلومات اللازمة لكتابة عمل مؤهل نهائي ، ولتعزيز المعرفة والمهارات والقدرات المهنية المكتسبة في عملية التدريب النظري.

الغرض من هذا التقرير هو تشخيص العمل المنجز أثناء التدريب ، وتحليل المهام العملية المحددة أثناء التدريب وحلها.

في سياق تحليل أنشطة المؤسسة ، تم استخدام طرق البحث التالية: طرق مقارنة القيم النسبية والمطلقة والمتوسطة ، التجميعات ، طرق تقييم الخبراء ، طرح الأسئلة ، الاختبار ، المراقبة ، إلخ.

يتكون هذا التقرير من مقدمة وثلاثة فصول وببليوغرافيا وملاحق.

1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمشروع

العنوان القانوني: 446013 ، الاتحاد الروسي ، منطقة سمارة ، مدينة سيزران ، شارع نابيرزنايا ، 53.

يتمثل النشاط الرئيسي لشركة PLOT LLC في إنشاء هياكل النوافذ الخشبية

مهام LLC "PLOT": الرغبة في إبرام العقود مع عدد كبير من العملاء ؛ المحاسبة الدقيقة ومراقبة البضائع ؛ اختيار الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا.

مهمة الشركة: “تستند جميع إنجازاتنا إلى نهج الفريق في العمل. بجهود مشتركة ، نتحرك نحو هدف مشترك ، وكل موظف مهم في هذا الطريق. موظفونا هم قيمتنا الرئيسية وموردنا الرئيسي. من المهم بالنسبة لنا أن يشعر كل موظف بالراحة والثقة في فريقنا ، وأن يكون لديه فرصة لتحقيق إمكاناته المهنية والإبداعية ، وأن يحصل على فرصة لتطوير وتحسين مهاراته وحياته المهنية. "

يوضح الشكل 1.1 المجالات ذات الأولوية لنشاط PLOT LLC.

الشكل 1.1 - الأنشطة الرئيسية للشركة

الهيكل التنظيمي لإدارة PLOT LLC الموضح في الشكل 1.2 وظيفي خطي ويستخدم للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم. من سمات هذا الهيكل مراعاة وحدة القيادة وفي نفس الوقت تخصص الروابط الإدارية.

الشكل 1.2 - الهيكل التنظيمي لشركة PLOT LLC

شركة ذات مسؤولية محدودة "PLOT" تنفذ بنجاح مجموعة من التدابير التي تهدف إلى تحسين الضمان الاجتماعي للموظفين ، وخلق ظروف عمل مواتية ، وخلق فرص للتطوير المهني وتحسين الرفاهية وسلامة الحياة وحماية الصحة.

يعد تحليل المؤشرات التنظيمية والاقتصادية الرئيسية للمؤسسة جزءًا لا يتجزأ ، والذي يعمل كأساس لفهم فعالية المؤسسة

يعرض الجدول 1.1 المؤشرات التنظيمية والاقتصادية الرئيسية لنشاط PLOT LLC.

الجدول 1.1 - المؤشرات التنظيمية والاقتصادية الرئيسية لشركة PLOT LLC

المؤشرات	2011	2012	2013	يتغير
2011-2013	2012-2013	2011-2013
عضلات المعدة	Rel.	عضلات المعدة.	Rel	عضلات المعدة.	Rel
1. الإيرادات 1 ألف روبل.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. تكلفة المبيعات 1 ألف روبل.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. إجمالي الربح 1 (خسارة) ، ألف روبل.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. صافي الربح ألف روبل.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. الأصول الثابتة					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. عدد تعادل القوة الشرائية ، بيرس.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. إنتاجية العمل للعامل ، ألف روبل.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. متوسط ​​الراتب السنوي للعامل ألف روبل.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. العائد على الأصول	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. العائد على المبيعات ،٪	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. التكلفة لكل روبل من الإيرادات			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

لنقدم تفسيراً بيانياً للمؤشرات الاقتصادية الرئيسية في شكل أرقام.

الشكل 1.3 - الإيرادات للفترة 2011-2013

استنادًا إلى الجدول 1.1 والشكل 1.3 ، يمكننا أن نستنتج أن إيرادات الشركة للفترة 2011-2013 زادت من 1493530 إلى

1712038 ألف روبل. هذا يميز نشاط المؤسسة من أفضل جانب.

الشكل 1.4 - تكلفة المبيعات للفترة 2011-2013

يوضح الشكل 1.4 ديناميكيات تكلفة مبيعات PLOT LLC للفترة 2011-2013. في عام 2012 ، بلغت التكلفة الأولية 1646586 ألف روبل ، وفي 2013-1606968. وهذا يشير إلى انخفاض في تكلفة الإنتاج وتوريد الخدمات.

الشكل 1.5 - صافي الربح للفترة 2011-2013

كما يتضح من الجدول 1.1 والأشكال ، فإن نشاط مؤسسة "PLOT" LLC غير مربح. السبب في ذلك يكمن في ما يلي. كما ذكر أعلاه ، فإن العمل الرئيسي للشركة هو إنشاء هياكل النوافذ الخشبية. في الوقت الحالي ، هناك طلب ضئيل على هياكل النوافذ الخشبية في سوق المبيعات ، بسبب ذلك. في الأساس ، يكون الطلب على هياكل النوافذ البلاستيكية.

2. تقييم نظام إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة

قسم الموارد البشرية هو قسم فرعي هيكلي لشركة PLOT LLC.

يرأس قسم الموارد البشرية رئيس يتم تعيينه وعزله بأمر من مدير الشركة.

يسترشد قسم شؤون الموظفين في أنشطته بالوثائق التالية.

الشكل 2.1 - دعم التوثيق لقسم شؤون الموظفين في PLOT LLC

يمثل قسم الموارد البشرية بالمنظمة رئيس الموارد البشرية واثنين من مهندسي الموارد البشرية.

المهام والوظائف الرئيسية لقسم شؤون الموظفين هي:

- إجراء العمل على سجلات الموظفين ؛

- إدارة سجلات الأفراد والسجلات العسكرية ؛

- التفاعل مع صندوق المعاشات التقاعدية للاتحاد الروسي ، وهيئات الإحصاء الحكومية ، ووزارة العمل والتوظيف للسكان.

- ضمان توظيف العاملين في المنشأة بالمهن والتخصصات والمؤهلات اللازمة.

يتفاعل القسم في عملية حل المهام الموكلة إلى القسم وأداء المهام الموكلة إليه وممارسة الحقوق الممنوحة له (الشكل 2.2).

الشكل 2.2 - تفاعل قسم شؤون الموظفين مع الإدارات الأخرى في المنظمة

البحث واختيار وتعيين الموظفين في شركة ذات مسؤولية محدودة "PLOT". يتم تحديد الحاجة إلى الموظفين من قبل الإدارة العليا ورؤساء الأقسام بمشاركة مهندس شؤون الموظفين. مصادر تعيين المديرين والمتخصصين هي التوظيف المجاني ؛ تحركات الموظفين داخل المؤسسة ؛ احتياطي الموظفين. من الضروري ملاحظة مصادر التوظيف الخارجية مثل مركز توظيف مدينة سيزران.

يتم تسجيل العمل لجميع فئات الموظفين وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي على أساس عقد العمل المبرم. مع فئات معينة من الموظفين ، يتم إبرام اتفاقية بشأن المسؤولية الفردية الكاملة ، والتي يتم تخزينها ، جنبًا إلى جنب مع عقد العمل ، في الملف الشخصي للموظف.

تعد إدارة عدد الموظفين وتكوينهم الرابط الأكثر مسؤولية في النظام العام لوظائف إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. الهدف الرئيسي من إدارة عدد وتكوين الموظفين هو تحسين تكلفة العمالة البشرية لأداء الأنواع الرئيسية للعمل المتعلق بأنشطة المؤسسة ، ولضمان شغل الوظائف الضرورية من قبل الموظفين المعنيين. المهن والتخصصات ومستويات المهارة. يجب ربط تنفيذ وظيفة إدارة شؤون الموظفين هذه إلى أقصى حد بالاستراتيجية العامة لإدارة التجارة ، حيث أن إمكانات العمالة التي تشكلت في المؤسسة ستضمن تنفيذ جميع الأهداف والتوجهات الاستراتيجية لأنشطتها.

تميز نسبة الفئات المختلفة لموظفي المنظمة في العدد الإجمالي هيكل موظفي المنظمة.

لتقييم نظام الأجور الحالي في الشركة ذات المسؤولية المحدودة "PLOT" ، من الضروري تحليل هيكل صندوق الأجور حسب فئات الموظفين ، والتي تعتمد على عدد هؤلاء الموظفين في التركيبة الإجمالية وعلى متوسط ​​أجورهم.

الجدول 2.1 - هيكل صندوق الرواتب لموظفي شركة "PLOT" ذات المسؤولية المحدودة في 2012-2014 ،٪

تشهد البيانات الواردة في الجدول 2.1 على إعادة توزيع الحصة في صندوق الأجور ، اعتمادًا على فئات موظفي شركة "PLOT" ذات المسؤولية المحدودة. كما يتضح من جدول البيانات للفترة 2012-2014. زيادة حصة صندوق الأجور بين العمال. بعد ذلك ، من الضروري تحليل التغيير في متوسط ​​الأجور السنوية للموظفين حسب فئات الموظفين.

الجدول 2.2 - ديناميكيات متوسط ​​الراتب السنوي والحوافز المادية لموظفي شركة "PLOT" ذات المسؤولية المحدودة في 2012-2014 (فرك)

كما يتضح من البيانات الواردة في الجدول 2.2 ، متوسط ​​الراتب للفترة 2012-2013. بشكل ملحوظ ، وللفترة 2013-2014. زاد بين المديرين والمتخصصين والموظفين ، وكذلك بين العمال.

الجدول 2.3 - هيكل صندوق الأجور وصندوق الحوافز المادية لموظفي LLC PLOT "حسب فئات الموظفين

يتم اتخاذ القرار بشأن حساب الجزء المتغير من الأجر لكل موظف من قبل رئيس الوحدة ، ويوافق مدير المنظمة ، ويشارك موظفو المحاسبة في هذه العملية.

3. مناهج الإدارة المهنية في المؤسسة

خلال فترة التدريب في PLOT LLC ، تمت دراسة العديد من الوثائق والأفعال القانونية التنظيمية والوثائق الحالية ، وتم تحليل الأحكام الرئيسية لأنشطة قسم شؤون الموظفين والمنظمة بأكملها.

لتحليل مناهج الإدارة المهنية في المؤسسة ، تمت دراسة الأحكام التالية: توفير احتياطي الموظفين ، وتوفير التدريب المتقدم وتدريب الموظفين. دعونا نفكر في كل منهم بمزيد من التفصيل.

اللوائح الخاصة باحتياطي الموظفين. (الملحق أ). احتياطي الموظفين هو مجموعة من الموظفين الذين يحتمل أن يكونوا قادرين على النشاط الإداري ، والذين يستوفون متطلبات وظيفة من فئة معينة ، والذين تم اختيارهم وخضعوا لتدريب تأهيل منهجي. يضمن إنشاء احتياطي للموظفين الاستمرارية في الإدارة ، ويزيد من مستوى استعداد الموظفين للتغييرات في الشركة ، وتحفيزهم وولائهم ، مما يساعد على تقليل مستوى دوران الموظفين واستقرار الموظفين بشكل عام. يتيح لك وجود احتياطي موظفين توفير الموارد المالية والوقت بشكل كبير في اختيار الموظفين الرئيسيين وتدريبهم وتكييفهم ، وهو أمر مهم للغاية.

عند اختيار المرشحين لاحتياطي الموظفين ، تؤخذ المعايير التالية في الاعتبار (الشكل 3.1). يمكن للمرشحين للمشاركة في الاختيار للإدراج في احتياطي الموظفين أن يرشحوا ترشيحاتهم بأنفسهم.

الشكل 3.1 - معايير اختيار المرشحين لاحتياطي الموظفين

تنظم اللائحة الخاصة بالدورات التدريبية المتقدمة إجراءات التدريب المتقدم وتخصيص فئات التأهيل للعاملين في الشركة. (ملحق ب). يستخدم هذا الملحق المفاهيم المختلفة الواردة في الشكل 3.2.

الشكل 3.2 - المفاهيم الرئيسية المستخدمة في لوائح التدريب المتقدم لـ LLC "PLOT"

ضع في اعتبارك هيكل الموظفين العاملين في تخصصهم ووفقًا لمؤهلاتهم (الجدول 3.1).

الجدول 3.1 - تحليل هيكل الموظفين العاملين في تخصصهم ووفقًا لمؤهلاتهم (٪)

يوضح الجدول 3.1 أن عدد الموظفين الدائمين يتزايد بشكل رئيسي بسبب الموظفين الحاصلين على تعليم ثانوي متخصص ومؤهلات ذات صلة.

يجب أن يفي استخدام الموظفين بأهداف المنظمة ، وأن يضمن الامتثال الصارم لقوانين العمل في عملية هذا العمل. أيضًا ، يجب أن يكون نظام استخدام الموظفين في المنظمة بحيث يمكن للموظفين تقديم أكبر عائد في مكان عملهم.

بعد تحليل مشكلة عدم تطابق المؤهلات مع متطلبات مكان العمل ، يمكننا أن نستنتج أن الحل الجذري الشامل للمشكلة يكمن في إنشاء نظام تدريب الموظفين. سيضمن التدريب تطوير مهاراتهم وقدراتهم ، والتي تلعب دورًا موحدًا في تحقيق الأهداف الاستراتيجية الرئيسية للمنظمة.

تم إجراء استبيان لدراسة الآفاق الوظيفية. شارك 23 موظفًا في الاستطلاع ، عن طريق أخذ عينات عشوائية. يظهر نموذج الاستبيان في الشكل 3.3.

الشكل 3.2 - استبيان لإجراء مسح لموظفي المنظمة

بناءً على الإجابات على هذا الاستبيان ، نرى وجود نقاط ضعف في تنفيذ سياسة شؤون الموظفين في مجال التطوير الوظيفي لموظفي هذه المؤسسة.

أظهر الاستبيان أن أسباب الفصل هي الظروف التالية: 30٪ غير راضين عن الأجور ، و 10٪ ظروف عمل ، و 6٪ نزاعات داخل الشركة ، و 54٪ لا يرون آفاق النمو المهني ، والوظائف ، ولا يزالون غير راضين عن نظام التدريب الموجود في المؤسسة. بتلخيص نتائج تحليل فعالية إدارة الأعمال المهنية للموظفين في المؤسسة ، يمكننا أن نستنتج أن المنظمة قيد الدراسة لديها عدد من المشاكل الهامة التالية:

¾ هناك تناقض بين الوظيفة التي يتم شغلها والتعليم الحالي

أظهر الاستبيان الذي تم إجراؤه أن 54٪ من الموظفين غير راضين عن التدريب أثناء العمل ولا يرون آفاق مستقبل وظيفي.

نتيجة لتحليل المشاكل الموجودة في المؤسسة ، تم تطوير تدابير للقضاء عليها.

تنظيم تطوير الموظفين.

نتيجة لتحليل الأنشطة ، تم الكشف عن أن العاملين في هذه المنظمة بحاجة إلى التدريب لتحسين مهاراتهم ، لأن هذه هي الطريقة الرئيسية لتلقي التعليم المهني. وتجدر الإشارة إلى أن تدريب الموظفين أثناء العمل لا يعطي نتائج مهمة ولا يرى الموظفون آفاق المستقبل الوظيفي. في هذا الصدد ، يبدو من الضروري تنظيم دورات تنشيطية للموظفين. يجب أن تكون نتيجة دورات تطوير الموظفين:

تنظيم التجربة الحالية وتحسين الكفاءة المهنية ؛

تشكيل الأسلوب الفردي وداخل الشركة.

خاتمة

في الختام ، يمكننا القول أن فترة التدريب بأكملها كانت مليئة بالعمل التحليلي في مختلف نقاط أنشطة الشركة. لم تشمل مجالات النشاط هذه نظام إدارة شؤون الموظفين فحسب ، بل شملت أيضًا القضايا الاقتصادية والمالية لعمل الشركة في السوق.

أثناء كتابة تقرير التدريب هذا ، قام المؤلف بتحليل وبحث القضايا الرئيسية المتعلقة بنظام إدارة شؤون الموظفين. خلال فترة التدريب في شركة ذات مسؤولية محدودة "Volzhskiye Kommunalnye Sistemy" ، تم الحصول على أفكار حول أنشطة المؤسسة ، وتم تحليل مؤشرات الأداء الرئيسية ، وتم تحليل عمل قسم شؤون الموظفين ونظام تقييم الموظفين في المؤسسة.

نتيجة للتحليل ، اتضح أن Volga Communal Systems LLC تعمل بكفاءة عالية ، على الرغم من تحديد بعض أوجه القصور في مهنة الموظفين وتم اقتراح تدابير للقضاء على المشاكل المحددة.

أثناء الممارسة ، تمت دراسة هيكل المؤسسة ، والاقتصاد ، وتنظيم وتخطيط الإنتاج ، والمسائل القانونية ، وحماية العمل والبيئة ، ومراقبة جودة المنتج. ساعدت الممارسة على اكتساب مهارات العمل العملي في التخصص وترسيخ المعرفة النظرية المكتسبة في الجامعة أثناء الدراسة.

فهرس

1. أنيسيموف أو إس. التفكير الإداري الجديد: الجوهر وطرق التكوين. - م: الاقتصاد ، 2009. - 356 ق.

2. ارمسترونج ، مايكل ممارسة إدارة الموارد البشرية. الكتاب المدرسي: ماجستير إدارة الأعمال الكلاسيكية / م. أرمسترونج. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009. - 782 ص.

3. Afonin I.V. إدارة تطوير المشاريع م: ازدات. - التجارة. شركة "Dashkov and K" ، 2009. - 380 ص.

4 - بولشاكوف أ. إدارة. استراتيجية النجاح: فلسفة ونظرية علوم الإدارة. - سانت بطرسبرغ: دار النشر. منزل "ليرا" ، 2009 - 221 ص.

5. باركر أ. أفضل طريقة لإدارة الناس. - م: FAIR-PRESS ، 2008. -271 ص.

6. بلينوف أ. فن إدارة شؤون الموظفين. / A.O. بلينوف ، أو في. Vasilevskaya. - م: جيلان ، 2008. - 411 ص.

7. Vesnin V.R. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - م: معهد القانون الدولي والاقتصاد. دار النشر "Triada، Ltd" ، 2009. - 384 صفحة.

8. Vikhansky O.S.، Naumov A.I. إدارة. - م: Gardarika ، 2009. - 527 ص.

9. Gorshkova L.A. تحليل تنظيم الإدارة. ادوات تحليلية. - م: المالية والإحصاء ، 2009. - 208 ص.

10. غونشاروف ، ف. بحثًا عن التميز الإداري: دليل لموظفي الإدارة العليا / V.V. جونشاروف. - م: نوفي مير ، 2011. - 247 ص.

11. Dessler G. إدارة شؤون الموظفين: Proc. بدل للاقتصاد. الجامعات / لكل. من الانجليزية. يو. شلينوف. - م: بينوم ، 2008. - 431 ص.

12. إيجورشين ، أ. إدارة شؤون الموظفين / A.P. يغورشين. - N. Novgorod: NIMB، 2009. - 522 ص.

13. زاخاروف ، ن. إدارة التنمية الاجتماعية للمنظمة: كتاب مدرسي / ن. زاخاروف ، أ. كوزنتسوف. - م: Infra-M، 2009. - 263 ص.

14. زاخاروفا ، تي. السلوك التنظيمي: مجمع تعليمي ومنهجي / T.I. زاخاروف. - م: مركز النشر "EAOI" 2009. - 330 ص.

15. كيبانوف ، أ. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي / A.Ya. كيبانوف. - م: Infra-M، 2010. - 470 ص.

16. كيبانوف ، أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: Textbook / A.Ya. كيبانوف. - م: INFRA-M، 2008. - 492 ص.

17. Lunev V.L. تكتيكات واستراتيجية إدارة الشركة. - م: فينبرس ، 2009. - 247 ص.

18. Maslov E.V. إدارة موظفي المؤسسة: Proc. بدل للجامعات. م: INFRA - M ؛ نوفوسيبيرسك: نوفوسيبيرسك. ولاية. أكاد. الاقتصاد وما فوق ، 2008. - 312 ثانية.

19. Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. - م: ديلو ، 2009. - 701 ص.

20. موغيلفسكي إس. هيئات إدارة الشركات التجارية: الجانب القانوني: دراسة. - م: ديلو ، 2009. - 359 ص.

21. Odegov Yu.G. إدارة شؤون الموظفين وتقييم الكفاءة / Yu.G. Odegov، L.V. كارتاشوف. - م: امتحان 2009. - 391 ص.

22. Reicheld، F. كيفية بناء العلاقات مع الموظفين: فوائد الولاء. اختيار الموظفين تبسيط هيكل المنظمة ؛ اختبارات الالتزام: دليل للقيادة (مترجم من اللغة الإنجليزية بواسطة Sukhenko A.) ​​/ ف. Reicheld. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2010. - 256 صفحة.

23. إدارة شؤون الموظفين: قاموس موسوعي / محرر. و انا. كيبانوفا. - م: Infra-M، 2009. - 628 ص.

24. Chernyshev، V.N. الرجل والموظفون في المنظمة / V.N. تشيرنيشيف ، أ. دفينين. - سان بطرسبرج: Energoatomizdat ، 2011. - 426 ص.

25. أولريش ، د. أبطال الموارد البشرية: جدول الأعمال التالي لإضافة القيمة وتحقيق النتائج. - م: "ويليامز" ، 2009. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. أولريش ، د. بطاقة أداء الموارد البشرية: ربط الأفراد والاستراتيجية والأداء. - م: "ويليامز" ، 2012. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. لاري بوسي. التنفيذ: الانضباط في إنجاز الأمور / L. Bossidy ، R. Charan. - م: Alpina Publisher، 2012. - 328 ص. صفحة ISBN 978-5-9614-1980-1

28- إدارة شؤون الموظفين [مورد إلكتروني]: متعدد المواضيع. علمي مجلة / - الكترون. مجلة - موسكو: MIPT ، 1998 -. - وضع الوصول إلى المجلة: http://www.top-personal.ru - العنوان. من الشاشة.

29. العمل مع الأفراد [مورد إلكتروني]: علمي. مجلة / - الكترون. مجلة - موسكو: 2003. -. - وضع الوصول إلى المجلة: www.HR-Journal.ru. - زغل. من الشاشة.

30. المؤيد للأفراد [مورد إلكتروني]: علمي. مجلة / - الكترون. مجلة - موسكو: MTsFER ، 2003 -. - وضع الوصول إلى المجلة: http://www.pro-personal.ru - العنوان. من الشاشة.