İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları və yolları. İdarəetmə qərarları: qəbul, inkişaf və qiymətləndirmə prosesləri üsulları

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları problemi həll etməyin konkret yollarıdır. Onlardan bir neçəsi var, məsələn:
parçalanma— mürəkkəb problemin sadə suallar toplusu kimi təqdim edilməsi;
diaqnostika- problemdə ilk növbədə həll olunan ən vacib detalları axtarın. Bu üsul resurslar məhdud olduqda istifadə olunur.
Qəbul üsullarını ayırd etmək lazımdır idarəetmə qərarları riyazi modelləşdirməyə və qruplarda işin psixoloji metodlarına əsaslanan metodlara əsaslanır.
Ekspert üsulları idarəetmə qərarlarının qəbulu. Mütəxəssis, qərar qəbul edən və ya araşdırma qrupu tərəfindən hansısa məsələdə kifayət qədər yüksək səviyyəli peşəkar hesab edilən şəxsdir. Ekspertizanın keçirilməsi üçün ekspertlər dəvət olunur.
Ekspertiza- qərar hazırlamaq üçün bir qrup səlahiyyətli mütəxəssis tərəfindən bəzi xüsusiyyətlərin ölçülməsinin aparılması. Ekspertiza səhv qərar vermə riskini azaldır. Ekspertiza tələb edən tipik problemlər: idarəetmə obyektinin qarşısında duran məqsədlərin müəyyən edilməsi (yeni bazarların axtarışı, idarəetmə strukturunun dəyişdirilməsi); proqnozlaşdırma; ssenarinin inkişafı; alternativ həllərin yaradılması; kollektiv qərarlar qəbul etmək və s.
Delfi üsulu- adını Yunanıstanın Delfi şəhərinin adından almışdır, onun keşişləri gələcəyi proqnozlaşdırmaq qabiliyyəti ilə məşhur idilər (Delfi kahinləri). Metod üç əsas xüsusiyyətlə xarakterizə olunur: anonimlik, tənzimlənən rəy, qrup cavabı. Anonimlik xüsusi anketlərdən və ya fərdi sorğunun digər üsullarından istifadə etməklə əldə edilir.
Qeyri-ekspert üsulları idarəetmə qərarlarının qəbulu. Layman üsulu- məsələnin bu problemlə heç vaxt məşğul olmamış, lakin müvafiq sahələrdə mütəxəssis olan şəxslər tərəfindən həll edildiyi üsul.
Xətti proqramlaşdırma- optimallaşdırma problemlərinin həll edildiyi bir üsul, burada məqsəd funksiyası və funksional məhdudiyyətlər müəyyən bir dəyər dəstindən hər hansı bir dəyər götürən dəyişənlərə münasibətdə xətti funksiyalardır. Xətti proqramlaşdırma probleminə bir nümunə nəqliyyat problemidir. Simulyasiya, qərar verənin müxtəlif meyarların dəyərlərində ağlabatan bir kompromis əldə etdiyi bir qərarın formalaşdırılması üsuludur. Bu zaman kompüter verilmiş proqrama uyğun olaraq ona verilmiş bir neçə mümkün idarəetmə variantı ilə tədqiq olunan prosesin gedişatını simulyasiya edir və təkrar istehsal edir; alınan nəticələr təhlil edilir və qiymətləndirilir.
Ehtimal nəzəriyyəsi metodu- qeyri-ekspert metodu.
Oyun nəzəriyyəsi metodu- problemlərin tam qeyri-müəyyənlik şəraitində həll olunduğu üsul. Bu, əməliyyatın aparılması prosesinin qeyri-müəyyən olduğu və ya düşmənin şüurlu şəkildə əks hərəkət etdiyi və ya əməliyyatın aydın və dəqiq məqsəd və vəzifələrinin olmadığı şəraitin mövcudluğu deməkdir. Bu qeyri-müəyyənliyin nəticəsidir ki, əməliyyatın müvəffəqiyyəti təkcə onları qəbul edən insanların qərarlarından deyil, həm də digər insanların qərarlarından və ya hərəkətlərindən asılıdır. Çox vaxt bu üsul münaqişə vəziyyətlərini həll etmək üçün istifadə olunur.
analogiya üsulu- digər idarəetmə obyektlərindən borc almaq əsasında problemlərin mümkün həlli yollarını axtarmaq.
Yaradıcı təfəkkürə əsaslanan idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları. Psixoloji üsullar:"Beyin hücumları"; "hissələrə parçalanma"; "Məcburi əlaqələr"; "Morfoloji təhlil"; "Yanal düşüncə və RO"; "Anketlər"; "Qrup dahi"

Biz təklif edirik

Qərar Səviyyəsi

Həll növlərindəki fərqlər və həll ediləcək problemlərin çətinliyindəki fərqlər müəyyən edir qərar qəbuletmə səviyyəsi.
Birinci səviyyə - rutin. Bu səviyyə tələb olunmur yaradıcılıq, çünki bütün hərəkətlər və prosedurlar əvvəlcədən müəyyən edilmişdir.
İkinci səviyyə seçicidir. Bu səviyyə artıq təşəbbüs və fəaliyyət azadlığı tələb edir, ancaq müəyyən çərçivələr daxilində. Menecer mümkün həllərin bütün spektri ilə üzləşir və onun vəzifəsi bu cür həllərin mahiyyətini qiymətləndirmək və bir sıra yaxşı qurulmuş alternativ fəaliyyət kursları arasından verilmiş problemə ən uyğun olanı seçməkdir. Uğur və effektivlik menecerin fəaliyyət istiqamətini seçmək bacarığından asılıdır. Bu səviyyənin əsas bacarıqları bunlardır: məqsəd qoyma, planlaşdırma, təhlil və inkişafın korrelyasiyası, informasiya təhlili.
Üçüncü səviyyə - adaptiv. Menecer tamamilə yeni ola biləcək bir həll yolu tapmalıdır. Liderdən əvvəl - sübut edilmiş xüsusiyyətlər və bəzi yeni fikirlər toplusu. Yalnız şəxsi təşəbbüs və naməlumlara sıçrayış etmək bacarığı menecerin uğurunu müəyyən edə bilər.
Dördüncü səviyyə - yenilikçi. Bu səviyyədə ən mürəkkəb problemlər həll edilir. Müdir tərəfindən, tamamilə yeni yanaşma. Bu, əvvəllər zəif başa düşülən və ya yeni ideya və metodların tələb olunduğu problemin həlli üçün axtarış ola bilər. Rəhbər tamamilə gözlənilməz və gözlənilməz problemləri başa düşməyin yollarını tapmağı bacarmalı, yeni şəkildə düşünmək qabiliyyətini və bacarığını inkişaf etdirməlidir. Ən müasir və çətin problemlər onların həlli üçün yeni elm və ya texnologiya sahəsinin yaradılmasını tələb edə bilər. İnnovasiya səviyyəsinin əsas bacarıqları bunlardır: yaradıcı idarəetmə, strateji planlaşdırma, sistemin inkişafı.

Risklərin idarə edilməsi

Risklərin idarə edilməsi- qeyri-müəyyənlik şəraitində menecerlərin spesifik fəaliyyəti ilə əlaqəli idarəetmə sahəsi, idarəetmə tədbirləri üçün çətin seçim. Risklərin idarə edilməsi idarəetmənin demək olar ki, bütün sahələri ilə bağlıdır.
Risklərin idarə edilməsinin əsas vəzifələri bunlardır:

risk sahəsinin müəyyən edilməsi;
riskin qiymətləndirilməsi;
riskin qarşısını alan tədbirlərin hazırlanması və qəbul edilməsi.

Risklərin idarə edilməsinin əsas məqsədləri:

maksimum mənfəət;
nəticənin optimal ehtimalı və onun dəyişkənliyi;
mənfəət və riskin optimal birləşməsi.

Aşağıdakı risk növləri var:

material - gözlənilməz əlavə xərclər və ya avadanlıqların, əmlakın, məhsulların birbaşa itkiləri;
əmək - gözlənilməz hallar nəticəsində iş vaxtının itirilməsi;
maliyyə - gözlənilməz ödənişlər, cərimələrin ödənilməsi, vergilərin ödənilməsi və s. ilə bağlı pul zərəri;
vaxt itkisi - proses planlaşdırıldığından daha yavaş olduqda;
sahibkarlıq - əmək məhsuldarlığının azalması, iş vaxtının itirilməsi və s. hesabına istehsal və satışın planlaşdırılan həcmlərinin azalması.

Ən mühüm risklərdən biri də budur maliyyə. Buraya bir neçə növ risk daxildir: siyasi risk(gözlənilməz siyasi amillər nəticəsində mənfi hadisələr - məsələn, aktivlərin və gəlirlərin dondurulması), tənzimləmə riski(mühasibat və ya vergi prinsiplərində dəyişikliklər) və iqtisadi risk(məsələn, xarici təchizatçılarla uzunmüddətli müqavilələrin dəyişdirilməsi).
Menecerin əsas məsuliyyəti qeyri-müəyyənlik şəraitində - riskdən qaçın(risk etməyən yüksək qazanc əldə etmir) və bunu qabaqcadan görərək, mümkün mənfi nəticələri minimum səviyyəyə endirir və ya hətta tamamilə aradan qaldırır.
Sığorta bazarının xarakterik xüsusiyyəti mümkün nəticənin gözlənilməzliyidir, yəni. onun riskli xarakteri.
Sığortada risklərin idarə edilməsindən istifadə daxildir üç əsas mövqe:

Riskli vəziyyətdə təsərrüfat subyektlərinin fəaliyyətinin nəticələrinin müəyyən edilməsi.
Potensiallara cavab vermək bacarığı mənfi nəticələr bu fəaliyyət.
Görülən hərəkətlərin mümkün mənfi nəticələrini zərərsizləşdirmək və ya kompensasiya etmək üçün tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

riskin təhlili və qiymətləndirilməsi nəticəsində əldə edilmiş risk xüsusiyyətlərinin və ehtimallarının müqayisəsini nəzərdə tutan risklərin idarə edilməsinin hazırlıq mərhələsi;
riskin mümkün mənfi nəticələrinin aradan qaldırılmasına və ya minimuma endirilməsinə kömək edən xüsusi tədbirlərin seçilməsi.

Risk vəziyyətində fəaliyyətin mənfi nəticələrinə vaxtında reaksiya verməyə imkan verən variantlardan biri də xüsusi olaraq hazırlanmışdır. situasiya planı, riskli qərarları həyata keçirən şəxsin müəyyən bir vəziyyətdə nə etməli və hansı nəticələrin gözlənildiyi barədə təlimatları ehtiva edir. Beləliklə, fövqəladə hallar planları qeyri-müəyyənliyin azaldılması vasitəsidir və bazar şəraitində subyektlərin fəaliyyətinə müsbət təsir göstərir.
Risklərin idarə edilməsini həyata keçirərkən xüsusi diqqət yetirilməlidir hüquqi aspekt üzrə idarəetmə, o cümlədən müxtəlif növ hüquqi və qanunvericilik aktları (normativ sənədlər).
Risklərin İdarə Edilməsinin Effektivliyiəsasən menecerin idarəetmə prosesinə cəlb olunma dərəcəsindən asılıdır: insanın hadisələrə cəlb olunma dərəcəsi nə qədər az olarsa və qərarlarının nəticələri haqqında nə qədər az bilsə, bir o qədər riskli qərarlar qəbul etməyə meyllidir. mənfi nəticə.
İnsanlar tərəfindən faktiki riskin qeyri-bərabər qiymətləndirilməsi bir çox tədqiqatlar tərəfindən qeyd olunur: eyni hadisələrin ehtimalları bəzi insanlar tərəfindən çox yüksək qiymətləndirilir, digərləri isə əksinə, aşağı qiymətləndirilir.
Risk idarəetmə sistemi aşağıdakı əsas elementləri ehtiva edir:

Risk alternativlərində uyğunsuzluqların müəyyən edilməsi.
Risk vəziyyətlərində optimal hərəkət etməyə imkan verən planların hazırlanması.
Mümkün mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına və ya minimuma endirilməsinə yönəlmiş xüsusi tövsiyələrin hazırlanması.
Əsasnamə və normativ aktların qəbuluna hazırlıq.
Riskli qərarların və proqramların psixoloji qavrayışının uçotu və təhlili.

İdarəetmə təcrübəsi aşağıdakıları inkişaf etdirdi Risklərin idarə edilməsinin dörd üsulu: ləğvetmə, itkilərin qarşısının alınması və nəzarət, sığorta, ələ keçirmə.
ləğvi edir riski aradan qaldırmağa çalışır. Bir turist üçün bu, siqaret çəkməməli, təyyarə ilə uçmamalı, yəni. "müdrik minnow" prinsipi ilə yaşamaq - minkdən kənarda qalma. Bir şirkət, ASC və digər birliklər üçün bu o deməkdir: kredit götürməyin, dükan tikməyin, birjada oynamayın və s. Bu metodun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, riskin ləğvi, bir qayda olaraq, insan həyatının mənasının bir hissəsini də ləğv edir və şirkət, SC və digər təsərrüfat subyektləri üçün - mümkün gəlir, mənfəət.
Zərərlərin qarşısının alınması və nəzarətözünüzü, şirkəti, SC-ni bədbəxt hadisələrdən qorumaq deməkdir: yanğının qarşısının alınması tədbirlərini həyata keçirin, turlar zamanı əmlakınıza nəzarət edin, təklif olunan turizm marşrutuna ciddi əməl edin və s.
Sığorta idarəetmə bazarı nöqteyi-nəzərindən ayrı-ayrı turistlərin və ya turist qruplarının müəyyən vəsaitləri yatırdıqları bir prosesdir ( sığorta haqları) içində Sığorta şirkətləri, gözlənilməz itkilər (əmlak mənafelərinə dəyən zərər) olduqda isə sığorta müqaviləsi ilə müəyyən edilmiş sığorta ödənişləri şəklində kompensasiya alırlar.
Absorbsiya zərərin sığorta yolu ilə ödənilmədən tanınmasından ibarətdir. Çox vaxt bu, ehtimalı olduqca kiçik olan bir riskdir.
Risklərin idarə edilməsi prosesini 5 mərhələyə bölmək olar.

Giriş

Müasir menecmentin bir çox problemləri arasında ən mühümü təsirin idarə edilməsinin əsas vasitəsi olan idarəetmə qərarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsidir. Bu problem sırf akademik deyil. O, həll edilməli olan iqtisadi vəziyyətlərin və idarəetmə vəzifələrinin mürəkkəbliyi ilə qaçılmaz olaraq artan çox ciddi tətbiqi dəyərə malikdir. Qərarda hətta kiçik səhvlərə yol verilməsi nəticəsində itkilərin miqyasının artması da bunu sübut edir.

Rəhbərlik də xalqla birlikdə gəldi. Ən azı iki insanın bir şeyə nail olmaq üçün birləşdiyi yer ümumi məqsəd, onların birgə hərəkətlərini əlaqələndirmək vəzifəsi ortaya çıxdı, hansının həllini onlardan biri öz üzərinə götürməli idi. Bu şəraitdə o, rəhbər, idarəçi, digəri isə tabeçiliyində, icraçısı oldu.

Cəmiyyətin formalaşmasının bütün mərhələlərində idarəetmə problemi kifayət qədər kəskin idi və bir çox insanlar onu həll etməyə çalışsalar da, onların əsərləri parçalanmış və ümumiləşdirilmiş bir nəzəriyyə təşkil etməmişdir.

Və yalnız keçən əsrin ikinci yarısında qələbədən sonra Sənaye inqilabı Qərbdə vəziyyət kəskin şəkildə dəyişdi. Bazar münasibətləri cəmiyyətin bütün sahələrində hökmranlıq edirdi. Böyük şirkətlər yağışdan sonra göbələk kimi böyüyürdülər, səriştəli rasional qərarlar qəbul etməyi bacaran, öz fəaliyyətlərində sərbəst olacaq böyük insan kütləsi ilə işləməyi bilən çoxlu sayda yuxarı və orta menecer tələb olunurdu. Ona görə də rəhbərlərdən yüksək peşəkarlıq, səriştə, öz fəaliyyətini mövcud qanunlarla ölçmək bacarığı tələb olunurdu. Nəticədə idarəçilik fəaliyyəti ilə xüsusi məşğul olan bir qrup insan meydana çıxır. Bu liderlərə artıq nüfuzlu bir əllə tabeliyində olanları itaətdə saxlamağa ehtiyac yoxdur. Əsas vəzifə şirkət sahibləri üçün ən böyük mənfəəti təmin etmək üçün istehsalın zəhmətli təşkili və gündəlik idarə edilməsidir. Bu insanlar menecer kimi tanındılar.

İnsanı yalnız o zaman idarəçi adlandırmaq olar ki, o, təşkilati qərarlar qəbul etsin və ya digər insanlar vasitəsilə həyata keçirsin. Qərar qəbulu istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissələrindən biridir. Qərar vermə ehtiyacı menecerin məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün etdiyi hər şeyə nüfuz edir. Buna görə də, qərar qəbul etmənin mahiyyətini başa düşmək idarəetmə sənətində üstün olmaq istəyən hər kəs üçün vacibdir.

Effektiv qərar qəbulu həyata keçirmək üçün vacibdir idarəetmə funksiyaları. Buna görə də qərar qəbuletmə prosesi idarəetmə nəzəriyyəsinin mərkəzi nöqtəsidir. İdarəetmə elmi modellərdən və kəmiyyət metodlarından istifadə etməklə son dərəcə mürəkkəb situasiyalarda rəhbərliyin məlumatlı, obyektiv qərarlar qəbul etmək qabiliyyətini artırmaqla təşkilatların fəaliyyətini yaxşılaşdırmağa çalışır.

Bu işin məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının mahiyyətini, onların qəbulu prosesini və qaydasını açmaqdır.

İşin məqsədləri idarəetmə qərarlarının mahiyyətinin təsviri (funksiyaları və növləri), idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üsulları, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi mexanizmidir.

İşin mövzusu idarəetmə qərarları və onların qəbulu üsullarıdır.

Bu işin obyekti TeleGraph MMC-nin timsalında qərar qəbuletmə prosesidir.

“İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları” mövzusunda məqalə yazmaq üçün məlumat mənbələri əsas tədris ədəbiyyatı, baxılan sahə üzrə alimlərin nəzəri əsərləri, istinad ədəbiyyatı, dövri nəşrlər, internet resursları və digər müvafiq məlumat mənbələri olmuşdur.

1. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti

1.1 İdarəetmə qərarlarının konsepsiyası, funksiyaları və növləri

Sosial-iqtisadi sistemlərin idarə olunması prosesində əmək kollektivlərinə təsir tədbirləri həyata keçirilir. Bu tədbirlər bütün işçi kollektivinin fəal iştirakı ilə inzibati aparatda hazırlanmış idarəetmə qərarlarının nəticəsidir. Qərarların əsaslandırılması, qəbul edilməsi və icrasının təşkili idarəetmə prosesinin əsas məzmununu təşkil edir.

İdarəetmə qərarı- bu, idarə olunan obyektin qarşısında duran ümumi vəzifələrdən irəli gələn konkret məqsədin müəyyənləşdirilməsinə və həyata keçirilməsinə yönəlmiş iş proqramını müəyyən edən idarəetmə subyektinin obyektə birdəfəlik təsir aktıdır. O, faktiki vəziyyətin təhlilinə və onun həlli üçün alternativlərə əsaslanır.

İdarəetmə prosesinə məlumatların qeydiyyatı, toplanması və emalı, həll variantlarının hazırlanması və seçilməsi, resurs təminatının və onun həyata keçirilməsi mərhələlərinin müəyyən edilməsi, həyata keçirilməsinə nəzarət və təhlil daxildir. Bu proses idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsinin özəl dövrlərinin məcmusudur.

Qərarın hazırlanması, qəbulu və icrası idarəetmə prosesinin onun əsas məzmununu əks etdirən hissələridir və birdəfəlik fəaliyyət, alternativ xarakter, məqsədyönlülük və fəaliyyət proqramının mövcudluğu ilə xarakterizə olunur. Həll yalnız resurs və təşkilati cəhətdən təmin edildikdə realdır. Ona görə də hər bir qərar məqsədəuyğun olmalıdır. Bu müddəa qərarın qəbulu və icrası prosesini üzvi şəkildə əlaqələndirir.

İdarəetmə qərarlarının funksiyaları :

- bələdçi(müəssisənin inkişafı üçün uzunmüddətli strategiya əsasında qərarların qəbul edilməsinə baxmayaraq, onlar müxtəlif vəzifələrdə dəqiqləşdirilir);

- koordinasiya edir(qərarların təsdiq edilmiş müddətlərdə və müvafiq keyfiyyətdə həyata keçirilməsi üçün icraçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi zərurətində əks olunur);

- həvəsləndirici(təşkilati tədbirlər (sərəncamlar, qərarlar), iqtisadi həvəsləndirmələr (bonuslar), sosial qiymətləndirmələr (şəxsin yaradıcı özünü həyata keçirməsi, özünü təsdiqi) sistemi vasitəsilə həyata keçirilir).

İdarəetmə qərarlarının təsnifatı onların işlənib hazırlanması, həyata keçirilməsi və qiymətləndirilməsinə ümumi və xüsusi yanaşmaları müəyyən etmək üçün zəruridir ki, bu da onların keyfiyyətini, səmərəliliyini və davamlılığını artırmağa imkan verir. İdarəetmə qərarları müxtəlif yollarla təsnif edilə bilər. Ən çox yayılmışlar aşağıdakı təsnifat prinsipləridir:

1) funksional məzmuna görə;

2) həll ediləcək vəzifələrin (həcminin) xarakterinə görə;

3) idarəetmə iyerarxiyasına görə;

4) inkişaf təşkilatının xarakterinə görə;

5) məqsədlərin xarakterinə görə;

6) baş vermə səbəblərinə görə;

7) ilkin inkişaf üsullarına görə;

8) təşkilati dizayn.

İdarəetmə qərarları funksional məzmununa görə təsnif edilə bilər, yəni. ümumi nəzarət funksiyaları ilə əlaqədar olaraq, məsələn:

1) planlaşdırılmış qərarlar;

2) təşkilati;

3) nəzarət;

4) proqnozlaşdırıcı.

Tipik olaraq, bu cür qərarlar bu və ya digər dərəcədə bütün idarəetmə funksiyalarına təsir göstərir, lakin onların hər birində hansısa əsas funksiya ilə əlaqəli əsas nüvəni ayırmaq mümkündür.

Başqa bir təsnifat prinsipi həll olunan vəzifələrin xarakteri ilə bağlıdır:

1) iqtisadi;

2) təşkilati;

3) texnoloji;

4) texniki;

5) ətraf mühit və s.

Çox vaxt idarəetmə qərarları bir deyil, müəyyən dərəcədə mürəkkəb xarakter daşıyan bir sıra vəzifələrlə əlaqələndirilir.

İdarəetmə sistemlərinin iyerarxiya səviyyələrinə görə bütün sistem səviyyəsində idarəetmə qərarları fərqləndirilir; alt sistemlər səviyyəsində; sistemin ayrı-ayrı elementləri səviyyəsində. Adətən, sistem miqyasında həllər işə salınır və sonra elementar səviyyəyə gətirilir, lakin bunun əksi də mümkündür.

Həlllərin hazırlanmasının təşkilindən asılı olaraq aşağıdakı idarəetmə qərarları fərqləndirilir:

1) fərdi sahibkarlar;

2) kollegial;

3) kollektiv.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının təşkili metoduna üstünlük verilməsi bir çox səbəblərdən asılıdır: menecerin səriştəsi, komandanın bacarıq səviyyəsi, tapşırıqların xarakteri, resurslar və s.

Məqsədlərin xarakterinə görə qəbul edilən qərarlar aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

1) cari (operativ);

2) taktiki;

3) strateji.

Baş vermə səbəblərinə görə idarəetmə qərarları aşağıdakılara bölünür:

1) yaranan halların təbiəti ilə əlaqəli situasiya;

2) yuxarı orqanların əmri (sərəncamı) ilə;

3) bu idarəetmə obyektinin proqram-məqsəd münasibətlərinin, fəaliyyətin müəyyən strukturuna daxil edilməsi ilə bağlı proqram;

4) proaktiv, sistemin təşəbbüskarlığının təzahürü ilə əlaqəli, məsələn, malların istehsalında, xidmətlərdə, vasitəçilik fəaliyyətində;

5) sistemdə reproduktiv proseslərin dövriliyindən yaranan epizodik və dövri (məsələn, kənd təsərrüfatı istehsalının mövsümiliyi, çay raftingi, geoloji iş).

Vacib təsnifat yanaşması idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün ilkin üsullardır. Bunlara daxildir:

1) qrafik-analitik yanaşmalardan istifadə etməklə qrafik ( şəbəkə modelləri və üsullar, zolaqlar, blok-sxemlər, böyük sistemlərin parçalanması);

2) təsvirlərin, əlaqələrin, nisbətlərin, vaxtın, hadisələrin, resursların rəsmiləşdirilməsini nəzərdə tutan riyazi üsullar;

3) ekspert qiymətləndirmələrinin, ssenarilərin işlənməsinin, situasiya modellərinin geniş istifadəsi ilə əlaqəli evristik.

Təşkilati dizayna görə idarəetmə qərarları aşağıdakılara bölünür:

1) sərt, birmənalı şəkildə onların həyata keçirilməsinin sonrakı yolunu təyin etmək;

2) istiqamətləndirmə, sistemin inkişaf istiqamətini müəyyən etmək;

3) çevik, sistemin işləmə və inkişaf şərtlərinə uyğun olaraq dəyişən;

4) normativ, sistemdə proseslərin parametrlərinin təyin edilməsi.

Sadalanan qərar növləri əsasən kadrların operativ idarə olunması prosesində qəbul edilir. İdarəetmə sisteminin hər hansı alt sisteminin strateji və taktiki idarə edilməsi üçün iqtisadi təhlil, əsaslandırma və optimallaşdırma üsulları əsasında rasional qərarlar qəbul edilir.

Bu təsnifat müəyyən xüsusiyyətlər dəsti ilə xarakterizə olunan tipik həlləri müəyyən etməyə və onların əsaslandırılması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsinin təşkili üçün tipik proseslərin işlənib hazırlanmasına kömək edir. Proseslərin bu cür tipləşdirilməsi idarəetmə aparatının ayrı-ayrı bölmələrində hazırlanmış və müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə qəbul edilən qərarların dairəsini, bu məqsəd üçün istifadə olunan məlumatların tərkibini, informasiyanın emalının tipik üsullarını, qərarların rəsmiləşdirilməsi sistemini müəyyən etməyə imkan verir. edilmiş, onlara nəzarət və həyata keçirilməsinin stimullaşdırılması prosesləri.

1.2 İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi

Altında mahiyyəti bir proses kimi qərar qəbuletmə, təşkilatın fəaliyyətində və inkişafında mənasını, rolunu və yerini müəyyən edən idarəetmə qərarının daxili nisbətən sabit əsası kimi başa düşülür. Qərar vermənin mahiyyəti adətən idarəetmə qərarının tərəflərindən birini xarakterizə edən müxtəlif xarici əlaqələr və hərəkətlər vasitəsilə təzahür edir. Buna əsaslanaraq qərar qəbuletmə nəzəriyyəsinin tədqiq predmetini müəyyən etmək olar.

Qərar qəbuletmənin inkişafının mahiyyəti idarəetmə prosesində liderin fundamental funksiyasını yerinə yetirmək üçün qərar qəbul edən şəxsin fəaliyyətindədir. İdarəetmə qərarının əsas məqsədi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlar tərəfindən idarəetmə vəzifələrinin həllini həyata keçirən idarəetmə sisteminə əlaqələndirici (tənzimləyici) təsir göstərməkdir.

Bu məqsədlərə nail olmaq qərar qəbul edənlərin bilavasitə vəzifələrinin icrası zamanı hərəkətlərinin məzmununu və ardıcıllığını təşkil edən problem və vəzifələrin həllini nəzərdə tutur. Əsas vəzifələr bunlardır: vaxtında qərar qəbul etmək üçün informasiya bazasının yaradılması; məhdudiyyətlərin və qərar meyarlarının müəyyən edilməsi; idarə heyətinin fəaliyyətinin təşkili. Qərar qəbulu idarəetmənin yaradıcı, məsuliyyətli vəzifəsidir. Mövcud vəziyyətə uyğun olaraq, idarəetmənin müəyyən bir sahəsində (malların istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi) tabeçiliyində olanların sonrakı hərəkətləri üçün planın müəyyən edilməsi, sistemdəki struktur bölmələrinin vəzifələrinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. fəaliyyəti, onların qarşılıqlı fəaliyyət qaydası, təmin edilməsi və idarə edilməsi. Qərarları rəhbər (xətti rəhbər) qəbul edir və onlara görə şəxsi məsuliyyət daşıyır. Müəyyən bir təşkilatın idarə heyəti qərar qəbul etmək üçün məlumatların hazırlanmasında iştirak edir. Qrup qərarının məsuliyyəti öz mövqeyinə uyğun olaraq onu qəbul edənlərin üzərinə düşür.

Qərarların vaxtında qəbul edilməsi üçün qərar qəbul edənlərin kompleks sistemli fəaliyyətinin həyata keçirilməsini təmin edən idarəetmə sisteminə malik olmaq, səmərəli metodlardan və avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərindən istifadə etməklə idarəetmə kadrlarının işini elmi əsaslarla təşkil etmək lazımdır. Qərarların qəbulunda iştirak edən idarəetmə personalı hər ikisinə tələb olunur peşəkar keyfiyyət həm də şəxsi. Eyni zamanda, qəbul edilən qərarların keyfiyyəti əsasən komandanın ahəngdarlığından, ona xas olan təşkilati mədəniyyətdən, menecerlər və icraçılar arasında münasibətlərdən, qərarların dəstəklənməsi sistemlərindən istifadədən asılıdır.

Bu məsələlərlə bağlı qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi obyektiv qanunlara və əlaqəli elmlərin və nəzəriyyələrin, ilk növbədə, sosial, psixoloji və hüquqi olanların nailiyyətlərinə əsaslanan elmi əsaslı praktiki tövsiyələr hazırlamalıdır. Eyni zamanda, əsas məsələ təkcə qanunları bilmək deyil, onların təzahür mexanizmindən ağıllı şəkildə istifadə etməkdir.

Nəticədə, tədqiqat mövzusu qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi - qərar qəbul edənlərin fəaliyyətinin qanunauyğunluqları (nümunələri), onun təşkilati formaları, texnologiyaları və metodları, idarəetmə və əməyin təşkili prinsipləri, qərarların mahiyyəti və məzmunu.

obyekt qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi qərarların işlənib hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi prosesində menecerlərin və idarəetmə işçilərinin sistematik fəaliyyətidir.

Hazırda qərarlar nəzəriyyəsinin inkişafına metodologiya, xüsusən də təfəkkür metodologiyası, idarəetmə nəzəriyyəsi, kibernetika, psixologiya, sosiologiya və politologiya əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bu nəzəriyyənin gələcək inkişafı üçün təbiət elmləri - biologiya, psixofiziologiya vacibdir. Ən mühüm rol riyaziyyata və onun qərar qəbul edərkən variantların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi üsullarına, ən rasional həlli inkişaf etdirmək üçün vəziyyətlərin inkişafını proqnozlaşdırmağa aiddir.

Qərar nəzəriyyəsinin mövzusu ayrı-ayrı, lakin bir-biri ilə əlaqəli aspektləri təşkil edən müxtəlif rakurslardan araşdırılır. Əsas olanlar metodoloji, təşkilati, iqtisadi, texnoloji, sosial-psixoloji və hüquqidir.

Metodoloji aspektlər qərar qəbuletmə qərar nəzəriyyəsi üçün elmi biliklərin birliyini və bütövlüyünü əks etdirir.

Təşkilati aspektlər idarəetmə orqanlarının təşkilati-funksional strukturunun vəziyyətini və inkişaf perspektivlərini, müxtəlif iyerarxik səviyyələrdə idarəetmə sistemində qərar qəbul edənlərin (idarəetmə orqanları kimi) yerləşməsini və fəaliyyətini əks etdirir. Onlar həmçinin qərarların qəbulunun təşkilinin təkmilləşdirilməsi yollarının müəyyən edilməsini və bu halda yaranan problemlərin öyrənilməsi üsullarını ehtiva edir.

İqtisadi aspektlər mövcud və inkişaf etmiş qərar qəbuletmə sistemlərinin səmərəliliyinə iqtisadi amillərin təsirini, onların təsirini göstərmək iqtisadi səmərəlilik idarəetmə kadrlarının iqtisadi hazırlığına, yeni texniki əsaslarla qərarların qəbul edilməsinin təşkilati forma və üsullarının təkmilləşdirilməsinə dair.

Texnoloji aspektlər idarəetmədə istifadə olunan və işlənib hazırlanmış qərar qəbuletmə texnologiyalarının səviyyəsini, onların qəbulu üçün avtomatlaşdırılmış və insan-maşın sistemlərinin inkişaf perspektivlərini müəyyən edir.

Sosial-psixoloji aspektlər qərarların qəbulu prosesində insanların fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini təsvir etmək. Bunlara kollektivdaxili münasibətlərin strukturunun təkmilləşdirilməsi, kollektivdə fərdin davranışının və qərarların qəbulu prosesində onun üzvlərinin münasibətlərinin öyrənilməsi daxildir.

Hüquqi aspektlər qərar qəbulunun hazırlanmasında idarəetmə sisteminin müxtəlif iyerarxik səviyyələri ilə ayrı-ayrı vəzifəli şəxslər arasında əlaqəni əks etdirir. Təşkilatın təməlində hüquqi normalar qoyulmalıdır idarəetmə fəaliyyəti.

Bu minvalla, qərar nəzəriyyəsi- bu, təşkilatda qərar qəbuletmə sisteminin işləməsi üçün idarəetmə qərarlarının, qanunauyğunluqların və prinsiplərin, təşkilati formaların, metodların və texnologiyaların inkişafı, qəbulu və həyata keçirilməsi haqqında biliklərin məcmusudur.

Qərar nəzəriyyəsi, hər hansı bir elmi nəzəriyyə kimi, idrak və proqnozlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirir.

koqnitiv funksiya qərar qəbul etmə proseslərinin mahiyyətinin, tabe olduğu qanun və prinsiplərin açıqlanmasında, müxtəlif tarixi mərhələlərdə qərar qəbuletmə nəzəriyyəsinin yaranması və inkişafında, tədqiqat predmetinin əsas xassələrinin və əlaqələrinin izahında özünü göstərir; texnologiya və qərar qəbuletmə sisteminin əsaslandırılması.

proqnozlaşdırıcı funksiya proseslərin və qərar qəbuletmə sistemlərinin, onların qəbulu prosesində idarəetmə heyətinin fəaliyyətinin təşkilati forma və metodlarının gələcək inkişafı tendensiyalarının müəyyən edilməsindən ibarətdir.

Qərar vermə nəzəriyyəsinin əsas vəzifələri :

Müəyyən şəraitdə, eləcə də qeyri-müəyyənlik və risk şəraitində qərar qəbuletmə təcrübəsinin öyrənilməsi və ümumiləşdirilməsi;

Qərar qəbulu proseslərinin obyektiv qanunauyğunluqlarının müəyyən edilməsi və öyrənilməsi; onların əsasında qərar qəbul edənlərin fəaliyyətinin təşkili prinsiplərinin, qərarların işlənib hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi üçün təşkilati forma və metodların, texnologiyaların formalaşdırılması;

Qərar qəbuletmə sisteminin işlənib hazırlanması problemlərinin öyrənilməsi metodlarının, onların effektivliyinin qiymətləndirilməsi prinsiplərinin və metodlarının, habelə qərar qəbul edən şəxslərin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin işlənib hazırlanması.

Qərar nəzəriyyəsinin problemləri prinsipcə yalnız o halda həll edilə bilər metodoloji əsaslar cəmiyyətin həyatının idarə edilməsinin yeni konsepsiyası. bir

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 İdarəetmə qərarlarının qəbulu mexanizmi

İdarəetmə texnologiyası aşağıdakı komponentlərə malikdir:

Ümumi qərar qəbul etmə təlimatı.

Qərar vermə qaydaları.

Qərar qəbulunda planlar.

Fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında eyni səviyyəli liderlər tərəfindən ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi.

Hədəf qrupları və onların qərarların qəbulunda rolu (bərabər səviyyələrdə qrupların qarşılıqlı əlaqəsi).

Matris qarşılıqlı əlaqə növü.

İlk üç komponent idarəetmə səviyyələri arasında şaquli əlaqəni, sonuncu üçü isə qərarların koordinasiyasında üfüqi əlaqəni təmin edir.

Firma idarəetmədə həm sadə, həm də mürəkkəb qarşılıqlı fəaliyyət mexanizmindən istifadə edə bilər ki, bu da qəbul edilən qərarların mürəkkəbliyindən və onların həyata keçirilməsi imkanlarından asılıdır.

Qərarların qəbul edilməsinin ümumi idarə edilməsi qərarın qəbul edilməsi prosesinin bir xətti (ümumi) menecerin əlində olduğunu, o da öz növbəsində yuxarı menecerə tabe olduğunu nəzərdə tutur. Burada xətt mövqeləri üzrə qərarların qəbul edilməsində iyerarxiya yaradılır. Hər bir lider öz problemlərini birbaşa rəhbərindən yan keçərək yuxarı menecerlərlə deyil, birbaşa rəhbəri ilə həll edir. Bu mexanizm Amerika idarəçiliyi üçün xarakterikdir.

Amerika firmalarında xətt menecerləri nəzərdə tutulan nəticələri əldə etmək üçün zəruri olan maddi və əmək ehtiyatlarına sərəncam vermək hüququnu əldə edərək, öz işlərinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyırlar. Burada hüquq və vəzifələr bərabər olmalıdır. Funksional şöbələrin rəhbərləri mütəxəssis kimi sahə rəhbərlərinə köməklik göstərir və onlara hesabat verir, lakin rəhbər işçinin hüquq və vəzifələrini daşımır. Qərar qəbul etməzdən əvvəl baş menecer adətən təklifləri qəbul edir və təkcə birbaşa tabeliyində olanların deyil, həm də kollektiv müqavilələr bağlayarkən bunu ifadə edən ayrı-ayrı işçilərin fikirlərini dinləyir.

işçilərin mənafeyini həmkarlar ittifaqları təmsil edir.

Qərar vermə qaydaları və ya qaydalar adətən firmaların özləri tərəfindən hazırlanır və dərc olunur. Müəyyən şərtlər daxilində qəbul edilmiş qərarların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan hərəkətləri formalaşdırırlar. Bu qaydalar müxtəlif bölmələr arasında koordinasiyanın həyata keçirilməsinə yönəldilir və əməliyyat, strateji, təşkilati olaraq bölünür.

Əməliyyat qaydaları bir qayda olaraq, müxtəlif təlimatlar şəklində orta rəhbərlik tərəfindən tərtib edilir.

strateji qaydalar və ya biznes siyasəti, istehsal olunan məhsul və xidmətlərin növünün müəyyən edilməsi, müştərilərin növü, paylama şəbəkəsinin təşkili, qiymətlərin müəyyən edilməsi üsulları, şirkətin məhsullarının satışı üçün şərtlər və təminatlar və s. kimi qərar növləri daxildir. Strateji qaydalar adətən orta menecmentin iştirakı ilə idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində formalaşdırılır və vaxt məhdudiyyəti yoxdur.

Təşkilat qaydaları yerli və ya əyalət qanunvericiliyinə əsaslanır. Onlar firmanın fəaliyyətinin məqsədini və xarakterini, dövlət orqanları ilə əlaqələrini müəyyən etmək kimi məsələlərə aiddir. hüquqi forması və şirkətin nizamnaməsi. Bu qaydalar firmanın sahiblərini, onların hüquq və vəzifələrini, habelə dividendlərin miqdarını, top menecerlərin ödənişini və bonus ödənişlərini, sxemlərini müəyyən edir. rəsmi maaşlar, menecerlərin şirkətin maliyyə resurslarına sərəncam verə biləcəyi investisiya limitləri.

Planlar idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsində müxtəlif şöbələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi vasitəsidir. Planlar müəyyən bir müddət ərzində nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün lazım olan mövcud resursları müəyyənləşdirir. Planlar istehsalat bölmələrinin fəaliyyətini əhatə edir, ona görə də onların planları çərçivəsində idarəetmə qərarları qəbul edilir. Planların qaydalardan üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar daha çevikdir və dəyişən şərtlərə daha asan uyğunlaşırlar.

Eyni səviyyəli liderlər tərəfindən fərdi qarşılıqlı əlaqə əsasında ikitərəfli qərarların qəbul edilməsi onların ümumi rəhbərləri ilə razılaşdırılmadan həyata keçirilir. Burada təsdiq edilmiş qaydalar və planlar çərçivəsində qərarların qəbulunun əlaqələndirilməsinin üfüqi üsulu həyata keçirilir.

Koordinasiya məqsədləri üçün çox vaxt idarəetmə strukturunun eyni səviyyəsində yerləşən istehsal şöbələrində xüsusi şəxslər ayrılır. Bəzi firmalarda koordinator funksiyasını layihə meneceri yerinə yetirir, o, konkret iş dəstinin yerinə yetirilməsinə cavabdehdir və müvafiq qərarlar qəbul etmək səlahiyyətini alır. Çox vaxt istehsal şöbələrində müəyyən bir məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan menecerlər qərar koordinatorları kimi təyin olunurlar. Bu, ən çox yeni məhsulların hazırlanmasına və ya hissələri və komponentləri müxtəlif istehsal şöbələrində istehsal olunan məhsulların inkişafı və istehsalına aiddir. Belə hallarda koordinator son məhsulun buraxılmasına cavabdeh olan rəhbərin funksiyalarını yerinə yetirir, texnologiya, istehsalın təşkili və marketinq üzrə qərarlar qəbul etmək hüququna malikdir.

Koordinator-menecerin qərar layihələrini digər istehsalat bölmələrinin və funksional bölmələrin rəhbərləri ilə müzakirə etmək hüququ var, lakin o, xətt rəhbərlərinin aldığı inzibati səlahiyyətlərə malik deyil.

Hədəf qrupları qrup qarşılıqlı əlaqəsi əsasında fəaliyyət göstərir və müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olmaq üçün birgə fəaliyyətin konkret məsələləri ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Hədəf qrupları müvəqqəti və ya daimi əsaslarla yaradıla bilər və onlara müxtəlif funksional bölmələrin və ixtisaslaşdırılmış istehsal şöbələrinin nümayəndələri daxildir. Bəzən komitə və ya komissiya şəklində yaradılan qrupun başında şirkətin yuxarı rəhbərliyinin və ya ümumi rəhbərin razılığı olmadan qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malik bir rəhbər (sədr) təyin olunur. Eyni zamanda qrup üzvləri öz liderinə tabe olmaqda davam edirlər.

Matris strukturlarında, əvvəlki iki üfüqi mexanizmdən fərqli olaraq, layihə menecerinə funksional bölmələrin rəhbərlərinə verilən hüquqlara bənzər xətti hüquqlar verilir. Getdikcə mürəkkəbləşən problemlərə dair getdikcə daha mürəkkəb şəraitdə qərarlar qəbul etməyə imkan verən şəbəkə strukturu yaranır. 2

_____________________

2 - Gerchikova I.N. İdarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Qərar vermə üsulları

Metodlar problemi həll etməyin konkret yollarıdır.

İdarəetmənin effektivliyi bir çox amillərin kompleks şəkildə tətbiqindən asılıdır və ən azı qərarların qəbulu və onların praktiki həyata keçirilməsi prosedurundan asılıdır. Lakin idarəetmə qərarının effektiv və səmərəli olması üçün müəyyən metodoloji əsaslara riayət edilməlidir.

İdarəetmə qərarı qəbul etmək üçün hər bir menecer təkcə konseptual aparatı yaxşı bilməli, həm də məharətlə praktikada tətbiq etməlidir:

· idarəetmə qərarının metodologiyası;

· idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsulları;

idarəetmə qərarlarının hazırlanmasının təşkili;

İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.

Menecerin alətlərini və konseptual aparatlarını qısaca nəzərdən keçirməyə çalışaq.

İdarəetmə qərarının metodologiyası idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması üsullarının seçilməsi, variantların qiymətləndirilməsi meyarları, əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün məntiqi sxemlərin tərtib edilməsi daxil olmaqla, idarəetmə qərarının hazırlanması üçün fəaliyyətin məntiqi təşkilidir.

Mümkün metodların sayı onların işlənib hazırlandıqları problemlərin sayı qədərdir. Ən çox yayılmışlar aşağıda təsvir ediləcəkdir.

2.1 Ekspert qiymətləndirmə üsulları

Ekspert qiymətləndirmə üsulları ekspert ekspertlərlə işin təşkili və ekspert rəylərinin işlənməsi üsullarıdır. Bu fikirlər adətən qismən kəmiyyət, qismən də keyfiyyət formasında ifadə olunur. Ekspert tədqiqatı qərar qəbul edən şəxs tərəfindən qərar qəbul etmək üçün məlumat hazırlamaq məqsədi ilə aparılır (xatırladırıq ki, qərar qəbul edən şəxs qərar qəbul edən şəxsdir). Ekspert qiymətləndirmələri metodu üzərində iş aparmaq üçün onlar yaradırlar işçi qrupu(qısaldılmış WG), qərar qəbul edənin adından ekspert komissiyasında (EK) birləşmiş (formal və ya mahiyyətcə) ekspertlərin fəaliyyətini təşkil edir.

Ekspert rəyləri belədir fərdi və kollektiv . Fərdi reytinqlər Bunlar bir mütəxəssisin təxminləridir. Məsələn, müəllim təkbaşına şagirdə qiymət qoyur, həkim xəstəyə diaqnoz qoyur. Ancaq çətin bir xəstəlik halında və ya tələbənin zəif oxuduğu üçün qovulma təhlükəsi olduqda, müraciət edirlər kollektiv rəy - həkimlərin simpoziumu və ya müəllimlər komissiyası. Orduda da vəziyyət oxşardır. Qərarı adətən komandir tək qəbul edir. Amma çətin və məsuliyyətli vəziyyətlərdə hərbi şura keçirilir. Bu növün ən məşhur nümunələrindən biri 1812-ci ildə Filidə M.İ.-nin sədrliyi ilə keçirilən hərbi şuradır. Kutuzov, suala qərar verildi: "Fransızlara Moskva yaxınlığında döyüş vermək və ya verməmək?"

Seçim zamanı ekspert mülahizəsindən tez-tez istifadə olunur, məsələn:

Bir sıra nümunələri işə salmaq üçün texniki cihazın bir variantı,

Bir çox müraciət edən astronavt qrupları,

Müraciətlərin kütləvi şəkildə maliyyələşdirilməsi üçün tədqiqat layihələrinin işə götürülməsi,

Bir çox müraciət edənlərdən ekoloji kreditlər alanlar,

Təqdim olunanlar arasında həyata keçirilməsi üçün investisiya layihələri seçilərkən və s.

Ekspert qiymətləndirmələrini əldə etməyin bir çox üsulları var. Bəzilərində hər bir ekspertlə ayrı-ayrılıqda işləyirlər, daha kimin ekspert olduğunu belə bilmir və ona görə də hakimiyyətdən asılı olmayaraq fikrini bildirir. Digərlərində isə qərar qəbul edən şəxs üçün materiallar hazırlamaq üçün ekspertlər bir araya gətirilir, ekspertlər isə problemi bir-biri ilə müzakirə edir, bir-birindən öyrənir, yanlış rəylər atılır. Bəzi metodlarda ekspertlərin sayı sabitdir və belə ki, rəylərin ardıcıllığının yoxlanılması və sonra onların orta hesablanması üçün statistik üsullar əsaslandırılmış qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Digərlərində, ekspertlərin sayı ekspertizanın aparılması prosesində, məsələn, "qartopu" metodundan istifadə edərkən artır (bu barədə daha sonra).

Mütəxəssislərin, o cümlədən riyaziyyatda çox zəngin və kompüterləşdirilmiş cavabların işlənməsi üçün daha az üsul yoxdur. Onların bir çoxu qeyri-ədədi obyektlərin və digərlərinin statistikasının nailiyyətlərinə əsaslanır müasir üsullar tətbiqi statistika.

Ekspert qiymətləndirmələrinin ən geniş yayılmış üsulu” beyin fırtınası", və ya "beyin fırtınası" (yeni ideyaların birgə nəsli və sonrakı qərarların qəbulu).

Mürəkkəb bir problem həll ediləcəksə, bir qrup insan müəyyən bir problemə öz həll yollarını təklif etmək üçün toplanır. “Beyin fırtınası”nın əsas şərti ideyaların sərbəst formalaşması üçün mümkün qədər əlverişli mühitin yaradılmasıdır. Buna nail olmaq üçün ilk baxışda nə qədər fantastik görünsə də, onu təkzib etmək və ya tənqid etmək qadağandır. Bütün fikirlər qeydə alınır və sonra ekspertlər tərəfindən təhlil edilir. Adətən, 100 ideyadan 30-u əlavə işlənməyə layiqdir, 5-6-dan onlar tətbiq olunan layihələri tərtib etməyə imkan verir və nəticədə 2-3-ü faydalı effekt verir - mənfəət, ekoloji təhlükəsizliyin artırılması, təbii mühitin yaxşılaşdırılması. və s. Eyni zamanda, ideyaların təfsiri yaradıcılıq prosesidir. Məsələn, gəmiləri torpedo hücumundan qorumaq imkanlarını müzakirə edərkən belə bir fikir ifadə edildi: "Matrosları yan tərəfə düzün və istiqamətini dəyişdirmək üçün torpedoya zərbə vurun". İşlənib hazırlandıqdan sonra bu ideya torpedonu yoldan çıxaran dalğalar yaradan xüsusi cihazların yaradılmasına gətirib çıxardı.

Növbəti üsul: Delfi üsulu adını Yunanıstanın Delfi şəhərindən almışdır, orada yaşayan müdriklər - gələcəyin proqnozları ilə məşhurdur. Zəhərli vulkanik qazların çıxışında yerləşirdi. Məbədin keşişləri, zəhəri içinə çəkərək, anlaşılmaz sözlər söyləyərək peyğəmbərlik etməyə başladılar. Xüsusi “tərcüməçilər” – məbədin kahinləri bu sözləri təfsir edərək öz problemləri ilə gələn zəvvarların suallarını qeyd edirdilər. Ənənəyə görə, Delfi məbədinin Yunanıstanda yerləşdiyi deyilir. Ancaq vulkanlar yoxdur. Görünür, o, İtaliyada - Vezuvi və ya Etna yaxınlığında idi və təsvir olunan proqnozların özləri XII-XIV əsrlərdə baş verdi. Bu, müasir tarix elminin ən yüksək nailiyyətindən - yeni statistik xronologiyadan irəli gəlir.

1960-cı illərdə ABŞ-da Delfi metodu elmi və texnoloji inkişafın proqnozlaşdırılması üçün ekspert proseduru adlanırdı. Birinci turda ekspertlər müəyyən gələcək nailiyyətlərin ehtimal olunan tarixlərini adlandırdılar. İkinci turda hər bir ekspert bütün digərlərinin proqnozları ilə tanış oldu. Əgər onun proqnozu kütlənin proqnozlarından çox fərqli idisə, ondan mövqeyini izah etməsi istəndi və tez-tez o, orta dəyərlərə yaxınlaşaraq təxminlərini dəyişdirdi. Bu orta dəyərlər müştəriyə qrup rəyi kimi verilmişdir. Deməliyəm ki, tədqiqatın real nəticələri olduqca təvazökar oldu - Amerikanın Aya eniş tarixi bir aya qədər dəqiqliklə proqnozlaşdırılsa da, bütün digər proqnozlar uğursuz oldu - soyuq termonüvə birləşməsi və müalicə. XX əsrdə xərçəng. bəşəriyyət gözləmədi.

Ancaq texnikanın özü məşhur oldu - sonrakı illərdə ən azı 40 min dəfə istifadə edildi. Delfi metodundan istifadə edən ekspert tədqiqatının orta qiyməti 5000 ABŞ dolları təşkil edir, lakin bir sıra hallarda bundan da böyük məbləğlər - 130.000 ABŞ dollarına qədər xərclənmək lazım gəlirdi.

Delphi metodu çox raundlu anket prosedurudur. Hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır, nəticələr qiymətləndirmələrin yeri göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur.

Sorğunun birinci mərhələsi arqumentsiz keçirilir, ikincisində - fərqli cavab arqumentasiyaya məruz qalır və ya ekspert qiymətləndirməni dəyişə bilər. Qiymətləndirmələr sabitləşdikdən sonra sorğuya xitam verilir və ekspertlər tərəfindən təklif olunan qərar və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir.

yapon, sözdə ring qərarvermə sistemi - "kingisho", mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir innovasiya layihəsi baxılmaq üçün hazırlanır. Rəhbərin tərtib etdiyi siyahıya uyğun olaraq şəxslərin müzakirəsinə verilir. Hər kəs təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və öz şərhini yazılı şəkildə bildirməlidir. Bunun ardınca görüş keçirilir. Bir qayda olaraq, rəyi rəhbərə tam aydın olmayan mütəxəssislər dəvət olunur.

Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun olaraq öz həll yollarını seçirlər. Əgər onlar uyğun gəlmirsə, onda aşağıdakı prinsiplərdən biri ilə müəyyən edilən üstünlük vektoru yaranır:

Diktator prinsipi - qrupun bir nəfərinin fikri əsas götürülür. Bu prinsip hərbi təşkilatlar üçün, eləcə də fövqəladə hallarda qərar qəbul etmək üçün xarakterikdir;

Kurno prinsipi koalisiya olmadıqda istifadə olunur, yəni həll yollarının sayı ekspertlərin sayına bərabər təklif olunur. Bu halda hər bir fərdin mənafeyinə toxunulmadan fərdi rasionallıq tələbinə cavab verən həll yolu tapmaq lazımdır;

Pareto prinsipi bütün ekspertlər vahid bütöv, bir koalisiya təşkil etdikdə qərar qəbul edərkən istifadə olunur. Bu halda, optimal həll qrupun bütün üzvlərini bir anda dəyişdirmək üçün sərfəli olmayan bir həll olacaq, çünki onları ümumi məqsədə çatmaqda birləşdirir;

Edgeworth prinsipi - qrup bir neçə koalisiyadan ibarət olduqda istifadə olunur, hər biri öz qərarını ləğv etmək sərfəli deyil. Koalisiyaların üstünlüklərini bilməklə, bir-birinə zərər vermədən optimal qərar qəbul etmək mümkündür.

Mütəxəssis qiymətləndirmələrinin əsas axınından bir qədər kənara skript üsuluəsasən ekspert proqnozu üçün istifadə olunur. Ssenari üzrə ekspert proqnozları texnologiyasının əsas ideyalarını nəzərdən keçirək. Ekoloji və ya sosial-iqtisadi proqnozlaşdırma, ümumiyyətlə, hər hansı proqnozlaşdırma kimi, yalnız müəyyən şərtlərin sabitliyi şəraitində uğurlu ola bilər. Ancaq səlahiyyətlilərin qərarları şəxslər, digər hadisələr şərtləri dəyişdirir və hadisələr əvvəllər düşünüldüyündən fərqli inkişaf edir. Tamamilə aydındır ki, 1996-cı il prezident seçkilərinin birinci turundan sonra hadisələrin sonrakı inkişafından yalnız ssenarilər baxımından danışmaq olar: əgər B.N. Yeltsin, onda G.A qalib gəlsə, bu və belə olacaq. Züqanov, onda hadisələr o tərəfə, o tərəfə gedəcək.

Ssenari metodu təkcə sosial-iqtisadi və ya ekoloji sahədə lazım deyil. Məsələn, metodik, proqram tərtib edərkən və informasiya dəstəyi risk təhlili kimyəvi və texnoloji layihələrdə zəhərli maddələrin sızması ilə bağlı qəza ssenarilərinin ətraflı kataloqunu tərtib etmək lazımdır. kimyəvi maddələr. Bu ssenarilərin hər biri fərdi mənşəyi, inkişafı, nəticələri və xəbərdarlıq imkanları ilə öz növündə qəzanı təsvir edir.

Beləliklə, ssenari metodu hadisələrin (ssenarilərin) inkişafı üçün bütün mümkün inkişaf variantlarını əhatə edən fərdi variantlar toplusunun seçilməsini nəzərdə tutan proqnozlaşdırma probleminin parçalanması üsuludur. Eyni zamanda, hər bir fərdi ssenari kifayət qədər dəqiq proqnozlaşdırmaya imkan verməli və ssenarilərin ümumi sayı görünməlidir.

Belə bir parçalanma ehtimalı açıq deyil. Ssenari metodunu tətbiq edərkən tədqiqatın iki mərhələsini həyata keçirmək lazımdır:

Hərtərəfli, lakin idarə oluna bilən ssenarilər toplusunun yaradılması;

Tədqiqatçını maraqlandıran suallara cavab almaq üçün hər bir konkret ssenari daxilində proqnozlaşdırma.

Bu mərhələlərin hər biri yalnız qismən rəsmiləşdirilir. Əsaslandırmanın əhəmiyyətli bir hissəsi sosial-iqtisadi və sosial sahədə adət olduğu kimi keyfiyyət səviyyəsində həyata keçirilir. humanitar elmlər. Səbəblərdən biri də həddindən artıq rəsmiləşdirmə və riyaziləşdirmə istəyinin gətirib çıxarmasıdır süni mahiyyətcə mövcud olmadığı yerdə əminliyin tətbiqi və ya çətin bir riyazi aparatın istifadəsi. Beləliklə, şifahi səviyyədə əsaslandırma əksər hallarda sübut hesab olunur, məsələn, qeyri-səlis çoxluq nəzəriyyəsindən istifadə etməklə istifadə olunan sözlərin mənasını aydınlaşdırmaq cəhdi çox çətin riyazi modellərə gətirib çıxarır.

Ssenarilər toplusu görünməlidir. Müxtəlif gözlənilməz hadisələri - yadplanetlilərin gəlişini, asteroidin düşməsini, əvvəllər məlum olmayan xəstəliklərin kütləvi epidemiyalarını və s. Özlüyündə ssenarilər toplusunun yaradılması ekspert tədqiqatının predmetidir. Bundan əlavə, ekspertlər müəyyən bir ssenarinin həyata keçirilməsi ehtimallarını qiymətləndirə bilərlər.

Tədqiqatçını maraqlandıran suallara cavab almaq üçün hər bir konkret ssenari çərçivəsində proqnozlaşdırma da yuxarıda təsvir edilən proqnozlaşdırma metodologiyasına uyğun olaraq həyata keçirilir. Stabil şəraitdə zaman sıralarının proqnozlaşdırılması üçün statistik üsullar tətbiq oluna bilər. Bununla belə, bundan əvvəl ekspertlərin köməyi ilə təhlil aparılır və çox vaxt şifahi səviyyədə proqnozlaşdırma kifayətdir (tədqiqatçı və qərar qəbul edən şəxs üçün maraqlı nəticələr əldə etmək üçün) və kəmiyyət aydınlaşdırma tələb etmir.

Bildiyiniz kimi, əsaslanaraq qərarlar qəbul edərkən vəziyyətin təhlili(necə deyərlər, situasiya təhlili), o cümlədən proqnozlaşdırıcı tədqiqatların nəticələrinin təhlili müxtəlif meyarlara əsaslana bilər. Beləliklə, vəziyyətin ən pis və ya ən yaxşı və ya orta (istənilən mənada) inkişaf edəcəyinə diqqət yetirə bilərsiniz. İstənilən ssenaridə minimum məqbul faydalı nəticələri təmin edən fəaliyyətləri təsvir etməyə cəhd edə bilərsiniz və s. 3

Vəziyyətin inkişafı üçün mümkün alternativ ssenarilərin geniş çeşidi, qərar qəbul etmək üçün kritik vəziyyətləri, habelə təklif olunan alternativ həllərin mümkün nəticələrini müqayisə etmək və ən effektivini seçmək üçün daha dolğun müəyyən etməyə imkan verir. bir.

Peşəkar şəkildə hazırlanmış və vaxtaşırı yenilənən proqnoz mühüm idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesinin tərkib hissəsidir. dörd

__________________________________

3 - Orlov A. I. Qərar vermə nəzəriyyəsi: Proc. müavinət.- M .: "Mart" nəşriyyatı, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. İdarəetmə qərarının inkişafı: Dərslik. - 3-cü nəşr, Rev. - M.: Delo, 2002.- S.240.

2.2 Qərar vermənin evristik üsulları

İdarəetmə təcrübəsi göstərir ki, qərarların qəbulu və həyata keçirilməsi zamanı menecerlərin müəyyən hissəsi idarəetmə qərarlarını qəbul edənlərin analitik qabiliyyətlərinə əsaslanan qeyri-rəsmi metodlardan istifadə edirlər. Bu, toplanmış təcrübəni nəzərə alaraq alternativlərin nəzəri müqayisəsi yolu ilə menecer tərəfindən ən yaxşı qərarların seçilməsi üçün məntiqi texnika və üsullar toplusudur.

Əksər hallarda qeyri-rəsmi metodlar menecerin intuisiyasına əsaslanır. Onların üstünlüyü ondadır ki, dərhal qəbul edilir, dezavantajı odur ki, qeyri-rəsmi üsullar səhv (səmərəsiz) qərarların seçilməsinə zəmanət vermir, çünki intuisiya bəzən meneceri uğursuzluğa düçar edə bilər.

Evristik üsullar məntiqə və sağlam düşüncəyə əsaslanır. Onlar Sokratik metoddan istifadə edirlər - bacarıqlı aparıcı sualların köməyi ilə bir insanda gizlənmiş məlumatları çıxarmaq. Metodlar rəsmiləşdirilmiş metodlardan istifadə şərtləri mövcud olmadıqda və ya olmadıqda istifadə olunur. Evristik metodların əsasını induksiya üsulu təşkil edir, yəni. xüsusidən ümumiyə keçid. Bu zaman problem nisbətən sadə bir neçə alt problemə bölünür. Hər bir alt problem üçün bir sıra tapşırıqlar və müvafiq həllər toplusu formalaşır. Bütün həll yollarının uğurla həyata keçirilməsi ilə problemin bütövlükdə həll olunacağına inanılır. Bu üsullar demək olar ki, tamamilə idarəetmə sənəti ilə bağlıdır. Bu üsullar o zaman effektiv olur ki, menecer problemi elə bölə bilsin ki, nəticədə yaranan alt problemlər konkret şirkət üçün tipik (müntəzəm) olsun və onların həyata keçirilməsi üçün standart metodologiya olsun.

Beləliklə, əsas evristik üsulları nəzərdən keçirək:

əsas sual metodu. Problemli situasiyada əlavə məlumat toplamaq və ya problemi həll edərkən artıq mövcud olan məlumatları sadələşdirmək üçün onun həyata keçirilməsi texnologiyasından istifadə etmək məqsədəuyğundur. Verilən suallar problemin həlli üçün strategiya və taktikanın formalaşması, intuisiya inkişaf etdirilməsi, təfəkkür alqoritmlərinin formalaşdırılması, insanı həll ideyasına yönəltmək, düzgün cavabları təşviq etmək üçün stimul rolunu oynayır.

Sərbəst birləşmələr üsulu. Qeyd olunur ki, ideyaların yaranması mərhələsində yeni assosiasiyalardan istifadə zamanı yeni ideyaların meydana çıxması hesabına yaradıcı fəaliyyətin effektivliyi artır. Birliklərin yaranması prosesində həll olunan problemin elementləri ilə kollektiv işdə iştirak edən şəxslərin əvvəlki təcrübəsi arasında qeyri-adi əlaqələr qurulur. Onun icrasının bu üsulu və texnologiyası yeni assosiativ əlaqələr yarandıqda yeni ideyalar inkişaf etdirən insan beyninin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərə alır. Deməli, qrup üzvləri bir söz, konsepsiya təklif etsələr, o zaman assosiativ əlaqələrin qurulması üçün əsas ola bilər.

inversiya üsulu.İdeya axtararkən, məntiq və sağlam düşüncənin diktə etdiyi hakim ənənəvi baxışların əksinə olaraq, axtarışın istiqamətini əksinə dəyişdirməklə problemin həllini çox vaxt tapmaq olar. Çox vaxt məntiqi metodların, düşünmə prosedurlarının nəticəsiz qaldığı vəziyyətlərdə həllin əks alternativi optimaldır.

Klassik inversiya nümunəsi K. Tsiolkovskinin raket ixtirasıdır. O, bir top icad etdiyinə qərar verdi, ancaq nazik divarları olan və nüvələr yerinə qazlar buraxan uçan bir top. Onun həyata keçirilməsi metodu və texnologiyası dualizm (ikilik), dialektik vəhdət və yaradıcı təfəkkürün əks (birbaşa və əks) prosedurlarından optimal istifadə, öyrənilən obyektin təhlilinə dialektik yanaşma prinsipinə əsaslanır.

Şəxsi bənzətmə üsulu (üsul). Problemlərin (problemlərin) həlli zamanı bəzən tədqiq olunan, işləmə qanunları naməlum olan obyekt, xassələri məlum olan oxşar obyektlə əvəz olunur. Birbaşa analogiyalar, subyektiv analogiyalar, simvolik və fantastik analogiyalar daha çox istifadə olunur. Tədqiqat obyektinə onun hissləri, duyğuları, məqsədləri, funksiyaları və s. özünüz təyin edildikdə qərar qəbul edən şəxs üçün şəxsi analogiyalar zəruridir. Metod öyrənilən obyektin (prosesin) başqası ilə (özlüyündə) əvəz edilməsinə əsaslanır.

Sinektika üsulu. O, iştirakçılara “beyin fırtınası” prosesində bənzətmə, intuisiya, abstraksiya, sərbəst düşüncə üsullarından, gözlənilməz metaforalardan, oyun elementlərindən istifadə etməyi “öyrətməklə” ən orijinal ideyaları əldə etmək imkanı verir. gözlənilmədən və orijinal şəkildə həll edilməli olan qeyri-adi vəziyyətdə tanış problem.

Metod 635. Altı iştirakçıdan ibarət qrup verilmiş (problem) vəziyyəti təhlil edir və formalaşdırır. Hər bir iştirakçı formaya problemin həlli üçün üç təklif daxil edir (5 dəqiqə ərzində) və formanı qonşuya ötürür. Doldurma forması sələfinin təkliflərini qeyd edir və onların altında üç sahəyə daha üç öz təklifi daxil edilir. Bu təkliflər qeydə alınmış həllərin sonrakı işlənib hazırlanmasında istifadə oluna bilər, lakin yeniləri irəli sürülə bilər. İştirakçılar bütün formaları emal etdikdən sonra proses başa çatır. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Qeyri-standart, adətən yaradıcı tapşırıqlar üçün idarəetmə həllərinin hazırlanması olduqca çətin bir işdir. İdarəetmə praktikasında belə vəzifələr kifayət qədər çoxdur. Bu, bir insanın və ya komandanın düşdüyü yeni şərtlərlə bağlıdır istehsal fəaliyyəti. Adətən bu cür problemlər müzakirələr, fikirlərin cəmlənməsi, yeni yanaşmaların inkişafı və təfəkkürün stimullaşdırılması yolu ilə tədricən həll olunur. Təsadüfi deyil ki, müşavirələr, görüşlər, brifinqlər, planlaşdırma görüşləri və yeni problemlərin müzakirəsi və həll yollarının işlənməsinin digər formaları menecerlərin praktikasında möhkəm yer tutmuşdur. Belə tədbirlərdə menecerlər və mütəxəssislər elə təsirli qərarlar qəbul edirlər ki, bir çox ağıllı adam belə edə bilməz. Kəşflərin və ixtiraların böyük əksəriyyəti kollektiv müzakirə zamanı və ya onların təqdim edilməsi ilə edilib və məşhur sözlər: “evrika” və “evristika” bu metodlara ad verib.

İclaslar və görüşlər iki şəkildə keçirilə bilər: hazırlıqsız və hazırlıqlı. Hazırlıq olmadan belə tədbirlər səmərəsiz olur və iştirakçılarına məmnunluq vermir. Çox vaxt işçilər iclaslara və konfranslara getməkdən çəkinirlər. Parkinson qanunu məlumdur ki, görüşün effektivliyi sərf olunan vaxt və dəvət olunan insanların sayı ilə tərs mütənasibdir. Hazırlanmış kolleksiyalar müxtəlif üsullara, o cümlədən evristikaya əsaslanır. Evristik məqsəd və situasiyaları ardıcıl olaraq vurğulamaqdan, həmçinin onların fərqlərini azaltmaqdan ibarətdir.

2.3 Kəmiyyət qərarlarının verilməsi üsulları

Onlar seçimi əhatə edən elmi və praktiki yanaşmaya əsaslanır

böyük həcmdə informasiyanı emal etməklə (kompüterin köməyi ilə) optimal həllər.

Modellərin altında yatan riyazi funksiyaların növündən asılı olaraq, bunlar var:

- xətti proqramlaşdırma- xətti asılılıqlardan istifadə olunur;

- dinamik proqramlaşdırma– problemlərin həlli prosesinə əlavə dəyişənlər təqdim etməyə imkan verir;

- ehtimal və statistik modellər– növbə nəzəriyyəsi üsullarında həyata keçirilir;

- oyun nəzəriyyəsi- belə vəziyyətlərin modelləşdirilməsi, qərarların qəbulu zamanı müxtəlif şöbələrin maraqları arasında uyğunsuzluğun nəzərə alınması;

- simulyasiya modelləri- həllərin həyata keçirilməsini eksperimental olaraq yoxlamağa, ilkin fərziyyələri dəyişdirməyə, onlara olan tələbləri aydınlaşdırmağa imkan verir.

Ən çox yayılmış üsul xətti proqramlaşdırmadır. Bunu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Məqsəd və resurs məhdudiyyətləri dəyişənlər arasında xətti əlaqələr şəklində ölçülə bilsə, xətti proqramlaşdırma resursların bölüşdürülməsinin modelləşdirilməsi üçün uyğun üsuldur. Bu üsula bir sıra addımlar daxildir:

1. Xətti proqramlaşdırma məsələsinin riyazi formallaşdırılmasını həyata keçirmək lazımdır. Bu o deməkdir ki, siz idarə olunan dəyişənləri və tapşırığın məqsədini müəyyən etməlisiniz. Sonra bu dəyişənlərdən istifadə etməklə məqsəd və resurs məhdudiyyətləri xətti əlaqələr şəklində təsvir edilir.

2. Xətti proqramlaşdırma məsələsinin tərtibi başa çatdıqdan sonra dəyişənlərin bütün mümkün kombinasiyaları nəzərdən keçirilir. Bunlardan problemin məqsəd funksiyasını optimallaşdıran biri seçilir. Tədqiq olunan problem yalnız iki dəyişəndən ibarətdirsə, onu qrafik şəkildə həll etmək olar. Bununla belə, çox dəyişənli bir məsələnin öyrənilməsi vəziyyətində, xətti proqramlaşdırma məsələlərinin həlli üçün cəbri üsullardan birinə müraciət etmək lazımdır, onun istifadəsi üçün tətbiq paketləri mövcuddur.

3. Optimal həll əldə edildikdə, qiymətləndirilir. Buraya tapşırığın həssaslıq təhlili daxildir.

3. Təcrübədə qərar qəbul etmə üsulları

3.1 Rusiyada qərar qəbuletmə mədəniyyəti və xüsusiyyətləri

Rusiyada qərar qəbuletmə mədəniyyəti və spesifikliyi bir çox amillərin təsiri altında inkişaf etmişdir. Xarici amillər arasında ölkənin inkişafı ilə bağlı dəqiq proqnozun olmaması və dövlətin bizneslə bağlı qeyri-müəyyən ümumi siyasətini qeyd etmək lazımdır. Bunlar biznesin inkişafını məhdudlaşdıran çox mühüm amillərdir. Bundan başqa, Rusiya rəhbərliyi məişət mədəniyyətinə görə çoxlu xüsusiyyətlərə malikdir. Gəlin onlara bir-bir baxaq.

1) Şərqin ümumi mədəniyyətinin spesifik xüsusiyyətlərindən biri yaradıcı fəaliyyətdə intuisiyanın dominant rolu (və qərar qəbul etmək yaradıcılıq aktıdır), Qərbdə isə bunda məntiq üstünlük təşkil edir. Rusiya həm coğrafi, həm də mədəni baxımdan Şərqlə Qərb arasında aralıq mövqe tutur və tutur. Ancaq yaradıcı fəaliyyətin qərar qəbul etmə kimi bir aspektində rus mədəni ənənəsi intuisiyadan daha az məntiq daşıyır. Ona görə də Rusiyada Qərbə tanış olan karyera və gələcək planları qətiyyən yoxdur. Axı, bunlar sadəcə mexaniki addımlar deyil - bu, nəzərdə tutulan məqsədləri həyata keçirməyə imkan verəcək təşkilatla bağlı bu cür hərəkətlərin təsviridir.

2) Rus-sovet mentaliteti qərar qəbulu ilə bağlı intellektual fəaliyyətə (məsələn, idarəetmə və ya siyasətdə) yüngül münasibətlə seçilir. Hesab olunur ki, bu fəaliyyət ciddi peşəkarlıq tələb etmir. Demək olar ki, hər kəs özünü lider və ya siyasətçi olmağa qadir təsəvvür edir.

3) SSRİ-də siyasi hakimiyyətin totalitar xarakteri elə bir vəziyyət yaratdı ki, mühüm qərarların qəbul edilməsi fəaliyyəti ilə bağlı vəzifələrin tutulması bu vəzifələrə iddiaçıların bu cür fəaliyyət qabiliyyətinə malik olmasından çox az asılı idi. Demək olar ki, hər bir təşkilat etibarlı insanlar dairəsi kimi doğuldu: uşaqlıq dostları, qohumlar, sinif yoldaşları, dırmaşan dostlar - bir çox variant var, belə bir qrupun əsas üstünlüyü qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı inam təcrübəsidir. Ancaq şirkət uğurla inkişaf edirsə, o zaman dostların və qohumların axını bir anda quruyur, mütəxəssisləri birləşdirmək lazımdır - bu, hər hansı bir təşkilat üçün ciddi böhrandır; bəzi firmalar bu nöqtədə dağılır, digərləri isə bunun öhdəsindən uğurla gəlir.

4) Rusiya tarixinin son beş əsrində hakimiyyətin bütün səviyyələrində avtoritar qərar qəbuletmə modeli hökm sürdü. Moskva krallığı yaranandan bəri ölkə demək olar ki, həmişə azadlıqsızlıq şəraitində yaşayıb. Beləliklə, sovet insanlarının əksəriyyəti, ilk növbədə, özbaşına qərar qəbul etməmək, əmrləri yerinə yetirmək üçün tərbiyə olunurdu.

5) Sovet dövlətinin struktur xüsusiyyəti - fəaliyyətin bütün aspektlərinin planlaşdırılması və tənzimlənməsi fərdi qərarların qəbulu imkanlarını məhdudlaşdırırdı. Məsələn, bir şəxs yaşayış icazəsi almaq imkanı olmayan şəhərdə yaşamaq üçün formal seçim edə bilməz və ya dövlət komissiyası tərəfindən təyin olunmadığı ali məktəbi və ya texnikumu bitirdikdən sonra işə başlaya bilməz və ya hətta yaxşı bir sanatoriyada istirahət etsə, orada bilet ayırmasalar və s. Eyni zamanda, bütün dövlət planları və proqramları qondarma "əsas vəzifə" elan etdi sosialist dövləti» sovet xalqının getdikcə artan tələbatını ödəmək. Dövlət bütün informasiya, maarifləndirmə və təbliğat kanalları ilə vətəndaşlarını əmin etdi ki, onların qayğısına qalır, onların problemlərini bilir və bu problemlərin həlli üçün dəlillərə əsaslanan planları var. Beləliklə, dövlətin tətbiq etdiyi məhdudiyyətlər sovet quruluşunun üstünlükləri kimi təqdim olunurdu ki, bu da insanları sanki mürəkkəb həyat problemlərini özləri həll etmək zərurətindən azad edir və onlara ən yaxşı hazır həll yolları və gələcək perspektivlər verir. Bu, şəxsi qərarların qəbulunu lüzumsuz göstərdi və bununla da sanki “mənfi azadlıq yükünü” yüngülləşdirdi.

6) 1917-ci ilin noyabrından Rusiyada yaradılmış sosial şərait. dağıdıcı (bəzən fiziki məhvə və ya xaricə qovulmaya qədər) ümumilikdə davranış mədəniyyətində və xüsusən də qərar qəbuletmə mədəniyyətində rasionalizmin qeyri-konformist tərəfdarlarına təsir etdi. Nəticədə rasionalistlərin sayı durmadan azalırdı ki, bu da öz növbəsində dağıdıcı prosesi sürətləndirdi. mədəni inkişafda çox böyük rol oynayan davamlılıq imkanları azaldı. Axı, sonuncu yalnız özünütəhsil köməyi ilə edilə bilməz, davranış nümunələrini qəbul edə biləcəyiniz birinin olması lazımdır. Rus dilində nəşr olunan rasional özünütəhsil mənbələri demək olar ki, yox idi.

7) Sovet və Rusiya xalqlarının böyük əksəriyyətinin dar maliyyə vəziyyəti onları “yoxsulluq mədəniyyəti” adlandırılan şeyin daşıyıcılarına çevirdi və etməkdə də davam edir. Bu “mədəniyyət”in tədqiqi göstərdi ki, o, rasionallıqdan bir sıra kənarlaşmalar yaradır ki, bu da Rusiya-sovet qərar qəbuletmə mədəniyyəti üçün xarakterikdir. Bu o deməkdir ki, bu mədəniyyətdə rasionallıqdan kənarlaşmalar da ruslar üçün adi olan maddi çətinliklərin təsiri nəticəsində yaranır.

8) İnsan müəyyən dünyagörüşünü və davranış münasibətlərini ümumi mücərrəd təfəkkür dili ilə deyil, onun spesifik milli dilinin bu münasibətlərə uyğun olan modelləri ilə mənimsəməyə meyllidir. Xüsusilə, qərar qəbul etmə ilə bağlıdır. Məsələn, ingilis dilində "to make a solution" deyil, "to make a solution" - "to make a solution" deyirlər. Və bu ingilis dili modelində rus dilindən daha böyük dərəcədə uzun bir prosesin semantikası var - qərarların "qəbul edilməsi"nin bir çox müxtəlif mərhələlərini (məsələn, problem qoymaq; variantları yaratmaq; seçim etmək) daxil olan prosedur. onlardan ən üstün olanı). Rus dilindəki “decision-making” ifadəsində ingiliscə “decision-making” – “qərar vermək” ifadəsindən fərqli olaraq, sanki qərarın variantları olduğu və hansının olduğunu müəyyən etmək lazım olan vəziyyət nəzərdə tutulur. icraya qəbul etmək, yəni. seçin. Buna görə də, rusdilli şəxsə variantlar təqdim edildikdə və "indi qərar ver - seç" deyildikdə, o, manipulyasiya edildiyinə inanmır, onu qərarın "qəbul edilməsinin" ilkin mərhələlərindən kənarlaşdırır. , əslində, formalaşır. Qeyd etmək lazımdır ki, təkcə rus dili (məsələn, ivrit dili) bu şəkildə işləyir.

Yuxarıda göstərilən səbəblərin hamısı birlikdə yetmiş ildən artıqdır ki, qərar qəbul etmə proseslərinə xas olan bazar cəmiyyətində uğurlu fəaliyyət üçün zəruri olan rasionallıq növündən müəyyən sapmalara səbəb olur. sovet xalqı. Onu dərk etmək lazımdır ki, gedişat və nəticələr iqtisadi, siyasi, sosial və s. fəaliyyətlər əsasən iqtisadiyyat, siyasət, sosial və oxşar sahələrdə müvafiq olaraq qəbul edilən qərarların keyfiyyəti ilə müəyyən edilir. Buna görə də, qərar qəbul etmə mədəniyyəti əhəmiyyətli irrasionallıq daşıdığı müddətcə, bu sahələrdə effektiv performans mümkün deyil.

Əvvəllər qeyd olundu ki, bizim biznesimiz planlaşdırmada böyük çətinliklərlə üzləşir, lakin başqa bir cəhət də var - insani cəhət. “Bu gün” və “sabah” suallarının həlli ilə müxtəlif insanlar məşğul olmalıdır. Əməliyyat və vəzifələri həll etmək üçün bir və eyni şəxs strateji idarəetmə qeyri-mümkün.

Bu gün sazlandı texnoloji proses təşkilatı inkişaf etdirmək üçün istifadə edilə bilən gəlir əldə edir. Bu mənada, inkişafın vəzifəsi ən çətindir, çünki biznesi inqilabi şəkildə "təşviq etmək" mümkün deyil: siz bugünkü texnoloji prosesi məhv edə, hər şeyi qıra və ən gözəl gələcəyi qura bilməzsiniz. Biznesin inkişafı vəzifəsi həmişə mövcud olanları eyni vaxtda həyata keçirməklə çətinləşir Bu an texnologiya, bu günü pozmadan gözəl bir sabah qurmaq üçün onu bu qədər təkmilləşdirməyi bacarmalısan. Bir proses bugünkü texnologiyanın saxlanması, inkişaf üçün resursların təmin edilməsidir (operativ idarəetmə); başqa, paralel

texnologiyanın təkmilləşdirilməsi, təşkilatın başqa bir inkişaf səviyyəsinə gətirilməsi (inkişafın idarə edilməsi).

Bizim iş adamları isə heç ağlına da gəlmir ki, “sabah” qurmaq ayrı-ayrı texnologiyalar, resurslar, insanlar, pul və vaxt tələb edən tamamilə ayrı bir işdir. Bunu müxtəlif yollarla həll etmək olar: məsələn, biznes sahibi yalnız strateji məsələlərlə məşğul olur, CEO- yalnız əməliyyat. Praktikada məsuliyyətlərin belə aydın bölgüsü hələ müşahidə olunmayıb: həmişə uyğun olmayanları birləşdirməyə cəhd edilir - həm inkişaf, həm də operativ idarəetmə eyni vaxtda eyni insanlar tərəfindən həyata keçirilir. Gözlənildiyi kimi, bunların heç biri işləmir.

Rus menecerləri adi işi sevmirlər və texnologiyaya deyil, yaradıcılığa önəm verirlər. Lakin biznes yaradıcı başlanğıcı yalnız çox məhdud miqdarda nəzərdə tutur - vaxtın və səyin 95% -i rutin tərəfindən alınır. Və "ifaçıların" gündəlik baza ilə məşğul olduğunu güman etmək adət olduğundan, yüksək səviyyəli mütəxəssislər arasında yaradıcı təlaş hökm sürür, lakin əslində idarəetmə deyilən şey ümumiyyətlə müşahidə edilmir.

Ancaq bəlkə də ən diqqət çəkən xüsusiyyət Rusiya sahibkarlığı- Bu, mifdir. Necə ki, “möcüzəli həb” mifi mövcuddur, bizim iş adamımız da, məsələn, həmişə qalib gələcək biznes qurmağı bilən “möcüzə məsləhətçilərinə” inamla yaşayır. Bəlkə də miflər məhz ona görə formalaşıb ki, biznes çox riskli yoldur və risk olan yerdə narahatlıq da olur. Ruhu sakitləşdirmək üçün isə əfsanələr lazımdır.

3.2 TeleGraph MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu

Təəssüf ki, Rusiyada idarəetmə xidməti praktiki olaraq inkişaf etdirilməyib, idarəetmə qərarları, bir qayda olaraq, müəssisə rəhbərləri tərəfindən şəxsi təcrübələrinə, yəni sırf subyektivliyə əsaslanaraq qəbul edilir. Əlaqə - qərarların icrasına praktiki olaraq heç bir nəzarət yoxdur. Ancaq qəribə də olsa, çox vaxt düzgün idarəetmə qərarının qəbulu işdə təsvir olunan bütün proseslərə tabedir və qərar qəbul edənlərin biliyindən asılı olmayaraq, hər üç mərhələdən keçir, lakin daha mürəkkəb bir şəkildə.

TeleGraph MMC-nin timsalında idarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyasından praktiki istifadəni nəzərdən keçirmək istərdim.

MMC "TeleGraph" - salon mobil rabitə, aşağıdakı fəaliyyət növləri ilə məşğul olur: mobil telefonların, onlar üçün komponentlərin və əlaqədar məhsulların satışı, həmçinin abunəçilərin müxtəlif mobil operatorlara qoşulması, mobil telefonların alınması üçün kreditlərin verilməsi və s.

Əvvəlcə düşünün təşkilati və inzibati metodlar (ORM).

ORM 2 növə bölünür: təşkilati-sabitləşdirici və inzibati təsir üsulları.

Birincisi, öz növbəsində, 3 növə bölünür:

1. Təşkilati tənzimləmə üsulları. Bunlara bir şirkətin işini tənzimləyən müxtəlif sənədlər daxildir, bizim vəziyyətimizdə TeleGraph MMC, yəni sistemin işləməsi üçün əsas qaydaları müəyyən edir: idarə olunan və idarə olunan alt sistemlər arasındakı nisbət, sistemin özünün işləmə qaydasını müəyyənləşdirir. və onun elementləri, onların tabeliyi , müəyyən funksiyaları düzəldir. Məsələn, MMC-nin nizamnaməsi. Şöbələr haqqında əsasnamə onlara müəyyən funksiyalar verir, həmçinin bəzi xidmətlərin digərlərinə tabe olmasını təmin edir. Mən bu qrupa daxil edərdim iş təsvirləri, bu da menecerlərin və adi ifaçıların tabeçiliyini, əlaqəsini və məsuliyyətlərini təyin edir.

2. Təşkilati tənzimləmə üsulları. Bu üsullar istehsal və idarəetmə proseslərinin əsasını təşkil edir. Təşkilati normalaşdırma üsulları da daha kiçik qruplara bölünür.

2.1. Nomenklatura və təsnifat standartları. Bunlara mühasibat uçotunda istifadə olunan nomenklatura və təsnifat arayışı daxildir. Onun əsas məqsədi hər bir məhsul növünü, onların uçotunu asanlaşdıran öz kodunun komponentlərini təyin etməkdir.

2.2. Təşkilati və texniki standartlar. Təşkilati və texniki standartlar kimi müəssisədə tətbiq olunanları ayırmaq olar
məhsulun keyfiyyətinin tələb olunan keyfiyyət səviyyəsinə uyğunluq sertifikatları.

2.3. Əməliyyat təqvim standartları. Əməliyyat-təqvim standartlarından sənəd dövriyyəsi sxemi haqqında müddəa, malların verilməsi, qəbulu və ödənilməsi qaydası və s.

2.4. Təşkilati və struktur standartlar: haqqında tənzimləmə təşkilati strukturuşirkətlər, kadrlar.

2.5. İnzibati və təşkilati. İnzibati və təşkilati qaydalara daxili qaydalar daxildir iş cədvəli, məzuniyyətin verilməsi qaydaları, pensiya və s.

3. Metodik təlimatın aparılması üsulları. Metodiki göstəriş metodlarına istifadə olunan mühasibat uçotu hesablarının qaydasını və siyahısını, satış həcminin müəyyən edilməsi qaydasını və s. müəyyən edən MMC-nin uçot siyasəti və mühasibat uçotu haqqında müddəaları aid edə bilərəm. Buraya sənaye də daxildir təlimatlar ticarətdə məhsulların maya dəyərinin planlaşdırılması, uçotu və hesablanması, vergilərin ödənilməsi qaydası haqqında müxtəlif təlimatlar, nağdsız ödənişlər, Rusiya Federasiyasında kassa əməliyyatlarının aparılması qaydası və s.

Təşkilati və sabitləşdirici təsir üsullarına əlavə olaraq inzibati təsir üsulları tətbiq edilir. Bunlar qısa vaxt intervalı olan əməliyyat üsullarıdır. Onlar sistemin inkişaf dinamikasında fəaliyyət göstərirlər. Bu metodların əsas vəzifəsi tələb olunan vəziyyətdən kənara çıxdıqda idarəetmə obyektini optimal iş rejiminə gətirməkdir.

İnzibati təsir üsulları kimi müxtəlif əmrləri daxil edərdim, məsələn, MMC-də işçilərin ixtisarı ilə əlaqədar işə qəbul və işdən azad edilməsi (onlar müəyyən hüquqi və hüquqi nəticələrə səbəb olur); satış şöbəsinin yeni binaya köçürülməsi əmri və ya 01/01/2010-cu il tarixinə görülən işlər haqqında hesabatın təqdim edilməsi əmri məcburi sənədlərin nümunələridir; MMC-də qadağanedici məqsədlər, məsələn, bunun üçün nəzərdə tutulmayan yerlərdə siqaret çəkməyi qadağan etmək əmridir.

İndi iqtisadi idarəetmə üsullarını nəzərdən keçirək. Bu, bizim təsnifatımızdakı idarəetmə üsullarının ikinci əsas növüdür. İqtisadi idarəetmə metodları altında idarəetmə obyektinin (işçinin) iqtisadi (maddi) maraqlarına təsir etmək yollarının məcmusu başa düşülür. TeleGraph MMC-də bu üsullar var aşağıdakı xüsusiyyətlər:

1. Maddi maraq motivasiya amili kimi çıxış edir.

2. Təsirin dolayı xarakteri (onlar məhdudiyyətlər və həvəsləndirmələr sistemi vasitəsilə hərəkət edirlər).

3. Sistemə özünütənzimləmə elementini gətirirlər.

5. Nəzarət subyektinin idarəetmə fəaliyyətinə nəzarət obyektinin potensial reaksiyasını proqnozlaşdırmağa imkan verir.

6. Bu üsullar qrupunun təsirinin nəticələrini kəmiyyətcə ölçmək mümkündür.

7. Strateji xarakter.

TeleGraph MMC-də istifadə olunan üsullar arasında işin nəticələrinə görə bonuslar sistemini, həmçinin merçendayzerləri stimullaşdırmaq üçün satılan malların məbləğinin müəyyən faizinin ödənilməsini ayırmaq olar.

Təsnifatımızda üçüncü və sonuncu əsas metodlar qrupunu sosial-psixoloji metodlar təşkil edir. Onlar sosial maraqların və insanın (işçinin) psixoloji xüsusiyyətlərinin birləşməsinə yönəlmiş metodlar qrupu kimi başa düşülür. Belə ki, bu üsullar əmək kollektivlərində baş verən sosial proseslərə və şəxsiyyətlərarası münasibətlərə, əlaqələrə təsir göstərir.Bu üsullar TeleGraph MMC-də o qədər də parlaq təqdim olunmur. Sosial idarəetmə üsullarından əksəriyyəti dövlət təminatları (işləmə müddəti, pensiya yaşının müəyyən edilməsi) ilə bağlıdır. MMC-də sosial üsullar aşağıdakı formalarda təqdim olunur:

Sosial-iqtisadi (əmək norması, təhlükəsizlik qaydalarına riayət edilməsi tələbi, məhsuldarlıq standartlarının müəyyən edilməsi, insanların işin intensivliyindən asılı olaraq bölgüsü, minimum əmək haqqının təminatı);

Sosial (qadın əməyinin tənzimlənməsi);

Sosial-şəxsi (komandalarda qeyri-rəsmi liderlərin müəyyən edilməsi, gələcəkdə rəhbər vəzifələr tuta biləcək bacarıqlı işçilərin müəyyən edilməsi və onların idarəçilik bacarıqlarının inkişafının təşkili);

Sosial-demoqrafik (komandaların strukturunun formalaşdırılması, valideyn məzuniyyətinin verilməsi);

Sosial-mədəni (korporativ tədbirlərin təşkili).

TeleQraf MMC-də istifadə olunan psixoloji metodlara direktorun rəhbər işçiləri müəyyən nəticələrə nail olmağa sövq etmək, yaxşı görülən işə görə mükafatlandırmaq üçün onlara ünvanladığı çıxışlar (psixoloji motivasiya üsulları) daxildir.

İndi yerli biznesin praktikasında şirkətin işçilərinin intellektual potensialının stimullaşdırılmasının xüsusi üsulları xüsusilə populyarlaşır. Bu üsullardan ən aktual olanı "beyin fırtınası" və qısa müddət ərzində qoyulan problemin yeni həll yollarını formalaşdırmağa imkan verən müzakirə görüşünü əhatə edir və nəzərdən keçirdiyimiz TeleGraph MMC şirkəti də istisna deyil.

Müxtəlif problemlərin həlli üçün beyin fırtınası və müzakirə iclasları keçirilir. Buna görə də, başlamaq üçün hansı problemlərin müzakirə olunacağını müəyyənləşdirməlisiniz. Ümumiyyətlə, deyə bilərik ki, “beyin fırtınası” müxtəlif növ inzibati məsələlərin həllində geniş istifadə olunur. Eyni zamanda, situasiyaların müxtəlif mürəkkəblik səviyyələrində ola biləcəyini unutmamalıyıq. Qərar vermək üçün beyin fırtınası uyğun gəlir sadə tapşırıqlar: yeni mağaza üçün orijinal şüarla çıxış edin, yazışmaların çeşidlənməsini sürətləndirin, işçiyə ad günü hədiyyəsi seçin və s. Həll kompleksi peşəkar məsələlər bu üsuldan istifadə etmək də mümkündür. Eyni zamanda, metodun daha səmərəli olması üçün mürəkkəb tapşırığı ardıcıl olaraq həll ediləcək alt tapşırıqlara "bölmək" tövsiyə olunur.

Müzakirə görüşünə gəlincə, məsələn, yeni bahalı layihənin müzakirəsi üçün keçirilir, onun həyata keçirilməsi xərcləri kifayət qədər böyük ola bilər və mümkün risklər əvvəlcədən hesablanmalıdır. Müzakirə iclasında şirkətin işində yeni istiqamətin açılmasının məqsədəuyğunluğu da müzakirə oluna bilər. Odur ki, azad, yaradıcı mühit yaratmaq üçün keçirilən “beyin həmləsi” zamanı tənqidə qadağa qoyulursa, diskussiya görüşü zamanı əksinə, riskləri müəyyən etmək, onların mənfi nəticələrini azaltmaq və ya tamamilə aradan qaldırmaq üçün tənqid stimullaşdırılır. 6

Məsələn, Teleqraf MMC-yə gələcək inkişafı (malların çeşidinin genişləndirilməsi) üçün maliyyə resursları tapmaq lazım idi. Bu təşkilatın mövcudluğunun ilkin dövründə satış işçiləri əməliyyatların marjinal faizini və nəticədə kifayət qədər yüksək qazanc əldə etdilər. Bununla belə, şirkətin inkişafına heç bir vəsait qoyulmayıb. Sonra rəhbərlik əməliyyatların faizini azaltmaq və pulu inkişafa yönəltmək vəzifəsini qoydu ki, bu da satış işçilərinin müqavimətinə və onların bölməsində potensial dövriyyənin formalaşmasına səbəb oldu. İnsanlar dedilər ki, əgər rəhbərlik maaşları azaldacaqsa, firmanı tərk edəcəklər. Aparıcı bölmənin işçilərinin getməsi, mahiyyət etibarı ilə təşkilatın real iflas təhlükəsidir. Ona görə də “beyin fırtınası” zamanı strateji inkişaf planını müzakirə etmək lazım idi

6 - İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin kollektiv üsulları // Kadr işi. - 2005. - mart-aprel.

növbəti üç il üçün şirkət və bunun həyata keçirilməsində personalın iştirakı

Kollektiv axtarışda bir neçə onlarla yeni ideya təklif edildi. Onlardan ən vacibi satış şöbəsinin idarəetmə sisteminin yenidən qurulması (qeyri-rəsmi rəhbər şöbə müdiri olmaq təklifi aldı), həmçinin ixtisaslaşdırılmış təlimdə satış texnologiyası üzrə menecerlərin hazırlanması ilə bağlı idi. Bundan əlavə, beyin həmləsi zamanı sonradan şirkətin işçilərinin motivasiya sisteminin əsasını təşkil edən ideyalar yarandı.

Nəticədə, “beyin fırtınası” göstərdi ki, qrupda parlaq iştirakçılar seçilir, onlar bir çox yeni və maraqlı fikirlər. Bu işçilər yaradıcı intellektual liderlərdir. Bu halda onların yaşı, cinsi və peşə mənsubiyyətinin əhəmiyyəti yoxdur.

Yüksək yaradıcı potensiala malik olan liderlər şirkət üçün vacib olan məsələlərin həllində bundan sonra da iştirak etməlidirlər. Bununla belə, onların rəsmi statusunun artırılması hələ də xüsusi müzakirə olunmalıdır, çünki yaradıcı liderlərin heç də hamısı yaxşı lider olmaq iqtidarında deyil. Əksinə, əksər hallarda kreativlər rəhbər vəzifələrdən yayınır, təşkilati iş yükü əvəzinə yaradıcı iş seçirlər.

Müzakirə iclasında şirkətin iş problemi müxtəlif aspektlərdən müzakirə edilir, mümkün səhvlər və səhvlər vaxtında müəyyən edilir. Bu metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki gələcək layihə düşüncə təcrübəsində yaradılmışdır. Müzakirə zamanı hələ inkişaf etməmiş bir vəziyyət simulyasiya edilir.

Müzakirə iclasında şirkətin bütün bölmələrinin rəhbərləri və ya nümayəndələri iştirak etməlidirlər. Qruplar 7 və ya 30 nəfərdən ibarət ola bilər. Görüşün müddəti təxminən iki saatdır.

Müzakirə görüşünün keçirilməsi texnologiyası aşağıdakı kimidir. Bu tədbirə hazırlıq zamanı hər bir iştirakçıya xüsusi intellektual funksiya (rol) verilir, onun çərçivəsində iş probleminin müzakirəsi zamanı hərəkət etməlidir. Belə rolların spesifik dəsti var: natiq, tənqidçi, barışdırıcı, analitik, tarixçi, sual verən, müşahidəçi və dinləyici. Yığıncaqda mənalı şərh və təklifləri qeyd edəcək iştirakçılar və taymer funksiyasını yerinə yetirən işçi də iştirak etməlidir.

Müzakirə iclasının rəhbəri və ya təşkilatçısı (HR meneceri) müşahidələr və iştirakçıların qabiliyyətlərinin qiymətləndirilməsi əsasında hər kəsə rol təyin edir. Belə ki, konstruktiv düşüncəyə malik işçiyə natiq, tənqidi düşünən işçiyə tənqidçi və s.

Müzakirə iclasının hər bir iştirakçısına xüsusi intellektual funksiya (rol) verilir ki, bu funksiya çərçivəsində o, işlək problemin müzakirəsi zamanı çıxış etməlidir.

Natiq seçilmiş məsələ ilə bağlı 15 dəqiqə ərzində məruzə hazırlayır. Məsələn, perspektivli layihənin əsaslandırılması və ya şirkətin fəaliyyətində yeni istiqamətin açılması təklifi. Tənqidçi şərhlər tərtib edir, məruzənin məzmununda səhvlər və ziddiyyətlər aşkar edir. Kompromis həm danışanın təkliflərində, həm də tənqidçinin etirazlarında konstruktiv məqamlar tapır. Analitik qərarların qəbul edilməsinin səbəblərini və əsaslarını müəyyən edir. Tarixçi müzakirəni izləyir. Məsələn, deyə bilər: "Əvvəlcə danışdıq ... Sonra keçdik ...". Sualların verilməsi müzakirəni daha ətraflı şəkildə açmağa kömək edir. Müşahidəçi və dinləyici də zəruri rollardır. Onların iştirakı və aktiv diqqəti ilə müzakirələri stimullaşdırırlar. Taymer iştirakçıların eyni vaxtda danışmamasını təmin edir və hər kəsə danışmağa öz vaxtı verilir. Beyin fırtınası vəziyyətində olduğu kimi, müzakirə iclasında lövhədə və ya flip-çart vərəqlərində mühüm şərhləri tutan bir işçi var. 7

TeleGraph MMC-də yeni mobil telefon tədarükçünün seçilməsinin mümkünlüyünü müzakirə etmək üçün müzakirə görüşü metodundan istifadə edilmişdir. İştirakçıların qarşısına bir neçə təklif arasından mənfəət baxımından ən sərfəli olanı seçmək vəzifəsi qoyulmuşdu. Direktor müavinlərindən birinin rəhbərlik etdiyi müzakirə iclasının nəticəsi olaraq Sotaplanet təchizatçısından sifarişlərin yerinə yetirilməsi qərara alınıb. Bu ideya həqiqətən sərfəli oldu və gələcəkdə özünü tam doğrultdu.

____________________________________________________

7 - İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin kollektiv üsulları // Kadr işi. - 2005. - mart-aprel.

Nəticə

Bu işin gedişində biz idarəetmə qərarı anlayışı, onun funksiyaları və növləri ilə tanış olduq. İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi prosesinin hansı prosedur olduğunu öyrəndik və idarə qərarı qəbul etmək üçün çox sayda üsul olduğunu öyrəndik və hətta fərdi üsullar üzərində daha ətraflı dayandıq.

Beləliklə, qərar hazırlamaq və qəbul etmək, əslində, müəyyən bir problemin bir neçə mümkün həlli arasından seçim etməkdir. Qərarlar üçün seçimlər real, optimist və pessimist ola bilər. İdarəetmənin elmi təşkilinin əlaməti, rəhbərin elmi üslubu və iş üsulları seçimdir ən yaxşı variantdır bir neçə mümkün həll variantından. Problemin yekun həlli müxtəlif variantları “oynamaqdan”, onları əhəmiyyətinə görə qruplaşdırmaqdan, açıq-aşkar yararsız və real olmayanları rədd etməkdən sonra gəlir. Qərar vermə prosesini sürətləndirmək istəyindən də ehtiyatlanmaq lazımdır ki, bu da bəzən qəbul edilən qərarlarda qeyri-dəqiqliklərə və təhriflərə səbəb olur. Həllin son versiyasını seçərkən, həm işçinin özünün subyektiv məlumatları, həm də hesablama dəqiqliyi mexanizminin bəzi obyektiv məlumatları ilə izah olunan çox sayda müxtəlif təsirləri və səhv hesablama imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər nəzərə almalıdır ki, praktiki, real reallıqda yalnız bir variantın həyata keçirilməsi ehtimalı nadir hallarda yaranır ki, bu da digərləri üzərində aydın və əhəmiyyətli üstünlüyə malikdir. Yekun qərar qəbul edərkən, qəbul edilən qərarın yalnız qismən uğur və ya uğursuzluq ehtimalını da əvvəlcədən görmək lazımdır və buna görə də qəbul edilmiş qərar uğursuz olarsa, köməkçi (ehtiyat) fəaliyyətləri əvvəlcədən planlaşdırmaq tövsiyə olunur. , nəzərdə tutulanların yerinə həyata keçirilə bilər.

Bütün bu üsullar bu və ya digər şəkildə öz əksini tapır TeleGraph MMC-də qərarların qəbulu prosesində ən çox “beyin hücumu” və müzakirə görüşləri metodlarından istifadə olunur. TeleGraph MMC-nin də qərar qəbul etmə üsullarının öz təsnifatı var. Bu firmada ən çox inkişaf etmiş qərar qəbuletmə üsulları təşkilati və inzibati metodlar, iqtisadi metodlar və sosial-psixoloji metodlardır. Bu üsullardan istifadə müəssisənin səmərəli işləməsinə və qazanc əldə etməyə imkan verirdi.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Gerchikova I.N. İdarəetmə: Dərslik. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: Banklar və birjalar, UNITI, 1995. - 480 s.

2. Kolpakov V. M. İdarəetmə qərarlarının qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi: Proc. müavinət. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - K.: MAUP, 2004. - 504 s.

3. Larichev O.I. Qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi və metodları: Dərslik. - M.: Loqos, 2000. -296 s.

4. Litvak BG İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - 3-cü nəşr, Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 s.

5. Orlov A. I. Qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi: Proc. müavinət. - M .: "Mart" nəşriyyatı, 2004. - 656 s.

6. Shchepkin A.V. Şirkətdaxili idarəetmə (modellər və üsullar). - M.: İPU RAN, 2001. - 80 s.

7. Kinev Yu.Yu. İdarəetmə qərarının qəbulu mərhələsində müəssisələrin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin risklərinin qiymətləndirilməsi // Rusiyada və xaricdə idarəetmə. - 2000. - № 5

8. Eddous M., Stansfield R. Qərar vermə üsulları / Per. ingilis dilindən. red. müxbir üzv RAS I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITI, 1997. - 590 s.

9. Rəqəmsal Kitabxanalar Rusiya - Abstrakt üçün tələbələr üçün pulsuz tam mətnli pdf dərsliklər: [Elektron sənəd].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). 08/27/2009 tarixində alındı

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Giriş

1 Qərar vermə prosesi

2 İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Uğurlu menecer idarəetmə qərarlarının qəbulu keyfiyyətinə görə fərqlənir, bunun əsas meyarları effektivlik və səmərəlilikdir. İdarəetmə qərarının qəbul edilməsinin effektivliyi onun menecerin qarşısında duran vəzifəyə necə uyğun olması və onu necə həll etməsi ilə müəyyən edilir. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi menecerin əsas səriştəsidir, bu proses müəyyən mərhələləri və sistemli yanaşmanı əhatə edir.

Effektiv idarəetmə qərarları bütün ictimai istehsalın səmərəliliyinin artırılmasının açarıdır. Verdiyimiz qərarlardan birbaşa hansı nəticələr əldə etməyimizdən asılıdır.

Əslində, idarəetmənin müstəqil bir qolu kimi “idarəetmə qərarları” intizamı nisbətən yaxınlarda yaranmışdır ki, bu da bir sıra amillərlə bağlıdır. Hər gün çox sayda müxtəlif qərarlar qəbul edirik. Bəzilərinin həyatımızda heç bir qlobal əhəmiyyəti yoxdur, bəziləri kifayət qədər əhəmiyyətlidir, bəzən düşünmədən bir şey edirik, bəzən çox uzun müddət qərar veririk. Amma hər halda, görülən işlərə biz özümüz cavabdehik. Və əgər biz kimsə (bir komanda, heyət, ailə, dostlar) üçün bu qərarların verilməsinə cavabdehiksə, o zaman məsuliyyət daha yüksəkdir.

Məhz məsuliyyəti əsaslandırmaq, biznes, insanları, axınları idarə etmək sahəsində ən düzgün və effektiv qərarlar qəbul etməyi öyrənmək üçün idarəçilik qərarlarının qəbulu elmi müstəqil bir sahə kimi seçildi.

Qərar qəbulu istənilən idarəetmə funksiyasının ayrılmaz hissəsidir. Qərar qəbul etmək ehtiyacı menecerin məqsəd qoyduğu və onlara çatdığı hər şeyə sirayət edir. Buna görə də qərar vermənin mahiyyətini başa düşmək idarəetmə sənətində üstün olmaq istəyən hər kəs üçün son dərəcə vacibdir.

İdarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi üçün effektiv qərar qəbul etmək lazımdır. Fövqəladə mürəkkəblik şəraitində əsaslandırılmış obyektiv qərarların qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsinə bu prosesə elmi yanaşma, qərarların qəbulu modelləri və kəmiyyət üsullarından istifadə etməklə nail olunur.

Beləliklə, bu kurs işinin mövzusu idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üsullarıdır.

Bu mövzunun aktuallığı onunla izah olunur ki, şirkətin uğuru və səmərəliliyi düzgün seçilmiş metoddan və ya qərar qəbuletmə metodları qrupundan asılıdır.

İşin obyekti idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi, mövzusu isə idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarıdır.

Beləliklə, bu kurs işinin məqsədi idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin mövcud üsullarını təhlil etməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirmək lazımdır:

Qərar vermə prosesini nəzərdən keçirin;

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarını öyrənmək;

"Petroviç" TC-də idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi metodologiyasının təhlilini aparın.

Fəsil 1. Təşkilatda qərarların qəbulu metodologiyası

1.1 Qərar vermə prosesi

Texnoloji nöqteyi-nəzərdən qərar qəbul etmə prosesi, onlar arasında birbaşa və əks əlaqə olan mərhələlər və prosedurlar ardıcıllığı kimi təqdim edilə bilər. Əlaqə addımlar və prosedurlar arasındakı asılılıqların təkrarlanan tsiklik xarakterini əks etdirir. Qərarların qəbulu prosesinin elementlərinin həyata keçirilməsində təkrarlar sonrakı prosedurların həyata keçirilməsindən sonra məlumatların dəqiqləşdirilməsi və korrektə edilməsi zərurəti ilə əlaqədardır. İnformasiya baxımından qərarların qəbulu prosesində qeyri-müəyyənliyin azalması müşahidə olunur. Problemli situasiyanın formalaşdırılması sanki “nə etməli?” sualını yaradır. Prosedurların ardıcıl icrası bu suala “nə və necə etməli” şəklində cavabın formalaşmasına gətirib çıxarır.

Qərar vermə prosedurları qərar qəbul edənin və ekspertlərin düşüncəsi ilə, yəni yaradıcı, qeyri-rəsmi və formal vasitələrdən - riyazi metodlardan və kompüterlərdən istifadə etməklə həyata keçirilə bilər. Qərar vermə prosesində axtarış, tanınma, təsnifat, sıralama və seçim problemi həll edilir. Bu problemləri həll etmək üçün analiz və sintez, induksiya və deduksiya, müqayisə və ümumiləşdirmə üsullarından istifadə olunur.

Formal prosedurlar həlləri təhlil etmək, qiymətləndirmək üçün müəyyən alqoritmlərə uyğun hesablamaların aparılmasından ibarətdir. zəruri resurslar, həllər kompleksinin daraldılması və s. Formal prosedurların həyata keçirilməsi qərar qəbul edən şəxs, ekspertlər, texniki heyət və texniki vasitələr tərəfindən həyata keçirilir.

Qərar vermə prosesinin qeyri-rəsmi və formal prosedurların məntiqi qaydada nizamlanmış dəsti kimi təqdim edilməsi (təsviri var) texnoloji sxem bu prosesi həyata keçirir. Belə bir təsvir qəbul edilmiş prosesi struktur olaraq tənzimləməyə imkan verir! qərarlar qəbul edir və prosesin informasiya modelini müəyyən edir, bunun əsasında zəruri informasiyanın toplanması, emalı və saxlanması rasional təşkil olunur.

Qərar vermə prosesində üç mərhələ var: problemin ifadəsi, həllin formalaşdırılması və qərarın seçilməsi. Səhnədə! tapşırıqların qoyulması, aşağıdakı prosedurlar yerinə yetirilir: problemli vəziyyətin müəyyən edilməsi və təsviri; qərar qəbul etmək üçün tələb olunan vaxtın müəyyən edilməsi; qərar qəbul etmək üçün lazım olan resursların müəyyən edilməsi. Tapşırıqların qoyulması mərhələsi suallara cavab verməlidir: hansı problem və hansı şərtlərdə həll edilməlidir? nə vaxt həll edilməlidir? problemi hansı qüvvələr və vasitələr həll edəcək?

Qərar vermə mərhələsində aşağıdakı prosedurlar həyata keçirilir:

-problemli vəziyyətin təhlili;

-vəziyyətlərin formalaşması;

-məqsədlərin formalaşması;

-məhdudiyyətlərin müəyyən edilməsi;

-qərarların yaradılması;

-qərar üstünlüklərinin ölçülməsi.

İkinci mərhələnin əsas məqsədi həllərin formalaşdırılması və onların üstünlüklərinin qiymətləndirilməsidir.

Qərarın seçilməsi mərhələsində aşağıdakı prosedurlar həyata keçirilir

məqbul (məqbul) həll yollarının müəyyən edilməsi;

həllin seçilməsi üçün meyarların formalaşdırılması;

effektiv (dominant olmayan) həllərin müəyyən edilməsi;

vahid həllin tərifi.

Şəkil 1. Qərar vermə prosesinin diaqramı

idarəetmə qərarlarının qəbulu

Əncirdə. 1 qərar qəbul etmə prosesinin diaqramıdır. İncə xətlər prosedurların və təkrarlanan dövrlərin icrası ardıcıllığını göstərir. Qalın xətlər məlumat axını göstərir.

İdarəetmə qərarı qəbul etmək üçün hər bir menecer təkcə konseptual aparatı yaxşı bilməli, həm də məharətlə praktikada tətbiq etməlidir:

§ idarəetmə qərarları metodologiyası;

§ idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsullarını;

§ idarəetmə qərarının hazırlanmasının təşkili;

§ idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi.

Menecerin alətlərini və konseptual aparatlarını qısaca nəzərdən keçirməyə çalışaq.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsullarına idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında zəruri olan əməliyyatların yerinə yetirilməsi üsul və üsulları daxildir. Bunlara məlumatın təhlili, emalı, fəaliyyət variantlarının seçilməsi və s.

İdarəetmə qərarının hazırlanmasının təşkili ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyətini tənzimləməyi və fərdi işçilər həllinin işlənib hazırlanması prosesində. Təşkilat əsasnamələr, standartlar, təşkilati tələblər, təlimatlar, məsuliyyət vasitəsilə həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti idarəetmə qərarının bu və ya digər dərəcədə problemin uğurlu həlli ehtiyaclarına cavab verən xüsusiyyətlərinin məcmusudur. Məsələn, vaxtlılıq, hədəflənmə, konkretlik.

1.2 İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Bəzi qərarlar, bir qayda olaraq, tipik, təkrarlanan, uğurla rəsmiləşdirilə bilər, yəni əvvəlcədən müəyyən edilmiş bir alqoritmə uyğun olaraq qəbul edilir. Başqa sözlə, rəsmiləşdirilmiş qərar əvvəlcədən müəyyən edilmiş hərəkətlər ardıcıllığının yerinə yetirilməsinin nəticəsidir. Məsələn, hiylə qurarkən təmir xidməti avadanlıq, sex müdiri avadanlıqların miqdarı ilə arasında müəyyən nisbət tələb edən standartdan çıxış edə bilər xidmət personalı. Əgər sexdə 50 ədəd avadanlıq varsa və texniki xidmət norması bir təmirçiyə 10 ədəddirsə, onda sexdə beş təmirçi olmalıdır. Eyni şəkildə, maliyyə meneceri pulsuz vəsaitləri ictimaiyyətə investisiya etmək qərarına gəldikdə qiymətli kağızlar, o, hansının təqdim etməsindən asılı olaraq müxtəlif istiqraz növləri arasında seçim edir vaxt verilmişdir ən yüksək mənfəət qoyulmuş kapital üzrə. Seçim hər bir variant üçün son gəlirin sadə hesablanması və ən sərfəlinin müəyyən edilməsi əsasında aparılır.

Qərarların qəbulunun rəsmiləşdirilməsi səhv ehtimalını azaltmaqla və vaxta qənaət etməklə idarəetmənin səmərəliliyini artırır: hər dəfə müvafiq vəziyyət yarandıqda həll yolunu yenidən işləyib hazırlamağa ehtiyac yoxdur. Buna görə də təşkilatların rəhbərliyi tez-tez müəyyən, mütəmadi olaraq təkrarlanan vəziyyətlər üçün müvafiq qaydalar, təlimatlar və qaydalar hazırlayaraq həll yollarını rəsmiləşdirir.

Eyni zamanda, təşkilatların idarə edilməsi prosesində tez-tez yeni, atipik vəziyyətlər və rəsmi həlli mümkün olmayan qeyri-standart problemlər yaranır. Belə hallarda menecerlərin intellektual qabiliyyətləri, istedadı və şəxsi təşəbbüskarlığı mühüm rol oynayır.

Təbii ki, praktikada əksər qərarlar bu iki ifrat həddə düşür və onların inkişafı prosesində həm şəxsi təşəbbüsə, həm də formal prosedura imkan verir. Qərar vermə prosesində istifadə olunan xüsusi üsullar aşağıda müzakirə olunur.

Seçim meyarlarının sayı

Ən yaxşı alternativin seçimi yalnız bir meyara (rəsmi qərarlar üçün xarakterikdir) uyğun olaraq aparılırsa, o zaman qəbul edilən qərar sadə, tək meyarlı olacaqdır. Və əksinə, seçilmiş alternativ eyni anda bir neçə meyara cavab verməli olduqda, qərar mürəkkəb, çox meyarlı olacaqdır. İdarəetmə praktikasında qərarların böyük əksəriyyəti çox meyarlıdır, çünki onlar eyni zamanda belə meyarlara cavab verməlidirlər: mənfəətin həcmi, gəlirlilik, keyfiyyət səviyyəsi, bazar payı, məşğulluq səviyyəsi, icra müddəti və s.

Qərar Forması

Yekun qərarın mövcud alternativləri arasından seçim edən şəxs bir şəxs ola bilər və onun qərarı da müvafiq olaraq tək olacaq. Bununla belə, müasir idarəetmə təcrübəsində həlli hərtərəfli, inteqrasiya olunmuş təhlili, yəni bir qrup menecer və mütəxəssislərin iştirakını tələb edən mürəkkəb vəziyyətlərə və problemlərə getdikcə daha çox rast gəlinir. Belə qrup və ya kollektiv qərarlar kollegial adlanır. Peşəkarlığın yüksəldilməsi və idarəetmənin ixtisaslaşmasının dərinləşməsi qərar qəbulunun kollegial formalarının geniş yayılmasına gətirib çıxarır. Onu da nəzərə almaq lazımdır ki, müəyyən qərarlar hüquqi cəhətdən kollegial olaraq təsnif edilir. Məsələn, müəyyən həllər Səhmdar Cəmiyyəti(dividendlərin ödənilməsi, mənfəət və zərərin bölüşdürülməsi, edilməsi böyük sövdələşmələr, idarəetmə orqanlarının seçilməsi, yenidən təşkili və s.) səhmdarların ümumi yığıncağının müstəsna səlahiyyətinə aid edilir. Qərar qəbulunun kollegial forması, əlbəttə ki, idarəetmənin səmərəliliyini azaldır və onun nəticələrinə görə məsuliyyəti “qarışdırır”, lakin kobud səhvlərin və sui-istifadələrin qarşısını alır və seçimin etibarlılığını artırır.

Həll düzəltmə üsulu

Bu əsasda idarəetmə qərarlarını sabit və ya sənədli (yəni sənəd şəklində tərtib edilmiş - əmr, göstəriş, məktub və s.) və sənədsiz (sənədli forması olmayan, şifahi) bölmək olar. İdarəetmə aparatında əksər qərarlar sənədləşdirilir, lakin kiçik, əhəmiyyətsiz qərarlar, habelə fövqəladə, kəskin, təxirəsalınmaz vəziyyətlərdə qəbul edilən qərarlar sənədləşdirilməyə bilər.

İstifadə olunan məlumatın xarakteri

Menecerin malik olduğu məlumatların tamlıq və etibarlılıq dərəcəsindən asılı olaraq, idarəetmə qərarları deterministik (müəyyənlik şəraitində qəbul edilir) və ya ehtimal xarakterli (risk və ya qeyri-müəyyənlik şəraitində qəbul edilir) ola bilər. Bu şərtlər son dərəcədir mühüm rol qərarlar qəbul edərkən.

İdarəetmədə istifadə olunan demək olar ki, istənilən qərar qəbuletmə metodu texniki baxımdan modelləşdirmə forması hesab edilə bilər. Bununla belə, ənənəvi olaraq, "model" termini adətən yalnız ümumi xarakterli üsullara, eləcə də onların bir çox spesifik növlərinə aiddir. Modelləşdirmə ilə yanaşı, menecerə məqsədlərə çatmağa ən çox kömək edən bir neçə alternativ arasından seçmək üçün obyektiv əsaslandırılmış qərar tapmaqda kömək edə biləcək bir sıra üsullar var.

Ödəniş matrisi, bir neçə variantdan birini seçməkdə menecerə kömək edə bilən statistik qərarların verilməsi üsullarından biridir. Menecer hansı strategiyanın məqsədlərə çatmağa ən çox kömək edəcəyini müəyyən etməli olduqda xüsusilə faydalıdır. Ödəniş matrisi kifayət qədər məhdud sayda alternativ olduqda faydalıdır, nə baş verə biləcəyi dəqiq bilinmir, qəbul edilən qərarın nəticələri hansı alternativin seçildiyindən və hansı hadisələrin baş verməsindən asılıdır.

Bundan əlavə, menecer müvafiq hadisələrin baş vermə ehtimalını obyektiv qiymətləndirmək və belə bir ehtimalın gözlənilən dəyərini hesablamaq bacarığına malik olmalıdır. Lider nadir hallarda tam əminliyə və ya tam qeyri-müəyyənliyə malikdir. Qərar vermənin demək olar ki, bütün hallarda menecer hadisənin baş vermə ehtimalı və ya mümkünlüyü ilə məşğul olmalıdır.

N. Paul Loomba-nın sözləri ilə desək, “Ödəniş konkret şəraitlə birləşən xüsusi strategiyanın nəticəsi olan pul mükafatı və ya faydalı vasitədir. Ödənişlər cədvəl (və ya matris) şəklində təqdim edilərsə, biz ödəmə matrisi alırıq”. “Xüsusi şəraitlə birlikdə” sözləri, ödəmə matrisinin nə vaxt istifadə oluna biləcəyini başa düşmək və ona əsaslanan qərarın nə vaxt etibarlı olacağını qiymətləndirmək üçün çox vacibdir. Ən ümumi formada matris ödənişin əslində baş verən müəyyən hadisələrdən asılı olduğunu bildirir. Əgər belə bir hadisə və ya təbiət vəziyyəti faktiki olaraq baş verməzsə, ödənişin fərqli olacağı qaçılmazdır.

Ümumiyyətlə, ödəmə matrisi aşağıdakı hallarda faydalıdır:

Aralarından seçim etmək üçün kifayət qədər məhdud sayda alternativ və ya strategiya var.

Nə baş verə biləcəyi dəqiq bilinmir.

Qəbul edilən qərarın nəticələri hansı alternativin seçildiyindən və əslində hansı hadisələrin baş verməsindən asılıdır.

Qərar ağacı mövcud variantlar arasından ən yaxşı hərəkət kursunu seçmək üçün istifadə edilən digər məşhur idarəetmə elmi metodudur. "Qərar ağacı qərar probleminin sxematik təsviridir." Ödəniş matrisi kimi, qərar ağacı da menecerə "müxtəlif fəaliyyət istiqamətlərini nəzərdən keçirmək, maliyyə nəticələrini onlarla əlaqələndirmək, onlara təyin edilmiş ehtimala uyğun olaraq onları tənzimləmək və sonra alternativləri müqayisə etmək" imkanı verir. Gözlənilən dəyər anlayışı qərar ağacı metodunun tərkib hissəsidir.

Qərar ağacı metodu, ödəniş matrisinin nəzərdən keçirilməsi ilə əlaqədar yuxarıda təsvir edilənə bənzər hallarda istifadə edilə bilər. Bu halda, ehtimal edilir ki, nəticələr, ehtimallar və s. bütün sonrakı qərarlara təsir etmir. Bununla belə, bir qərarın nəticələrinin sonrakı qərarlara təsir etdiyi daha mürəkkəb vəziyyət üçün qərar ağacı yaradıla bilər. Beləliklə, qərar ağacı faydalı alət ardıcıl qərarlar qəbul etmək.

Beləliklə, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin ən ümumi üsullarını təhlil edək.

Beyin fırtınası qrup tərəfindən bütün mümkün alternativlər kritik nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirildikdə fikir yaradan proses kimi həyata keçirilir.

Nominal qrup metodu müzakirələri və ya bir-biri ilə ünsiyyəti məhdudlaşdırır müəyyən hədd. Qrup üzvləri iclasda iştirak edirlər, lakin müstəqil hərəkət edirlər. Əvvəlcə problem qoyulur və sonra aşağıdakı addımlar atılır:

1.Müzakirə başlamazdan əvvəl hər kəs müstəqil olaraq məsələ ilə bağlı fikirlərini və ya fikirlərini yazır;

2.Bütün fikirlər qrupun hər bir üzvü tərəfindən qeyd olunur.

.Qrup fikirləri aydınlaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün müzakirə edir.

.Qrupun hər bir üzvü müstəqil olaraq bütün fikirlərin əhəmiyyətini sıralayır. Yekun qərar ən yüksək kumulyativ reytinqə malik ideya kimi müəyyən edilir.

Bu metodun əsas üstünlüyü ondan ibarətdir ki, o, qrupa formal olaraq ümumi yığıncaq keçirməyə imkan verir, lakin hər kəsin düşüncə müstəqilliyini məhdudlaşdırmır.

Ən mürəkkəb və vaxt aparan Delfi metodunun istifadəsidir. O, nominal qrup metoduna bənzəyir, fərqi ilə qrupun bütün üzvlərinin fiziki iştirakı tələb olunmur. Delfi metodu qrup üzvlərinin bir-biri ilə üzbəüz görüşməsini istisna edir. Bu üsul aşağıdakı addımlarla xarakterizə olunur:

1.Problem müəyyən edilir və qrup üzvlərindən diqqətlə hazırlanmış sorğu anketinə cavab verməklə mümkün həll yollarını təqdim etmələri xahiş olunur.

2.Qrupun hər bir üzvü anonim və müstəqil olaraq birinci sorğuya cavab verir

.İlk sorğunun nəticələri mərkəzdə toplanır, deşifrə edilir və ümumiləşdirilir

.Qrupun hər bir üzvü nəticələrin surətini alır

.Nəticələri nəzərdən keçirdikdən sonra ekspertlərdən yenidən qərar vermələri xahiş olunur. Bir qayda olaraq, yeni həllər verilir və ya orijinal mövqedə dəyişikliklər olur.

.Bu addımlar lazım olduğu qədər təkrarlanır.

Metodun üstünlüyü bir-birindən məkan məsafəsində yerləşən ekspertlərin rəylərinin müstəqilliyidir.

Qrup və fərdi qərar qəbul etmə arasında liderin qərar qəbul etməzdən əvvəl daim təlim keçmiş məsləhətçilərə etibar etməsi üsuludur. Məsləhət və məsləhətə ehtiyac olduğunu bilir və təcili bir məsələnin əsaslandırılmış və vaxtında həlli üçün qrupun potensialından necə istifadə edəcəyini bilir.

İdarəetmə qərarlarının təhlilinin aşağıdakı üsulları da mövcuddur.

Təhlil tədqiq olunan obyekti elementlərə bölmək və onların hər birini ayrıca öyrənmək üçün zehni əməliyyatdır. Sintez olmadan analiz mümkün deyil. Sintez elementləri vahid bütövlükdə birləşdirmək və obyekti bütövlükdə öyrənmək üçün əks zehni əməliyyatdır.

Müqayisə üsulu - planlaşdırılmış göstəricilərdən kənarlaşmaları müəyyən etməyə, onların səbəblərini müəyyən etməyə və səbəbləri müəyyən etməyə imkan verir. Müqayisə edilmiş göstəricilərin müqayisəliliyini tələb edir

İndeks metodu ayrı-ayrı elementləri ölçülə bilməyən mürəkkəb hadisələrin öyrənilməsində istifadə olunur. Ümumiləşdirici göstəricinin nisbi mütləq sapmalarını amillərə ayırmağa imkan verir.

Balans metodu - onların qarşılıqlı təsirini müəyyən etmək və ölçmək, habelə istehsalın səmərəliliyinin ehtiyatlarını hesablamaq üçün bir-biri ilə əlaqəli göstəricilərin müqayisəsini nəzərdə tutur.

Zəncirvari əvəzləmə üsulu, faktiki dəyərləri ardıcıl olaraq amillərin əsas dəyərləri ilə əvəz etməklə ümumiləşdirici göstəricinin düzəldilmiş qiymətlərini əldə etməkdir.

Eliminasiya metodu - digər amillərin təsirini istisna etməklə, bir amilin istehsal göstəricilərinin ümumiləşdirilməsinə təsirini vurğulamağa imkan verir.

Qrafik üsul- nəticələri diaqramlar, qrafiklər, cədvəllər vasitəsilə təsvir etmək üçün vasitədir.

Funksional maya dəyərinin təhlili obyektlərin həyat dövrü üçün faydalı effekti və ya ümumi xərclərin vahidinə qaytarmağı artırmaq üçün (məqsədli şəkildə tətbiq olunan) obyektin sistematik tədqiqi üsuludur.

Faktor təhlili (kompüterdən istifadə etməklə) bir funksiyaya və ya effektiv xüsusiyyətə amillərin təsirinin gücünü təyin etmək üçün bir prosedurdur. funksiyası.

İqtisadi və riyazi üsullar - verilənlərdə biznes qərarlarının ən yaxşı variantlarını təhlil etmək və seçmək üçün istifadə olunur iqtisadi şərait.

SWOT təhlili - şirkətin zəif tərəflərini güclü, təhdidləri isə fürsətə çevirmək üçün səylərin tətbiqidir.

Belə ki, bu üsullar sistemli şəkildə daha səmərəli qərarlar qəbul etməyə imkan verir ki, bu da idarəetmə sistemində vacibdir.

Fəsil 2

1 ümumi xüsusiyyətlər təşkili və məqsəd təhlili

TK "Petroviç" ayaqları üzərində möhkəm dayanan, topdan və pərakəndə satış üçün pendir, süd və yağ məhsullarının tədarükündə lider olan bir şirkətdir. ticarət müəssisələriÇelyabinsk, bölgə, qonşu bölgələr.

Şirkət aşağıdakılarla fərqlənir:

ü vaxtında malların çatdırılması,

ü Hər bir müştəriyə fərdi yanaşma,

ü geniş məhsul çeşidi,

ü rəqabətli qiymətlər

ü çevik endirimlər sistemi.

Şirkət çevik müasir satış sxemlərindən istifadə edir - böyük topdansatışdan tutmuş öz pərakəndə satış şəbəkəsinə qədər. Çelyabinskdə paylama şəbəkəsi aşağıdakılarla təmsil olunur:

ü mərkəzi topdansatış bazası (Çelyabinsk topdan satıcıları ilə işləmək)

ü regional satış şöbəsi (topdan satıcılarla iş Çelyabinsk vilayəti)

ü şəhər filialı (şəbəkələr və mağazalarla işləmək)

ü kiçik topdansatış şöbəsi (Çelyabinsk şəhərinin bütün əsas bazarlarında kiçik topdansatış qutuları)

ü pərakəndə satış şöbəsi (şəhərin ticarət mərkəzlərində brend şöbələr)

Bu gün Çelyabinskdə 19 kiçik topdansatış və 28 pərakəndə satış şöbəsi var. Onlara təzə məhsulların çatdırılması çeşidin tələbatı nəzərə alınmaqla hər gün həyata keçirilir. Hazırda 150-yə yaxın insan işləyir pərakəndə satış, gündə təxminən 4 min əməliyyat bağlayır. Məhsulun aylıq dövriyyəsi iki min yarım tona çatır. Ticarət nümayəndəliklərinin işi Çelyabinsk vilayətinin şəhərlərində və qonşu rayonlarda təşkil olunur.

Bütün məhsullar soyuducularda çatdırılır, şöbələrdə müasir soyuducu avadanlıqlar da quraşdırılıb ki, bu da məhsulların saxlanma standartlarına riayət etməyə imkan verir.

Şirkət mağazalarda və merçendayzerlər üçün yeni məhsulların dequstasiyasını təşkil edir pərakəndə alıcılarözbaşına satış nöqtələri.

Məhsulları tanıtmaq üçün işçilər həm özləri, həm də müştərilər üçün təlim keçirlər. pərakəndə satış mağazaları pendir və digər məhsulların düzgün kəsilməsi, düzülməsi.

Şirkətin missiyası: Keyfiyyət və qiymət balansı. Biz həmişə möhkəm reputasiya və yaxşı ad yaradan keyfiyyətli məhsula güvənirik.

Şirkətin ümumi strateji məqsədi təqdim olunan məhsulların keyfiyyətini daim artırmaq və çeşidini genişləndirməkdir.

Strateji Məqsədlər:

təmin edir keyfiyyətli mallar müştərilərin ehtiyac və istəklərinə tam cavab verən;

Rəqabət qabiliyyətinin artırılması;

Şirkətin statusunun və imicinin yaxşılaşdırılması;

Daimi müştərilər üçün çevik endirimlər sisteminin tətbiqi;

Müştəri loyallığının artırılması və yeni bazar seqmentlərinin cəlb edilməsi;

Beynəlxalq bazara daxil olmaq.

Maliyyə Məqsədləri:

1.Çelyabinsk pendir bazarının 30%-nin işğalı

2.01.11.08 - 01.01.09 tarixləri arasında müştərilərin sayının gündə orta hesabla 3-4 nəfər artması və nəticədə mənfəətin artması;

.2009-cu ildə mənfəətin 2008-ci illə müqayisədə 15% artması;

.Sabit gəlir iqtisadi tənəzzül dövrlərində;

.Tanınma davamlıdır maliyyə vəziyyətişirkətlər.

Bu məqsədlər aydın, aydın, konkret olaraq, vaxtında əldə edilə bilən, aktual (yəni, ağıllı prinsipə əsasən) tərtib edilmişdir ki, bu da şübhəsiz ki, bütövlükdə şirkətin fəaliyyətinə müsbət təsir göstərəcəkdir.

2.2 "Petroviç" TC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının təhlili

Problemin təhlili ilə başlayaq. Problem arzu olunan və faktiki vəziyyət arasında kritik uyğunsuzluqdur. Petroviç şirkətində bunlar yaxşı qurulmuş təchizat və zəif təşkil edilmiş satışlardır, yaxşı təchizatla isə pulsuz investisiya edə bilmək üçün satışlar geridə qalmamalıdır. maddi resurslar təchizatın daha da genişləndirilməsində və ya onların təkmilləşdirilməsində.

Problem ağacının qurulması prosesi problemi strukturlaşdırmağa imkan verir. Problem ağacı Şəkil 1-də göstərilmişdir.

Şəkil 1. "Petroviç" TC-nin problem ağacı

Bu problemə təsir edən xarici amilləri təhlil edək.

Dəyişikliyə səbəb olan xarici amillər müxtəlif mənbələrdən qaynaqlana bilər. Onların təsnifatının ümumi qəbul edilmiş vasitələri STEP - amillərdir.- Sosial amillər, yəni. zövqün və sosial dəyərlərin və ehtiyacların dəyişməsi, moda və tendensiyalardakı dəyişikliklər - Texnoloji amillər, yəni. yeni texnologiyaların, informasiya sistemlərinin və kommunikasiya kanallarının mövcudluğu- İqtisadi amillər, yəni. iqtisadiyyatın cari və gözlənilən gələcək vəziyyəti, valyuta məzənnələrinin və faiz dərəcələrinin dəyişməsi, maliyyələşdirmə sisteminə dəyişikliklər və ya əlavələr, minimum yaşayış minimumunun müəyyən edilməsində dəyişikliklərlə bağlı proseslər - Siyasi amillər, yəni. yerli hakimiyyət orqanlarının, hökumətin tərkibində dəyişikliklər və beynəlxalq səviyyədə, işçinin və işəgötürənin, satıcı və alıcının, fərdi sahibkarların hüquq və vəzifələri haqqında qanunvericilikdə dəyişikliklər, normativ sənədlər və ofis işi ilə bağlı hər şey və s.

Mövcud satış strategiyasının STEP təhlilini aparaq: - Sosial amillər.

İşçilərin satış sahəsində bacarıqlarını artırmaq istəyi

Effektiv satış sahəsində müxtəlif tendensiyaların kadrlara təsiri.- Texnoloji amillər.

Yeni texnologiyaların tətbiqi.İqtisadi amillər.

Kadrların idarə edilməsində yeni metodların dəyəri.

Kadr hazırlığına sərf olunan resursların dəyəri.

İşçilərin maaşı

İnflyasiya Siyasi amillər.

İşçilərin əməyinin mühafizəsi.

Beləliklə, "Petroviç" TC-nin mövcud satış strategiyasının inkişafı əsasən asılıdır sosial amillər və iqtisadi amillər, çünki bu sahədə onların təsiri heyətin münasibətini, ehtiyaclarını müəyyənləşdirir və əsas problemləri, eləcə də texnoloji amilləri göstərir, bu təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlıdır.

Problemli vəziyyəti həll etməməyin mümkün nəticələri aşağıdakılar ola bilər:

1.Şirkətin mənfəətinin azalması;

2.Müştərilərin əhəmiyyətli bir hissəsinin itirilməsi;

.İşçilərin motivasiyasının azalması;

.Şirkətin imicinin pisləşməsi;

.Şirkətin ləğvi.

İdarəetmə qərarları üçün meyarların və məhdudiyyətlərin hazırlanması

İdarəetmə qərarının effektivliyi meyarı, bir qayda olaraq, göstəricilər toplusu şəklində ifadə edilir və tədqiq olunan hadisə haqqında bilik ölçüsü kimi çıxış edir.

Həllin effektivliyi üçün meyar seçərkən aşağıdakı əsas tələbləri rəhbər tutmaq lazımdır:

§ birincisi, kəmiyyətcə ifadə edilməlidir, yəni. fiziki məna daşıyır;

§ ikincisi, qərarın nəticələrini ən dolğun şəkildə əks etdirməlidir;

§ üçüncüsü, kifayət qədər sadə, başa düşülən və konkret olun.

Bir qayda olaraq, səmərəlilik meyarının seçilməsi prosesi qərar qəbul edən şəxsin məntiqi əsaslandırmasına və intuisiyasına əsaslanır.

"Petroviç" TC-də idarəetmə qərarının qəbul edilməsi üçün əsas meyarlar aşağıdakılardır:

1.Problemin həlli xərcləri

2.Təchizat həcmlərinin artması

.Gəlirlərin artırılması (müştərilərin sayı)

.təsvirin təkmilləşdirilməsi

İdarəetmə qərarlarının alternativlərinin inkişafı

Beləliklə, müəssisə rəhbərliyi şirkətin strateji inkişafı üçün ən vacib problemi müəyyənləşdirdi. Bu, şirkətin marketinq bölməsinin iş prinsiplərinin yenidən qurulması ilə bağlıdır.

Bu problemin həlli çərçivəsində onun həllinin bir neçə istiqamətini ayırd etmək olar. Bu, bir tərəfdən, şirkətdə marketinq xidmətinin təşkilinə metodoloji yanaşmanın dəyişməsidir. Digər tərəfdən, bu, insan amilinin problemin həllinə təsirinin dəyişməsidir.

Bu problemin idarəedici həlli üçün bir neçə alternativ təklif etmək olar. Onları qərar ağacı şəklində təqdim edirik (Şəkil 2):

düyü. 2 Qərar ağacı

Yəni, "Petroviç" TC-də idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin əsas üsulu qərar ağacıdır, menecerə müxtəlif fəaliyyət sahələrini nəzərə almaq, maliyyə nəticələrini onlarla əlaqələndirmək, təyin edilmiş ehtimala uyğun olaraq tənzimləmək imkanı verir. onları və sonra alternativləri müqayisə edin.

Beləliklə, aşağıdakı alternativləri təklif edə bilərik:

1.Şirkətin marketinq şöbəsinin yeni strukturunu formalaşdırmaq.

2.Kadr fəaliyyətinin həvəsləndirilməsi sistemində əsas proqram kimi hər rüb üçün şirkətin fəaliyyətinin nəticələrinə əsasən satış həcminin və mükafatların artırılmasında personalın maddi marağı proqramını qəbul etmək.

.Müqavilə əsasında diler və distribyutorları cəlb etməklə satış sistemini qurmaq.

.“Xərc üstəgəl” sisteminə uyğun qiymət siyasətinin qurulması.

.Təklif olunan malların (pendirlər və yağlı-yağ məhsulları) və istehlakçıların üstünlüklərinin bazar araşdırmasını aparmaq, sonra isə tədqiqatın nəticələrinə uyğun olaraq satılan məhsulların çeşidini və marketinq proqramını hazırlamaq.

Qarşıya qoyulan problemin həllinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi meyarı müəssisədə belə bir marketinq xidmətinin yaradılması olacaqdır ki, bu xidmətdə bütün istehsal olunan məhsullar növbəti məhsul partiyasının istehsalı dövründə maksimum mənfəətlə satılacaqdır.

Alternativin seçilməsi

Tədqiq olunan hər bir variant üzrə yekun qərarın qəbulu üçün həm qərarın qəbulu nəticəsində əldə edilən effekti, həm də onun həyata keçirilməsi üçün mümkün olan xərcləri (pul, əmək, maddi və digər resurslar) müqayisə etmək lazımdır. Kəmiyyətləşdirmə konkret qərarın qəbulu nəticəsində əldə edilən effekt təkcə pul ifadəsində deyil, həm də kapital qoyuluşlarının tərkibindəki dəyişikliklərdən, sosial əmək şəraitindən, psixoloji iqlimdən və s. Variantların müqayisəsi uyğun olmayanların xaric edilməsini və ən məqbul olanların seçilməsini təmin edir. Təhlil iqtisadi və sistemli təhlil metodlarından istifadə etməklə aparılır.

Ən ümumi formada yekun həll yolunun seçimi tapşırığın xarakteri, mövcud resurslar və idarəetmə prosesinin informasiya təhlükəsizliyi ilə müəyyən edilir.

Problem üçün təklif olunan həllərdən ikisi şirkəti dərhal qane etdi:

birincisi, qiymət siyasətini dəyişmək mümkün deyil, çünki bu bazar tələb və təklif əsasında qiymət səviyyəsini müstəqil şəkildə tənzimləyir;

ikincisi, marketinq xidmətinin strukturunun dəyişdirilməsi məqsədəuyğun hesab edilmir, çünki şirkətin ixtisaslı mütəxəssisləri var və yeni kadrların axtarışı vaxt aparacaq və əlavə vəsait xərclərinə səbəb olacaq.

Müştəri tələbinin öyrənilməsi əsasında yalnız satış strategiyasının dəyişdirilməsi variantları real olaraq mümkün qaldı.

Əhəmiyyətli sayda amillərin müəyyən edilməsini və nəzərə alınmasını tələb edən qərar qəbul etmək üçün, ortaya çıxan problemlə az və ya çox tanış olan və onu nəzərdən keçirərkən müəyyən tövsiyələr verə biləcək işçilərin cəlb edilməsi məsləhət görülür. Qeyd olunur ki, qrup kiçik tərkibdə və üzvlərinin sayı qərarların müzakirəsi üçün birbaşa ünsiyyət imkanına malik olduqda qrup qərarları daha effektiv olur. Eyni zamanda, qrup tərəfindən qəbul edilən qərarın dəyəri daha yüksəkdir və onun səlahiyyətləri tək qəbul edilən qərardan daha yüksəkdir.

Beləliklə, istehlakçıları və onların məhsula olan tələbatını eyni vaxtda öyrənərək satış strategiyasının dəyişdirilməsi qərara alındı.

Bunun üçün biz aşağıdakı məqsədlər ağacını tərtib etdik (bax. Şəkil 3).

Şəkil 3. Məqsəd ağacı

Yuxarıdakı qərar ağacına uyğun olaraq, onları əvvəlcədən istisna etmək üçün bütün risk nöqtələrini qurmaq lazımdır praktik fəaliyyətlərşirkətlər. Nəzərə alınan TC "Petroviç" üçün aşağıdakı riskli vəziyyətləri ayırd etmək olar:

§ İnkişaf etmiş məhsul çeşidi bazarda tələb olunmur və məhsul balansının təcili satışına ehtiyac var idi;

§ Müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməməsi və satış prosesinin bərpası üçün əlavə xərclər və cərimələrlə nəticələnən texnoloji nasazlıq baş verdi.

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi

Yekun idarəetmə qərarını verərək, "Petroviç" TC-nin rəhbəri aşağıdakı əmri verdi:

106 nömrəli əmr

“Satış strategiyasının dəyişdirilməsi haqqında

2009-cu il fevralın 1-dən etibarən məhsul satışının effektiv satışına, eləcə də müştərilərin sayının artırılmasına yönəlmiş yeni sistem tətbiq edilir.

Satış həcminin artırılması və məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması. İcraya nəzarəti özümdə saxlayıram.
Müəssisənin 2009-cu il üçün yeni ştat cədvəli təsdiq edilsin. İcraya nəzarəti iqtisadiyyat və maliyyə direktoruna həvalə edirəm.
2009-cu il fevralın 1-dən yeni kadr hazırlığı və ixtisasartırma sistemi təsdiq edilsin və qüvvəyə minsin. İcraya nəzarəti özümdə saxlayıram.
1 fevral 2009-cu il tarixindən etibarən kadrların işə qəbulu zamanı tələb olunan səlahiyyətlərin yeni siyahısı təsdiq edilsin. İcrasına nəzarəti HR direktoruna həvalə edirəm.
Təsdiq edin yeni standart 1 fevral 2009-cu il tarixindən “Keyfiyyət İdarəetmə Sistemi”. İcraya nəzarəti texniki direktora həvalə edirəm.

CEO

ƏVVƏL. Markeviç

Qəbul edilmiş idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi üçün plan

1.106 saylı “Satış strategiyasının dəyişdirilməsi haqqında” əmrlə şəxsi heyətin tanış edilməsi

2.Bazar araşdırması və istehlakçı seçimlərinin aparılması

.Satılan məhsulların yeni çeşidinin inkişafı

.Pendirlərin və yağ-yağ məhsullarının yeni tədarükçüləri ilə müqavilələrin bağlanması

.Tam vaxtında məhsulun yeni çatdırılma sisteminin təşkili

.Daimi müştərilər üçün endirimlər sisteminin tətbiqi

.Kadrları təlim və təkmilləşdirmə kurslarına göndərin

.Tətbiq edilmiş tədbirlərin effektivliyinin yoxlanılması və zəruri hallarda onlara düzəlişlərin edilməsi

Nəticə

Bunu yekunlaşdıraraq kurs işi, işin məqsədinə nail olunduğu qənaətinə gələ bilərik - idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin mövcud üsullarını təhlil etdik.

Həll seçimi mərhələsində seçim meyarlarının formalaşdırılması üsullarını müəyyən etmək lazımdır. Onlar kəmiyyət təhlili və məlumatların elektron emalı üsullarından istifadə etmək mümkün olan yaxşı strukturlaşdırılmış həllər üçün ən tam şəkildə hazırlanmışdır. İdarəetmə problemlərini həll etmək üçün, adətən minimuma endirilən və ya minimuma endirilən bir məqsəd funksiyasını seçmək üçün meyar kimi istifadə etməyə imkan verən iqtisadi və riyazi üsullardan tez-tez istifadə olunur. Belə seçim optimallaşdırma adlanır. Optimallaşdırma meyarlarına misal olaraq: maksimum mənfəət, gəlir, məhsuldarlıq; minimum xərclər, evlilikdən itkilər.

Zəif strukturlaşdırılmış həllər üçün variantları qiymətləndirmək üçün ölçülmüş meyarlar sistemindən istifadə olunur. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.

Qəbul edilmiş qərarın icraçılara çatdırılması üsulu çox vaxt uğurlu nailiyyəti təmin edən tədbirlər sistemini nəzərdə tutan icra planının tərtib edilməsidir. Birbaşa təsir üsulları (əmr, göstəriş, göstəriş) ilə yanaşı, maddi həvəsləndirmə üsullarından istifadə olunur, əcnəbilərin köməyi ilə işçilərin yığıncaqları keçirilir, Onların hamısı yeniliklərə qarşı müqaviməti aradan qaldırmağa, işçilərin planlaşdırılan nəticəni əldə etməyə marağını artırmağa yönəlib. Həllin həyata keçirilməsi ilə bağlı işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək üçün metodlardan istifadə böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Qərarın layihələndirilməsi və qəbul edilməsi mahiyyət etibarı ilə müəyyən bir problemin bir neçə mümkün həlli arasından seçim etməkdir. Qərarlar üçün seçimlər real, optimist və pessimist ola bilər. İdarəetmənin elmi təşkilinin, rəhbərin elmi üslubunun və iş üsullarının əlaməti bir neçə mümkün olanlardan ən yaxşı həll yolunu seçməkdir. Problemin yekun həlli müxtəlif variantları “oynamaqdan”, onları əhəmiyyətinə görə qruplaşdırmaqdan, açıq-aşkar yararsız və real olmayanları rədd etməkdən sonra gəlir. Qərar vermə prosesini sürətləndirmək istəyindən də ehtiyatlanmaq lazımdır ki, bu da bəzən qəbul edilən qərarlarda qeyri-dəqiqliklərə və təhriflərə səbəb olur. Həllin son versiyasını seçərkən, həm işçinin özünün subyektiv məlumatları, həm də hesablama dəqiqliyi mexanizminin bəzi obyektiv məlumatları ilə izah olunan çox sayda müxtəlif təsirləri və səhv hesablama imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər nəzərə almalıdır ki, praktiki, real reallıqda yalnız bir variantın həyata keçirilməsi ehtimalı nadir hallarda yaranır ki, bu da digərləri üzərində aydın və əhəmiyyətli üstünlüyə malikdir. Yekun qərar qəbul edərkən, qəbul edilən qərarın yalnız qismən uğur və ya uğursuzluq ehtimalını da əvvəlcədən görmək lazımdır və buna görə də qəbul edilmiş qərar uğursuz olarsa, köməkçi (ehtiyat) fəaliyyətləri əvvəlcədən planlaşdırmaq tövsiyə olunur. , nəzərdə tutulanların yerinə həyata keçirilə bilər.

Biblioqrafiya

1. Atamançuk G.V. İdarəetmə: mahiyyət, dəyər, səmərəlilik. - M.: Akademik layihə: Mədəniyyət, 2006. - 542 s.

Amelin L. İdarəetmə qərarları // Personal İdarəetmə jurnalı No 3. - 2005.

Baldin K.V. İdarəetmə qərarları / K.V. Baldin, S.N. Vorobyov, V.B. Utkin. - M.: Daşkov i K, 2006. - 493 s.

Kardanskaya N.L. İdarəetmə qərarlarının qəbulu. - M.: UNİTİ, 2005. S. 303

Kabushkin N.I. Təşkilati formalar və təşkilatın idarəetmə strukturu. // İdarəetmə üsulları və prinsipləri, 2000, No 2. - S. 105.

Kirchler E. Təşkilatlarda qərar qəbulu: Per. onunla. / E. Kirchler, A. Schrott. - Xarkov: Humanitar Mərkəz, 2004. - 155 s.

Lafta JK Təşkilat idarəetməsinin səmərəliliyi. - S. 159

Lukicheva L.I. İdarəetmə qərarları / L.I. Lukicheva, D.N. Yegorychev; Ed. Yu.P. Aniskin. - M.: Omega-L, 2006. - 383 s.

Lumba Paul N. İdarəetmə. "Bilik", 1999

Meskon M. İdarəetmənin əsasları / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; Per. ingilis dilindən. və red. O.İ. ayı. - M.: Williams, 2007. - 665 s.

Molodchikova N. Düzgün qərar uğurun açarıdır // Kadrovik jurnalı No 7. - 2006.

Mikolajczyk Z. İdarəetmədə problemlərin həlli: Qərarların qəbulu və işin təşkili: Per. döşəmədən - Xarkov: Humanitar Mərkəz, 2004. - 470 s.

Prigogine A.I. Təşkilatların inkişafı üsulları. - M.: MTsFER, 2003. - 863 s.

Prigogine A.I. Təşkilatların müasir sosiologiyası. - M.: Interpraks, 1995. - 295 s.

Sklyarenko V.K. İdarəetmə qərarlarının qəbulu modellərinin optimallaşdırılması sistemi / VK Sklyarenko, S.N. Fedotov // İqtisadçının məlumat kitabı. 2005. № 6. səh. 37-48.

Smirnov E.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Universitetlər üçün dərslik. - M., 2000. - 271 s.

Toroxova İ. Effektiv Metodlar qərar qəbul etmə // Jurnal Firmanın Sirri No 11. - 2007.

Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə. - M.: Delo, 2007. - 445 s.

Hall R.H. Təşkilatlar: strukturlar, proseslər, nəticələr: Per. ingilis dilindən. - Sankt-Peterburq: Piterbuk, 2004. - 509 s.

A.N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Təşkilatların böhrandan çıxışı üzrə qərarların qəbulu nəzəriyyəsi və təcrübəsi Ed. fəxri ad qurur. Rusiya Federasiyası, iqtisad elmləri doktoru elmləri, prof. A.N. Asaula. - Sankt-Peterburq: ANO "IPEV", 2007. -224s.

Fəsil 1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu metodologiyası

1.1. İdarəetmə qərarları: mahiyyəti, təsnifatı və qəbul edilməsi texnologiyası

“Müasir idarəetmə paradiqması təklif edir ki, idarəetmə sistemləri elmi uzaqgörənlik və proqnozlaşdırma proseslərinə əsaslanan qabaqcıl texnologiyalardan hərtərəfli inkişaf etdirilməli və istifadə edilməlidir. Bu gün insan fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinə aid hər hansı bir sistemin (obyektin) səmərəli idarə edilməsi onun subyekti tərəfindən həm məqsədə gedən yolda maneələrin özlərini, həm də ona nail olmağın nəticələrini əvvəlcədən görmədən mümkün deyil. “İdarə etmək, qabaqcadan görmək deməkdir” məşhur ifadəsi müxtəlif sahələr üzrə mütəxəssislərin fəaliyyətinə aiddir və məsuliyyət baxımından daha ağır məzmunla doludur.

20-ci əsrin ortalarında inkişaf etmiş bütün idarəetmə elmləri əsasən bir-biri ilə bağlıdır və onların xüsusi adları ilk növbədə həmin aspektləri müəyyən edir. idarəetmə prosesiəsas diqqətin üzərinə qoyulur.

Qərarlar yaranan problemlərə təşkilati reaksiya kimi həm fərdi, həm də sosial qruplar üçün universal davranış formasıdır və insan fəaliyyətinin şüurlu və məqsədyönlü xarakteri ilə izah olunur. Qərar iş planı formasında müxtəlif alternativlər arasından seçilmiş fəaliyyət üçün bələdçidir. Praktikada fərqli xüsusiyyətlərə malik çoxlu sayda ən müxtəlif qərarlar qəbul edilir. Bununla belə, bu dəsti müəyyən bir şəkildə təsnif etməyə imkan verən bəzi ümumi xüsusiyyətlər var (Əlavə A). Məhz hər hansı bir təşkilatın rəhbərlərinin qəbul etdiyi qərarlar onun fəaliyyətinin effektivliyini deyil, həm də davamlı inkişafın, sürətlə inkişaf edən dünyada sağ qalma imkanını müəyyən edir.

Qərarların qəbulu, eləcə də informasiya mübadiləsidir istənilən idarəetmə funksiyasının tərkib hissəsidir. Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır, idarəetmə fəaliyyətinin bütün iştirakçıları və aspektləri ilə əlaqələndirilir və onun zirvəsidir. Buna görə də qərarların mahiyyətini və mahiyyətini başa düşmək çox vacibdir.

Həll- bir neçə variantın təhlili nəticəsində dövlət, rayon, rayon, təşkilat rəhbərlərinin həyata keçirdikləri iqtisadi tədbirlərin nəticəsi. Eyni zamanda, bu şəxslər məqsədəuyğunluq mülahizələrini rəhbər tuturlar və mövcud resursları və amilləri nəzərə alırlar.

Müasir idarəetmə elmi və onunla birlikdə idarəetmə qərarları nəzəriyyəsi müasir mənada təşkilat meydana gəldikdən sonra yaranmışdır.

Təşkilati qərar- təşkilati problemlərin həllində idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi prosesində onun tətbiq etdiyi rəhbərin etdiyi seçim. Təşkilati qərar qarşıya qoyulan məqsədlərə doğru irəliləməyə kömək edir.

İdarəetmə qərarı- vəziyyətin təhlilinə əsaslanan və məqsədə çatmaq üçün proqramı ehtiva edən idarəetmə obyektinə məqsədyönlü təsirin direktiv seçimi.

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi- nəzarətin texnoloji siklində əsas qərar. İdarəetmə qərarı ona verilmiş hüquqlar, mövcud qanunvericiliyin normaları və yuxarı idarəetmə orqanlarının göstərişləri çərçivəsində səlahiyyətli rəhbər tərəfindən qəbul edilir. İdarəetmə (təşkilati) qərarların fərqli xüsusiyyətləri onların aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmasıdır: məqsədlər, nəticələr, əmək bölgüsü və peşəkarlıq.

İdarəetmə qərarı- bu, üç mərhələdən ibarət olan bir təşkilatın idarə edilməsi çərçivəsində həyata keçirilən müəyyən iqtisadi prosesdir - problemin müəyyən edilməsi, vəzifələrin formalaşdırılması, alternativ həll yollarının müqayisəsi, həmçinin cizgilərin tərtib edilməsi ilə yanaşı, idarəetmə qərarlarının hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi. həlli həyata keçirmək üçün bir plan və həllərin operativ idarə edilməsi.

İdarəetmə qərarlarının obyekti təşkilatların fəaliyyət növləri bunlardır:

Təşkilatın texniki inkişafı;

Əsas və köməkçi istehsalın təşkili;

İdarəetmə fəaliyyəti;

Marketinq fəaliyyəti;

İqtisadi və maliyyə inkişafı;

Əmək haqqı və mükafatların təşkili;

sosial inkişaf;

Mühasibat uçotu fəaliyyəti;

Kadr təminatı və digər fəaliyyətlər.

İdarəetmə qərarları müxtəlif meyarlara görə təsnif edilə bilər, məsələn:

1. vaxtın idarə edilməsi (strateji, taktiki, operativ);

3. kadrların iştirak dərəcəsinə görə (fərdi, korporativ).

Son xüsusiyyətə görə, yəni personalın iştirak dərəcəsinə görə təsnifat Şek. 1.1.

Problem idarə olunan sistemin parametrlərinin faktiki və ya proqnozlaşdırılan dəyərləri ilə idarəetmənin məqsədləri arasında uyğunsuzluqdur.. Problemli vəziyyətə üç səbəb səbəb ola bilər:

Həqiqi parametrlərin hədəf parametrlərdən sapması;

Hər hansı bir qabaqlayıcı tədbir görülmədikdə gələcəkdə belə bir kənarlaşmanın mümkünlüyü;

İdarəetmə məqsədlərinin dəyişdirilməsi.

Müxtəlif növ problemlər var. Məqsədlərimizə ən uyğun olanı Q.Simonun təklif etdiyi təsnifatdır, ona görə bütün problemlər üç sinfə bölünür:

1. əhəmiyyətli asılılıqların rəqəmlər və ya simvollarla, yəni ədədi qiymətləndirmədə ifadə oluna biləcək qədər yaxşı aydınlaşdırıldığı yaxşı strukturlaşdırılmış və ya kəmiyyət xarakterli problemlər;

2. yalnız təsviri olan strukturlaşdırılmamış və ya keyfiyyətcə ifadə olunmuş problemlər kritik resurslar, əlamətlər və xüsusiyyətlər, kəmiyyət əlaqələri tamamilə naməlum olan;

3. Həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət elementlərini ehtiva edən zəif strukturlaşdırılmış və ya qarışıq problemlər, problemlərin keyfiyyət, az tanınan və qeyri-müəyyən aspektləri üstünlük təşkil edir.

Baxmayaraq ki, bu təsnifat yaxşı qurulmayıb və bəzi problemlər zaman keçdikcə onların müəyyən bir sinfə mənsubiyyətini dəyişə bilsə də, çox şeyi anlamağa imkan verir.

Hər bir fərdi idarəetmə qərarı unikaldır, lakin onların formalaşması və həyata keçirilməsi prosesi çox vaxt "qərar vermə dövrü" adlanan daxili məntiqə tabedir. .

Bir təşkilatda qərar qəbul etmə prosesində müxtəlif mənbələr müxtəlif mərhələləri ayırd edir, məsələn:

1) həll edilməli olan problemin müəyyən edilməsi (problem vəziyyətinin müəyyən edilməsi);

2) idarəetmə qərarının qəbul edilməsi üçün məlumatların toplanması və emalı;

3) onun icrasının təşkili.

İdarəetmə qərarlarının inkişafının bu əsas mərhələlərinə aşağıdakıları əlavə edə bilərsiniz: vəziyyət haqqında məlumat əldə etmək, qiymətləndirmə sistemini hazırlamaq, vəziyyətin inkişafı üçün ssenarilər hazırlamaq.

Oxşar mərhələləri müxtəlif məqalələrdə və kitablarda tapmaq olar - hər yerdə, burada söhbət mürəkkəb problemlərin nəzərdən keçirilməsinə ardıcıl yanaşmadan gedir. Prinsipcə yeni problemlərin yaradıcı həlləri "ixtiraçıları" üçün ümumi reseptlər də çox oxşardır. Əsasən, fərqlər həllin həyata keçirilməsi ilə bağlı mərhələnin prosesinə daxil edilməsi məsələsində yaranır.

Şəkildə. 1.2 idarəetmə qərarlarının növlərinin 40-dan çox növü özündə birləşdirən 12 meyara görə təsnifatını göstərir.

İdarəetmə prosesi çoxşaxəlidir, lakin onda aydın şəkildə hərəkətlər sistemi meydana çıxır ki, onu şərti olaraq qərar qəbuletmə texnologiyası adlandırmaq olar. Rəhbərin idarəetmə işi prosesi kimi qərarların hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi müəyyən bir texnologiyaya malikdir - idarəetmə fəaliyyətinin məqsədlərinə nail olmaq üçün ardıcıl tətbiq olunan texnika və üsullar toplusu. Eyni zamanda, sistemin inkişafına cavabdeh olan menecer bir çox mümkün məqsədlərlə və hər bir fərdi məqsədə çatmaq üçün istifadə edilə bilən əhəmiyyətli sayda rəqabət yolları və vasitələri ilə qarşılaşır. Lakin, ilk növbədə, məqsədlərə nail olmağı təmin edən vəzifələrin məzmununu müəyyən etmək tələb olunur. Bu tapşırıqlar "tapşırıq ağacı" adlanan formada təqdim edilə bilər.

Həll hazırlayarkən, təşkilatın əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsəd və vəzifələrinə diqqət yetirərkən, onun həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün resursların mövcud olduğundan əmin olmalısınız.

Lazımi məlumatları toplayın(müxtəlif mənbələrdən fakt və rəqəmlərin xam massivi) və onların işlənməsi və təhlili əsasında alternativ həllər haqqında məlumat əldə edin. Məlumatda mövcud ehtiyatlar (torpaq, kapital və s.) və hər bir alternativin həyata keçirilməsi üçün onlara olan tələbat, qanuni tələblər və digər zəruri materiallar haqqında məlumatlar olmalıdır. Yüksək keyfiyyətli məlumat ucuz deyil, ona görə də onu əldə etmək xərclərini gözlənilən effektlə tarazlaşdırmalısınız.

Alternativ həllərin tətbiqinin mümkün nəticələrini qiymətləndirin. Bir çox hallarda menecerin sağlam düşüncəsi və praktiki təcrübəsi çatışmayan və ya lazımsız bahalı məlumatı əvəz edə bilər;

Alternativlərin təhlilinə sərf olunan vaxt təlim, təcrübə və təhsildən asılıdır və sənətə yaxındır. Ancaq alternativ seçimin əvvəllər qəbul edilmiş qərarla təmin edildiyi hallar var.

Qərara gəlmək təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğundur.

Həllini həyata keçirin. Planın həyata keçirilməsi menecerdən müəyyən bacarıq və bacarıq tələb edir. Qeyri-müəyyənlik və ya məlumat çatışmazlığı şəraitində hər bir konkret qərar menecerin səlahiyyətindən kənar amillərdən asılı olaraq fərqli təsir göstərə bilər. Övladlığa götürmənin mümkün nəticələri riyazi metodlardan istifadə etməklə proqnozlaşdırıla bilər.

Qərarınıza görə məsuliyyət daşıyın və yalnız öz uğurlu hərəkətlərinin nəticələrinə sevinmək deyil, həm də öz səhvlərinin mənfi nəticələrini ayıq şəkildə qiymətləndirmək və sakitliklə qəbul etmək. Çox vaxt liderin fəaliyyətsizliyi onun qəbul edilmiş qərara görə məsuliyyəti öz üzərinə götürmək istəməməsindən irəli gəlir. Müasir təşkilat rəhbəri aydın şəkildə dərk etməlidir ki, o, həm hərəkətlərinə, həm də göstərilən hərəkətsizliyə görə məsuliyyət daşıyır.

Sosial Məsuliyyət - tərbiyə nəticəsində və cəmiyyətin əxlaq normalarının nəzərə alınması nəticəsində qazanılmış şəxsiyyət xüsusiyyəti. Sosial məsuliyyətin formalaşması prosesinə aşağıdakılar təsir edir:

Şəxsin tapşırığı yaxşı yerinə yetirmək bacarığı və bacarığı və problemlərin öhdəsindən gəlmək bacarığı;

Tapşırığı yerinə yetirmək üçün resursların mövcudluğu;

Nəticələrə görə məsuliyyət dərəcəsi təyin edilmişdir.

Rəhbərin sosial məsuliyyəti onun qərarlarında əks olunur. Sosial məsuliyyətin mühüm parametrləri genişlik, vaxt intervalı, verilən əhəmiyyət, kadrların cəlb edilməsidir.

Enlem sosial məsuliyyətin üzərinə götürdüyü funksiyaların dairəsini müəyyən edir. Vaxt intervalı ya qeyri-məhdud ola bilər, ya da müəyyən bir müddətlə məhdudlaşa bilər. Əhəmiyyət əlavə olunur ayrılmış resursların prioritetləri ilə izlənilə bilər, yəni. sosial məqsədlərə nə vaxt və nə qədər xərclənir. Kadrların cəlb edilməsi onların sosial məqsədlərin həyata keçirilməsində iştirak səviyyəsini əks etdirir. Sosial məsuliyyət ictimai rəy tərəfindən qiymətləndirilir və yeni idarəetmə paradiqmasının parametri kimi təqdim edilir. İdarəetmə qərarlarının seçimi təkcə intellektualdan deyil, həm də fərdin mənəvi və əxlaqi potensialından asılıdır.

Rəhbərin mənəvi obrazına ümumi bölünən keyfiyyətlər sistemi daxildir: vətənpərvərlik, humanizm, ədalət; spesifik: vətəndaş vicdanı, iradə, kollektivizm, məsuliyyət, cəsarət və prinsiplərə sadiqlik; spesifik: çalışqanlıq, təvazökarlıq, alicənablıq, nikbinlik, xeyirxahlıq. Mənəvi keyfiyyətlərin inkişaf səviyyəsi liderin ümumi mədəniyyətindən asılıdır .

Qərarların qəbul edilməsində menecerin mənəvi məsuliyyəti bütün fikirlərin - mütəxəssislərin, kollektivlərin, kollegial orqanların ən dolğun şəkildə nəzərə alınmasından ibarətdir ki, bu da həll olunan problemə dair ümumi rəy bildirməyə, qərarların icrası üçün ümumi maraq və məsuliyyəti inkişaf etdirməyə imkan verir. .

Texnoloji nöqteyi-nəzərdən qərar qəbul etmə prosesi, onlar arasında birbaşa və əks əlaqə olan mərhələlər və prosedurlar ardıcıllığı kimi təqdim edilə bilər. Bir çox xarici mənbələrdə təşkilatda bütün qərar qəbuletmə prosesi problemin, alternativlərin və qərarın həyata keçirilməsinin funksiyası kimi qəbul edilir (şək. 1.3). qərarın hazırlanması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində onun bütün əsas mərhələlərində qərar qəbul edən şəxs mütləq daxil edilir.

İdarəetmə qərarının hazırlanması mərhələsində keçirilib iqtisadi təhlil məlumatların axtarışı, toplanması və emalı, habelə həll edilməli olan problemlərin müəyyən edilməsi və formalaşması daxil olmaqla, mikro və makro səviyyələrdə vəziyyətlər.

Qərar vermə mərhələsindəçoxvariantlı hesablamalar əsasında alternativ həllərin və fəaliyyət kurslarının işlənib hazırlanması və qiymətləndirilməsi; optimal həllin seçilməsi üçün meyarlar seçilir; seçmək və ən yaxşı qərar vermək.

Həllin həyata keçirilməsi mərhələsində qərarın dəqiqləşdirilməsi və icraçılara çatdırılması, onun icrasının gedişinə nəzarətin həyata keçirilməsi, zəruri düzəlişlərin edilməsi və qərarın icrasından əldə edilmiş nəticənin qiymətləndirilməsi üçün tədbirlər görülür.

Qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının icrasının səmərəliliyini artırmaq üçün aşağıdakı tövsiyələrə riayət etmək tövsiyə olunur:

1) ifaçıların təcrübəsini və peşəkarlığını obyektiv qiymətləndirmək;

2) icraçıları idarəetmə qərarlarının keyfiyyətlə yerinə yetirilməsi üçün həvəsləndirmək;

3) qərarın icrası üzrə təşkilati-texniki tədbirlər planının ciddi şəkildə yerinə yetirilməsinə nail olmaq.

Hər bir idarəetmə qərarının özünəməxsus nəticəsi var, ona görə də idarəetmə fəaliyyətinin məqsədi optimal nəticə əldə etməyə kömək edə biləcək formaları, metodları, vasitələri və vasitələri tapmaqdır. xüsusi şərtlər və şərait.

“Lakin müasir reallığımız hökumətin müxtəlif səviyyələrində - məişətdən tutmuş siyasi Olympusa qədər qəbul edilən qərarların “gözlənilməz” nəticələrinə dair faktlarla doludur. Səbəblər çox fərqlidir, amma nəticə eynidir - insan və maddi resursların itirilməsi. Bütün bunlar dönməz şəkildə sübut edir ki, bu gün bir mütəxəssisin, menecerin, ümumiyyətlə, bir insanın çatışmadığı şeyin məhz qabaqcadan görmək qabiliyyətidir. Bu cür faktlar çox olsa da, ayrı-ayrı liderlər uzaqgörənliyi əsasən empirik, intuitiv səviyyədə həyata keçirdikdə və eyni zamanda yaxşı nəticələr əldə etdikdə. Lakin bu mütəxəssislərin idarəçilik uzaqgörənliyi sistemli metodoloji və metodoloji əsaslara malik olsaydı, onların fəaliyyəti daha səmərəli ola bilərdi. .

Peşəkar fəaliyyətin vacib komponenti kimi idarəetmə qərarları əsaslandırıla, iqtisadi təhlil və çoxşaxəli hesablama və uzaqgörənlik əsasında qəbul edilə bilər.

Aydındır ki, menecer zamanın hər anında eyni vaxtda düşündüyü problemlərlə bağlı qərarların qəbulu prosesinin müxtəlif mərhələlərində olur. Bundan əlavə, hər bir qərar vermə vəziyyəti mümkün qazanc və ya itkilərin miqyasından, hərəkətin aktuallığından və ya manevr etmək azadlığının dərəcəsindən asılı olaraq dəyişə bilər. Buna görə də nizamlı və ardıcıl qərar qəbul etmə sxemindən istifadə edən təşkilatın rəhbərinin yaxşı nəticələr əldə etmə ehtimalı daha yüksəkdir. (Şəkil 1.4).

İndi menecerlərin mümkün olan ən yaxşı variantı seçərək əsaslandırılmış qərarlar qəbul etmələri üçün qərarların hazırlanması üçün bir sıra elmi üsullar hazırlanmışdır. Lakin bu üsullar hələ də idarəetmə praktikasında fəal şəkildə istifadə olunmur. Bu onunla bağlıdır ki, menecerlərin əhəmiyyətli hissəsi öz təcrübəsinə və idarəetmə bacarıqlarına arxalanaraq elmi idarəetmə metodlarının öyrənilməsinə və tətbiqinə lazımi diqqət yetirmir. Əslində aydındır ki, idarəetmə fəaliyyətində yüksək performans verən sənət və elmi metod və yanaşmaların eyni vaxtda istifadəsidir.

Xüsusi elmi ədəbiyyatda idarəetmə prosesinin bir neçə genişləndirilmiş variantı təsvir edilmişdir. Fikrimizcə, bu məsələni kifayət qədər təfərrüatı ilə Yu.S. Solnyshkov "Qərarların əsaslandırılması" kitabında .

Biznesdə və elmdə “qərar vermə” termini kimi şərh edilir son seçimin birdəfəlik aktı, fəaliyyət üçün mümkün variantlardan birinin təsdiqi. Şübhəsiz ki, qərar qəbulu yalnız idarəetmə obyektinə təsir etmək zərurəti yarandığı, sonra isə müxtəlif fəaliyyət üsullarının işlənib hazırlanaraq qiymətləndirildiyi mürəkkəb çoxmərhələli prosesin tamamlanmasıdır. Bu proses idarəetmə qərarının hazırlanması adlanır (şək. 1.4.).

Qərar nəzəriyyəsinin iki tərifi var: geniş və dar. Genişləndirilmiş tərifdə qərar qəbulu bütün idarəetmə prosesi ilə eyniləşdirilir. . Dar mənada qərar qəbul etmək bir çox alternativ variantlardan ən yaxşısını seçmək kimi başa düşülür. Bəzi müəlliflər qərar qəbuletmə nəzəriyyəsinin dar tərifi ilə razılaşmırlar, qəbul edilmiş qərarların icrasını bu prosesə daxil etməyi zəruri hesab edirlər. Fəaliyyət nəticələrinin nəzarəti və təhlili vəziyyətin təhlilinə əsaslanan və məqsədə çatmaq üçün proqramı ehtiva edən idarəetmə obyektinə məqsədyönlü təsir üçün ən yaxşı həll yolunu seçməklə məhdudlaşmır.

Müxtəlif səviyyələrdə menecerlər tərəfindən qərar qəbul etmə prosesi demək olar ki, həmişə problem, məqsədlər, alternativlər, qərarlar və qəbul edilmiş qərarlara görə məsuliyyət kimi elementləri özündə ehtiva edən rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir.

düyü. 1.4. – İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasının əsas mərhələləri

Məqsədin seçimi idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu prosesində ən vacib mərhələdir. Seçilmiş məqsədə uyğun olaraq təşkilatın inkişaf strategiyası, taktikası formalaşdırılır, proqnozlar və fəaliyyət planları hazırlanır, qəbul edilmiş qərarların nəticələri və görülən tədbirlər qiymətləndirilir. Başqa sözlə məqsəd idarəetmə fəaliyyətinin formalaşdığı özəyi təşkil edir.

Ən asan məsələ, mümkünsə, riyazi hesablamalar əsasında qərarlar qəbul etməkdir. Ancaq daha tez-tez lider intuitiv olaraq qəbul edilmiş qərarı təhlil edə və aydın başa düşə bilmir. Burada normativ və təsviri modellərdən hərtərəfli istifadə edən məntiqi sxemdən istifadə etmək faydalıdır: strukturlaşdırmanın, xarakteristikanın və optimallaşdırmanın tamamlayıcı üsullarından istifadəni birləşdirən qərarların əsaslandırılması üçün mürəkkəb modellərin qurulması; qərarların hazırlanması və qəbul edilməsi üçün ekspert qiymətləndirmələrinin və insan-maşın prosedurlarının geniş istifadəsini nəzərdə tutan qərarların əsaslandırılması üçün rəsmi və qeyri-rəsmi üsulların məcmusudur.

Biznes praktikasında idarəetmə qərarlarının effektiv qəbuluna mane olan müxtəlif növ məhdudiyyətlər mövcuddur. Məsələn: təşkilat üzvlərinin səlahiyyətlərinin daraldılması, maliyyə resurslarının olmaması, tələb olunan ixtisasa və təcrübəyə malik işçilərin kifayət qədər olmaması və s. İdarəetmə qərarının alternativ seçimi üçün menecer qiymətləndirmənin aparılacağı standartları müəyyən etməlidir. Bu standartlara qərar meyarları deyilir.

Qərarları xarakterizə edən beş əsas xüsusiyyət var (şək. 1.5).

düyü. 1.5. – Həllləri xarakterizə edən əsas xüsusiyyətlər

Əhəmiyyət gözlənilən mənfəətin (və ya zərərin) ölçüsü ilə müəyyən edilir. Tezlik- bəzi qərarlar ömürdə bir dəfə verilir , digərləri gündəlikdir. Təcililik- elə məsələlər var ki, onlar dərhal həllini tələb edir, digərləri isə uzun müddət öz növbəsini gözləyə bilirlər. fiksasiya qabiliyyəti- bəzi qərarlar asanlıqla düzəldilə bilər, digərləri ya düzəlməzdir, ya da onların dəyişdirilməsi böyük itkilərlə bağlıdır. Alternativlərin sayı- tez-tez yalnız iki mümkün həll yolu ehtiva edən problemlər var (bəli - yox, al - almayın), lakin çoxlu alternativlərin olduğu vəziyyətlər var. .

Qəbul edilən qərarların səviyyələrini təsvir edən ekspertlər iki əsası ayırırlar: fərdi- prosesin özünün daxili məntiqi ilə xarakterizə olunur və kollektiv - burada maraq qərarların qəbulu prosesi ətrafında mühitin yaradılmasına doğru dəyişir və müxtəlif fəaliyyət sahələrindən olan mütəxəssis qruplarından ibarət xüsusi yaradılmış komandaların köməyi ilə həyata keçirilir. Belə bir qrupda qərar qəbul etmək ifaçılar və idarəçilər üçün müəyyən davranış xəttinin yaranmasına gətirib çıxarır. . İstənilən kollektiv yaradıcılıq fərdi düşüncə proseslərinə əsaslanır, işlənib hazırlanmış həllər birgə qiymətləndirilir və müqayisə edilir.

Aşağıdakı hallarda qrup qərarı fərdi qərara üstünlük verilir:

Əgər etik səbəblərə görə qərar pərdə arxasında verilə bilmirsə;

Əgər onların müstəqil rəyi qərar qəbul etmək üçün faydalıdırsa;

Rəhbər kifayət qədər miqdarda alternativ həllər təklif etməkdə çətinlik çəkdikdə və s.

Qrup qərarlarının mənfi tərəfləri var:

Konformizm və "qrup yekdilliyi" görünüşünə səbəb ola bilər;

Həddindən artıq optimizm və komanda müstəqilliyi illüziyaları;

Qrupa zidd olan bütün etirazları silmək üçün kollektiv səy;

Kollektivin qəbul etdiyi prinsiplərə qeyd-şərtsiz inam, qrup rəyinə müqavimət göstərənlərə açıq təzyiq, böyük səs çoxluğu prinsipinə əsasən yekdillik illüziyası və s.

Bu mənfi nəticələrin və “qrup konsensusunun” yaranmasının qarşısını almaq üçün lider müxtəlif fikirləri təşviq etməli və azlığın səsini boğmamalı, neytral mövqe tutmaq və qərəzsizliyi qorumaq daha yaxşıdır.

L. Plunkett və G. Hale-in inkişafına əsaslanan alternativlərin sayına görə qəbul edilən qərarların gradasiyası , aşağıdakı formada təmsil oluna bilər:

1) ikili qərar (hərəkətin iki alternativi var - "bəli" və ya "yox");

2) alternativlərin kiçik bir seçiminin nəzərdən keçirildiyi standart qərar;

3) çoxalternativ həll (çox böyük, lakin məhdud sayda alternativ var);

4) daimi dəyişən idarə olunan dəyişənlərin sonsuz sayda vəziyyətindən seçimin edildiyi davamlı həll.

Alternativlərin müəyyən edilməsi və məhdudlaşdırılması prosesində aşağıdakı tələblər nəzərə alınmalıdır:

Qarşılıqlı eksklüziv alternativlər;

Alternativlərin təsviri üçün eyni şərtlərin təmin edilməsi;

Alternativlər dəstinin tamlığı .

Onların yaradılması və səmərəli işləməsi əhəmiyyətli vaxt və maliyyə xərcləri, yaradıcı yanaşma tələb edir və böyük həcmdə məlumat müasir kompüter texnologiyalarından istifadəni şərtləndirir.

İnkişaf və qərar qəbuletmə prosesini çətinləşdirən əsas məqamlar :

Məlumatın olmaması və qeyri-obyektivliyi;

Öz təcrübə və üstünlükləri ilə bağlı səhvlər;

Öz idarəetmə qabiliyyətinin zəif olması;

Qərarların qəbulu və icrası proseslərini təşkil edə bilməmək.

1) İnkişaf və qərar qəbuletmə prosesinin effektivliyini təmin etmək üçün aşağıdakı tövsiyələrə əməl edilməlidir:

1) insanlar heç vaxt könüllü olaraq məsuliyyət götürmürlər və bu onlardan gözlənilməməlidir;

2) koordinasiya prosesləri bu prosesə müdaxilə edən narahatedici amillərin qarşısını almaq üçün bütün mərhələlərdə, o cümlədən iclas və sessiyalarda təsadüfə buraxılmamalıdır;

3) heç vaxt hər şey üçün yaddaşa etibar edə bilməzsiniz, çox şey notebookda, noutbukda qeyd olunmalıdır;

4) Siyasətçilər, strateqlər, hərbçilər, biznes idarəçiliyi üzrə mütəxəssislər üçün ən yüksək səviyyəli qərar qəbul etmə bacarıqlarının tələb olunduğunu nəzərə alaraq, bu səviyyəyə çatmaq üçün idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması nəzəriyyəsi üzrə bilikləri mənimsəmək və artırmaq lazımdır.

Təşkilatın təsərrüfat fəaliyyətində idarəetmə qərarları planlı, normativ, texnoloji, uçot və analitik məlumatlara əsaslanır. İdarəetmə qərarlarının nəticələrinin qiymətləndirilməsi və onların icrasına görə məsuliyyət daxili hesabata əsasən yoxlanılır. Xüsusi texnikalardan istifadə etməklə aparılan analitik hesablamalar təşkilatın gələcək inkişafını planlaşdırmaq və əlaqələndirmək üçün istifadə olunur. Qəbul edilən qərarlar mütləq etibarlı, cari və proqnozlaşdırıla bilən məlumatlara, qərarlara təsir edən bütün amillərin təhlilinə, onun mümkün nəticələrinin proqnozlaşdırılmasına əsaslanmalıdır.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu texnologiyasını başa düşmək üçün idarəetmə qərarlarının informasiya təminatı üçün əsas tələbləri formalaşdırmaq lazımdır (Cədvəl 1.1).

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün lazım olan bütün məlumatların məcmusuna deyilir məlumat Sistemi. Adətən aşağıdakı alt sistemlərdən ibarətdir:

daxili məlumat;

xarici məlumat;

İlkin məlumatların toplanması;

İnformasiya təhlili.

İlkin məlumatlar müəyyən bir problemi və ya araşdırılan məsələni həll etmək üçün yenicə əldə edilmiş məlumatdır. Onlar ikinci dərəcəli məlumatların hərtərəfli təhlili lazımi məlumatları vermədiyi hallarda lazımdır.

İlkin məlumatların toplanmasının əsas üsulları bunlardır:

1. Strukturlaşdırılmış və strukturlaşdırılmamış.

2. Gizli və gizli.

3. Şəxsi (müsahibələr) və qeyri-şəxsi (anketlər, kompüterlər).

İlkin məlumatların faktiki toplanmasından əvvəl məlumatların toplanmasında istifadə olunacaq çərçivə və ya plan hazırlamaq lazımdır.

İkinci dərəcəli məlumat əvvəllər araşdırılan problemin həlli ilə bağlı olmayan məqsədlər üçün toplanmış məlumatlardır.. Həll üçün kifayət olub-olmamasından asılı olmayaraq, onun aşağı qiyməti və nisbətən sürətli əlçatanlığı ikinci dərəcəli məlumatların hərtərəfli axtarışı tamamlanana qədər ilkin məlumatların toplanmamasını tələb edir.

Təcrübədə bu alt sistemlər çox vaxt müstəqil informasiya sistemləri kimi qəbul edilir. İdarəetmə qərarı qəbul etmək üçün məlumat növləri Şəkildə təqdim olunur. 1.6.

Məlumat nəzarət sistemlərində istifadə olunur, qane etməlidir müəyyən tələblər. Bu tələblərə aşağıdakılar daxildir:

1. zəruri və kifayətdir informasiyanın kəmiyyəti və keyfiyyəti, keyfiyyət tərəfi isə üstünlük təşkil edir.

2. Məlumatın etibarlılığı və dəqiqliyi. Məlumat qeyri-kafi və ya təxmini olarsa, fəlakətli nəticələrlə nəticələnən qərar qəbul edilə bilər. Ona görə də etibarsız və qeyri-dəqiq məlumatlardan istifadə etmək tamamilə yolverilməzdir. Ziddiyyət ondadır ki, tamamilə etibarlı və dəqiq məlumat yoxdur və ona yaxınlaşan məlumat idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün az istifadə olunur - tez köhnəlir. İnformasiyanın etibarsızlığı təkcə onun alınma mənbələri, düzgün olmayan və ya səmərəsiz emal üsulu ilə deyil, həm də onun çevrilməsinin məqsədləri, tətbiqinin şərhi ilə müəyyən edilir.

3. Məlumatın vaxtında alınması. Məlumatın daha əvvəl təqdim edilməsi tələbi çox vaxt əhəmiyyətli maddi və maliyyə xərcləri ilə əlaqələndirilə bilər (kompüter emal sürətinin artması və ötürmə qabiliyyəti rabitə kanalları, informasiya massivlərinin ekspert emalı və s.). Digər tərəfdən, gecikmiş məlumatlar da praktiki maraq doğurmur.

4. Məlumatın tamlığı. Rəhbərin ixtiyarında olan bütün problemlərin effektiv həllini təmin etmək üçün kifayət qədər məlumat verilməlidir. Azaldılmış (kəsilmiş) məlumat idarəetmənin effektivliyini kəskin şəkildə azalda bilər və ya hətta idarəetmədə səhvlərə səbəb ola bilər. Eyni zamanda, məlumatın tamlığı tələbi onun artıqlığı ilə həmsərhəd ola bilər. Həm məlumatın tamlığı, həm də onun natamamlığı obyektiv meyarlara və məhdudiyyətlərə malik deyildir ki, bunları informasiyanın üstünlükləri və ya mənfi cəhətləri ilə əlaqələndirmək olmaz. Bu, rəhbərin yaradıcı işi prosesində həll olunan obyektiv ziddiyyətdir.

5. Məlumatın faydalılığı. Qərar qəbul etmək üçün müəyyən, konkret məlumat lazımdır, qalanları informasiya səs-küyü yaradır. Seçim faydalı məlumat səs-küyün aradan qaldırılması mürəkkəb analitik işdir və baha başa gəlir.

6. Texnoloji xüsusiyyətlər haqqında məlumat, bura onun yerləşdirilməsinin sıxlığı, müxtəlif şəraitdə qənaət etmək imkanı, emal sürəti, axtarışı, çapı, təqdim edilməsi, xidmət formaları və s. sistemlərin texniki və texnoloji təkmilləşdirilməsi, terminologiyanın unifikasiyası, tərtib edilmə qaydası daxil edilməlidir. sənədlər və onların təqdimatı burada çox vacibdir. İnformasiya idarəetmə səviyyələri və əlaqələri, habelə normativ-arayış, hesablama-analitik və digər sahələr üzrə bölünməlidir. Əhəmiyyətli bir xüsusiyyət məlumatın səs-küy toxunulmazlığıdır - həm aktiv, həm də passiv müdaxilələrə qarşı durma qabiliyyəti. Yüksək səs-küy toxunulmazlığı sabit nəzarəti, onun zəruri məxfiliyini (kommersiya və dövlət sirlərinin qorunması) təmin edir. İdarəetmə sistemlərində məlumatın dəyəri daim artır, bu da bizi onun alınması və istifadəsinin səmərəliliyinin davamlı olaraq yaxşılaşdırılması üçün səy göstərməyə məcbur edir.

Hər hansı bir idarəetmə sisteminin qurulması üç məcburi addımdan ibarətdir:

Nəzarət tədbirlərinin müəyyən edilməsi üçün zəruri olan informasiya məkanının yaradılması;

İdarəetmə sintezi metodologiyasının işlənib hazırlanması (bizim halda avtomatlaşdırılmış idarəetmə qərarlarının qəbulu);

Tövsiyə olunan idarəetmə qərarları haqqında məlumatların təqdim edilməsi və verilən tövsiyələrin əsaslandırılması üçün formaların (o cümlədən ekran formalarının) yaradılması.

Dəqiq hesablama üçün kifayət qədər məlumat olmadıqda, uzaqgörənlik kömək edə bilər. Təbii ki, uzaqgörənlik “yoxdan” idarəetmə mövzusunda görünmür. O, daim bilik və axtarış təcrübəsinin toplanması əsasında yaranır.

“Öncəgörənlik intuitiv səviyyədə həyata keçirilsə də, onun həqiqətən də “hiss olunan” məntiqi tərəfi var. Onun mənası dialoji təfəkkürə münasibətin təzahürüdür, yəni şüuraltı olaraq yaranan suallara cavabların formalaşmasıdır: sistemin komponentini onun kəmiyyət və keyfiyyət parametrlərini, funksiyalarını, formasını, hərəkət rejimini, sürətini dəyişdirərək dəyişdirmək mümkündürmü? rəng və s. başqaları)? Obyektdə nəyi artırmaq (azaltmaq) olar? Bir obyektdə nə əvəz edilə bilər - tərkib hissəsi, proses, enerji mənbəyi, hərəkət istiqaməti, quruluş? Bir obyektdə nə dəyişdirilə bilər - komponentlərin əlaqəsi, düzülüşü, əməliyyatların ardıcıllığı, iş rejimi? Bir obyektə nə əlavə edilə bilər? Bu kimi suallara cavablar ilkin formalaşması üçün zəruri materialdır şəkil problemlər, sonradan dəyişdirildi şəkil problemli vəziyyət" .

Qeyd etmək lazımdır ki, hər hansı bir texnologiya yalnız təşkilatın irəlilədiyi məqsədlərə dair vahid vizyonu həyata keçirməyə kömək edən bir vasitədir.

Son 20 ildə İqtisadiyyat üzrə Nobel Mükafatı ümumi qəbul edilmiş qərar qəbuletmə konsepsiyasının təkmilləşdirilməsi işinə görə iki dəfə - 1978-ci ildə qərarların qəbulu prosesinin tədqiqinə görə Q.Simona verilmişdir (əsas ideya bu sahədə qərarların tapılmasıdır. hamı üçün məqbul olan iqtisadi təşkilatlar); 1986-cı ildə iqtisadi və siyasi qərarların qəbulu nəzəriyyəsinin əsaslarını inkişaf etdirdiyi üçün J. Buçana (bu prosesdə iştirak edən şəxslərin maraqlarına əsaslanaraq qərarların qəbul edilməsinin əsas ideyası)

Skidanov I.P. İdarəetmə uzaqgörənliyi (metodologiya, diaqnostika, didaktika). - Sankt-Peterburq: SPbGASU, 2006. - S. 5

Skidanov I.P. İdarəetmə uzaqgörənliyi (metodologiya, diaqnostika, didaktika). - Sankt-Peterburq: SPbGASU, 2006. - 200 s.

Smirnov E.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Universitetlər üçün dərslik. - M.: UNİTİ - DANA, 2000. - 271 s.; Solnyshkov Yu.S. Qərarların əsaslandırılması (Metodik məsələlər). - M.: İqtisadiyyat, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. İdarəetmə qərarları. - M .: Müəlliflər və Naşirlər Birliyi "TANDEM", EKMOS nəşriyyatı, 1998. - 248 s.

Kuznetsova L.A. İdarəetmə qərarının inkişafı: dərslik. müavinət - Çelyabinsk: Çelyabinsk Dövlət Universiteti, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Böhranların idarə edilməsində menecerin rolu. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuznetsova L.A. İdarəetmə qərarının inkişafı: dərslik. Fayda. - Çelyabinsk: Çelyabinsk Dövlət Universiteti, 2001.

Skidanov I.P. İdarəetmə uzaqgörənliyi (metodologiya, diaqnostika, didaktika).- Sankt-Peterburq: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Burada qeyd etmək lazımdır ki, “uzaqgörənlik” anlayışının “proqnozlaşdırma”, “peyğəmbərlik” və s. anlayışları ilə əvəzlənməsinə (identifikasiyasına) yol verilməməlidir.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - Sankt-Peterburq: Piter nəşriyyatı, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Qərarların əsaslandırılması (Metodik məsələlər). - M.: İqtisadiyyat, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. İdarəetmə qərarları. - M .: Müəlliflər və Naşirlər Birliyi "TANDEM", EKMOS nəşriyyatı, 1998. - 248 s.

Galushko V.P. İdarəetmə qərarları və onların rəsmiləşdirilməsi. - Kiyev: Vsh. məktəb., 1983. - 127s.; Golubkov E.P. Marketinq tədqiqatı: nəzəriyyə, metodologiya və təcrübə. - M.: "Finpress" nəşriyyatı, 1998. - 416 s.; Temnova T.V. Maliyyə qərarları: strategiya və taktika. - M.: Xəritə 1998.; Hofer Alfred İdarəetmədə qrafik üsullar: Per. onunla. - M.: İqtisadiyyat, 1971. - 215 s.

İstəniləndə yaradıcı kollektiv, tədqiqatlar göstərir ki, yaradıcı şəxslərin təxminən 5%-i, alimlərin 25%-i, analitiklərin 20%-i və adi ifaçıların 50%-i. Yaradıcı qrup liderləri demokratlar, pessimistlər, diktatorlar və ya təşkilatçılar kimi xarakterizə olunurlar.

Kuznetsova L.A. İdarəetmə qərarının inkişafı: dərslik. Müavinət. - Çelyabinsk: Çelyabinsk Dövlət Universiteti, 2001.

Lorne Plunkett İnkişaf və idarəetmə qərarlarının qəbulu = Proaktiv menecer: Qabaqcıl idarəetmə: İxtisar. başına. ingilis dilindən. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: İqtisadiyyat, 1984. - 167 s.

Reylyan Ya.R. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün analitik əsas. - M.: maliyyə və statistika, 1989. - 206 s.

Kuznetsova L.A. İdarəetmə qərarının inkişafı: dərslik. müavinət. - Çelyabinsk: Çelyabinsk Dövlət Universiteti, 2001.

Gliznutsin V.E. İdarəetmə qərarlarının qəbuluna korporativ yanaşma [Elektron resurs] - Sankt-Peterburq - Giriş rejimi: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategiya / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. İdarəetmə uzaqgörənliyi (metodologiya, diaqnostika, didaktika). - Sankt-Peterburq: SPbGASU, 2006. - 220 s.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin bütün üsulları üç qrupa birləşdirilə bilər: qeyri-rəsmi (evristik), kollektiv, kəmiyyət.

Qeyri-rəsmi (evristik) qərar qəbuletmə üsulları. Qeyri-rəsmi metodlar qərar qəbul edənlərin analitik qabiliyyətlərinə əsaslanır. Bu, toplanmış təcrübəni nəzərə alaraq, menecer tərəfindən ən yaxşı qərarların seçilməsi, alternativlərin nəzəri müqayisəsi üçün məntiqi texnika və üsullar toplusudur. Qeyri-rəsmi metodlar əsasən menecerin intuisiyasına əsaslanır. Onların üstünlüyü ondan ibarətdir ki, onlar dərhal alınır; dezavantaj odur ki, bu üsullar səhv qərarların qəbuluna zəmanət vermir, çünki intuisiya meneceri uğursuzluğa düçar edə bilər.

Kollektiv müzakirə və qərar qəbuletmə üsulları: iclas, iclas, komissiyada iş və s. İdarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi üzrə kollektiv işdə əsas məqam bu prosedurun iştirakçıları olan şəxslərin dairəsinin müəyyən edilməsidir. Belə bir qrupun formalaşmasının əsas meyarları səriştə, yaradıcı problemləri həll etmək bacarığı, konstruktiv düşüncə və ünsiyyət bacarıqlarıdır.

İdarəetmə qərarlarının kollektiv şəkildə hazırlanmasının ən geniş yayılmış üsulu " beyin fırtınası", və ya "beyin hücumu"- yeni ideyaların birgə nəsli və sonrakı qərarların qəbulu. Mürəkkəb bir problem həll ediləcəksə, bir qrup insan müəyyən bir problemin həlli yollarını təklif etmək üçün toplanır. “Beyin fırtınası”nın əsas şərti ideyaların sərbəst formalaşması üçün mümkün qədər əlverişli mühitin yaradılmasıdır. Buna nail olmaq üçün ideya nə qədər fantastik olsa da, onu təkzib etmək, tənqid etmək qadağandır. Bütün fikirlər qeydə alınır və sonra ekspertlər tərəfindən təhlil edilir.

Kollektiv qərar qəbul etmə nümunəsidir Delfi üsulu, adını orada yaşayan müdriklərlə məşhur olan Yunanıstanın Delfi şəhərindən almışdır. Delphi metodu çox səviyyəli sorğu prosedurudur. Metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir ekspert suallara müstəqil və anonim cavab verir. Sonra bütün cavablar təhlil edilir və hər bir ekspertə xülasə şəklində təqdim olunur. Hər turdan sonra sorğu məlumatları yekunlaşdırılır və nəticələr qiymətləndirmələrin aparıldığı yer göstərilməklə ekspertlərə təqdim olunur. Sorğunun birinci turu arqumentsiz keçirilir, ikincidə fərqli cavab arqumentasiyaya məruz qalır və ya ekspert qiymətləndirməni dəyişə bilər. Qiymətləndirmələr sabitləşdikdən sonra sorğuya xitam verilir və ekspertlər tərəfindən təklif olunan qərar və ya düzəliş edilmiş qərar qəbul edilir.

Kollektiv qərar qəbul etmə üsulları arasında var yapon üzük qərar vermə sistemi - "kingise", mahiyyəti ondan ibarətdir ki, yenilik layihəsi baxılmaq üçün hazırlanır. Rəhbərin tərtib etdiyi siyahıya əsasən müzakirə üçün şəxslərə verilir. Hər kəs təklif olunan həlli nəzərdən keçirməli və öz şərhini yazılı şəkildə bildirməlidir. Bundan sonra, bir qayda olaraq, rəyi rəhbərə tam aydın olmayan mütəxəssislər dəvət olunan iclas keçirilir. Mütəxəssislər fərdi üstünlüklərə uyğun olaraq öz həll yollarını seçirlər.

Əgər onlar uyğun gəlmirsə, onda aşağıdakı prinsiplərdən biri ilə müəyyən edilən üstünlük vektoru yaranır:

Diktator - bir şəxsin fikri əsas götürülür;

Modellərin altında yatan riyazi funksiyaların növündən asılı olaraq, bunlar var:

Xətti asılılıqlardan istifadə edən xətti modelləşdirmə;

Problemlərin həlli prosesində əlavə dəyişənləri təqdim etməyə imkan verən dinamik proqramlaşdırma;

Növbə nəzəriyyəsi üsullarında reallaşdırılan ehtimal və statistik modellər;

Oyun nəzəriyyəsi - belə vəziyyətlərin modelləşdirilməsi, qərarların qəbulu zamanı müxtəlif bölmələrin maraqları arasındakı uyğunsuzluğu nəzərə almaq lazımdır;

Simulyasiya modelləri həllərin həyata keçirilməsini eksperimental olaraq həyata keçirməyə, ilkin şərtləri dəyişdirməyə və onlara olan tələbləri aydınlaşdırmağa imkan verir.

Test sualları:

1. İdarəetmə qərarı dedikdə nə başa düşürsünüz? Gündəlik həyatda verdiyimiz qərarlardan nə ilə fərqlənir?

2. Təsnifatı verin və idarəetmə qərarlarının əsas növlərini təsvir edin.

3. A.Meskon və F.Xedurinin təklif etdiyi idarəetmə qərarlarının növlərini təsvir edin.

4. Rəhbərin psixoloji xüsusiyyətlərinə görə idarəetmə qərarlarının təsnifatını verin.

5. İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin əsas mərhələlərini adlandırın. Bu addımları təsvir edin.

6. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının hansı qruplarını bilirsiniz? Bu və ya digər qərar qəbul etmə metodunun istifadə edilməli olduğu vəziyyətlərə nümunələr verin.

7. Müxtəlif kollektiv qərar qəbuletmə üsullarına xarakterik xüsusiyyətlər verin.

8. Müəyyənlik şəraitində və risk şəraitində qəbul edilən qərarlar arasında fərq nədir?

Müstəqil iş üçün tapşırıq: idarəetmə qərarlarına olan tələbləri və qəbul edilən qərarların effektivliyi amillərini öyrənmək. Sizə məlum olan idarəetmə qərarlarının qəbulu mərhələlərini təhlil edin.

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları və yolları. İdarəetmə qərarları: qəbul, inkişaf və qiymətləndirmə prosesləri üsulları

Biz təklif edirik

Qərar Səviyyəsi

Risklərin idarə edilməsi

Fəsil 1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu metodologiyası

1.1. İdarəetmə qərarları: mahiyyəti, təsnifatı və qəbul edilməsi texnologiyası

Həmçinin oxuyun

Başlayanlar üçün oyma: tərəvəz bəzəkləri

Tərəvəzləri kəsmək üçün bıçaqlar

Əvvəlki işinizi tərk etməyin səbəbi nə oldu?

ZƏNG