1. İlk növbədə, bir lider olaraq konkret görüş keçirməklə qarşınıza hansı məqsəd qoyduğunuz barədə düşünməlisiniz. Görüşün məqsədi tələb olunan nəticənin təsviri, istənilən həll növü, işin istənilən nəticəsi ( mümkün variantlar məqsədləri: ilkin fikir mübadiləsi, qərarların qəbulu üçün tövsiyələrin hazırlanması, məsələ ilə bağlı qərarların qəbulu və s.). Görüşün mövzusu müzakirə mövzusudur. Müzakirə mövzusu nə qədər dəqiq və düzgün formalaşdırılarsa, arzu olunan nəticəni əldə etmək ehtimalı bir o qədər yüksək olar. Mövzu iclasın hər bir iştirakçısını maraqlandıracaq şəkildə tərtib edilməlidir. Hər kəs bilməlidir ki, o, ümumi bir problemin həllinə öz töhfəsini verir. Mövzular konkret formalaşdırıldıqda maraqlı olur.
2. Yalnız iş qaydasında həlli mümkün olmayan məsələləri müzakirəyə çıxarmaq lazımdır. İclasın gündəliyi yığıncaq iştirakçılarına əvvəlcədən paylanmış yazılı sənəddir və aşağıdakı məlumatları ehtiva edir:
İclasın mövzusu;
Yığıncağın məqsədi;
Müzakirə olunan məsələlərin siyahısı;
Görüşün başlama və bitmə vaxtı;
Onun baş tutacağı yer;
Sualların hazırlanmasına cavabdeh olan məruzəçilərin, həmməruzəçilərin soyadları;
Hər sual üçün ayrılmış vaxt;
Hər bir məsələ üzrə materialla tanış ola biləcəyiniz yerlər və vaxtlar.
Əvvəlcədən göndərilən (ekstremal hallarda elan edilən) yaxşı düşünülmüş iclas gündəliyi iştirakçılara daha yaxşı hazırlaşmağa və buna görə də iclasın özündə öz məhsuldarlığını artırmağa (və liderin belə çıxışı tələb etməsinə) imkan verir.
3. Yaxşı olar ki, iclasların vaxtı təşkilatda (şöbədə) müəyyən edilmiş qrafiklə müəyyən edilsin. Planlaşdırılmamış görüşlər ritmi sıradan çıxarır, mədəniyyəti azaldır işgüzar ünsiyyət meneceri özünü planlaşdırmaq imkanından məhrum etmək iş vaxtı və planlaşdırılan görüşləri və işləri pozaraq, ona sərəncam verin.
İşçilərin iş ritmindən kənarda qalmaması üçün iş gününün sonunda və ya ikinci yarısında görüşlər təşkil etmək məsləhətdir.
İclasın müddəti bir yarımdan çox olmamalıdır - iki saat (iştirakçıların əksəriyyəti üçün iki saatdan çox fasiləsiz iş, sırf fizioloji səbəblərdən, məsələnin necə həll olunmasına biganə qalır).
4. Birgə müzakirələrdə iştirakçıların optimal sayı 5-7 nəfərdir. Dəvət olunanların sayının artırılması iclası uzatmaqla yanaşı orta davamiyyət (və ya geri dönüş) nisbətini kəskin şəkildə aşağı salır. Ona görə də dəvət olunanların sayını minimuma endirmək məsləhətdir.
Ən yaxşısı o zaman, heterojen iclas gündəliyi ilə onun iştirakçılarının tərkibi dəyişkəndir: məsələləri müzakirə edilən şəxslər iclası tərk etməyə icazə verilir, məsələyə ilk baxılmayan digər iştirakçılar isə müvafiq vaxtda dəvət edilir.
Zəruri hallarda zəng etmək və ya telefonla kömək almaq üçün dəvət əvəzinə bəzi işçilərdən hər ehtimala qarşı müəyyən vaxt intervalında iş yerlərində olmaları xahiş oluna bilər.
İclas iştirakçıları sırasına kollektiv əqli fəaliyyətin gedişində “mütəxəssis”, “ideya yaradıcısı”, “tənqidçi” rolunu oynamağa qadir olan insanların daxil olması arzu edilir.
5. Gündəliyin onlara ötürülməsi ilə iştirakçıların ilkin (bir neçə gün) xəbərdar edilməsi iclasın hazırlanmasında mühüm elementdir. Qərar layihələri, məruzələrin tezisləri, arayışlar gündəliyə əlavə olaraq göndərilə bilər. Çox yaxşı olar ki, iclas başlamazdan əvvəl sualları hazırlayan şəxslərə iclas iştirakçılarının qərar layihələri, çıxışların tezisləri ilə bağlı şərhləri verilsin.
6. İclasda davranış qaydaları barədə tabeliyində olanlara (iclas iştirakçılarına) əvvəlcədən təlimat verin.
Qısaca bunları aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar.
Bəyanatlarınızda özünüzü təmsil edin. "Biz" və ya şəxsiyyətsiz forma əvəzinə "mən" deyin. “Biz” əvəzliyindən istifadə edilən nitq fiqurları demək olar ki, həmişə gizlənqaç oyunudur. Natiq dedikləri üçün tam məsuliyyət daşımır.
Əgər sual verirsinizsə, onu niyə verdiyinizi, sizin üçün nə demək olduğunu deyin. Suallar onların niyə soruşulduğuna dair heç bir şübhə yaratmamalıdır. Tələ suallar atmosferi zəhərləyir.
Bəyanatlarda özünüz olun, özünüz seçdiyiniz və ya başqalarının sizdən gözlədiyi rolu oynamayın. Susmaq lazım olduğunu düşünürsənsə, sus.
Mümkün qədər başqalarının fikirlərini şərh etməkdən çəkinin. Öz mövqeyinizi ifadə edin. Əsassız ümumiləşdirmələrə yol verməməyə çalışın.
Başqalarının hərəkətləri və düşüncələri haqqında deyil, bu hərəkətlər və düşüncələr haqqında öz qavrayışınız haqqında danışın, yəni "Sən - ifadələr" deyil, "mən - mesajlar" dili ilə mühakimə yürütün. "Burada səhv etdin" əvəzinə "Mənə elə gəldi ki, burada bir səhv var ..." demək daha yaxşıdır.
7. Müəyyən edilmişdir ki, ceteris paribus, bir-birinə qarşı oturan insanlar daha tez-tez, daha az - bir-birinin yanında oturanlar münaqişəyə başlayır. Dəvət olunanların xarakterini bilən lider, buna diqqət çəkmədən iştirakçıları elə oturdura bilər ki, boşalıb məsələnin baxılmasına mane olanlar üz-üzə gəlməsin.
8. Rəhbərin (sədrin) məqsəd və funksiyaları. əsas məqsəd iclasda menecer - ən qısa müddətdə gündəmdəki bütün məsələlərin optimal həllini tapmaq. Buna nail olmaq üçün o, hər bir iştirakçıdan təminat verməli və bütövlükdə müzakirəyə konstruktiv xarakter verməlidir.
Rəhbər nitqlərin istiqamətini, səmərəliliyini tənzimləməlidir. Bunun üçün kənara çəkilməyə, nitqləri ləngitməyə, konkretliyi stimullaşdırmağa, mənalı təhlillərin, real təkliflərin olmasına yol verilməməlidir. Əgər müzakirənin başlaması məsələnin hazırlıqsızlığını üzə çıxarıbsa, o zaman onu qətiyyətlə müzakirədən çıxarmaq və məsələni hazırlayan şəxsə münasibət bildirmək lazımdır.
Bəzi iştirakçıların nitqləri həddindən artıq kateqoriyalılıq, digərlərindən qaynaqlanan kateqorikliyi ilə fərqlənə bilər. Belə bir ton müzakirəyə ciddi ziyan vura bilər, onu ambisiyaların mübarizəsinə çevirə bilər. Ona görə də rəhbər çıxışların düzgün olmasını təmin etməlidir; bu məqsədlə onların sırasını tənzimləyə bilərsiniz. Rəhbər iclasın gedişini diqqətlə izləyir, çıxışların məzmununa nəzarət edir, lazımi qeydlər edir, qısa iradlarla iştirak edənlərin diqqətini çıxış edənlərin ən dəyərli təkliflərinə yönəldir.
9. İclasın keçirilməsində məqsəd cari işin gedişində məlumat mübadiləsi və qarşıda duran vəzifələrin müəyyən edilməsidirsə, o zaman iclasda yalnız şöbə müdirləri iştirak etməlidir. Belə bir görüşdə işlərin vəziyyəti qısaca təsvir edilməlidir, çünki ola bilsin ki, iştirak edənlərdən bəziləri bütövlükdə problemlə tanış olmaya bilər. Daha sonra əvvəlki iclasda qəbul edilmiş qərarların icrası ilə bağlı irəliləyişlər barədə məlumat vermək lazımdır. Əgər bir şey dalana dirənibsə, günahkarı axtarmaq lazım deyil: şiddətli mübahisələrdə vaxt itiriləcək və ən əsası, qarşılıqlı ittihamlar komandanı parçalaya bilər. Ancaq gələcək üçün vəzifələri aydın şəkildə formalaşdırmaq lazımdır.
10. Əgər görüşün məqsədi konkret problemi həll etməkdirsə, o zaman məsələnin onsuz irəli getməyəcəyi, bu problemə öz həllini təklif edə bilənləri cəlb etmək lazımdır. İclas iştirakçılarına problem barədə məlumat verilməli, tapşırığı aydın və birmənalı şəkildə tərtib etməlidir. Bunu əvvəlcədən etmək məsləhətdir ki, insanlar öz təkliflərini hazırlaya bilsinlər. İştirakçılar arasında rolları zehni olaraq bölüşdürməyə çalışın: birincisi təkliflər verəcək, ikincisi onları bir nöqteyi-nəzərdən qiymətləndirə biləcək, üçüncüsü - digər tərəfdən, dördüncü nəhayət qərarı formalaşdıracaq ... Bu sizə ən düzgün görünəndə, siz sözü müzakirə iştirakçılarına verməlisiniz.
11. Təqdimatların ardıcıllığı elə olmalıdır ki, onların sırası natiqin səlahiyyətinə və mövqeyinə əks olsun: o zaman daha aşağı statusa malik iştirakçılar daha nüfuzlu həmkarlarının artıq ifadə edilmiş mülahizələri ilə üstünlük təşkil etməyəcəklər.
Hər bir iştirakçı danışmaq ehtiyacından əvvəl qoyulmalıdır. Aydındır ki, buna nisbətən az sayda konfrans iştirakçıları ilə nail olmaq olar. Bəs iştirak edən şəxs heç vaxt danışmamışsa, iclasda ona ehtiyac varmı?
12. Prosedurun yerinə yetirilməsi iclasın gedişatını normallaşdırır. Rəhbərə və onu hazırlayanlara inamı sarsıtmamaq üçün ciddi şəkildə təyin olunmuş vaxtda başlamalı və bitməlidir.
Liderin vəzifələrindən biri də nitq qaydalarının pozulmasına ilkin razılıq vermək, sonra isə yol verməməkdir.
13. Yığıncaq, bir qayda olaraq, rəhbərin qarşıdakı işin məqsəd və vəzifələrini formalaşdırdığı giriş nitqi ilə başlayır. İşin ardıcıllığı fərqli ola bilər. Əvvəlcədən hazırlanmış təkliflər müzakirəyə çıxarılarsa, iclasda iştirak edənlərin diqqətinə çatdırılır, sonra müzakirəyə çıxarılır. Əgər bu edilməyibsə, o zaman təkliflər vermək və yalnız bundan sonra müzakirə etmək təklif olunur.
Çıxışın mətnini əvvəlcədən tam hazırlaya bilərsiniz, tezislərlə məhdudlaşa bilərsiniz. Lazım gələrsə, video və audio alətlərdən istifadə etmək məsləhətdir. Ən vacib mövzuları müzakirə edərkən əvvəlcədən mətn hazırlayıb yığıncaq iştirakçılarına paylamaq çox yaxşıdır.
Çıxışda çoxlu məsələləri əhatə etmək lazım deyil. Kardinal fundamental fikir üzərində dayanmaq kifayətdir, lakin o, inandırıcı, qəti, başa düşülən şəkildə ifadə edilməlidir. Çıxış zamanı özünüzə və auditoriyaya nəzarət etməlisiniz. İştirak edənlər tərəfindən diqqətin zəifləməsinin ilk əlamətlərində onu səfərbər etmək üçün tanınmış üsullardan istifadə etmək məsləhətdir.
14. İclasın ən diqqətli hazırlanması ilə belə, müzakirəyə nəzarət etməsəniz, uğur qazana bilməyəcəksiniz. Bunun üçün aşağıdakı üsullardan istifadə edilə bilər:
a) iclas iştirakçılarının birliyini qorumaq üçün:
Münaqişə vəziyyətində vəziyyəti aradan qaldırmaq;
Son hesabata qədər tərəf tutmayın;
Təcrübəsi az olan, yaxınlarda işləyən birini qoruyun;
b) yığıncaq iştirakçılarını səfərbər etmək üçün:
Özünüzü rahatlamayın və başqalarının işi dayandırmasına icazə verməyin;
Təkrardan çəkinin;
Ən əhəmiyyətsiz təklifi belə laqeyd yanaşmayın, əgər bir şəkildə səbəbə kömək edirsə;
c) diqqəti müzakirə olunan problemə yönəltmək:
Faktlara əsaslanan;
Edilən təklifləri qeyd edin;
Onları elə yerləşdirin ki, orada olanların gözündə tam mənzərə yaransın;
d) iclas iştirakçılarını aktivləşdirmək üçün:
Müəyyən müddəaların sübutunu gücləndirmək üçün əlavə suallar verin;
Konstruktiv təkliflə çıxış edən iştirakçıya təsdiqedici irad bildirin.
15. Uzun və qeyri-müəyyən nitqlər kəsilə bilər. Təbii ki, bu, nəzakətlə, qıcıqlanmaya yol vermədən, tabeliyində olanın qürurunu incitmədən, onun təşəbbüsünü geridə qoymadan edilməlidir.
Bunu təkrar etməyə dəyməz. İlk dəfə səbirli olmalı və bu işçinin nə deyəcəyinə qulaq asmalı və gələcək üçün (növbəti görüşə hazırlaşarkən) fərdi ilkin söhbət aparmağa çalışmalısınız. Siz ətraflı giriş, stenoqrafiya və ya lent yazısından istifadə edə bilərsiniz, sonra rahat, zərərsiz bir şəkildə bu tabeliyində olanı nitqini oxumağa və ya dinləməyə dəvət edin.
16. İclasın sonunda onun nəticələrini qısaca yekunlaşdırmaq, verilən konstruktiv təkliflərə görə iştirakçılara təşəkkür etmək, qəbul edilmiş qərarların icrası ilə bağlı vəzifələr qoymaq lazımdır.
Müdriklikdən aşağıdakı üç xüsusiyyət gəlir: mükəmməl mühakimə yürütmək, səhvsiz danışmaq və düzgün olanı etmək.
Demokrit
Əgər müxalif fikirlər söylənmirsə, onda ən yaxşısını seçmək üçün heç nə yoxdur.
Herodot
Görüşlər: məqsəd və effektivlik dərəcəsi
Yığıncaq kimi həll yolları axtarışının belə bir formasının yayılması onunla izah olunur ki, səmərəli fikirlərin böyük əksəriyyəti fikir mübadiləsinin, konkret məsələnin kollektiv müzakirəsinin nəticəsidir.
İclasın növləri, onlarda baxılan məsələlərdən asılı olaraq: problemli; ibrətamiz; əməliyyat. Görüşlər ən bahalı növlərdən biridir idarəetmə fəaliyyəti. Bu, aşağıdakı səbəblərdən qaynaqlanır: adətən rəhbərlər, yəni ən yüksək maaş alan işçilər bir araya gəlirlər; eyni zamanda iştirakçıları toplamaq zərurəti ilə bağlı vaxt itkiləri baş verir, iş günü pozulur; bir çox hallarda iş yerində bədbəxt hadisələr müdirin iş yerində olmadığı zaman baş verir; görüşlər bəzi insanları “ruhdan salır”, onları iş ritmindən çıxarır.
İkinci problem odur ki, görüşlərin əksəriyyəti səmərəsizdir. Məsələn, ABŞ-da ekspertlərin hesablamalarına görə, görüşlərin 90%-i məqsədə çatmır. Göründüyü kimi, başqa ölkələrdə vəziyyət bundan yaxşı deyil. Qərarlara görə cavabdehlik problemi də var: bəzi rəhbərlər görüşlərə şəxsi məsuliyyətdən yayınmaq üçün bir yol kimi baxırlar ki, bu da işə xeyli ziyan vurur.
Ən mühüm problem iclas keçirmək üçün iş vaxtının dəyərini azaltmaqdır.
Məsələn, ABŞ-da bu üsuldan istifadə olunur: iclas otağında quraşdırırlar elektron tablo, iclasın cari müddətini və onun məcmu cəmi ilə dəyərini göstərən (göstərişlər hər dəqiqə dəyişir). Belə bir xatırlatma yaxşı işləyir iş adamları vaxtı və pulu saymağı bilən.
Başqa bir yol rasional istifadə iş saatları - görüşlərin sayının azaldılması. Məsələn, Yaponiyada “kingsho” adlı texnikadan istifadə olunur. Qərar layihəsi ilə bağlı yazılı rəy toplayın. Bu, rəhbərliyə iclas keçirmədən problemi həll etməyə və ya çox dar bir dairə ilə görüş təşkil etməyə imkan verir.
Belə bir texnika bizimlə Sovet hakimiyyətinin ilk illərində ortaya çıxdı - buna "qoy getsin" deyilirdi. Beləliklə, kingsho orijinal bir ixtira deyil, yerli təcrübəmizdən faydalı bir borcdur.
Xülasə, görüşlərin müddətini azaltmaq və effektivliyini artırmaq üçün onları düzgün hazırlamaq lazımdır.
Görüşə hazırlıq
Görüşün məqsədi. Bu, "bütün başlanğıcların başlanğıcıdır": görüşün məqsədləri nə qədər konkret olarsa, məhsuldar nəticə ehtimalı da bir o qədər yüksək olar. Qeyri-müəyyən ifadə - "məsələnin vəziyyətini müzakirə etmək" - konkret nəyisə hədəfləmir. Bir çox görüşlərdə iştirakçılar əslində danışdıqları kimi heç nə ilə razılaşa bilmirlər müxtəlif şeylər.
Hesabatlara həmişə ehtiyac varmı? Müzakirə olunan məsələ ilə bağlı hesabata həmişə ehtiyac olmur. Bir çox hallarda zəruri faktiki materialı və qərar layihəsini özündə əks etdirən məlumat qeydinin dublikatını çıxarıb iştirakçılara əvvəlcədən paylamaq kifayətdir. Bundan əlavə, bəzən hesabat yaxşı yuxu dərmanı kimi olur.
Buna baxmayaraq, hesabat lazımdırsa, onu hazırlayarkən bənddə göstərilən tövsiyələrdən istifadə etməyə dəyər.
7.2.
Gündəlik. Nə qədər diqqətlə işlənibsə, iclasın müddəti bir o qədər qısa olur, çünki onun iştirakçıları daha yaxşı hazırlaşıb konkret təkliflər verə bilərlər.
Qarşıdan gələn iclasın gündəliyini əvvəlcədən yaymaq məsləhətdir. Pis zövqün əlaməti, dəvət edənin (katib və ya digər işçinin) görüşün məqsədini və ya gündəliyini həqiqətən bilmədiyi zaman iştirakçıları görüşə dəvət etməkdir (ən çox vaxt telefonla).
Bəzən görüşlər keçirməmək də olur - şifahi məlumatdan qat-qat təsirli olan bir şey haqqında yazılı məlumatları çoxaltmaq və maraqlı tərəflərə göndərmək kifayətdir.
İclaslarda iş qaydasında həll olunan məsələlərə baxılmamalıdır. Yığıncaq kollektiv ağılın işidir, onu xırda şeylərlə yayındırmaq olmaz.
İştirakçılar dairəsi. Birgə müzakirədə iştirakçıların optimal sayı 5-7 nəfərdir. Dəvət olunanların sayı daha çox olduqda, onların məsələnin müzakirəsində iştirak (və ya qayıtma) dərəcəsi kəskin şəkildə azalır və görüşün müddəti artır.
Parkinson qanunlarından birində deyilir: “Nə qədər çox insan olarsa, mübahisə bir o qədər uzun olar”. Bununla belə, tez-tez belə hallar olur ki, onlar yanlış başa düşülən prestij ardınca pul yığırlar. daha çox insan. Bəzi sədrlik edən zabitlər bunu az qala təhqir kimi qəbul edirlər ki, dəvət olunmuş rəhbər onun göndərişini göndərsin
müzakirə olunan mövzu üzrə deputat və ya mütəxəssis. Səbəb naminə müdirin özü kimin iclasa gedəcəyinə qərar verir ki, bu da ona iş vaxtını daha səmərəli idarə etməyə imkan verir, baxmayaraq ki, iclasda iştirak etməməsi onu orada qəbul edilmiş qərarların icrasından azad etmir.
İclasın gündəliyi heterojen olduğu halda iştirakçıların tərkibini dəyişdirmək daha yaxşıdır: məsələlərə baxılan şəxslər iclası tərk edə bilər, digər iştirakçılar isə məsələlərə baxılma ardıcıllığı ilə müvafiq vaxtda dəvət olunurlar. Görüş dəyəri. Aşağıdakı kimi hesablanır. İclasda iştirak edənlərin sayı, onun müddəti və hər bir iştirakçının saatlıq tarifi müəyyən edilir. Tapılan dəyər çox güman ki, çoxlarını xoşagəlməz şəkildə təəccübləndirəcək. Hesablama düsturla aparılır:
burada C - görüşün dəyəri, rub.; N - iştirakçıların sayı; T - görüşün müddəti, h; 5sr - iştirakçıların orta aylıq əmək haqqı; TLav - ayda orta iş saatlarının sayı.
Vaxt sərfi. İclasların vaxtının şöbələrin iş qrafiklərini nəzərə almaqla müəyyən edilməsi yaxşı ənənəyə çevrilib. Planlaşdırılmamış görüşlər ritmi pozur, işgüzar ünsiyyət mədəniyyətinə töhfə vermir, iştirakçılarını əvvəllər planlaşdırdıqlarını həyata keçirmək imkanından məhrum edir.
İclasların həftənin günlərinə görə bölgüsü onların növündən asılıdır: problemli görüşlər ən yaxşı həftənin ortalarında, əmək məhsuldarlığının ən yüksək olduğu vaxtlarda, təlimatlandırıcı və operativ görüşlər - həftənin sonunda və ya bazar ertəsi (çox qısa) keçirilir. .
İclaslar adətən günortadan sonra çağırılır. Bioritmlər nəzəriyyəsindən məlumdur ki, bir insanın artan səmərəliliyinin iki zirvəsi var: birincisi təxminən saat 9-dan 12-13-ə qədər, ikincisi isə saat 16-18 arasındadır. Görüşlər ikinci zirvə ilə üst-üstə düşmək üçün ən yaxşı vaxtdır. Bu, iclas iştirakçılarını gec qalmamaq üçün tez və səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün əlavə amil rolunu oynayacaq.
Görüş müddəti. Əvvəlcədən planlaşdırılmalı və sonra onun başlanğıc və bitmə vaxtı barədə iştirakçılara məlumat verilməlidir. Təəssüf ki, bu, ölkəmizdə çox yaygın deyil, baxmayaraq ki, görüş üçün lazımi tempi təyin etmək üçün belə effektiv vasitə onun müddətini azalda bilər.
Bütün planlaşdırılan məsələlərin həlli ilə iclasın müddətini mümkün qədər dəqiq hesablamaq üçün (və iclaslar təyin olunmuş vaxtda başa çatmalıdır!), gündəliyə uyğun olaraq məsələlər arasında vaxt ayırmaq, təyin etmək məqsədəuyğundur. hazırlanmasına cavabdeh olan şəxslər. Məsul şəxslərin vəzifəsi ayrılan vaxtda məsələlərin həllini təmin etməkdir. Onlar üçün hətta maddi həvəsləndirmələr də tətbiq oluna bilər: məsələnin daha az vaxtda həll olunduğu hallarda bonuslar və əksinə, ayrılan vaxtı aşmağa görə bonuslar.
Təcrübə göstərir ki, iclasda hətta vacib məsələni həll etmək üçün 30-40 dəqiqə kifayətdir.
İclasın gündəliyini tərtib edərkən aşağıdakı tövsiyələrdən çıxış etmək lazımdır: problemli görüşün müddəti bir saat yarımdan iki saatdan çox olmamalıdır (iki saat fasiləsiz işdən sonra əksər iştirakçılar problemin həllinə maraqlarını itirirlər. baxılır), brifinq və əməliyyat iclasları - 20-30 dəqiqə. Qeyd edək ki, çoxlu sayda insanın birgə zehni fəaliyyətinin optimal müddəti 40-45 dəqiqədir. Buna görə də, təhsil sistemində akademik saatın müddəti məcburi sonrakı fasilə ilə 45 dəqiqədir. Əksər insanlar üçün birlikdə işləyərkən yorğunluğun fizioloji həddi bir saatdır.
Fasiləsiz işləyərkən əksər iştirakçılar yorğunluq hiss edirlər. Bu, təxminən 30-40 dəqiqə davam edir, sonra orada olanların sağlamlıq vəziyyəti yaxşılaşır və mübahisə yeni güclə alovlanır. Lakin insanların əksəriyyətinin diqqəti son yarım saat ərzində kəsildiyindən, natiqlər tez-tez əvvəlki natiqləri təkrarlamağa başlayırlar. Mütəxəssislər görüşün bu mərhələsini “mənfi aktivlik dövrü” adlandırırlar. Bu, insanın idarəolunmaz hala gəlməsi, hər şeyə inamsız yanaşması ilə xarakterizə olunur. Bu zaman qəbul edilən qərarlar adətən ekstremizmlə xarakterizə olunur.
Əgər iclas iki saat fasiləsiz davam edərsə, iştirakçıların 90%-dən çoxu tez getdikləri müddətcə istənilən qərarla razılaşacaqlar.
Beləliklə, görüşün optimal müddəti bir saatdan çox deyil. İşin şərtləri daha uzun iş tələb edirsə, 5-10 dəqiqəlik fasilələr təşkil etmək vacibdir.
Otaq. ən yaxşı yer iclas üçün xüsusi təchiz olunmuş otaqdır: dəyirmi masa, divar saatı, telefonsuz və selektorsuz (yaxın otaqda telefonun və selektorun olması arzu edilir ki, çıxıb kömək ala və ya dəvət edə biləsən). başqalarının diqqətini yayındırmadan lazımi mütəxəssislər).
Masanın yuvarlaq forması daha demokratik müzakirəyə kömək edir - rəsmi statusları bərabərləşdirir. (Bir qayda olaraq, daha yüksək vəzifəli və ya şəxsi statusu olan iştirakçılar sədrə daha yaxın olan uzunsov düzbucaqlı masada otururlar və iclasın rəhbərinin mövqeyi onun masadakı dominant mövqeyi ilə vurğulanır.) Trapezoidal masa yaxşı imkanlar yaradır. Bu mövzuda.
Yığıncaq menecerin ofisində keçirilirsə (çox tez-tez olduğu kimi), siz telefonu və selektoru söndürməlisiniz (və ya heç olmasa zəng siqnalının səsini azaldın) ki, onların diqqətini yayındırmasınlar, qıcıqlandırmasınlar. görüş iştirakçıları.
Yığıncaq otağı yaxşı havalandırılmalıdır. Müvafiq ventilyasiya olmadıqda, zehni əməyin məhsuldarlığı (ən azı 10%) azalır və bu, həm iclasın müddətinə, həm də orada qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir. Otaqdakı temperatur da vacibdir: sərin hava görüşün müddətini azaltmağa kömək edir və əksinə, normal otaqdan yüksək temperatura səbəb olur.
onun artması.
İştirakçı bildirişi. Yaxşı olar ki, iclasın gündəliyi barədə bütün dəvətliləri yazılı şəkildə məlumatlandırsınlar (bunu yuxarıda qeyd etdik): daha az təhrif, anlaşılmazlıq, daha çox öhdəlik. Gündəlikdə iclasın başlama və bitmə vaxtı göstərilməlidir; onun saxlandığı yer; müzakirə ediləcək məsələlərin aydın ifadəsi; çıxış edənlərin, həmməruzəçilərin və məsələlərə baxılması üçün məsul şəxslərin adları; hər bir sual üçün ayrılmış vaxt; ilkin məlumatı harada tapa bilərsiniz.
Müzakirə təklif edildiyi zaman ən təsirli olur bitmiş layihə həll (bir və ya bir neçə alternativ). Müəyyən məsələni hazırlayan şəxs qərar layihəsinə əvvəlcədən irad bildirməkdə maraqlıdır və qərarın qəbulu prosesi özü də sürətləndirilir.
Görüş keçirmək
Sədrin tapşırıqları. İclasın sədrinin əsas vəzifəsi ən qısa müddətdə gündəlikdəki bütün məsələlər üzrə ən yaxşı qərarlara gəlməkdir. Bunun üçün o, hər bir iştirakçının bundan maksimum yararlanmasını və bütövlükdə müzakirənin konstruktiv olmasını təmin etməlidir.
Sədrlik edən zabit qərarın icrasını idarə etmək üçün çoxlu səlahiyyətlərə malikdir, lakin onlardan həmişə tam həcmdə istifadə edilmir. Prosessual bəndlərə uyğunluq iclasın gedişatını asanlaşdırır. Tam olaraq təyin olunmuş vaxtda başlamalı və bitməlidir.
Yığıncağın idarə edilməsi. Bir qayda olaraq, iclas ənənəvi olaraq sədrlə başlayır: “Birinci sual üzrə kim danışmaq istəyir?”. Adətən sözə ilk olaraq daha nüfuzlu, özünə güvənən, daha yüksək vəzifə tutan və yaşı daha yaşlı olan, müzakirənin tonunu və istiqamətini təyin edən şəxslər çıxır. Bununla belə, onların təklif etdiyi həllər çox vaxt ənənəvi olur. Gözlənilməz, qeyri-standart təkliflər çox vaxt gənc həmkarlarından gəlir. Amma “ustadların” xüsusən də hökmlü nitqlə davam edən çıxışlarından sonra gənclərin öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək istəkləri itirilir ki, bu da artıq bəyan edilənlə üst-üstə düşmür. Beləliklə, görüş təzə ideyalardan məhrum olur və eyni zamanda qiymətli vaxtını məqsədsiz yerə sərf edən passiv müşahidəçilər əldə edir (deyirlər ki, “dəniz döyüşü”, “tic-tac-toe” kimi oyunlar pis təşkil olunmuş yığıncaq və görüşlərdə keçirilirdi. , “ədəbi boşboğazlıq” yarandı və s.).
Sədr bunun qarşısını necə ala bilər? O, elə bir nitq sırası təşkil etməlidir ki, onların sırası natiqlərin səlahiyyətinə və mövqeyinə zidd olsun, o zaman daha nüfuzlu şəxslərin artıq ifadə edilmiş mülahizələri heç kimə təsir göstərməsin.
İclas iştirakçılarının iştirakını artırmağın başqa bir yolu hər kəsə danışmaq şansı verməkdir. Aydındır ki, bu, nisbətən az sayda konfrans iştirakçıları ilə mümkündür. İştirakçı heç vaxt danışmadı - ümumiyyətlə onu dəvət etməyə dəyərdimi? Kimin faydalı təklif verə biləcəyini bilməlisiniz. Oturacaqların sayı azalacaq və bu özlüyündə pis deyil!
Sədrlik edənin sərəncamında daha bir vasitə var - çıxışların istiqamətini və səmərəliliyini tənzimləmək. Məsələnin mahiyyətindən kənara çıxmağa, çıxışları gecikdirməyə, konkretliyi stimullaşdırmağa, məsələnin məzmunlu təhlilinə, real təkliflərə yol verilməməlidir. Müzakirənin əvvəlində məsələnin açıq-aşkar müzakirəyə hazır olmaması aşkar edilərsə, onu dərhal gündəlikdən çıxarmaq, məsələni hazırlayan şəxsin səhlənkarlığına görə iradlarını protokola yazmaq lazımdır.
Təəssüf ki, yalnız bir neçəsi fikirlərini yığcam və aydın şəkildə ifadə edə bilir. Bunun üçün nitqə diqqətlə hazırlaşmaq lazımdır: materialın sistemləşdirilməsi və təhlili əsasında əsası ikinci dərəcəlidən ayırmaq, əlaqəni tapmaq
və nəticədə əsaslandırılmış bir həll təklif edin.
Çox vaxt natiqlərin hazırlıqsız çıxışları heç bir yeni məlumat daşımır və əsas məqama çatanda dinləyicilərin marağı artıq itir. Buna görə də sədrlik edənin vəzifəsi təkcə vaxt məhdudiyyətinə riayət etmək deyil, həm də nəzarət etməkdir səmərəli istifadə müəyyən edilmiş müddətin pozulmasına yol verməmək üçün hər bir çıxışçı üçün vaxt.
Dinləyicilərin diqqətindən sui-istifadə etməmək üçün çoxdan xüsusi üsullardan istifadə edilmişdir. Məsələn, bəzi tayfalarda danışan tək ayaq üstə durmalı olduğundan qısa danışmağa çalışırdı. Danimarka parlamentində spiker ayrılan vaxt keçdikdən sonra çıxışına davam etdikcə tribunanı daha da yüksəldən xüsusi qurğu var. İştirak edənlərin gülüşü və məsləhətləri o qədər xoşagəlməz bir müşayiətdir ki, az adam bu proseduru özləri yaşamaq istəyir.
Bəzi ekspertlər hesab edirlər ki, sədrlik edən zabitin qaydalara əməl olunmasına nəzarət edəcək köməkçiyə ehtiyacı var. Məsələn, natiqə və sədrə işarə edir - “vaxt bitdi”.
Natiqə kömək etmək üçün qəbul edilmiş nitq qaydalarına uyğun olaraq qum qoya bilərsiniz.
Optimal həll yolunun kollektiv axtarışı prosesində də çox şey müzakirənin tonundan asılıdır. Bəzi insanlar öz mühakimələrində, o cümlədən başqalarından gələn təkliflərə münasibətdə həddindən artıq kateqoriyalılığı, kateqoriyalılığı ilə fərqlənirlər. Müzakirə problemin həllinə yeni, qeyri-adi yanaşmanı “dəfn etməyə” qadir olan ambisiyaların mübarizəsinə çevrilir. Buna görə də sədrlik edənin vəzifəsi çıxışların düzgünlüyünə nəzarət etməkdir.
Bəzi iştirakçıların digərləri haqqında sərt, nəzakətsiz ifadələri daha böyük təhlükədir. Sədrlik edən zabit iştirak edənlərin həddindən artıq emosionallığının təzahürlərini ən qətiyyətlə yatırmalıdır. “Qurbanın” sonrakı müzakirələrdə fəal iştirakında maraqlı olan o, ona qəti şəkildə hörmətlə müraciət etməklə statusunu yüksəldə bilər.
İstənməyən hücumlar yığıncaq iştirakçılarının zəif oturmasına səbəb ola bilər. Ceteris paribus
şərtlər, bir-birinə qarşı oturan insanlar daha tez-tez münaqişəyə başlayır və daha az - bir-birinin yanında oturanlar. Sədrlik edən məmur iclasa dəvət olunanların xarakterini və onların qurulmuş (daha doğrusu, qurulmamış) münasibətlərini bilərək, orada olanların yerləşdirilməsinə nəzakətlə təsir göstərə bilər, onları birdən-birə “tutmaq” və konstruktiv işlərə mane olmamaq üçün əyləşdirə bilər.
Fasilələr haqqında. Artıq qeyd edildiyi kimi, iki saatdan çox davam edən görüş zamanı fasilələr lazımdır, onlar insanların davamlı birgə zehni fəaliyyəti üçün optimal vaxtın 40-45 dəqiqədən çox olmamasına əsaslanaraq təşkil edilməlidir. İştirakçıların sayı azdırsa, işin hər saatında qısa fasilələr, dəvətlilər çox olarsa, hər yarım-iki saatdan bir uzadılmış fasilələr məsləhət görülür (bu müddət ərzində hamı çıxıb gedə bilər, sonra girib götürə bilər. yenə onların yerləri).
Lakin iclaslarda fasilələr heç də həmişə münasib olmur: ya təşkilatçılar ehtiyaclarını ciddi qəbul etmirlər, ya da məsələnin istənilən həlli ilə razılaşan dinləyicilərin yorğunluğundan istifadə etmək istəyirlər.
Görüşlər zamanı siqaret haqqında. Məsələn, Polşa görüşlər zamanı siqaret çəkməyə qadağa tətbiq etdikdə, onların müddəti 40% azaldı. Düşünməyə dəyər, elə deyilmi?
İşgüzar görüşlər liderin ən vacib fəaliyyət formalarından biridir, tabeliyində olanları məlumat mübadiləsinə və inkişafa cəlb etmək üsuludur. idarəetmə qərarları təşkilatda yaranan aktual və ən mürəkkəb məsələlər üzrə. İclasın məqsədlərinə nail olmaq onun məcburi mərhələlərinə riayət etməklə həyata keçirilir:
Mərhələ 1. İclasın hazırlanması, o cümlədən:
- - İclasın məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması (uyğunluq və zərurət barədə qərar, iclasın əsas mövzusu, yekun nəticənin cavab verməli olduğu şərtlər)
- - Hazırlıq işlərinə cavabdeh şəxslərin müəyyən edilməsi (məsələn, gündəliyin hazırlanması üçün işçi qrupunun yaradılması, protokolun aparılmasına məsul şəxsin təyin edilməsi, iştirakçıların toplanması və s.); Burada qeyd etmək lazımdır ki, işgüzar söhbətin effektivliyi üçün məsələlərin müzakirəsi zamanı yalnız bilavasitə ehtiyacı olanları dəvət etmək lazımdır. İclaslar keçirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, çox sayda iştirakçı iclasa mənfi təsir göstərəcək. Həll olunan məsələlərdən asılı olaraq optimal sayı 5 nəfərdən 12 nəfərə qədərdir.
- - İclasın keçirilmə yeri, tarixi, başlama vaxtı, qaydaları və müddəti, əvvəlki iclaslardan gələn məsələlərin siyahısı və müzakirəyə çıxarılacaq yeni məsələlər, bütün məsələlər üzrə fəaliyyət planının layihəsi, iştirakçıların tərkibi, audiovizual və digər texniki vasitələrdən istifadə və s.;
Mərhələ 2. Aşağıdakılara riayət etməklə iclasın keçirilməsi:
- - Görüşün müddəti. Elmi cəhətdən sübut edilmişdir ki, görüşün effektivliyi onun müddətindən asılıdır. Nə qədər uzun olsa, onun iştirakçılarının performansı bir o qədər azalır. İdeal olaraq görüşün müddəti 30-40 dəqiqədən çox olmamalıdır. Bu müddətdən sonra bütün performans parametrləri kəskin şəkildə azalır.
- - İş qrafiki: optimal qrafik - 1 saatlıq iş; daha çox vaxt tələb olunarsa, 40-45 dəqiqəlik işdən sonra 10-15 dəqiqəlik fasilə tələb olunur. Qaydalara dərəcəsindən asılı olmayaraq bütün iştirakçılar riayət etməlidir;
Qrafik 3: İclasın effektivliyi
Mərhələ 3. Qərarın qəbul edilməsi və iclasın nəticələrinin ümumiləşdirilməsi. Qərar verilə bilər:
- - az sayda iştirakçı ilə (20 nəfərə qədər) - sadə səs çoxluğu ilə;
- - əsas xüsusi hazırlanmışdır işçi qrupu layihə və dəyişiklik və əlavələr edilərkən yekun variantı qəbul edilir;
- - İclasın sədri müzakirəyə yekun vurur və qərar formalaşdırır.
İclasın nəticələrinə yekun vurularkən protokolun düzgünlüyünü yoxlamaq, aşağıdakı məsələlərin mütləq işıqlandırılması ilə iclasın nəticələrinə baxmaq lazımdır.
Görüşün məqsədi. Bu, "bütün başlanğıcların başlanğıcıdır": görüşün məqsədləri nə qədər konkret olarsa, məhsuldar nəticə ehtimalı da bir o qədər yüksək olar. Qeyri-müəyyən ifadə - "məsələnin vəziyyətini müzakirə etmək" - konkret nəyisə hədəfləmir. Bir çox görüşlərdə iştirakçılar əslində fərqli şeylərdən danışdıqları üçün heç nə ilə razılaşa bilmirlər.
Həmişə ehtiyacınız var hesabat verir. Müzakirə olunan məsələ ilə bağlı hesabata həmişə ehtiyac olmur. Bir çox hallarda zəruri faktiki materialı və qərar layihəsini özündə əks etdirən məlumat qeydinin dublikatını çıxarıb iştirakçılara əvvəlcədən paylamaq kifayətdir. Bundan əlavə, bəzən hesabat yaxşı yuxu dərmanı kimi olur.
Buna baxmayaraq, hesabat lazımdırsa, onu hazırlayarkən 7.2-ci bənddə göstərilən tövsiyələrdən istifadə etməyə dəyər.
Gündəlik. Nə qədər diqqətlə işlənibsə, iclasın müddəti bir o qədər qısa olur, çünki onun iştirakçıları daha yaxşı hazırlaşıb konkret təkliflər verə bilərlər.
Qarşıdan gələn iclasın gündəliyini əvvəlcədən yaymaq məsləhətdir. Pis zövqün əlaməti, dəvət edənin (katib və ya digər işçinin) görüşün məqsədini və ya gündəliyini həqiqətən bilmədiyi zaman iştirakçıları görüşə dəvət etməkdir (ən çox vaxt telefonla).
Bəzən görüşlər keçirməmək də olur - şifahi məlumatdan qat-qat təsirli olan bir şey haqqında yazılı məlumatları çoxaltmaq və maraqlı tərəflərə göndərmək kifayətdir.
İclaslarda iş qaydasında həll olunan məsələlərə baxılmamalıdır. Yığıncaq kollektiv ağılın işidir, onu xırda şeylərlə yayındırmaq olmaz.
İştirakçılar dairəsi. Birgə müzakirədə iştirakçıların optimal sayı 5-7 nəfərdir. Dəvət olunanların sayı daha çox olduqda, onların məsələnin müzakirəsində iştirak (və ya qayıtma) dərəcəsi kəskin şəkildə azalır və görüşün müddəti artır.
Parkinson qanunlarından birində deyilir: "Nə qədər çox insan olarsa, mübahisə bir o qədər uzun olar." Bununla belə, yalan başa düşülən nüfuzun arxasınca daha çox insanın toplandığı hallar nadir deyil. Dəvət olunan rəhbərin özünün əvəzinə müavinini və ya müzakirə olunan məsələ üzrə mütəxəssisini göndərməsini bəzi sədrlər az qala təhqir kimi qəbul edirlər. Səbəb naminə müdirin özü kimin iclasa gedəcəyinə qərar verir ki, bu da ona iş vaxtını daha səmərəli idarə etməyə imkan verir, baxmayaraq ki, iclasda iştirak etməməsi onu orada qəbul edilmiş qərarların icrasından azad etmir.
İclasın gündəliyi heterojen olduğu halda iştirakçıların tərkibini dəyişdirmək daha yaxşıdır: məsələlərə baxılan şəxslər iclası tərk edə bilər, digər iştirakçılar isə məsələlərə baxılma ardıcıllığı ilə müvafiq vaxtda dəvət olunurlar.
Görüş dəyəri. Aşağıdakı kimi hesablanır. İclasda iştirak edənlərin sayı, onun müddəti və hər bir iştirakçının saatlıq tarifi müəyyən edilir. Tapılan dəyər çox güman ki, çoxlarını xoşagəlməz şəkildə təəccübləndirəcək.
Hesablama düsturla aparılır:
burada C - görüşün dəyəri, rub.; N- iştirakçıların sayı; T - iclasın müddəti, h; 5 cf - iştirakçıların orta aylıq əmək haqqı; Т^.ср - ayda iş saatlarının orta sayı.
Vaxt sərfi.İclasların vaxtının şöbələrin iş qrafiklərini nəzərə almaqla müəyyən edilməsi yaxşı ənənəyə çevrilib. Planlaşdırılmamış görüşlər ritmi pozur, işgüzar ünsiyyət mədəniyyətinə töhfə vermir, iştirakçılarını əvvəllər planlaşdırdıqlarını həyata keçirmək imkanından məhrum edir.
İclasların həftənin günlərinə görə bölgüsü onların növündən asılıdır: problemli görüşlər ən yaxşı həftənin ortalarında, əmək məhsuldarlığının ən yüksək olduğu vaxtlarda, təlimatlandırıcı və operativ görüşlər - həftənin sonunda və ya bazar ertəsi (çox qısa) keçirilir. .
İclaslar adətən günortadan sonra çağırılır. Bioritmlər nəzəriyyəsindən məlumdur ki, bir insanın artan səmərəliliyinin iki zirvəsi var: birincisi təxminən saat 9-dan 12-13-ə qədər, ikincisi isə saat 16-18 arasındadır. Görüşlər ikinci zirvə ilə üst-üstə düşmək üçün ən yaxşı vaxtdır. Bu, iclas iştirakçılarını gec qalmamaq üçün tez və səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün əlavə amil rolunu oynayacaq.
Görüş müddəti.Əvvəlcədən planlaşdırılmalı və sonra onun başlanğıc və bitmə vaxtı barədə iştirakçılara məlumat verilməlidir. Təəssüf ki, bu, ölkəmizdə çox yaygın deyil, baxmayaraq ki, görüş üçün lazımi tempi təyin etmək üçün belə effektiv vasitə onun müddətini azalda bilər.
Bütün planlaşdırılan məsələlərin həlli ilə iclasın müddətini mümkün qədər dəqiq hesablamaq üçün (və iclaslar təyin olunmuş vaxtda başa çatmalıdır!), gündəliyə uyğun olaraq məsələlər arasında vaxt ayırmaq, təyin etmək məqsədəuyğundur. hazırlanmasına cavabdeh olan şəxslər. Məsul şəxslərin vəzifəsi ayrılan vaxtda məsələlərin həllini təmin etməkdir. Onlar üçün hətta maddi həvəsləndirmələr də tətbiq oluna bilər: məsələnin daha az vaxtda həll olunduğu hallarda bonuslar və əksinə, ayrılan vaxtı aşmağa görə bonuslar.
Təcrübə göstərir ki, iclasda hətta vacib məsələni həll etmək üçün 30-40 dəqiqə kifayətdir.
İclasın gündəliyini tərtib edərkən aşağıdakı tövsiyələrdən çıxış etmək lazımdır: problemli görüşün müddəti bir saat yarımdan iki saatdan çox olmamalıdır (iki saat fasiləsiz işdən sonra əksər iştirakçılar problemin həllinə maraqlarını itirirlər. baxılır), brifinq və əməliyyat iclasları - 20-30 dəqiqə.
Qeyd edək ki, çoxlu sayda insanın birgə zehni fəaliyyətinin optimal müddəti 40-45 dəqiqədir. Buna görə də, təhsil sistemində akademik saatın müddəti məcburi sonrakı fasilə ilə 45 dəqiqədir. Əksər insanlar üçün birlikdə işləyərkən yorğunluğun fizioloji həddi bir saatdır.
Fasiləsiz işləyərkən əksər iştirakçılar yorğunluq hiss edirlər. Bu, təxminən 30-40 dəqiqə davam edir, sonra orada olanların sağlamlıq vəziyyəti yaxşılaşır və mübahisə yeni güclə alovlanır. Lakin insanların əksəriyyətinin diqqəti son yarım saat ərzində kəsildiyindən, natiqlər tez-tez əvvəlki natiqləri təkrarlamağa başlayırlar. Mütəxəssislər görüşün bu mərhələsini “mənfi aktivlik dövrü” adlandırırlar. Bu, insanın idarəolunmaz hala gəlməsi, hər şeyə inamsız yanaşması ilə xarakterizə olunur. Bu zaman qəbul edilən qərarlar adətən ekstremizmlə xarakterizə olunur.
Əgər iclas iki saat fasiləsiz davam edərsə, iştirakçıların 90%-dən çoxu tez getdikləri müddətcə istənilən qərarla razılaşacaqlar.
Beləliklə, görüşün optimal müddəti bir saatdan çox deyil. İşin şərtləri daha uzun iş tələb edirsə, 5-10 dəqiqəlik fasilələr təşkil etmək vacibdir.
Otaq. Yığıncaq keçirmək üçün ən yaxşı yer xüsusi təchiz olunmuş otaqdır: dəyirmi masa, divar saatı, telefonsuz və selektorsuz (sizin çölə çıxa bilməniz üçün qonşu otaqda telefon və selektorun olması arzuolunandır) başqalarının fikrini yayındırmadan kömək alın və ya lazımi mütəxəssisləri dəvət edin).
Masanın yuvarlaq forması daha demokratik müzakirəyə kömək edir - rəsmi statusları bərabərləşdirir. (Bir qayda olaraq, daha yüksək vəzifəli və ya şəxsi statusu olan iştirakçılar sədrə daha yaxın olan uzunsov düzbucaqlı masada otururlar və iclasın rəhbərinin mövqeyi onun masadakı dominant mövqeyi ilə vurğulanır.) Trapezoidal masa yaxşı imkanlar yaradır. Bu mövzuda.
Yığıncaq menecerin ofisində keçirilirsə (çox tez-tez olduğu kimi), siz telefonu və selektoru söndürməlisiniz (və ya heç olmasa zəng siqnalının səsini azaldın) ki, onların diqqətini yayındırmasınlar, qıcıqlandırmasınlar. görüş iştirakçıları.
Yığıncaq otağı yaxşı havalandırılmalıdır. Müvafiq ventilyasiya olmadıqda, zehni əməyin məhsuldarlığı (ən azı 10%) azalır və bu, həm iclasın müddətinə, həm də orada qəbul edilən qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir. Otaqdakı temperatur da vacibdir: sərin hava görüşün müddətini azaltmağa kömək edir və əksinə, normal otaqdan yuxarı olan temperatur onun artmasına səbəb olur.
İştirakçı bildirişi. Yaxşı olar ki, iclasın gündəliyi barədə bütün dəvətliləri yazılı şəkildə məlumatlandırsınlar (bunu yuxarıda qeyd etdik): daha az təhrif, anlaşılmazlıq, daha çox öhdəlik. Gündəlikdə iclasın başlama və bitmə vaxtı göstərilməlidir; onun saxlandığı yer; müzakirə ediləcək məsələlərin aydın ifadəsi; çıxış edənlərin, həmməruzəçilərin və məsələlərə baxılması üçün məsul şəxslərin adları; hər bir sual üçün ayrılmış vaxt; ilkin məlumatı harada tapa bilərsiniz.
Hazır qərar layihəsi (onun bir və ya bir neçə alternativ variantı) təklif edildikdə müzakirə daha effektiv olur. Müəyyən məsələni hazırlayan şəxs qərar layihəsinə əvvəlcədən irad bildirməkdə maraqlıdır və qərarın qəbulu prosesi özü də sürətləndirilir.
SƏMƏRLİ GÖRÜŞ
İclaslar idarəetmə fəaliyyətinin bir növü kimi.
Görüşlər niyə lazımdır?
Məlumdur ki, səmərəli ideyaların 90%-i fikir təmaslarından yaranır. Görünür, bu, iclas kimi kollektiv qərar qəbuletmə formasının üstünlük təşkil etməsini izah edir.
Görüşlərin növləri hansılardır? Görüşlər bölünür:
Problemli;
təlimat;
Əməliyyat.
Görüşlər nəyə başa gəlir?
Yığıncaqlar idarəetmə fəaliyyətinin ən bahalı növlərindən biridir. Bu, aşağıdakı səbəblərdən qaynaqlanır:
· menecerlər adətən, yəni ən yüksək maaş alan işçiləri çağırır;
· iştirakçıların toplanması üçün vaxt, iş gününün “sınıqlığı” ilə bağlı gizli itkilərin olması;
Fövqəladə halların əksəriyyəti müdirin iş yerində olmadığı zaman baş verir;
· yığıncağın bəzi işçiləri ruhdan düşürlər.
Görüşlər nə dərəcədə effektivdir?
Problem ondadır ki, görüşlərin əksəriyyəti səmərəsiz keçir. Məsələn, ABŞ-da ekspertlərin fikrincə, görüşün 90%-i məqsədə çatmır. Göründüyü kimi, başqa ölkələrdə vəziyyət bundan yaxşı deyil. Qəbul edilmiş qərarlara görə məsuliyyət problemi də var. Bəzi liderlər görüşlərə şəxsi məsuliyyətdən yayınmağın kollektiv yolu kimi baxırlar ki, bu da işə böyük ziyan vurur.
Görüşlərdə vaxta necə qənaət etmək olar?
1. Müxtəlif ölkələrdə istehsal və idarəetmə təşkilatçıları bu problemlərdən narahatdırlar. Məsələn, ABŞ-da görüşlərin müddətini azaltmaq üçün aşağıdakı üsuldan istifadə olunur: iclas zalında elektron tablo quraşdırılıb. O, iclasın cari müddətini və məcmu cəmi ilə onun qiymətini göstərir (göstərişlər hər dəqiqə dəyişir). Belə bir xatırlatma vaxtı və pulu saymağı bilən iş adamları üçün yaxşı işləyir və nəticədə görüşlərin sürəti artır.
2. İş qaydasında həll olunan məsələlərə iclaslarda baxılması lazım deyil. Yığıncaq kollektiv ağılın işidir və buna görə də onu xırda şeylərlə yayındırmamalısınız. İşçilərə yazılı məlumat göndərmək, onları toplamamaq daha səmərəlidir. Bu, vaxta qənaət edir.
3. Görüşlərin sayının azaldılması. Məsələn, Yaponiyada “kingsho” adlı texnikadan istifadə olunur: qərar layihəsi üzərində yazılı rəy toplanır. Bu, rəhbərlikə problemi iclas keçirmədən həll etməyə və ya çox dar bir dairə ilə görüş keçirməyə imkan verir ki, bu da daha az vaxt tələb edir. Məsələnin koordinasiyasının bu üsulu sovet hakimiyyətinin ilk illərində ölkəmizdə tətbiq edilib. Bu, "dönməyə icazə vermək" adlanırdı. Beləliklə, kingsho orijinal bir ixtira deyil, yerli təcrübədən faydalı bir borcdur.
4. İclasın diqqətlə hazırlanması. Hazırlanmamış görüşlər səmərəsiz görüşlərdir, ona görə də onların müddətini azaltmaq və səmərəliliyini artırmaq üçün hazırlıq üçün vaxt ayırmamalısınız.
Görüşlərə necə hazırlaşmaq olar?
Görüşün məqsədini müəyyənləşdirin. Bu, "bütün başlanğıcların başlanğıcıdır", çünki görüşün məqsədləri nə qədər konkret şəkildə ifadə olunarsa, məhsuldar nəticəyə ümid bir o qədər çox olar. Əksinə, “məsələnin vəziyyətini müzakirə etmək” qeyri-müəyyən ifadəsi heç bir konkret məqsəd güdmür. Bir çox görüşlərdə iştirakçılar əslində fərqli şeylərdən danışdıqları üçün heç bir şəkildə razılaşa bilmirlər.
Yığıncaq üçün gündəliyi hazırlayın. İclasın təfərrüatlı gündəliyi iclasın müddətini qısaldır, çünki bu, iştirakçılara daha yaxşı hazırlaşmaq və daha konkret danışmağa imkan verir.
İclasın gündəliyini əvvəlcədən yaymaq məsləhətdir. Dəvətçinin (katib və ya digər işçinin) görüşün məqsədlərindən və gündəliyindən həqiqətən xəbəri olmadığı halda iştirakçıları telefonla görüşə dəvət etmək pis zövqün əlamətidir, təəssüf ki, o qədər də nadir hal deyil.
3. İştirakçılar dairəsinin müəyyən edilməsi. Birgə müzakirələrdə iştirakçıların optimal sayı 5-7 nəfərdir. Dəvət olunanların sayının artırılması iclası uzatmaqla yanaşı orta davamiyyət (və ya geri dönüş) nisbətini kəskin şəkildə aşağı salır. Buna görə də dəvət olunan şəxslərin sayını minimuma endirmək məsləhətdir. Parkinson prinsiplərindən biri: “Nə qədər çox insan varsa, mübahisə bir o qədər uzun olar”.
Tez-tez belə hallar olur ki, yalan başa düşülən nüfuzun arxasınca mümkün qədər çox adam toplanır. Üstəlik, bəzi sədrlər dəvət olunan rəhbərin özünün əvəzinə müavinini və ya müzakirə olunan məsələ üzrə mütəxəssisini göndərməsini təhqir kimi qəbul edirlər. Eyni zamanda, məlumdur ki, işin xeyrinə rəhbərə görüşə kimin gedəcəyinə özü qərar vermək və bununla da vaxtını daha səmərəli idarə etmək imkanı vermək məqsədəuyğundur. Bundan başqa, iclasda iştirak etməmək iclasda qəbul edilmiş qərarların icrasına mane olmur.
Ən yaxşısı, heterojen iclas gündəliyi ilə iştirakçıların tərkibinin dəyişkən olmasıdır. Sualları ünvanlanmış şəxslər iclası tərk etməyə, sualları birinci olmayan digər iştirakçılar isə müvafiq vaxtda dəvət olunurlar.
Görüş dəyəri aşağıdakı kimi hesablanır. İclasda iştirak edənlərin sayı, onun müddəti və saatı tarif dərəcəsi hər bir iştirakçı. Sadə bir hesablama, əhəmiyyətli dəyəri ilə adətən meneceri xoşagəlməz şəkildə təəccübləndirən istədiyiniz dəyəri əldə etməyə imkan verir.
Hesablama düsturla aparılır:
C = N(T+1)Z
C - rublla görüşün dəyəri;
N - iştirakçıların sayı;
T - saatlarla görüşün müddəti;
Z - iştirakçıların orta aylıq əmək haqqı;
H - ayda orta iş saatlarının sayı;
1 - iclasda iştirakla bağlı gizli itkilər əmsalı.
4. Görüşün vaxtını müəyyən edin.İclasların vaxtının şöbələrin planları ilə müəyyən edilməsi yaxşı ənənəyə çevrilib. Planlaşdırılmamış görüşlər ritmi pozur, işgüzar ünsiyyət mədəniyyətini azaldır, onların iştirakçılarını vaxtlarını planlaşdırmaq və onu idarə etmək imkanından məhrum edir, planlaşdırılan görüşləri və işləri pozur.
İşçilərin iş ritmini pozmamaq üçün iş gününün birinci yarısında görüşlər təşkil etməmək məsləhətdir. Həftənin günlərində keçirilən görüşlər onların növündən asılıdır:
Problemli - ən yüksək əmək məhsuldarlığının müşahidə edildiyi həftənin ortasında;
· təlimatlandırıcı və operativ - həftənin sonunda və ya bazar ertəsi günü (çox qısa).
İclaslar adətən günortadan sonra çağırılır. Bioritmlər nəzəriyyəsindən məlum olur ki, bir insanın səmərəliliyinin iki zirvəsi var:
birincisi - təxminən səhər 9-dan axşam 12-13-ə qədər və
ikinci - 16 ilə 18 saat arasında.
Görüşlər ikinci zirvə ilə üst-üstə düşmək üçün ən yaxşı vaxtdır. Bu, iclas iştirakçılarını gec qalmamaq üçün tez və səmərəli işləməyə həvəsləndirmək üçün əlavə amil rolunu oynayacaq.
5. İclasın müddətiəvvəlcədən planlaşdırmaq və sonra başlama və bitmə vaxtı barədə iştirakçılara məlumat vermək daha yaxşıdır. Təəssüf ki, bu, ölkəmizdə çox yaygın deyil, amma belədir təsirli vasitədir görüş üçün yaxşı temp təyin, onun keçirilməsi üçün vaxt azaltmaq üçün imkan verir.
Mümkünsə, iclasın müddətini daha dəqiq hesablamaq və gündəmdə nəzərdə tutulan bütün məsələləri həll etmək üçün məsələlər arasında vaxtın ayrılması məqsədəuyğundur.
Gündəliyə məsələlərin işıqlandırılması və müzakirəsi üçün ayrılan vaxt və onların hazırlanmasına cavabdeh olan şəxslər daxil edilməlidir. Bir tapşırıq məsul şəxslər- ona görə də ayrılmış vaxtda məsələlərin həlli çərçivəsində qalmağa hazırlaşın.
Təcrübə göstərir ki, iclasda çox ciddi məsələnin həlli üçün 30-40 dəqiqə kifayət qədər vaxtdır.
İclasın gündəliyini tərtib edərkən, sualların sayını müəyyən edərkən aşağıdakı tövsiyələrdən çıxış etmək lazımdır. D görüş müddəti, mümkünsə, aşağıdakıları aşmamalıdır:
· problemli görüşlər - bir yarım - iki saat (iki saat fasiləsiz işdən sonra əksər iştirakçılar məsələnin necə həll olunmasına biganə olurlar);
brifinq və əməliyyat görüşləri - 20-30 dəqiqə.
Görüşlərin müddəti, vaxtı və tezliyi əsasən onların effektivliyini müəyyən edir.
Qeyd edək ki birgə zehni fəaliyyətin optimal müddətiçox sayda insan 40-45 dəqiqədir. Buna görə də, təhsil sistemində akademik saatın müddəti məcburi sonrakı fasilə ilə 45 dəqiqədir. Əksər insanlar üçün birlikdə işləyərkən yorğunluğun fizioloji həddi bir saatdır. Ona görə də 40-70 dəqiqədən sonra iclas iştirakçılarının diqqəti itir.
Yığıncaq fasiləsiz davam edərsə, iştirakçıların əksəriyyəti yorulur. Bu vəziyyət təxminən 30-40 dəqiqə davam edir, bundan sonra sağlamlıq vəziyyəti yaxşılaşır, normal vəziyyət bərpa olunur və mübahisə yeni güclə alovlanır.
Lakin iştirakçıların əksəriyyətinin diqqəti son yarım saatda kəsildiyindən, natiqlər tez-tez əvvəlki natiqləri təkrarlamağa başlayırlar. Mütəxəssislər görüşün bu mərhələsini “mənfi aktivlik dövrü” adlandırırlar. Bu, insanın idarəolunmaz hala gəlməsi, hər şeyə əsəbi və inamsız yanaşması ilə xarakterizə olunur. Bu zaman qəbul edilən qərarlar adətən ekstremizmlə xarakterizə olunur.
İclas iki saat fasiləsiz davam edərsə, iştirakçıların 90%-dən çoxu hər hansı bir qərarla razılaşır, əgər görüşü daha tez başa çatdırmaq üçün.
Beləliklə, görüşün optimal müddəti bir saatdan çox deyil. İşin şərtləri daha uzun iş tələb edirsə, 5-10 dəqiqəlik fasilələr təşkil etmək vacibdir.
6. Binalara olan tələblər.
1. İclas keçirmək üçün ən yaxşı yer xüsusi təchiz olunmuş otaqdır: dəyirmi masa, divar saatı, telefonsuz və selektorsuz (gəlmək üçün qonşu otaqda telefon və selektorun olması məsləhətdir) çölə çıxın və başqalarının diqqətini yayındırmadan kömək alın və ya lazımi mütəxəssisi dəvət edin).
2. Masanın dairəvi forması daha demokratik müzakirəyə kömək edir. O, rəsmi status fərqini aradan qaldırır, uzunsov düzbucaqlı masada, bir qayda olaraq, daha yüksək vəzifəli və ya şəxsi statusa malik iştirakçılar sədrə daha yaxın otururlar və masanın başında olmaqla liderin mövqeyi vurğulanır. Bu baxımdan yaxşı bir fürsət trapezoidal bir masa yaradır.
3. Əgər görüş menecerin kabinetində keçirilirsə (çox tez-tez olduğu kimi), diqqətinizi yayındırmamaq üçün telefonu və selektoru söndürməlisiniz (yaxud heç olmasa zəng siqnalının səsini azaldın), icazə verin tək başına iclas iştirakçılarını bezdirir.
4. İclas otağı yaxşı havalandırılmalıdır. Müəyyən edilmişdir ki, düzgün havalandırmanın olmaması zehni əməyin məhsuldarlığını ən azı 10% azaldır. Bu, həm görüşün uzunluğuna, həm də onun qəbul etdiyi qərarların keyfiyyətinə təsir göstərir.
5. Otaqdakı temperaturun da əhəmiyyəti var: sərin hava görüşün müddətini azaltmağa kömək edir və əksinə, normal otaq temperaturundan yuxarı temperatur onu artırır.
6. İclas iştirakçıları stullarda oturmamalıdırlar. Kreslolar sərt olmalıdır.
7. İştirakçılara bildiriş.İclasın gündəliyi barədə dəvət olunanların hamısını yazılı şəkildə məlumatlandırmaq daha yaxşıdır, çünki yazılı məlumat şifahi məlumatdan qat-qat effektivdir: daha az təhrif, daha çox öhdəlik.
Gündəliyə aşağıdakılar daxil edilməlidir:
iclasın başlama və bitmə vaxtı;
baş verəcəyi yer;
həll edilməli olan bütün məsələlərin aydın ifadəsi;
· məruzəçilərin, həmməruzəçilərin və suallara cavabdeh şəxslərin adları;
hər bir sual üçün ayrılmış vaxt;
hər bir məsələ ilə bağlı məlumat tapa biləcəyiniz yer.
Hazır qərar layihəsi (onun bir və ya bir neçə alternativ variantı) əvvəlcədən təklif edildikdə müzakirələr daha səmərəli olur. Müəyyən bir məsələni hazırlayan şəxs əvvəlcədən layihəyə münasibət bildirməlidir. Bu, iclasda məsələnin həllini xeyli sürətləndirir.
Görüş keçirmək.
sədrin məqsədləri. İclasın sədrinin əsas məqsədi gündəlikdəki bütün məsələlərin ən qısa müddətdə optimal həll yollarını tapmaqdır. Buna nail olmaq üçün o, hər bir iştirakçının qayıdışını təmin etməli və bütövlükdə müzakirəyə konstruktiv xarakter verməlidir.
At Sədrlik edən zabitin qərarın işlənib hazırlanmasını idarə etmək üçün böyük imkanları var, lakin onlardan həmişə tam istifadə olunmur.
Bir qayda olaraq, iclas ənənəvi olaraq sədrlə başlayır: “Birinci sual üzrə kim danışmaq istəyir?”.
Adətən daha nüfuzlu, özünə güvənən, daha yüksək vəzifəli və yaşlı olan, müzakirənin tonunu və istiqamətini təyin edən şəxslər başqalarından əvvəl söz alırlar.
Bununla belə, onların təklif etdiyi həllər çox vaxt ənənəvi olur. Qətiyyətli, gözlənilməz, qeyri-standart təkliflər çox vaxt gənc həmkarlarından gəlir. Amma “ustadların” xüsusilə qəti tonda dayanıqlı çıxışından sonra gənclər öz nöqteyi-nəzərini ifadə etmək həvəsini itirirlər ki, bu da artıq elan olunmuş fikirlə üst-üstə düşmür. Beləliklə, görüş təzə fikirlərdən məhrum olur və eyni zamanda qiymətli vaxtını məqsədsiz yerə sərf edən passiv müşahidəçilər əldə edir.
Sədr belə vəziyyətdən necə qaça bilər?
O, çıxışların sırasını təşkil etməlidir ki, onların sırası natiqin səlahiyyətinə və mövqeyinə zidd olsun. Sonra daha aşağı statuslu iştirakçılar daha nüfuzlu yoldaşların artıq ifadə edilmiş mühakimələrinə üstünlük verməyəcəklər.
2. İclas iştirakçılarını aktivləşdirməyin başqa bir yolu onların hər birindən danışmağı tələb etməkdir. Aydındır ki, iclasda iştirak edən nisbətən az sayda insanla buna nail olmaq olar. İştirakçı heç vaxt danışmamışsa, iclasda ona ehtiyac varmı? Ona görə də yalnız faydalı fikir bildirə bilənlər dəvət edilməlidir.
3. Sədrlik edənin sərəncamında daha bir vasitə var - çıxışların istiqamətini və səmərəliliyini tənzimləmək. Bunun üçün məsələnin mahiyyətindən kənara çıxmağa, çıxışları gecikdirməyə, konkretliyə, mənalı təhlillərə, real təkliflərə təkan vermək olmaz. Müzakirənin əvvəlində məsələnin açıq-aşkar hazırlıqsızlığı aşkar edilərsə, o zaman məsələni səhlənkarlığa hazırlayan mütəxəssisə iradın protokolunda qeyd edilməklə onu qəti şəkildə müzakirədən çıxarmaq lazımdır.
4. Kollektiv həll axtarışı prosesində çox şey müzakirənin hansı tonla getməsindən asılıdır. Bəzi iştirakçıların çıxışları həm öz təkliflərinə, həm də başqalarından gələn təkliflərə həddən artıq kateqorikliyi, qətiyyətli münasibəti ilə fərqlənə bilər. Belə bir ton müzakirəyə ciddi ziyan vura bilər, onu ambisiyaların mübarizəsinə çevirə bilər. Öz-özünə, kateqoriklik, kateqoriklik, bir tərəfdən, danışanın əleyhinə çevrilə bilər, digər tərəfdən, problemin həllinə yeni, qeyri-adi bir yanaşma "basdıra" bilər. Ona görə də sədrlik edən şəxs çıxış edənlərin düzgünlüyünə nəzarət etməlidir, eyni məqsədlə çıxışların ardıcıllığı tənzimlənə bilər.
5. Sədrlik edən zabit bəzi iştirakçıların digərləri haqqında kəskin, nəzakətsiz ifadələrini ən qətiyyətlə yatırmalıdır. Əgər natiq bununla belə, rəqibi incitməyi bacarıbsa, o zaman “qurban”ın sonrakı müzakirələrdə fəal iştirakında maraqlı olan sədr ona hörmətlə müraciət edərək, iclasda statusunu qaldırmalıdır.
6. Müəyyən edilmişdir ki, ceteris paribus, bir-birinə qarşı oturan insanlar daha tez-tez münaqişəyə başlayırlar və daha az - bir-birinin yanında otururlar. Sədr iclasa dəvət olunanların mahiyyətini və münasibətlərini bildiyindən, buna diqqət yetirmədən iştirakçıların oturmasına təsir göstərə bilər ki, “tutmaq” və quruculuq işinə mane olanlar bir-birinə zidd olmasın.
7. İclasın qaydaları. Prosessual bəndlərə uyğunluq iclasın gedişatını asanlaşdırır. Rəhbərin və iclası hazırlayan şəxslərin etimadını sarsıtmamaq üçün əvvəlcədən müəyyən edilmiş vaxtda başlamalı və bitməlidir.
8. Fasilələr İştirakçıların sayı azdırsa, hər iş saatından sonra qısa fasilələr vermək məsləhətdir. Dəvət edənlər çox olarsa, onda hər yarım-iki saatdan bir iş (bu, hər kəsin çıxa bilməsi üçün daha çox vaxta ehtiyacla müəyyən edilir və sonra içəri girib yerlərini tutmağa vaxt tapır).
Buna baxmayaraq, iclaslardakı fasilələrə çox vaxt aşağıdakı səbəblərə görə hörmət edilmir:
Təşkilatçılar ehtiyaclarını ciddi qəbul etmirlər,
İstənilən qərarla razılaşdıqda dinləyicilərin yorğunluğundan istifadə etmək istəyirlər, sadəcə olaraq daha tez bitirmək istəyirlər.
9. Çıxışların səmərəliliyi. Fikirlərinizi yığcam və aydın ifadə etməli və bunun üçün nitqinizə diqqətlə hazırlaşmalısınız. Materialı təhlil edin, əsası ikincidən ayırın, səbəbləri tapın, nəticəsini çıxarın. Və nəticədə - konkret tədbirlər, əsaslandırılmış həllər təklif etmək.
Hazırlıqsız danışan bəzi natiqlər ilk dəqiqələri heç bir məlumat daşımayan sözləri tələffüz etməyə sərf edir və əsas mətləbə çatanda artıq dinləyicilərin marağı itir. Ona görə də sədrlik edən şəxs çıxış edənin ona ayrılan vaxtdan səmərəli istifadə etməsini təmin etməlidir.
10. Çıxış qaydaları. Sədrlik edənin vəzifələrindən biri də çıxışların vaxtının pozulmasına yol verməməkdir. Dinləyicilərin diqqətindən sui-istifadə etməmək üçün çoxdan xüsusi üsullardan istifadə edilmişdir. Məsələn, bəzi tayfalarda danışan tək ayaq üstə durmalı olur və buna görə də qısa danışmağa çalışırdı. Danimarka parlamentində spiker ayrılan vaxt keçdikdən sonra nitqini davam etdirərkən tribunanı daha da yüksəldən xüsusi qurğu təşkil edilir.
Bəzi ekspertlər hesab edir ki, sədrin iş yükü çox olduğundan ona nizamnaməyə əməl olunmasına nəzarət edəcək köməkçi lazımdır. Məsələn, 3 və ya 1 dəqiqə qaldıqda və “vaxt bitdikdə” o, məruzəçiyə və sədrə işarə edir (adətən iclasda az məşğul olan iştirakçılardan biri köməkçi təyin olunur).
Natiqə kömək etmək üçün nitqlər üçün qəbul edilmiş vaxtdan asılı olaraq 3, 5 və ya 10 dəqiqəlik qum saatı qoya bilərsiniz.
Görüşlər zamanı siqaret onları uzadır. Məsələn, Polşa görüşlər zamanı siqaret çəkməyə qadağa tətbiq etdikdə, onların müddəti 40% azaldı. Düşünməyə dəyər, elə deyilmi?
Hesabatlara ehtiyac varmı? Müzakirə olunan məsələ ilə bağlı hesabata həmişə ehtiyac olmur. Bir çox hallarda zəruri faktiki materialı və qərar layihələrini özündə əks etdirən məlumat qeydinin dublikatını çıxarmaq və iştirakçılara əvvəlcədən paylamaq kifayətdir. Bu sifariş, bir çoxu yaxşı yuxu həbi kimi olan hesabatlarla müsbət müqayisə olunur.
