Diagnostika firemních a individuálních hodnot. Rozhovor s otázkami k odhalení vašich hodnot

Zdálo by se, co by mohlo být jednodušší než vést rozhovor? Položil pár otázek, vyslechl odpovědi, zdvořile se rozloučil.

Ale v práci HR manažerů existuje mnoho různých technik a technologií, které často nejsou tak jednoduché, jak se zdají. Například vedení pohovorů o kompetencích.

co to je?

Kompetenční pohovory jsou jedním z nejčastěji používaných typů. V různých zdrojích se stále můžete setkat s názvem „behaviorální rozhovor“ nebo „behaviorální rozhovor“. Ať už název zní jakkoli, účelem této metody je identifikovat skutečné dovednosti a kompetence žadatele, protože pracovní zkušenosti uvedené v životopise nemusí vždy odpovídat skutečnosti.

Kompetence je schopnost, vlastnost, schopnost člověka efektivně vykonávat svou práci.

Tento typ pohovoru umožňuje sestavit stupnici pro posouzení projevu ukazatelů kompetence kandidáta na základě analýzy situace v minulosti, to znamená, že nejsou kladeny otázky na hypotetické a možné problémy, ale na skutečné situace, které se odehrály v minulé činnosti specialisty.

Posloupnost otázek poskytuje příležitost prodiskutovat s žadatelem všechny důležité aspekty situace, protože se týkají situace samotné, úkolů, které se snažil vyřešit, akcí, které podnikl a jejich výsledků, jakož i závěrů, které byly čerpal z této zkušenosti.

Tento způsob není zpravidla při vedení pohovoru jediný, zvláště pokud se člověk uchází o zodpovědnou nebo vrcholovou pozici. Spolu s behaviorálními rozhovory se provádějí následující typy rozhovorů:

• životopisný;
• motivační;
• případový rozhovor;
• posouzení motivačních faktorů kandidáta.

Jak si připravit plán na tento rozhovor a jak jej vést, se dozvíte z následujícího videa:

V jakých případech se uplatňuje?

Tento typ se využívá nejen při ucházení se o zaměstnání. Jsou i další situace, ve kterých je nepostradatelný, např.

• vytváření týmů pro výkon práce v rámci samostatného projektu;
• plánování kariéry zaměstnanců v rámci společnosti;
• rotace personálu atd.

Jak to správně vést?

Začlenění behaviorálního pohovoru do vašeho arzenálu nástrojů pro pohovor vyžaduje seriózní přípravu. Nejprve je nutné sestavit kompetenční model, podle jehož shody se rozhodne o tom, zda je odborník dostatečně kompetentní.

Kompetenční model je soubor kvalit a charakteristik, který je brán jako standard při hodnocení uchazeče. Navíc to bude pro každou pozici jiné.

Pro sestavení modelu stačí zvýraznit 6-10 charakteristik, které jsou vlastní konkrétní pozici. Například:

• Odpovědnost.
• Příkaz.
• Efektivní interakce.
• Připravenost na změnu.
• Míra učení.
• Tolerance stresu.
• Vedení lidí.

Všechny vlastnosti mají své projevy. Například týmová práce se projevuje v tom, že se člověk snaží plnit svůj úkol s kolegy, sdílí zkušenosti a je plně zapojen do práce týmu, staví zájmy týmu nad osobní, je připraven nahradit kolegu, pokud nutné atd.

Efektivní interakce znamená, že kandidát racionálně argumentuje svým názorem, naslouchá, sleduje reakci partnera, klade otázky, přesvědčuje ho v procesu dialogu, mění svůj úhel pohledu atd.

Soubor charakteristik je stanoven na základě organizačních a kulturních charakteristik podniku, stylu řízení řízení atp.

Je důležité si to uvědomit potřebné kompetence mohou být u kandidátů přítomny v různé míře projevu. Například charakteristická „ústní a písemná komunikace“ se může pohybovat od „řeč je nesrozumitelná (kvůli dikci, tempu, hlasitosti)“ až po „řeč je dobrá, tempo, dikce a hlasitost jsou příjemné na poslech“. Mělo by být stanoveno, jak důležitá je tato dovednost pro konkrétní pozici, protože požadavky na operátora call centra a na účetního se budou lišit.

Dalším krokem je vytvoření seznamu otázek, které je třeba položit k identifikaci každé kvality. Je třeba vzít v úvahu, že rozhovor má časový rámec a každá otázka je dána od 1 do 5 minut. To vám umožní správně vypočítat jejich počet.

Po sepsání a strukturování otázek je nutné sestavit hodnotící formulář kandidáta, ve kterém bude možné po pohovoru seřadit jeho odpovědi a identifikovat jejich shodu s kompetenčním modelem. Obvykle se používá pětiúrovňový bodovací systém:

• NDŽadatel neprokázal žádnou dovednost v této dovednosti.
• 0 - kompetence není rozvíjena: negativní projevy této charakteristiky jsou prokázány, pozitivní projevy nejsou prezentovány.
• 1 - úroveň "podprůměrná": ukazují se především negativní ukazatele kompetence, najdou se však i pozitivní (cca 30 %). Kvalita je ve vývojové zóně.
• 2 - střední úroveň: pozitivní a negativní ukazatele byly vykázány ve stejném poměru.
• 3 - úroveň "nadprůměrná": spolu s pozitivními projevy byly zjištěny i negativní (asi 30 %).
• 4 - úroveň dovedností: prokázal maximální počet pozitivních projevů chování, kompetence se projevuje na nejvyšší úrovni.

Některé z nejoblíbenějších systémů hodnocení výkonu jsou systémy STAR a PARLA.

Vzorové otázky

Níže jsou uvedeny hlavní otázky pro určení konkrétní kvality.

"Odpovědnost":

• Řekněte nám o zodpovědném úkolu, který vám vedoucí dal.
• Uveďte příklad situace, kdy jste poprvé převzali zodpovědnost, ale brzy jste si uvědomili, že jste přecenili své síly a schopnosti.
• Vzpomeňte si na situaci, kdy se vám nepodařilo dosáhnout plánovaného výsledku.

Při diskuzi o jiných situacích se také můžete ptát „Proč se to stalo?“ a analyzovat, zda uchazeč ve svých činech a skutcích vidí vinu, zda se snaží plnit své závazky.

"Příkaz":

• Povězte mi o době, kdy jste museli pomáhat kolegovi na úkor svých vlastních zájmů.
• Popište situaci, kdy bylo nutné komunikovat s ostatními odděleními vaší organizace: jaký byl výsledek, jak jste našli společný jazyk, byly nějaké rozpory atd.
• Vzpomeňte si na dobu, kdy váš cíl a cíl týmu byly odlišné.

Orientace na vývoj:

• Uveďte příklad toho, jak jste se sami rozvíjeli.
• Přemýšlejte o tom, kdy jste byli naposledy školeni. Jak užitečné to bylo? Jak využíváte nabyté znalosti?
• Od koho v týmu jste získal další zkušenosti? Jak se to stalo? V čem to bylo vyjádřeno? Jaké vidíte cesty svého vlastního rozvoje?

"Připraveno na změnu":

• Řekněte nám o období, kdy se vaše společnost měnila.
• Vzpomeňte si na dobu, kdy jste kvůli velkému a mimořádnému množství práce museli reorganizovat své osobní plány.
• Museli jste udělat něco, co nebylo vaším úkolem, nahradit zaměstnance, který nebyl vaším profilem?
• Uveďte příklad, kdy jste se ocitli ve zcela neznámém prostředí.

"Orientace na výsledek":

• Povězte nám o období, kdy se projektu nedařilo.
• Povězte mi o době, kdy jste si stanovili velký cíl a navzdory okolnostem ho dosáhli.
• jak moc jsi vytrvalý? Uveďte příklad, kdy vám to bylo užitečné.

Výše uvedené otázky jsou vzorové, mohou se lišit v závislosti na volné pozici, organizační kultuře a struktuře, přání manažera atd.

Analýza odpovědí kandidáta vám umožní určit, jak je vhodný pro konkrétní volné pracovní místo.

14.12.2013 18:01

Známý internetový obchod s obuví Zappos používá při náboru nástroj s názvem Zappos Family Core Values ​​Interview Assessment. Přestože se hodnoty této společnosti budou pravděpodobně lišit od hodnot jiných organizací, přesto stojí za to věnovat pozornost níže uvedeným tipům. Mnohým mohou být užitečné. Nejprve si ale stručně popišme náborový proces přijatý v Zapposu.

Kolik rozhovorů se dělá?

Kvalifikovaný uchazeč bude muset projít třífázovým náborovým procesem: telefonickým prověřováním, technickým telefonickým pohovorem a dvoufázovým pohovorem již v samotné společnosti. Tyto metody hodnocení dávají personalistovi a náborovému manažerovi absolutní jistotu, že kandidát má dovednosti potřebné k výkonu dané práce a zapadá do firemní kultury. Oba aspekty jsou důležité. Jak Zappos kontroluje tyto shody?

Prověřování po telefonu

Doba trvání: 30 až 45 minut

Provádí náborář

Primární cíl: kontrola dodržování základních hodnot společnosti a také projednání nezbytných podmínek: specifika práce, kariérní cíle, platové požadavky, připravenost ke stěhování.

Další cíl: Připravil se uchazeč na pohovor?

• Rozumí žadatel tomu, jaké to je pracovat ve společnosti Zappos?
• Chce uchazeč pracovat pro Zappos nebo jen potřebuje práci?

Technický pohovor po telefonu

Doba trvání: 30 až 45 minut

Vede HR manažer

Primární cíl: posouzení technických dovedností kandidáta, provedení počáteční kontroly, jak daný člověk zapadá do firemní kultury a týmu.

Další krok: Pohovor na místě

Pokud je uchazeč prověřován telefonicky (a v některých případech pohovorem přes Skype s ředitelem oddělení a/nebo jinými HR manažery), pak personalista naplánuje pohovor v kanceláři, který zahrnuje následující kroky:

Prohlídka kanceláří Zappos

Vede ho personalista nebo některý z členů HR týmu. Prohlídka je příležitostí pro kandidáta porozumět fyzickému prostředí, blíže se seznámit s kulturou a seznámit se s historií Zappos, včetně současné organizační struktury společnosti. Pro samotné personalisty je to šance změřit reakce uchazečů na to, co vidí. Zappos není společnost pro každého. Náboráři proto věnují velkou pozornost typům otázek, které uchazeč během exkurze pokládá. Projevuje opravdový zájem o to, co vidí? Nebo jsou všechny otázky spojené s jeho „já“?

Posouzení základních dovedností

Náborář porovná dostupné dovednosti s volným místem a osnovami call centra, které musí všichni noví zaměstnanci absolvovat: psaní na stroji, gramatiku a základní počítačovou gramotnost.

Technický pohovor

Doba trvání: 30 až 45 minut

Vede ho HR manažer, účastní se ho někdy až 6-8 dalších členů týmu.

Je možný jak formát jeden na jednoho, tak skupinový rozhovor. Hlavním účelem těchto setkání je provést hloubkové posouzení technických dovedností žadatele. V závislosti na pozici se kandidát může také setkat se zainteresovanými stranami ve všech odděleních.

Oběd s týmem

Aby si kandidáti od pohovoru odpočinuli a cítili se trochu pohodlněji, často se ve firmě domlouvají neformální rozhovory. To dává týmu šanci zjistit, jak daný člověk zapadá do skupiny z hlediska firemní kultury, a také příležitost pro náborového manažera ujistit se, že kandidát může snadno komunikovat se svými kolegy mimo práci.

Rozhovor pro soulad s firemními hodnotami

Doba trvání: 45 až 60 minut

primární cíl: ujistěte se, že kandidát rozumí kultuře firmy a má konkrétní příklady, jak své kvality ve firmě implementovat.

Na kandidatuře je třeba se dohodnout se všemi lidmi, se kterými byla osoba dotazována. Pokud to podpoří všichni členové týmu i recruiter, pak jsou minimalizovány veškeré pochybnosti, které mohou vzniknout a dále negativně ovlivnit týmy.

Jak Zappos.com aplikuje základní hodnoty?

Toto není systém pass/fail

Náboráři kontrolují celkovou shodu s kulturou Zappos, ale v tomto případě neexistují žádné tvrdé a rychlé podmínky pro složení hodnocení nebo hodnocení. Hlavní myšlenkou je, že kandidát musí projevit chuť a ochotu vstoupit do Zappos a podílet se na jeho aktivitách, které směřují k rozvoji kultury a jsou přirozené v souladu s firemními hodnotami. Lidé se mohou bavit různými způsoby. Někdo například nemusí chtít pořádat slavnostní událost, ale měl by si užít představu, že je součástí procesu.

Proces hodnocení

Během rozhovoru Core Values ​​​​se personalista řídí hodnocením Core Values ​​​​Assessment, které otevře na svém notebooku a vybere 2–5 otázek z každé z 10 sekcí, které kandidátovi položí (různé otázky odpovídají základním hodnotám) . Odpovědi kandidátů se zapisují do příslušných polí. Poznámky jsou poskytovány HR manažerovi spolu se životopisem a doporučeními, jak kandidát zapadá do firemní kultury. Ideální hodnocení odpovědi je 4; Hodnoty 5 jsou v zásadě nemožné, protože to znamená, že není prostor pro zlepšení (5 = zcela souhlasím, 1 = zcela nesouhlasím)

varovné značky

Vzorová otázka pro „uzavření obchodu“: Je žadatel ochoten trávit čas s kolegy mimo práci? Zappos stírá hranici mezi prací a zábavou a každý, kdo v této rodině pracuje, musí tomuto konceptu věřit. To je vyjádřeno v hodnotě číslo 7: "Utváření pozitivního týmu a rodinného ducha." Kandidátovi by mělo vyhovovat, že všichni zaměstnanci pravidelně komunikují s kolegy mimo kancelář a na sociálních sítích.

Jak zajistit, aby kandidát odpovídal firemní kultuře:

1. Nespěchejte!

Zappos chápe, že najmout nesprávnou osobu může být pro společnost katastrofální, zvláště pokud je tato osoba v okamžiku, kdy se činí další rozhodnutí o přijetí. Zaměstnanci, kteří nezapadají do firemní kultury, „otravují“ organizaci. Ti, kteří nevěří ve vizi vaší společnosti nebo v hodnotu práce, kterou dělají ostatní vaši zaměstnanci, mohou sami šířit negativitu a je téměř nemožné s tím bojovat. Při hledání vhodného člověka proto nespěchejte.

2. Uspořádejte den otevřených dveří

Když kandidát přijde na pohovor do společnosti, vezměte ho po kanceláři. Krátká exkurze mu umožní vidět pracovní prostředí zblízka a individuálně se rozhodnout, zda v takovém prostředí může pracovat.

3. Zkontrolujte připravenost na pohovor

Pokládejte otázky, které otestují, jak dobře daný člověk zná vaši společnost. Ví něco o její historii, poslání, úspěších, problémech atd.? Pokud je kandidát spokojený s vyhlídkami práce ve vaší společnosti a ví o nich, pak je to záruka, že nehledá jen práci, ale přemýšlí o kariérních a profesních příležitostech.

4. Udělejte z náboru týmové úsilí

Pokud celý tým schválí kandidaturu uchazeče, stává se nepřijetí nového zaměstnance neuvěřitelné. Opravdová víra v nového člověka se přenese na celý tým a do jisté míry pomůže všem nastavit k úspěchu.

Aby se zajistilo, že se uchazeč nesnaží jen ukázat před „důležitými“ lidmi, měl by náborový tým požádat o zpětnou vazbu od každého, kdo s kandidátem komunikuje, až po podnikové řidiče autobusů, administrátory. Je třeba zajistit, aby všechny názory týkající se žadatele byly konzistentní.

5. Rozhodnutí kandidáta musí být vaším rozhodnutím.

Buďte otevření a upřímní ohledně toho, co očekáváte, pracovních podmínek a jakýchkoli potenciálních problémů souvisejících s pozicí (rozptylování, nové systémy atd.). Například ve společnosti Zappos není příliš flexibility v plánování, takže by nemělo být překvapením, když nový zaměstnanec začne školit téměř od prvního dne. Také by nemělo být překvapením, že pracovní podmínky v Zapposu jsou hektické.

6. Seznamte se s překážkami

Čím dříve si budete vědomi jakékoli překážky, tím méně času a prostředků strávíte pokračováním procesu náboru. Hlavní tři překážky při přijímání zaměstnanců ve společnosti Zappos jsou: Žadatel se nechce stěhovat, nechce se ve volném čase stýkat se spolupracovníky a nelíbí se mu kompenzace (bonusová struktura). To vše by mělo být projednáno v počáteční fázi, během telefonického rozhovoru, alespoň obecně.

7. Připravené otázky = připravené odpovědi

Ujistěte se, že otázky, které položíte, přimějí kandidáta, aby se podělil o skutečné příklady svého chování v předchozím zaměstnání. Tato technika je známá jako behaviorální rozhovor, ale Zappos ji aplikuje na základní hodnoty. Společnost vyvinula jedinečný soubor otázek, které kandidáti ještě neslyšeli, navíc ke standardnějším otázkám. Tyto otázky pomáhají odlišit lidi, kteří jsou dobří v tom, že říkají „správné“ věci, od těch, kteří projevili chování, které je v souladu se základními hodnotami společnosti.

8. Ujistěte se, že kandidát rozumí hodnotám

Rozumí kandidát důležitosti firemních hodnot? Má nápady na zlepšení produktivity a kultury a má chuť nápady realizovat? Pokud chcete, aby vaše společnost i nadále rostla, potřebujete lidi, kteří se chtějí zlepšovat. Zappos věří, že základní hodnoty by měly být základem každého rozhodnutí společnosti, takže je důležité co nejlépe využít nápady, se kterými lidé přicházejí.

9. Buďte otevření

Zaměstnanci budou základní hodnoty interpretovat různými způsoby. A každý je bude projevovat různými způsoby a v různé míře. Každý se potřebuje přizpůsobit různým úrovním energie, humoru, skromnosti, spontánnosti atd., které mají všichni ostatní. Klíčovými faktory jsou přizpůsobivost a otevřenost. Nečekejte, že všichni budou komici, ale hledejte lidi, kteří jsou otevření k interakci v rámci týmu a oddělení a dokážou říct zajímavé věci o práci a firmě.

10. Nutný je soulad s firemní kulturou, technické dovednosti jsou volitelné

V Zapposu je mnoho pozic, na které jsou lidé najímáni na základě jejich osobnosti. Technické požadavky jsou omezeny na minimum, protože lidé se mohou dovednostem učit při práci. S kandidáty, kteří nezapadají do kultury, se nedá nic dělat, aby situaci „napravili“. Řada pozic samozřejmě vyžaduje technické dovednosti, ale neméně důležité je, aby uchazeč do firmy zapadal i z hlediska firemní kultury.

Překlad: Inga Hammi

Kopírování a jakékoli zpracování materiálů z webu je zakázáno

Faktor shody hodnot kandidáta a firmy hraje významnou roli v procesu výběru personálu ve velkých mezinárodních společnostech. Náboráři si to zároveň ne vždy uvědomují na pozadí nedostatečné přítomnosti tématu hodnot v ruské firemní kultuře. Vzhled je dalším důležitým faktorem při najímání zaměstnanců. Tento závěr učinil během studie profesor Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické Národní výzkumné univerzity Veronika Kabalina a absolvent magisterského programu Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické Národní výzkumné univerzity Anna Pakhomová.

Faktor koincidence (kongruence) hodnot kandidáta a společnosti berou firmy v úvahu při výběru personálu, ale ve vědecké literatuře je málo studován. Zahraniční společnosti mezi kritéria pro výběr kandidátů na volná pracovní místa při absolvování pohovoru s personalistou zařazují ukazatel jako „míra shody hodnot kandidáta s hodnotami společnosti“. "V Rusku je to stále vzácná praxe, typická především pro mezinárodní společnosti," řekl profesor, vedoucí katedry řízení lidských zdrojů, Fakulta managementu, Vysoká škola ekonomická na Národní výzkumné univerzitě. Veronika Kabalina a absolvent magisterského programu „Řízení lidských zdrojů“ National Research University Higher School of Economics Anna Pakhomová v článku „The Impact of Candidate-Organization Value Congruence on Recruitment“, publikovaném v časopise Organizational Psychology.

Studie ukázala, že faktor sladění hodnot potenciálního zaměstnance a společnosti hraje vedoucí roli v rozhodování náborářů. Vědci to zjistili při analýze dat rozhovorů, které v roce 2014 provedli HR manažeři v ruské pobočce velké mezinárodní společnosti. Pozornost byla zaměřena na práci deseti recruiterů, kteří hodnotili kandidáty z hlediska jejich souladu s dostupnými specializovanými místy. Vzorek pohovorů s uchazeči byl vytvořen náhodně, do databáze byla zanesena data pro každý druhý pohovor, celkem vzorek zahrnoval 127 pohovorů. Průměrný věk kandidátů je 21,6 let, z toho je 71 žen a 56 mužů. Při práci s daty autoři použili metody korelační a diskriminační analýzy.

Kromě výsledků o hodnotách vědci zjistili, že velkým faktorem při výběru recruiterů je také vzhled a styl oblečení kandidátů. Tento faktor je významnější než například zkušenosti nebo dovednosti a schopnosti.

Přístup k hodnotám prostřednictvím kompetencí

Ve zkoumané společnosti existují hodnoty sdílené zaměstnanci, které jsou koncipovány jako firemní hodnoty. Hodnoty přijaté firmou se zase „překládají“ do kompetencí, poznamenávají autoři. Kompetencemi se ve firmě rozumí chování, které odpovídá přijaté firemní kultuře.

Výzkumníci v průběhu teoretické analýzy dospěli k závěru, že hodnoty a kompetence jsou ve skutečnosti nerozlučně spjaty, protože se obě stávají „viditelnými“, a tudíž měřitelnými pouze prostřednictvím hodnocení projevů lidského chování „Měření (hodnocení) kompetencí, měříme (odhalujeme) a hodnoty jsou možné,“ poznamenaly Kabalina a Pakhomova.

Autoři věnují pozornost tomu, proč je pro organizaci důležité mít představu o hodnotovém portrétu kandidáta. "Ve vědecké literatuře existuje názor, že protože organizační socializace nemůže změnit již vytvořený systém lidských hodnot, je nutné ve fázi najímání zaměstnanců s hodnotami, které odpovídají hodnotám organizace."

Vedoucí faktor

Výzkumný případ poskytuje informace o tom, jak náboráři vedou rozhovory o kompetencích. „Během pohovoru kandidát popisuje své kroky při řešení konkrétních problémů v předchozích zaměstnáních a tazatel identifikuje prvky souladu nebo nesouladu kandidátova chování s firemními hodnotami,“ uvedli výzkumníci. Navzdory zohlednění hodnot při náboru však společnost zpočátku neměla informace o dopadu, který měl faktor shody hodnot kandidáta a firmy na rozhodnutí náborového pracovníka.

Hlavní hypotéza předložená Kabalinou a Pakhomovou je, že uchazeči s hodnotami, které odpovídají hodnotám společnosti, jsou v pohovorech úspěšnější než uchazeči, jejichž hodnoty neodpovídají hodnotám potenciálního zaměstnavatele. Během analýzy se tato hypotéza potvrdila.

Výzkumníci také zjistili, že je to faktor kongruence mezi hodnotami kandidáta a společnosti, který hraje vedoucí roli při přijímání pozitivního rozhodnutí náborářů provést další fáze výběru. Z tohoto důvodu může být proces hledání vhodného kandidáta zpožděn, poznamenávají Kabalina a Pakhomova. „Náboráři nehledají jen zaměstnance, který má vzdělání v této oblasti a pracovní zkušenosti, hledají a vybírají pomocí identifikace hodnot prostřednictvím kompetencí ty, kteří mohou být ve firmě dlouhodobě úspěšní,“ autoři vysvětlit. Výsledkem studie byl komunikační program pro liniové manažery, který zohlednil výsledky.

Náboráři oceňují obchodní styl a atraktivitu

Další výhodou studie je, že výzkumníci identifikovali řadu faktorů, které ovlivňují rozhodování náborářů, a míru významnosti každého z nich. Bylo to nutné udělat, abychom pochopili místo hodnotového aspektu ve výběrovém řízení. Úplný seznam faktorů vypadá takto: vzdělání, pracovní zkušenosti, vzhled, znalosti, dovednosti, znalost angličtiny, kompetence, shoda hodnot, reference, pohlaví, věk, motivace pracovat ve firmě, osobnost recruitera.

Došlo k poměrně zajímavým výsledkům. Jako nejméně významné se ukázaly faktory jako znalosti, dovednosti, doporučení a osobnost recruitera. A to je celkem pochopitelné: mluvíme o volných pozicích specialistů, na které je společnost připravena přijmout lidi s malými nebo minimálními zkušenostmi. Náborový pracovník také nemá zájem najímat kohokoli, koho zná – jeho KPI (klíčové ukazatele výkonu) jsou založeny na tom, jak efektivně bude kandidát, kterého si vybral, pracovat v budoucnu. Co se týče osobnosti recruitera, společnost má zpracovány jasné pokyny pro vedení pohovorů, které mohou snížit vliv lidského faktoru.

Zároveň se však ukázalo, že faktor vzhledu (odpovídající firemnímu standardu v oblečení a atraktivním vzhledu) je na seznamu těch předních - další po faktoru vzdělání. Autoři se odvolávají na minulé zahraniční studie, které potvrzují, že vzhled skutečně ovlivňuje rozhodnutí tazatele přijmout kandidáta. Tento aspekt však podle jejich názoru vyžaduje další výzkum. Otázkou je, zda jsou úhlední, atraktivní a korporátně oblečení kandidáti dlouhodobě úspěšnější, nebo tento faktor není v reálné praxi tak významný. Získané výsledky lze podle výzkumníků použít v procesu školení náborářů/

Otázky k odhalení vašich hodnot

John F. DeMartini v knize „Vnitřní bohatství. Sedm tajných pokladů vaší duše poskytuje seznam otázek k identifikaci a rozpoznání našich vnitřních hodnot. Jsou to tyto otázky:

1. Jak a čím zaplňujete svůj prostor?

Zeptejte se sami sebe: co pro mě znamenají všechny ty věci, kterými se obklopuji?

2. Jak trávíte čas?

Co vám zabírá nejvíce času? co je na druhém místě? Pokud netrávíte většinu času v práci, co děláte přes den? Možná vychováváte děti, děláte komunitní práci, hrajete golf, trávíte čas socializací nebo bojujete za věc? Pokud máte podezření, že všechny vaše činy jsou založeny na mínění někoho jiného o vašich hodnotách jednoduše proto, že se této osobě snažíte zalíbit, nebo možná z touhy cítit se bezpečně a stabilně, zeptejte se sami sebe: jak bych strávil svůj čas, kdybyste neměli všechny tyto strachy a starosti?

3. Jak trávíte energii?

Zvažte: co rád děláte po dlouhou dobu? Co děláte, když ztratíte pojem o čase? Kde je vaše zaměření? Zeptejte se sami sebe: na jakou činnost mám vždy dost energie? Jaká činnost mě inspiruje? Kde preferuji trávit většinu své energie během dne, týdne, měsíce?

4. Jak utrácíte své peníze?

Podívejte se blíže na to, jak utrácíte své peníze. Šetříte si je na deštivý den? Investujete? sázíte? Za co utrácíte hodně peněz – oblečení, vzdělání, cestování? Bavíte se bohatě, necháváte si peníze pro sebe nebo přispíváte na charitu? Nebo si to šetříte pro konkrétní účely, jako je vzdělání vašich dětí, na důchod nebo nákup medailového prasete nebo padesátimetrové jachty? Kam jde většina vašich peněz – do firmy, do domu, na společenské aktivity nebo někam jinam? Jinými slovy, kam jdou všechny vaše peníze?

5. V čem jste nejnáchylnější k objednávání?

Vaše zahrada vypadá bezvadně, ale vaše šeková knížka je totální nepořádek? Je vaše garážová dílna v katastrofálním nepořádku, ale váš pracovní stůl a pracovní pomůcky jsou v naprostém pořádku? Zeptejte se sami sebe – kde jsem ve svém životě nejpřesnější? Kde jde moje podnikání vždy hladce a kde je nejmenší nestabilita? Kde je největší chaos v mém životě? Kde je všechno nepředvídatelné a vrtkavé?

6. V čem jste nejvíce ukázněný?

Co tedy děláte, když jste neustále soustředění a disciplinovaní?

7. O čem přemýšlíš?

Kam tě vedou tvé toulavé mysli? Pokud vás často ruší myšlenky na jednu věc, když jste zaneprázdněni jinou, jaké to jsou myšlenky? Vaše sklony nebo koníčky udrží vaši pozornost na konkrétní věci po mnoho hodin v řadě; o čem tedy neustále přemýšlíte, přemýšlíte a co se snažíte ještě hlouběji pochopit?

8. Co kreslíš ve své fantazii?

Prozkoumejte své sny a mentální obrazy: co vám říkají? Jakou máte představu o svém životě, o budoucnosti? Když jste ve svých snech a vizích nekonečně šťastní a zamilovaní do svého života, jaký je jejich leitmotiv?

9. O čem mluvíš sám se sebou?

Možná ve vás dokonce probíhá dialog, ve kterém jedna vaše část debatuje s druhou; o čem jsou tyto rozhovory? Možná diskutují o činnostech, které byste "měli" podniknout... o jakých činnostech diskutujete sami se sebou? Možná plánujete pro sebe a svou rodinu, uvažujete o úpravě domova, nějakém obchodním dobrodružství nebo plánujete dovolenou? Jaká jsou témata vašich interních rozhovorů?

10. O čem mluvíte s ostatními lidmi?

Když potkáte nového člověka, o čem nejčastěji mluvíte? Při setkání se starými přáteli, jaká témata znovu a znovu vyvoláváte? Které konverzace udrží vaši pozornost a zájem nejdéle? Dávejte dobrý pozor na to, k čemu vaše konverzace obvykle tíhnou.

11. Na co reagujete?

Podívejte se blíže na to, čemu věnujete pozornost.

12. Jaké jsou vaše cíle?

Souvisí všechny vaše úkoly s podnikáním? Nebo do rodiny? Nebo odpočívat? Lze identifikovat určité trendy? Pokud nemáte ve zvyku si své cíle zapisovat, zamyslete se pouze nad tím, co byste ve svém životě nejraději dělali nebo měli a ke kterému z těchto cílů aktivně směřujete. Které z nich stíháte téměř denně?

K této knize je připojen Dotazník Andreje Zhaleviče neboli 100 otázek o životním smyslu vůdce (viz. Příloha 2), dříve publikované v autorově knize „Velká kniha o smyslu života a účelu“.

Tento text je úvodní částí. Z knihy Yesterday a loser je dnes úspěšný podnikatel autor Bettger Frank

9. Jak kladení otázek zefektivnilo mé obchodní rozhovory Nový nápad může někdy přinést rychlé a revoluční změny v myšlení člověka. Například krátce před dohodou, kterou jsem uzavřel v New Yorku, jsem si dal za cíl stát se

Ze Sorosovy knihy o Sorosovi. před změnou autor Soros George

Otázka hodnot Velkým přínosem otevřené společnosti a úspěchem, který jí umožňuje sloužit jako ideál, je svoboda jednotlivce. Nejzjevnější přitažlivou vlastností svobody je její negativní vlastnost: absence omezení. Ale

Z knihy Podvod. Paprsek světla na temné straně podnikání autor Albrecht W Steve

VYUŽÍVÁNÍ PŘÍZNAKŮ PODVODU K ZJIŠTĚNÍ PODVODŮ A ZNEUŽÍVÁNÍ ZE STRANY MANAŽERŮ ________________

Z knihy Vědomí peněz. Nastavení změníme za 9 dní autor

Cvičení „Můj hodnotový systém“ Udělejte si seznam 10 oblastí, které jsou pro vás důležité, do kterých investujete čas, úsilí a peníze. Seřaďte seznam: nejdůležitější hodnotu uveďte jako první, zbytek v sestupném pořadí podle důležitosti. Kde

Z knihy Mojo. Jak ji získat, jak ji uložit a jak ji vrátit, pokud ji ztratíte autor Zlatník Marshall

Z knihy Hudba mozku. Pravidla harmonického rozvoje autor Pren Anet

5. Předávání hodnot Jaké hodnoty byste nejraději předali dalším lidem, na kterých vám záleží, aby je sdíleli? Jednoduše řečeno, jak přesně byste chtěli změnit svět kolem sebe? Jaká slova byste chtěli, aby byla vytesána na vašem náhrobku?

Z knihy Podnikatelské poslání autor Matsushita Konosuke

Dva póly hodnot Naše hodnoty jsou stabilní a dynamické. Možná to zní paradoxně, ale v žádném případě to není nesmyslné. Hodnoty používáme neustále, jsou v neustálé interakci s našimi zkušenostmi. Některé z nich v průběhu času

Z knihy Life Management [Umění řídit svůj život] autor Alenson Inessa

Z knihy Pozitivní psychologie. Co nás dělá šťastnými, optimistickými a motivujícími od Style Charlotte

Trojúhelník hodnot Tři vrcholy našeho trojúhelníku, jak jsme již řekli, jsou „práce“, „osobní život“ a „osobní rozvoj“. Toto rozdělení je poněkud svévolné. Každý vrchol obsahuje řadu hodnot a jejich odpovídající životnost

Z knihy Gamesstorming. Hry, které hraje byznys od Brown Sunny

Z knihy Získejte peníze! 150 efektivních "žetonů" a prodejních taktik, které dělají pokladny autor Teplukhin Arkady

Z knihy Jak ovlivnit. Nový styl řízení od Owena Joea

Z knihy Být bohatý, co ti brání autor Svijaš Alexandr Grigorjevič

Z knihy Děkuji za vaši zpětnou vazbu. Jak správně reagovat na zpětnou vazbu od Hin Sheila

Z autorovy knihy

Začněme identifikací našich instalací Co dělat, jak se dostat z tohoto mocného programování? To je docela možné, ale nejprve musíte existenci takového interního programu rozpoznat a jasně jej formulovat. Nezáleží na tom, jakým způsobem vznikl

Pokud uvidíte kandidáta, který je schopen vykonávat určitou práci, myslí určitým způsobem a jeho schopnosti a osobní vlastnosti doplňují stávající soubor, chybějícím kouskem skládačky bude jeho schopnost zapadnout do vaší firemní kultury.

Kulturní vhodnost je pro různé společnosti definována odlišně. Navíc se stupeň shody může v průběhu času měnit. Aby bylo možné najmout ty nejlepší lidi, musí být před zadáním práce provedena pečlivá příprava. Před vytvořením systému, který by umožňoval hodnocení kandidátů, je nutné provést analýzu stávajících typů zaměstnanců. Jaké jsou jejich silné a slabé stránky? Jaké jsou jejich vlastnosti, které přinášejí konkrétní výhody společnosti?

Jakmile budete mít jasnou představu o osobě, která by mohla být chybějícím kouskem ve vaší skládačce, začněte se připravovat na pohovor. Vytvořte jasná kritéria, která budou vyhovovat vám a vašemu týmu, a ujistěte se, že všechna rozhodnutí jsou činěna na základě informací získaných z pohovoru, a nikoli na základě předpokladů a tušení. Dobrý systém sladění kultury by měl brát v úvahu cíle a hodnoty společnosti, stejně jako osobní vlastnosti, které by byly užitečné pro úspěšného kandidáta. Kandidátovi můžete dát možnost rozhodnout se sám za sebe tím, že budete upřímní ohledně své kultury a potřeb na začátku pohovoru.

Poté mu můžete klást otázky a hodnotit odpovědi podle předem určeného vzoru. Otázky se mohou lišit.

Popište prosím kulturu společnosti, ve které jste dříve pracovali.

co se ti na ní líbilo? co se ti nelíbilo? Na co bylo těžké si zvyknout?

Možné odpovědi:

1. Nepřikládá kultuře velký význam. Nelze ji popsat ani jednoduchými slovy ("dobrá" nebo "špatná").

2. Mluví o svých preferencích, ale odpovědi nijak neodpovídají vašim očekáváním.

3. Jasně popisuje kulturu, preference odpovídají vašim očekáváním.

4. Velmi podrobně popisuje své zkušenosti, preference jsou v souladu s očekáváním, navrhované způsoby, jak se přizpůsobit změnám, se vám zdají přijatelné.

5. Kromě kritérií uvedených v odstavci 4 prokazuje ochotu přizpůsobit se a přemýšlí o tom, jak mohou přispět.

Pomocí otázek identifikujte kandidátovy základní hodnoty a osobní vlastnosti, které by mu umožnily dosáhnout profesního úspěchu. Pokud například pozice vyžaduje pozornost k detailům, požádejte kandidáta, aby promluvil o tom, jak musel něco předělat od začátku. Správný kandidát bude mít jistě co říct, zatímco špatný kandidát bude přemýšlivý a nebude schopen vymáčknout jediný příklad.

Po pohovoru zhodnoťte, do jaké míry kandidáti odpovídají vaší kultuře. Nezapomeňte si poznamenat zjevné silné a slabé stránky každého z nich. Po podpisu smlouvy znovu zkontrolujte za tři měsíce, šest měsíců a rok. Informace, které obdržíte, použijte ke změně systému hodnocení a zlepšení náborového procesu.

eremedia.com, překlad: Airapetová Olga