0

TƏHSİL

VLADİVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT)

QİYABI VƏ DAYANLI TƏHSİL İNSTİTUTU

HESABAT

TƏLİM TƏCRÜBƏSİ ÜZRƏ

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Döyüşçülər

Nəzarətçi

İncəsənət. müəllim _______________________

Nəzarətçi

müəssisədən _______________________

Vladivostok 2014

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

dövlət ali peşə təhsili müəssisəsi

təhsil

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT»

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

KADRLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ VƏ ƏMƏK HÜQUQU SƏDRİ

P U T E V K A

Tələbə Boytsov Anton Evgenievich

“Kadrların idarə edilməsi və əmək hüququ” kafedrası gr. D/BUP-12-032

Scientific Progress - M MMC tərəfindən göndərildi

"Kadrların idarə edilməsi" ixtisası üzrə giriş stajı üçün

Təcrübə rəhbəri: _____________________________________

Təcrübənin tamamlanması və vaxtı ilə bağlı qiymətlər

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

dövlət ali peşə təhsili müəssisəsi

təhsil

"VLADİVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT»

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

KADRLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ VƏ ƏMƏK HÜQUQU SƏDRİ

GÜNDƏLİK

2-ci kurs tələbəsi gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evgenievich

Təcrübə yeri

Müəssisədən təcrübə rəhbəri __________________________________

(soyadı, adı, atasının adı, vəzifəsi)

	Bölmə		Təcrübə liderinin imzası
		“Scientific Progress-M” MMC-nin və lisenziyaların qeydiyyata alınması prosedurunun öyrənilməsi.
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti.	Scientific Progress - M MMC-nin məhsul profilinin öyrənilməsi
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Həftə sonu
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	“Scientific Progress-M” MMC-nin ştat cədvəli əsasında idarəetmə strukturunun öyrənilməsi.

	Bölmə	Görülən işlərin qısa təsviri	Təcrübə liderinin imzası
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Scientific Progress-M MMC-nin məhsul profilinin öyrənilməsi
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Xidmət olunan əhalinin yerləşməsinin, xüsusiyyətlərinin və xüsusiyyətlərinin təhlili.
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Həftə sonu
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	İşçi heyətinə giriş.
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Şirkətin kadr məmurunun işinin təşkili xüsusiyyətləri ilə tanışlıq
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	"Scientific Progress-M" MMC-nin əmək müqaviləsinin öyrənilməsi
	Elmi Tərəqqi-M MMC-nin İnsan Resursları Departamenti	Satış şöbəsinin motivasiya komponentinin öyrənilməsi

Təcrübənin başlanması 02.06.2014 Təcrübənin sonu 21.06.2014

Təcrübəçinin imzası______________

___________________________________________

(rəhbərin soyadı, adı, atasının adı)

____________________________

şəxsi imza

Bakalavr təcrübəsinin nəticələrinə əsasən VSUES tələbəsinin işi ilə bağlı rəy

Tələbə Boytsov A.E., qrup D / BUP-12-032, 2-ci kurs, Hüquq və İdarəetmə İnstitutu, "Kadrların idarə edilməsi" ixtisası) 06/02/2014-cü ildən 06/20/2014-cü il tarixədək MMC-də giriş təcrübəsi keçdi " Elmi tərəqqi - M "kadrlar şöbəsinin əməkdaşı kimi - stajçı.

Təcrübə zamanı aşkar olunan gələcək mütəxəssisin peşəkar vacib keyfiyyətləri 5 ballıq sistem üzrə aşağıdakı kimi qiymətləndirilib:

Peşəkar - işgüzar və təşkilatçılıq keyfiyyətləri

Şəxsi keyfiyyətlər

Təşkilatınızın tələblərinə uyğun olaraq gələcək mütəxəssisin hazırlıq səviyyəsi kimi qiymətləndirilir

Əmək bazarında gələcək mütəxəssisin "keyfiyyətini" və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün diqqət yetirilməlidir

keyfiyyətlərin inkişafı,

Bilik əldə etmək,

Praktik bacarıq və bacarıqların təkmilləşdirilməsi,

Davranış mədəniyyətinin formalaşdırılması

Digər (problemli sahələri göstərin)

Təcrübə rəhbəri

müəssisədən ______________________________________________________________________

(vəzifə, İ.O. Soyadı)

Giriş ................................................. . ................................................ .. ................................................ 10

Birinci blok. Kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları................................................. ...................... ............ on bir

İkinci blok ................................................... ................................................................ ................................................................ ... 14

1 Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri ................................................ ................................................................ ... 14

2 Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili ............................................. .... ................................................. 15

3 İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsinin idarə edilməsi ................................................ .......................... ............... 18

3.1 Motivasiya mənbələrinin və növlərinin sosioloji tədqiqatının aparılması ...................................... ...... 18

3.2 Təşkilatın səmərəliliyi və işçilərin motivasiyası ...................................... ....... ................... 19

3.3 Gigiyenik amillərin işçi heyətinin motivasiyasına təsiri ...................................... ...................... .............. 20

3.4 Daxili motivasiya amilləri...................................... ................................................................ ...................... 24

Üçüncü blok ................................................... .. ................................................. .............................................. 29

Nəticə................................................................. ................................................ . ................................... otuz

İstinadların siyahısı ................................................... ................................................................ ................................ .. 31

Giriş

Məqsədlərə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr qoyulmuşdur:

• konsepsiyanı öyrənmək və təşkilatın ən mühüm resursu kimi kadrların yerini müəyyən etmək;
• təşkilatda kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsinin metodoloji əsaslarını öyrənmək;
• xaricdə kadr motivasiyasının inkişaf nəzəriyyəsini təhlil etmək və bu sahədə xarici təcrübədən yerli təşkilatlar şəraitində istifadə imkanlarını müəyyən etmək;
• Elmi Proqress-M MMC-də kadr siyasəti və kadr dövriyyəsi problemlərini araşdırın
• təşkilatda kadrların həvəsləndirilməsi prinsip və üsullarını işləyib hazırlamaq;
• təşkilatın şöbəsində kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi və həvəsləndirilməsi mexanizmini əsaslandırmaq;
• kadrların işə qəbulu və qiymətləndirilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi üçün təşkilati layihə hazırlamaq;
• işçilərin motivasiyası üzrə tövsiyələr hazırlamaq;
• təklif olunan mexanizmin fəaliyyət metodologiyasını və metodunu sosioloji metodlardan istifadə etməklə empirik tədqiqatlar vasitəsilə yoxlamaq.

Tədqiqatın mövzusu Scientific Progress-M MMC-nin şöbələrində kadrların idarə edilməsi prosesidir.

Tədqiqatın obyekti "Scientific Progress-M" MMC təşkilatıdır.

Tədqiqat metodları kimi iqtisadi təhlil alətlərindən, statistik tədqiqatın anket, sorğu, test kimi üsullarından istifadə edilmişdir.

Birinci blok. Kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları

Sürətlə inkişaf edən bazarda uğurla rəqabət aparmaq üçün təşkilatlar öz fəaliyyətlərini daim və hərtərəfli təkmilləşdirməlidirlər. Marketinq, satış, maliyyə, logistika departamentləri getdikcə daha fəal şəkildə Qərb modelləri və təcrübələrinə yönləndirilir, İT sistemləri tətbiq edilir, yeni brendlər yaradılır.

Şirkətlərin işinin yuxarıdakı aspektləri ilə müqayisədə kadrların idarə edilməsi sahəsi hələ də bəzi hallarda ən az texnoloji və idarəolunan sahə olaraq qalır.

Hər hansı bir təşkilat vahid bir bütöv olduğundan, onun "zəif halqalarının" hər biri istər-istəməz korporativ mexanizmin digər hissələrinin (istehsal, marketinq, maliyyə bloku və s.) məhsuldarlığına təsir göstərir.

Buna görə də böyük Rusiya şirkətlərinin rəhbərləri effektiv kadr idarəetmə sistemlərinin qurulması ehtiyacını getdikcə daha çox hiss edirlər. Axı istənilən yenilik - istər texniki, istərsə də ideoloji - insanlar tərəfindən istifadə olunur və idarə olunur, təşkilatın bazarda səmərəliliyi və uğuru onlardan asılıdır. Hər hansı bir komanda müəyyən bir birgə fəaliyyət üçün birləşmiş insanlar qrupudur.

Kadrların idarə edilməsini təkmilləşdirməyin yollarından biri kadr idarəetmə sisteminin təşkilatın məqsədləri ilə əlaqəsini saxlamaqdır. Təşkilatın hər hansı bir idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati məqsədlərə nail olunmasına verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir. Bu, təşkilatın bütün sahələrinə nüfuz edən və digər idarəetmə sistemlərinin effektivliyinə təsir edən insan resurslarının idarə edilməsinə münasibətdə daha doğrudur - əgər satış sistemi kifayət qədər səmərəli işləmirsə, bu, kadrların səmərəsiz idarə edilməsinin təzahürüdür, çünki satış departamentində səhv insanlar işləyir, onlar kifayət qədər motivasiyalı deyil, peşəkarcasına hazırlıqlı və s.

Kadrların idarə edilməsi o dərəcədə təsirli olur ki, təşkilatın işçiləri məqsədlərinə çatmaq üçün öz potensiallarından uğurla istifadə etsinlər, yəni. bu məqsədlərə nə dərəcədə nail olunur. Bu müddəanın təşkilatın əsas dəyərlərindən biri kimi təsdiqlənməsi effektiv kadr idarəetmə sisteminin yaradılması üçün ən vacib şərtdir. Bir çox təşkilatlar üçün əks tendensiya xarakterikdir - bu məqsəd üçün xüsusi olaraq yaradılmış göstəricilərdən istifadə edərək kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək: işçilərin məmnunluğu, kadr dövriyyəsi, təşkilatın məqsədlərindən ayrı olaraq peşəkar təlimə sərf olunan saatlar. Təşkilatın məqsədlərindən təcrid olunmuş halda bu potensial əhəmiyyətli ölçülər HR-nin təşkilatdan təcrid olunmasına kömək edir. Bu tendensiyanın inkişafına HR mütəxəssislərinin əsas fəaliyyətdən uzaq olması və ona çox az və ya heç bir təsir göstərməməsi barədə geniş yayılmış təsəvvür kömək edir.

Tələb olunan uyğunluğu təmin etmək üçün təşkilatlar aşağıdakı texnika və üsullardan istifadə edə bilərlər:

• mövcud kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğu baxımından dövri yoxlamalar aparmaq (istehsal davranışının tələb olunan təşkilini təmin etmək). Oxşar auditlər təşkilatın inkişaf strategiyasında dəyişiklik baş verdikdə də aparılmalıdır;
• kadrların idarə edilməsi xidmətinin işçilərini təşkilatın strateji qısamüddətli planlarının işlənib hazırlanmasına və onlara yenidən baxılmasına cəlb etmək. Təşkilatın məqsədləri və onların həyata keçirilməsində irəliləyişlər barədə kadrların idarə edilməsi xidmətini ətraflı məlumatlandırmaq;
• təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin kadrların idarə edilməsi sistemlərinin inkişafı və yenidən nəzərdən keçirilməsində daimi iştirakını təmin etmək, təşkilatın işinin nəticələrinə (təşkilati məqsədlərə nail olma dərəcəsi) əsasən kadrların idarə edilməsi xidmətinin işini qiymətləndirmək (o cümlədən maddi mükafatlandırma) ).

Kadrların idarə edilməsini təkmilləşdirməyin başqa bir yolu, kadr idarəetmə sisteminin xarici mühitin vəziyyətinə və təşkilatın mədəniyyətinə uyğunluğunu qorumaqdır.

Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühit daim hərəkətdədir - avadanlıq və texnologiya, müştərilər, rəqiblər dəyişir. İnsanların özləri dəyişir - təşkilatın hazırkı və potensial işçiləri. Bir müddət əvvəl xarici mühitlə yaxşı birləşən kadr idarəetmə sistemləri hazırda onunla kəskin konflikt vəziyyətində ola bilər. Təşkilat bu uyğunsuzluğun miqyasına daim nəzarət etməli və böhranın qarşısını almaq üçün sistemlərində düzəlişlər etməlidir. Dəyişikliyə ehtiyacın göstəriciləri, yəni. kadrların idarə edilməsi sistemlərinin xarici mühitin vəziyyəti ilə faktiki uyğunsuzluğu dövriyyənin artması, məhsuldarlığın azalması, işçilərlə administrasiya, təşkilatlar ilə dövlət orqanları arasında münaqişələrin yaranması ola bilər.

Artıq xarici mühitin vəziyyətinə uyğun olmayan kadr idarəetmə sistemlərinin yenidən təşkili halında, təşkilatın rəhbərliyi təşkilatın təşkilati mədəniyyəti tərəfindən yeni metodların rədd edilməsi nəticəsində yaranan başqa bir münaqişə ilə üzləşə bilər. Belə bir münaqişə öz nəticələrinə görə daha az ağrılı və dağıdıcı ola bilməz. Buna görə də, kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilati mədəniyyətə uyğunluğu da sonuncunun səmərəli fəaliyyəti üçün zəruri şərtdir. Təcrübədə təşkilatlar idarəetmə təcrübələri ilə təşkilat mədəniyyəti arasında ziddiyyət riskini aşağıdakılarla azalda bilər:

• kadrların idarə edilməsi metodlarının yaradılması mərhələsində təşkilat mədəniyyətinin nəzərə alınması və mövcud təşkilat mədəniyyətinin elementlərindən yeni metodların tətbiqi üçün əsas kimi istifadə edilməsi;
• təşkilatın bütün işçilərinə dəyişikliyin zəruriliyini və qaçılmazlığını izah etmək (böhran hissi yaratmaq);
• yeni metodların hər bir işçiyə və bütövlükdə təşkilata gətirəcəyi fayda və üstünlüklərin izahı;
• onları inkişaf etdirmək və təşkilatın işçilərinə təsirini qiymətləndirmək üçün təşkilatın şöbələrindən birində yeni metodların sınaqdan keçirilməsi;
• təşkilatın mədəniyyətini dəyişdirmək üçün məqsədyönlü kampaniya, o cümlədən menecerlərin çıxışları, təşkilatdaxili nəşrlərdə nəşrlər, kütləvi tədbirlər və s.

Buna görə də, kadr idarəetmə sistemlərini yaratarkən, rəhbərlik təşkilatın müəyyən bir mədəniyyətinin olması kimi bir amili nəzərə almalıdır. Təşkilat mədəniyyətinin praktikada mövcudluğunu nəzərə almaq kadr idarəetmə sistemlərini elə qurmaq deməkdir ki, onlar təşkilatın məqsədləri baxımından bu mədəniyyətin müsbət tərəflərini gücləndirsinlər və əksinə, təşkilati işlərin həyata keçirilməsinə mane olan xüsusiyyətləri neytrallaşdırsınlar. məqsədlər.

Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün mühüm sahə kadr idarəetmə sisteminin bütövlüyünün qorunmasıdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin vəzifəsi təşkilati məqsədlərə nail olmağı təmin edərək işçilərin istehsal davranışını formalaşdırmaqdır. İstənilən istehsal davranışı iki əsas amillə - motivasiya və işçinin tələb olunan funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. İnsanın motivasiya mexanizmi çox mürəkkəbdir, buna görə də işçinin lazımi istehsal funksiyalarını yerinə yetirmək istəyi kadr idarəetməsinin bütün üsullarından təsirlənir. Eyni şey, işçinin təşkilatdan aldığı rəy və mükafatdan asılı olaraq, ilk növbədə seçim mərhələsində müəyyən edilən və peşə hazırlığı prosesində təşkilat tərəfindən inkişaf etdirilən bir işçinin qabiliyyətinə aiddir.

Buna görə də, kadrların idarə edilməsi sisteminin bütövlüyü hər hansı bir təşkilatın işçilərinin səmərəli idarə edilməsi üçün ən vacib şərtdir. Təşkilatın liderlərinin seçilməsi və inkişaf etdirilməsi sistemləri strateji məqsədlərə çatmağa, biznes haqqında dərin biliklərə, geniş dünyagörüşünə, yeni bilikləri mənimsəmək və istifadə etmək bacarığına, əks əlaqə və mükafatlandırma sistemlərinə xüsusi peşəkar bacarıqları, dəqiqliyi vurğulayırsa. fərdi planların həyata keçirilməsi, təşkilatın işçiləri, onların fəaliyyətinə mənfi təsir göstərən təşkilat tərəfindən hansı davranışların qiymətləndirildiyinə dair ziddiyyətli "siqnallar" alırlar.

Təşkilat öz HR sisteminin bütövlüyünə aşağıdakılar vasitəsilə nail ola bilər:

• təşkilatın öz məqsədlərini aydın şəkildə müəyyən etmək və onları bütün işçilərinə çatdırmaq;
• təşkilatın bütün vəzifələri (işçiləri) üçün "ideal" istehsal davranışının ətraflı modelləşdirilməsi;
• kadrlar xidmətinin bölmələrinin işində koordinasiya;
• kadrları bilavasitə idarə edən xətt rəhbərləri ilə insan resursları üzrə mütəxəssislərin daimi qarşılıqlı əlaqəsi.

Təşkilatın məqsədlərindən irəli gələn kadrların idarə edilməsi vəzifələrinin müəyyən edilməsində, istehsal davranışının modelləşdirilməsində, kadr idarəetmə sistemlərinin yaradılmasında və tətbiqində, onların səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin fəal və daimi iştirakı olmadan səmərəli kadr idarəçiliyi mümkün deyil. İnsanlar ən vacib təşkilati resurs olduğundan, təşkilatın rəhbəri vaxtının çox hissəsini insanların idarə olunmasına həsr etməlidir. Təəssüf ki, bu, bütün müasir təşkilatlarda, xüsusən iyerarxiyanın aşağı səviyyələrində - seminarlar, komandalar, qruplar səviyyəsində baş vermir. Bu, bütövlükdə təşkilatda kadrların idarə edilməsinin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki menecerlər kadr idarəetmə metodlarını tətbiq etmək üçün ən vacib vasitədir və bu məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirməmək, keyfiyyətsiz kadr idarəetməsinə çevrilir.

Təşkilat kadrların idarə edilməsində daha yüksək dərəcədə menecer iştirakına nail ola bilər:

• Effektiv ünsiyyət, o cümlədən sıra menecerlərinin kadrların idarə edilməsində iştirakının zəruriliyi və faydalarının başa düşülən son dildə rəqəmlər, xərclər, mənfəətlər, performans və s. Təəssüf ki, çox vaxt HR mütəxəssisləri təşkilatın xüsusiyyətlərini yaxşı bilmir və menecerlərə tanış olan dildə özlərini izah edə bilmirlər;
• menecerləri kadrlarla işin "cəlbedici" formalarında iştirak etmək üçün cəlb etmək - namizədlərlə müsahibələr, təlimlər keçirmək, fərdi layihələri idarə etmək. Bu, onlara kadrların idarə edilməsi metodlarının işlənib hazırlanmasında və tətbiqində bilavasitə iştirak təcrübəsi əldə etməyə imkan verəcək və ümumilikdə kadrların idarə edilməsinə daha obyektiv baxış formalaşdırmaq imkanı verəcək;
• bu günə uyğun olan təşkilatın idarə edilməsi funksiyası haqqında təsəvvür yaratmağa və kadrlarla işləməkdə praktiki bacarıqları inkişaf etdirməyə imkan verən kadrların idarə edilməsi üzrə xüsusi təlim.

Beləliklə, kadrlar şöbəsinin təşkilati strukturu və həyata keçirdiyi prosedurlar dəsti bir çox amillərdən asılı ola bilər, bunlardan əsasları aşağıdakılardır:

• təşkilatın strateji məqsədləri;
• iş sahəsi (ticarət, istehsal);
• təşkilatın inkişaf mərhələsi;
• biznes bölməsinin inkişaf strategiyası (holdinq strukturları olduqda);
• birinci şəxslərdən başlayaraq bütün vəzifələrdə idarəetmə səviyyəsi;
• kadrlar şöbəsinin müdirinin strateji idarəetmədə iştirakı;
• kadrlar şöbəsinin rəhbərinə etimad dərəcəsi;
• işçilərin sayı;
• təşkilatın missiyası ilə müəyyən edilmiş kadrlarla işin prioritet sahələri.

Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi prosesləri kadrların idarə edilməsinin təşkilati və funksional strukturunun toplanma nöqtəsinə çevrilməlidir. Kadrların idarə edilməsi strategiyası bu proseslərin məzmununa tələbləri müəyyən edir.

İkinci blok

1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası

“Scientitif Progress-M” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti 1996-cı ildə Moskvada müxtəlif fəaliyyət göstərən özəl kommersiya şirkəti kimi yaradılıb və qeydiyyatdan keçib. 1998-ci ildən şirkət məişət və sənaye istifadəsi üçün elektrik məhsulları (avtomatik açarlar və qalıq cərəyan cihazları), daha sonra aviasiya və kosmik sənayelər üçün kommutasiya, qoruyucu və işıqlandırma avadanlıqları ilə təchiz edilmişdir. Zaman keçdikcə tədarük olunan məhsulların çeşidi xeyli genişlənmiş və aviasiya texniki avadanlıqlarının (ATİ) yığılması və təchizatı üzrə işlər şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətlərindən birinə çevrilmişdir.

1998-ci ildən bu günə qədər “Scientific Progress-M” MMC bir çox yerli müəssisələr, aviasiya texnikası və ATİ ilə işgüzar əlaqələr qurub. 10 ildən artıqdır ki, şirkətimiz “Elektroavtomat” ASC (Alatır, Çuvaş Respublikası) ilə əməkdaşlıq edir, onun rəsmi dileridir və yeni məhsulların hazırlanması üçün zavodla bir sıra birgə proqramlar həyata keçirir.

adına Engel Eksperimental Dizayn Bürosu "Siqnal" ilə yeni məhsulların inkişafı və inkişafı üçün birgə proqram həyata keçirilir. A.İ. Glukharev (EOKB "Siqnal"), məqsədi Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi GKNPTs im sifarişi ilə yeni "Angara" buraxılış kompleksi üçün PPV-2s və PPVD-2 tipli iki partlayışa davamlı açar yaratmaqdır. M.V. Xruniçev. Bundan əlavə, Tianjin Aviasiya Elektromexaniki Şirkətinin (Çin) sifarişi ilə EOKB "Siqnal" ilə birlikdə CXM-0.8A və CXM-3A (flapping membran alarm) üçün iki növ təzyiq siqnallarının yaradılması və inkişafı üzərində iş aparılır. dizel mühərrikinin həddindən artıq istidən və yanğından mühafizə sistemi demək olar ki, tamamlandı.

Son iki ildə şirkətin məhsullarını daxili və xarici bazarlara təqdim etdiyi Ufa Aqreqat İstehsalat Birliyi (FSUE UAPO) Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi ilə işgüzar əməkdaşlıq qurulmuş və əməkdaşlıq proqramı hazırlanır. Gələcəkdə biz "UAPO" FSUE ilə əməkdaşlığın əhəmiyyətli dərəcədə genişlənməsinə və dərinləşməsinə ümid edirik.

Şirkət birbaşa uçuş simulyatorları ilə bağlıdır. Vaxtilə idarənin bazasında Cəmiyyətin təşkilati və maliyyə dəstəyi ilə “Elmi Tərəqqi - M” MMC-nin biznes tərəfdaşı və “törəmə” müəssisəsi olan “Aviasiya Simulyatorları” Açıq Səhmdar Cəmiyyəti yaradılmışdır.

Aviasiya məhsullarının yerli istehsalçıları ilə uzunmüddətli işgüzar əlaqələr saxlanılır:

Sarapul Elektrik İstehsalat Zavodu (SEGZ) ASC

"Saratov Elektrik Bölməsi İstehsalat Birliyi" ASC

ASC Zavodu Electropribor, Alatyr

ASC "21-ci əsrin Elektrik Məhsullarının Dizayn Bürosu", Sarapul

"Moskva Elektromexanizmlər Zavodu" ASC

QSC "TESS-engineering" firması, Cheboksary

Bu istehsalçıların məhsulları “Scientific Progress - M” MMC tərəfindən öz adından və öz vəsaiti hesabına təyyarə təmiri müəssisələrinə, aviaşirkətlərə və təşkilatlara çatdırılır. ATİ-nin tədarükü üçün “Kuban Aviasiya Xətləri” ASC, 403 saylı İrkutsk Aviasiya Təmiri Zavodu, Rusiya Müdafiə Nazirliyinin 308 ARZ Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi, “ARZ 810” ASC, Kirov Maşın Zavodu 1 May ASC, AviaDelta ilə müqavilə əlaqələri qurulub. QSC, QSC VneshAviaTrans, Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi Rostov-na-Don Radio Rabitə Elmi-Tədqiqat İnstitutu və bir sıra digər ATI istehlakçıları.

Praktiki fəaliyyətində Nauchny Progress-M kompleks məhsul və avadanlıqların rus istehsalçıları ilə sıx əməkdaşlığa diqqət yetirir. “Elektroavtomat” ASC-də yanğınsöndürmə texnikasının yeni işlənib hazırlanmasının mənimsənilməsi proqramı başa çatdırılmış və onların kütləvi istehsalına başlanılmışdır.

Rusiya istehsalçıları ilə sıx əlaqələr sayəsində “Scientific Progress-M” MMC həm Rusiya, həm də xarici müştərilər, o cümlədən geniş çeşiddə təyyarələr üçün məhsulların, avadanlıqların və ehtiyat hissələrinin yığılması və təchizatı üzrə sifarişləri yerinə yetirir. Çin, Baltikyanı ölkələr, MDB və Latın Amerikasına çatdırılma təcrübəsi var.

Bizimlə işləyərək çatdırılma müddətlərini azaldacaq, vaxta, əsəblərə və pula qənaət edəcəksiniz.

2 Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili

Tədqiqat zamanı Scientific Progress - M MMC şirkətinin təşkilatda (6 işçi) kadr tərkibi təhlil edilmişdir. İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri Cədvəldə verilmişdir. 1.

Cədvəl 1 - İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri (%)

Belə ki, işçilərin əksəriyyətinin yaşı 41-50 arasındadır. Yalnız təşkilatın işçilərinin bütün yaş qrupları üzrə balanslaşdırılmış bölgüsü varisliyin lazımi səviyyədə olmasını təmin edə bilər.

Cədvəl 3 - Kadrların təhsil səviyyəsinə görə bölgüsü

Tədqiq olunan təşkilatda işçilərin kifayət qədər yüksək təhsil səviyyəsi var. Belə ki, işçilərin 33%-i ali təhsillidir ki, bu da əksər hallarda şirkətin administrasiyasını təmsil edir. Eyni zamanda, işçilərin 33 faizi orta ixtisas və orta texniki təhsilə malikdir.

Bundan əlavə, hesab edirəm ki, bu gün böyük ticarət müəssisəsində kadrları idarə etmək üçün ali təhsilli olmaq lazımdır.

Cədvəl 4 - İş stajına görə kadrların tərkibinin dinamikası

İş stajına görə kadrların dinamikasının təhlili göstərir ki, müəssisədə işləmiş işçilərin sayının 1-dən 3-ə qədər azalması fonunda yeni işçilərin sayı praktiki olaraq artmır - bir ilə qədər iş təcrübəsi ilə. illər. Daha yüksək təcrübəyə malik işçilərin sayı demək olar ki, dəyişməz olaraq qalır. Beləliklə, şirkətdə dövriyyənin olmadığı qənaətinə gələ bilərik.

Cədvəl 5 - Scientific Progress - M MMC-də kadr dəyişikliyinin dinamikası. 2012-2014-cü illərdə

Bütövlükdə baxılan müəssisədə kadr dəyişikliyi problemi yoxdur. Beləliklə, kadr siyasətinə nəzər salmaqdan söhbət gedə bilməz.

Dövriyyənin olmaması yaxşı əmək haqqı səviyyəsini və iş şəraitini göstərə bilər.

Ümumiyyətlə, kadr dəyişikliyi ilə bağlı məsələlər bütün kadrların idarə edilməsi elmində ən çətin məsələlərdəndir. Bu məsələlərin sadə və tez həlli ola bilməz, çünki müəssisə rəhbərliyinin və sıravi işçilərin maraqları müxtəlif formalarda təzahür edir. Təsvir edilən mövcud problemləri həll etmək üçün tez-tez psixoloji üsullardan və fərdi yanaşmalardan istifadə etmək lazımdır.

3 Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılmasının idarə edilməsi

Təşkilatın şəxsi heyətinin motivasiyasını öyrənmək məqsədilə “Scientific Progress - M” MMC-nin kadrlarının sosioloji tədqiqatı aparılıb. Tədqiqat ilk növbədə motivasiya ehtiyatlarının müəyyənləşdirilməsinə yönəlib.

İşçilərin motivasiyasını öyrənmək üçün bir neçə mərhələdən ibarət ətraflı araşdırma apardıq:

Birinci mərhələ. Motivasiya mənbələrinin və növlərinin öyrənilməsi.

İkinci mərhələ. İşçilərin motivasiyası ilə əmək məhsuldarlığı arasında əlaqə.

Üçüncü mərhələ. Gigiyena amillərinin işçilərin motivasiyasına təsiri.

Dördüncü mərhələ. Əmək məhsuldarlığının və işçilərin məmnunluğunun artması üçün motivatorların müəyyən edilməsi.

Bu mərhələlərin hər biri bir sıra tədqiqatlardan ibarətdir. Tədqiqatın aparılması üsulları "Elmi Tərəqqi - M" MMC-nin bütün əməkdaşlarının sorğulanması idi. Sorğu üçün standart anketlərdən, həmçinin müəllif tərəfindən tərtib edilmiş anketlərdən istifadə edilmişdir.

Anketlərin işlənməsi üsulları kimi birbaşa hesablama, məcmu cəmi, qrup orta, həmçinin OIR metodundan istifadə edilmişdir. Anketlər Microsoft Excel 2013 proqram məhsulunun resurslarından istifadə etməklə maşın vasitəsilə işlənmişdir.

3.1 Motivasiya mənbələrinin və növlərinin sosioloji tədqiqatının aparılması

Tədqiqatın birinci mərhələsi təşkilatda obyektiv və subyektiv motivasiyanın öyrənilməsi əsasında nəzərdən keçirilən müəssisədə kadr motivasiyasının mənbələrinin və növlərinin öyrənilməsinə həsr edilmişdir.

Tədqiqatın əsası kimi anketdən istifadə edilmişdir.

Bu sorğunun mahiyyəti Scientific Progress - M MMC-nin əməkdaşlarının işində hansı motivlərin üstünlük təşkil etdiyini göstərməkdir.

Aparılan sorğular belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, mənəvi və güc motivasiya mənbələri müəssisənin işçilərini ən çox stimullaşdırır. Bu o deməkdir ki, hazırda kollektiv öz işinin mənəvi tərəflərindən ümumilikdə razıdır (bu dolayısı ilə kollektivdə yaxşı ab-hava, onların sosial əhəmiyyətinin dərk edilməsi və s. ola bilər) bir tərəfdən, çox güclü güc, yəni. insanların işlərini təsiri altında yerinə yetirən inzibati motivasiya. Bu, dolayısı ilə güclü və sərt idarəçiliyin əlamətidir.

Bu araşdırmanın ikinci hissəsində biz əldə edilmiş məlumatları sınaqdan keçirməli, həmçinin işçilərin özlərinə görə onları ən çox nəyin motivasiya etdiyini anlamağa çalışmalıyıq. Bu tədqiqatın mənası "Elmi Tərəqqi - M" MMC-nin işçilərinin motivasiyasının obyektiv və ya "real" və subyektiv "arzu olunan" əlamətlərini müəyyən etməkdir.

Əldə edilmiş motivasiyanın bu "real" mənzərəsinin təhlili, ümumiyyətlə, yuxarıda göstərilən araşdırmanın düzgün olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir. Birbaşa motivasiya ən yüksək bal alsa da, güc motivləri hələ də çox güclü mövqelərə malikdir. Və ən azı təşkilatın inkişafının bu mərhələsində işçi heyəti maddi motivasiya ilə stimullaşdırılır. Bu doğrudur - axırda şirkətdə əmək haqqının orta səviyyəsi 35 min rubldan çox deyil, bu, bölgə üçün pis göstərici olmasa da, əlbəttə ki, layiqli əmək haqqı hesab edilə bilməz.

Beləliklə, əldə etdiyimiz nəticələri bir az düzəldə bildik.

İndi işçilərin özlərinin fikrincə, onları ən yaxşı şəkildə nəyin stimullaşdıracağını müəyyən etməyə çalışaq. Bunun üçün işçilərdən ən əhəmiyyətli beş amili müəyyən etmələri istəndi.

Burada kökündən əks mənzərə var. Təbii ki, “Nauchny Progress-M” MMC-nin işçiləri ən çox işlərinə görə maddi həvəsləndirmə ilə maraqlanırlar. Başqa bir mühüm amil, onlar haqlı olaraq öz işlərinin mənəvi tərəflərini nəzərə alırlar. Eyni zamanda, işçilər güc motivasiyası ilə ən az maraqlanırlar, yəni. onlara qarşı inzibati təzyiqi tanımırlar.

Əldə olunan nəticələri müqayisə edərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, “Elmi Tərəqqi – M” MMC-nin inkişafının bu mərhələsində böyük mənəvi motivasiyaya malik yaxşı kollektiv formalaşıb. Bununla belə, kadrlara inzibati təzyiqlər çox güclüdür. Əməyin maddi həvəsləndirilməsinə böyük ehtiyac və marağa baxmayaraq, rəhbərlik, təəssüf ki, bu rıçaqlardan az istifadə edir.

Bu baxımdan şirkət rəhbərliyinə tövsiyə oluna bilər ki, ilk növbədə, işçilərin maddi motivasiyasını artırmaq, mükafatlardan, həvəsləndirici hədiyyələrdən fəal istifadə etmək, “İlin ən yaxşı satıcısı” kimi müsabiqələr təşkil etmək və s. pul mükafatı ilə. İkincisi, kadrlara inzibati təzyiqləri yumşaltmaq, onsuz da sıx olan nəzarəti zəiflətmək və “cəza” üsullarını ləğv etmək.

3.2 Təşkilati fəaliyyət və işçilərin motivasiyası

Bütövlükdə təşkilatın uğurlu işi onun işçilərinin motivasiyasını artırır. Cədvəl 6-da təşkilatın işinin nəticələrinə dair respondentlərin ümumi qiymətləndirməsi göstərilir.

Cədvəl 6 - Respondentlər tərəfindən təşkilatın fəaliyyətinin ümumi qiymətləndirilməsi (%)

Kifayət qədər uğurlu	Kifayət qədər uğurlu deyil	Cavab vermək çətindir

“Nauchny Progress - M” MMC-nin respondentlərinin əksəriyyəti uğurlu işlədiklərini düşünür (60%). Respondentlərin çoxu (19%) şirkətin kifayət qədər uğurlu işləmədiyini düşünür, görünür, bu, rəqabət aparan müəssisələrin çoxluğu ilə bağlıdır.

Göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti birbaşa işçilərin motivasiyasına təsir göstərir. Keyfiyyət təşkilatın fəaliyyətinin tərkib hissəsi kimi qəbul edilir. Keyfiyyət nə qədər yüksək olarsa, işçi heyətinin işin nəticələrindən məmnunluq hissi bir o qədər güclü olar.

Cədvəl 7 - Respondentlərin göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Az sayda respondent göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən tam razıdır. Scientific Progress - M MMC işçilərinin təxminən yarısı keyfiyyətdən yalnız qismən razıdır. Eyni zamanda, cavab verməkdə çətinlik çəkənlərin sayı kifayət qədər çoxdur. Bu, respondentlərin 7%-ni təşkil edir ki, bu da ilk növbədə təşkilatın işlərinə marağın olmamasından, bəzi işçilər arasında özünü motivasiya səviyyəsinin aşağı olmasından xəbər verir.

3.3 Gigiyena amillərinin işçi heyətinin motivasiyasına təsiri

Bu amillər işçilərin narazılığını azaltmaq üçün nəzərdə tutulub. Digər motivlər arasında ilk növbədə təbii olaraq qane olurlar. Ən yüksək dərəcədə narazılığın yaranmaması üçün onlar müəyyən hədlər daxilində olmalıdırlar.

Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:

• təşkilatın idarə edilməsi siyasəti;
• kadrların idarə edilməsi siyasəti;
• mükafat;
• iş şəraiti;
• komanda münasibətləri və s.

Əlverişli məmnunluq faktorları olduqda, işdən narazılıq hissinin azalmasına səbəb olan bir vəziyyət yaranır, lakin məmnuniyyət artmır.

Təşkilatda kadr siyasətinin effektivliyi "Elmi Tərəqqi - M" şirkətinin əməkdaşları tərəfindən qiymətləndirilmişdir (Cədvəl 8).

Cədvəl 8 - İşçilərlə iş səviyyəsinin işçilər tərəfindən qiymətləndirilməsi %

Tədqiqatın nəticələri göstərir ki, təşkilatda kadrların idarə edilməsi kifayət qədər effektiv deyil (bu, işçi heyətinə görədir). Beləliklə, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi prosedurunu işçilərin yalnız 30%-i effektiv hesab edir. Müəssisənin eyni sayda işçisi (30%) deyir ki, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi kifayət qədər effektiv deyil.

Şirkətin işçilərinin kifayət qədər böyük bir hissəsi (22%) kadrların qiymətləndirilməsini kifayət qədər effektiv hesab etmir. Göründüyü kimi, kadrların qiymətləndirilməsi proseduru kifayət qədər yaxşı işlənməyib.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində də işlər kifayət qədər səmərəli aparılmır. Bu mövqe işçilərin 70%-i tərəfindən paylaşılır. Təkmilləşdirməyə gəlincə, məlumatlar göstərir ki, kadrlar praktiki olaraq hazırlanmayıb, təlim keçiblərsə, kifayət qədər effektiv deyil (30%). Təlim vacibdir. Yaponiyada keyfiyyət yüksəlir, çünki davamlı təlim vasitəsilə hətta aşağı səviyyəli işçilər də analitik və statistik bacarıqlara yiyələnirlər.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində də işlər kifayət qədər səmərəli aparılmır. Bu vəzifəni işçilərin 78%-i bölüşür.

Belə ki, respondentlər təşkilatda kadrların idarə olunması səviyyəsindən razı deyillər ki, bu da motivasiyanın zəifləməsinə gətirib çıxarır.

Üçüncü mərhələ çərçivəsində biz də FIR metodundan istifadə etməklə işdən məmnunluq üzrə araşdırma apardıq.

İş məmnunluğunun ölçülməsi üsulları arasında P. Smit, L. Kendall və U. Halin tərəfindən hazırlanmış texnikaya üstünlük verilmişdir. Bu texnika adlanır təsviri indeks, qısaldılmış OIR. Bu texnikanın seçilməsi aşağıdakı mülahizələrlə əlaqədardır:

• yekun tərəzilərin sadəliyi;
• metod işdən məmnunluq fenomenini çoxölçülü şəkildə ölçməyə imkan verir, yəni. əmək fəaliyyətinin müxtəlif parametrlərinin qiymətləndirilməsindən danışmaq olar.

İşdən məmnunluq bizim tərəfimizdən əmək fəaliyyətinin subyekti ilə təşkilati mühit arasında aktiv qarşılıqlı əlaqə prosesində formalaşan sabit münasibət olan əmək münasibətlərinin müəyyən bir forması kimi qəbul edilir.

3.3.1 FIR metodunun qısa təsviri

Bu metodun nəzəri dəyəri ondan ibarətdir ki, o, işdən məmnunluq problemləri ilə bağlı əsas nəticələri həqiqətən ümumiləşdirir, bəzən çox ziddiyyətli məlumatları təhlil edir və onların səbəblərini müəyyənləşdirir. Məmnunluq və ya narazılığın səbəblərini müəyyən etmək özlüyündə təşkilatın psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılmasında böyük əhəmiyyət kəsb edir.

İşdən məmnunluq təşkilatın fəaliyyətinin yaxşı göstəricisidir, çünki o, təşkilatın idarə edilməsində baş verən dəyişiklikləri ən yığcam şəkildə əks etdirir və bu da öz növbəsində işçilərin faktiki davranışlarına təsir göstərir.

Bu araşdırma beş qrupda aparılıb: iş, menecer, maaş, yüksəliş və işçilər.

Bu araşdırma şirkətin əməkdaşlarının öz həmkarlarından ən çox razı olduğunu göstərdi. Bu, əvvəlki tədqiqatlar tərəfindən təsdiqlənir. Komandada yaxşı mikroiqlim, əlbəttə ki, yaxşı iş üçün əla həvəsləndirici stimuldur.

Ümumiyyətlə, birbaşa rəhbər və işdən kifayət qədər yüksək məmnunluq var. Bu, yaxşı əlamətdir və rəhbərliyin tabeçiliyində olanlarla yaxşı təmasda olmasına və onların problemlərindən ayrılmamasına əsas ola bilər. Bundan əlavə, respondentlərin əksəriyyəti işlərini maraqlı və sosial əhəmiyyətli hesab edir.

Lakin bütün bunlar əmək haqlarından hədsiz dərəcədə aşağı məmnunluq fonunda müşahidə olunur. Artıq dediyimiz kimi, bu müəssisədə maddi həvəsləndirmələr mümkün qədər fəal şəkildə tətbiq edilməlidir.

3.3.2 Motivasiya və iş şəraiti

Təşkilatın işçiləri üçün iş şəraitinin əhəmiyyəti bu gün artır. Yaxşı iş şəraiti motivasiyanı artırmır, lakin pis iş şəraiti onu kəskin şəkildə azaldır.

Cədvəl məlumatları. 9 müəssisənin işçilərinin əksəriyyətinin (68%) iş şəraitindən tam narazı olduğunu göstərir. 22%-i iş şəraitindən qismən razıdır.

Cədvəl 9 - Respondentlərin iş şəraitindən məmnunluq dərəcəsi (%)

“Nauchny Progress - M” MMC-nin respondentlərinin yarıdan çoxu (respondentlərin 54%-i) qeyd edib ki, pis iş şəraiti də əmək kollektivlərində münaqişələrə səbəb olur.

3.3.3 Motivasiya və mükafatlandırma

Mükafata əmək haqqı və əlavə ödənişlər və müavinətlər daxildir. İşçilərin motivasiya səviyyəsi əsasən yaşayış minimumundan, təşkilatın maliyyə vəziyyətindən, rəqabət aparan təşkilatlarda əmək haqqının səviyyəsindən və dövlət tənzimlənməsi qaydasından asılı olan əmək haqqı səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

“Elmi Tərəqqi – M” şirkətinin işçilərinin böyük əksəriyyəti əmək haqqının səviyyəsindən razı deyil və ya qismən razıdır.

Cədvəl 10 - Respondentlərin əmək haqqı səviyyəsindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Əmək haqqının aşağı səviyyəsi işçi heyətinin məhsuldar əməyə həvəsini kəskin şəkildə azaldır.

Maddi həvəsləndirmə sistemi hər bir işçinin əməyinin nəticələrini alınan maddi mükafatla əlaqələndirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Tədqiqat göstərdi ki, az sayda respondent mövcud maddi həvəsləndirmə sistemindən razıdır (cədvəl 11).

Cədvəl 11 - Respondentlərin maddi həvəsləndirmə sistemindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Şirkətin işçilərinin üçdə ikisi mövcud maddi həvəsləndirmə sistemindən tamamilə narazıdır.

Təşkilatın səmərəliliyini artırmaq üçün bir sıra amillərdə respondentlər ilk yerlərdən birini maddi mükafatlar qoyurlar. Belə ki, 78% hesab edir ki, təşkilatın işini yaxşılaşdırmaq effektiv maliyyə stimulları vasitəsilə mümkündür ki, bu da faktiki vəziyyətə uyğundur, çünki bu gün gəlir səviyyəsi işləyərkən bu barədə düşünməmək üçün çox aşağıdır və bütün səylərinizi yönəldir. təşkilati problemlərin həlli üçün.

3.3.4 Komanda münasibətləri

Kadrların səmərəliliyi əmək kollektivlərində sosial gərginlik şəraiti ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Bir qayda olaraq, ətraf mühit nə qədər əlverişli olsa, işçilər bir o qədər yaxşı işləyirlər. Əmək kollektivlərinin əlverişli psixoloji iqlimi kollektiv üzvləri arasında yüksək etimad, bir-birinə qarşı tələbkarlıq, işlərinin nəticələrinə görə qarşılıqlı məsuliyyət, birlik, psixoloji uyğunluq ilə xarakterizə olunur. Bu, ilk növbədə, kollektivin həmkarları ilə, bilavasitə rəhbəri və bölmə rəhbəri ilə münasibətindən məmnunluğunda özünü göstərir.

Cədvəl məlumatları. 12 respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərindən yüksək dərəcədə məmnun olduğunu göstərir (76%). Eyni zamanda, respondentlərin hər onda biri komandadakı münasibətdən razı deyil.

Cədvəl 12 - Respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərindən məmnunluq dərəcəsi (%)

İşçilərin əksəriyyətinin nisbətən yüksək məmnunluq dərəcəsi ilə bəzilərinin narazılıq problemi bu işçilərin məqsədyönlü şəkildə başqa şöbələrə köçürülməsi ilə həll edilə bilər. Burada çox güman ki, psixoloji uyğunsuzluqdan danışa bilərik.

Respondentlərin əksəriyyəti (Cədvəl 13) bilavasitə rəhbərləri ilə münasibətlərindən razıdırlar. Bununla belə, “Scientific Progress - M” MMC-nin işçilərinin 19%-i rəhbəri ilə münasibətindən razı deyil.

Cədvəl 13 - Respondentlərin birbaşa rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsi (%)

Bundan əlavə, çoxlu sayda şəxs dərhal nəzarətçi ilə əlaqəni qiymətləndirməkdə çətinlik çəkdi. Bu, hər beşinci respondentdir.

Tədqiqat respondentlərin tədqiq olunan təşkilatdakı bilavasitə rəhbəri ilə münasibətlərindən kifayət qədər yüksək dərəcədə narazı olduğunu ortaya qoydu. Bu problem bu gün kifayət qədər aktualdır. Müasir lider komandada yaxşı psixoloji ab-hava yaratmağı bacarmalıdır.

Tədqiqat təşkilatların işçilərinin bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq səviyyəsinin daha da aşağı olduğunu aşkar etdi (Cədvəl 14).

Cədvəl 14 - Respondentlərin bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsi (%)

Respondentlərin hər üçdə biri bölmə rəhbəri ilə münasibətdən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkib. “Elmi Tərəqqi - M” MMC-də şöbələrin komandalarının 3 nəfərdən 20 nəfərə qədər olduğunu nəzərə alsaq, belə nəticəyə gəlmək olar ki, tədqiq olunan bütün təşkilatların orta menecerləri kollektivlərdə yaxşı psixoloji ab-havanın yaradılmasına lazımi diqqət yetirmirlər. bu, kifayət qədər çox sayda işçi arasında motivasiyanın azalmasına səbəb olur.

İşçilərin 23%-nin fikrincə, şöbə müdiri kollektivdə əlverişli psixoloji ab-havanın necə yaradılmasını bilmir.

Beləliklə, kollektivdəki münasibətlər problemi birbaşa heyətin fəaliyyətinə təsir göstərir.

İşdən məmnunluq faktorları ilə əlaqəli motivasiya ehtiyatları istifadə edilə bilər və istifadə edilməlidir, lakin bu halda işçilərin motivasiyasının artması qısamüddətli və səthi olacaqdır.

3.4 Daxili motivasiya amilləri

Motivatorlar vasitəsilə işə daxili motivasiya təmin edilir ki, bu da uzunmüddətli məmnunluq yaradır və performansı artırır.

Daxili motivasiya amilləri (motivatorlar):

• maraqlı iş;
• məsuliyyət;
• müstəqillik:
• Karyera imkanları;
• ləyaqətinin tanınması;
• özünü həyata keçirmək imkanları və s.

Ümumi iş məmnunluğu yaxşı iş mühitinə kömək edir.

İstehsal iqlimi, ilk növbədə, təşkilatın işçilərinin əksəriyyətinin məmnuniyyət və ya narazılıq vəziyyətidir. İstehsal mühitinin amilləri liderlik üslubu, daxili informasiya siyasəti, təşkilatda kadrların yüksəldilməsi sistemləri və s.

3.4.1 Motivasiya və maraq

Uğurlu əmək fəaliyyətinin ən mühüm motivatoru insanı onun şəxsi maraqlarına, meyllərinə cavab verən, əmək və yaradıcılıq potensialının maksimum dərəcədə üzə çıxarılmasına töhfə verəcək işlə təmin etməkdir. Eyni zamanda işdən məmnunluq gəlir, insan öz bilik və bacarıqlarından istifadə etmək, yüksək peşəkarlığa nail olmaq imkanı əldə edir.

Əgər insan öz işini maraqlı hesab edirsə, o, adətən daha çox razı olur və daha səmərəli işləyir. İş maraqlı olmalı, bacarıq tələb etməli və çox asan olmamalıdır. Buna işin təşkilini təkmilləşdirmək və qeyri-ixtisaslaşmış karyeranı inkişaf etdirməklə nail olmaq olar.

"Elmi Tərəqqi - M" MMC işçilərinin 18% -i öz işlərini maraqlı, ixtiraçılıq və yaradıcı axtarış tələb edən kimi qəbul edir. İşçilərin 13%-i üçün iş sakitdir, çox stress tələb etmir. Eyni zamanda, respondentlərin hər dörddə biri öz işlərini monoton, eyni tipli və darıxdırıcı hesab edir. Əksəriyyət üçün (57%) iş çox ağırdır.

Hər iş maraqlı və yaradıcı ola bilməz. Lakin kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi problemi bu gün də kifayət qədər aktualdır. Əgər insan öz işi ilə məşğul deyilsə, onun işə yüksək motivasiyasından danışmağa dəyməz.

3.4.2 Motivasiya və məsuliyyət

Bir insan, bir qayda olaraq, nəticələri onun adı ilə əlaqəli olan fəaliyyətlər üçün böyük məsuliyyət götürməyə hazırdır. Cədvəl 15-dəki məlumatlar göstərir ki, "Scientific Progress - M" MMC-nin işçiləri öz komandalarında işlərə görə kifayət qədər böyük məsuliyyət hiss edirlər.

Cədvəl 15 - Respondentlərin öz komandasındakı işlərə görə məsuliyyət dərəcəsi (%)

		Cavab vermək çətindir

Sorğuda iştirak edən hər onuncu şirkət öz işinə məsuliyyətsiz yanaşır. Bundan əlavə, işçilərin 21%-i məsuliyyət dərəcəsini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkib. Məsuliyyət və performans arasında birbaşa əlaqə var. Kifayət qədər məsuliyyət olmasa, yaxşı nəticə ola bilməz.

Tədqiq olunan müəssisənin işçiləri öz işlərinin yerinə yetirilməsinə qeyri-müəyyən münasibət bəsləyirlər (cədvəl 17).

Cədvəl 17 - Respondentlərin öz işlərinin yerinə yetirilməsinə münasibəti (%)

Belə ki, şirkətin yalnız hər üçüncü işçisi bütün gücünü və biliyini işə sərf etməyə çalışır. Müəssisənin sorğuda iştirak edən işçilərinin yarısı yalnız onlardan tələb olunanı edir, daha çox deyil. Beşdə biri ümumiyyətlə istəksiz, zərurətdən işləyir.

Beləliklə, tədqiq olunan təşkilatın şəxsi heyətinin öz işinə münasibətini təhlil edərək, bir çox işçilərin motivasiyasının kifayət qədər yüksək olmadığı qənaətinə gələ bilərik.

3.4.3 Motivasiya və karyera

İş imkanları və işçilərin peşəkar inkişafı yaxşı motivasiyadır. Əgər işçi karyera nərdivanını yüksəltmirsə, deməli, onun narazılığı artmır, eyni zamanda, əgər işçi iyerarxiya pilləsində yüksəlirsə, onda onun məmnunluğu artır ki, bu da motivasiyanın artmasına və fəaliyyətin artmasına səbəb olur.

Karyera işçinin fəaliyyəti ilə bağlı bacarıq, qabiliyyət və peşəkar imkanlarda mütərəqqi dəyişiklikləri nəzərdə tutur. Şəxsi inkişaf və peşəkar inkişaf işçilərin təşkilatın işinə töhfəsini artırmağın ən təsirli yollarından biridir.

Karyera motivasiyasını öyrənərkən, tədqiqatçılar insanların əksəriyyətinin həyatlarında uğura kökləndiklərindən əsas götürürlər. Baxmayaraq ki, daimi uğursuzluq qorxusu hissi ilə əzilənlər çoxdur.

İrəliləməyə daxili həvəs (introvert motivasiya) insanın dinamik xüsusiyyətlərinin təsiri altında formalaşır. Bunlar ehtiyaclar, maraqlar, münasibətlərdir. Rəsmi və peşəkar inkişaf üçün xarici motivasiya (ekstrovert motivasiya) təşkilat tərəfindən bu prosesin birbaşa menecer və ya kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən stimullaşdırılması ilə təmin edilir.

Cədvəl 17 - Respondentlərin öz rəsmi və peşəkar artımından məmnunluq dərəcəsi (%)

Şəkil 21 - Onların rəsmi və peşəkar yüksəlişindən məmnunluq dərəcəsi

Tədqiqat göstərdi ki, işçilərin böyük əksəriyyəti iş yerlərinin artımından ya tamamilə narazıdırlar (42%), ya da qismən razıdırlar (41%). İşçilərin isə yalnız 12%-i karyerasından razıdır. Nəzərə alsaq ki, “Geometry of Fitness” fitnes klubunda otuz nəfərə yaxın əməkdaşı var və öz əməkdaşlarına rotasiya, ehtiyatın formalaşdırılması və inkişafı kimi üsullarla karyera imkanları yarada bilirlər, görünür, bu istiqamətdə heç bir iş aparılmır.

İşçilərin yüksəldilməsində daimi köməyə ehtiyacı var. Təşviq prosedurları təmin etməlidir ki, təşviqat yalnız işgüzar ləyaqət üçün olsun.

3.4.4 İşçilərin komandanın idarə edilməsinə cəlb edilməsi

Bu gün ən çox yayılmış motivasiya üsullarından biri iştirakdır, yəni işçilərin kollektivin işlərinin idarə edilməsinə cəlb edilməsidir. Bu, kapitalın mexanizmindən və ya Yapon “keyfiyyət dairələri”nin təşkili növündən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

İşçilərin fəaliyyətləri ilə bağlı təşkilatda baş verən proseslərdə iştirak etmək təbii istəkləri var. Əgər təşkilatda bir şəxs müxtəlif təşkilatdaxili fəaliyyətlərdə maraqlı iştirak edirsə, o zaman bundan məmnunluq duyaraq, daha səmərəli, daha yaxşı, daha səmərəli və məhsuldar işləyir.

Qərarların qəbul edilməsində, məqsədlərin müəyyən edilməsində və sonradan həyata keçirilməsində iştirak özünü həyata keçirməyə və özünü təsdiq etməyə nail olmaq ehtiyaclarını ödəməyə kömək edir. Qərarların qəbul edilməsində iştirak onların fəaliyyətinin nəticəsi və mümkün mükafat gözləntilərini işçi üçün daha real və aydın edir.

Cədvəl 18 - Komandanın işlərinin idarə edilməsində iştirak etmək imkanlarının qiymətləndirilməsi (%)

Nəzərdə tutulan "Elmi Tərəqqi - M" MMC-də iştirakdan məmnunluq kifayət qədər aşağı səviyyədədir. İşçilərin 37%-i komandanın işlərinin idarə edilməsində iştirak etmək imkanından tamamilə narazıdır, 26%-i qismən razıdır, 30%-i isə cavab verməkdə çətinlik çəkib.

İşçinin qabiliyyətlərini təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəltmək üçün ona idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında iştirak etməsinə icazə verilməli, funksiyaları çərçivəsində müəyyən fəaliyyət azadlığına icazə verilməlidir.

Müəssisənin insan resurslarının idarə edilməsi vəziyyəti haqqında nəticələrOOO "Elmi Tərəqqi - M"

Müəssisədə kadr dəyişikliyi probleminin həlli kompleks şəkildə həll edilməlidir: birincisi, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi, ikincisi, müəssisənin şöbələrində motivasiya mexanizminin təşkili yolu ilə.

Namizədlər üçün tələblər müəyyən edilərkən aşağıdakı prinsiplərdən istifadə edilməlidir:

1. Vəzifə üçün namizədlərin hər seçimi qaçılmaz kompromisdir - hətta ən yaxşıların zəif tərəfləri var. Seçimin açarı, müəyyən bir vəzifə üçün həqiqətən hansı keyfiyyətlərin və ixtisasların zəruri olduğu və lazım olduqda laqeyd qala biləcəyi barədə aydın bir fikir olmalıdır.
2. Hər bir vəzifə üçün nəzərdə tutulan namizədlərin sayı (məqbul hədlər daxilində) nə qədər çox olarsa, müsbət seçim nəticələrinin olma ehtimalı bir o qədər çox olar; namizədlər nə qədər az olsa, bir sıra mühüm xüsusiyyətlər üzrə ciddi kompromis ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.
3. İşə girməzdən əvvəl əldə edilməli olan bacarıqlarla işə girdikdən sonra əldə edilə bilən bacarıqlar arasında aydın fərq qoyulmalıdır. Xüsusilə az müraciət edən vəzifələr üçün əlavə ixtisas tələbləri lüzumsuz olaraq qoyulmamalıdır.
4. “Mövcud” ixtisaslara olan tələblərin artması ərizəçinin gələcəkdə tələb oluna biləcək ümumi potensialına diqqətin olmaması ilə nəticələnə bilər.
5. Namizədlər üçün müxtəlif xüsusiyyətlərin kombinasiyası iş vəzifələrinin icrasına bərabər ola bilər.
6. Vəzifə üçün tələblərin dəqiq müəyyən edilməsi qiymətləndirmələrin subyektivliyinin qaçılmazlığını aradan qaldırır.
7. Komandanın bir hissəsi olan bir vəzifəyə iddiaçı üçün ixtisas tələbləri müəyyən edilərkən, namizədlər üçün müvafiq əlavə tələbləri formalaşdırmaqla, üzvlərinin peşəkar və şəxsi xüsusiyyətlərinə görə bu komandanın fərdi zəif cəhətlərini kompensasiya etməyə cəhd etmək olar. . Tədqiqatlar göstərir ki, təşkilatın ab-havası, onun məqsəd və vəzifələri, əmək kollektivi üzvlərinin xüsusiyyətləri də vəzifəyə namizədlərin tələb etdiyi spesifik xüsusiyyətləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən prinsiplərə əsaslanaraq, işin spesifikasiyası onun səlahiyyətləri baxımından "ideal" namizədi müəyyən etməyə imkan verir. Bu halda səriştə, məqsəd, təşkilati rol və situasiya ilə müəyyən edilən biliyin, peşə təcrübəsinin, qabiliyyət və davranış bacarıqlarının vəhdəti kimi başa düşülməlidir. Buna görə də, səlahiyyət çərçivəsində peşəkar, metodoloji və sosial səriştəni müəyyən etmək lazımdır.

Bundan əlavə, bizə elə gəlir ki, nəzərdən keçirilən şirkətdə kadrların qiymətləndirilməsi sistemi optimaldan uzaqdır.

Şirkət işçilərin işə götürülməsi problemi ilə tez-tez kadrlara və işə qəbul agentliklərinə etibar edir.

Özünüqiymətləndirmə prosesində vakant vəzifənin xüsusiyyətləri nəzərə alınmır, ərizəçinin malik olmalı olduğu peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər praktiki olaraq aydın şəkildə fərqlənmir. Həmçinin, bu keyfiyyətlərin keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirməsi yoxdur.

“Elmi Tərəqqi - M” MMC müəssisəsinin kadr tərkibinin və onun dinamikasının təhlili göstərdi ki, təcrübəsi az olan, əksəriyyəti satış meneceri olan gənc kadrların yerdəyişməsi problemi yoxdur. Bu, şirkətdə yaxşı mənəvi atmosfer və bu gün əmək bazarı üçün məqbul motivasiya olduğunu göstərir. Ancaq şirkətin siyasəti dəyişməzsə və fərdi motivasiya komponentləri tətbiq olunmazsa, kadr dəyişikliyi qaçılmazdır.

Təhlil göstərdiyi kimi, tədqiq olunan şöbənin kadrlarının motivasiya ehtiyatları kifayət qədər yüksək olsa da, şirkətin motivasiya idarəetməsi kifayət qədər zəif inkişaf etmişdir. Məncə, onlar müvafiq metod və prinsiplərdən istifadə etməklə səmərəli təşkilati motivasiya mexanizminin yaradılmasına cəlb oluna bilərlər. Eyni zamanda, kadr siyasəti sahəsində bir çox mütəxəssislərin fikrincə, kadrların motivasiyası sistemi böyük potensiala malikdir və inkişaf etdirilərsə, çox yaxşı nəticələr əldə edə bilər.

Üçüncü blok

1. HR meneceri öz işinin nəticələrini necə, hansı meyarlara əsasən təhlil edir?

Əsas meyar kadr dövriyyəsinin dinamikasıdır, dövriyyə nə qədər az olsa, menecerin işi bir o qədər yaxşı yerinə yetirilir.

1. HR mütəxəssislərinin işindən məmnunluq səviyyəsini təsvir edin (subyektiv xüsusiyyətlər, müxtəlif amillərdən məmnunluq dərəcəsi - iş şəraiti, sosial-psixoloji iqlim, əmək haqqı, karyera imkanları və peşəkar inkişaf və s.).

Mütəxəssis aşağıdakı meyarlara görə işdən razıdır:

• iş şəraiti - 4 bal
• sosial-psixoloji iqlim - 4 bal
• əmək haqqı - 3 bal
• karyera imkanları - 2 xal
• peşəkar inkişaf - 3 bal

1. İnsan resursları mütəxəssisinin fəaliyyətində hansı peşəkar və şəxsi keyfiyyətlər tələb olunur və hansıları hələ də inkişaf etdirməlidir?

Bir mütəxəssisin planlaşdırılan işə hazırlığını təhlil etmək bacarığı

1. Kadrlar şöbəsinin əməkdaşları üçün yenidənhazırlanma və ixtisasartırmanın hansı sahələri aktualdır, onlar üçün hansı təlim forması optimaldır (iş yerində, sahə seminarı, daxili korporativ universitetdə təlim və s.)?

Sahə seminarı və iş yerində təlim

1. Bu təşkilatda insan resursları üzrə mütəxəssisin fəaliyyətində ixtisaslaşmış və əlaqəli sahələrdən hansı bilik, bacarıq və bacarıqlar tələb olunur?

Əmək hüququnu bilmək, iqtisadiyyatın əsaslarını və əmək haqqı sistemlərini bilmək

Nəticə

“Elmi Tərəqqi - M” MMC-nin kadr tərkibinin və onun dinamikasının təhlili göstərdi ki, kadrların motivasiyası ilə bağlı problem var. Heyət işləyir, lakin bunu avtomatik, çox həvəssiz edir. Satış planını yerinə yetirmək üçün müxtəlif şöbə müsabiqələri təşkil etməklə bu problemi həll etmək olar.

MMC "Scientific Progress - M" şirkətinin motivasiya probleminin həlli kompleks şəkildə həll edilməlidir, mən bəzi üsulları sınaqdan keçirirəm və onlardan hansının bu şirkət üçün daha effektiv olduğunu görürəm.

Həmçinin, kadrların mümkün dövriyyəsini istisna etmək lazımdır, çünki işçilərin orta gəliri ilə bu mümkündür, çünki. Bu gün Moskvada əmək bazarında yaxşı mütəxəssislər üçün kifayət qədər güclü rəqabət var. Kadrları düzgün işə cəlb etmək də lazımdır.

Vakant vəzifələrə seçim sahəsində düzgün qərarlar, vəzifə üçün iddiaçıya olan tələblər dəqiq müəyyən edilməyincə tapıla bilməz. Yalnız bu halda namizədlərin xüsusiyyətləri müəyyən edilmiş meyarlarla ölçülə bilər.

Müəssisədə işə qəbul metodlarının formalaşdırılmasının nəzəri və metodoloji əsaslarını üzə çıxararaq, müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin təmin edilməsində rəhbər kadrların seçiminin yeri və rolunu nümayiş etdirən müəllif, şirkətin fəaliyyətinin Elmi Tərəqqi - M MMC birbaşa nəzarət altında və rəhbər heyətin iştirakı ilə həyata keçirilir, aşağıdakı nəticələrə gəlir:

• ixtisaslı işçi qüvvəsinin mövcudluğu, onun motivasiya dərəcəsi, kadrlardan istifadənin səmərəliliyini müəyyən edən təşkilati strukturlar və iş formaları Rusiya bazarının formalaşması şəraitində müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin edən əsas amillərdir.
• idarəetmənin intensivləşdirilməsi və kadr işinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi yalnız kadrlarla işləmək üçün prinsipial yeni yanaşmaların tətbiqi, müəssisə və firmaların kadr xidmətlərinin rolunun dəyişdirilməsi, kadrlarla işə ayrılan vəsaitlərin artırılması yolu ilə mümkündür.
• İdarəetmə iyerarxiyasının bütün səviyyələrində işçilərin yaradıcılıq qabiliyyətlərini və təşəbbüslərini maksimum dərəcədə üzə çıxarmaq üçün idarəetmə sistemlərinin yaradılması Rusiyada bazar iqtisadiyyatına keçidin bir hissəsi kimi istehsalın yenidən təşkilinin məqsədi olmalıdır.

Belə ki, araşdırma zamanı “Scientific Progress - M” MMC-nin kadrlarının seçilməsi və qiymətləndirilməsi üsullarının təhlili aparılıb, istifadə olunan metodların bir sıra çatışmazlıqları aşkar edilib və onların təkmilləşdirilməsi istiqamətləri üzrə nəticələr çıxarılıb. üsulları. Bundan əlavə, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün bir sıra təkliflər hazırlanıb və əsaslandırılıb. Təkmilləşdirmə proqramı müəssisənin fəaliyyəti haqqında ilkin məlumatlar əsasında hazırlanmışdır və eyni zamanda müəssisənin hazırda ehtiyac duyduğu vəzifələrin və iş yerlərinin konkret tərkibi ilə əlaqələndirilir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatların siyahısı

1. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası (12 dekabr 1993-cü ildə ümumxalq səsverməsi ilə qəbul edilmişdir) // Rossiyskaya qazeta. - 1993. - 25 dekabr. — S. 1-5.
2. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, Birinci, İkinci və Üçüncü Hissələr (26 mart 2010-cu il tarixli dəyişikliklərlə). // Rusiya Federasiyasının qanunvericilik toplusu. - 1994-cü il, № 32, maddə. 3301; 1996, № 5, maddə. 410; 2006, № 49, maddə. 4552).
3. Rusiya Federasiyasının 30 dekabr 2006-cı il tarixli 197-FZ nömrəli Əmək Məcəlləsi // Rusiya Federasiyasının Qanunvericilik Toplusu. - 2007. - No 1 (1-ci hissə). - İncəsənət. 22.
4. Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında: 8 fevral 1998-ci il tarixli 14-FZ Federal Qanunu (29 dekabr 2011-ci il tarixli -FZ nömrəli dəyişikliklərlə) // Rusiya Federasiyasının Qanunvericilik Toplusu. - 1998. - No 7. - Art. 785.
5. Rusiya Federasiyasının Mülki Prosessual Məcəlləsi: 23 oktyabr 2007-ci il tarixli Federal Qanun -FZ (№-FZ tərəfindən dəyişdirilmiş) // Rossiyskaya qazeta. - 2007. - No 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Satışın idarə edilməsinə dair praktiki bələdçi: Per. ingilis dilindən. / G. J. Bolt - M .: İqtisadiyyat, 2011.
7. Breddick W. Təşkilatda idarəetmə. / W. Breddick - M .: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: 2-ci nəşr. Dərslik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika Firması, 2012.
9. Volgin A.P. Bazar iqtisadiyyatında kadrların idarə edilməsi: Almaniya təcrübəsi / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
10. Qluxov V.V. İdarəetmənin əsasları. Tədris və məlumat kitabçası / V.V. Qluxov - Sankt-Peterburq: Xüsusi ədəbiyyat, 2011.
11. Golubev Yu.N. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi strategiyası və taktikası / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
12. Qraçev M. Super çərçivələr. Beynəlxalq korporasiyada kadrların idarə edilməsi / M. Qraçev - M .: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Kadrların idarə edilməsi: per. ingilis dilindən. / Gary Dessler - M .: BINOM nəşriyyatı, 2000.
14. Evenenko L.I. ABŞ-da sənaye korporasiyalarının idarə edilməsinin təşkilati strukturları / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi: şəxsi idarəetmə / G.G. Zaitsev, S.I. Faybuşeviç - Sankt-Peterburq: SPbUEF, 2005.
16. İvantseviç J. İnsan resurslarının idarə edilməsi / J. İvantseviç, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 s.
17. Yeni şəraitdə əmək motivasiyasının dəyişməsi. - M .: Tədqiqat Əmək İnstitutu, 2010.
18. Kabakov B.C. İdarəetmə: problemlər, proqram, həll / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt-Peterburq: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin formalaşdırılması / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaxarova - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Əmək təşkilatları: strukturu, funksiyaları, davranışı / A.I. Kravçenko - M .: Nauka, 2007.
21. Krasovski Yu.D. Firmada Davranışın İdarə Edilməsi: Təsirlər və Paradokslar (120 Rusiya şirkətinin materialları əsasında): Praktik bələdçi / Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
22. Kriçevski R.L. Əgər lidersinizsə ... Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri / R.L. Kriçevski - M .: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Bazara keçid şəraitində müəssisələrin kadrları / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. iqtisadiyyat akad., 1993.
24. Ladanov İ.D. Praktik idarəetmə: idarəetmənin psixotexnikası və özünütəlim / İ.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Təşkilat menecmenti. Dərslik / Rumyantseva Z.P. - M.: İNFRA-M, 2011.
26. Meskon M. İdarəetmənin əsasları / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. S. 360.
27. Mixaylov S. Sosial idarəetmənin optimal işləməsi / S. Mixaylov - M .: 2007.
28. Mixaylov F.B. Kadrların idarə edilməsi: klassik anlayışlar və yeni yanaşmalar / F.B. Mixaylov - Kazan: KFEI, 2011.
29. Odeqov Yu.G. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Yu.G. Odeqov, P.V. Juravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Kadrlar: arayış lüğəti / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. və başqaları - M .: Ros. iqtisadiyyat, akademik, 2012.
31. Ömərov A.M. İdarəetmə və insanlar / A.M. Ömərov - M .: Politizdat, 2011.
32. Kadrların idarə edilməsinin əsasları / red. B.M. Genkina - M .: Ali Məktəb, 1999.
33. Papulov P.A. İstehsalın idarə heyəti / P.A. Papulov - M.: İqtisadiyyat, 2010.
34. Baş menecerlərin hazırlanması və təkmilləşdirilməsi / red. D.N. Bobrışev. - M.: Tərəqqi, 2010.
35. Ponomarev L.N. Menecer işinin səmərəliliyi / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Amerika menecmentinin nəzəriyyəsi və təşkili / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi. Oçerklər / V.A. Pronnikov, İ.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Müasir idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları. Dərslik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Bank işçilərinin idarə edilməsi sənəti / N.V. Samoukina - M .: Rus Biznes Ədəbiyyatı, 2011.
40. Silin A.N. Personal İdarəetmə. Kadrların idarə edilməsi üzrə dərslik / A.N. Silin - Tümen: "Vektor Buk" nəşriyyatı, 2007.
41. Sink D.S. Performansın idarə edilməsi: planlaşdırma, ölçmə və qiymətləndirmə, nəzarət və təkmilləşdirmə / D.S. Sink - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Kadrları necə idarə etmək olar / E.E. Starobinsky - M .: "Intel-sintez" Biznes Məktəbi, 2010.
43. Liderin iş tərzi və həyat tərzi: Təhlil, problemlər və tövsiyələr: abbr. başına. onunla. / əl red. coll. Ladenzak üçün. - M.: İqtisadiyyat, 2012.
44. Travin V.V. Kadrların idarə edilməsinin əsasları / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
45. Tatarnikov A.A. ABŞ, Yaponiya, Almaniya korporasiyalarında kadrların idarə edilməsi / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Nəticələr üzrə idarəetmə: per. fin dilindən / T. Santalainen və başqaları - M .: Tərəqqi, 1993.
47. Utkin E.A. Kiçik və orta biznesdə kadrların idarə edilməsi / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Müasir idarəetmə: nəzəriyyələr və modellər / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fisher P. Rəis kreslosuna yeni gələn: Per. onunla. / P. Fisher - M .: ASC "Intereks-pert", 1997.
50. Fuller D. İdarə et və ya itaət et. Effektiv idarəetmə üçün sübut edilmiş texnika / D. Fuller - M .: "İqtisadi Savadlılıq üçün Fondu", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Vəziyyətə görə idarə et / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. S. 56

Giriş…………………………………………………………….

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası……….

2.1 Müəssisənin kadrların idarə edilməsi üsulları………………

2. Analitik hissə

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası…………………………….

2.2 İdarəetmənin təşkilati strukturunun təhlili

müəssisə …………………………………………………………………

2.3 Kadrlardan istifadənin təhlili………………………………

2.4 İş vaxtından istifadənin təhlili……………………..

2.5 Kadrların seçilməsi, seçilməsi, işə götürülməsinin təhlili……………………..

2.6 İşçilərin motivasiyasının təhlili………………………………….

2.7 Təkmilləşdirmənin təhlili…………………………………………………….

3 Analitik hissə üzrə nəticələr…………………………………

Biblioqrafiya…………………………………….

Giriş

Müəssisədə kadrların idarə edilməsi müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla bir şəxsin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərinin geniş spektrini həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verən fəaliyyət növüdür. Ümumiyyətlə, müəssisədə insanlara təsir edən üç amil var.

Birincisi, müəssisənin iyerarxik quruluşudur ki, burada əsas təsir vasitələri hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik, yuxarıdan insana təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarətdir.

İkincisi, mədəniyyətdir, yəni cəmiyyətin, müəssisənin, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən bir qrup insanlar tərəfindən işlənib hazırlanmış birgə dəyərlər, sosial normalar və davranış nümunələri, fərdləri görünən məcburiyyət olmadan başqa cür deyil, bu şəkildə davranmağa məcbur edir.

Üçüncü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, əmlak münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsidir.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Onlardan hansına üstünlük verilir, müəssisədə iqtisadi vəziyyətin görünüşü belədir.

Bazara keçiddə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisə daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; qazanc əldə etmək, israf etməmək; düşüncəsiz ifaçıya yox, təşəbbüskara. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yeni kadrların idarə edilməsi xidmətləri, bir qayda olaraq, ənənəvi xidmətlər əsasında yaradılır: kadrlar şöbəsi, əməyin təşkili və əmək haqqı şöbəsi, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik texnikası şöbəsi və s. Yeni xidmətlərin vəzifələri: kadr siyasəti və müəssisədə insan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətini əlaqələndirmək. Bununla əlaqədar olaraq, onlar öz funksiyalarının dairəsini genişləndirməyə başlayırlar və sırf kadr məsələlərindən əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması, peşəkar yüksəlişin idarə edilməsi, münaqişələrin qarşısının alınması, əmək bazarının öyrənilməsi və s. sistemlərin hazırlanmasına keçirlər.

Kadrların idarə edilməsi metodları sistemində aşağıdakılar var:

· İnzibati üsul;

· İqtisadi üsul;

· Sosial-psixoloji metod.

Bu tezisdə hər bir metod ayrıca nəzərdən keçiriləcəkdir.

1. Nəzəri hissə

1.1 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi konsepsiyası

Müəssisənin kadr idarəçiliyi konsepsiyası kadrların idarə edilməsinin mahiyyətini, məzmununu, məqsədlərini, vəzifələrini, meyarlarını, prinsiplərini və metodlarını, habelə kadrların idarə edilməsinin formalaşmasına təşkilati və praktiki yanaşmaları başa düşmək və müəyyən etmək üçün nəzəri və metodoloji baxışlar sistemidir. müəssisələrin fəaliyyətinin konkret şəraitində onun həyata keçirilməsi mexanizmi.

Müəssisənin kadr idarəçiliyi konsepsiyasının əsasını hazırda işçinin şəxsiyyətinin artan rolu, onun motivasiya münasibətlərinin əhəmiyyəti, onları müəssisənin qarşısında duran vəzifələrə uyğun formalaşdırmaq və istiqamətləndirmək bacarığı təşkil edir.

1990-cı illərdə Rusiyada iqtisadi və siyasi sistemlərdə baş verən dəyişikliklər eyni zamanda böyük imkanlar yaradır və hər bir fərdin varlığının sabitliyinə ciddi təhlükələr yaradır, demək olar ki, hər bir insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə qeyri-müəyyənlik gətirir.

Belə bir vəziyyətdə kadrların idarə edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki müəssisənin kadr idarəetmə sisteminin qurulmasında şəxsi amil nəzərə alınmaqla bir şəxsin xarici şəraitə uyğunlaşdırılması məsələlərinin geniş spektrini həyata keçirməyə, ümumiləşdirməyə imkan verir. Xülasə, müəssisənin işçilərinə təsir edən üç amil var.

Birinci- müəssisənin iyerarxik quruluşu, burada əsas təsir vasitələri hakimiyyət münasibətləri - tabeçilik, yuxarıdan insana təzyiq, məcburiyyətin köməyi ilə, maddi sərvətlərin bölüşdürülməsinə nəzarətdir.

İkinci - mədəniyyət, yəni. cəmiyyət, müəssisə, insanlar qrupu tərəfindən inkişaf etdirilən, fərdin hərəkətlərini tənzimləyən dəyərlərin miqyası, sosial normalar, davranış münasibətləri, fərdi görünən məcburiyyət olmadan deyil, bu şəkildə davranmağa məcbur edir.

üçüncü - bazar - məhsul və xidmətlərin alqı-satqısına, mülkiyyət münasibətlərinə, satıcı və alıcının maraqlarının balansına əsaslanan bərabərhüquqlu münasibətlər şəbəkəsi.

Bu təsir amilləri kifayət qədər mürəkkəb anlayışlardır və praktikada nadir hallarda ayrıca həyata keçirilir. Müəssisədə iqtisadi vəziyyətin xarakteri, keyfiyyəti üstünlük verilən amillə müəyyən edilir.

Bazara keçiddə iyerarxik idarəetmədən yavaş-yavaş uzaqlaşma, sərt inzibati təsir sistemi və praktiki olaraq qeyri-məhdud icra hakimiyyətinin bazar münasibətlərinə, iqtisadi üsullara əsaslanan mülkiyyət münasibətlərinə keçməsi müşahidə olunur. Ona görə də dəyərlərin prioritetliyinə prinsipial olaraq yeni yanaşmalar hazırlamaq lazımdır. Müəssisənin daxilində əsas şey işçilər, kənarda isə məhsul istehlakçılarıdır. İşçinin şüurunu müdirə deyil, istehlakçıya yönəltmək lazımdır; sərf etmək deyil, sərf etmək; düşüncəsiz icraya deyil, təşəbbüsə. Əxlaqı unutmadan, ümumi iqtisadi düşüncəyə əsaslanan sosial normalara gedin. İerarxiya arxa plana keçərək yerini mədəniyyətə və bazara verəcək.

Yerli və xarici müəssisələrin təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas məqsədini formalaşdırmağa imkan verir: kadr təminatı, onlardan səmərəli istifadə, peşəkar və sosial inkişaf (Şəkil 1.1).

1-ci əsas məqsəd	Müəssisənin kadrlarla təmin edilməsi, onlardan səmərəli istifadə edilməsi, peşəkar və sosial inkişafı
Səviyyə 2 Məqsədlər	Yeni texnologiyalardan istifadəni nəzərə alaraq kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması		Kadrların proqnozlaşdırılması və qabaqcıl planlaşdırılması			Motivasiya idarəetmə mexanizminin, sosial təminat sisteminin qurulması
Səviyyə 3 Məqsədlər	Yeni texnologiyaların mütəxəssislərə, iş yerlərinə olan tələblərinin təhlili Yeni ixtisasların, vəzifələrin siyahısının hazırlanması		Kadrların inkişaf dinamikasının təhlili Fərdi kadrların inkişaf planlarının təhlili Kadrlar və karyera planlaması			Əmək proseslərinin təhlili Həyat keyfiyyətinin təhlili Sosial inkişafın planlaşdırılması

Şəkil 1.1 İdarəetmə sisteminin məqsədlərinin böyüdülmüş ağacı

müəssisə personalı

Bu məqsədlərə uyğun olaraq, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirildiyi müəssisənin kadr idarəetmə sistemi formalaşır. O, ümumi xətti idarəetmənin alt sistemini və bircins funksiyaların yerinə yetirilməsində ixtisaslaşan bir sıra funksional alt sistemləri ehtiva edir.

Ümumi və xətti idarəetmənin alt sistemi həyata keçirir: bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsi, ayrı-ayrı funksional bölmələrin idarə edilməsi, ayrı-ayrı istehsal bölmələrinin idarə edilməsi. Bu altsistemin funksiyalarını yerinə yetirirlər: müəssisənin rəhbəri, onun müavinləri, funksional və istehsalat bölmələrinin rəhbərləri, onların müavinləri, ustalar, ustalar.

Kadrların planlaşdırılması və marketinq altsisteminin funksiyaları: kadr siyasətinin və kadrların idarə edilməsi strategiyasının işlənib hazırlanması, kadr potensialının təhlili, əmək bazarının təhlili, kadrların planlaşdırılmasının təşkili, kadr ehtiyaclarının planlaşdırılması və proqnozlaşdırılması, reklamın təşkili, xarici şirkətlərlə əlaqələrin saxlanılması. müəssisəni kadrlarla təmin edən mənbələr.

Kadrların işə qəbulu və mühasibat uçotu alt sistemi həyata keçirir: kadrların işə qəbulunun təşkili, müsahibələrin təşkili, kadrların qiymətləndirilməsi, seçilməsi və qəbulu, kadrların qəbulu, yerdəyişməsi, həvəsləndirilməsi və işdən azad edilməsinin uçotu, kadrların peşəkar yönümlü olması və kadrlardan səmərəli istifadəsinin təşkili; məşğulluğun idarə edilməsi, kadrların idarə edilməsi sisteminin ofis dəstəyi.

Əmək münasibətlərinin alt sistemi həyata keçirir: qrup və şəxsi münasibətlərin təhlili və tənzimlənməsi, idarəetmə münasibətlərinin təhlili və tənzimlənməsi, istehsalatda qarşıdurmaların və stresslərin idarə edilməsi, sosial-psixoloji diaqnostika, münasibətlərin etik normalarına riayət olunması, həmkarlar ittifaqları ilə qarşılıqlı fəaliyyətin idarə edilməsi.

İş şəraiti altsisteminin funksiyaları: psixofiziologiya və əmək erqonomikasının tələblərinə uyğunluq, texniki estetika tələblərinə uyğunluq, əməyin və ətraf mühitin mühafizəsi, təşkilatın və ayrı-ayrı vəzifəli şəxslərin hərbiləşdirilmiş təhlükəsizliyi.

Kadrların inkişafı alt sistemi həyata keçirir: təlim, yenidən hazırlıq və ixtisasartırma, yeni işçilərin işə qəbulu və uyğunlaşdırılması, vakant vəzifəyə namizədlərin qiymətləndirilməsi, kadrların cari dövri qiymətləndirilməsi, səmərələşdirici və ixtiraçılıq fəaliyyətinin təşkili, biznes karyerasının və xidmətinin həyata keçirilməsi və peşəkar yüksəliş, kadr ehtiyatı ilə işin təşkili.

Kadrların davranış motivasiyasının alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: əmək davranışının motivasiyasının idarə edilməsi, əmək prosesinin tənzimlənməsi və hesablanması, əmək haqqı sistemlərinin inkişafı, işçilərin mənfəət və kapitalda iştirak formalarının inkişafı, kadrların mənəvi həvəsləndirilməsi formalarının inkişafı, normativ hüquqi aktların təşkili. və kadrların idarə edilməsi sisteminin metodiki təminatı.

Sosial inkişaf alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: ictimai iaşənin təşkili, mənzil və məişət xidmətlərinin idarə edilməsi, mədəniyyət və bədən tərbiyəsinin inkişafı, sağlamlıq və istirahətin təmin edilməsi, uşaq baxım müəssisələri ilə təminat, sosial münaqişələrin və stresin idarə edilməsi; ərzaq və istehlak mallarının satışının təşkili, sosial sığortanın təşkili.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafı alt sistemi aşağıdakıları həyata keçirir: idarəetmənin mövcud təşkilati strukturunun təhlili, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun layihələndirilməsi, ştat cədvəlinin hazırlanması, idarəetmənin yeni təşkilati strukturunun formalaşdırılması, tövsiyələrin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi. liderlik üslubunun və metodlarının inkişafı üçün.

Hüquqi təminatın alt sistemi həyata keçirir: əmək münasibətlərinin hüquqi məsələlərinin həlli, kadrların idarə edilməsi üzrə inzibati və digər sənədlərin əlaqələndirilməsi, təsərrüfat fəaliyyətinin hüquqi məsələlərinin həlli, hüquqi məsələlər üzrə məsləhətlər.

İnformasiya təminatı alt sistemi həyata keçirir: kadrların uçotunun və statistikasının aparılmasını, kadrların idarə edilməsi sisteminin informasiya-texniki təminatını, kadrların elmi-texniki məlumatlarla təmin edilməsini, müəssisənin kütləvi informasiya vasitələrinin işinin təşkilini, patent və lisenziyalaşdırma fəaliyyətini həyata keçirir.

Alt sistemlərin funksiyalarını müəssisənin müxtəlif kadrlar şöbələri yerinə yetirir. Müəssisənin ölçüsündən asılı olaraq bölmələrin tərkibi dəyişir: kiçik müəssisələrdə bir bölmə bir neçə alt sistemin funksiyalarını yerinə yetirə bilər, iri müəssisələrdə isə hər bir alt sistemin funksiyalarını, bir qayda olaraq, ayrı bölmə.

1.2 Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi üsulları

Kadrların idarə edilməsi metodları (PMP) - təşkilatın fəaliyyət prosesində fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün komandalara və fərdi işçilərə təsir üsulları. Elm və təcrübə üç MUP qrupunu inkişaf etdirdi: inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji (Şəkil 1.2).

İnzibati üsullar güc, nizam-intizam və cəzaya əsaslanır və tarixdə “qamçı üsulları” kimi tanınır. İqtisadi üsullar iqtisadi qanunlardan düzgün istifadəyə əsaslanır və təsir üsulları ilə “kök üsulları” kimi tanınır. Sosial-psixoloji metodlar motivasiya və insanlara mənəvi təsir metodlarına əsaslanır və “inandırma üsulları” kimi tanınır.

İnzibati üsullar əmək intizamına şüurlu ehtiyac, vəzifə hissi, insanın müəyyən bir təşkilatda işləmək istəyi və əmək fəaliyyəti mədəniyyəti kimi davranış motivlərinə yönəldilmişdir. Bu təsir üsulları təsirin birbaşa xarakteri ilə fərqlənir: istənilən normativ və inzibati akt məcburi icraya tabedir. İnzibati üsullar idarəetmənin müəyyən səviyyəsində qüvvədə olan hüquq normalarına, habelə yuxarı orqanların akt və sərəncamlarına uyğunluğu ilə xarakterizə olunur.

İqtisadi və sosial-psixoloji üsullar idarəetmə təsirinin dolayı xarakteri daşıyır. Bu üsulların avtomatik fəaliyyətinə arxalanmaq mümkün deyil və onların son təsirə təsir gücünü müəyyən etmək çətindir.

İdarəetmənin inzibati üsulları komandanlıq, intizam və məsuliyyət vəhdəti münasibətinə əsaslanır, təşkilati və inzibati təsir formasında həyata keçirilir.

Təşkilati təsir istehsal və idarəetmə prosesinin təşkilinə yönəlib və təşkilati tənzimləməni əhatə edir; təşkilati tənzimləmə və təşkilati-metodiki göstəriş.

İnzibati İqtisadi Sosial-

psixoloji

Texniki və iqtisadi

Texno-iqtisadi

əsaslandırma

Texno-iqtisadi

planlaşdırma

iqtisadi

stimullaşdırma

Maliyyələşdirmə

Əmək motivasiyası

fəaliyyətləri

Maaş

Kapital qoyuluşu

Kredit vermək

Qiymətləndirmə

Mənfəətdə və kapitalda iştirak

Mülkiyyətdə iştirak

Vergitutma

İqtisadiyyatın qurulması

norma və qaydalar

Sığorta

Materialın qurulması

sanksiyalar və stimullar

Şəkil 1.2 Təşkilatda kadrların idarə edilməsi üsulları sistemi

Təşkilati tənzimləmə idarəetmə işçisinin nə etməli olduğunu müəyyənləşdirir və təşkilatın bölmə və xidmətlərinin və onların rəhbərlərinin vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən edən struktur bölmələri haqqında əsasnamələrlə təmsil olunur. Müddəalar əsasında bu bölmənin ştat cədvəli tərtib edilir, gündəlik fəaliyyəti təşkil edilir. Müddəaların tətbiqi struktur bölmənin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə, onun işçilərinin mənəvi və maddi həvəsləndirilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

Təşkilatlarda təşkilati tənzimləmə çoxlu sayda standartları nəzərdə tutur, o cümlədən: keyfiyyət və texniki standartlar (texniki şərtlər, təşkilat standartları və s.) texnoloji (marşrut və hərəkət sxemləri və s.); texniki xidmət və təmir (məsələn, profilaktik texniki xidmət standartları); əmək standartları (kateqoriyalar, dərəcələr, mükafatlar miqyası); maliyyə və kredit (dövriyyə kapitalının məbləği, bank kreditlərinin ödənilməsi); gəlirlilik standartları və büdcə ilə münasibətlər (büdcəyə ayırmalar); material təchizatı və daşınma normaları (materialların sərfi normaları, yükləmə-boşaltma zamanı vaqonların boş qalma normaları və s.); təşkilati və idarəetmə standartları (daxili nizamnamələr, işə qəbul, işdən çıxarılma, köçürmə, ezamiyyətlər qaydası). Bu standartlar təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərinə təsir göstərir. İnformasiyanın normalaşdırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki onun axını, həcmi daim artır. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sisteminin bir təşkilatında fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə norma və standartların massivləri kompüterin məlumat daşıyıcılarında, məlumat və hesablama mərkəzində (ICC) təşkil edilir.

Təşkilati-metodiki təlimat təşkilatda qüvvədə olan müxtəlif təlimat və göstərişlər şəklində həyata keçirilir. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarında müəyyən müasir idarəetmə vasitələrindən istifadəyə dair tövsiyələr verilir, idarəetmə aparatının işçilərinin malik olduğu ən zəngin təcrübə nəzərə alınır. Təşkilati-metodiki göstəriş aktlarına aşağıdakılar daxildir:

1. rəhbər heyətin hüquq və funksional vəzifələrini müəyyən edən vəzifə təlimatları;

3. ayrıca texniki-iqtisadi tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün işin qaydasını, üsullarını və formalarını müəyyən edən metodiki göstərişlər;

4. idarəetmə prosesini təşkil edən hərəkətlərin ardıcıllığını müəyyən edən iş təlimatları. Onlar operativ idarəetmə proseslərinin həyata keçirilməsi üçün hərəkətlərin ardıcıllığını göstərirlər.

Yuxarıda müzakirə olunan təşkilati tənzimləmə aktları və təşkilati-metodiki göstərişlər normativ xarakter daşıyır. Onlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən, mövcud qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda isə müvafiq ictimai təşkilatlarla birgə və ya razılaşdırılmaqla verilir və ünvanlandığı bölmələr, xidmətlər, vəzifəli şəxslər və işçilər üçün məcburidir.

İnzibati təsir qeyri-normativ xarakterli hüquqi aktlar olan əmr, sərəncam və ya göstəriş şəklində ifadə olunur. Onlar qüvvədə olan qanunlara və digər normativ aktlara riayət olunmasını, icrasını və icrasını təmin etmək, habelə idarəetmə qərarlarına hüquqi qüvvə vermək üçün verilir. Sifarişlər təşkilatın xətti rəhbəri tərəfindən verilir.

Əmr və göstərişlər təşkilatın istehsalat bölməsinin, bölməsinin, xidmətinin, funksional bölmənin rəhbəri tərəfindən verilir. Əmr, müəyyən bir problemi həll etmək və ya konkret tapşırığı yerinə yetirmək üçün rəhbərin yazılı və ya şifahi tələbidir. Əmr, tabeliyində olan işçilərə problemin həlli ilə bağlı müəyyən məsələləri həll etmək üçün yazılı və ya şifahi tələbdir.

İnzibati təsir təşkilati təsirdən daha tez-tez aydın təşkil edilməli olan icraya nəzarət və yoxlanış tələb edir. Bu məqsədlə əmrlərin, sərəncamların və göstərişlərin icrasına uçotun, uçotun və nəzarətin vahid qaydasını müəyyən edir.

İqtisadi metodlar təşkilatın mütərəqqi inkişafının təmin edildiyi iqtisadi mexanizmin elementləridir.

Kadrların idarə edilməsinin ən mühüm iqtisadi metodu idarəetmənin bütün iqtisadi üsullarını birləşdirən və sintez edən texniki-iqtisadi planlaşdırmadır.

Planlaşdırmanın köməyi ilə təşkilatın fəaliyyət proqramı müəyyən edilir. Təsdiq edildikdən sonra planlar onların icrasına rəhbərlik etmək üçün xətt rəhbərlərinə göndərilir. Hər bir bölmə müəyyən bir sıra göstəricilər üzrə uzunmüddətli və cari planlar alır. Məsələn, sahənin ustası gündəlik olaraq sexin müdiriyyətindən növbəli-gündəlik tapşırıq alır və kadrların idarə edilməsi metodlarından istifadə etməklə kollektivin işini təşkil edir. Eyni zamanda, təşkilatın mənfəətinin ölçüsünə təsir edən istehsal olunan məhsulların qiymətləri güclü bir rıçaq rolunu oynayır. Menecer məhsulların maya dəyərini azaltmaqla mənfəət artımının təmin olunmasını təmin etməlidir. Odur ki, məhsulun maya dəyərinin və bu istiqamətdə real nəticələrin aşağı salınması üçün ehtiyatların tapılması üçün aydın maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilməlidir. Maddi həvəsləndirmə sistemində əmək haqqının əməyin kəmiyyət və keyfiyyətinə uyğun səmərəli təşkili böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Sərbəst bazarda bazar idarəetmə sistemi və qiymətlər, mənfəət və zərərlər, tələb və təklif sisteminin kompleks qarşılıqlı əlaqəsi ilə iqtisadi idarəetmə üsullarının rolu artır. Onlar təşkilatın iqtisadiyyatını idarə etmək üçün vahid, səmərəli və çevik sistem yaratmaq üçün ən vacib şərtə çevrilirlər.

İqtisadiyyatın planlı idarə edilməsi, məqsədləri və onlara nail olmaq üçün strategiyası olan hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin əsas qanunudur. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində iqtisadi metodların təzahürü inzibati iqtisadiyyatdan fərqli xarakter daşıyır. Deməli, mərkəzləşdirilmiş planlaşdırma əvəzinə təşkilatın əməyin sosial kooperasiyasında digər təşkilatların bərabərhüquqlu tərəfdaşı kimi bazarda çıxış edən azad əmtəə istehsalçısı olduğu iddia edilir. İqtisadi inkişaf planı bazarın məhsula olan tələbi, zəruri resurslar və məhsul və xidmətlərin istehsalı arasında tarazlığın təmin edilməsinin əsas formasıdır. Dövlət sifarişi tələb və təklif nəzərə alınmaqla təşkilatın sifarişlər portfelinə çevrilir, burada dövlət sifarişi artıq dominant dəyərə malik deyil.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün iqtisadi inkişaf planında müəyyən edilmiş göstəricilər toplusu şəklində istehsalın səmərəliliyi və yekun nəticələrinin meyarlarını dəqiq müəyyən etmək lazımdır. Beləliklə, iqtisadi metodların rolu son nəticələrə nail olmaq üçün işçi qüvvəsini səfərbər etməkdən ibarətdir.

İdarəetmənin sosial-psixoloji üsulları idarəetmənin sosial mexanizmindən (kollektivdə münasibətlər sistemi, sosial ehtiyaclar və s.) istifadəyə əsaslanır. Bu metodların spesifikliyi qeyri-rəsmi amillərin istifadəsinin əhəmiyyətli bir hissəsindən ibarətdir * kadrların idarə edilməsi prosesində fərdin, qrupun, komandanın maraqları.

Sosial-psixoloji metodlar sosiologiya və psixologiya qanunlarından istifadə əsasında kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi üsullarıdır. Bu metodların təsir obyekti insan qrupları və fərdlərdir. Təsir miqyasına və üsullarına görə bu üsulları iki əsas qrupa bölmək olar: insanlar qruplarına və onların iş prosesində qarşılıqlı təsirinə yönəlmiş sosioloji metodlar; müəyyən bir insanın şəxsiyyətinə birbaşa təsir edən psixoloji üsullar.

Belə bir bölgü kifayət qədər ixtiyaridir, çünki müasir ictimai istehsalda insan həmişə təcrid olunmuş bir dünyada deyil, fərqli psixologiyaya malik insanlar qrupunda hərəkət edir. Bununla belə, yüksək inkişaf etmiş şəxsiyyətlər toplusundan ibarət olan insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi həm sosioloji, həm də psixoloji metodları bilmək tələb edir.

Sosioloji metodlar kadrların idarə edilməsində mühüm rol oynayır, onlar komandada işçilərin təyinatını və yerini müəyyənləşdirməyə, liderləri müəyyənləşdirməyə və onlara dəstək verməyə, insanların motivasiyasını istehsalın son nəticələri ilə əlaqələndirməyə, səmərəli ünsiyyəti və münaqişələrin həllini təmin etməyə imkan verir. komanda.

Sosial planlaşdırma sosial məqsədlərin, meyarların müəyyən edilməsini, sosial standartların (yaşayış səviyyəsi, əmək haqqı, mənzilə ehtiyac, əmək şəraiti və s.) və plan göstəricilərinin işlənib hazırlanmasını, yekun sosial nəticələrin əldə olunmasını təmin edir.

Sosioloji tədqiqat metodları kadrlarla işləmək üçün elmi alətlər toplusunu təşkil edir, kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi və təlimi üçün lazımi məlumatları təmin edir və əsaslı kadr qərarlarının qəbul edilməsinə imkan verir. Sorğu xüsusi anketlərdən istifadə edərək insanlar arasında kütləvi sorğu vasitəsilə lazımi məlumatları toplamağa imkan verir. Müsahibə söhbətdən əvvəl ssenarinin (proqramın) hazırlanmasını, daha sonra həmsöhbətlə dialoq zamanı lazımi məlumatların əldə edilməsini nəzərdə tutur. Müsahibə - lider, siyasətçi və ya dövlət xadimi ilə söhbətin ideal variantı - müsahibə götürən şəxsin yüksək ixtisası və xeyli vaxt tələb edir. Komandadakı qeyri-rəsmi liderləri də göstərən işçilərin sorğusu əsasında insanlar arasında üstünlük verilən təmasların matrisi qurulduqda, bir komandada işgüzar və dostluq münasibətlərinin təhlili üçün sosiometrik metod əvəzolunmazdır. Müşahidə üsulu işçilərin bəzən yalnız qeyri-rəsmi şəraitdə və ya ekstremal həyat vəziyyətlərində (qəza, döyüş, təbii fəlakət) aşkar olunan keyfiyyətlərini müəyyən etməyə imkan verir. Müsahibə işgüzar danışıqlarda, işə qəbulda, təhsil tədbirlərində, kiçik kadr vəzifələri qeyri-rəsmi söhbətdə həll edildikdə ümumi bir üsuldur.

Psixoloji metodlar işçinin və ya işçinin konkret şəxsiyyətinə yönəldiyindən və bir qayda olaraq, ciddi şəkildə fərdiləşdirilmiş və fərdi olduğu üçün kadrlarla işdə mühüm rol oynayır. Onların əsas xüsusiyyəti, insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili dünyasına, onun şəxsiyyətinə, intellektinə, obrazlarına və davranışlarına müraciət etməkdir.

Psixoloji planlaşdırma təşkilat komandasının effektiv psixoloji vəziyyətini formalaşdırmaq üçün kadrlarla işdə yeni istiqamətdir. O, insanın şəxsiyyətinin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasının zəruriliyindən, əmək kollektivinin geridə qalmış hissəsinin deqradasiyasında mənfi meyillərin aradan qaldırılmasından irəli gəlir. Psixoloji planlaşdırma inkişaf məqsədləri və fəaliyyət meyarlarının müəyyən edilməsini, psixoloji standartların işlənib hazırlanmasını, psixoloji iqlimin planlaşdırılması üsullarını və yekun nəticələrin əldə edilməsini əhatə edir. Psixoloji planlaşdırmanın ən vacib nəticələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. işçilərin psixoloji uyğunluğu əsasında bölmələrin (“komandaların”) formalaşması;

2. komandada rahat psixoloji ab-hava;

3. təşkilatın fəlsəfəsi əsasında insanların şəxsi motivasiyasının formalaşdırılması;

4. psixoloji münaqişələrin minimuma endirilməsi (qalmaqallar, inciklik, stress, qıcıqlanma);

5. işçilərin psixoloji oriyentasiyası əsasında xidməti karyeranın inkişafı;

6. kollektiv üzvlərinin intellektual qabiliyyətlərinin və onların təhsil səviyyəsinin yüksəldilməsi;

7. ideal işçilərin davranış normaları və obrazları əsasında korporativ mədəniyyətin formalaşdırılması.

Psixoloji planlaşdırmanın təşkilatın sosial psixoloqlardan ibarət peşəkar psixoloji xidməti tərəfindən həyata keçirilməsi məqsədəuyğundur.

MUP ümumi idarəetmə funksiyasına mənsubiyyətinə görə də təsnif edilə bilər: tənzimləmə, təşkili, planlaşdırma, əlaqələndirmə, tənzimləmə, motivasiya, stimullaşdırma, nəzarət, təhlil, uçot metodları. Kadrların idarə edilməsinin müəyyən bir funksiyasına mənsubiyyət əsasında MUP-nin daha ətraflı təsnifatı onları kadrlarla işin bütün dövrünün texnoloji zəncirində qurmağa imkan verir. Bu əsasda üsullar fərqləndirilir: kadrların işə qəbulu, seçilməsi və qəbulu; kadrların biznes qiymətləndirilməsi, kadrların sosiallaşması, karyera yönümü və əməyinə uyğunlaşması, kadrların əmək fəaliyyətinin motivasiyası, kadr hazırlığı sisteminin təşkili, konfliktlərin və stresslərin idarə edilməsi, personalın təhlükəsizliyinin idarə edilməsi, personal əməyinin təşkili, biznes karyerasının idarə edilməsi və peşəkar təşviq kadrlar, kadrların buraxılması.

2. Analitik hissə

2.1. ZAO SpetsMontazhStroy-5-in ümumi xüsusiyyətləri

“SMS-5” QSC 1994-cü ildə xalq təsərrüfatının elektrik və tikinti ehtiyaclarını ödəmək üçün yaradılmışdır. Müəssisə 1994-cü il yanvarın 13-də istehsalat fəaliyyətinə başlayıb. Ümumi istehsal sahəsi 402 kv.m, 47 ədəd texnoloji avadanlıqla, işçilərin sayı 250 nəfər, onlardan üçdə birini mühəndis-texniki işçilər təşkil etmişdir. Müəssisəyə rəqabətqabiliyyətli işlərin mənimsənilməsi və bazara təqdim edilməsi tapşırığı verildi:

· tikinti üzrə;

elektrik enerjisi üzrə;

santexnika sahəsində;

havalandırma və kondisioner üçün;

· ventilyasiya sistemlərinin və qazanxana qurğularının diaqnostikası üzrə.

QSC SpetsMontazhStroy-5 daha sonra QSC "SMS-5" - əsasən tikinti işləri və tikinti zamanı əlaqədar işlərlə bağlı işlərin görülməsi ilə məşğul olan müəssisə. “SMS-5” QSC-də təklif olunan işlərin keyfiyyəti və etibarlılığı ilə bağlı yaxşı qurulmuş sistem mövcuddur ki, bu da ixtisaslı texniki nəzarət və orta ixtisaslı kadrlar tərəfindən təmin edilir.

Yalnız rəqabətədavamlı işlərin istehsalata qoyulması və verilən işlərin keyfiyyəti üzərində daim işin aparılması rəhbərlik üçün prioritet məsələlərdəndir. Bu sahədə bütün işlərə baş direktorun müavini rəhbərlik edir. Keyfiyyətli xidmət üzrə texniki kadrlar hazırlanıb.

“SMS-5” QSC özünün alət-texniki və maddi-texniki bazasına malikdir. Mütəxəssislərin təcrübəsi və mövcud avadanlıq sonradan tikinti və bununla bağlı tikinti işlərində istifadə etmək üçün müəssisənin bazasında yüksək keyfiyyətli məhsulların istehsalını təşkil etməyə imkan verir.

SMS-5 ZAO-nun xidmət və işlərinin əsas hissəsini (65%) tikinti işləri təşkil edir. Bununla belə, rəqabətin davamlı artması digər sahələrin işinə də xüsusi diqqət yetirilməsi zərurətinə səbəb olub.

2005-2006-cı illərdə müəssisənin fəaliyyət göstəriciləri

Cədvəl 2.1

	Göstəricilər				sapma	Artım sürəti %
	Məhsulların, işlərin, xidmətlərin satışından əldə edilən gəlirlər.
	İşçilərin sayı o cümlədən işçilər
	Orta illik istehsal
	əmək haqqı fondu. o cümlədən işçilər
	Orta illik əmək haqqı 1 işçi; işləyir
	Xərc qiyməti
	Mənfəətlilik

Göstəricinin % dəyişməsini hesablamaq üçün hesabat ilinin məlumatları əvvəlki ilin məlumatlarına bölünür.

Cədvəl göstərir ki, işlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən gəlir 2005-ci illə müqayisədə 159375 min rubl azalıb və bununla da müəssisənin xalis mənfəəti 91299,7 min rubl azalıb.

Təşkilat işin təmin edilməsi prosesinin asan, sürətli və keyfiyyətli aparılması üçün yüksək texnoloji avadanlıqla təchiz edilmişdir. Hal-hazırda CMS-5 işinin əsas istehlakçıları Rusiya tərəfdaşları, o cümlədən sənaye kommersiya və dövlət müəssisələri, Xarici İşlər Nazirliyi, GlavUpDk, Federal Təhlükəsizlik Xidməti, banklar, səfirliklər, otellər, məktəblər, xəstəxanalar, uşaq bağçaları və s. habelə fərdi şəxslər (evlər, kotteclər, mənzillər.

Hal-hazırda QSC "SpetsMontazhStroy-5" müştəri bazasının siyahılarını artırmaq üzərində işləyir və həmçinin 2010-cu ilə qədər bazarda potensialını cari həcmin təxminən 14,5% -ə qədər artırmağı planlaşdırır.

İldə bir dəfə müxtəlif şöbələrdən iki-üç nəfər yeni iş bacarıqları əldə etmək və vəzifə pillələrində yüksəlmək üçün xaricə təcrübə keçməyə göndərilir.

2.2 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təhlili

Təşkilat idarəetmə strukturu ona- idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, işlənməsi, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində qarşılıqlı əlaqədə olan ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin məcmusudur.

Təşkilati strukturun əsas elementləri bunlardır:

İdarəetmə səviyyələri;

Bölmələr və idarəetmə bölmələri;

İdarəetmə kommunikasiyaları.

Ümumi yığıncaq

CEO

Baş Mühasib Maliyyə Direktoru Baş İqtisadçı

Mühasibat Maliyyə şöbəsi Planlaşdırma və

iqtisadi

Baş. HR meneceri mühəndis

Mühəndislər

şöbə müdirləri

Şöbə 1 Şöbə 2 Şöbə 3 Şöbə 4 Şöbə 5

Kondisioner Bina Naqilləri Aşağı Gərginlikli Santexnika

gəzinti və

ventilyasiya

Şəkil 2.1 Müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu

Şəkil 2.1-dən görünür ki, bu idarəetmə strukturunda kadrlar şöbəsi yoxdur. Bu şöbə, ümumiyyətlə, bir nəfəri, bu halda kadrlar şöbəsinin müdirini tamamilə əvəz edir. Onun vəzifələri bütün şöbənin əhatə dairəsini əhatə edir. Bu da öz növbəsində ona həvalə edilmiş bütün şöbənin vəzifələrinin öhdəsindən gəlmir və buna görə də bütün müəssisənin rasional kadr idarəçiliyi mövcud deyil.

İdarəetmə strukturunun elementləri arasında əlaqə üfüqi və şaquli əlaqələr vasitəsilə təmin edilir. Birincisi koordinasiya xarakteri daşıyır və bir səviyyəlidir (məsələn, şöbələr arasında). İkincisi, tabeçilik əlaqəsidir. Onlara ehtiyac idarəetmə sistemi iyerarxik şəkildə qurulduqda, yəni hər biri öz məqsədlərini güdən müxtəlif idarəetmə səviyyələri olduqda yaranır. Təşkilatın idarəetmə strukturunda xətti və funksional əlaqələr də fərqlənir. Birincisi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlı münasibətlərin mahiyyəti və sözdə rəhbərlər, yəni təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında məlumatların hərəkəti. Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları ilə əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, səlahiyyətlər kimi bir anlayış istifadə olunur: xətti və kadr. Xətt rəhbərlərinin səlahiyyətləri onlara həvalə edilmiş təşkilatların və bölmələrin inkişafı ilə bağlı bütün məsələləri həll etmək, habelə təşkilatın (bölmələrin) digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ verir. İşçi heyətinin səlahiyyətləri planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və kömək etmək hüququ ilə məhdudlaşır, lakin təşkilatın digər üzvlərinə sifarişlərini yerinə yetirmək üçün əmr vermir (Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi). İdarəetmənin təşkilati strukturunun yuxarıda göstərilən bütün komponentləri arasında mürəkkəb qarşılıqlı asılılıq əlaqələri mövcuddur: onların hər birində dəyişikliklər (elementlərin və ya səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və ya xarakteri və ya işçilərin səlahiyyətləri) hamısının yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir. qeyriləri. Məsələn, bir təşkilatın rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati strukturuna yeni bir orqan daxil etmək qərarına gəlsə (əvvəllər funksiyaları heç kim tərəfindən yerinə yetirilməmişdir), eyni zamanda aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: Yeni şöbə hansı vəzifələri həll edəcək ? O, bilavasitə kimə tabe olacaq? Təşkilatın hansı orqanları və bölmələri lazımi məlumatları ona çatdıracaq? Yeni xidmət hansı iyerarxik səviyyələrdə təqdim olunacaq? Yeni şöbənin əməkdaşlarına hansı səlahiyyətlər verilir? Yeni şöbə ilə digər şöbələr arasında hansı ünsiyyət formaları yaradılmalıdır? Təşkilat strukturunda elementlərin və səviyyələrin sayının artması istər-istəməz idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına gətirib çıxarır; bunun nəticəsi tez-tez idarəetmə prosesində yavaşlamadır ki, bu da müasir şəraitdə təşkilatın idarə edilməsinin keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir. İdarəetmə strukturuna onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirən bir çox tələblər var.

2.3 ZAO SMS-5-də kadrlardan istifadənin təhlili

Tapşırıqlar və təhlil mənbələri. Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili əmək haqqının təşkilinin təkmilləşdirilməsində, onun əməyin kəmiyyət və keyfiyyətindən, son istehsal nəticələrindən bilavasitə asılılığının təmin edilməsində mühüm rol oynayır. Təhlil prosesində əmək haqqının artımı və yaxşılaşdırılması üçün zəruri resursların yaradılması, işçilərin əmək haqqının mütərəqqi formalarının tətbiqi üçün ehtiyatlar müəyyən edilir, əmək və istehlak ölçüsünə sistemli nəzarət təmin edilir.

İşçi sayı dinamikasının təhlili

Təhlilin əsas məqsədləri aşağıdakılardır:

müəssisənin və onun struktur bölmələrinin bütövlükdə əmək resursları ilə təminatının öyrənilməsi və qiymətləndirilməsi;

kadrların yerdəyişməsi göstəricilərinin müəyyən edilməsi və öyrənilməsi;

Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təminatı işçilərin kateqoriyalar və peşələr üzrə faktiki sayının planlaşdırılmış tələbatla müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilir. Müəssisənin ən vacib peşələr üzrə kadr təminatının təhlilinə xüsusi diqqət yetirilir. Əmək ehtiyatlarının keyfiyyət tərkibini də ixtisas üzrə təhlil etmək lazımdır.

ZAO SMS-5 işçilərinin sayının strukturu

Cədvəl 2.2

					Proqrama görə sapma. çəki %	Artım sürəti
		Udel. çəki %		Udel. çəki %
Orta işçi sayı Liderlər Mütəxəssislər İşçilər Əsas Köməkçi

Cədvəl 2.2-dən görünür ki, 2006-cı ildə işçilərin orta sayı ixtisar hesabına azalıb.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, müəssisə rəhbərliyi 2006-cı ildə baş verən ixtisar dalğasından nəticə çıxarıb, işdən çıxanların əsas hissəsini müəssisə yaranandan bəri işləyən, boş vədlərdən və boş vədlərdən bezmiş təcrübəli mütəxəssislər təşkil edib. çılpaq həvəslə işləmək, eləcə də bir sıra qayda və qaydalarla qane olmayan bir sıra əsas işçilər, ilk növbədə, şəraitin və əmək haqqı sisteminin yaxşılaşdırılmasına təsir edən bir sıra dəyişiklikləri həyata keçirdilər. Nəticədə, imtina edənlərin sayında azalma.

Əvvəla, diqqəti cəlb edən odur ki, təhlil olunan illər ərzində müəssisə kadr çatışmazlığı ilə işləyirdi. Bu, müəssisənin düşünülməmiş kadr siyasətinin nəticəsi idi və çox vaxt süni şəkildə işçi heyətin özləri səbəb olurdu, çünki daha böyük miqdarda iş görmək imkanı daha çox qazanmağa imkan verirdi. Bu fakt göstərir ki, fəhlə və qulluqçuların əməyinin istehsal göstəricilərinin səhv normalaşdırılması ucbatından kadrların planlaşdırılmış sayı artıq qiymətləndirilir. İnsaf naminə demək lazımdır ki, kadrların sayının əsas çatışmazlığı “İşçilər” maddəsi üzrə formalaşır və bu, idarəedici səviyyəli kadrların əsassız inflyasiyasından xəbər verir, ştat cədvəllərinə bu istiqamətdə yenidən baxılmasının zəruriliyini göstərir. sayının azaldılması.

Müəssisə kifayət qədər gənc olduğundan (baxılan dövr onun yaşının yarısını əhatə edir), heyətin sabitləşməsi və təsadüfi insanların xaric edilməsi istiqamətində yaranan tendensiyanı qeyd etmək xoşdur, bunu müəssisənin personalının davamlılıq əmsalı, 0,037 artıb. Güclü kadr dəyişikliyi ilə yadda qalan 2005-ci ildən sonra 2006-cı ildə bütün göstəricilər üzrə sabitləşməyə nail olunub: pensiya üzrə dövriyyə əmsalı 0,037, kadr dəyişikliyi isə 0,03 faiz azalıb.

2.4 İş vaxtı fondundan istifadənin təhlili

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığı təhlil edilən müddət ərzində bir işçinin işlədiyi saatların sayı, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsi ilə qiymətləndirilə bilər.

2006-cı il üçün bir işçiyə düşən faydalı iş vaxtı fondu

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Burada Dr bir ildə iş günlərinin sayıdır;

Рv - iş gününün orta uzunluğu.(7.8)

Bir işçinin iş vaxtının balansı.

Cədvəl 2.3

Müəssisənin kadrlara ehtiyacını hesablayarkən əmək ehtiyatlarından ən səmərəli istifadəni, müxtəlif kateqoriyalı kadrların optimal nisbətini, yeni fəaliyyət növlərinin inkişafı üçün onlardan istifadə etmək üçün işçilərin mümkün qədər sərbəst buraxılmasını təmin etmək lazımdır.

Əsas istehsalın sayının planlaşdırılması davamiyyət və əmək haqqı fonduna uyğun olaraq həyata keçirilir. Hər şeydən əvvəl, həm əvvəlki illə müqayisədə bir işçinin işlədiyi günlərin sayının artması, həm də məzuniyyət günlərinin sayının azalması kimi yaranan həyəcanverici tendensiyanı qeyd etmək lazımdır. iş vaxtı artır.

2.5 Əmək haqqının təhlili

Müəssisədə əmək ehtiyatlarından istifadənin təhlili, əmək məhsuldarlığının səviyyəsi əmək haqqı ilə sıx əlaqədə nəzərə alınmalıdır. Prosesdə əmək haqqı fondundan (əmək haqqı) istifadəyə sistemli monitorinq aparmaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq və məhsulların əmək tutumunu azaltmaqla pula qənaət imkanlarını müəyyən etmək lazımdır.

“SMS-5” QSC-də əsas işçilərin, mütəxəssislərin əmək haqqı iki hissədən ibarətdir – əsas (sabit və zəmanətli əmək haqqı) və əlavə (bonus). 2006-cı ildə müəssisənin işçilərinin əmək haqqı fondu əsas istehsalda işləyən işçilər də daxil olmaqla 18039276 min rubl təşkil etmişdir.

İşləyən işçilər üçün əmək haqqı fondu

Cədvəl 2.4

ad peşələr	İllik əmək haqqı fondu		Sapma	Artım sürəti
santexniklar
elektrikçilər
inşaatçılar
Kondisioner
təmizlikçi qadın

Cədvəldən görünür ki, 2006-cı ildə bir işçinin əmək haqqı fondu 2005-ci illə müqayisədə cüzi də olsa, cəmi 8,028 min rubl artmışdır.

Menecerlər, Mütəxəssislər və İşçilər üçün Əmək haqqı Fondu

Cədvəl 2.5

Vəzifə adları		İllik əmək haqqı fondu		Sapma	Artım sürəti
CEO	Baş Menecer
Kommersiya rejissor	Baş Menecer
Baş mühasib	Baş Menecer
Şöbə müdiri; köməkçi	Nəzarətçi orta rəhbərlik
Mühasib	katib
katib-referent	katib
Proqramçı	mütəxəssis
Baş mühəndis	mütəxəssis
Cihazlar üzrə mühəndis	mütəxəssis
xidmət mühəndisi	mütəxəssis
Mühəndislər	mütəxəssis

“SMS-5” QSC-nin administrasiyasında 46 nəfər çalışır və 4 kateqoriyalı kadrlar, böyük və orta rəislər, işçilər və mütəxəssislər daxildir. 2006-cı ildə illik əmək haqqı fondu 11,312 min rubl təşkil etdi. Cədvəldən də görünür ki, əmək haqqı fonduna diqqət yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin xeyrinə edilir.

Təhlil edəndə görürsən ki, rəhbərlik 2005-ci ildə tez-tez baş verən ixtisarlardan bəzi nəticələr çıxarıb. Həm əksər maddələr üçün ödənişləri, həm də əmək haqqının ümumi məbləğini əhəmiyyətli dərəcədə artırdı. 2005-ci ildə 8000 min rubl artaraq 45.000 rubl təşkil etdi. 2006-cı ildə 53.000 min rubla bərabər oldu.

Əsas əmək haqqı maddələrinin dinamikasında hər hansı ümumi qanunauyğunluğun müşahidə olunduğunu söyləmək olmaz, çox güman ki, bunlar qısamüddətli tendensiyaların və konkret istehsal tapşırıqları ilə bağlı ani qərarların nəticələridir. Ancaq hələ də bir şeyi qeyd etmək olar.

Əvvəla, bu, əhəmiyyətsiz, lakin ümumi əmək haqqı fondunda dəyişən hissənin payının artmasıdır. 2005-ci ildə aşağı düşdükdən sonra bu pay 2006-cı ildə artmışdır ki, bu da rəhbərliyin mükafatlandırmaya diqqətinin vahid əmək haqqına doğru dəyişdiyini göstərir. Daha əhəmiyyətli ola bilərdi, lakin təəssüf ki, bu sistem əmək haqqının müqavilə əsasında differensiallaşdırılmasını əks etdirmir, bu da işin nəticələrindən asılıdır.

2.5 "SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətinin təhlili

Bu bölmədə biz “SMC-5” QSC-də kadrların işə qəbulu və seçilməsinin faktiki vəziyyətini nəzərdən keçirəcək və kadrlar şöbəsinin işində nöqsanları müəyyən edəcəyik.

"SMS-5" ZAO müəssisəsində istifadə olunan işə qəbul sistemi Şəkil 2.2-də göstərilmişdir.

Şəkil 2.2 İşə qəbul sistemi

Bu rəqəmdə işə qəbul üçün kifayət qədər kadr yoxdur, yoxsa sınaq müddətinə namizədə tam nəzarət edən şəxsi təqdim edərdim. Ən azı üç-dörd həftə ərzində bu şəxs namizəd haqqında hər şeyi və ya demək olar ki, hər şeyi öyrənəcək və onun fəaliyyətinin təhlilini və ya mövqeyinə dair hesabat verəcəkdi, yəni. üç ay ərzində o, bir yox, üç, dörd namizədi sınaqdan keçirə bilərdi.

Məqsəd: müəssisənin yüksək ixtisaslı kadrlarla doldurulması.

İşə qəbul sahəsinin optimallaşdırılması bu işin dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, işə qəbulu vaxtında, səmərəli, etibarlı, qənaətcil, sadə və rahat edə bilər.

Yeni işçilər üçün axtarış və seçim sistemi ən perspektivli işçiləri seçməyə və müəssisədəki vakansiyaların vaxtında doldurulmasına töhfə verməyə imkan verən yüksək ehtimal dərəcəsi ilə namizədlərin peşəkar uğurlarını proqnozlaşdırmaq üçün hazırlanmışdır.

Bu sistem işə qəbulun kadrlarla işin digər funksiyaları və onun bütün mərhələləri ilə qarşılıqlı əlaqəsi, işə qəbul prosesinin təşkilatın ümumi məqsədinə nail olunmasına tabe edilməsi, qarşılıqlı təsir və qarşılıqlı fəaliyyətə hörmət prinsipləri əsasında qurulmuşdur.

Vurğulamaq lazımdır ki, axtarış və seçimin harada aparılmasından asılı olmayaraq, müəssisənin kadrlarına olan tələblər ciddi, standart və başabaşdır. Müsahibələr, peşəkar və şəxsi testlər üçün standartlar, ilkin sənədlər paketinin qeydiyyatı Bu, müəssisənin daha da böyüməsi və inkişafı üçün yüksək ixtisaslı kadrlara ehtiyacla bağlıdır.

"SMS-5" ZAO müəssisəsinin kadrlarının işə götürülməsi mənbələri

2005-2006

Cədvəl 2.6

Cədvəl 2.6-da göstərilən CMC-5 QSC-nin məlumatlarına əsasən, işə qəbul üçün daxili mənbələrin cəmi 17%-ni təşkil etdiyi görünür. Həmçinin kiçik bir faiz (15%) konsaltinq firmaları vasitəsilə işçilərin işə götürülməsidir.

"SMS-5" ZAO müəssisəsində kadrların seçimi kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir. Şirkət biznes və şəxsi xüsusiyyətlərin uçotu üçün metodologiya tətbiq edir.

Məqsəd: namizəd haqqında lazımi və kifayət qədər məlumat əldə etmək və onu müsahibəyə dəvət etmək və ya ondan imtina etmək barədə qərar qəbul etmək. Bu mərhələdə telefon danışıqları aparmaqla aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Abituriyentlərin ən ümumi meyarlara (yaş, təhsil, suallara cavabın adekvatlığı və s.) uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Müraciət edənlər qrupunun formalaşdırılması və təşkili (müsahibə vaxtının təyin edilməsi, ilkin məlumatların ötürülməsi və qəbulu).

Eyni zamanda, əvvəlki mərhələlərdə işin nəticələri (seçim meyarları, seçim şərtləri, vəzifəyə qoyulan tələblər və s.) nəzərə alınır.

Əldə edilən məlumatlar telefonla müsahibə vərəqinə daxil edilir. Onların əsasında ərizəçi haqqında ilkin təsəvvür formalaşır və onun müsahibəyə dəvət edilməsi barədə qərar qəbul edilir.

Məsul: şöbənin əməkdaşı (namizədin əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış seçim meyarlarına uyğunluğunu aşkar edir); telefon zəngləri təyin edilmiş şəxs tərəfindən qəbul edilirsə, o zaman telefonla müsahibə vərəqini diqqətlə doldurur.

“SMS-5” QSC-də rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçimi aşağıdakı tələblərə uyğun aparılır:

a) tələb olunur:

Ali texniki təhsil;

Xarici dil biliyi (orta səviyyədə);

Marketinqin əsaslarını bilmək (müştərilərlə işləmək bacarığı);

b) arzu olunan:

İqtisadiyyat üzrə biliklər (qiymət, idxal qaydaları və xərclər);

Rabitə;

Xarici müştərilərlə iş təcrübəsi;

Kompüterdə işləmək bacarığı.

Kadrlar şöbəsi hər bir seçim mərhələsində müəssisənin rəhbəri tərəfindən seçilmiş iş üsul və formalarının (seçmə, öyrənmə, seçmə) effektivliyinə nəzarət edir və təhlil edir, zəruri hallarda kadrların yaradılması məqsədi ilə əlavə və düzəlişlər edilir. ən effektiv işə qəbul sistemi.

Kadrların seçilməsi, öyrənilməsi və seçilməsi üzrə işlər metodiki yardım və müəssisənin kadrlar şöbəsinin müdirinin nəzarəti altında, istisnasız olaraq bütün vəzifələr üzrə kadrların işə götürülməsi və köçürülməsinin razılaşdırılmasına qədər aparılır.

Seçmənin məqsədi: ərizəçinin mövcud vakansiya üçün seçim meyarlarına uyğunluq dərəcəsi haqqında ilkin fikir yaratmaq. Vakant yeri doldurmaq üçün namizəd seçin.

Bu mərhələdə aşağıdakı vəzifələr həll olunur:

Ərizəçinin vəzifəyə (vəzifə tələblərinə) uyğunluq meyarlarına uyğunluğunun, bu vakansiyaya peşəkar və motivasiya uyğunluğunun müəyyən edilməsi;

Vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə uyğun gələn namizədlər qrupunun formalaşdırılması, bilik və bacarıqların ekspert qiymətləndirilməsinin aparılması, şəxsi xüsusiyyətlərin öyrənilməsi.

Bu vəzifələr həll olunur:

Ərizəçi tərəfindən daxili sorğunun doldurulması;

Strukturlaşdırılmış müsahibə və müşahidənin aparılması (motivasiya xüsusiyyətləri, erudisiya, xarici məlumatlar, inam, ünsiyyətcillik, reaksiyaların adekvatlığı, gələcək iş və işçilər haqqında fikirlər, gözləntilər, zəruri bacarıqlar və s. diaqnoz qoyulur);

Əvvəlki mərhələlərdə hazırlanmış meyarlara ən uyğun olan ərizəçilərin müəyyən edilməsi;

EB xidməti tərəfindən namizəd haqqında müstəqil məlumatların toplanması və öyrənilməsi (əvvəlki iş yerləri üzrə tövsiyələrin yoxlanılması, yaşayış yeri üzrə yoxlanılması, namizədin müəssisəyə sadiqliyi haqqında məlumatların yoxlanılması və s.).

Bu mərhələdə bu vəzifəyə namizədə qoyulan tələblər və vəzifəyə namizədlər arasında sorğunun nəticələri öyrənilir və müqayisə edilir.

Qiymətləndirilən keyfiyyətlərin adı	Qiymətləndirmə və seçim üsulları
	Şəxsi məlumatların təhlili	Psixoloji test	Təxmini iş oyunları	Kvalifikasiya testi	Rəy yoxlanılır	müsahibə
1. Kəşfiyyat
2.Erudisiya (ümumi, iqtisadi və hüquqi)
3. Peşəkar bilik və bacarıqlar
4. Təşkilatçı- göy qabiliyyətləri və bacarıqları
5. Ünsiyyət bacarıqları və bacarıqları
6. Şəxsi qabiliyyət (psixoloji şəkil)
7: Sağlamlıq və performans
8. Görünüş və ədəb
9. Motivasiya (təklifləri yerinə yetirmək istəyi və marağı onun bu təşkilatdakı işi)

Kadrların qiymətləndirilməsi və seçilməsi üsulları

Cədvəl 2.7

Konvensiyalar: ++ (ən səmərəli üsul);

+ (tez-tez istifadə olunan üsul).

Bu cədvəldəki məlumatlar namizədin keyfiyyətlərinin qiymətləndirilməsinin bu metodunun onun qiymətləndirməsinin nəticəsinin yüz faizi olduğuna tam əminlik vermir.

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5-in işçiləri üçün mövcud motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin təhlili.

CMC-5 QSC-nin idarəetmə növünü müəyyən edərkən vurğulamaq lazımdır ki, o, böyük bir təşkilatdır, ona görə də tarixən orada bürokratik idarəetmə tipi formalaşıb. Bu modelin mərkəzində həm insanlara, həm də fəaliyyət göstərdikləri strukturlara ciddi tələblər qoyan müəssisələrin “mütəşəkkil təşkilatlar” kimi ideyası dayanır.

Rasional bürokratiyanın normativ modelinin əsas konseptual müddəaları aşağıdakılardır:

1. Aydın əmək bölgüsü, hər bir vəzifədə ixtisaslı mütəxəssislərdən istifadə;

2. Aşağı səviyyənin tabe olduğu və yuxarılar tərəfindən idarə olunduğu idarəetmə iyerarxiyası;

3. Rəhbərlər tərəfindən öz tapşırıq və vəzifələrinin icrasının vahidliyini təmin edən formal qayda və normaların olması;

4. vəzifəli şəxslərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün xarakterik olan formal şəxsiyyətsizlik ruhu;

5. İşə qəbulun subyektiv qiymətləndirmələrlə deyil, bu vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə uyğun həyata keçirilməsi.

İdarəetmə strukturunun bürokratik tipinin əsas anlayışları rasionallıq, məsuliyyət və iyerarxiyadır.

Konsepsiyanın mərkəzi nöqtəsi "şəxs" və "vəzifə" nin yerdəyişməsinin istisna edilməsidir, çünki idarəetmə işinin tərkibi və məzmunu təşkilatda işləyən insanların deyil, təşkilatın ehtiyacları əsasında müəyyən edilməlidir. Hər bir iş üçün aydın şəkildə tərtib edilmiş təlimatlar (nə etmək lazımdır və hansı üsullarla) subyektivliyin və fərdi yanaşmanın təzahürü üçün yer qoymur. QSC "SMS-5" yaxşı tənzimlənən bir mexanizmdir, işində hər hansı nasazlıqlar istisna olunur.

Bu model ümumi məqsəd üçün çalışan insanların böyük komandalarının yaxşı əlaqələndirilmiş aydın işini təmin edir. Bu strukturlar mürəkkəb layihələrin həllində, kütləvi və irimiqyaslı istehsalda insan enerjisini səfərbər etməyə və insanların əməyi ilə əməkdaşlıq etməyə imkan verir. Bununla belə, onların özünəməxsus çatışmazlıqları var ki, bu da müasir şərait və iqtisadi inkişafın vəzifələri kontekstində xüsusilə nəzərə çarpır.

Bu modelin işində bir qüsur da var: bürokratik tipli struktur insanların potensialının artmasına kömək etmir, onların hər biri öz qabiliyyətlərinin yalnız yerinə yetirilən işin xarakteri ilə birbaşa tələb olunan hissəsindən istifadə edir. , bu da öz növbəsində işləmək motivasiyasını kəskin şəkildə azaldır. Bu da aydındır: təşkilatın inkişaf strategiyası və taktikası məsələləri yalnız ən yüksək səviyyədə həll olunan kimi və bütün digər səviyyələr yalnız "yuxarıdan enən" qərarların icrası ilə məşğul olan kimi, ümumi idarəetmə kəşfiyyatı. itirilmiş (bu, bu gün effektiv idarəetmənin ən mühüm amili hesab olunur).

Ona görə də rəhbərliyin atmalı olduğu ən mühüm addımlardan biri idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsidir.

İşçilərə mükafatlar Baş direktor tərəfindən təsdiq edilmiş mükafatlar haqqında Əsasnamə əsasında həyata keçirilir. Aşağıdakı göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını nəzərdə tutur.

1. SpetsMontazhStroy-5 ZAO-nun işçiləri üçün mükafatların göstəriciləri:

1.1. İş təsviri ilə işçiyə həvalə edilmiş vəzifələrin düzgün yerinə yetirilməsi.

1.2. Əmək intizamına riayət etmək.

1.3. Görünüş tələblərinə və sanitariya və gigiyena qaydalarına uyğunluq.

1.4.Təhlükəsizlik və yanğın təhlükəsizliyi tələblərinə uyğunluq.

1.5. Şirkətin əmlakına hörmət.

1.6. Şirkət üçün keyfiyyətli müştəri xidməti.

1.7. Ünsiyyətcillik.

1.8. Təşəbbüs.

1.9. Təlim.

1.10. Öz səlahiyyətləri daxilində optimal qərarlar qəbul etmək bacarığı.

2. ZAO SMS-5 işçilərinin mükafatlandırılması qaydası.

2.1. Struktur bölmələrin və idarələrin rəhbərləri gündəlik olaraq tabeliyində olan işçilər tərəfindən onlara həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsinin və mükafatlandırma göstəricilərinin uçotunu aparırlar.

2.2. Bir və ya bir neçə mükafat göstəricisinin yerinə yetirilməməsinə və ya lazımınca yerinə yetirilməməsinə görə işçilər Baş direktorun qərarı ilə mükafatdan tam və ya qismən məhrum edilə bilər.

İşçilərə mükafatlar və mükafatların tutulması ilə bağlı təkliflər xidmət rəhbərləri tərəfindən hər ayın 30-dan gec olmayaraq kadrlar şöbəsinin müdirinə verilir.

2.4. Müəssisənin işçilərinə mükafatların hesablanması baş direktorun əmri əsasında həyata keçirilir.

Yuxarıda göstərilən göstəriciləri və işçilərə mükafatların verilməsi qaydasını təhlil edərək, aşağıdakı nəticəyə gələ bilərik:

¨ subyektiv qiymətləndirmə faktoru böyükdür,

¨ işçi sadəcə öz vəzifələrini yerinə yetirdiyi təqdirdə tam mükafat alacaq,

¨ bonusun ölçüsü uğur və ya təşəbbüsə görə verilmir, işdəki çatışmazlıqlara görə azaldılır.

Belə bir sistem işçilərin motivasiyasını artıra bilməz. Təəssüf ki, qeyri-bazar iqtisadiyyatı dövründən, işçinin işə gəlməsinə və əmək vəzifələrini yerinə yetirməsinə görə mükafat ödənildiyi vaxtdan əmək praktikasında qorunub saxlanılmışdır.

İşçilərin peşə bacarıqlarının təkmilləşdirilməsini stimullaşdırmaq və onların maddi maraq və məsuliyyətini, istehsalat tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini stimullaşdırmaq məqsədilə onların peşə bacarıqlarına görə tarif dərəcələrinə differensiallaşdırılmış mükafatlar tətbiq edilir.

3-cü kateqoriya işçilər - 12%,

4-cü kateqoriya - 16,

5-ci kateqoriya - 20,

6-cı kateqoriya - 24,

7-ci kateqoriya - 28,

8-ci kateqoriya - müvafiq tarif dərəcəsinin 32%-i. Kateqoriyaya görə təsnif olunmayan işçilər üçün müəyyən edilmiş müavinət müəyyən edilmir.

Briqada işi zamanı əsas işindən azad olmayan işçilər sırasından briqada rəhbərləri üçün briqadaya rəhbərlik etməyə görə əlavə ödənişlər 1-ci kateqoriya tarif stavkasının 26%-i miqdarında müəyyən edilir. briqadanın ölçüsü. Ən azı 5 nəfərdən ibarət briqadalar yaradılır.

Qeyri-müntəzəm iş vaxtı üçün minik avtomobillərinin sürücülərinə işlədiyi saatlara görə tarif dərəcəsinin 25%-i qədər əlavə haqq ödənilir.

Fasiləsiz iş müddətinə (sənayedə xidmət stajına) görə mükafatlar işçilərə, mühəndis-texniki işçilərə və qulluqçulara vəzifə maaşının, tarif dərəcəsinin 20 faizindən çox olmayan məbləğdə müəyyən edilir. Bu müavinətlər təyin edilərkən fasiləsiz iş müddətindən (iş stajından) asılı olaraq onların ölçülərinin aşağıdakı fərqi tətbiq edilir:

1 ildən 5 ilədək - 5%;

5 ildən 10 ilə qədər - 10%;

10 ildən 15 ilədək - 15%;

15 yaşdan yuxarı - 20%.

Gecə vaxtı işə görə əlavə ödəniş gecə saatlarında hər iş saatına görə (saat 22:00-dan 06:00-dək) ​​işçinin tarif dərəcəsinin (əmək haqqının) 40 faizi miqdarında ödənilir.

Malların pərakəndə satış qiymətlərinin və xidmətlərin tariflərinin artması ilə əlaqədar müəssisə işçilərinin əmək haqqının indeksləşdirilməsi müəssisənin özü tərəfindən müəyyən edilmiş qaydada həyata keçirilir.

Rəhbərliyin bonusun formalaşması prinsipinə yenidən baxması arzu edilir. İşçilər üçün qəbul edilmiş sosial təminat proqramı motivasiyanı daha effektiv şəkildə artırır. Xüsusilə daxildir:

Pulsuz yeməklər

Uniforma, təmizləmə

Tətil 30 təqvim günü

Tibbi müayinə - ildə bir dəfə,

Diş profilaktik müayinəsi - ildə 1 dəfə

yeni il ərəfəsi

Sanatoriyalara, pioner düşərgələrinə vauçerlər

Peşəkar təhsil

Beynəlxalq otel xidməti proqramları çərçivəsində təlim və inkişaf.

12 aydan sonra - ilin nəticələrinə əsasən bonus.

Bu sahədə koordinatorun olmaması kadrlarla işdə ciddi çatışmazlıq kimi görünür. İnsan resurslarının idarə edilməsinə dair müasir tələblər belə böyük müəssisələrdə kadrlar üzrə direktor başçılıq etdiyi güclü kadr xidmətinin olmasını təmin edir.

2.7 Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırma işlərinin təhlili.

"SMC-5" QSC-də fəaliyyət göstərən işçilərin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisaslarının artırılması sistemi "SMC-5" əsasında tərtib edilmiş müəssisə standartı əsasında həyata keçirilir. Davamlı peşə və iqtisadi hazırlığa dair nümunəvi əsasnamə". Bu sistem işçilərin hazırlanmasının və yenidən hazırlanmasının, onların ixtisaslarının artırılmasının, yüksək peşəkarlığının, müasir iqtisadi təfəkkürünün, yeni iqtisadi şəraitdə işləmək bacarığının formalaşdırılmasının forma və üsullarını müəyyən edir.

Müəssisələrdə təşkili və tədris-metodiki işinə görə şəxsi məsuliyyəti müəssisənin kadr hazırlığı rəhbəri həyata keçirir. Rəis öz fəaliyyətində mövcud qanunvericiliyi, yuxarı təşkilatların əmr və göstərişlərini rəhbər tutur.

Müəssisədə işçilər üçün onun davamlılığını təmin edən aşağıdakı təlim növləri təşkil olunur:

yeni işçilərin təlimi;

işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması);

· ikinci (əlaqəli) peşələr üzrə işçilərin hazırlanması;

· işçilərin peşəkar inkişafı.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin ixtisaslı işçilərə olan tələbatı əsasən onların bilavasitə istehsalatda hazırlanması və yenidən hazırlanması hesabına ödənilir. Tədris müəssisəsində təlim keçmiş kadrların, ixtisaslarını artırmış, yenidənhazırlanma və ya təcrübə keçmiş işçilərin sayının uçotunu aparır, həmçinin bu məqsədlər üçün xərclərin uçotunu aparır.

İxtisaslarını yüksəldən, təhsil müəssisələrində və bilavasitə müəssisədə təlim keçmiş və yenidən hazırlanmış işçilərin sayı haqqında məlumatları təhlil edək (cədvəl 2.8).

2004-2006-cı illər üçün "SMS-5" QSC işçilərinin peşə hazırlığı.

Cədvəl 2.9

	ad				2006-cı ildən 2004-cü ilə nisbətən %-lə
	ixtisaslarını artırmış, təlim və yenidən hazırlıq keçmiş bütün işçilər
	hamının bacarıqlarını təkmilləşdirdi
	o cümlədən: təhsil müəssisələrində
	müəssisədə
	hamısının peşə hazırlığı və yenidən hazırlanması başa çatmışdır
	o cümlədən: birincidə məşq etdi
	digər (əlaqəli) peşələr üzrə təhsil almış
	yenidən hazırlanmışdır
	azaldılmasına görə təlim keçmişdir

Cədvəl 2.8-dəki məlumatlardan görünür ki, üç il ərzində təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırmada olan işçilərin xüsusi çəkisi müəssisənin təlim, yenidənhazırlanma və ixtisasartırma kurslarından keçmiş işçilərinin ümumi sayına nisbətdə artmışdır. təlim.

2004-cü ildə işçilərin xüsusi çəkisi 49,6%, 2005-ci ildə 55,7%, 2006-cı ildə 59,2% təşkil etmişdir. Bu artım əsasən peşə hazırlığı və yenidənhazırlanma ilə bağlıdır.

Cədvəl 2.8-dəki məlumatları təhlil edərək qeyd etmək olar ki, 2005-ci illə müqayisədə 2006-cı ildə işçilərin ixtisaslarının artırılmasına böyük diqqət yetirilmişdir. Belə ki, işçilərin ümumi sayda xüsusi çəkisi 2005-ci ildə 11,5%, 2006-cı ildə isə 32,8% təşkil edib. Bu da öz növbəsində müəssisənin fəaliyyətində öz nəticəsini verəcək, çünki təkmilləşdirmə hesabına işçilərin əmək məhsuldarlığının artması arasında əlaqə mövcuddur. Əməyin məhsuldarlığı artarsa, o zaman məhsulun həcmi də artar. işçilərin ixtisaslarının yüksəldilməsi ilə məhsulların keyfiyyəti də yaxşılaşır.

Müəssisədə fəaliyyət göstərən yuxarıda göstərilən təlim formaları haqqında daha ətraflı danışaq.

İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması müəssisəyə qəbul olunmuş və əvvəllər heç bir peşəsi olmayan şəxslərin ilkin peşə və iqtisadi hazırlığıdır. Onlardan peşə-iqtisad təhsili proqramına uyğun təhsil kursu keçmələri tələb olunur. İstehsalda yeni işçilərin hazırlanması kurs və fərdi təlim formalarına uyğun olaraq həyata keçirilir.

Kursa hazırlıq zamanı fəhlələrin nəzəri hazırlığı təlim qrupunda həyata keçirilir. Qrupların sayı 10 nəfərdən 30 nəfərə qədər müəyyən edilir. Təhsil müddəti 6 aya qədər. Nümunəvi tədris planları, yeni işçilərin hazırlanması üzrə ümumi texniki və iqtisadi kursların fənləri üzrə tədris planları peşələr üzrə peşə hazırlığı üzrə elmi-metodiki mərkəz, habelə işlərin və peşələrin tarif-ixtisas kataloquna uyğun olaraq birlik tərəfindən hazırlanır. fəhlələrin sayı və baş mühəndis və ya onun müavini tərəfindən təsdiq edilir.

Təlimin sonunda yeni işçi tarif-ixtisas təlimatının tələblərinə uyğun sınaq işləri aparacaq və ixtisas rütbəsi almaq hüququ üçün sexin ixtisas komissiyası tərəfindən imtahan verməlidir.

Fəhlələrin peşələrinin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri fərdi hallar istisna olmaqla, altı rəqəmli tarif cədvəlinə münasibətdə işlənib hazırlanır. İşin kateqoriyaları, bir qayda olaraq, iş şəraiti nəzərə alınmadan onların mürəkkəbliyinə görə təyin edilir. Zəruri hallarda müvafiq orqanlar tərəfindən təsdiq edilmiş artırılmış tarif dərəcələri müəyyən edilməklə iş şəraiti nəzərə alınır.

Arayış kitabçasında müəyyən bir peşə üçün bir neçə dərəcə nəzərdə tutulduğu hallarda, buna görə də tarif və ixtisas xüsusiyyətlərinə görə, daha yüksək ixtisasa malik olan işçi, təyin edilmiş kateqoriyanın tarif və ixtisas xüsusiyyətlərində göstərilən işlərə əlavə olaraq, eyni peşədən aşağı ixtisasa malik işçilərin tarif və ixtisas xüsusiyyətləri ilə nəzərdə tutulmuş bilik, bacarıq və işi yerinə yetirmək bacarığına malik olmalıdır. Ona görə də aşağı rütbələrin tarif-ixtisas xarakteristikasında verilmiş o işlər, bir qayda olaraq, yuxarı rütbələrin xüsusiyyətlərində göstərilmir.

Müəssisədə işlərin tarifləşdirilməsi tarif-ixtisas xarakteristikası əsasında aparılır. Eyni zamanda, hesablanmış iş tarif-ixtisas xüsusiyyətlərində təsvir edilmiş müvafiq işlərlə və kataloqda və ya əlavə iş nümunələri siyahılarında yerləşdirilmiş tipik iş nümunələri ilə müqayisə edilir.

İşçiyə rütbənin verilməsi və ya artırılması məsələsinə işçinin ərizəsi və müvafiq bölmənin rəhbərinin təqdimatı əsasında müəssisənin ixtisas komissiyası tərəfindən baxılır.

Fərdi təlimdə müdavim nəzəri kursu müstəqil şəkildə və müəllimlə məsləhətləşmələr yolu ilə öyrənir, istehsalat təlimi isə fərdi qaydada əsas işdən azad olmayan ixtisaslı işçinin - iş yerində istehsalat təlimi təlimatçısının rəhbərliyi altında keçirilir.

İstehsalatda yeni işçilərin hazırlanması üzrə nəzəri məşğələlər və istehsalat hazırlığı əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş iş vaxtı ərzində həyata keçirilir. Müəssisə üçün yeni işçilərin hazırlanması şərtləri aşağıdakı siyahıya uyğun olaraq müəyyən edilir (Cədvəl 2.9).

Cədvəl 2.9

ZAO SMS-5-də yeni işçilər üçün təlim şərtləri

Müəssisədə fəaliyyət göstərən işçilər üçün növbəti təlim növü işçilərin yenidən hazırlanması (yenidən hazırlanması)dır. Mövcud peşələri üzrə istifadə oluna bilməyən, məsələn, iş yerlərinin sayının azalması ilə əlaqədar olaraq azad edilmiş işçilər, habelə peşəsini dəyişmək arzusunda olan şəxslər tərəfindən yeni peşələrə yiyələnmək məqsədi ilə təşkil edilir. istehsalın tələbatını nəzərə alaraq.

2006-cı ildə iş yerlərinin sayının azalması ilə əlaqədar müəssisədə bir nəfər də olsun yenidən hazırlıq keçməmişdir ki, bu da müəssisədə yaranan sabitləşmədən xəbər verir.

İkinci (əlaqəli) peşələr üzrə fəhlə hazırlığı ilkin və ya daha yüksək ixtisas səviyyəsinə malik yeni peşəyə yiyələnmək üçün artıq peşəyə malik olan şəxslərin hazırlanmasıdır. İşçilərin bu təlimi onların peşəkar profilini genişləndirmək, hərəkətliliyi və dəyişən iş şəraitinə uyğunlaşma qabiliyyətini artırmaq, yeni bacarıqlara yiyələnmək üçün təşkil edilir. Bu tip təlim müasir biznes şəraitində aktualdır. Lakin 2006-cı ildə müəssisədə 2005-ci illə müqayisədə əlaqəli peşələr üzrə 13 nəfər az adam hazırlanıb. Bu azalmanın səbəbi işçilərin yenidən hazırlanması üçün vəsaitin olmamasıdır.

İşçilərin peşəkar inkişafı peşə və iqtisadi biliklərin, bacarıq və bacarıqların ardıcıl təkmilləşməsinə, mövcud peşələr üzrə bacarıqların artırılmasına yönəlmiş təlimdir.

Müəssisədə işçilərin ixtisasının artırılması iki istiqamətdə, yəni təhsil müəssisələrində və bilavasitə müəssisədə ixtisasartırma aparılır. Təhsil müəssisələrində təkmilləşdirmə istehsalatdan kəsilməklə və ya kəsilmədən həyata keçirilə bilər.

İşçilərin ixtisasartırma üçün hazırlanması birbaşa müəssisədə həyata keçirilir:

· sənaye və iqtisadi kurslar üzrə;

məqsədyönlü kurslarda;

qabaqcıl texnika və iş üsulları məktəblərində;

ustaların kurslarında.

Analitik hissə üzrə nəticələr

Səhmdar cəmiyyətlərinin, holdinq şirkətlərinin və digər təşkilati-hüquqi formalı müəssisələrin hüquqi statusuna uyğun olaraq istehsalın idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması probleminin həlli həm qanunvericilik aktlarının, həm də idarəetmənin islahatları tədbirlərinin qarşılıqlı əlaqəsinin təmin edilməsinə yüksək tələblər qoyur. Bu tələblər bazar münasibətlərinə keçid dövrünün vəzifələrinə uyğun gələn müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün həllərin işlənib hazırlanması və təhlili zamanı müəyyən prinsiplərdən istifadəni zəruri edir. Amma qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin idarəetmə işinin səmərəliliyi subyektiv amildən asılıdır. Əgər işçinin əmək məhsuldarlığı vaxt vahidində istehsal olunan məhsulla nisbətən asanlıqla ölçülürsə, o zaman mühəndisin işinin nəticəsi onun tamamladığı qrafik material vərəqlərinin sayının ən dəqiq hesablanması ilə müəyyən edilə bilməz. Bir mütəxəssisin işinin uğuru başqalarının işində maddi və etibarlı şəkildə sabitlənir. Buna görə də, menecerin, mütəxəssisin, işçinin əməyinin səmərəliliyi aşağıdakı nəticələrdə tapılır: müəssisənin istehsal bölmələri tərəfindən istehsalın artması, məhsulun maya dəyərinin azalması, əmək məhsuldarlığının, mənfəətin, rentabelliyin artması. , müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin artması, başqa sözlə, istehsal prosesinə təsir səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

Hər bir müəssisə idarəetmə sistemi spesifikdir və struktur elementlərinin, tətbiqi formalarının, idarəetmə üsullarının özünəməxsus birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Beləliklə, idarəetmə işinin hansı növlərinin açıq şəkildə faydasız olduğunu söyləyən universal qaydalar yoxdur. Etibarlı qiymətləndirmə yalnız konkret təhlil, bir çox hallar haqqında bilik nəticəsində mümkündür, düzgün qiymətləndirilməsi yalnız müəssisədə ətraflı öyrənildikdən sonra mümkün olur. Buna görə də nəzarət sisteminin təkmilləşdirilməsi və maya dəyərinin azaldılması probleminin həllində stereotiplik, istehsalın və onun idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaqdan imtina yolverilməzdir. Eyni zamanda, idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi üçün standart işlənmələrin və tövsiyələrin istifadəsinin mümkünlüyü və məqsədəuyğunluğu istisna edilməməlidir, lakin onların konkret idarəetmə məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasının məcburi şərti ilə.

İdarəetmə sferasında əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi əsas istehsal sahəsinə nisbətən daha ləng həyata keçirilir. İdarəetmə işi həm obyektlər, vasitələr, əmək nəticələri baxımından, həm də onun səmərəliliyini qiymətləndirmək üsulları baxımından bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir. Bazarın tələblərinə çevik reaksiyaya ehtiyac operativ istehsalın idarə edilməsinin mövcud sistemlərində keyfiyyət dəyişikliklərini tələb edir. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə sisteminin ayrı-ayrı struktur elementlərində idarəetmə üsulları, texnologiya və məlumatlardan istifadə, özəl və ümumi göstəricilər fərqləndirilir.

İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini xarakterizə edən xüsusi göstəricilər bunlardır: planların formalaşdırılmasında genişləndirilmiş uçot vahidlərindən istifadə; biznesin planlaşdırılması və əməliyyat təqvim planlaşdırılmasının qarşılıqlı əlaqəsi; seminarlar, bölmələr üçün planlı hədəflərin formalaşmasında aparıcı dəyərlərdən istifadə; planlaşdırmada optimallaşdırma üsullarından istifadə; istehsalın gedişatını proqnozlaşdırmaq üçün təsdiq edilmiş tapşırıqların icrasının təhlili; istehsalın cari gedişatının tənzimlənməsinin normativ metodundan istifadə edilməsi; istehsalın təşkilinin sıravi, partiyalı və vahid üsullarından istifadə; vaxt normaları təyin edilərkən normalaşdırmanın hesablama-analitik metodundan istifadə edilməsi; istehsalın predmet ixtisaslaşması nəzərə alınmaqla nəzarət obyektinin təşkili.

İdarəetmənin effektivliyi son nəticədə müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrinin ümumi qiymətləndirilmiş göstəriciləri ilə ölçülür. Bununla belə, bu göstəricilər müəssisədə təsərrüfat fəaliyyətinin digər aspektlərinin təkmilləşdirilməsi ilə idarəetmə səmərəliliyinin faktiki artımının birmənalı əlaqəsini və ayrılmasını aşkar etmir. İdarəetmə funksiyasının həyata keçirilməsinin keyfiyyətini səciyyələndirən ümumiləşdirici göstəricilər sırasında müəssisənin sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi sayında inzibati və idarəetmə personalının xüsusi çəkisi, satışın həcmində idarəetmə xərclərinin xüsusi çəkisi qeyd olunur. İstehsalın idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyi dolayısı ilə mənfəət səviyyəsi, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi səviyyəsi və istehsalın ritminə uyğunluq, bitməmiş işin həcmi, avadanlıqdan istifadə səviyyəsi, avadanlığın istifadəsi səviyyəsi kimi ümumi göstəricilərlə ölçülə bilər. və istehsal dövrünün müddətinin azaldılması.

Biblioqrafiya

1. Avdeev V.V. Kadrların idarə edilməsi: komanda qurma texnologiyası / - M .: Maliyyə və statistika, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Təşkilatın işçilərinin inkişafının stimullaşdırılması. // Kadrların idarə edilməsi. - 2002. - No 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Əmək motivləri və təşviqləri // Sosial müdafiə. - 2001.- No 7. - Tətbiq.: s. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Şmonin D. A., Yarygin V. T. Kadrların motivasiyası // Keyfiyyətin idarə edilməsi üsulları. - 2001.- No 11. - S. 14-19.

5. Voloxova A.A. “Müəssisənin kadrlarının strateji idarəetmə sisteminin formalaşdırılması”. - M., 1998.

6. Qushchina I. Əmək motivasiyası əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsi amili kimi // Cəmiyyət və İqtisadiyyat 2003. - No 1. - S. 169-174.

7. İvaneviç J., Lobanov A.A. "İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi". - M., Case 1993.

8. İlyin E. P. Motivasiya və motivlər: Proc. universitetlər üçün müavinət. - Sankt-Peterburq. və başqaları: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "İnsan resurslarının idarə edilməsi". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. İ. Müasir kadr idarəetməsində stimullaşdırma və motivasiya // Kadrların idarə edilməsi 2002.- No 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Müəssisə direktorunun təlimatı"

6-cı nəşr, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivasiya və Şəxsiyyət. Sankt-Peterburq: "Avrasiya" nəşriyyatı, 1999

13. Patrick Fosis 30 dəqiqə personal motivasiya üsullarını mənimsəmək üçün, M., Lori nəşriyyatı, 2001.s.128

14. Serbinovski B.Yu., Samygin S.I. "Kadrların idarə edilməsi". – M.: PRIOR, 1999

15. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. – M.: İNFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Kadrların idarə edilməsi, redaktə edən T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNİTİ, 2002. s.342

18. Şepelenko G.İ. “İqtisadiyyat, təşkilat və

"5-ci nəşr, - M .: ICC" Mart "müəssisəsində istehsalın planlaşdırılması; 2004.

19. Şaxovoi V.A., Şapiro S.A. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası. Dərslik. M OOO Vershina. 2003. - 224 s.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşr, M .: İNFRA-M, 2005. - s.410 tərəfindən redaktə edilən "Təşkilat menecmenti".

Təşkilat rəhbərliyi altında. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - red., I .: INFRA-M, 2005 .- s.428 tərəfindən redaktə edilmişdir.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3-cü nəşrin redaktəsi ilə "Təşkilat İdarəetmə". M.: İNFRA-M, 2005. - s.431.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A.-nın redaktəsi ilə "Təşkilatın idarə edilməsi". - 3-cü nəşr, M .: İNFRA-M, 2005. - s.432.

İş təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdikləri ixtisas və verilən ixtisaslar üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

Giriş 3
1. Fərdi iş planı 4
2. 5 saylı Rudakovski yarımstansiyası idarəsinin ümumi xarakteristikası
3. 8 saylı Rudakovski yarımstansiyasının idarə heyətinin sayı və strukturunun təhlili
4. Kadrların idarə edilməsi sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili. 10
5. Kadr siyasəti 13
6. Kadrların idarə edilməsi sisteminin və kadrların idarə edilməsinin fərdi funksiyalarının təkmilləşdirilməsi üzrə nəticələr və tövsiyələr 16
Nəticə 19
İstinadların siyahısı: 28

İşdə 1 fayl var

Sifariş nömrəsi -

İşin növü - təcrübə hesabatı

"Maliyyə menecmenti"

Son tarix - bu gün J

Həcmi - 15 səhifə

Giriş

İş təcrübəsi bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdikləri ixtisas və verilən ixtisaslar üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

İş təcrübəsinin əsas məqsədi təlim zamanı əldə edilən nəzəri biliklərin praktiki cəhətdən möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövrü üçün tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə əks etdirən təcrübə haqqında hesabatdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

Təcrübə yerində təşkilatın kadrlarının idarə edilməsinin fərdi vəzifələrinin həlli üçün təşkilati, metodiki və normativ-texniki sənədlərin öyrənilməsi və işlənib hazırlanmasında iştirak etmək;

Təşkilatın idarəetmə sisteminin kadrların idarə edilməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Seçilmiş mövzuya uyğun olaraq “Təşkilatın kadrların idarə edilməsi” və “Əmək fəaliyyətinin motivasiyası” fənləri üzrə kurs layihələrinin icrası üçün zəruri materialların və sənədlərin toplanması.

Bu hesabat giriş, nəticə, istinadlar siyahısı və əsas hissədən ibarətdir ki, bu da öz növbəsində əsas analitik işin aparıldığı istehsalat və giriş məsələlərinin siyahısından ibarətdir.

Təcrübə üçün əsas kimi nəqliyyat vasitələrinin daşınması və icarəsi sahəsində fəaliyyət göstərən logistika şirkəti T.S.V.Transkompany MMC olub.

1. Fərdi iş planı

Təcrübə müddəti 02.09. 23.09.2010-cu ilə qədər

Təcrübə yeri - Rudakovo kənd yaşayış məntəqəsi administrasiyası

Təcrübə Vəzifəsi - İnsan Resursları Meneceri

İcra olunan funksiyalar	təqvim müddəti	Şöbə adı
İdarənin təşkilati strukturu, onun iş prinsipləri ilə tanışlıq.	22.10-24.10
İdarə heyətinin idarəetmə sistemi ilə tanışlıq və təhlil. İdarənin Nizamnaməsi, kadrlar üzrə menecerin vəzifə təlimatları ilə tanışlıq	27.10-31.10
Müəssisədə kadrların idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili	3.11 – 7.11	Müəssisənin arxivi, T.S.V.Transkompany MMC-nin kadrlar şöbəsi
T.S.V.Transkompany MMC-də kadrların idarə edilməsi sistemində müsbət və mənfi məqamların müəyyən edilməsi, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany MMC
Müəssisədən istehsalat təcrübəsinin rəhbəri ilə birlikdə təcrübənin başa çatması haqqında hesabatın tərtib edilməsi	17.11 – 18.11	T.S.V. Transcompany MMC-nin İnsan Resursları Departamenti

2. T.S.V.Transkompany MMC-nin ümumi xarakteristikası

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti T.S.V. Transcompany MMC 1995-ci ildə yaradılıb. Sabit, dinamik inkişaf edən şirkətdir. Ona xüsusi təhsil almış və böyük iş təcrübəsi olan peşəkarlar, işçi heyəti - ixtisaslı operatorlar, iqtisadçılar və menecerlər rəhbərlik edir.

“T.S.V. Transcompany” MMC-nin əsas fəaliyyəti nəqliyyat logistikasıdır.

Zəngin təcrübəyə malik olan T.S.V.Transcompany MMC öz layihələrinin yüksək keyfiyyətli və vaxtında texniki xidmət göstərməsini təmin edir.

T.S.V.Transkompany MMC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən deyə bilərik ki, idarəetmə təşkilatın hüquqi mövcudluq formasından asılıdır.

T.S.V. Transcompany MMCməhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir, yəni nizamnamə kapitalı müəyyən ölçülü səhmlərə bölünmüş bir neçə şəxs tərəfindən yaradılmış kommersiya təşkilatıdır. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilir. Təsisçilərin sayı 5 nəfərdir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

İştirakçılar şirkətin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımırlar və töhfələrinin dəyəri daxilində itki riskini daşıyırlar.

2. Təsis sənədləri.

T.S.V. Transcompany MMC-dəHüquqi qeydiyyatın təşkilati əsasını iki əsas sənəd təşkil edir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

təsisçilər tərəfindən təsdiq edilən nizamnamə.

3. Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanı iştirakçıların ümumi yığıncağıdır. İcraedici idarəetmə orqanı direktordur.

4. Ortaqlıqdan çıxmaq hüququ.

Üzvlər digər üzvlərin razılığından asılı olmayaraq, istənilən vaxt Cəmiyyətdən çıxa bilərlər. İştirakçı öz payını başqa bir xüsusi mülkiyyətçiyə, nizamnamədə qadağan edilmədiyi təqdirdə üçüncü şəxsə verə bilər.

Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər: (diaqram 1-ə baxın)

Sxem 1.

T.S.V. Transcompany MMC-nin təşkilati strukturu

Kommersiya menecmenti müəssisənin marketinq strategiyasını həyata keçirir, təchizatçılarla müqavilələr bağlayır və onlara xidmət göstərir, əməyin tənzimləyici bazasını formalaşdırır və saxlayır.

Mühəndislik idarəetməsi Zəmanət və zəmanətdən sonrakı xidmət stansiyalarının istismarına cavabdehdir.

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə maliyyə hesabatlarının hazırlanması və aidiyyəti təşkilatlara hesabatların verilməsi ilə məşğul olur, o cümlədən şirkətin maliyyə axınlarına nəzarət edir və onları müəssisənin strateji planına uyğun olaraq bölüşdürür.

Layihə İdarəetmə şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi əsaslılığına və müəssisənin iqtisadi inkişafına cavabdehdir.

Texniki idarəetmə müəssisədə texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, nikahın olmaması, əmtəə nişanının həqiqiliyi və Rusiya qanunvericiliyinin bu cür xidmət növlərinə qoyduğu tələblərə uyğunluğu üçün satışa çıxan avtomobillərin texniki yoxlanışı ilə məşğul olur. .

T.S.V.Transkompany MMC-nin maliyyə vəziyyəti müəssisənin maliyyə resurslarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balansdır. Mövcud normativ sənədlərə əsasən, balans hazırda xalis qiymətləndirmə ilə tərtib edilir (əsas vəsaitlərin və İBE-nin köhnəlməsiz qalıq dəyəri ilə uçotu). Mühasibat balansının nəticəsi müəssisənin sərəncamında olan vəsaitlərin həcminin təxmini qiymətini verir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə etməklə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır. 1

Müəllif tərəfindən aparılan göstəricilər üzrə kadrların idarə edilməsi sisteminin və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, müəssisədə effektiv kadr idarəetmə sisteminə malikdir, kadrların faktiki və planlaşdırılmış sayından kənarlaşma əhəmiyyətli deyil. Bu, bizə belə qənaətə gəlməyə imkan verir kiT.S.V. Transcompany MMCtəkcə iqtisadi deyil, həm də idarəedici mütəxəssislər çalışır.

1. Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“T.S.V.Transcompany” MMC-də çalışan kollektivdən danışsaq, onun baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (6 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndis idarəetməsi (6 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (4 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə (7 nəfər).

Müəssisənin işçi heyətinin strukturunu və onun peşəkar və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik, bunlar arasında işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisənin statistikası xüsusilə məlumatlandırıcı oldu. Əldə edilən məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

T.S.V.Transkompany MMC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər

Göstərici dəyəri indeks 2007-ci ildə 2008-ci ildə Xalq % Xalq % 1 2 3 4 5 Böyük menecerlər 1 1 Orta menecerlər 4 4 Mütəxəssislər 4 6 İşçilər 5 7 işçilər 10 6 Ümumi: 24 100 26 100 · kişilər 18 15 · qadınlar 6 11 işləyən pensiyaçılar 1 2 45 yaşdan pensiya yaşına qədər 4 6 35-45 yaş 15 10 25-35 yaş arası 3 6 25 yaşa qədər 1 2 iki ali, aspirantura, doktorantura 0 0 · Ali təhsil 16 18 · orta ixtisas 6 7 ümumi orta 2 1 · aşağı orta 0 0

QEYRİ DÖVLƏT TƏHSİL MÜƏSSİƏSİ

ali peşə təhsili

MOSKVA TEXNOLOJİ İNSTİTUTU "VTU"

TƏCRÜBƏ HAQQINDA

Tələbə Priymak Alexander Sergeevich

Mən tələbə Priymak Alexander Sergeevich, 24 iyun - 21 iyul 2013-cü il tarixlərində təcrübə keçdiyim müddətdə. NGP-nin müəssisələrinə xidmət göstərən "PromAvtomatika" MMC-də təsdiq edilmiş təcrübə planını yerinə yetirmişdir, yəni:

İcra ediləcək funksiyalarTəqvim tarixiŞöbənin adı Müəssisənin təşkilati idarəetmə strukturu "PromAvtomatika" MMC 24.06-26.06.2013 "PromAvtomatika"MMC Müəssisənin idarəetmə sistemi ilə tanışlıq və təhlil. İnzibati sənədlərin yaradılması 06/27-07/01/2013 MMC "PromAvtomatika" Müəssisələrin idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili 02.07 - 08.07. 2013"PromAvtomatika"MMC "PromAvtomatika" MMC-də idarəetmə sistemində müsbət və mənfi cəhətlərin müəyyən edilməsi, onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması07/09 - 17/07/2013MMC "PromAvtomatika"Təcrübənin başa çatması haqqında hesabatın hazırlanması 18.07.LLC121.07. "PromAvtomatika"

Təcrübə üçün NGP müəssisələrinə xidmət göstərən “PromAvtomatika” MMC-də menecer köməkçisi vəzifəsinə işə qəbul olundum.

Zəngin təcrübəyə malik olan "PromAvtomatika" MMC NGP müəssisəsinə və öz layihələrinə yüksək keyfiyyətli və vaxtında texniki xidmət göstərir.

Sahə səfəri zamanı

hüquqi aktları, Nizamnaməni, sənədləri, vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmiş;

• sənədləri, işə qəbul və məzuniyyət verilməsi üçün əmrləri, məktubları tərtib edir;
• müəssisə rəhbərinin göstərişlərini yerinə yetirir;
• əmək müqaviləsinin bağlanmasında iştirak etmişdir;
• müəssisənin idarə edilməsi və iş motivasiyası üzrə praktiki bacarıqlara yiyələnmişdir.
• Planımda aşağıdakı addımları tamamladım:
• -müəssisənin Nizamnaməsini, kollektiv müqaviləni, daxili nizamnamələri, işçilərin vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmiş;
• -iş məktubunun tərtib edilməsi və sifarişli poçtla müəssisədən təcrübə rəhbərimin göstərdiyi ünvana göndərilməsi üzrə təlimatı tamamlamış, sənədləri qruplar və növlər üzrə işlərdə hazırlayıb paylamış;
• müəssisənin kadr idarəçiliyi işində mövcud və əldə edilmiş yeni bilik və bacarıqları birləşdirmək;
• Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi Departamentinin işi ilə tanış olub;
• müəssisənin idarəetmə strukturunu təhlil etmiş;
• sorğunun nəticələrinə əsasən təhlil aparmışdır;
• müəssisənin və kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər hazırlamışdır.

Müəssisə ilə, strukturu, fəaliyyəti ilə tanış oldum.

TƏCRÜBƏ HESABATI

Müəssisə xüsusiyyətləri

Rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsalı üzrə NQP müəssisəsinin ritmik işini təmin etmək üçün istehsalı vaxtında materialla təmin etmək, yüklərin daşınmasını rasional təşkil etmək, o cümlədən avadanlıqları işlək vəziyyətdə saxlamaq və istehsalı elektrik enerjisi və elektrik enerjisi ilə təmin etmək lazımdır. zəruri yanacaq növləri. Məhz yuxarıda sadalanan işlər NGP müəssisəsinin saxlanmasının məzmununu təşkil edir.

NGP müəssisəsinin saxlanması aşağıdakı iki vəzifənin həllini nəzərdə tutur: əmək vasitələrinin normal fəaliyyətinin təmin edilməsi; istehsalatda əmək obyektlərinin fasiləsiz hərəkətinin təmin edilməsi.

Yuxarıda göstərilən vəzifələrin birincisinin həlli köməkçi istehsalın - təmir, enerji və instrumental istehsalın təşkili zamanı həyata keçirilir.

Material axınlarının rasional təşkili probleminin həllində logistika xidməti, anbar və nəqliyyat vasitələri iştirak edir.

Bu təsərrüfatların və xidmətlərin strukturu əsas istehsalın xüsusiyyətləri və miqyası, müəssisənin həcmi, habelə onun kooperativ əlaqələrinin inkişaf səviyyəsi ilə müəyyən edilir. Təmir, enerji, instrumental, nəqliyyat, anbar və təchizat xidmətlərinin birləşməsi "PromAvtomatika" MMC tərəfindən NGP müəssisəsinin istehsal prosesinə xidmət sistemini təşkil edir.

"PromAvtomatika" MMC 1999-cu ildə yaradılıb və layihələndirmə, təchizat, quraşdırma, istismara vermə xidmətləri göstərmək üçün Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi və Rusiya Federasiyasının "Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında" Federal Qanunu əsasında fəaliyyət göstərir. müxtəlif cihazların və avtomatlaşdırma sistemlərinin, avadanlıq və cihazların təmiri və təmiri. "PromAvtomatika" MMC hüquqi şəxsdir və öz fəaliyyətini Rusiya Federasiyasının Nizamnaməsi və mövcud qanunvericiliyi əsasında qurur. Müəssisənin fəaliyyət müddəti məhdud deyil.

NGP müəssisələrinə xidmət göstərməkdə PromAvtomatika MMC-nin müəyyən edən fəaliyyət istiqamətləri bunlardır:

· Elektrik paylayıcı və nəzarət avadanlığının quraşdırılması, təmiri və texniki xidməti,

· NGP müəssisələrinin servis xidməti,

· Enerji uçotu sistemlərinin, dispetçer sistemlərinin təşkili və saxlanması,

· Elektrotexnika, elektron mühəndislik, maşınqayırma, o cümlədən sənaye tikintisi, sistem mühəndisliyi və təhlükəsizlik mühəndisliyi sahəsində sənaye prosesləri və sənaye sahələri üçün layihələrin hazırlanması,

· Elektrik işlərinin istehsalı.

"PromAvtomatika" MMC-nin maliyyə vəziyyəti müəssisənin maliyyə resurslarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balansdır. Mövcud normativ sənədlərə əsasən, balans hazırda xalis qiymətləndirmə ilə tərtib edilir (əsas vəsaitlərin və İBE-nin köhnəlməsiz qalıq dəyəri ilə uçotu). Mühasibat balansının nəticəsi müəssisənin sərəncamında olan vəsaitlərin həcminin təxmini qiymətini verir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə etməklə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır.

Apardığım göstəricilər üzrə müəssisənin idarəetmə sisteminin və maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, müəssisədə effektiv idarəetmə sistemi mövcuddur, kadrların faktiki və planlaşdırılmış sayından kənarlaşma əhəmiyyətli deyil. Bu, bizə belə qənaətə gəlməyə imkan verir ki, “PromAvtomatika” MMC-də təkcə iqtisadi deyil, həm də idarəedici peşəkarlar çalışır.

İdarəetmə metodları təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün idarə olunan obyektə təsir üsulları və üsullarının məcmusudur.

İnzibati üsullar təsir formuluna görə (əmr, sərəncam, tövsiyə, göstəriş, göstəriş), ötürülmə formasına görə (sənədli, şifahi), istifadə müddətinə görə (smeta, ay və s.) təsnif edilir.

Sözügedən qurumun inzibati fəaliyyəti əsasən təşkilat rəhbəri tərəfindən əmrlərin verilməsi yolu ilə həyata keçirilir. Məzmununa görə əmrlər iki növə bölünür: əsas fəaliyyət növünə görə və şəxsi heyətə görə.

Əsas fəaliyyətə dair sərəncam istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti, planlaşdırma, hesabat, maliyyələşdirmə, kreditləşdirmə, məhsul satışı, xarici iqtisadi fəaliyyət, sənaye müəssisəsinin strukturunun təkmilləşdirilməsi və işinin təşkili məsələləri üzrə idarəetmə qərarlarını əks etdirən normativ sənəddir. və s.

Rəhbər tərəfindən imzalanmış əmr uçotun aparılmasına cavabdeh olan işçi tərəfindən qeydə alınır. Sərəncam, mətnində başqa müddət göstərilməyibsə, imzalandığı andan qüvvəyə minir.

"PromAvtomatika" MMC-nin rəhbərliyinin təşkilati strukturunun təhlili

Qurumun normativ sənədlərini (xüsusən şöbələr və vəzifə təlimatları haqqında müddəaları) öyrənərkən qurumun təşkilati strukturunu qurdum. Əldə edilən struktura əsasən, təşkilati strukturun təşkilati strukturların xətti-funksional tipinə aid olduğu qənaətinə gəldim, çünki bu tipə xas olan bir sıra spesifik xüsusiyyətlərə malikdir:

proseslərin funksional bölmələrə görə ayrılması var;

qurumun iyerarxiyasında həm xətti, həm də funksional menecerlər fəaliyyət göstərir;

funksional bölmələr birbaşa qurumun xətti rəhbərinə hesabat verir.

Ekspert sorğusunun keçirilməsi prosesində respondentlərə qurumun güclü və zəif tərəfləri, “Promavtomatika” MMC-nin inkişafındakı imkanlar və məhdudiyyətlər barədə suallar verilib. Cavabları təhlil edərkən "SWOT" metodundan - təhlildən istifadə edilmişdir. Təşkilatda namizədlərin strukturlaşdırılmış məlumat bazası yoxdur, kadr seçimində qiymətləndirmə sistemi yoxdur, kadrların seçimi kadrlar şöbəsinin müdiri ilə şəxsi təmasda xaotik söhbət əsasında, sonra isə təşkilatın direktoru. Kadrların işə qəbulu zəruri sənədlərin doldurulması və yeni işçinin birbaşa rəhbərinə və komandasına təqdim edilməsi ilə məhdudlaşır.

Müəssisədə yeni işçilərin uyğunlaşması prosesi tənzimlənən proseslər zonasından kənarda davam edir. Rəhbərlikdən yeni gələnə uyğunlaşmaya kömək onun tələb olunan funksiyaları yerinə yetirməsi ilə bağlı bir hekayə ilə məhdudlaşır, yeni işçi həmkarları ilə əlaqə saxlayaraq bütün qalan məlumatları özü əldə etməyə məcbur olur. Qurumda bu prosesə və onun nəticələrinə nəzarət yoxdur.

Kadrların idarə olunması xidmətinə gəlincə, hazırda o, formalaşdırılır.

Beləliklə, PromAvtomatika MMC-nin şəxsləri üçün struktur və idarəetmə sisteminin müəllif təhlili nəticəsində aşağıdakı tendensiyalar müəyyən edilmişdir:

qurumun idarəetmə strukturu xətti-funksional struktura malikdir;

qurumun bütün təşkilat üçün aydın şəkildə formalaşmış inkişaf strategiyası, xüsusən də kadrların idarə edilməsi strategiyası yoxdur;

kadrların idarə edilməsi üçün texnologiyaları fiksasiya edən sənədli daşıyıcıların olmaması;

bir sıra menecerlərdə kadrlarla iş prosesinin dəyişdirilməsinin zəruriliyi ilə bağlı anlaşılmazlıq var;

Ticarət müəssisəsinin ölçüsünü xarakterizə edən əsas göstəricilər cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1 - 2010-2012-ci illər üçün müəssisəni xarakterizə edən göstəricilər

No Göstəricilər 2010 2011 2012 2009-cu ilin % ilə RUB 2.06522307.4111.76 Malların satışından əldə edilən ümumi gəlir, min rubl. O cümlədən reklam3604 5002923 40081,1 80,08Mənfəət, min rub.

Cədvəl 1-dəki məlumatlardan görünür ki, ümumilikdə son iki ildə müəssisənin fəaliyyətinin bütün göstəriciləri pisləşib. Belə ki, 2012-ci ildə satılmış məhsulların həcmi 2010-cu illə müqayisədə 9,7 faiz, muzdla işləyənlərin sayı 4 nəfər azalıb. Təhlil olunan dövrdə əsas istehsal fondlarının dəyəri çox cüzi (0,9 faiz) artmışdır. 2012-ci ildə təşkilatın mənfəəti 46,4% və ya 1463 min rubl azalıb. 2012-ci ildə rentabellik səviyyəsi 4,2% təşkil edib ki, bu da 2012-ci illə müqayisədə 40,8% azdır.

2010-cu ildə əmək haqqı fondu standarta uyğun olaraq 160 min rubl məbləğində planlaşdırılır. faktiki olaraq 164,1 min rubl təşkil etmişdir. 2012-ci ildə əmək haqqı xərclərinin səviyyəsi əvvəlki illə müqayisədə 0,01% azalsa da, plana nisbətən 0,05% artıb. Cari ildə müəssisənin işçilərinin sayının azaldılması hesabına əmək haqqı fonduna qənaətə nail olunub.

PromAvtomatika MMC-nin əməkdaşları arasında keçirilmiş sorğunun nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarılmışdır:

Kadrların buraxılması əsasən əmək haqqının az olması səbəbindən həyata keçirilir, rəhbərlik yüksək ixtisaslı kadrları saxlamaq üçün hər cür cəhd edir: büdcədənkənar vəsaitlər hesabına əmək haqqının artırılması, işəgötürənin hesabına təlim, yenidən hazırlıq, ixtisasartırma, əlverişli iş şəraitinin yaradılması və s.;

təşkilatın şəxsi heyəti üçün ən vacib olanı onların işlədiyi iş şəraitidir;

təşkilatın kollektivi üçün ən böyük dəyərə malik olan motivlər əsasən normal iş şəraitində və kollektivdəki münasibətlərdə peşədə özünü reallaşdırmaqla bağlıdır;

maddi mükafat yalnız strukturun növbəti sektorunda görünür, bu, əsasən büdcədən gələn vəsaitlərin məhdud olması ilə əlaqədardır, müəyyən əmək göstəricilərinə nail olduqda, işçi büdcədən ayrılandan daha çox vəsait ala bilməyəcəyini başa düşür. , bu vəsaitlərin bir qədər tənzimlənməsi müəssisənin öz büdcəsindən mümkündür;

Komandanın iş xüsusiyyətlərinə münasibətini ən aydın şəkildə səciyyələndirən üç klaster (qrup) ayrılıb: Respondentlərin 44,1%-i karyera yüksəlişi, təkmil təlim sistemi, kadrların sertifikatlaşdırılması və qiymətləndirilməsi kimi xüsusiyyətlərdən razı qaldıqlarını bildiriblər. az qane olunan xüsusiyyətlər bu qrupa əmək haqqı, təminat, avadanlıq, xüsusi proqramlar daxildir; Respondentlərin 10,3%-i praktiki olaraq kollektivdəki münasibətlər və iş vaxtı kimi iş xüsusiyyətlərindən, ən azı əmək haqqının miqdarından, özünü həyata keçirmək imkanından, avadanlıqların mövcudluğundan və təşəbbüskarlıq imkanlarından razıdırlar; Respondentlərin 13,2%-i karyera yüksəlişi, əmək haqqı, xüsusi proqramlar və avadanlıqla təminat kimi xüsusiyyətlərdən praktiki olaraq razı deyil.

"PromAvtomatika" MMC işçilərinin işinin səmərəliliyinin artırılması və təşkilatda əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri olaraq, kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin tətbiqi təklif olunur. “PromAvtomatika” MMC-də qeyri-mərkəzləşdirilmiş əmək haqqı siyasətinin tətbiqi, həvəsləndirmənin alternativ formalarının tətbiqi, marketinq məqsədlərinin çətinləşdirilməsi təklif edilib. Effektiv təşviq siyasəti sayəsində ən yaxşı nəticələr əldə edə, müəssisənin mənfəətini artıra bilərsiniz. İşçilərin sosial vəziyyətinin yaxşılaşdırılması, habelə kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyi üçün təşkilat işçilərini həvəsləndirmək üçün qeyri-maddi və maddi motivasiyalardan ibarət sosial proqram hazırlanmışdır. Bu fəaliyyətlər peşəkar motivasiyanı artırmağa, müştəri məmnuniyyətinin dərəcəsini artırmağa kömək edəcək; müəssisə rəhbərliyinin istənilən səviyyəsində kadrların idarə edilməsi ilə bağlı sürətli və keyfiyyətli qərarların qəbulu; işçilərin sosial vəziyyətini və səmərəli kadr idarəçiliyini yaxşılaşdırmaq.

Beləliklə, əmtəə dövriyyəsi sferasının inkişafında işçilərin əməyinin stimullaşdırılması böyük əhəmiyyət kəsb edir. Əməyin həvəsləndirilməsinin əsas məqsədi işçilərin əməyinin nəticəsindən, müəssisənin ümumi nəticələrinə töhfəsindən asılı olaraq qazancını müəyyən etməkdir.

Təcrübə müddətində kafedranın işi ilə yaxından tanış oldum "Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi Departamenti".

Planlaşdırmanı geniş mənada “gələcəyin formalaşdırılması” fəaliyyəti kimi müəyyən etmək olar.

"PromAvtomatika" MMC-də planlaşdırma işlərinin əsas həcmi Proqnozlaşdırma İdarəetmə Departamentinin əməkdaşları tərəfindən həyata keçirilir.

Proqnozlaşdırma, mənfi istehsal vəziyyətlərinin mümkünlüyünü qabaqcadan görməyə imkan verən idarəetmə funksiyalarından biridir. Problemli situasiyanın yaranmasının xüsusiyyəti onun təhlükə, istehsal sisteminin məhv olmaq təhlükəsi daşımasıdır.

Bir tərəfdən, proqnozlaşdırma problemli vəziyyətlərin mümkünlüyünü qabaqcadan görməyə və qabaqlayıcı tədbirlər görməyə, digər tərəfdən arzuolunmaz hadisələrin görünüşü ilə onları müəyyən etməyə və inkişaf etdirmək üçün böhranın dərəcəsini və dərinliyini müəyyən etməyə imkan verir. aradan qaldırmaq üçün bir həll. Antiböhran idarəetməsində proqnozlaşdırmanın özəlliyi ondan ibarətdir ki, digər hallardan fərqli olaraq burada proqnozlaşdırma demək olar ki, sabitdir.

Bütün idarəetmə uzaqgörənlik üzərində qurulur. Ancaq proqnoz fərqli ola bilər. Bu fərqlidir

üfüqlərə görə (yaxın və uzaq, zamanla məhdudlaşır və ya qeyri-müəyyən müddətə malikdir),

formada (plan, proqram, proqnoz, proqnoz),

mənbələrə görə (intuisiya, elmi təhlil, analogiya, ümumiləşdirilmiş təcrübə).

Planlaşdırma prosesini aşağıdakı addımları əhatə edən ardıcıl fəaliyyət axını kimi düşünmək olar:

) məqsədlərin ifadəsi;

) problemin formalaşdırılması;

) mümkün fəaliyyət istiqamətlərinin axtarışı;

) fəaliyyət variantlarının qiymətləndirilməsi;

) planlaşdırılan parametrlərin müəyyən edilməsi şəklində qərar qəbul edilməsi;

- planın icrasının təşkilinə rəhbərlik;

) planlaşdırılan hədəflərin həyata keçirilməsi;

- planın icrasının gedişatına nəzarət;

) planlaşdırılmış və faktiki parametrlərin müqayisəsi əsasında planın icrasının nəticələrinin diaqnostikası və sınaqdan keçirilməsi, kənarlaşmaların səbəblərinin təhlili.

İstehsalın getdikcə mürəkkəbləşməsi, miqyasının artması, elmi-texniki inkişafın sürətlənməsi, insan fəaliyyətinin sosial-psixoloji və iqtisadi şəraitinin dəyişməsi şəraitində uzaqgörənlik imkanı ən mühüm əhəmiyyət kəsb edir.

Uzaqgörənliyin bir növü strategiyadır.

Böhran əleyhinə idarəetmədə strategiya xüsusi rol oynayır. Bu, böhran vəziyyətlərinə hazırlaşmağa, böhranın inkişafının zəif siqnallarının xarakterini tanımağa, taktiki səhvlərin sayını azaltmağa, gələcəkdə nəticələri olan problemləri inamla idarə etməyə, effektiv idarəetmə texnologiyalarını inkişaf etdirməyə və istifadə etməyə, mürəkkəb böhran zamanı müsbət elementləri tapmağa imkan verir. vəziyyətlər.

Kadrların sayı və strukturunun təhlili

“PromAvtomatika” MMC-də çalışan kollektivdən danışsaq, onun baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalar və şöbələr üzrə bölgüsündən danışsaq, aşağıdakı mənzərəni alırıq:

Kommersiya idarəetməsi. (6 nəfər, o cümlədən baş direktor), mühəndis idarəetməsi (6 nəfər), maliyyə və təsərrüfat idarəçiliyi (4 nəfər), layihələrin idarə edilməsi şöbəsi (3 nəfər), texniki idarəetmə (7 nəfər).

Müəssisənin kadr strukturunu və onun peşəkar və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün biz bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik, onların arasında işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisə statistikası xüsusilə informativdir. Əldə edilən məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

"PromAvtomatika" MMC-nin kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər

Göstərici dəyəri 2011-ci ildə Göstərici 2012-ci ildə adamlar Böyük menecerlər11 Orta menecerlər44Mütəxəssislər46İşçi57İşçi108Ümumi:2426? men1815? qadınlar611 işləyən pensiyaçılar12 45 yaşdan pensiya yaşına qədər46 35 yaşdan 45 yaşa qədər1510 25 yaşdan 35 yaşa qədər36 yaşdan 25 yaşa qədər12 iki ali, aspirantura, doktorantura00 ali təhsil1012 orta ixtisas1213 ümumi orta21 natamam orta00

Kadrların tərkibinin təhlilindən sonra ixtisas üzrə peşəkar hazırlığın səviyyəsi aşağıdakı kimidir:

düyü. 1 "PromAvtomatika" MMC-nin işçilərinin ixtisası üzrə peşə hazırlığının səviyyəsi.

Yuxarıdakı məlumatlardan görünür ki, peşə hazırlığı ali təhsilə əsaslanan işçilərin kateqoriyası artaraq ümumi işçilərin sayının 46%-ni təşkil edib. Bu, işçilərin bir kateqoriyadan digərinə keçərək peşə hazırlığını təkmilləşdirməsini göstərir. Digər kateqoriyalarda kiçik dalğalanmalar var.

MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili"PromAvtomatika"

2012-ci hesabat ilində "PromAvtomatika" MMC-nin əmək ehtiyatları ilə təmin edilməsinin qiymətləndirilməsi ilə kadrların idarə edilməsinin təhlilinə başlamaq məqsədəuyğundur (Cədvəl 3-ə bax).

Cədvəl 3

2012-ci il üçün "PromAvtomatika" MMC-nin əmək resursları ilə təminatı (şəxslər)

İşçilərin yaşa, təhsil səviyyəsinə və iş təcrübəsinə (OOO "Top Business Integrator") görə bölgüsünün keyfiyyət təhlilini aparmaq da lazımdır.

Cədvəl 4

İşçilərin yaşa görə bölgüsü

Yaşa görə işçi qrupları, illər İlin sonuna işçilərin sayı, adamlar

“Top Biznes İnteqrator” MMC-nin əmək resursları ilə təminatındakı gərginliyi mövcud işçi qüvvəsindən daha dolğun istifadə, işçilərin əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi, istehsalın intensivləşdirilməsi, istehsal proseslərinin hərtərəfli mexanizasiyası və avtomatlaşdırılması hesabına bir qədər aradan qaldırmaq olar. texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və istehsalın təşkili.

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığıtəhlil edilən dövr üçün bir işçinin işlədiyi günlərin və saatların sayına, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsinə görə qiymətləndiririk. Belə təhlil hər bir istehsal vahidi və bütövlükdə müəssisə üzrə hər bir işçi kateqoriyası üzrə aparılır.

İş vaxtı fondu(FRV) işçilərin sayından, bir işçinin ildə orta hesabla işlədiyi günlərin sayından və iş gününün orta uzunluğundan asılıdır:

PDF = HR * D * P

Təhlil edilən müəssisədə iş vaxtının faktiki fondu planlaşdırılandan 16350 saat azdır, o cümlədən işçilərin sayındakı dəyişikliklərlə əlaqədar:

FRV chr = (CR f -ChR PL ) * D PL * P PL \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 saat.

PromAvtomatika MMC-də itkilərin çoxu [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 saat] subyektiv amillərdən qaynaqlanır: müdiriyyətin icazəsi ilə əlavə məzuniyyətlər, işdən çıxma, işdən çıxma vaxtı, istifadə edilməmiş ehtiyatlar hesab edilə bilər. iş vaxtı fondunun artırılması. Onların qarşısını almaq 11 işçini (20 330 / 1 755) azad etməyə bərabərdir. "T.S.V. Transcompany" MMC-də əhəmiyyətli və qeyri-məhsuldar əmək xərcləri,şəbəkələrin quraşdırılması və sazlanması üzrə keyfiyyətsiz xidmətlərin göstərilməsi nəticəsində iş vaxtının qiymətindən ibarət olan. Onlar 1640 saat təşkil edir.

İş vaxtı itkisinin azaldılması - istehsalı artırmaq üçün ehtiyatlardan biridir.

Onu hesablamaq üçün PromAvtomatika MMC müəssisəsinin günahı üzündən iş vaxtı itkisini (DWP) məhsulların planlaşdırılan orta saatlıq məhsuldarlığına və ya bu halda bütövlükdə nəqliyyat xidmətinin göstərilməsi vaxtına vurmaq lazımdır. :

VP \u003d PDF * CV PL = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 min rubl

“PromAvtomatika” MMC-nin işində yol verdiyi nöqsanlara görə məhsuldar olmayan əmək məsrəfləri 1640 saat təşkil edib. Bununla əlaqədar olaraq, orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 0,6% və ya 1,71 rubl azalıb. Mövcud avadanlıqların modernləşdirilməsi əmək xərclərini 5670 adam-saat və ya 2,02% azaltmağa imkan verdi, bunun sayəsində orta saatlıq məhsulun səviyyəsi 2,06% və ya 5,87 rubl artdı.

Kadr siyasəti MMC "PromAvtomatika"

Müəssisənin kadr siyasəti aşağıdakı fəaliyyət sahələrini əhatə edir:

Kadrların işə qəbulu və seçilməsi

Uyğunlaşma

İş təsvirləri

Şəxsi qiymətləndirmə

Kadrların inkişafı

Kadr ehtiyatının yaradılması

Gəlin HR funksiyalarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Kadr seçiminin əsas vəzifələri bunlardır:

işə qəbul üçün namizədlər ehtiyatının yaradılması;

peşə və vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması;

potensial namizədlərin qiymətləndirilməsi.

Vakant yerlərə namizədlərin axtarışı həm müəssisə daxilində, həm də ondan kənarda aparılır.

"PromAvtomatika" MMC-də kadrların seçilməsi və işə götürülməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kadr ehtiyacının müəyyən edilməsidir. Vakansiyanı doldurmaq üçün artıq konkret namizədin olub-olmamasından və ya üçüncü tərəf namizədlərinin cəlb edilməsinin zəruri olub-olmamasından asılı olmayaraq, struktur bölmənin rəhbəri kadr ehtiyacları, namizədə olan tələb və iş təsviri ilə bağlı ərizəni doldurur.

Kadr tələblərinə dair ərizə hər il ilin əvvəlində, habelə ehtiyac yarandıqda, lakin yeni işçinin işə başlamalı olduğu faktiki tarixdən bir aydan az olmayaraq doldurulur.

Kadrların yerləşdirilməsi ilə bağlı müraciət əsasında kadrların idarə olunması şöbəsi vakansiya elan edir. Birincisi, reklam şirkəti OOO "PromAvtomatika" daxilində həyata keçirilir. Elan bülleten lövhəsində yerləşdirilir və elektron şəkildə paylanır.

"PromAvtomatika" MMC-də işləmək istəyən bütün namizədlər üçün kadrların idarə edilməsi şöbəsində sorğu anketləri doldurulur, bunun əsasında elektron məlumat bazası formalaşdırılır.

Tələblərə cavab verən namizədlərlə kadrlar şöbəsi tərəfindən müsahibə keçirilir.

Kadrlar şöbəsi potensial namizədin şəxsi işini formalaşdırır və baxılmaq üçün vakant vəzifənin mövcud olduğu struktur bölmənin bilavasitə rəhbərinə təqdim edir.

Namizədlərin seçimi birbaşa struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Rəhbər uyğun namizədi seçməmişdirsə, o, kadrların idarə edilməsi şöbəsinin əməkdaşına axtarışın davam etdirilməsinin zəruriliyi barədə məlumat verir və onun namizədə olan tələblərinin xüsusiyyətlərini aydınlaşdırır və ya ona təqdim olunan namizədlərin tələblərə cavab verməməsinin səbəbini izah edir.

Yekun qərar qəbul edildikdən sonra kadrların idarə edilməsi şöbəsinin müdiri vəzifə üzrə bütün iddiaçıları xəbərdar edir. Mənfi qərarlar qəbul edilən ərizəçilər işə qəbuldan nəzakətlə imtina edirlər. Onlar haqqında məlumat potensial namizədlərin məlumat bazasına daxil edilir.

Namizəd vəzifəyə təsdiq edildikdən sonra əmək müqaviləsi tərtib edilir. Əmək müqaviləsi vətəndaş və “PromAvtomatika” MMC-nin baş direktoru tərəfindən imzalanır.

Baş direktor tərəfindən imzalanmış əmək müqaviləsi vətəndaşın məşğulluğunun qeydiyyata alınması üçün əsasdır.

İşə qəbul müəssisənin sifarişi ilə verilir.

Yeni gələn işçi təhlükəsizlik, istehsalat sanitariyası, yanğın təhlükəsizliyi qaydaları və digər əməyin mühafizəsi qaydalarına dair giriş brifinqlərindən keçir.

Vəzifəyə giriş kadrların idarə edilməsi şöbəsi və müvafiq struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçi PromAvtomatika MMC-nin bütün əsas müddəaları ilə tanış olur. Bunlara daxildir:

təşkilatın qısa təsviri, onun strukturu və idarəetmə sistemi, "PromAvtomatika" OOO-nun tarixi;

kollektiv müqavilə;

daxili əmək qaydaları;

təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələrinə görə mükafatlar haqqında əsasnamə.

“PromAvtomatika” MMC-də təcrübə keçdikdən sonra belə bir fikir yarandı ki, “PromAvtomatika” MMC-də müəssisənin idarəetmə sistemində əsas problem kadrların iş mühitindən psixoloji narazılığıdır. Xüsusi psixoloji tədqiqatlar aparmadan kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün bəzi aralıq nəticələr və tövsiyələr çıxarmaq olar. Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas problemi gərginlik və münaqişə vəziyyətlərinə səbəb olan əlverişsiz psixoloji mühitdir.

İlk növbədə insanların bir-birinə, ümumi işə münasibətində özünü göstərən kollektivin psixoloji ab-havası hələ də bununla tükənmir. İnsanların bütövlükdə dünyaya münasibətinə, dünyagörüşünə, dünyagörüşünə istər-istəməz təsir edir. Və bu, öz növbəsində, bu komandanın üzvü olan bir insanın bütün dəyər yönümləri sistemində özünü göstərə bilər. Beləliklə, iqlim müəyyən şəkildə və kollektiv üzvlərinin hər birinin özünə münasibətdə özünü göstərir. Münasibətlərin sonuncusu kristallaşır və müəyyən bir vəziyyət - fərdin özünə münasibət və özünüdərkinin sosial forması.

Kollektiv üzvlərinin hər biri psixoloji iqlimin bütün digər parametrləri əsasında özündə bu iqlimə uyğun şüur, bu konkret insanlar birliyi çərçivəsində öz “mən”ini qavramaq, qiymətləndirmək və hiss etmək inkişaf etdirir.

Çox vaxt kollektivdə kollektivin və ya ayrı-ayrı şəxslərin fəaliyyətinin hər hansı aspektindən narazı olan insanlar olur. Bu zaman şəxsi düşmənçilik, prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və s. münaqişəyə səbəb və ya səbəb ola bilər.

Müəssisədə mövcud olan neqativ vəziyyəti düzəltmək üçün ümumilikdə korporativ mədəniyyətin yaxşılaşdırılmasına və xüsusən də kollektivdəki münaqişələrin sayını azaltmağa kömək edəcək bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır.

Münaqişə vəziyyətini idarə etməyin bir neçə effektiv yolu var. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, münaqişə vəziyyətinin yeganə səbəbi ola bilər, lakin ümumi halda bu, yalnız amillərdən biridir. Həqiqi səbəblərin təhlili ilə başlamaq və sonra müvafiq metodologiyanı tətbiq etmək lazımdır.

Münaqişə vəziyyətlərinin yaranmasının qarşısını almaq üçün mütəşəkkil xarakter daşıyan şəxslərlərarası təmas metodundan istifadə etməyi təklif edirəm.

Belə tədbirlərin planını aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim etmək olar. (cədvəl 5-ə baxın)

kadr kadr siyasəti psixoloji

Cədvəl 5

Komandada psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağa yönəlmiş fəaliyyətlər

Tədbirin adı Tədbirin tarixi Tədbirin məqsədi 1. Divizionlar arasında idman yarışları Yaz, payız.Heç nə komandanı vahid məqsəd və rəqabət şəraitindən daha yaxşı birləşdirə bilməz. Beləliklə, idman tədbirləri idealdır. Sahə səfərləri (Quş Günü, Meşə günü, Sistem Administratoru Günü, Turist Günü, Məhsul Bayramı və s.) Mövsümi və hava şəraitindən asılı olaraq, ən azı altı ayda bir dəfə qeyri-rəsmi atmosfer həmişə ümumi dil tapmağa kömək edir, iş problemlərindən yayındırır və ümumi maraqların, insanların davranışları arasında təmas sahələrinin axtarışına töhfə verir3. Korporativ partiyalar Rübdə bir dəfə, hər hansı bir hadisə ilə üst-üstə düşə bilər, lakin rəsmi hadisə deyil. Siz sadəcə olaraq “8 Mart günü”, “Vətənin Müdafiəçisi Günü”, Yeni il təşkil edə bilərsiniz.Onun əvvəlki tədbirlər qrupu ilə təxminən eyni məqsədləri var, ümumiyyətlə, qeyri-rəsmi şəraitdə şəxsiyyətlərarası əlaqələrin qurulmasına yönəlib4. Ailə bayramları (Atalar Günü, Analar Günü, Uşaqlar Günü) Atalar Günü - İyulun üçüncü bazar günü, Analar Günü - Noyabrın son bazar günü, Uşaqların Müdafiəsi Günü - 1 İyun. nəsillər arasında əlaqəni gücləndirən ailələrarası əlaqələr. Və müəssisədə işçi sülalələrinin inkişafına öz töhfəsini verir

Bu plan nümunəvidir, onun həyata keçirilməsi zamanı belə hadisələrin tezliyi ilə onu aşmamaq vacibdir, çünki bu, həm də kollektivdə əlavə yorğunluğa və müvafiq olaraq işə mənfi münasibətin formalaşmasına səbəb olur.

Münaqişə vəziyyətlərini həll etməyin və komandadakı psixoloji vəziyyəti yaxşılaşdırmağın şəxsi yolları arasında aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

korporativ kompleks məqsədlərin formalaşması. Bu məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsi iki və ya daha çox işçinin, şöbə və ya qrupun birgə səylərini tələb edir. Bu texnikanın əsasında duran ideya bütün iştirakçıların səylərini ümumi məqsədə çatmağa yönəltməkdir;

qaçınma, hamarlaşdırma, məcbur etmə, kompromis və problemin həlli üslubu da daxil olmaqla, münaqişələrin həllinin şəxsiyyətlərarası üslublarının inkişafı.

Yekun olaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, təşkilatın şəxsi heyəti və onun rəhbərliyi qrupun ölçüsündən asılı olmayaraq kollektivdə müsbət mənəvi-psixoloji iqlimin vacibliyini həmişə yadda saxlamalı, davranışlarını şüurlu şəkildə qurmalı və ən optimal komandanı seçməlidirlər. iş prosesinin səmərəliliyini və bütün müəssisənin gəlirliliyini artırmaq üçün idarəetmə üslubu . Və tabeliyində olanlar yeniliklər və təkmilləşdirmələr üçün səy göstərdilər, işləmək və tələbat olmaq arzusu var idi.

TƏCRÜBƏ GÜNDƏLİĞİ

ANN tələbə_ 008-0027 ________________________

Təlimin istiqaməti _ İdarəetmə _

Priymak Alexander Sergeeviç

№ p / p Tarix Görülən işlərin xülasəsi İş yeri (tutduğu vəzifə) 1, 24 iyun 2013-cü il. Təşkilatın strukturu, bölmələri və şöbələri ilə tanış oldum. Müəssisənin inkişaf tarixinin öyrənilməsi. Nizamnamə, daxili qaydalar, təhlükəsizlik təlimatları ilə tanış oldum "PromAvtomatika" OOO, menecer köməkçisi 2.06.2013 Şirkətin təşkilati strukturu, bazarda iş prinsipləri ilə tanış oldum. Təcrübə rəhbəri S.N. ilə birlikdə tərtib edilmişdir. Kaplev fərdi tapşırıq (plan). Müəssisə işi. Müxtəlif sənədlərin hazırlanması üçün ümumi qaydalar Kollektiv müqavilə ilə tanış oldum.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi 3.26.06.2013 “PromAvtomatika” MMC-nin rəhbərliyinin təşkilati strukturunun təhlili. Öyrənilmiş istehsalın idarə edilməsi üsullarından istifadə etmişdir.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi 27.06.2013 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi ilə tanış olmuşdur. Kadrlar üçün sifarişlərin tərtib edilməsində iştirak etmişdir: - işə qəbul, məzuniyyətin verilməsi haqqında “PromAvtomatika” OOO, menecer köməkçisi 5.28.06.-30.06.2013 Müəssisə idarəetmə sisteminin təhlili, “Proqnozlaşdırmanın İdarə Edilməsi” şöbəsi. Təşkilati-inzibati sənədlərin, inzibati sənədlərin qeydiyyatı qaydaları ilə tanış olub. Analıq məzuniyyətinin verilməsi haqqında əmrin yazılmasında iştirak etmişdir. Əmək müqaviləsi doldurulmuşdur."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi6.01.07.2013Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sisteminin təhlili. Planlaşdırma iclaslarında, alqı-satqı müqavilələrinin tərtib edilməsində iştirak etmişdir."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi7.02.07.2013Müəssisədə kadrların idarə edilməsi prinsiplərinin təhlili, arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında kadr dövriyyəsinin təhlili. İşçinin işdən çıxarılması haqqında əmrin tərtib edilməsində, işçinin əmək kitabçasının doldurulmasında iştirak etmişdir.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi 8.03.07.2013 Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemini, eləcə də kadrların planlaşdırılması prosesini öyrənmişdir. Arxiv sənədlərini öyrənmiş “PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi9.04.07.2013 Arxiv materialları və statistik hesabatlar əsasında müəssisədə kadrların idarə olunması prinsipləri, kadr dövriyyəsi təhlil edilmişdir. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesini öyrənmiş “PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi10.05.07.-08.07.2013 Əmək kollektivinin idarəetmə orqanları, onların tərkibi və səlahiyyətləri ilə tanış olmuşdur; kollektiv müqavilələr və onların müəssisədə (təşkilatda) münasibətlərin tənzimlənməsində, özünüidarənin inkişafında rolu. Kiçik qrupların və kollektivlərin psixologiyası. Komandanın formalaşması mərhələləri. Maliyyə hesabatlarının öyrənilməsi.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi11.09.07.-10.07.2013 “PromAvtomatika” MMC-də kadrların idarə olunması sistemində müsbət və mənfi cəhətləri müəyyən etmişdir. Münaqişə vəziyyətləri və onların həlli yolları. Müəssisənin maliyyə dayanıqlığının təhlili.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi11.07-12.07.2013.Kadr seçimi və işə qəbulu öyrənmişdir. Rəhbərin və onun tabeliyində olan işçilərin əməyinin təşkilinin əsas istiqamətləri, fərdi işin planlaşdırılması və onun məzmunu ilə tanış oldum. Kadr strukturunu xarakterizə edən göstəricilər toplanmışdır.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi15.07.-17.07.2013 “PromAvtomatika” MMC-də kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr işlənib hazırlanmışdır. İşgüzar görüşün hazırlanmasında və keçirilməsində, söhbətdə, ziyarətçilərin qəbulunda iştirak etmişdir.“PromAvtomatika” MMC, menecer köməkçisi 18.07.-21.07.2013 Yekun ixtisas işinin yazılması üçün məlumatların toplanması. Müəssisədən istehsalat təcrübəsinin rəhbəri ilə birlikdə stajın başa çatması haqqında hesabatın tərtibi."PromAvtomatika" MMC, menecer köməkçisi

07.2013 Tələbə______ Priymak A.S.

(imza)

kadr kadr siyasəti psixoloji

NƏTİCƏ

Təcrübə gələcək mütəxəssisin hazırlanmasında mühüm elementdir. İstehsalat təcrübəsi mənə təlim prosesində əldə etdiyim bilik və bacarıqları təcrübədə tətbiq etmək, müstəqil iş bacarıqlarını inkişaf etdirmək imkanı verdi. Aldığım nəzəri bilikləri konkret peşə məsələlərinin həllində tətbiq etməyi öyrəndim. Təcrübə zamanı təlim zamanı əldə etdiyim biliklərin əsas hissəsi tələbatlı idi.

Təcrübə mənə müəssisədə düzgün qurulmuş idarəetmə sistemindən nə qədər asılı olduğunu başa düşməyə kömək etdi - düzgün kadrlardan tutmuş məlumatla səmərəli işləməyə qədər. Müəssisə rəhbəri üçün uyğun kadr idarəetmə sistemini hazırlamaq, işçiləri stimullaşdırmaq yollarını öyrənmək çox vacibdir.

Təcrübə müddətində NQP-nin müəssisələrinə xidmət göstərən “PromAvtomatika” MMC-nin əsasnaməsini, müəssisənin Nizamnaməsini, daxili nizamnamələri, vəzifə təlimatlarını, əsasnamələri, təhlükəsizlik texnikası təlimatlarını öyrənmişəm. Əsas fəaliyyət və kadrlar üzrə sifarişlərin, işgüzar məktubların, alqı-satqı müqaviləsinin tərtib edilməsini, işçi ilə əmək müqaviləsi bağlamağı öyrəndim; sorğular keçirmək və təhlil etmək, onların nəticələrinə əsasən nəticə çıxarmaq və tövsiyələr hazırlamaq.

Təcrübə müddətində “PromAvtomatika” MMC-nin müəssisə idarəetmə aparatının strukturu, “İdarəetmənin idarə olunmasının proqnozlaşdırılması” şöbəsinin təşkili, planlaşdırma və idarəetmə təcrübəsi, işçi qüvvəsinin idarə olunması metodları ilə tanış olmuş və təhlil etmişəm; komanda üzvlərinin işinin planlaşdırılması və nəticələrinin qiymətləndirilməsinin mövcud təcrübəsi ilə, xidməti sənədlərin tərtibi və keçməsi qaydası. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu texnologiyasını, onların icrasının təşkilini öyrəndim. Müəssisənin idarə edilməsi və iş motivasiyası üzrə praktiki bacarıqlar əldə etdi

Bu təcrübə hesabatının yazılması zamanı müəssisənin idarəetmə sistemi və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı əsas məsələləri təhlil və araşdırdım. Təhlil nəticəsində belə nəticəyə gələ bilərik ki, “PromAvtomatika” MMC yüksək rəqabət üstünlüklərinə malik uğurla fəaliyyət göstərən xidmət şirkətidir, lakin uğurlu iqtisadi rifah fonunda şirkətdə kadr dəyişikliyi baş verir. Müəssisənin idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini araşdırarkən belə qənaətə gəldim ki, bu fakt ilk növbədə kadrların iş prosesindən psixoloji narazılığı ilə bağlıdır.

Tövsiyələr olaraq, müəssisənin idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlanmış, şirkətdəki gərgin psixoloji vəziyyəti aradan qaldırmağa və işçilər arasında şəxsiyyətlərarası münasibətləri yaxşılaşdırmağa kömək edəcək tədbirlər planı tərtib edilmişdir.

TƏTBİQ

"Promavtomatika" OOO əməkdaşının profili

Hörmətli rəhbərlər və mütəxəssislər!

Hazırda “PromAvtomatika” MMC kadrların idarə edilməsi sistemini öyrənir. Bununla əlaqədar olaraq, məqsədi təkcə mövcud kadr idarəetmə sistemini öyrənmək deyil, həm də onu öz maraqlarınıza uyğun təkmilləşdirmək üçün səmimi istək olan sorğuda iştirak etməyinizi xahiş edirik. Anket anonimdir. Cavablarınızın dəqiqliyi sizə etibarlı nəticələr çıxarmağa imkan verəcək. Sualları diqqətlə oxuyun və cavabınıza uyğun gələn nömrəni dairəyə çəkin. Bir suala bir neçə cavab verə və ya cavabınızı boş sətirə daxil edə bilərsiniz. Anlayışınıza və dəstəyinizə ümid edirik!

Sizi bu təşkilatda işləməyə cəlb edən nədir?

(sizin üçün ən əhəmiyyətli üç mövqeyi qeyd edin və ya cavabınızı sərbəst sətirlərə daxil edin)

prestij institutu 001

Maraqlı iş 002

peşəkar potensialınızı reallaşdırmaq imkanı 003

Əmək haqqı səviyyəsi 004

Komanda münasibətləri 005

karyera imkanı 006

təşkilatın yerləşdiyi yer 007

Korporativ mədəniyyət 008

Gördüyünüz iş üçün kifayət qədər məlumatınız varmı?

kifayət qədər 011

əsasən kifayət qədər 012

kifayət deyil 013

014 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Təkmil təlimə ehtiyacınız varmı?

017 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

İş yerinizdə iş təsviri varmı?

Vəzifəniz üçün xarakterik olmayan işləri yerinə yetirməli olursunuz?

022 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Sizcə, işiniz obyektiv qiymətləndirilirmi?

(bir mümkün cavab)

qiymətləndirmə meyarları çox yüksək 023

qiymətləndirmə kifayət qədər obyektivdir 024

qiymətləndirmə meyarları çox aşağıdır 025

qiymətləndirmə meyarları yoxdur 026

027 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Təşkilat və idarəetmə sahəsindəki yeniliklərə münasibətiniz necədir?

onları asanlıqla qəbul etmək və uyğunlaşdırmaq 029

Mən 030-un adi iş üsullarından daha çox razıyam

Mən yeniliyin əleyhinəyəm 031

bu barədə düşünmədim 032

Sizcə, karyeranız necə formalaşır?

uğurlar 034

çox yaxşı deyil 035

heç də uğurlu deyil 036

037 cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Sizi nə dərəcədə qane edirsiniz:

(zəhmət olmasa cavabı cədvəlin hər sətirində dairəyə çəkin)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- texniki dəstək 124125126127128 təşkilat mədəniyyəti 129130131132133 təşkilatın şəhərdəki görüntüsü 134135136137138 müstəqil qərar qəbul etmək bacarığı

10. Aşağıdakı şərtlərdən hansı sizin işinizi dəyişmək istəyinizə təsir edə bilər?

daha yüksək əmək haqqı 159

Ən yaxşı komanda münasibətləri 160

kiçik iddialar və tələblər 161

öz biznesinizi açmaq imkanı 162

vəzifələrimin sərhədlərinin daha dəqiq müəyyən edilməsi 163

daha sakit iş 164

az riskli iş 165

Heç bir halda işimi dəyişmək fikrində deyiləm

Zəhmət olmasa özünüz haqqında bir neçə kəlmə:

Sənin yaşın:

yaş və yuxarı

Hansı təhsiliniz var?

orta 181

orta ixtisas 182

n \ daha yüksək, daha yüksək 183

Təşkilatda iş təcrübəniz:

1 ilə qədər 184

5 ildən yuxarı 187

İŞTİRAK etdiyiniz üçün təşəkkür edirik!

Teqlər: Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi Təcrübə hesabatıİdarəetmə

Təcrübə bazası MMC "PLOT"

Şirkətin adı

tələbə Chirkina A.V. qruplar UPbz-1101D

Soyadı I.O.

Təhsil forması uzaqdan

Hesabatın müdafiəsinin qiymətləndirilməsi _____________ Hesabatın müdafiəsinin tarixi ___________

Təcrübə rəhbəri Pedaqoji elmlər namizədi, dosent Nikişina A.L. _____________

WRC-nin rəhbəri Pedaqoji elmlər namizədi, dosent Nikişina A.L. ____________

Üç. dərəcə, titul I.O. Soyadı İmza

Müəssisədən təcrübə rəhbəri _ rejissor _______________________

vəzifə

______________________Yu.A.Troşin _____________ ______________

VƏ HAQQINDA. Soyadı İmza

Tolyatti 2015

Təşkilat MMC "PLOT"

(tam adı)

Bölmə İnsan Resursları Departamenti

Təcrübə müddəti 29.06.2015-26.07.2015

Təcrübəyə icazə verən təşkilat (müəssisə, qurum, icma) üçün sifarişin nömrəsi və tarixi 5-29.06.2015 tarixindən

Təşkilatdan təcrübə lideri (müəssisələr, qurumlar, icmalar) Morozov A.S., kadr mühəndisi

(soyadı, adı, atasının adı, vəzifəsi) _______________

(imza)

Giriş ................................................. . ................................................ .. ..............4

1. Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikaları ................... 5

2. Müəssisənin kadrların idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi ...................................... 13

3. Müəssisədə əmək karyerasının idarə edilməsinə yanaşmalar......................................20

Nəticə................................................................. ................................................ . .........26

Biblioqrafik siyahı ................................................... ................................................................ .27

Tətbiqlər ................................................... ................................................ . .........otuz

Giriş

Bu işdə PLOT MMC-də təcrübə keçmək üzrə analitik hesabat təqdim olunur.

Təcrübə müddəti - 29.06.2015 - 26.07.2015

Təcrübə bütün ixtisaslar üzrə, o cümlədən “Kadrların idarə edilməsi” üzrə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanmasının tərkib hissələrindən biridir. Təcrübə zamanı nəzəri hazırlığın nəticələri konsolidasiya edilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdikləri ixtisas və verilən ixtisaslar üzrə praktiki iş bacarıq və vərdişlərinə yiyələnirlər.

Təcrübənin əsas məqsədi təlim zamanı əldə olunan nəzəri biliklərin praktiki cəhətdən möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövrü üçün tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatda kadrların idarə edilməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə əks etdirən təcrübə haqqında hesabatdır.

Təcrübənin məqsədi hesabatın yazılması üçün materialların toplanması, yekun ixtisas işinin yazılması üçün zəruri məlumatların toplanması, nəzəri təlim prosesində əldə edilmiş peşəkar bilik, bacarıq və bacarıqların möhkəmləndirilməsidir.

Bu hesabatın məqsədi təcrübə zamanı görülən işlərin diaqnostikasını aparmaq, təcrübə zamanı qarşıya qoyulan praktiki vəzifələri təhlil etmək və onları həll etməkdir.

Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili zamanı aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir: nisbi, mütləq və orta qiymətlərin müqayisəsi üsulları, qruplaşmalar, ekspert qiymətləndirməsi üsulları, sorğu, sınaq, müşahidə və s.

Bu hesabat giriş, üç fəsil, biblioqrafiya və əlavələrdən ibarətdir.

1. Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Hüquqi ünvan: 446013, Rusiya Federasiyası, Samara vilayəti, Sızran şəhəri, Naberejnaya küçəsi, 53.

PLOT MMC-nin əsas fəaliyyəti taxta pəncərə konstruksiyalarının yaradılmasıdır

"PLOT" MMC-nin vəzifələri: çox sayda müştəri ilə müqavilə bağlamaq istəyi; malların diqqətli uçotu və nəzarəti; yüksək ixtisaslı işçilərin seçilməsi.

Şirkətin missiyası: “Bizim bütün nailiyyətlərimiz işə komanda yanaşmasına əsaslanır. Vahid səylə biz ümumi məqsədə doğru irəliləyirik və bu yolda hər bir əməkdaş önəmlidir. Əməkdaşlarımız bizim əsas dəyərimiz və əsas resursumuzdur. Bizim üçün vacibdir ki, hər bir işçi komandamızda özünü rahat və inamlı hiss etsin, öz peşəkar və yaradıcı potensialını reallaşdırmaq şansına malik olsun, bacarıq və karyerasını inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək imkanı əldə etsin”.

Şəkil 1.1-də “PLOT” MMC-nin prioritet fəaliyyət sahələri göstərilir.

Şəkil 1.1 - Şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətləri

Şəkil 1.2-də təqdim olunan “PLOT” MMC-nin idarəetmənin təşkilati strukturu xətti-funksionaldır və kiçik və orta biznes üçün istifadə olunur. Bu strukturun xüsusiyyəti komanda birliyinə riayət edilməsi və eyni zamanda idarəetmə əlaqələrinin ixtisaslaşmasıdır.

Şəkil 1.2 - PLOT MMC-nin təşkilati strukturu

“PLOT” MMC işçilərin sosial təminatının yaxşılaşdırılmasına, əlverişli iş şəraitinin yaradılmasına, peşəkar inkişafı üçün imkanların yaradılmasına və rifahının yaxşılaşdırılmasına, həyat təhlükəsizliyinin və sağlamlığının qorunmasına yönəlmiş kompleks tədbirləri uğurla həyata keçirir.

Müəssisənin əsas təşkilati və iqtisadi göstəricilərinin təhlili müəssisənin səmərəliliyini başa düşmək üçün əsas olan ayrılmaz hissəsidir.

Cədvəl 1.1-də PLOT MMC-nin fəaliyyətinin əsas təşkilati-iqtisadi göstəriciləri təqdim olunur.

Cədvəl 1.1 - PLOT MMC-nin əsas təşkilati-iqtisadi göstəriciləri

Göstəricilər	2011	2012	2013	Dəyişmək
2011-2013	2012-2013	2011-2013
abs	Rel.	Abs.	Rel	Abs.	Rel
1. Gəlir 1, min rubl.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Satışın dəyəri 1, min rubl.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Ümumi mənfəət 1 (zərər), min rubl.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Xalis mənfəət, min rubl.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Əsas vəsaitlər					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. PPP-nin sayı, adambaşına.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Bir işçinin əmək məhsuldarlığı, min rubl.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Bir işçinin orta illik əmək haqqı, min rubl.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Aktivlərin gəlirliliyi	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Satış gəliri, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Gəlirin bir rublu üçün xərc			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Əsas iqtisadi göstəricilərin qrafik şərhini rəqəmlər şəklində təqdim edək.

Şəkil 1.3 - 2011-2013-cü illər üzrə gəlir

Cədvəl 1.1 və Şəkil 1.3-ə əsasən belə nəticəyə gələ bilərik ki, 2011-2013-cü illər ərzində şirkətin gəlirləri 1493530-dan artmışdır.

1712038 min rubl. Bu, müəssisənin fəaliyyətini ən yaxşı tərəfdən xarakterizə edir.

Şəkil 1.4 - 2011-2013-cü illər üçün satışın dəyəri

Şəkil 1.4-də 2011-2013-cü illər ərzində “PLOT” MMC-nin satış xərclərinin dinamikası göstərilir. 2012-ci ildə əsas dəyəri 1646586 min rubl, 2013-cü ildə isə 1606968. Bu, istehsal və xidmətlərin maya dəyərinin azaldığını göstərir.

Şəkil 1.5 - 2011-2013-cü illər üçün xalis mənfəət

Cədvəl 1.1-dən və rəqəmlərdən göründüyü kimi “PLOT” MMC-nin müəssisəsinin fəaliyyəti gəlirsizdir. Bunun səbəbi aşağıdakılardan ibarətdir. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, şirkətin əsas işi taxta pəncərə konstruksiyalarının yaradılmasıdır. Hal-hazırda, taxta pəncərə strukturları satış bazarında az tələb olunur, çünki. Əsasən tələb plastik pəncərə konstruksiyalarınadır.

2. Müəssisənin kadrların idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi

İnsan Resursları Departamenti PLOT MMC-nin struktur bölməsidir.

İnsan Resursları Departamentinə Cəmiyyətin direktorunun əmri ilə vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilən rəis rəhbərlik edir.

Kadrlar şöbəsi öz fəaliyyətində aşağıdakı sənədləri rəhbər tutur.

Şəkil 2.1 - "PLOT" MMC-nin kadrlar şöbəsinin sənədləşdirməsi

Təşkilatın İnsan Resursları departamentini İnsan Resursları şöbəsinin müdiri və iki İnsan Resursları Mühəndisləri təmsil edir.

Kadrlar şöbəsinin əsas vəzifə və funksiyaları bunlardır:

− kadr uçotu üzrə işlərin aparılması;

− şəxsi heyətin uçotunun və hərbi uçotun aparılması;

− Rusiya Federasiyasının pensiya fondu, dövlət statistika orqanları, Əmək və Əhalinin Məşğulluğu Departamenti ilə qarşılıqlı əlaqə.

− Müəssisənin zəruri peşə, ixtisas və ixtisasa malik işçilərlə komplektləşdirilməsini təmin etmək;

Şöbəyə həvalə edilmiş vəzifələrin həlli, ona həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsi və ona verilmiş hüquqların həyata keçirilməsi prosesində şöbə qarşılıqlı fəaliyyət göstərir (Şəkil 2.2).

Şəkil 2.2 - Kadrlar şöbəsinin təşkilatın digər şöbələri ilə qarşılıqlı əlaqəsi

"PLOT" MMC-də kadrların axtarışı, seçilməsi və işə qəbulu. Kadrlara ehtiyac yüksək rəhbərlik, kadr mühəndisinin iştirakı ilə şöbə müdirləri tərəfindən müəyyən edilir. Menecerlərin və mütəxəssislərin işə qəbulu mənbələri pulsuz işə qəbuldur; müəssisə daxilində kadrların yerdəyişməsi; kadr ehtiyatı. Sızran Şəhər Məşğulluq Mərkəzi kimi xarici işə qəbul mənbələrini qeyd etmək lazımdır.

Bütün kateqoriyalı işçilərin işə qeydiyyatı bağlanmış əmək müqaviləsi əsasında Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq həyata keçirilir. İşçilərin müəyyən kateqoriyaları ilə əmək müqaviləsi ilə birlikdə işçinin şəxsi işində saxlanılan tam fərdi məsuliyyət haqqında müqavilə bağlanır.

İşçilərin sayının və tərkibinin idarə edilməsi müəssisənin kadr idarəetmə funksiyalarının ümumi sistemində ən məsul həlqədir. Kadrların sayı və tərkibinin idarə edilməsinin əsas məqsədi müəssisənin fəaliyyəti ilə bağlı əsas iş növlərinin yerinə yetirilməsi üçün insan əməyinin dəyərini optimallaşdırmaq və lazımi iş yerlərinin müvafiq qurumların işçiləri tərəfindən doldurulmasını təmin etməkdir. peşələr, ixtisaslar və bacarıq səviyyələri. Kadrların idarə edilməsinin bu funksiyasının həyata keçirilməsi ən çox ticarətin idarə edilməsinin ümumi strategiyası ilə əlaqələndirilməlidir, çünki müəssisədə formalaşan əmək potensialı onun fəaliyyətinin bütün strateji məqsəd və istiqamətlərinin həyata keçirilməsini təmin edəcəkdir.

Təşkilatın müxtəlif kateqoriyalı işçilərinin ümumi sayına nisbəti təşkilatın kadr strukturunu xarakterizə edir.

"PLOT" MMC-də mövcud əmək haqqı sistemini qiymətləndirmək üçün əmək haqqı fondunun kadr kateqoriyaları üzrə strukturunu təhlil etmək lazımdır ki, bu da həm bu işçilərin ümumi tərkibindən, həm də onların orta əmək haqqından asılıdır.

Cədvəl 2.1 - 2012-2014-cü illərdə “PLOT” MMC-nin işçi heyətinin əmək haqqı fondunun strukturu, %

Cədvəl 2.1-dəki məlumatlar "PLOT" MMC şirkətinin işçilərinin kateqoriyalarından asılı olaraq əmək haqqı fondunda payın yenidən bölüşdürülməsinə dəlalət edir. 2012-2014-cü illər üçün cədvəl məlumatlarından göründüyü kimi. əmək haqqı fondunun işçilər arasında payı artdı. Sonra, işçilərin kateqoriyaları üzrə işçilərin orta illik əmək haqqının dəyişməsini təhlil etmək lazımdır.

Cədvəl 2.2 - 2012-2014-cü illərdə "PLOT" MMC-nin işçilərinin orta illik əmək haqqının və maddi həvəsləndirmələrin dinamikası (rub)

Cədvəl 2.2-dəki məlumatlardan göründüyü kimi 2012-2013-cü illər üzrə orta əmək haqqı. əhəmiyyətli dərəcədə azalıb və 2013-2014-cü illər üçün. həm rəhbərlər, mütəxəssislər və işçilər, həm də işçilər arasında artmışdır.

Cədvəl 2.3 - Kateqoriyalara görə əmək haqqı fondunun strukturu və MMC-nin işçiləri üçün maddi həvəsləndirmə fondu PLOT"

Hər bir işçi üçün əmək haqqının dəyişən hissəsinin hesablanması barədə qərar bölmənin rəhbəri tərəfindən qəbul edilir, təşkilatın direktoru təsdiq edir, mühasibat işçiləri bu prosesdə iştirak edirlər.

3. Müəssisədə karyera idarəçiliyinə yanaşmalar

PLOT MMC-də təcrübə keçərkən müxtəlif sənədlər, normativ hüquqi aktlar, cari sənədləşmə öyrənilmiş, kadrlar şöbəsinin və bütövlükdə bütün təşkilatın fəaliyyətinin əsas müddəaları təhlil edilmişdir.

Müəssisədə karyera idarəçiliyinə yanaşmaları təhlil etmək üçün aşağıdakı müddəalar öyrənilmişdir: kadr ehtiyatı haqqında müddəa, kadrların ixtisasartırma və təlimi haqqında müddəa. Onların hər birini daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Kadr ehtiyatı haqqında Əsasnamə. (Əlavə A). Kadrlar ehtiyatı - potensial olaraq idarəetmə fəaliyyətinə qadir olan, müəyyən bir kateqoriya vəzifəsi üçün tələblərə cavab verən, seçilmiş və sistematik ixtisas hazırlığı keçmiş işçilər qrupudur. Kadr ehtiyatının yaradılması idarəetmədə fasiləsizliyi təmin edir, işçilərin şirkətdəki dəyişikliklərə hazırlıq səviyyəsini, onların motivasiyasını və sədaqətini artırır ki, bu da kadr dəyişikliyi səviyyəsini və ümumi kadr sabitləşməsini azaltmağa kömək edir. Kadr ehtiyatının olması əsas işçilərin seçilməsi, öyrədilməsi və uyğunlaşdırılmasında maliyyə və vaxt resurslarına əhəmiyyətli dərəcədə qənaət etməyə imkan verir ki, bu da çox vacibdir.

Kadr ehtiyatına namizədlər seçilərkən aşağıdakı meyarlar nəzərə alınır (Şəkil 3.1). Kadrlar ehtiyatına daxil olmaq üçün keçirilən seçimdə iştirak etmək üçün namizədlər öz namizədliklərini irəli sürə bilərlər.

Şəkil 3.1 - Kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi meyarları

Təkmilləşdirmə kursları haqqında Əsasnamə şirkətin işçilərinə ixtisasartırma və ixtisas kateqoriyalarının verilməsi qaydasını tənzimləyir. (Əlavə B). Bu əlavə Şəkil 3.2-də təqdim olunan müxtəlif anlayışlardan istifadə edir.

Şəkil 3.2 - "PLOT" MMC-nin ixtisasartırma Əsasnaməsində istifadə olunan əsas anlayışlar

İxtisasları üzrə və onların ixtisaslarına uyğun işləyən işçilərin strukturunu nəzərdən keçirin (Cədvəl 3.1).

Cədvəl 3.1 - İxtisasları üzrə və ixtisaslarına uyğun çalışan işçilərin strukturunun təhlili (%)

Cədvəl 3.1-dən görünür ki, daimi işçilərin sayı əsasən orta ixtisas təhsili və müvafiq ixtisasa malik olan işçilərin hesabına artır.

Kadrlardan istifadə təşkilatın məqsədlərinə cavab verməli, bu iş prosesində əmək qanunlarına ciddi əməl olunmasını təmin etməlidir. Həmçinin, təşkilatda kadrlardan istifadə sistemi elə olmalıdır ki, işçilər öz iş yerlərində ən böyük gəliri verə bilsinlər.

İxtisasların iş yerinin tələblərinə uyğun gəlməməsi problemini təhlil etdikdən sonra belə nəticəyə gəlmək olar ki, problemin hərtərəfli köklü həlli kadr hazırlığı sisteminin yaradılmasından keçir. Təlim onların bacarıq və bacarıqlarının inkişafını təmin edəcək ki, bu da təşkilatın əsas strateji məqsədlərinə çatmaqda birləşdirici rol oynayır.

Karyera perspektivlərini öyrənmək üçün anket sorğusu keçirilmişdir. Təsadüfi seçmə yolu ilə sorğuda 23 işçi iştirak etmişdir. Anket forması Şəkil 3.3-də göstərilmişdir.

Şəkil 3.2 - Təşkilatın əməkdaşları arasında sorğunun keçirilməsi üçün sorğu vərəqi

Bu sorğu vərəqəsinə verilən cavablara əsasən biz bu müəssisənin kadrlarının karyera yüksəlişi sahəsində kadr siyasətinin həyata keçirilməsində zəif cəhətlərin olduğunu görürük.

Sorğu anketi göstərdi ki, işdən çıxarılma səbəbləri aşağıdakı hallardır: 30% əməkhaqqından razı deyil, 10% iş şəraiti, 6% şirkətdaxili münaqişələr, 54% peşəkar yüksəliş, karyera perspektivləri görmür və işdən narazı qalır. müəssisədə mövcud təlim sistemi. Müəssisədə kadrların iş karyerasının idarə edilməsinin effektivliyinin təhlilinin nəticələrini yekunlaşdıraraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, tədqiq olunan təşkilatın bir sıra aşağıdakı əhəmiyyətli problemləri var:

¾ Tutduğu vəzifə ilə mövcud təhsil arasında uyğunsuzluq var

¾ Keçirilən sorğu anketi göstərdi ki, işçilərin 54%-i iş yerində təlim keçməkdən narazıdır və karyera perspektivlərini görmür.

Müəssisədə mövcud problemlərin təhlili nəticəsində onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər hazırlanıb.

Kadrların inkişafının təşkili.

Fəaliyyətin təhlili nəticəsində məlum olub ki, bu qurumun kadrlarının hazırlanmasına, ixtisaslarının artırılmasına ehtiyac var, çünki bu, peşə təhsilinin əsas yoludur. Nəzərə almaq lazımdır ki, kadrların istehsalatda öyrədilməsi ciddi nəticə vermir və işçilər karyera perspektivlərini görmürlər. Bununla bağlı işçilər üçün ixtisasartırma kurslarının təşkili zəruri görünür. Kadrların inkişafı kurslarının nəticəsi aşağıdakı kimi olmalıdır:

Mövcud təcrübənin sistemləşdirilməsi və peşəkar səriştənin təkmilləşdirilməsi;

Fərdi və şirkətdaxili üslubun formalaşması.

Nəticə

Yekun olaraq deyə bilərik ki, təcrübənin bütün dövrü şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif məqamları üzrə analitik işlərlə dolu olub. Bu fəaliyyət sahələrinə təkcə kadrların idarə edilməsi sistemi deyil, həm də şirkətin bazarda fəaliyyətinin iqtisadi və maliyyə məsələləri daxildir.

Bu təcrübə hesabatının yazılması zamanı müəllif kadrların idarə edilməsi sistemi ilə bağlı əsas məsələləri təhlil və tədqiq etmişdir. “Voljskiye Kommunalnıye Sistemı” MMC-də təcrübə keçərkən müəssisənin fəaliyyəti haqqında fikirlər alınmış, əsas fəaliyyət göstəriciləri təhlil edilmiş, kadrlar şöbəsinin işi və müəssisədə kadrların qiymətləndirilməsi sistemi təhlil edilmişdir.

Təhlillər nəticəsində məlum olub ki, “Volqa Kommunal Sistemləri” MMC kifayət qədər səmərəli işləyir, baxmayaraq ki, kadr karyerasında bəzi nöqsanlar aşkar edilib və aşkar edilmiş problemlərin aradan qaldırılması üçün tədbirlər təklif edilib.

Təcrübə zamanı müəssisənin strukturu, iqtisadiyyatı, istehsalın təşkili və planlaşdırılması, hüquqi məsələlər, əməyin və ətraf mühitin mühafizəsi, məhsulun keyfiyyətinə nəzarət məsələləri öyrənilmişdir. Təcrübə ixtisas üzrə praktiki iş bacarıqlarına yiyələnməyə və təhsil müddətində universitetdə əldə edilmiş nəzəri bilikləri möhkəmləndirməyə kömək etdi.

Biblioqrafiya

1. Anisimov O.S. Yeni idarəetmə təfəkkürü: mahiyyəti və formalaşma yolları. - M.: İqtisadiyyat, 2009.- 356s.

2. Armstronq, Maykl İnsan resurslarının idarə edilməsi təcrübəsi. Dərslik: MBA klassik / M. Armstronq. - Sankt-Peterburq: Piter, 2009. - 782 s.

3. Afonin I.V. Müəssisənin inkişafının idarə edilməsi M.: İzdat. - Ticarət. korporasiyası "Daşkov və K", 2009. - 380 s.

4. Bolşakov A.S. İdarəetmə. Uğur üçün strategiya: İdarəetmə Elminin Fəlsəfəsi və Nəzəriyyəsi. - Sankt-Peterburq: Nəşriyyat. ev "Litera", 2009 - 221 s.

5. Barker A. İnsanları necə yaxşı idarə etmək olar. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 s.

6. Blinov A.O. Kadrları idarə etmək sənəti./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaya. - M.: GELAN, 2008. - 411 s.

7. Vesnin V.R. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. - M.: Beynəlxalq Hüquq və İqtisadiyyat İnstitutu. "Triada, Ltd" nəşriyyatı, 2009. - 384 s.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə. - M.: Qardarika, 2009.-527 s.

9. Qorşkova L.A. İdarəetmənin təşkilinin təhlili. Analitik alətlər. - M.: Maliyyə və statistika, 2009. - 208 s.

10. Qonçarov, V.V. İdarəetmə Mükəmməlliyi Axtarışda: Yüksək İdarə Heyəti üçün Bələdçi / V.V. Qonçarov. – M.: Novıy Mir, 2011. – 247 s.

11. Dessler G. Personalın idarə edilməsi: Proc. iqtisadiyyat üçün müavinət. universitetlər / Per. ingilis dilindən. Yu.V. Şlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 s.

12. Egorshin, A.P. Kadrların idarə edilməsi / A.P. Yeqorşin. - N. Novqorod: NIMB, 2009. - 522 s.

13. Zaxarova, N.L. Təşkilatın sosial inkişafının idarə edilməsi: dərslik / N.L. Zaxarova, A.L. Kuznetsov. – M.: İnfra-M, 2009. – 263 s.

14. Zaxarova, T.İ. Təşkilati davranış: tədris-metodiki kompleks / T.I. Zaxarova. – M.: “EAOİ” nəşriyyat mərkəzi, 2009. – 330 s.

15. Kibanov, A.Ya. İnsan resurslarının idarə edilməsi: dərslik / A.Ya. Kibanov. – M.: İnfra-M, 2010. – 470 s.

16. Kibanov, A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik / A.Ya. Kibanov. – M.: İNFRA-M, 2008. – 492 s.

17. Lunev V.L. Şirkət idarəetməsinin taktikası və strategiyası. - M.: Finpress, 2009.- 247 s.

18. Maslov E.V. Müəssisə personalının idarə edilməsi: Proc. universitetlər üçün müavinət. M.: İNFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. dövlət. akad. İqtisadiyyat və yuxarı, 2008.-312s.

19. Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 2009.- 701 s.

20. Mogilevski S.D. Biznes şirkətlərinin idarəetmə orqanları: Hüquqi aspekt: ​​Monoqrafiya. - M.: Delo, 2009.-359 s.

21. Odeqov Yu.Q. Kadrların idarə edilməsi, səmərəliliyin qiymətləndirilməsi / Yu.Q. Odeqov, L.V. Kartaşov. - M.: İmtahan, 2009. - 391 s.

22. Reicheld, F. İşçilərlə münasibətləri necə qurmaq olar: Sadiqliyin faydaları; İşçilərin seçilməsi; Təşkilatın strukturunun sadələşdirilməsi; Uyğunluq Testləri: Liderlik üçün Bələdçi (İngilis dilindən Sukhenko A. tərəfindən tərcümə edilmişdir) / F. Reicheld. - Sankt-Peterburq: Peter, 2010. - 256 s.

23. Kadrların idarə edilməsi: Ensiklopedik lüğət / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. – M.: İnfra-M, 2009. – 628 s.

24. Çernışev, V.N. Təşkilatdakı insan və işçilər / V.N. Çernışev, A.P. Dvinin. - Sankt-Peterburq: Energoatomizdat, 2011. - 426 s.

25. Ulrich, D. İnsan Resursları Çempionları: Dəyər əlavə etmək və nəticələrin çatdırılması üçün növbəti gündəm. - M.: "Uilyams", 2009. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. HR Scorecard: İnsanlar, Strategiya və Performansın əlaqələndirilməsi. - M.: "Uilyams", 2012. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larri bossy. İcra: İşlərin görülməsi intizamı / L. Bossidy, R. Charan. - M.: "Alpina nəşriyyatı", 2012. - 328 s. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Kadrların idarə edilməsi [Elektron resurs]: çoxfənli. elmi jurnal / – Elektron. jurnal - Moskva: MIPT, 1998 - . – Jurnal giriş rejimi: http://www.top-personal.ru – Başlıq. ekrandan.

29. Kadrlarla iş [Elektron resurs]: elmi. jurnal / – Elektron. jurnal - Moskva: 2003. - . – Jurnal giriş rejimi: www.HR-Journal.ru. - Zagl. ekrandan.

30. Pro-kadrlar [Elektron resurs]: elmi. jurnal / – Elektron. jurnal - Moskva: MTsFER, 2003 - . – Jurnal giriş rejimi: http://www.pro-personal.ru – Başlıq. ekrandan.