من وجهة نظر مدة الفترة التي تنتمي إليها الخطة الموضوعة ، يمكن التمييز بين ثلاثة مستويات مختلفة من التخطيط: إستراتيجي ، تكتيكي ، عملي (حالي). يتم تحديد الاختلافات بينهما من خلال إمكانيات اختلاف الموارد المختلفة ، وتوقيت توقع النتائج والميزات النشاط الاقتصاديالشركات.
نحن نتحدث عن منظور استراتيجيعندما يكون من الممكن في فترات زمنية معينة تغيير جميع (أو جميع) الموارد وعوامل الإنتاج دون فقدان الأداء. منظور تكتيكييغطي الفترات التي يمكن أن تتنوع فيها بعض الموارد على نطاق واسع ، في حين أن البعض الآخر يمكن أن يتنوع إلى حد محدود فقط. المستوى التشغيلييتوافق التخطيط مع المدى القصير ، عندما تكون إمكانيات التنظيم موجودة فقط لعدد محدود من عوامل الإنتاج وفي بعض عمليات إعادة التوزيع فقط.
اعتمادًا على خصائص النشاط وحجم المنظمة ، يمكن أن تختلف الفترات المحددة التي تعتبر منظورًا استراتيجيًا أو تكتيكيًا أو تشغيليًا بشكل كبير. على سبيل المثال ، لملف منظمة التجارة، التي تمتلك متجرًا واحدًا ، فإن احتمال عام أو عامين سيكون استراتيجيًا ، لأنه بعد هذا الوقت يمكنه تغيير ملف نشاطه وحجمه جذريًا (ينمو إلى كلي شبكة التداول) أو مغادرة السوق تمامًا ، واستثمار الموارد المتاحة في صناعة أخرى. في الوقت نفسه ، لقلق كبير لبناء السفن ، والتي لديها دورة الإنتاجقد تستمر عدة سنوات وتتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا (ومتخصصين للغاية!) ، سنة أو سنتين ستكون فترة جارية فقط ، في حين أن الخطط الإستراتيجية تتعلق بآفاق من خمس إلى عشر سنوات.
من وجهة نظر توقيت تخطيط الموارد المشاركة في أنشطة الشركة ، في العملية تخطيط استراتيجييتم دفع المزيد من الاهتمام الموارد المالية، ومن المنظور التشغيلي ، يتم تخطيط الموارد المادية والعمالة بشكل أساسي.
تختلف أشكال تنظيم التخطيط في آفاق زمنية مختلفة وأشكال وثائق التخطيط بشكل كبير.
تخطيط استراتيجييتم تنفيذها على المدى الطويل وتتضمن صياغة أهداف وغايات ونطاق ونطاق الشركة على المستوى النوعي أو في شكل إرشادات كمية عامة جدًا ؛ نفذت في شكل خطط استراتيجية.
التخطيط التكتيكييتم تنفيذه على المدى المتوسط (من سنة إلى خمس سنوات) ويحدد الموارد اللازمة للمؤسسة لدخول المسار الاستراتيجي المختار ؛ عادة في شكل خطط عمل أو مشاريع استثمارية.
التشغيليغطي التخطيط الأنشطة الحالية للمؤسسة وله أفق لا يزيد عن عام واحد. يتم تنفيذه في شكل ميزانيات - تحتوي على مستندات المؤشرات المخطط لهاأنشطة المنظمة في أقرب منظور (تشغيلي).
يمكن التنبؤ بالأنشطة اليومية الحالية للشركة ككل. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل في ظروف تتسم بدرجة كبيرة من عدم اليقين بشأن الخصائص الفعلية للأنشطة المستقبلية ، وبالتالي فهو مستحيل دون مراعاة العدد الكبير من المخاطر التي قد تواجهها المؤسسة. تحليل الاستراتيجيات الممكنة في مثل هذه الظروف معقد للغاية ، ويتطلب استخدام الأساليب الإحصائية وليس مفصلاً مثل التحليل التشغيلي أو التكتيكي.
يوضح الشكل مكان المستويات المختلفة للتخطيط في نظام اتخاذ القرار في المؤسسة. 10.1. يمكن ملاحظة أن جميع العناصر الرئيسية للمخطط (باستثناء وحدة تحديد الهدف وعملية التحقق منها) تتوافق مع الوظائف التي تشكل حلقة تحكم مغلقة ، يتم تقديم مكوناتها في الجدول. 2.4 في الفقرة 2.1.3.
عملية تحديد الهدف هي المفتاح لجميع إجراءات التخطيط. يبدأ معه أي دورة تخطيط ، ويتم مقارنة النتائج المحققة بالفعل مع الأهداف.
أرز. 10.1.
تختلف الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها باختلاف الآفاق الزمنية ، ولكن يجب أن نتذكر أن التخطيط لأخطاء في أي أفق يؤدي إلى فشل في تنفيذ الأخريين. وبالتالي ، يمكن أن تؤثر مشاكل الأنشطة الحالية أيضًا سلبًا على الآفاق الاستراتيجية للشركة ، إذا كانت الصعوبات في المدفوعات الحالية والوفاء بالالتزامات التعاقدية ستجرها إلى التقاضي المطول وتضعها على شفا البقاء. يمكن أن تؤدي الاستراتيجية المختارة بشكل غير صحيح إلى عدم القدرة على تنفيذ التكتيكات و خطط التشغيلبغض النظر عن مدى مهارتها في تطويرها.
ثمن الأخطاء المرتكبة في وضع الخطط على مختلف المستويات مرتفع جدًا ، لذلك من المهم جدًا إجراء تحليل عميق وشامل لأهداف الشركة وطرق تحقيقها مسبقًا ، وكذلك مراجعتها في الوقت المناسب في ضوء ظروف بيئة الأعمال المتغيرة.
يمكن تصحيح الأخطاء في التخطيط الحالي والتغلب عليها بسرعة كبيرة. إذا تم تصحيح أخطاء إجراءات مراقبة وتصحيح الميزانيات المرنة (تحليل الانحرافات) بشكل واضح وتنفيذها بانتظام ، فيمكن تصحيح الوضع في غضون شهر إلى شهرين ، وأحيانًا بشكل أسرع.
هذه الصعوبات مؤقتة ويمكن أن تؤثر بشكل خطير فقط على مستوى أجورومكافآت الموظفين. بالنسبة للمؤسسة نفسها ، فإن الأخطاء التي ارتكبت في وضع الميزانيات محفوفة بحقيقة أنها يمكن أن تؤدي إلى عدم كفاية الأموال لدفع الدائنين. ما لم تكن هذه المصاعب ذات طبيعة طويلة الأمد ، فإن الآثار السلبية الخطيرة (في شكل دعاوى قضائية من الدائنين ، أو إضرابات من قبل الموظفين ، أو عقوبات حكومية) نادرة جدًا.
يمكن أن تكون الأخطاء على المدى المتوسط ، والأكثر من ذلك ، التخطيط الاستراتيجي قاتلة للمؤسسة. إذا تم اختيار اتجاهات الخطة الإستراتيجية بشكل غير صحيح ، فإن الشركة تجد نفسها في طريق مسدود في السوق ، خاصة إذا تم بالفعل إجراء استثمارات رأسمالية كبيرة لتحقيق هذه الأهداف المختارة بشكل غير صحيح. لذلك ، على سبيل المثال ، شركات صناعة السيارات في أوروبا وأمريكا في الستينيات. تم توجيه كل الجهود والموارد لإنشاء آلات أكثر قوة وعالية السرعة ، ومع ذلك ، فإن الزيادة الحادة في أسعار النفط ، والتي حدثت قريبًا ، جعلت هذه الآلات غير جذابة للمشترين بسبب نفقات كبيرةللبنزين. ثم اقتحم صانعو السيارات اليابانيون السوق بسياراتهم الاقتصادية الصغيرة ، وواجهت أكبر اهتمامات العالم ، التي اختارت استراتيجية خاطئة لتطويرها لهذا العقد ، صعوبات مالية خطيرة للغاية. ربما يسمح تحليل أكثر دقة لحالة السوق ، بما في ذلك في الصناعات ذات الصلة ، بتحديد الأهداف الاستراتيجيةوبرامج الاستثمار الرأسمالي على المدى المتوسط بنجاح أكبر.
لم يتم تضمين النظر في إجراءات التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي في مهامنا الآن ، وسوف ننتقل إلى دراسة تفصيلية لنظام التخطيط قصير المدى (الميزانية).
- تسمى عملية مقارنة المؤشرات التي تم تحقيقها بالفعل مع أهداف المنظمة للفترة المقابلة بالتحكم المباشر في الارتباط (على إجراءات التحكم مع المباشرة و استجابةانظر الفقرة 12.1.1).
اعتمادًا على الأفق (الفترة) الزمنية التي وضعتها الخطط التي تغطيها المنظمة ، ينقسم التخطيط إلى ثلاثة أنواع:
التخطيط على المدى الطويل؛
تخطيط متوسط المدى
التخطيط على المدى القصير.
لا ينبغي الخلط بين تصنيف التخطيط حسب مدة أفق التخطيط والتصنيف السابق - حسب التوجه الزمني للأفكار. يعني تقسيم الأنواع وفقًا للتوجه الزمني للأفكار وجود فلسفات تخطيط مختلفة اختلافًا جذريًا اعتمادًا على الموقف من الماضي والحاضر والمستقبل. إن تقسيم التخطيط إلى المدى الطويل والمتوسط والقصير يعني الفرق في طول الفترة الزمنية المطلوبة للوفاء بالمؤشرات المخططة ، وهو ذو طبيعة فنية.
التخطيط على المدى الطويلعادة ما تغطي فترات زمنية طويلة - من 10 إلى 25 سنة. في وقت من الأوقات ، تم تحديد التخطيط طويل المدى مع الإستراتيجية ، ولكن الآن هذين المفهومين موجودان بشكل منفصل. التخطيط الاستراتيجي في محتواه أكثر تعقيدًا بكثير من التخطيط طويل المدى. إنها ليست طريقة لإطالة فترة التخطيط ببساطة ، أي أن التخطيط الاستراتيجي ليس مجرد وظيفة زمنية. ستتم مناقشة التخطيط الاستراتيجي بمزيد من التفصيل في الأقسام التالية.
التخطيط على المدى المتوسطترسيخ المعالم التي حددتها الخطة طويلة الأجل. قد يكون لفترة أقصر. حتى وقت قريب ، كان أفق التخطيط متوسط المدى خمس سنوات. ومع ذلك ، فإن الطبيعة غير المتوقعة ومعدل التغيير في البيئة الخارجية أجبرت العديد من الشركات على تقليص طول خططها من خمس إلى ثلاث سنوات ؛ وبالتالي ، انتقلت الخطط الخمسية إلى فئة الخطط طويلة الأجل.
التخطيط على المدى القصير- هذا هو تطوير الخطط لمدة عام أو عامين (عادة ما تكون الخطط قصيرة الأجل هي خطط سنوية). تتضمن الخطط قصيرة الأجل طرقًا محددة يتم من خلالها استخدام موارد المنظمة لتحقيق الأهداف المحددة في الخطط طويلة الأجل. يتم تفصيل محتوى الخطط قصيرة الأجل حسب الأرباع والأشهر.
يجب أن ترتبط جميع أنواع التخطيط الثلاثة ببعضها البعض ولا تتعارض مع بعضها البعض.
بالإضافة إلى طرق التصنيف الثلاثة المشار إليها ، هناك تقسيم لأنواع التخطيط اعتمادًا على أهمية نوع أو آخر في عملية أنشطة التخطيط. ومن ثم ، ينقسم التخطيط إلى نوعين رئيسيين: استراتيجي وتشغيلي.
التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي. عملية التخطيط في منظمة اقتصادية
يمكن تقسيم عملية التخطيط بأكملها في منظمة اقتصادية إلى مرحلتين رئيسيتين: تطوير استراتيجية الشركة (التخطيط الاستراتيجي) وتحديد التكتيكات لتنفيذ الاستراتيجية المطورة (التخطيط التشغيلي ، أو ما هو نفسه ، التخطيط التكتيكي).
تخطيط استراتيجي
أصل مفهوم "الإستراتيجية" يوناني الأصل. في البداية ، كان له معنى عسكري ويعني "فن الجنرال" لإيجاد الطريق الصحيح لتحقيق النصر.
استراتيجية المنظمة الاقتصادية هي مجموعة من أهدافها الرئيسية والطرق الرئيسية لتحقيق هذه الأهداف. بمعنى آخر ، فإن تطوير استراتيجية للشركة يعني تحديد الاتجاهات العامة لأنشطتها.
لا يمكن أن تكون الإستراتيجية مجرد تعريف للأهداف المرغوبة وطرق ملائمة لتنفيذها. التفكير القائم على التمني ليس هو نفسه تطوير الإستراتيجية. لا ينبغي أن تأتي الإستراتيجية من الأحلام السعيدة ، ولكن من الإمكانيات الحقيقية لتطوير الشركة. لذلك ، فإن الاستراتيجية هي ، أولاً وقبل كل شيء ، استجابة المنظمة للظروف الخارجية والداخلية الموضوعية لأنشطتها.
عادةً ما يتم تصميم التخطيط الاستراتيجي لفترة طويلة ، على الرغم من أن الإستراتيجية في العديد من المنظمات تعتمد على التخطيط متوسط المدى (الطريقة الثانية مقبولة أكثر للمنظمات الروسية التي تعمل في ظروف عالية للغاية من عدم اليقين). في الوقت نفسه ، فإن التخطيط الاستراتيجي وطويل الأجل ، كما لوحظ بالفعل ، عمليات غامضة. الإستراتيجية ليست دالة للوقت ، ولكنها في الأساس وظيفة اتجاه. إنه لا يركز فقط على فترة زمنية معينة ، ولكنه يتضمن مجموعة من الأفكار العالمية لتطوير الشركة.
تقع مسؤولية تطوير الإستراتيجية في المقام الأول على عاتق إدارة منظمة اقتصادية ، حيث يتطلب التخطيط الاستراتيجي مسؤولية عالية وتغطية واسعة النطاق للإجراءات التي يقوم بها المدير. يوفر فريق التخطيط التخطيط الاستراتيجي بنهج تحليلي لاتخاذ القرارات حول مستقبل الشركة.
من وجهة نظر مدة الفترة التي تنتمي إليها الخطة الموضوعة ، يمكن التمييز بين ثلاثة مستويات مختلفة من التخطيط: إستراتيجي ، تكتيكي ، عملي (حالي). يتم تحديد الاختلافات بينهما من خلال إمكانيات اختلاف الموارد المختلفة ، وتوقيت التنبؤ بالنتائج وخصائص النشاط الاقتصادي للمشروع. نحن نتحدث عن منظور استراتيجي عندما يكون من الممكن ، في فترات زمنية معينة ، تغيير جميع (أو جميع) الموارد وعوامل الإنتاج دون فقدان الأداء. يغطي المنظور التكتيكي الفترات التي يمكن أن تتنوع فيها بعض الموارد على نطاق واسع ، في حين أن البعض الآخر لا يمكن أن يتنوع إلا إلى حد محدود. يتوافق المستوى التشغيلي للتخطيط مع المدى القصير ، عندما تكون إمكانيات التنظيم موجودة فقط لعدد محدود من عوامل الإنتاج ، وحتى ذلك الحين فقط في بعض عمليات إعادة التوزيع. بالطبع ، اعتمادًا على خصائص الأنشطة وحجم الشركة ، يمكن أن تختلف الفترات المحددة التي تعتبر منظورًا استراتيجيًا أو تكتيكيًا أو تشغيليًا اختلافًا كبيرًا. على سبيل المثال ، بالنسبة لمؤسسة تجارية صغيرة تمتلك ، على سبيل المثال ، متجرًا واحدًا ، سيكون المنظور الاستراتيجي لمدة 1-2 سنوات أمرًا استراتيجيًا ، لأنه بعد هذا الوقت يمكن للشركة تغيير ملف نشاطها وقياسها بشكل جذري (تنمو لتصبح تجارة كاملة الشبكة) أو مغادرة السوق تمامًا عن طريق استثمار الموارد الحالية في صناعة أخرى.
في الوقت نفسه ، بالنسبة لمؤسسة بناء سفن كبيرة ، يمكن أن تستمر دورة إنتاجها عدة سنوات وتتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا (ومتخصصين للغاية!) ، ستكون 1-2 سنوات هي الفترة الحالية فقط ، بينما تغطي الخطط الاستراتيجية فترات من 5 -10 سنوات. من وجهة نظر توقيت تخطيط الموارد المشاركة في أنشطة الشركة ، الديناميكيات عملية الادارةيمكن تخيله في الرسم البياني التالي (الشكل 9.1). إذا تم إيلاء المزيد من الاهتمام بالموارد المالية في عملية التخطيط الاستراتيجي ، لأنها تحدد إمكانية الحصول على معظم الموارد الأخرى ، فمن منظور التشغيل ، يتم التخطيط للموارد المادية والعمالة بشكل أساسي.
تختلف أشكال تنظيم التخطيط في آفاق زمنية مختلفة وأشكال وثائق التخطيط بشكل كبير.
يتم تنفيذ التخطيط الاستراتيجي على المدى الطويل ويتضمن صياغة أهداف وغايات ونطاق ونطاق المؤسسة على المستوى النوعي أو في شكل إرشادات كمية عامة جدًا.
يتم تنفيذ التخطيط التكتيكي على المدى المتوسط (1-5 سنوات) ويحدد الموارد اللازمة للمؤسسة لدخول المسار الاستراتيجي المختار. تتم عادة في شكل تخطيط الأعمال.
يغطي التخطيط التشغيلي الأنشطة الحالية للمؤسسة وله أفق لا يزيد عن عام واحد. يتم تنفيذه في شكل الميزانية. وبالتالي ، فإن الميزانية هي وثيقة تحتوي على مؤشرات مخططة لأنشطة المنظمة للمنظور القريب (التشغيلي).
يوضح الشكل مكان المستويات المختلفة للتخطيط في نظام اتخاذ القرار في المؤسسة. 9.2. يمكن ملاحظة أن جميع العناصر الرئيسية للمخطط (باستثناء وحدة تحديد الهدف وعملية التحقق منها) تتوافق مع الوظائف التي تشكل حلقة التحكم المغلقة الموضحة في الشكل. 2.3 عملية تحديد الأهداف هي المفتاح لجميع إجراءات التخطيط. يبدأ معه أي دورة تخطيط ، ويتم مقارنة النتائج المحققة بالفعل مع الأهداف.
لا تتطلب الأنشطة اليومية الحالية للمؤسسة تنفيذ مخططات مالية معقدة ، الاستثمارات الكبرىويمكن التنبؤ به بشكل عام. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل في ظروف عدم اليقين الكبير بشأن الخصائص الفعلية للأنشطة المستقبلية ، وبالتالي فهو مستحيل دون النظر في عدد كبير من المخاطر التي قد تواجهها المؤسسة في تطورها. تحليل الاستراتيجيات الممكنة في مثل هذه الظروف معقد للغاية ، ويتطلب استخدام الأساليب الإحصائية وليس مفصلاً مثل التحليل التشغيلي أو التكتيكي.
يمكن أن تختلف الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها في آفاق زمنية مختلفة اختلافًا كبيرًا ، ولكن يجب أن نتذكر أن أخطاء التخطيط في أحد الأفق تنطوي على فشل في تنفيذ الأخريين. وبالتالي ، يمكن أن تؤثر مشاكل الأنشطة الحالية أيضًا سلبًا على الآفاق الاستراتيجية للمشروع ، عندما يمكن للصعوبات في المدفوعات الحالية والوفاء بالالتزامات التعاقدية أن تجر الشركة إلى التقاضي المطول وتضعها على شفا البقاء. وستؤدي الإستراتيجية المختارة بشكل غير صحيح إلى استحالة تنفيذ الخطط التكتيكية والتشغيلية ، بغض النظر عن مدى مهارتها في تطويرها.
ثمن الأخطاء المرتكبة في وضع الخطط على مختلف المستويات مرتفع جدًا ، لذلك من المهم جدًا إجراء تحليل عميق وشامل لأهداف الشركة وطرق تحقيقها مسبقًا ، وكذلك مراجعتها في الوقت المناسب في ضوء ظروف بيئة الأعمال المتغيرة (نحن نتحدث عن عمليات التحقق من الأهداف والتنبؤات).
يمكن تصحيح الأخطاء في التخطيط الحالي والتغلب عليها بسرعة كبيرة. إذا تم تصحيح أخطاء إجراءات مراقبة وتصحيح الميزانيات المرنة (تحليل الانحرافات) بشكل واضح وتنفيذها بانتظام ، فيمكن تصحيح الوضع في غضون شهر إلى شهرين ، وأحيانًا بشكل أسرع. هذه الصعوبات مؤقتة ويمكن أن تؤثر بشكل خطير فقط على مستوى الأجور والمكافآت المدفوعة للموظفين. بالنسبة للمؤسسة نفسها ، يمكن أن تؤدي الأخطاء التي ارتكبت في تطوير الميزانيات إلى عدم كفاية الأموال لدفع الدائنين. ما لم تطول هذه المصاعب ، فمن النادر حدوث عواقب وخيمة (في شكل دعاوى من الدائنين ، أو إضرابات من قبل الموظفين ، أو عقوبات حكومية).
يمكن أن تكون الأخطاء على المدى المتوسط ، والأكثر من ذلك ، التخطيط الاستراتيجي قاتلة للمؤسسة. إذا تم اختيار اتجاهات النشاط المنصوص عليها في الخطة الاستراتيجية بشكل غير صحيح ، فإن الشركة تجد نفسها في مأزق السوق. إذا تم بالفعل إجراء استثمارات رأسمالية كبيرة لتحقيق هذه الأهداف المختارة بشكل غير صحيح ، فقد تواجه المؤسسة خطر الإفلاس. لذلك ، على سبيل المثال ، وجه صانعو السيارات في أوروبا وأمريكا في الستينيات من القرن العشرين كل جهودهم ومواردهم لإنشاء سيارات أكثر قوة وأسرع ، لكن الزيادة الحادة في أسعار النفط التي حدثت في النصف الأول من السبعينيات جعلت مثل هذه السيارات غير جذاب للمشترين بسبب ارتفاع تكلفة البنزين. اقتحم صانعو السيارات اليابانيون السوق بسياراتهم الاقتصادية الصغيرة ، وواجهت أكبر مخاوف العالم ، التي أساءت تقدير استراتيجية التطوير الخاصة بهم لهذا العقد ، صعوبات مالية خطيرة للغاية. ربما يسمح تحليل أكثر دقة لحالة السوق ، بما في ذلك في الصناعات ذات الصلة ، بتحديد أهدافهم الاستراتيجية وبرامج استثمار رأس المال متوسطة الأجل بنجاح أكبر.
لم يتم تضمين النظر في إجراءات التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي في مهامنا الآن ، وسوف ننتقل إلى دراسة تفصيلية لنظام التخطيط قصير المدى (الميزانية).
أفق التخطيط
غالبًا ما نقوم بتنفيذ مشاريع تستمر لعدة أشهر. في الوقت نفسه ، يبلغ أفق التخطيط للفرق في سيبيريك حوالي خمسة أسابيع. في الترتيب للسباقات - 3-5 سباقات السرعة (حسب خبرة فريق معين).
فلاديمير زافيرتيلوف
SPIK | وكالة التسويق الرشيقة ، منسق ،
Sibiriks ، استوديو سكرم ، الرئيس التنفيذي
أستخدم شاشتين ، تقويم Google ، Scrumban ، دفتر ملاحظات مشترك
والساعة الرملية. يتم تنقيح الطريقة نفسها باستمرار ، لكن المبادئ العامة تظل دون تغيير: الحفاظ على جميع المشاريع في متناول اليد في شكل مكتوب بخط اليد + إدارة حركة المشاريع على لوحة كانبان الافتراضية.
تستغرق العملية نفسها ساعتين في الأسبوع. هذه المرة كافية لتخطيط عبء العمل لحوالي 35-50 شخصًا. من المريح القيام به إما في وقت مبكر من صباح يوم الاثنين ، أو بعد ظهر يوم الجمعة ، أو
مساء يوم الأحد.
الخطوة 1. التركيز على التخطيط. مبطن
التخطيط هو أحد أكثر المهام الشاقة التي لا يمكنني تفويضها. أنا أكرهها. بالإضافة إلى ذلك ، أنا كسول تمامًا ، وأحاول دائمًا تأجيل التخطيط حتى آخر لحظة. ومع ذلك ، أنا أعلم
في المقابل سأحصل على الوضوح والتحكم في الموقف. يشجعك على البدء. حوالي يوم الأحد الساعة 6 مساءً.
على الرغم من أن جميع المعلومات المتعلقة بالمشاريع في في شكل إلكتروني- أنا أنسخه عمدا على الورق. هذا يعطي صورة كاملة لأوامر التحميل.
ويسمح لك باستعادة الشعور بالسيطرة - عادةً ما يتركني تمامًا في غضون أسبوعين (إذا فاتني اجتماع التخطيط)
أو رحلة واحدة.
لذلك ، في دفتر الملاحظات العام ، أولاً وقبل كل شيء ، أكتب في العمود الموظفين الذين يشاركون في الإنتاج. إذا كانت هناك فرق في القسم (لدينا تطوير) ، فأنا أقوم بتجميعها حسب الفرق. إذا لم تكن هناك فرق داخل القسم ، أقوم بتجميعها بالكامل حسب القسم ، على سبيل المثال ، التصميم أو كتابة الإعلانات.
في أعلى الورقة ، أكتب التواريخ وأشطب كل خمسة أيام عمل
(يوجد عدد كافٍ من الخلايا في دفتر ملاحظات لمدة 5 أسابيع بالضبط - يتزامن ذلك مع طول أفق التخطيط لدينا). اتضح مثل هذا:
من وقت لآخر ، هناك أشخاص يقومون بالمشروع منفردًا أو يتجولون بين الفرق. إنه سيء وأنا أعلم عنه.
إذا جئت عبر العطل- أنا سكتة دماغية.
بالإضافة إلى الإنتاج ، هناك قسم خدمة العملاء والمبيعات. أكتبها على الجانب الآخر من انتشار دفتر الملاحظات. إذن ماذا سيكون هناك:
- أسماء مديري المشاريع ، تحت كل عمودين - في أحدهما ، المشاريع قيد التنفيذ ، وفي الآخر ، المشاريع المستقبلية ، ولكنك تحتاج بالفعل إلى تخطيط الموارد.
- أسفل القائمة مدراء مشروعلي مدراء الحسابات(هم مسؤولون عن العمل الأولي مع العميل ، وتوضيح أي متطلبات للمشروع وجمع "بيانات الإدخال" الأخرى). بجانبهم ، سأحتفظ بقائمة من الصفقات التي يشرفون عليها هذا الأسبوع.
يستغرق الحكم حوالي 20 دقيقة ويسمح لي بالتركيز على المهمة التي بين يديها.
الخطوة الثانية: التخطيط لما هو مضمون حدوثه
الشيء التالي الذي أفعله هو تشغيل تقويم Google وفتح تقويمات عمل الفرق بالتسلسل. يحتوي التقويم على سباقات السرعة المجدولة والمشاريع التي تم حجز الأشخاص لها بالفعل (هذه مشاريع جارية يتم العمل عليها بالفعل).
أضع هذه المعلومات في جدول البيانات الخاص بي. وبالتالي ، أرى تنزيلًا مضمونًا. قم بالطلاء فورًا خلال إجازات الموظفين ،
حتى لا يتم تحديد هذا الوقت عن طريق الخطأ للمشاريع.
الخطوة 3. تجميع قائمة المشاريع
للقيام بذلك ، أفتح Scrumban على الشاشة الثانية ، حيث لدي بطاقات مشروع لجميع المراحل. البطاقة هي جواز سفر المشروع.
أقوم بتحديثها مرة واحدة في الأسبوع ، يوم الاثنين ، في الاجتماعات الإدارية (المزيد عن ذلك في وقت ما في المرة القادمة).
قرأت البطاقة ، وأنقل اسم المشروع إلى الطاولة مع مدير المشروع (على الورق) ، وأدرس قوائم مراجعة المشروع (هذه قائمة بالإجراءات النموذجية التي يجب القيام بها في كل مرحلة - مثل "إصدار فاتورة" ، "أخذ الملاحظات" ، وما إلى ذلك) ، أتذكر ما إذا كان قد تم اتخاذ هذه الإجراءات ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فأنا أضع المهام المناسبة في الخطة لمديري المشروع. إذا كنت أعلم في بعض المشاريع أن هناك حاجة إلى الموارد ، أحجزها في تقويم Google للفريق المقابل. لكل مشروع أو عدو ، يشار إلى كثافة العمالة المقدرة.
إذا لم أستطع الآن جدولة الموارد ، على سبيل المثال ، لا أعرف
100٪ حالة المشروع أو لست متأكدًا من الفريق الذي سيكون مناسبًا بشكل أفضل -
أنقله إلى تقويم مخصص للمشاريع الجديدة.
نتيجة لذلك ، أقوم بتكوين قائمة بالمشاريع الحالية في مدراء مشروع، أقوم بإنشاء بعض المهام التي ستكون مطلوبة عند صيانة المشروع ، وأقوم بملء أفق التخطيط وتقويم Google بشكل مكثف لفرق محددة.
تستغرق هذه العملية حوالي 40 دقيقة.
الخطوة 4. معالجة الصفقات من CRM
بعد ذلك ، أفتح صفقات من CRM وأقوم بمراجعتها بالتسلسل. تم نقل بعضهم مدراء مشروع(أكتب مثل هذه المعاملات في العمود الأول بجوار الاسم الأخير مدير المشروع). لكن معظمهم مخصصون للحسابات. هذه الصفقات المحتملة التي أحملها
في القائمة المقابلة بجانب اسم الحساب.
يستغرق تحليل التطبيقات من CRM حوالي 10 دقائق.
تلك المشاريع التي من المحتمل أن تذهب إلى العمل وتتطلب اهتمامًا خاصًا - أضع علامة في دفتر ملاحظاتي.
بناءً على مدة الفترة التي يتم تطويرها من أجلها ، يمكن تمييز ثلاثة آفاق تخطيطية: إستراتيجي, تكتيكيو التشغيل (تيار). الفرق الرئيسي بين هذه المستويات هو القدرة على إدارة الموارد المختلفة. مستوى التخطيط التشغيلي مصمم على المدى القصير ، عندما تكون هناك فرص محدودة لإدارة الموارد. في منظور تكتيكي من الممكن تغيير بعض موارد المؤسسة ضمن حدود واسعة ، والبعض الآخر ضمن حدود محدودة. على المدى الطويل أو منظور استراتيجي التغييرات في جميع وموارد المؤسسة ممكنة.
اعتمادًا على حجم المنظمة وخصائص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، ستكون فترات التقويم نفسها لبعض المؤسسات المدى القصير، للاخرين - طويل الأمد. على سبيل المثال ، من ، التخطيط لمدة عام واحد سيكون إستراتيجي، حيث أنه خلال هذه الفترة من الممكن تغيير ملف تعريف المنظمة ، وسوق المبيعات ، والتكنولوجيا ، وما إلى ذلك بشكل جذري ، بينما بالنسبة لشركات تصنيع الطائرات الكبيرة ، فإن من عام إلى عامين هو الاحتمال الحالي ، حيث يتم جدولة طلبات الطائرات لعدة سنوات مقدما.
اعتمادًا على أفق التخطيط ، تختلف أشكال تنظيم التخطيط بشكل كبير. لان تخطيط استراتيجييتم تنفيذه على المدى الطويل ، فهو ينطوي على تعريف المبادئ التوجيهية الكمية العامة وصياغة الأهداف والغايات المشتركة. وثيقة تخطيط استراتيجيهو برنامج عمل وخطة عمل وخطة إستراتيجية. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل في ظل ظروف كبيرة من عدم اليقين. في ظل هذه الظروف ، يكون تحليل خيارات التنمية البديلة معقدًا للغاية ويتطلب استخدام الأساليب الإحصائية.
لتحديد الموارد التي تحتاجها المؤسسة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية ، استخدم التخطيط التكتيكيوإعداد المشاريع الاستثمارية وخطط الأعمال والوثائق المماثلة. هذه الوثائق مفصلة للغاية. الوثيقة الأكثر تفصيلاً هي الوثيقة الأساسية التخطيط العملي - ، نظرًا لأن الإجراءات في الوقت الحالي ، فإن الأنشطة اليومية يمكن التنبؤ بها تمامًا.
يمكن أن تكون تكلفة الأخطاء التي ارتكبت في التخطيط على جميع المستويات مرتفع بما فيه الكفاية. على الرغم من الأخطاء التخطيط المستمر، كقاعدة عامة ، يمكن تصحيحه بسرعة كافية ، وهذا يمكن أن يؤثر بشكل كبير على تحقيق الأهداف التكتيكية وحتى الاستراتيجية. على سبيل المثال ، قد تؤثر المشاكل قصيرة الأجل المتعلقة بالوفاء بالالتزامات التعاقدية سمعة العملالأمر الذي سيؤثر بدوره على استلام الأموال المقترضة لتنفيذ الخطط الإستراتيجية. مثل هذه المواقف نادرة جدًا ، وغالبًا ما تكون هناك مواقف عند حدوث خطأ الخطط الاستراتيجيةيؤدي إلى خسائر كبيرة وحتى إفلاس المؤسسات. على سبيل المثال ، أدى التنبؤ بأن سعر العقارات سينمو فقط إلى حقيقة ذلك شركات البناءتلقوا مبلغًا كبيرًا من الأموال المقترضة ، وخلال أزمة عام 2008 ، عندما انخفض سعر العقارات ، لم يتمكنوا من الدفع لدائنيهم ووجدوا أنفسهم على وشك الإفلاس.
