Základní metody personálního hodnocení používané v práci. Metody personálního hodnocení (2) Základní metody personálního hodnocení

Osobní hodnocení:

minulost a budoucnost - nové technologie a přístupy k hodnocení personálu

V poslední době se v médiích stále častěji objevuje myšlenka, že globální krize změní ruskou ekonomiku k nepoznání. Zdrojové korporace ztratí moc. Do hry vstoupí inovace, které leží pod pokrývkou monopolů. Ale v tomto případě je potřeba personál – schopný nejen přežít v krizi, ale také dobýt „nový životní prostor“. Zdokonalování systémů personálního řízení se vyznačuje zvýšeným zájmem manažerů o personální hodnocení. A pak kladou otázky HR: jak vybírat zaměstnance s ohledem na specifické úkoly a rozsah společnosti? Jak vyhodnotit, s kým ze zaměstnanců společnosti „na cestě“?

Hodnocení, certifikace, systém hodnocení nebo co hodnotíme?

Jako poradce se při setkání s klienty velmi často setkáváme s nejednoznačností výkladu pojmu hodnocení. Nejčastěji je zmatení pojmů způsobeno tím, že současná literatura o personálním hodnocení je přeložena nebo vychází ze západních zkušeností s hodnocením. Zkusme se tedy dohodnout na podmínkách:

Systém hodnocení personálu - systém způsobů měření hodnoty hlavního lidského zdroje. Ekonomicky charakterizuje účinnost zdroje z hlediska účelové funkce (kritérium optimality). Díky jeho využití je dosaženo nejlepšího využití dostupných zdrojů (práce, výroba, přírodní atd.).

Systém hodnocení personálu zahrnuje následující typy hodnocení:

1. Certifikace objektu (zaměstnance) je postup pro stanovení hodnoty (ceny) zaměřený na shrnutí výsledků činnosti objektu, spojený s analýzou možnosti dosažení plánovaných ukazatelů v budoucnu.
2. Posuzování objektu (zaměstnance) – provádění kontrolních opatření zaměřených na sledování činnosti objektu, které spočívá v ujištění se, že byly správně zvoleny a uplatňovány metody řízení vlivu na objekt.

Jestliže dříve (a v některých firmách i nyní) se zaměstnavatelé snažili hodnotit především některou z funkcí (loajalita, profesionalita atd.), nyní se stále více manažerů zajímá o to, jak hodnotit celkové lidské zdroje podniku. Hodnocení lidských zdrojů je přitom někdy nahrazeno hodnocením lidských zdrojů (jako složky hodnoty podniku). Není to tak úplně pravda, protože pro posouzení hodnoty firmy není důležité, jaký zisk mohu získat v budoucnu, ale jaký mám dnes a teď. To je důvod, proč je hodnocení lidských zdrojů tak důležité pro hodnocení hodnoty podnikových aktiv. Jaký je tedy rozdíl mezi hodnocením lidských zdrojů a hodnocením lidského kapitálu:

LIDSKÉ ZDROJE PODNIKU jsou ekonomicky aktivní, zdatní pracovníci organizace, což umožňuje zaměstnavateli v současné době vytěžit ze svých dosavadních znalostí, dovedností a schopností maximální užitek.

Kromě hodnocení zaměstnanců jako lidského zdroje několik vyspělých (v HR) společností také měří lidský kapitál.

LIDSKÝ KAPITÁL PODNIKU je v Rusku dobře známý, ale těžko definovatelný pojem, který v širokém slova smyslu zahrnuje nashromážděné (celkové) množství znalostí, dovedností a schopností, které může být použito zaměstnavatel pro zisk a bohatství. K hodnocení lidského kapitálu můžeme jako jednu z metod využít hodnocení lidských zdrojů.

Dnes je malý počet ruských společností připraven měřit ušlý zisk ze zaměstnance (to je s největší pravděpodobností náš zítra), takže se budeme podrobněji zabývat tím, co je na trhu poptáváno - to je hodnocení funkcí a hodnocení lidských zdrojů. Přitom navzdory tomu, co měříme: jedna z funkcí nebo celkové lidské zdroje, je systém hodnocení jako technologie neměnný. Mění se pouze metodika a požadavky na personální hodnocení.

Typy hodnocení

V organizacích jsou tedy nyní rozšířeny následující typy hodnocení personálu (které lze klasifikovat):

1.Podle předmětu personálního hodnocení

Personální hodnocení můžete rozlišit podle předmětu hodnocení hodnotit kandidáty (potenciální zaměstnance) A hodnocení zaměstnanců organizace. Hlavním rozdílem mezi těmito dvěma typy hodnocení jsou rozdíly v souborech nástrojů a metod hodnocení.

2.Podle účelu posouzení

Kvantitativní - tento typ hodnocení slouží ke zjišťování výkonnosti zaměstnanců.

Vysoká kvalita- tento typ hodnocení umožňuje posoudit osobní vlastnosti zaměstnance.

Obsáhlý- Ve srovnání s výše popsanými typy hodnocení vám tento typ umožňuje získat přesnější hodnocení.

Metody hodnocení

Dalším krokem po výběru typu hodnocení je výběr metody pro jeho provedení:

1. Dotazníková metoda - Ó din nejběžnějších metod hodnocení. Hodnotící dotazník se skládá ze specifického souboru otázek a popisů. Hodnotitel analyzuje přítomnost nebo nepřítomnost specifikovaných vlastností u posuzované osoby a označí příslušnou možnost.

2. Rozhovor.

3. Popisná metoda hodnocení - Ó hodnotitel identifikuje a popisuje pozitivní a negativní rysy v chování hodnocené osoby. Tato metoda se často používá jako doplněk k jiným metodám, protože neumožňuje jasné zaznamenávání výsledků.

4. Testování.- k hodnocení zaměstnance lze použít různé testy. Podle obsahu se dělí do tří skupin:

Kvalifikace, umožňující určit stupeň kvalifikace zaměstnance;

Psychologické, což umožňuje posoudit osobní vlastnosti zaměstnance;

Fyziologické, odhalující fyziologické vlastnosti člověka.

Pozitivní aspekty hodnocení testu spočívají v tom, že umožňuje získat kvantitativní charakteristiky pro většinu hodnotících kritérií a je možné počítačové zpracování výsledků. Bohužel při posuzování potenciálních schopností zaměstnance testy neberou v úvahu, jak se tyto schopnosti projevují v praxi.

5. Hodnocení nebo metoda srovnání - d Tato metoda je škálováním osobních kvalit hodnocené osoby a umožňuje určit vhodnost hodnoceného zaměstnance pro zastávanou pozici korespondencí zjištěných hodnocení s referenčními, případně porovnáním výsledků získaných z zaměstnanci na stejné pozici.

6. Způsob klasifikace - uh Tato metoda je založena na seřazení hodnocených podle určitého kritéria od nejlepší po nejhorší a přiděluje jim určité pořadové číslo.

7. Metoda porovnání párů - d Tato metoda je založena na posouzení skupiny zaměstnanců na stejné pozici. Ve skupině se provede srovnávací hodnocení mezi hodnocenými v dané skupině, načež se spočítá, kolikrát se hodnocený ukázal jako nejlepší ve svém páru. Na základě získaných výsledků se sestaví celkové hodnocení skupiny

Při porovnávání ve dvojicích je efektivní použít formulář pro skupinové hodnocení.

8. Pevná metoda distribuce - P Při této metodě je osoba provádějící hodnocení požádána o udělení hodnocení zaměstnanců v rámci předem stanoveného rozdělení hodnocení. Například: 15 % – nevyhovující, 20 % – uspokojivé, 45 % – celkem uspokojivé, 20 % – dobré, 10 % – výborné, Celkem: 100 %

9. Metoda hodnocení kritické situace - d Pro použití této metody připravují specialisté na hodnocení seznam popisů „správného“ a „nesprávného“ chování zaměstnanců v typických situacích, aby mohli posoudit obchodní kvality zaměstnance. Obvykle se tato metoda používá při hodnoceních prováděných manažerem.

10. Metoda hodnocení nastavení chování - je založeno na využívání „rozhodujících situací“, z nichž se odvíjejí požadované osobní obchodní a osobnostní kvality zaměstnance, které se stávají hodnotícími kritérii.

11. Metoda škály pozorování chování - obdoba předchozího, ale místo toho, aby odhadce zjišťoval chování zaměstnance v rozhodné situaci aktuální doby, zaznamenává na stupnici počet případů, kdy se zaměstnanec choval tak či onak dříve. Metoda je pracná a vyžaduje značné materiálové náklady.

12. Metoda dotazníků a srovnávacích dotazníků - zahrnuje soubor otázek nebo popisů chování zaměstnanců. Hodnotitel umístí značku vedle popisu charakterového rysu, který je podle jeho názoru zaměstnanci vlastní, jinak ponechává prázdné místo. Součet známek dává celkové hodnocení profilu zaměstnance. Používá se pro hodnocení vedením, kolegy a podřízenými.

13. Metoda "ABC - personální analýza" - je test dotazníkového typu, který zahrnuje až 20 kritérií popisujících osobnostní kvality a dále až 20 kritérií definujících profesní požadavky.

14. Metoda nezávislých soudců. - nezávislí členové komise - 6-7 osob - klást hodnocenému různé otázky, zároveň do připravených formulářů označovat, zda posuzovaný odpověděl správně či nikoliv.

15. metoda "360stupňové hodnocení" - d Tato metoda je „kruhovým hodnocením“ zaměstnance jeho manažery, kolegy a podřízenými. Hlavní výhodou je možnost získat ucelený obraz o osobních a profesních kvalitách, znalostech a dovednostech zaměstnance a také vysoká míra objektivity při hodnocení.

16. Metoda Assessment centra. - S Tato metoda řeší dva problémy:

· jsou určeny osobní a obchodní vlastnosti zaměstnance;

· je stanoven program individuálního školení pro manažera, který mu umožní rozvíjet jeho schopnosti a behaviorální dovednosti.

Tato metoda je nejúčinnější pro hodnocení manažerů.

17. Metoda obchodních her. - personální hodnocení se provádí v rámci speciálně vyvinutých simulačních a vývojových obchodních her. Při vyhodnocování obchodních her se nejčastěji provádějí na základě výsledků, což umožňuje posoudit připravenost personálu na řešení aktuálních i budoucích problémů a také individuální přínos každého účastníka hry. Tato metoda hodnocení může být použita k určení efektivity týmové práce zaměstnanců.

18. metoda „ASSESSMENT CENTER“. - v rámci Assessment centra se koná speciální hodnotící sezení pro skupinu zaměstnanců. Nejčastěji toto sezení trvá jeden až dva dny. Součástí programu jsou různá cvičení, testy, obchodní hry, diskuze atd. Jsou modelovány akční situace, včetně skupinové akce. Každý účastník je monitorován (lze použít video zařízení). Výsledky akcí se zaznamenávají. Na základě výsledků analýzy a interpretace materiálů Assessment centra je pro každého účastníka vypracován písemný závěr s hodnocením obchodních a osobních kvalit, doporučení pro využití zaměstnance a jeho profesní rozvoj. Méně běžně se metoda Assessment Center používá k hodnocení skupiny uchazečů ucházejících se o práci ve společnosti.

19. Metoda hodnocení založená na kompetenčních modelech - m Kompetenční modely popisují intelektuální a obchodní kvality zaměstnance, jeho interpersonální komunikační dovednosti nezbytné pro úspěšnou profesionální činnost v rámci stávající firemní kultury organizace. Rozdíl mezi požadovanou a stávající úrovní kompetencí se stává základem pro vypracování individuálních plánů profesního rozvoje. Realizace těchto plánů, která je vyjádřena konkrétními výsledky odborné činnosti, je předmětem posuzování a sebehodnocení, jakož i nezávislého zkoušení.

20. Metoda řízení prostřednictvím stanovení cílů. - vedoucí a podřízený společně určují klíčové cíle činnosti zaměstnance na určité období. Cíle musí být konkrétní, dosažitelné, ale náročné a musí být důležité jak pro profesní rozvoj zaměstnance, tak pro zlepšování činností organizace. Výsledky by měly být měřitelné alespoň v procentech. Výsledky jsou posuzovány společně manažerem a zaměstnancem na základě jednotlivých standardů pro dosažení cílů, ale rozhodující hlas při sčítání výsledků má manažer.

21. Metoda hodnocení funkčních nákladů - metodika pro komplexní systémové hodnocení kvality funkcí vykonávaných zaměstnancem v hodnota výraz, zaměřený na zajištění jeho vývoje s minimálními náklady ve všech fázích životního cyklu.

Minulé, současné a budoucí hodnocení

Požadavky na personální hodnocení v každé organizaci jsou samozřejmě různé, ale lze je kombinovat do skupin, takže pokud přijmeme jako axiom, že:

Každý řídicí systém má svůj vlastní životní cyklus,

Celý systém řízení podniku tvoří zaměstnanci, kteří jej vytvářejí.

Systém řízení zaměstnanců je neúplný bez posouzení toho, co řídí,

Pak můžeme konstatovat, že požadavky na personální hodnocení se také mění v závislosti na životním cyklu organizace.

Posuzování jednotlivých funkcí bylo vždy žádané, pamatujeme 90. léta minulého století, kdy byla většina firem ve fázi oslava , tj. manažerská rozhodnutí, stejně jako hodnocení, probíhala na základě intuice a zároveň byly žádané technologie jako detektor lži. Při pohledu zpět na toto období lze požadavky na personální hodnocení formulovat – jako požadavek na kontrolu – loajality či družnosti zaměstnance.

Ale čas uplynul a většina společností vstoupila do další fáze vývoje Mechanika , ve kterém jde především o to, efektivně plnit předepsanou (formalizovanou) funkčnost. V důsledku toho se změnily požadavky na personální hodnocení, takže důležitou funkcí je hodnocení profesionality, kompetencí a schopnosti učit se. Požadavky na loajalitu a sociabilitu přitom nebyly zrušeny, ale doznaly změn ve výkladu. Takže při posuzování loajality dostali konzultanti DeTech následující definici:

Zaměstnanci společnosti jsou ve fázi vývoje oslava:

Loajalita je tendence pracovat dlouhou dobu v jedné společnosti

A zaměstnanci společnosti jsou ve fázi rozvoje managementu - Mechanika:

Loajalita je ochota zaměstnance pracovat poctivě, zachovávat důvěrnost informací a etické standardy chování v týmu výměnou za vhodný přístup vedení společnosti.

Zároveň ve fázi vývoje - řízení cíle Zaměstnanci formulují loajalitu takto:

Loajalita je charakteristika personálu, která určuje jeho závazek vůči organizaci, schvalování jejích cílů, prostředků a metod k jejich dosažení, otevřenost jejich pracovních motivů vůči organizaci.

Pravděpodobně ve čtvrté fázi vývoje - kontrola kvality bude to takhle:

Loajalita je lidská vlastnost, která spočívá v ochotě nezpůsobit škodu společnosti svým jednáním či nečinností, ve které se nepracuje pouze pro peníze, ale také z ideologických důvodů.

Ve vývoji řízení cíle Personální hodnocení se stává nesmírně důležitým, protože Cíl nelze jednoduše formulovat, musíte zajistit, aby byl SMART, a proto je důležité nejen zhodnotit potenciál zaměstnance v počáteční fázi, ale také jej kontrolovat jak v referenčních bodech, tak v bodě dosažení cíle. konkrétní výsledek. Personální posouzení v tomto případě nevychází pouze z K R.I. (klíčové ukazatele výkonnosti), MBO (hodnocení podle cílů) a náklady na zaměstnance, ale také na všech dříve hodnocených ukazatelích. Přítomnost těchto ukazatelů nám umožňuje hovořit o stávajícím systému řízení hodnocení, kdy se neposuzuje pouze jednotlivá funkčnost, ale existuje soubor ukazatelů, které komplexně popisují zaměstnance. Součet hodnocení každého zaměstnance plus analýza získaných výsledků zároveň umožňuje společnosti mluvit o hodnocení svých lidských zdrojů.

Ale život se nezastaví a společnosti se budou nadále rozvíjet tímto směrem kontrola kvality Důležitým faktorem v personálním hodnocení přitom bude bilance využití zdrojů použitých k dosažení cílového indikátoru, stejně jako Kyrgyzská republika já (Klíčový ukazatel výkonnosti). K tomu je nutné provést komplexní komplexní posouzení zaměstnance, které je základem řízení životního cyklu zaměstnance.

VITÁLNÍ YY RA CYKLUS BOTNIK je teorie o chování zaměstnance, podle které se mění v závislosti na „vyspělosti zaměstnance“, tedy na úrovni jeho vzdělání, schopnosti převzít odpovědnost, chuti dosáhnout jakýchkoli cílů, kvalitě odborné přípravy atd. .

Řízení ŽIVOTNÍHO CYKLU ZAMĚSTNANCŮ je technika řízení rozvoje zaměstnance, která umožňuje v důsledku systémového působení na něj a pravidelného hodnocení (tab. 1) jeho chování změnit úroveň jeho „profesní vyspělosti“.

Fáze řízení				Typ hodnocení	Metoda hodnocení*	Praxe hodnocení
Řízení Kvalitní	cílová Řízení	Mechanika	Oslava	Osobní kvality:	Položky	Posouzení stavu nebo lidských zdrojů
				Osobnostní rysy
				Interpersonální dovednosti
				Motivace
				Úroveň kompetence	Položky 1-14
				Regulační potenciál
				K RI nebo MBO	Položky 1-20	Hodnocení výkonu nebo lidského kapitálu
				Potenciál osobního rozvoje:
				Komunikační potenciál
				Intelektuální kapitál
				Provozní efektivita - KPI	Položky 1-21
				Kvalita ovládání:
				Vyhrazené zdroje
				Lidský kapitál

*Položky metod hodnocení odpovídají pořadovému číslu z metody hodnocení úseku

Tabulka 1 Systém pro zvýšení hodnocených faktorů při hodnocení Životního cyklu zaměstnance.

Již existují systémy založené na IT technologiích, které umožňují formalizovat data hodnocení zaměstnanců. Programy 1C8 UPP (základní verze), SAP a další tak umožňují nejen provádět zaměstnanecké průzkumy, ale také tato data zpracovávat. Ale společnosti, které zavedly systém řízení lidských zdrojů HRM (HCM), již mají možnost komplexně hodnotit zaměstnance (obr. 1) v reálném čase.

Ri c .1 Příklad komplexního hodnocení zaměstnance implementovaného v 1C8 UPP

Se zavedením systému řízení lidských zdrojů se otázka vymezení oblastí odpovědnosti mezi personální službou a liniovými manažery stává velmi akutní. Výklad

Personální hodnocení – čí funkce?

Při zavádění systému řízení lidských zdrojů je většina společností nucena učinit rozhodnutí o vymezení oblastí odpovědnosti mezi všechny zaměstnance zapojené do procesu. A pokud dříve mohlo existovat několik paralelních obchodních procesů: když posouzení pro jejich vlastní potřeby provedl bezprostřední nadřízený, každý ze subdodavatelů práci hodnotil (a měl deklarovaný osobní názor) a zástupci personálních služeb také periodicky prováděli posudky/certifikace, pak nás zavedení systému HRM nutí tento proces sjednotit a centralizovat.

Na Západě (EU) a na východě (Japonsko) je proces hodnotícího systému již dávno formalizován: za hodnocení zaměstnance odpovídá liniový manažer (možná se zapojením podřízených), za plánování zástupci personálních služeb. , sledování a analyzování výsledků. Zároveň je oblastí odpovědnosti HR zástupce řídit tento proces. Rozdíly jsou v tom, že pokud se evropští kolegové domnívají, že je nutné hodnotit zaměstnance měsíčně, tak Japonci se domnívají, že harmonogramy hodnocení pro každého zaměstnance musí být sestavovány individuálně (alespoň jednou za čtvrtletí). V ruské realitě se jednotný národní systém hodnocení ještě nevyvinul a někteří při jeho absenci využívají ten, který zbyl ze sovětských časů – certifikaci na základě výsledků kalendářního roku, nebo vyvíjejí vlastní systém. Již nyní je ale jasné, že formování jednotného ruského systému hodnocení personálu je za dveřmi, a proto v posledních letech začínají vznikat assessment centra a kluby personálního hodnocení, kde se aktivně pracuje na vytvoření jednotné vize systém hodnocení.

Fáze životního cyklu organizace odkazují na klasifikaci vyvinutou E. N. Emelyanovem a S. N. Povarnitsynou (E. N. Emelyanov, S. E. Povarnitsyna, „Business Psychology“, M. 1998).

Takže stručně o úkoly personálního hodnocení v organizaci:

• získávání informací pro přijímání manažerských rozhodnutí;
• stimulovat zaměstnance a „udržovat je v dobré kondici“;
• plánování a vývoj školicích programů;
• snížení nákladů nebo zdůvodnění nákladů.

Kritéria hodnocení personálu

Na základě cílů můžeme formulovat hlavní kvalitativní kritéria pro hodnocení zaměstnanců ve společnosti:

• zaměřit se na dosažení strategie a cílů společnosti;
• soulad s firemní kulturou;
• transparentnost postupů a srozumitelnost výsledků pro spotřebitele (manažery, zaměstnance).

Pokud se bavíme o kritériích, podle kterých je personál hodnocen, pak je zvykem dělit je na kompetenční přístup (a různé druhy certifikace podle výkonu. A to koreluje s typy hodnocení.

Typy personálního hodnocení

Existují dva hlavní typy hodnocení personálu:

• hodnocení výkonu za určité období;
• hodnocení osobních a profesních kvalit - kompetenční přístup.

Je důležité (a to platí pro oba typy), aby se hodnocení provádělo pravidelně.

Hodnocení personálního výkonu

Hodnocení výsledků práce zaměstnanců je nemožné bez existence dobře fungujícího plánovacího systému ve firmě. Když jsou cíle oddělení a zaměstnanců propojeny a digitalizovány. Když jsou jasné hranice odpovědnosti. Chybět by neměl ani systém pro zaznamenávání výsledků výkonu.

Nejlepší možností by bylo implementovatKPI nebo podobně. Některé společnosti zavádějí další nebo duplicitní systém poskytování zpětné vazby. Například gamifikace.

Hodnocení osobních kvalit a dovedností personálu

K hodnocení osobních a profesních kvalit dochází pomocí různých metod. A o tom trochu později. Nejdůležitější v personálním hodnocení je ale přítomnost jasných a transparentních kritérií – kompetencí.

Po stanovení hodnotících kritérií se volí metody hodnocení personálu. Například v moderním světě jsou zaměstnanci IT obzvláště žádaní, takže jejich posuzování a výběru je věnována zvláštní pozornost. Zároveň mají IT zaměstnanci ve společnosti různé role a v závislosti na jejich roli, funkční oblasti a firemní kultuře organizace jsou na ně kladeny určité požadavky, které mohou být formulovány ve formě hodnotících kritérií nebo kompetencí. Po sestavení kritérií můžete přejít k metodám hodnocení, protože každá metoda má svůj vlastní rozsah, to znamená, že je určena pro hodnocení v určitých situacích. O tom, co doporučují IT specialisté posuzovat a jak, si můžete přečíst více.

Metody hodnocení personálu

Naše společnost hodnotí personál na základě kompetencí. Dále jsou popsány nejznámější formáty – individuální a skupinové metody hodnocení. Rozvoj technologií přitom přispívá ke vzniku nových forem, které například realizujeme.

Jednotlivé metody hodnocení personálu

Nejznámější metody individuálního hodnocení:

• rozhovor (kompetenční rozhovor/strukturovaný rozhovor/hloubkový rozhovor);
• testování a osobnostní dotazníky;
• monitorovací činnosti;
• případové metody;
• 180/360° hodnocení-zpětná vazba.

Personální hodnotící pohovor

Rozhovory jsou pravděpodobně nejpoužívanější metodou hodnocení.

Téměř každý zaměstnanec, který do firmy nastoupí, absolvuje pohovor. V mnoha společnostech také provádíme hloubkové rozhovory (studium motivace a postojů) k posouzení manažerů v situacích, kdy není možné provést assessment centrum (vysokí manažeři nebo malý počet zaměstnanců).

Stručně řečeno, kompetenční pohovor probíhá formou 1,5-3 hodinového rozhovoru, ve kterém se konzultant pomocí speciální technologie, která umožňuje získat informace o přítomnosti potřebných kvalit, znalostí a dovedností, dozví o předchozích zkušenostech člověka. .

Velké množství chyb, kterých se tazatelé dopouštějí, je spojeno se zjevnou jednoduchostí metody – ptejte se a poslouchejte. Ale to není pravda. Každý z nás totiž chce o sobě podávat co nejatraktivnější informace. Proto je při vedení pohovoru vyžadován specialista s technologií (např.HVĚZDA).

Testování v personálním hodnocení

Testování lze nazvat nejjednodušším a v některých případech i finančně nenáročným způsobem hodnocení personálu. Mít své pro a proti.

Testování je nejúčinnější při studiu znalostí zaměstnanců a zjišťování osobních charakteristik pomocí standardizovaných a osvědčených metod. Mnoho technik se snadno používá, jsou veřejně dostupné a lze je používat bez zapojení poskytovatelů. Nevyžadují mnoho času (kromě tlumočení) a jsou pohodlné, protože je lze provádět na dálku.

V některých případech doplňujeme assessment centrum o testovací metody.

Existují však velká omezení testovacích metod:

• v některých případech nízká přesnost;
• schopnost předat klíč (správné odpovědi) dalším zaměstnancům;
• omezení v popisu, neschopnost předvídat atp.

Pozorování jako metoda hodnocení personálu

Terénní podpora, společné návštěvy u klientů, naslouchání hovorům, sledování průběhu technologického řetězce, „fotka dne“... To vše jsou formy sledování zaměstnanců při jejich činnosti za účelem posouzení jejich efektivity a chování. A další poskytování zpětné vazby.

Nejefektivnější je provádět pozorování, pokud existuje kontrolní seznam nebo jiná forma záznamu. V tomto případě je možné poskytnout zaměstnanci strukturovanou zpětnou vazbu a porovnat jeho jednání s ostatními zaměstnanci. Pokud tuto metodu provádějí externí konzultanti bez předchozího upozornění zaměstnance, často se nazývá „mystery shopper“ nebo „zkušební nákup“.

Skupinové metody hodnocení personálu

Skupinové metody personálního hodnocení umožňují kombinovat přístupy - individuální řešení případů, modelování schůzek a jednání, výrobních procesů a interakce s podřízenými.

Skupina - variace na téma obchodních her:

• assessment centrum (Assessment Center/Development Center atd.);
• light assessment (obchodní hra s hodnocením účastníků);
• modelování schůzek a jednání.

Assessment centrum v hodnocení personálu

(Assessment Center, Development Center – existuje spousta možností jmen) je nejpřesnější způsob hodnocení kompetencí. Validita klasického hodnocení dosahuje dle údajů, které máme k dispozici, 85-90%, zatímco další metoda - kompetenční pohovor - má pouze 60-70%.

Metoda se skládá z kombinace her na hraní rolí, jednotlivých cvičení a případů vyvinutých pro kompetence společnosti. To (spolu s profesionalitou pozorovatelů) vysvětluje vysokou přesnost metody.

Jak se to stane? Chování zaměstnance v takové obchodní hře sleduje odborník, který zaznamenává všechny okamžiky. Někdy také klade otázky pro objasnění a vede krátké rozhovory. Poté je vypracována zpráva obsahující hodnocení každé kompetence, popis projeveného chování a analýzu (silné a slabé stránky).

Srovnávací charakteristiky metod hodnocení personálu

1. Assessment centrum
2. Hodnocení světla
3. Rozhovory a případové techniky
4. 180/360° hodnocení-zpětná vazba
5. testování a dotazníky

Nejpřesnější metodou je samozřejmě komplexní postup – assessment centrum (assessment centrum). Přesnost je až 80-85%. A musím přiznat, že nejnákladnější z hlediska času a rozpočtu.
Druhou je zjednodušená verze assessment centra – Light Assessment. Nebo hodnocení kompetencí v obchodní hře. Přesnost je poněkud nižší (a reporty jsou méně vypovídající), ale umožňuje např. identifikovat skupinu zaměstnanců s vysokým potenciálem. Nebo vytvořte skupinový tréninkový program na klesající dovednosti.

Všechny následující metody mají přesnost 60 % nebo méně (uvedeno v sestupném pořadí).

Faktory ovlivňující hodnocení personálu

Mezi faktory, které je třeba vzít v úvahu při plánování a provádění personálního hodnocení, jsou následující:

• firemní kultura (strategické cíle, hodnoty, regionální kulturní charakteristiky, styl řízení, systém a rysy komunikace);

• regulační rámec (legislativní akty a vnitřní předpisy);
• počet a kvalita personálu;

Například není vhodné hodnotit výrobní zaměstnance pomocí drahých metod aplikovatelných na řídící pracovníky. Nebo u určité věkové skupiny zaveďte skupinové formy hodnocení, které od účastníků vyžadují flexibilitu chování – to vyvolá odpor.

• míra fluktuace zaměstnanců;
• sezónnost podnikání (s přihlédnutím k špičkovému zatížení nebo prostojům);
• atd.

Provádění personálního hodnocení

Zavádění personálního hodnocení v organizaci musí být prováděno opatrně a postupně. Takový projekt může trvat od 3 měsíců do šesti měsíců. Jeho úspěch navíc často závisí na informačním školení personálu a práci s odporem.

Hlavní fáze provádění hodnocení lze nazvat:

• příprava regulačního rámce (tvorba Předpisů o personálním hodnocení, předpisů atd.);
• vývoj hodnotících kritérií - zavedení systému stanovování cílů, kompetenčního modelu (v závislosti na zvoleném paradigmatu);
• vývoj postupů hodnocení (metod a forem hodnocení) a metodiky využití výsledků;
• informování zaměstnanců, prosazování hodnoty a výhod personálního hodnocení, vedení pilotních skupin, vytváření projektových skupin pro masové zapojení zaměstnanců.

Kdy zavést personální hodnocení?

Každá společnost si na tuto otázku najde své vlastní řešení. Často je v této věci určujícím faktorem proveditelnost a výše nákladů.

U organizací, kde je důležitá klanovost (například firma rodinného typu), může personální hodnocení fungovat jako filtr. A samozřejmě otázka implementace není tak složitá. Proto se takové společnosti často omezují na určité postupy.

Personální hodnocení je nejvhodnější zavést na organizační fázi „Mechanismus/Správa“. To se shoduje s obecným trendem interních procesů: popis a strukturování, implementace jasných kritérií.

O zavedení personálního hodnocení byste měli přemýšlet v souvislosti s případnými změnami. V tomto případě se systém personálního hodnocení stává nástrojem řízení změn.

Je také vhodné zavést personální hodnocení, pokud je podnikání postaveno na dodržování standardů a udržování firemní kultury. Například servisní společnosti, které si jako svou základní strategii zvolily „nejlepší nabídku na trhu“. V tomto případě je nutné provést posouzení od okamžiku založení společnosti.

Jak bylo uvedeno výše, náklady na provedení personálního posouzení mohou určovat načasování jeho provedení. Nebo určit formy jeho provádění.

Jedné bezpečnostní organizaci jsme například doporučili nezavádět drahé metody personálního hodnocení (z hlediska jednotky) a omezit jej na hodnocení manažerů. Pokud je fluktuace zaměstnanců vysoká, náklady by mohly být nepřiměřeně vysoké. Vstupní testování kandidátů (relativně řečeno testování přiměřenosti) samozřejmě zůstalo zachováno.

Klíčové zásady při zavádění personálního hodnocení

Pokud společnost již uvažuje o implementaci systému nebo použití určitých metod hodnocení, je důležité pamatovat na následující zásady:

1. Důvěrnost výsledků. Je důležité velmi jasně definovat, kdo bude mít přístup k datům, jak budou shromažďována, analyzována a uchovávána. Pokud má firma v tomto ohledu IT řešení, pak by mělo dojít k diferenciaci přístupových práv tak, aby do modulu hodnocení měli přístup jen někteří lidé, kteří by velmi dobře pochopili, že nemají právo diskutovat, zveřejňovat údaje o výsledky ročního procesu řízení výkonnosti nebo například provedená „360stupňová zpětná vazba“

2. Použitelnost nebo absence dvojích standardů. Pokud společnost provádí hodnocení při výběru, pak výsledky musí ovlivnit rozhodnutí náborového manažera, jinak se všechny činnosti a metody rychle znehodnotí. To znamená, že pokud se v důsledku Assessment centra ukáže, že některý z kandidátů je silnější, pak by tento faktor měl mít významný vliv na rozhodnutí o výběru nebo odmítnutí tohoto kandidáta.

3. Poskytování zpětné vazby účastníkům hodnocení. Pokud jste pořádali nějakou akci, nezapomeňte účastníkům formou zprávy, ústního rozhovoru nebo krátkého individuálního dopisu říci o dosažených výsledcích: jaké „silné stránky“ byli zaměstnanci schopni prokázat a co bylo identifikováno jako jejich oblast ​vývoj. V ideálním případě by tato zpětná vazba měla obsahovat vysvětlení, která zaměstnancům umožní využít tyto informace ke svému rozvoji.

Místo životopisu

Na závěr bych chtěl říci, že personální hodnocení existuje a je nutné téměř v každé společnosti. Někde se vyskytuje na úrovni názoru manažera na efektivitu a loajalitu zaměstnance. Jiné společnosti využívají KPI a kompetence. Je důležité, aby hodnocení zaměstnanců probíhalo systematicky a pravidelně. Pouze v tomto případě se stává součástí firemní kultury a je zaměstnanci vnímán jako nástroj rozvoje.

Druhým důležitým bodem je, že personální hodnocení se vyplatí. Samozřejmě s racionálním využitím metod dostupných v obchodní psychologii.

Světová praxe vyvinula čtyři hlavní mechanismy pro hodnocení personálu: odměňování, kariéra, certifikace, individuální soutěž. Systémy hodnocení personálu se velmi liší ve složitosti. Svévolné hodnocení managementu je nahrazováno vyváženějším a komplexnějším hodnocením zaměstnanců na základě výsledků rozhovorů a jejich pracovních dokumentů.

V současné době je při posuzování personálu identifikováno přibližně 25–30 parametrů. Hodnotí se tedy tyto vlastnosti: schopnost a chuť se profesně rozvíjet, míra porozumění problému kvality, vnímání názorů druhých lidí, schopnost hledat slabá místa a alternativní řešení v obtížných situacích, tolerance podmínek nejistoty, schopnost a chuť se profesně rozvíjet, vnímat názory druhých, schopnost hledat slabá místa a alternativní řešení. odolnost vůči stresu, schopnost „odložit okamžité uspokojení“, plánování práce atd.

B. Galambo analyzuje dva přístupy k hodnocení zaměstnanců. První vychází z cílů a požadavků vědeckého řízení výroby a klade důraz na hodnocení personálu prostřednictvím podrobného popisu pracovních povinností. Druhý přístup je založen na konceptu „lidských vztahů“ podle zásady „šťastný člověk je produktivní pracovník“. V tomto případě hrají rozhodující roli pohovory, které nám umožňují zaměstnance lépe poznat a určit, s jakými potížemi se potýká.

Aby bylo možné určit, jaké obchodní kvality konkrétní zaměstnanec má, je nutné kvantitativně změřit úroveň těchto vlastností a získat ukazatele pro jejich posouzení.

Úspěšné řešení problému hodnocení podniku do značné míry závisí na správné volbě metody pro získání jeho ukazatelů. Takovou volbu lze provést pouze na základě analýzy stávajících metod hodnocení a zjištění jejich výhod a nevýhod.

Hodnocení hlavních parametrů činnosti může být komplexní, lokální, prodloužené a expresivní.

Komplexní hodnocení pokrývá činnost jako celek, v celém rozsahu jejích funkcí. Jedná se o nejsložitější a nejzodpovědnější typ hodnocení. Největším psychologickým problémem takového hodnocení je získat celkový dojem o činnosti zaměstnance. Obvykle se komplexní hodnocení tvoří po prozkoumání výkonu jednotlivých funkcí; specialisté a manažeři to zpravidla úspěšně dělají.

Lokální hodnocení se provádí na základě výsledků vykonávání jedné funkce nebo dokonce její části. V tomto případě se často omezují na konstatování skutečnosti plnění či nesplnění funkce. To je samozřejmě nutné, ale omezit se pouze na zaznamenání skutečnosti znamená neodhalit důvody neplnění funkcí. Místní posouzení bude účinné pouze tehdy, pokud budou odhaleny důvody, které určovaly tu či onu skutečnost. Tyto důvody by měly být zahrnuty do hodnocených aspektů výkonu, protože jsou nejvýznamnější.

Dlouhodobé hodnocení se provádí na základě studia dlouhodobé pracovní činnosti. Nejproduktivnějším přístupem k takovému hodnocení je promítnout minulé činnosti do současnosti, identifikovat odpovídající a odlišné komponenty. Je zřejmé, že body náhody jsou informačním materiálem, na jehož základě si lze vytvořit názor na stabilní a dynamické vlastnosti činnosti.

Expresivní hodnocení se týká výhradně současných aktivit, tedy ještě nedostatečně „materializovaných“. Analýza „živé“ aktivity vyvolává mírně odlišné psychické obtíže spojené s nutností překonat účinky přímého pozorování a někdy i zařazení do samotné aktivity. Taková hodnocení jsou významně ovlivněna emocionálně nabitými postoji, kategorickými soudy a neobjektivní analýzou.

Všechny moderní metody hodnocení personálu jsou postaveny v souladu s následujícími zásadami:

1. Personální hodnocení je objektivní, tzn. jeden soukromý názor nebo rozsudek nemá významný dopad na proces hodnocení;

2. Personální posouzení je spolehlivé, tzn. se provádí relativně nezávisle na vlivu situačních faktorů, jako je nálada, počasí, minulé úspěchy či neúspěchy;

3. Hodnocení personálu je ve vztahu k výkonu spolehlivé. těch. posuzuje se skutečná úroveň dovedností (jak dobře člověk vykonává svou práci);

4. Personální hodnocení je zpravidla stavěno prediktivně, tzn. získaná data naznačují, jaké typy činností a na jaké úrovni je člověk potenciálně schopen pracovat;

5. Personální hodnocení je komplexní, tzn. posuzován je nejen každý člen organizace, ale i vazby a vztahy v rámci organizace a také schopnosti organizace jako celku;

6. Hodnocení personálu je přístupné – proces hodnocení a kritéria hodnocení jsou jasná jak hodnotitelům, pozorovatelům, tak posuzovaným. Provádění hodnotících činností by v ideálním případě nemělo nejen narušovat práci organizace, ale mělo by být také začleněno do celkového systému personální práce v organizaci tak, aby skutečně přispívalo k jejímu rozvoji a zlepšování.

Při cílených a plánovaných hodnoceních (tvorba personální rezervy na postup, certifikace řídících pracovníků atd.), jakož i při aktuálním (provozním) hodnocení v tuzemské i zahraniční manažerské praxi se konvenčně rozlišují tři skupiny metod: kvalitativní, kvantitativní a kombinované.

Skupina kvalitativních metod obvykle zahrnuje metody biografického popisu, obchodních charakteristik, speciální ústní zpětné vazby, standardu a hodnocení na základě diskuse (diskuse):

* dotazníková metoda, podle které hodnotitel v dotazníku zaznamená shodu či nesoulad každého navrženého tvrzení ve vztahu k posuzovanému zaměstnanci;

* metody biografického popisu;

* Popis podnikání;

* ústní zpětná vazba;

* metoda srovnání se standardem;

* hodnocení na základě diskuse.

Bylo zjištěno, že při přijímání a přemísťování pracovníků se nejčastěji používají metody biografického popisu, ústní zpětné vazby a charakteristiky v podnikové praxi a standardní metody (posouzení skutečných kvalit zaměstnance ve srovnání s modelem) a diskuse jsou používá se hlavně při jmenování manažerů.

Mezi kvantitativní metody patří všechny metody s numerickým hodnocením úrovně kvalit zaměstnance. Patří sem metody:

* škálování, které zahrnuje bodování hodnot ukazatelů, kde skóre odráží míru vyjádření ukazatele;

* alternativní žebříček, podle kterého jsou u každého ukazatele sestaveny seřazené řady zaměstnanců;

* párové srovnání (alternativní charakteristiky), podle kterého se provádí sekvenční srovnání na určitém ukazateli hodnocení zaměstnanců mezi sebou;

* dané rozložení hodnocení, podle kterého jsou předem stanovena procenta rozložení hodnocených zaměstnanců podle hodnocení;

* řízení podle cílů, jehož podstatou je předběžné stanovení výkonnostních cílů a jejich následné porovnání s výsledky a výkonností zaměstnanců; Na základě těchto informací je stanoven příspěvek každého zaměstnance k dosažení cílů organizace.

Využití počítačů a další výpočetní techniky umožňuje rychle provádět výpočty a v konečném důsledku získat poměrně objektivní hodnocení práce zaměstnance. Tyto metody jsou nejen poměrně jednoduché, ale jsou také otevřené povahy, protože umožňují každému samostatně vypočítat „své koeficienty“ nebo „skóre“ pomocí poměrně přísné metodiky a vyhodnotit efektivitu své práce.

Skupina kombinovaných metod zahrnuje rozšířené a pestré metody odborného hodnocení četnosti projevů určitých vlastností, speciální testy a některé další kombinace kvalitativních a kvantitativních metod. Všechny jsou založeny na předběžném popisu a posouzení určitých vlastností, se kterými se porovnávají skutečné kvality posuzovaného zaměstnance.

Metody personálního hodnocení lze také rozdělit na základě: podle hmotnosti (individuální a skupinové), podle příslušnosti k vědě (sociologické a psychologické).

Personální hodnocení je systém, který umožňuje měřit výsledky práce a úroveň odborné způsobilosti zaměstnanců a také jejich potenciál v kontextu strategických cílů společnosti.

Zaměstnavatel při hodnocení porovnává zaměstnance na konkrétní pozici s odborníkem, který se na tuto pozici ideálně hodí.

Na Západě se formalizované hodnocení objevilo v amerických společnostech na začátku dvacátého století.

V 60. letech se objevila nová metodika - řízení podle cílů (MBO - Management by goals) - posuzovaly se osobní úspěchy každého zaměstnance.

V 80. letech 20. století vznikla technika zvaná Performance management (PM) – performance management. Hodnotí se nejen výsledek, ale i způsoby, jak toho dosáhnout. Zahrnuje rozsáhlou zpětnou vazbu od zaměstnance. Může sloužit jako nástroj pro predikci dalšího profesního rozvoje zaměstnance a plánování jeho kariéry ve firmě.

V 80. - 90. letech se objektivita hodnocení zvýšila s příchodem nové technologie - „360 stupňů“, která zahrnuje systematický průzkum osob (manažera, podřízených, kolegů a klientů), se kterými zaměstnanec pracuje.

Zároveň si začíná získávat oblibu Assessment Center, které poskytuje komplexní hodnocení kompetencí. Využívána byla především při hodnocení vedoucích pracovníků za účelem jmenování do těchto pozic a pro zařazení do personální rezervy firem.

V Rusku je tradiční metodou hodnocení certifikace.

Moderní metody oceňování v Rusku se objevily nedávno, s příchodem západních společností na ruský trh. Počet společností využívajících RM, Assessment Center, včetně interních, „360 stupňů“ roste, ale ne tak rychle, jak bychom si přáli. Hlavní překážkou je ruská mentalita kontinuity západních technologií, nedůvěra v ně, stejně jako touha po stabilitě a konzervatismu.

Podívejme se na hlavní metody personálního hodnocení používané v ruských společnostech.

Osvědčení

Postup provádění certifikace je stanoven v úředně schválených dokumentech. Pokud žádné neexistují, musí mít organizace řádně schválený „Nařízení o certifikaci“ zaměstnanců společnosti. Postup a všechny předpisy jsou odsouhlaseny a schváleny nejvyššími představiteli společnosti.

Certifikace je právo podnikové správy, které lze uplatňovat ve vztahu ke všem nebo určitým kategoriím zaměstnanců. Z hodnocení mohou být vyloučeni zaměstnanci, kteří pracují méně než jeden rok, těhotné ženy nebo osoby s dětmi do tří let a zástupci vrcholového vedení.

Certifikace se provádí jednou, dvakrát nebo třikrát ročně. Rozhodnutím správního orgánu může být řádné nebo mimořádné.

Certifikace hodnotí kvalifikaci, pracovní výsledky (hodnotící list nebo na doporučení vedoucího), úroveň znalostí a praktických dovedností (formou standardní zkoušky), obchodní a osobní kvality.

Hodnotícím kritériem je odborná úroveň specializací a pozic.

Ze zástupců středního managementu, pracovníků personálních služeb a členů odborů je vytvořena atestační komise. Počet je obvykle určen lichým počtem účastníků v rozmezí od 5 do 11. Komise za přítomnosti zaměstnance zkontroluje všechny údaje a rozhodne o dalším osudu zaměstnance v organizaci.

Výsledky mohou být důvodem pro propuštění zaměstnance podle čl. 81 zákoníku práce Ruské federace.
V případě nesouhlasu s rozhodnutím certifikační komise má zaměstnanec právo se odvolat k komisi pro pracovní spory v podniku nebo se obrátit na soud. Komise musí své rozhodnutí odůvodnit.

Spočívá ve společném stanovení úkolů vedoucím a zaměstnancem a vyhodnocení výsledků jejich plnění po skončení účetního období (zpravidla na konci účetního období).

Hodnocení se týká všech kategorií a pozic společnosti.
1) Je sestaven seznam úkolů:
a) manažer sám stanoví úkoly a následně je sdělí zaměstnancům. Poté proběhnou úpravy s ohledem na návrhy zaměstnance;
b) vedoucí a zaměstnanec stanovují úkoly nezávisle na sobě a následně se na nich během rozhovoru dohodnou.
2) Kritéria pro plnění úkolů jsou stanovena (koeficient, váha jako procento celkové úspěšnosti každého úkolu) v souladu se strategií společnosti.
3) Určuje se úspěšnost úkolu. Názor manažera je považován za prioritní nebo se na rozhodování podílí vyšší manažer.
4) Připravují se opatření ke zlepšení kvality práce.

Hodnotí výsledky, metody a kompetence zaměstnanců, identifikuje oblasti rozvoje a plánuje kariéru zaměstnance. Zúčastnit se mohou všechny kategorie a pozice společnosti. Důraz je kladen na zpětnou vazbu od vedoucího k podřízenému formou pravidelných kontaktů jednou ročně (formálně) a častěji (dle potřeby neformálně).

Jednou ročně probíhají pohovory o zadání úkolů a závěrečný pohovor (provádějí společně vedoucí a podřízený), kde je zaměstnanci poskytována zpětná vazba na jeho práci a jsou rozvíjeny způsoby rozvoje jeho úspěšnosti a kvality práce. Posuzují se výsledky práce na úkolech a kompetencích, identifikují se oblasti a sestavují se plány školení a kariérního rozvoje zaměstnanců.

"360 stupňů"

Hodnocení na základě kompetencí, které provádějí lidé, kteří se zaměstnancem pravidelně pracují.

Používá se jak pro jednotlivé personální úkoly, tak jako doplněk hlavního systému. Zaměstnanec sám může iniciovat tuto metodu hodnocení, aby identifikoval své vlastní oblasti rozvoje.

Názory na zaměstnance dělají čtyři strany: manažer, podřízení, kolegové a klienti (nad, pod, vedle a kolem) v počtu 7 - 12 lidí. Je žádoucí, aby lidé hodnotili nejen pozitivně, ale i kriticky.

Hodnocené kompetence:

Vedení lidí
Týmová práce
Vedení lidí
Samospráva
Komunikační dovednosti
Vidění
Organizační schopnosti
Rozhodovací dovednosti
Profesionalita
Iniciativa
Přizpůsobivost

Údaje z vyplněných dotazníků a formulářů jsou shromažďovány a odesílány ke zpracování externímu poskytovateli (pro dosažení úplné důvěrnosti) nebo zpracovávány online (automaticky). Pouze manažer může ukázat své hodnocení a poskytnout tak zpětnou vazbu.

Výsledky hodnocení (zpravidla na pětibodové škále) obdrží zaměstnanec a jeho nadřízený.

Assessment Center

1) Přípravná fáze:
- stanovení cílů hodnocení;
- vývoj (aktualizace) kompetenčního modelu. Model musí být v souladu s celkovou strategií společnosti a zahrnovat kompetence potřebné k provedení konkrétního úkolu. K rozvoji kompetencí je třeba zapojit vedoucí pracovníky a nejlépe vrcholovou osobu společnosti. Kompetence jsou předepsány úrovní.

2) Vývoj postupu Assessment Center:
- vypracování plánu scénáře (načasování a logistika události);
- modelování a/nebo přizpůsobení cvičení;
- stanovení souboru a sledu metod hodnocení;
- školení odborníků, školení pozorovatelů;
- seznámení hodnocených účastníků s programem Assessment centra.

3) vedení Assessment centra:

- vedení obchodních her, případů, skupinových diskuzí, ve kterém se vybrané kompetence projevují. Téma může být jakékoliv a nemusí nutně odpovídat náplni práce zaměstnance. Každý případ poskytuje příležitost ohodnotit několik kompetencí v různých kombinacích. Cvičení se provádí ve skupině nebo ve dvojicích. Chování zaměstnanců sledují speciálně vyškolení pozorovatelé - externí konzultanti, zaměstnanci HR oddělení, zástupci obchodních jednotek;
- individuální pohovory, testy (inteligence, osobnost) s každým účastníkem na základě výsledků hry;
- celkové hodnocení účastníka hry (integrační sezení)- konsolidace posudků. Všichni pozorovatelé vyjadřují svůj názor na chování dané osoby během obchodních her a diskutují o celkovém hodnocení každé kompetence;
- vypracování zprávy na základě výsledků Assessment centra;
- poskytování zpětné vazby účastníkům Assessment centra. Je velmi důležité, aby konzultanti/pozorovatelé poskytující zpětnou vazbu byli mimořádně taktní a opatrní. Ambiciózní zaměstnanci s vysokým sebevědomím jsou často hodnoceni v Assessment Center. Po poskytnutí zpětné vazby by na ně měl zanechat pozitivní dojem.

Také metody hodnocení mohou být neformálně spojeny koučování, která je nepodstatná, ale poskytuje podrobnější informace o zaměstnanci – jeho potenciál, motivace, záměry, aspirace, silné a slabé stránky. Koučování je mocná metoda, která motivuje a iniciuje odpovědnost zaměstnance za jeho činnost, a proto jej lze ve všech fázích práce zaměstnance použít jako metodu hodnocení, jako metodu rozvoje i jako způsob, jak zaměstnance motivovat.

Srovnávací charakteristiky různých metod, fáze zavádění systému hodnocení v podniku, jakož i potíže v tomto případě vznikající.

Stanovení potřeby personálního posouzení
Společnost musí vyhodnotit a poradce s tím může pomoci tím, že informuje (pro a proti každé metody ocenění), která metoda ocenění je pro společnost přijatelná a zda je vůbec nutná, na základě analýzy následujících faktorů:
Datum poslední hodnotící akce.
Věk společnosti.
Jak je společnost finančně připravena na realizaci hodnocení.
Mít strategii a poslání.
Jak rozvinutá je firemní kultura společnosti a jaké jsou její rysy?
Velikost společnosti.
Rozsah činností společnosti, povaha vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb.
Sociální a psychologická atmosféra ve firmě.
Fáze práce zaměstnanců podléhající hodnocení a další faktory.

Aby bylo možné určit skutečnou potřebu hodnocení, musí konzultant a zákazník porozumět důvodu, proč kontaktovali poradenskou společnost, protože přání ohledně hodnocení se mohou velmi lišit, od skutečné potřeby identifikovat úroveň úspěšnosti společnosti až po provedení hodnocení. jako pocta módě. Poslední přání není potřeba hodnocení a jeho realizace může spustit nevratný proces krachu společnosti. Proces stanovení skutečných záměrů, kde se buduje jasný cíl, výsledek a konkrétní cíle společnosti, je proto první a nejdůležitější fází při provádění vlastního personálního hodnocení.

Každá fáze práce zaměstnance ve společnosti zahrnuje použití určitých metod hodnocení

Lze použít pouze v kombinaci s jinými metodami
+ - lze použít samostatně

Na konci zkušební doby se využívají hodnotící pohovory a testy znalostí předmětu činnosti.

Výhody provedení hodnocení

Přínosy oceňování pro společnost
1. Zjišťování pracovních výsledků, úrovně znalostí a dovedností pracovníků podniku.
2. Možnost personální rotace a vytvoření personální rezervy.
3. Tvorba cíleného programu rozvoje personálu.
4. Motivace zaměstnanců.
5. Budování firemní kultury.
6. Organizační rozvoj.

Výhody hodnocení pro zaměstnance
1. Určení místa a role každého zaměstnance ve firmě – horizontálně i vertikálně.
2. Jasné pochopení zadaných úkolů, kritérií úspěšnosti jejich realizace a závislosti mezd a odměn na pracovních výsledcích.
3. Možnost získat zpětnou vazbu od vašeho přímého nadřízeného.
4. Zaručit, že úspěchy nebudou ignorovány (pokud systém funguje efektivně).
5. Možnost profesního a kariérního růstu.

Místo personálního hodnocení v procesu personálního řízení
Výcvik. Personální hodnocení pomáhá identifikovat potřeby školení zaměstnanců a také určit efektivitu používaných školicích programů.
Personální plánování. Hodnocení výkonnostních ukazatelů nám umožňuje určit současné i budoucí kvantitativní a kvalitativní personální požadavky.
Výběr personálu. Informace o hodnocení výkonu se používají ke zlepšení metod používaných k získávání a výběru zaměstnanců.
Rozvoj zaměstnanců a plánování kariéry. Hodnocení ukazatelů výkonu vám umožňuje posoudit potenciál zaměstnance a nastínit způsoby, jak vykonávat složitější a odpovědnější práci.
Stimulace a motivace k práci. Hodnocení výkonu pomáhá zlepšovat efektivitu motivačního a motivačního systému tím, že poskytuje zaměstnancům zpětnou vazbu, hodnotí jejich přínos k dosahování cílů organizace a oddělení.
Tvorba personální rezervy a práce s ní. Hodnocení práce a pracovního chování zaměstnanců je základem pro tvorbu rezervy a zjišťování účinnosti jejího školení.

Zavedení systému hodnocení personálu ve společnosti

Implementace systému hodnocení ve společnosti probíhá v několika fázích:

1) Rozhodnutí o vytvoření systému hodnocení ve společnosti vrcholovým vedením a personálním oddělením společnosti. Akce v této fázi:
Stanovit cíle hodnocení a jeho dopad na motivaci zaměstnanců (předběžně provést průzkum zaměstnanců).
Personální oddělení by mělo vrcholovému vedení prezentovat výhody a nevýhody různých metod hodnocení.
Rozhodování o zavedení systému hodnocení v podniku jako celku a o způsobu jeho zavedení.
Rozhodnutí o vytvoření pracovní skupiny.

2) Vytvoření pracovní skupiny, ve které budou zástupci středního managementu, HR oddělení, právních a PR služeb, případně externí konzultanti a zaměstnanci společnosti. Skupina poskytuje vrcholovému vedení podrobný akční plán pro vytvoření a implementaci systému a případně rozpočet.

3) Výběr metod hodnocení a vývoj první verze systému. Fáze:
a) rozvoj systému podnikových kompetencí.
b) vyjasňuje se organizační struktura společnosti a lineární podřízenost, aby se vyjasnila kaskáda hierarchie.
c) systém hodnocení koreluje se systémem obchodního plánování společnosti a KPI
d) systém hodnocení musí zapadat do celé škály HR nástrojů.
e) zkontrolovat a objasnit popisy práce.

Výsledkem je konečné rozhodnutí o způsobu hodnocení, struktuře systému hodnocení, souboru kompetencí, hodnotící škále, možnostech forem a formulářů.

4) Finalizace systému a příprava dokumentů HR oddělením: hodnotící řád, hodnotící formuláře, pokyny pro vedoucího a zaměstnance.

5) Informační podpora systému v rámci firmy, školení pro manažery (hodnotitele) dle plánu: vysvětlení přínosů hodnocení pro firmu a zaměstnance, jasný popis posloupnosti hodnocení, struktura formulářů hodnocení a jak k jejich vyplnění, nácvik zadávání úkolů a jejich korelace s podnikatelským plánem, příběh o důsledcích výsledku pro zaměstnance a firmu, nácvik dovedností pro vedení hodnotících pohovorů se zaměstnanci.

6) Zpřesnění systému s ohledem na přání středních manažerů.

7) Provádění školení zaměstnanců.

8) Provedení hodnocení.

9) Shrnutí, analýza úspěchů a neúspěchů.

Chyby a potíže při zavádění systému hodnocení
Nejednotnost ve způsobu hodnocení úrovně vyspělosti společnosti.
Negativní přístup zaměstnanců k jakémukoli hodnocení jejich práce.
Posuzování osobních kvalit zaměstnanců izolovaně od pracovních povinností a kompetencí.
Systém hodnocení není propojen se systémem materiální a nemateriální motivace.
Manažeři se domnívají, že nemají čas provádět hodnocení.
Účast zaměstnanců na stanovování úkolů je minimální.
Manažeři dávají špatnou zpětnou vazbu a zaměstnanci nevědí, jak ji přijmout.
Nízké nebo vysoké sebevědomí zaměstnanců.

• Personální hodnocení, hodnocení

Klíčová slova:

1 -1

Úvod

Zvládnutí moderních metod řízení pro ruské podniky je nejen důležitým a naléhavým úkolem, ale také složitým úkolem. Potíž spočívá v nedokonalosti podmínek naší ekonomické činnosti i v chronickém a rychle rostoucím zaostávání za vysoce vyspělými zeměmi světa v oblasti managementu. Nejzřetelněji se to v posledních letech projevuje posilováním tzv. vertikály moci, nebo jednodušeji neodůvodněnou byrokratizací všech úrovní řízení státu a podnikání. Faktem je, že systémy a metody řízení, které se v současnosti používají v Rusku, jsou přístupy používané v nejlepším případě ve vysoce rozvinutých zemích před 50 - 60 lety a zlepšení této situace začalo poměrně nedávno.

Konkurenceschopnost ruských společností všech velikostí a odvětví bez výjimky vůči podnikům a firmám ve vysoce rozvinutých zemích (soudě podle kvality zboží a služeb v kombinaci s produktivitou a efektivitou jejich výroby) je extrémně nízká. Bez radikální revize systémů řízení na všech úrovních nebudou ani nejmodernější stroje a zařízení schopny poskytovat adekvátní ekonomické výsledky. S moderními technologiemi řízení v zemi ale není vše v pořádku.

V této souvislosti jsem ve své práci nastínil technologii pro provádění personálního hodnocení jako klíčového nástroje pro řízení podnikových lidských zdrojů a plánování profesní kariéry, zvážil automatizaci personálního hodnocení a poskytl standardní metodické dokumenty pro certifikaci.

1. Obecná charakteristika metod hodnocení personálu

Dříve nebo později stojí HR manažer před úkolem provést personální certifikaci. Při volbě metod provádění certifikace personálu je důležité neztratit ze zřetele její cíle, a to: posouzení výkonnosti zaměstnanců a jejich vhodnosti pro jejich pozice a také identifikace perspektivních zaměstnanců pro jejich školení a povýšení. Z tohoto chápání cílů certifikace logicky vyplývá, že certifikační postupy se dělí na dvě složky:

ojob hodnocení

Ó osobní posouzení.

Hodnocení prácesi klade za cíl porovnat skutečný obsah, kvalitu, objem a intenzitu personální práce s plánovanými. Plánované charakteristiky personální práce jsou zpravidla uvedeny v plánech a programech, technologických mapách a práci podniku. Hodnocení práce umožňuje hodnotit:

·Množství

·kvalitní

· pracovní náročnost.

Personální posouzenísi klade za cíl studovat stupeň připravenosti zaměstnance vykonávat přesně ten typ činnosti, do které se zapojuje, a také identifikovat úroveň jeho potenciálních schopností, aby bylo možné posoudit vyhlídky na růst (rotaci), jakož i rozvoj personálních opatření nezbytných k dosažení cílů personální politiky.

Analýza manažerské praxe ukazuje, že podniky ve většině případů využívají oba typy hodnocení výkonu zaměstnanců současně. Jsou tak prováděny postupy zaměřené jak na hodnocení pracovních výsledků, tak na osobní a obchodní kvality zaměstnanců, které ovlivňují dosahování těchto výsledků.

Nutno podotknout, že do personálního hodnocení se mohou zapojit jak bezprostřední nadřízení posuzovaného, ​​tak další nadřízení, kolegové, podřízení, personalisté, externí konzultanti a nakonec i sám posuzovaný (sebehodnocení). Minimální znalost metod personálního hodnocení u všech zaměstnanců je tedy zárukou, že použité metody přinesou očekávaný efekt.

Všechny metody hodnocení lze rozdělit na metody individuální posouzení zaměstnanců, které vycházejí ze studia individuálních kvalit zaměstnance, a metod skupinové hodnocení , které jsou založeny na porovnávání efektivity pracovníků v rámci.

Mnoho metod hodnocení, které se dnes používají, bylo vyvinuto v minulém století. Během evoluce těchto metod však prošly významnou proměnou.

Nejběžnější metody hodnocení personálu jsou:

Dotazníková metoda.

Hodnotící dotazník je specifický soubor otázek a popisů. Hodnotitel analyzuje přítomnost nebo nepřítomnost specifikovaných vlastností u certifikované osoby a zaznamená vhodnou možnost.

Popisná metoda hodnocení.

Hodnotitel musí identifikovat a popsat pozitivní a negativní rysy chování posuzované osoby. Tato metoda neumožňuje jasné zaznamenávání výsledků, a proto se často používá jako doplněk k jiným metodám.

Klasifikační metoda.

Tato metoda je založena na seřazení certifikovaných pracovníků podle určitého kritéria od nejlepšího po nejhorší a přidělení určitého pořadového čísla.

Metoda porovnání párů.

Při této metodě se porovnává skupina atestovaných ve stejné pozici, každý s každým, a pak se spočítá, kolikrát se atestovaný ukázal jako nejlepší ve svém páru. Na základě získaných výsledků se sestaví celkové hodnocení skupiny

Vychází z posouzení vhodnosti zaměstnance pro zastávanou pozici. Nejdůležitější součástí tohoto typu hodnocení je seznam úkolů, které musí certifikovaný zaměstnanec vykonávat. Po sestavení tohoto seznamu (lze převzít i z náplní práce) se prostudují činnosti s přihlédnutím k času strávenému zaměstnancem rozhodováním a způsobům plnění zadaných úkolů. Přihlíží se také k tomu, jak hospodárně zaměstnanec využívá materiální zdroje. Poté jsou kvality certifikovaného zaměstnance uvedené v seznamu hodnoceny např. na 7bodové škále: 7 - velmi vysoký stupeň, 1 - velmi nízký stupeň.

Analýza výsledků může být provedena buď shodou zjištěných hodnocení s referenčními, nebo porovnáním výsledků získaných od zaměstnanců na stejné pozici.

Stanovený způsob distribuce

Při této metodě je hodnotitel instruován, aby hodnotil zaměstnance v rámci předem stanoveného (pevného) rozdělení hodnocení. Například:

% - nevyhovující

% - uspokojivý

% - celkem uspokojivé

% - Pokuta

% - Skvělý

celkem – 100 %

Jediné, co se od zaměstnance vyžaduje, je zapsat příjmení zaměstnance na samostatnou kartu a rozdělit je do skupin podle dané kvóty. Distribuce může být provedena z různých důvodů (hodnotící kritéria).

Metoda hodnocení kritické situace

Pro použití této metody hodnotitelé připravují seznam popisů „správného“ a „nesprávného“ chování zaměstnanců v typických situacích – „rozhodujících situacích“. Tyto popisy jsou rozděleny do kategorií podle charakteru práce. Dále osoba provádějící hodnocení připraví pro každého hodnoceného zaměstnance deník, do kterého zapíše příklady chování pro každou rubriku. Tento deník se později používá k hodnocení obchodních kvalit zaměstnance.

Obvykle se tato metoda používá při hodnocení prováděném manažerem, nikoli kolegy a podřízenými.

Je založena na využití „rozhodujících situací“, od nichž se odvíjejí požadované osobní obchodní a osobnostní kvality zaměstnance, které se stávají hodnotícími kritérii. Hodnotitel přečte popis jakéhokoli hodnotícího kritéria (např. inženýrská způsobilost) v hodnotícím dotazníku a na stupnici oznámí známku v souladu s kvalifikací hodnotitele. Drahá a pracná metoda, ale pro pracovníky dostupná a srozumitelná.

Metoda škály pozorování chování

Podobně jako v předchozím případě, ale místo toho, aby odhadce zjišťoval chování zaměstnance v rozhodné situaci aktuální doby, zaznamenává na stupnici počet případů, kdy se zaměstnanec dříve choval tak či onak. Metoda je pracná a vyžaduje značné materiálové náklady.

Metoda dotazníků a srovnávacích dotazníků

Zahrnuje sadu otázek nebo popisů chování zaměstnanců. Hodnotitel umístí značku vedle popisu charakterového rysu, který je podle jeho názoru zaměstnanci vlastní, jinak ponechává prázdné místo. Součet známek dává celkové hodnocení profilu zaměstnance. Používá se pro hodnocení vedením, kolegy a podřízenými.

Rozhovor.

Tuto techniku ​​si HR oddělení vypůjčila ze sociologie.

Zde je příklad plánu rozhovoru pro posouzení osobnosti. V rozhovoru je důležité získat informace o následujících složkách a vlastnostech osobnosti:

intelektuální sféra;

motivační sféra;

temperament, charakter;

profesní a životní zkušenosti;

zdraví;

postoj k profesionální činnosti

raná léta;

mateřská školka;

odborné vzdělání (základní, střední, vyšší, odborné);

Vojenská služba;

postoj k práci ve firmě;

koníčky;

sebeúcta schopností, zdraví;

rodinný stav, rodinné vztahy;

formy trávení volného času.

metoda „360 stupňů hodnocení“.

Zaměstnance hodnotí jeho vedoucí, jeho kolegové a jeho podřízení. Konkrétní formuláře hodnocení se mohou lišit, ale všichni hodnotitelé vyplňují stejný formulář a výsledky jsou zpracovány pomocí počítačů, aby byla zajištěna anonymita. Účelem metody je získat komplexní posouzení certifikované osoby.

Metoda nezávislých soudců.

Nezávislí členové komise - 6-7 osob - pokládají certifikované osobě různé otázky. Postup připomíná křížový výslech z různých oblastí činnosti certifikované osoby. Před rozhodčím je počítač, na kterém hodnotitel stiskne v případě správné odpovědi tlačítko „+“ a v případě nesprávné odpovědi tlačítko „-“. Po dokončení procedury program vydá závěr. Odpovědi zaměstnance je možné zpracovat i ručně, správnost odpovědí se pak zapíše do předem sestaveného formuláře.

Testování.

K hodnocení zaměstnance lze použít různé testy. Podle obsahu se dělí do tří skupin:

kvalifikace, umožňující určit stupeň kvalifikace zaměstnance;

psychologický, který umožňuje posoudit osobní vlastnosti zaměstnance;

fyziologický, odhalující fyziologické vlastnosti člověka.

Pozitivní aspekty hodnocení testu spočívají v tom, že umožňuje získat kvantitativní charakteristiky pro většinu hodnotících kritérií a je možné počítačové zpracování výsledků. Při posuzování potenciálních schopností zaměstnance však testy nezohledňují, jak se tyto schopnosti projevují v praxi.

Výborová metoda.

Posouzení provádí skupina odborníků a je zaměřeno na identifikaci schopností kandidáta a dává mu právo ucházet se o další pozice, zejména o povýšení.

Tato technika se skládá z následujících kroků:

činnosti jsou rozčleněny na jednotlivé složky;

efektivita každého typu činnosti se zjišťuje v bodech na stupnici (například od -10 do +10), a tak se určuje míra úspěšnosti;

jsou sestaveny tři seznamy úloh: ty, které lze úspěšně vyřešit, ty, které se čas od času podaří, a ty, které nikdy neuspějí;

Ó provede se závěrečné komplexní posouzení

Ó Hodnocení ve své nejobecnější podobě sestává z následujících čtyř akcí:

výběr posuzovaných kvalit a ukazatelů výkonnosti zaměstnanců;

používání různých metod sběru informací;

informace o hodnocení by měly poskytovat komplexní obraz osoby;

srovnání skutečných kvalit zaměstnance s těmi požadovanými.

Soubory studovaných vlastností jsou vyvíjeny s ohledem na úkoly, které daná pozice vykonává. Obvykle existuje 5 až 20 takových kvalit.

Metoda Assessment centra.

Tato metoda řeší dva problémy:

zjišťují se osobní a obchodní kvality zaměstnance (obvykle se tato metoda používá k hodnocení vedoucích zaměstnanců)

je stanoven program individuálního školení pro manažera, který mu umožní rozvíjet jeho schopnosti a behaviorální dovednosti.

Zkouška trvá různě dlouho, například pro posouzení profesionality mistra stačí pár hodin, pro manažera na nízké úrovni - jeden den, pro střední manažery - dva až tři dny, o něco více pro manažery a vyšší manažery . Některé z postupů používaných pro hodnocení jsou:

* Provádějte manažerské akce. Během dvou hodin vyhrazených pro splnění úkolu se subjekt musí seznámit s některými pokyny, obchodními dokumenty, zakázkami a dalšími materiály nutnými k zadávání zakázek na konkrétní technologické, výrobní a personální otázky. Tím se simulují reálné aktivity firmy. Po dvou hodinách práce na úkolu je hodnocený dotazován.

*Diskuse o problémech v malé skupině. Tento postup umožňuje identifikovat schopnost pracovat ve skupině. Členové skupiny dostanou materiál, se kterým se potřebují seznámit, samostatně se rozhodnout o dané otázce a během skupinové diskuse (40-50 minut) přesvědčit ostatní o jeho správnosti. Ve všech těchto fázích je předmět hodnocen pozorovateli v bodech.

* Dělat rozhodnutí. Předměty jsou rozděleny do několika skupin (zástupci konkurenčních firem). Práce firem je simulována během několika let (2-5 let). Každá hodina je považována za jeden rok, během kterého se řeší řada problémů. Výkon každého předmětu posuzují odborníci.

*Vývoj a prezentace projektu. Za 1 hodinu je nutné vypracovat návrh plánu rozvoje nějakého druhu činnosti, který je následně obhájen před odborníky.

*Příprava obchodního dopisu. Každý subjekt připravuje obchodní dopisy na různá témata a z různých pozic: odmítnutí, zrušení rozhodnutí, vyjádření negativní informace atd. Akce jsou posuzovány odborníky.

*Někdy se také praktikuje srovnání výsledků odborného posouzení zaměstnance s jeho sebehodnocením jeho osobních a obchodních kvalit. Výsledky takového srovnání mohou být velmi objevné jak pro management, tak pro samotného zaměstnance.

Metoda obchodních her.

Hodnocení personálu se provádí v rámci speciálně navržených simulačních a vývojových obchodních her. Do hodnocení jsou zapojeni jak samotní účastníci obchodních her, tak i odborní pozorovatelé. Certifikační obchodní hry se zpravidla provádějí na výsledky, což umožňuje posoudit připravenost zaměstnanců na řešení současných a budoucích problémů a také individuální přínos každého účastníka hry. Tato metoda hodnocení může být použita k určení efektivity týmové práce zaměstnanců.

Metoda hodnocení dosažení cíle.

Vedoucí a podřízený společně určují klíčové cíle činnosti zaměstnance na určité období (jeden až šest měsíců). Cíle musí být konkrétní, dosažitelné, ale náročné a musí být důležité jak pro profesní rozvoj zaměstnance, tak pro zlepšování činností organizace. Stanovené cíle vymezují sféru odpovědnosti zaměstnance a rozsah jeho povinností pro konkrétní časový rámec, který je nezbytný k dosažení zamýšleného výsledku. Tyto výsledky musí být měřitelné alespoň v procentech. Výsledky jsou posuzovány společně manažerem a zaměstnancem na základě jednotlivých standardů pro dosažení cílů, ale rozhodující hlas při sčítání výsledků má manažer.

Metoda hodnocení založená na kompetenčních modelech.

Kompetenční modely popisují intelektuální a obchodní kvality zaměstnance, jeho interpersonální komunikační dovednosti nezbytné pro úspěšnou profesionální činnost v rámci stávající firemní kultury v organizaci. Rozdíl mezi požadovanou a stávající úrovní kompetencí se stává základem pro vypracování individuálních plánů profesního rozvoje. Realizace těchto plánů, která je vyjádřena konkrétními výsledky odborné činnosti, je předmětem posuzování a sebehodnocení, jakož i nezávislého zkoušení.

1.1 Vyvážená výsledková karta

S 10letým zpožděním ve srovnání s vysoce a středně vyspělými zeměmi jsme také začali propagovat systém vyvážených skóre (BSS), skutečně moderní technologii řízení, která se osvědčila v různých zemích a odvětvích. Ruský byznys okamžitě nabyl přesvědčení, že je to právě ta technologie, která našim společnostem umožní „vyskočit“ na vrchol světových manažerských standardů a zařadit se mezi světové obchodní lídry z hlediska efektivity a kvality řízení. Nelze spočítat počet konzultantů, kteří v rozlehlosti Ruska „studují“ obchodní struktury s cílem zavést do nich BSC. Ještě obtížnější je spočítat počet vedoucích pracovníků ruských společností, kteří podlehli slibům ohromujícího úspěchu od používání této módní technologie. Ale není to tak jednoduché.

BSC je skutečně možné pouze v rozvojových a učících se organizacích, ve společnostech s flexibilní organizační strukturou řízení, v rámci osvědčených postupů a předpisů pro organizační analýzu, vytváření mezifunkčních týmů a pracovních skupin. Má smysl efektivně uplatňovat BSC pouze tehdy, když jsou zvládnuty všechny progresivní technologie řízení dříve vyvinuté lidstvem. BSC nenahrazuje jiné technologie řízení, ale je pouze jednou z forem zvyšování efektivity.

BSC je v podstatě formát pro pochopení postavení organizace ve stále složitějším vnějším prostředí a vnitřních podmínkách činnosti, formát pro propojení dlouhodobých (strategických) a krátkodobých (provozních) výsledků podniků a firem, je přístup k efektivnějšímu využití dříve vyvinutých a implementovaných manažerských technologií, jejich kompetentnější kombinaci a posloupnosti jejich použití. Zvláště bych chtěl zdůraznit úzký vztah BSC k managementu kvality a produktivitě všech aspektů činnosti podniku nebo společnosti: kvalita výrobků, služeb, produktivita provozu, kvalita a efektivita managementu včetně personálu. Stejně jako při řízení efektivity a kvality výroby v rámci BSC je hlavní důraz kladen na správné stanovení systému priorit: strategické parametry podnikání, jejichž dosažení zajišťuje úspěšný rozvoj podnikání. Potřeba vzniku a implementace BSC byla z velké části dána rostoucí úlohou nehmotných aktiv při zajišťování konkurenceschopnosti podniků. Mezi nehmotná aktiva se obvykle řadí hodnota podnikového duševního vlastnictví (patenty, licence atd.), známé ochranné známky (značky) a tzv. „goodwill“ – velmi vágní a ne vždy jasný soubor všeho, co se běžně nazývá hodnota společnosti (může zahrnovat dlouhodobé smlouvy, pověst předních manažerů společnosti a mnoho dalšího). Ve skutečnosti tvoří 90 % celkové hodnoty nehmotného majetku moderní společnosti její manažerský potenciál (systémy řízení, systémy rozhodování, formy organizace a stimulace práce, organizační struktury řízení atd.), který je dnes hlavní faktorem pro zajištění konkurenceschopnosti firmy v dlouhodobém horizontu.základ. Pokud jsou ale ochranné známky a duševní vlastnictví alespoň nějakým způsobem přístupné kvantitativnímu posouzení, pak posouzení manažerského potenciálu z 90 % tvoří kádr manažerů a specialistů, jejich počet a poměr, jejich profesní složení a kvalifikace, dovednosti a znalosti, zkušenosti, výkonnost a kvalita práce . Americké společnosti mají dnes nejsilnější manažerský potenciál na světě.

Role manažerského potenciálu, efektivity, konečných výsledků práce manažerů a specialistů, jejich rostoucí význam pro zvyšování konkurenceschopnosti podniků a firem v moderních podmínkách vedou k tomu, že role certifikace a hodnocení personálu neustále roste. Pro úspěšnou aplikaci BSC je především nutné, aby firmy využívaly moderní technologie pro certifikaci a hodnocení personálu, nasměrovaly je správným směrem a dokázaly propojit dosavadní úsilí a dlouhodobé výsledky. Důvody jsou následující:

Manažerská práce (práce manažerů a specialistů, jako druh duševní práce) je mnohem obtížnější kvantitativně nebo v jiných objektivních ukazatelích hodnotit ve srovnání s fyzickou prací, protože neexistují žádné výrobní normy nebo objemy výroby přímo na pracovišti. v oblasti manažerské práce.

S prohlubující se specializací a dělbou práce je nesmírně obtížné bez použití speciálních postupů a postupů posoudit výkonnost jednotlivého manažera či specialisty, výkonnost funkčního strukturálního celku a jejich přímý podíl na dosahování celkových výsledků společnosti. metody hodnocení.

Podíl manažerů a specialistů na celkovém počtu lidí zaměstnaných v různých odvětvích ve vysoce vyspělých zemích se neustále zvyšuje. Duševní práce se stává důležitějším výrobním faktorem (či zdrojem nadhodnoty) než práce výrobních dělníků a stále důležitější roli hrají postupy hodnocení personálu.

Souvislost mezi výsledky práce jednotlivého pracovníka a celkovými konečnými výsledky v kontextu prohlubující se dělby práce je stále obtížnější vysledovat. Výsledky činnosti jednotlivého manažera nebo specialisty je obtížné identifikovat a vyhodnotit, když procházejí četnými řetězci procesu vývoje a přijímání manažerských rozhodnutí. Je vyžadován stále silnější arzenál, implementovaný v rámci postupů certifikace a hodnocení personálu.

Náklady na lidský kapitál se stávají stále důležitější součástí investičních aktivit společnosti.

Úspěch v konkurenci dnes především nezávisí na technické úrovni výroby a ne na velikosti investic či úrovni použité technologie, ale na faktoru řízení, na dokonalosti systémů a řídících struktur, kterými daná organizace disponuje. A čím dokonalejší je systém řízení organizace, tím úspěšněji funguje v nejdynamičtějším a nejdrsnějším ekonomickém prostředí. Ne nadarmo v předních společnostech průmyslových zemí korelují investice do fixního kapitálu, strojů a zařízení s náklady na lidský kapitál 1:2. U nás je tradičně opačný poměr.

Při absenci systémů hodnocení personálu je stěží možné správně posoudit efektivitu tohoto druhu investic.

Mění se vnější podmínky podnikání (ekonomické prostředí) a konkurenční podmínky. Na jedné straně jsou ekonomiky vysoce a středně rozvinutých zemí (kam dnes patří např. Čína) stále více saturovány high-tech průmyslem. Zde je stále menší závislost na surovinách a podnicích s nízkým podílem podmíněně čistých výrobků na objemu prodeje a stále více na nákladech intelektuální práce a uplatnění výsledků ve výrobě. A formy produktivity intelektuální práce a převážně fyzické práce (dělníků) se od sebe radikálně liší. Na druhou stranu s klesajícím podílem surovin se mění podmínky a formy konkurence. Převážně cenová konkurence je nahrazována různými druhy necenové konkurence. Konkurenceschopnost podniku je stále více určována kvalitou a komparativními výhodami produktu, jeho diferenciací, hloubkou diverzifikace a přesností zacílení na cílové segmenty trhu, spíše než cenovou úrovní. Kritéria pro hodnocení výkonnosti společnosti jako celku a jejích zaměstnanců (zejména řídících pracovníků a specialistů) se tak výrazně mění. Hodnocení výkonu personálu pouze podle tradičních kritérií (například zisk, objem prodeje atd.) v moderních podmínkách nemusí být dostatečně správné. Důležitou roli začínají hrát nefinanční či obecně nekvantitativní kritéria (např. investiční aktivita, flexibilita a adaptabilita systémů a struktur řízení apod.).

Složitost manažerské práce (hojnost a rozmanitost funkcí, profesní diferenciace atd.) naznačuje rostoucí roli pro hodnocení manažerů a specialistů.

Složitost posuzování efektivity manažerské práce vyžaduje vypracování vhodných postupů. Otázkou je, kam směřuje úsilí o hodnocení a jaká jsou kritéria. Kritériem pro hodnocení lídra jsou u nás nejčastěji cíle a cíle, které si stanoví, tzn. jeho záměry a sliby, schopnost prezentovat současný stav jako reálné výsledky, jinými slovy, hlavní věcí pro našeho lídra na téměř jakékoli úrovni jsou dobré vztahy s veřejností (PR). PR je samozřejmě důležité pro každého manažera, ale nejen jako jedno z kritérií.

V organizacích a firmách ve vysoce rozvinutých zemích je hlavním kritériem propojení výsledků práce jednotlivého manažera nebo specialisty s konečnými výsledky společnosti jako celku.

BSC vznikl z důvodu potřeby vyhodnotit návratnost manažerské práce společnosti na té části nehmotného majetku, jehož efektivnost využití a rozvoje (růstu) je nejobtížněji kvantifikovatelná. A manažerským potenciálem každé společnosti jsou především její řídící pracovníci v širokém smyslu tohoto pojmu, jejich kvalifikace, dovednosti, zkušenosti a další parametry. BSC vznikl jako nástroj pro hodnocení role nehmotného majetku různého druhu při zvyšování konkurenceschopnosti firmy, postupem svého vývoje organicky došel k potřebě přestavět celý systém hodnocení personálu na nové principy, nová kritéria a metody. Ale podstata BSC zůstala obecně nezměněna: kvantifikovat to, co v zásadě přesně kvantifikovat nelze.

Problém je v tom, že při negramotném používání BSC (jeho neodůvodněné zužování na propojování strategie a taktiky ke zvýšení konkurenceschopnosti), s nepochopením či podceněním skutečnosti, že celé BSC je potřeba především pro posouzení efektivity manažerského potenciálu firmy a jeho přínosu ke zvýšení konkurenceschopnosti, v nejdůležitějších konečných výsledcích charakterizujících dosažení této velmi vyšší konkurenceschopnosti, ani BSC jako takové, ani systém personálního hodnocení ve společnosti samy o sobě nepřinesou požadovaný výsledek.

V moderních podmínkách však použití tohoto přístupu často není dostatečně efektivní na vybudování holistického systému hodnocení personálu. V moderních podmínkách je stále aktuálnější hodnocení nákladové efektivity rozvoje personálu. výběr personálu, profesní rozvoj, zlepšení motivace a pobídek zaměstnanců. Dále je nutné vyhodnocovat efektivnost investic do personálního rozvoje (není možné je hodnotit standardními postupy investiční analýzy ani z hlediska doby návratnosti, ani při posuzování přínosu ke zlepšení finanční výkonnosti podniku, neboť - finanční výsledky jsou zde velmi důležité).

A jejich podíl na celkovém objemu investic do rozvoje podnikání se stále více zvyšuje, zejména v high-tech firmách. Pro posouzení efektivnosti činnosti společnosti obecně a stanovení cílů v oblasti certifikace a personálního hodnocení zejména jsou v současné době využívány další technologie řízení, odlišná úroveň metodických a organizačních nástrojů, které odpovídají charakteru úkolů, které před podnikáním stojí. potřeboval.

2. Úloha systémů hodnocení a certifikace personálu

Pro pochopení místa moderních technologií personálního hodnocení ve vnitropodnikovém systému řízení je nutné především vzít v úvahu měnící se roli personální služby jako celku. Ve vysoce vyspělých zemích světa dochází v posledních desetiletích k intenzivní restrukturalizaci práce personálních služeb a služeb personálního managementu směrem k vytvoření integrovaných personálních služeb, s čímž souvisí i změna souboru funkcí, postavení personálních služeb. službu ve struktuře organizačního řízení a roli v rozhodovacím procesu managementu. V současné době jsou tyto služby typické pro společnosti s vysokou úrovní konkurenceschopnosti.

V moderní teorii managementu je obvyklé rozlišovat čtyři úrovně nebo fáze konkurenceschopnosti.A každý z nich má své vlastní přístupy k organizaci řízení obecně a personálním službám zvláště.

Nemá smysl uvažovat o společnostech s nulovou úrovní konkurenceschopnosti, kterých je v moderním Rusku mnoho. Tam se role personální služby redukuje na čistě účetní (vedení osobních spisů, personální evidence, evidence a realizace personálních rozhodnutí). Možnost přežití takových společností v tržních podmínkách není spojena s restrukturalizací managementu, ale s přeměnou nebo likvidací těchto společností.

Pro zaměstnance podniků nebo firem první úrovně konkurenceschopnosti je faktor řízení jakoby „vnitřně neutrální“. Domnívají se, že pokud jejich společnosti kdysi měly pravidelné řízení, pak již řízení neovlivňuje konkurenceschopnost. Tito manažeři vidí svou roli pouze v zajištění stability výroby, uvolňování produktů bez velkého povyku, bez starostí o zlepšení výroby a řízení nebo o „překvapení“ pro konkurenci a spotřebitele. Jsou přesvědčeni, že kvalita jejich produktů je pro spotřebitele dostatečná a jakékoli další úsilí při výrobě nebo řízení je považováno za zbytečné. Funkce personálních služeb jsou výběr, školení a profesní rozvoj personálu.

Tento přístup může firmě přinést úspěch, pokud najde místo na trhu, kde nebude konkurence. To je obvykle typické pro malý nebo střední podnik, který se zaměřuje na mezeru na trhu. Ale jak se rozsah podnikání zvětšuje, může se stát, že společnost buď přeroste tuto mezeru, nebo vstoupí do konkurence v novém segmentu trhu, nebo se specializovaný segment stane rostoucím trhem atraktivním pro ostatní výrobce. Výsledkem je, že konkurence dříve nebo později přejde od vzdáleného a nejasného k blízkému a viditelnému. Schopnost vyrábět produkty odpovídající kvality a zavést pravidelné řízení nestačí. Je třeba dbát na překročení standardů nabízených konkurenty v oblasti cen, výrobních nákladů, kvality, přesnosti dodávek, úrovně služeb atd.

2.1 Charakteristické rysy personálního řízení podniků různé úrovně konkurenceschopnosti.

personální hodnocení certifikační indikátor

Charakteristické rysy personálního řízení ruského podniku první úroveň konkurenceschopnosti jsou následující vlastnosti:

A) pochopení, že funkce personální služby nejsou omezeny na účetní funkce a lze je rozšířit v rámci předchozího stavu a personální úrovně této služby.

Při náboru personálu na pozice manažerů a specialistů se považuje za dostačující, aby kandidáti měli záznamy odpovídající dané pozici (především předchozí pracovní zkušenosti), aniž by bylo nutné organizovat výběrové řízení nebo důkladné a komplexní testování kandidáta.

Nedostatečná pozornost je věnována kvalifikaci a motivaci zaměstnanců a otázkám personálního řízení obecně. V tomto případě se zpravidla setkáváme s vysokou fluktuací zaměstnanců. Předpokládá se, že pokud je nutné zvýšit objem výroby, lze volně najímat další zaměstnance, aniž by si mysleli, že takový přístup s největší pravděpodobností negativně ovlivní kvalitu produktu, a tím i jeho konkurenceschopnost. Velmi klidný postoj k fluktuaci zaměstnanců pramení z přesvědčení, že neexistují nenahraditelní lidé. Proto omezené investice do lidského kapitálu. Proč vynakládat úsilí a peníze na rozvoj lidských zdrojů, školení kvalifikovaných pracovníků z institutu, když můžete získat potřebné pracovníky zvenčí?

Konečné slovo o jmenování do funkce mají přímo manažeři, ti rozhodují samostatně, bez odborného posudku či dokonce koordinace s personální službou.

B) nepochopení role manažerského faktoru obecně.

Otázky zlepšování struktur a systémů, forem a metod řízení jsou přitom považovány za zbytečné. Sází se na to, co bylo praktické nebo fungovalo dobře v minulosti.

Dominance firem na první úrovni konkurenceschopnosti je dána jednak slabou konkurencí na domácím trhu a jednak úzkými vazbami podniků, které přežily na trhu s místními či federálními orgány a rozpočtové peníze.

Společnosti druhého stupně konkurenceschopnosti se snaží, aby jejich systémy výroby a řízení byly „externě neutrální“. To znamená, že takové podniky musí plně dodržovat standardy stanovené jejich hlavními konkurenty na konkrétním trhu (odvětví nebo regionu). Snaží se reprodukovat to, co dělají přední firmy: snaží se vypůjčit si co nejvíce technických technik, technologií a metod organizace výroby od předních podniků v oboru; nakupovat suroviny, polotovary a komponenty ze stejných zdrojů jako jejich hlavní konkurenti; dodržovat stejné zásady a přístupy při řízení kvality produktů a efektivity výroby (procesní přístup), navazovat obdobné vztahy se zaměstnanci v jejich výrobě (včetně systémů pro organizaci a stimulaci práce); začít zavádět systémy certifikace a hodnocení personálu.

Často se však výpůjčka pokročilých metod a systémů řízení provádí formálně, bez důkladné analýzy podstaty konkrétní technologie řízení, bez podmínek pro její přizpůsobení specifikům podniku nebo firmy. Výsledkem je, že HR oddělení vznikají jen proto, že se očekává, že to obchodní lídři již mají. Systémy certifikace a hodnocení personálu jsou uplatňovány bez seriózního přezkoumání funkcí, postavení a pravomocí personálních služeb. Některé podniky se již dostaly do druhé fáze a snaží se uplatňovat nejmodernější přístupy v práci s personálem.

Mezi rysy podniků druhé úrovně konkurenceschopnosti patří:

A) další rozšíření funkcí personální služby a zvýšení její role při přípravě a zdůvodňování všech personálních rozhodnutí.

B) přání vytvořit integrovanou personální službu, včetně změny stavu personálního řízení v organizaci.

C) Změny v personální politice. Důraz není kladen na manažera nebo specialistu obecně, ale na zohlednění jeho kvalifikace a schopnosti dát nový impuls rozvoji podnikání společnosti. Takové společnosti se v případě potřeby snaží přizvat k práci manažery a specialisty z nejlepších společností ve stejném odvětví, přičemž se spoléhají především na jejich vysokou kvalifikaci a odborné kvality, aniž by zohledňovaly specifika konkrétního podniku nebo výroby.

D) zaměřit se na nejběžnější standardní technologie řízení, které dnes zajišťují úspěch na trhu hlavním konkurentům. Zde se zlepšení organizace a stimulace práce a systémů řízení provádí podle zásady „přiměřené dostatečnosti“.

D) Systémy certifikace a hodnocení zaměstnanců jsou založeny na analýze vhodnosti pozice a výsledků jejího výkonu pro jednotlivého zaměstnance s cílem odůvodnit snižování počtu zaměstnanců a přesuny zaměstnanců v rámci společnosti. Zde je hlavní formou práce práce certifikační komise.

Je třeba mít na paměti, že jakákoli kopie je vždy horší než originál. V určité fázi již přímé vypůjčování osvědčených postupů nepřidává společnosti konkurenceschopnost. Vedení takových společností stojí před otázkou: pokud mají jejich podniky v konkurenci na trhu jiné komparativní výhody než jejich hlavní konkurenti, proč tedy musí dodržovat obecné standardy výroby a řízení stanovené v tomto odvětví? Ti, kteří na tuto otázku najdou správné odpovědi, obvykle „vyrostou“ do podniků třetí úrovně konkurenceschopnosti a vyrovnají se lídrům v oboru.

Výroba ve firmách, které dosáhly třetí úroveň konkurenceschopnosti , stát se takříkajíc „podporovaným zevnitř“. Všechny ostatní divize organizace se zaměřují na její rozvoj. Důraz je kladen na rozvoj organizace, neustálé zlepšování všech systémů řízení včetně personální obsluhy. Zde již hovoříme o vytvoření plnohodnotné integrované personální služby, jejíž hlavní rysy jsou následující:

A) rozsah funkcí personální služby je nejširší. Tradiční oblasti činnosti (účetnictví, vedení osobních spisů, evidence) navíc neurčují hlavní náplň jejich práce.

B) každý zaměstnanec, zejména ten, kdo ve společnosti pracuje delší dobu, je považován za hodnotu pro společnost, jejíž ztráta (péče, propouštění) není rentabilní z čistě ekonomického hlediska (náklady na jeho školení a další školení, jeho kompetence, znalost specifik podnikání společnosti jsou nesmírně důležité). Fluktuace zaměstnanců je tak snížena na minimum.

C) zaměřit se na neustálé zlepšování nejběžnějších technologií řízení. Zde se zlepšování organizace a stimulace systémů práce a řízení již neprovádí podle principu „přiměřené dostatečnosti“, ale stává se nejdůležitější složkou podnikové kultury.

D) Systémy certifikace a hodnocení personálu jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu jednotlivého zaměstnance, plánování jeho kariéry a pomáhají zajistit, aby každý zaměstnanec organizace mohl co nejúplněji odhalit svůj osobní a kvalifikační potenciál.

D) stav integrované funkce HR v organizaci se zvyšuje. Její vedoucí se nejen stává odpovědným přímo generálnímu řediteli společnosti, ale také integruje řadu funkcí a souvisejících služeb, které byly dříve hlášeny ostatním vedoucím pracovníkům společnosti.

V ruském byznysu je jen velmi málo společností, které skutečně dosáhly druhé úrovně konkurenceschopnosti. Úkolem pro nadcházející období je proto vystoupat na třetí úroveň konkurenceschopnosti, tzn. pokusit se vybudovat management v Rusku tak, jak to dělají nejlepší společnosti na světě, a zároveň vidět obecný směr rozvoje efektivních systémů řízení.

Existují však společnosti, které se ocitají před svými konkurenty o mnoho let. To jsou společnosti, kterým se podařilo dosáhnout čtvrtý stupeň konkurenceschopnosti , společnost s výrobou na světové úrovni. Nesnaží se kopírovat zkušenosti nejlepších firem v oboru, ale chtějí překonat nejpřísnější existující standardy. Vytvořili již plnohodnotné integrované personální služby, které plní širokou škálu funkcí a jsou zodpovědné za všechny aspekty personální politiky. Zde je rozvoj lidských zdrojů vnímán jako jeden z nejdůležitějších aspektů zajištění dlouhodobého konkurenčního úspěchu. Hlavní rysy personálního řízení na čtvrté úrovni jsou následující:

A) zdokonalování technologií řízení je zaměřeno na dosažení nejvyšších standardů efektivnosti z hlediska dosahování hlavních cílů společnosti. Zlepšováním organizace a stimulace práce se systémy řízení provádějí ve směru překonání všeho nejlepšího, co mají konkurenti.

B) Systémy certifikace a hodnocení personálu jsou zaměřeny na rozvoj potenciálu nikoli jednotlivého zaměstnance, ale týmu manažerů a specialistů. Vše, co souvisí s plánováním kariéry a metodami hodnocení, je prováděno s ohledem na tento směr.

Můžeme si tedy všimnout, že se změnou organizace dochází i ke změně na personálním oddělení. Čím větší je úroveň konkurenceschopnosti organizace, tím důležitější roli v ní začíná hrát personální služba. Blaho celé organizace jako celku následně závisí na míře efektivity její práce.

.3 Přístupy k hodnocení personálu

Ve vědě o personálním managementu lze rozlišit dva přístupy k hodnocení personálu.

První přístup je tradiční a zahrnuje personální hodnocení zaměřené na výsledky odvedené práce. Druhý přístup je moderní a zahrnuje personální hodnocení zaměřené na rozvoj společnosti.

Tradiční přístup k hodnocení personálu má následující cíle:

podpora zaměstnanců společnosti nebo rozhodování o jejich přesunu do jiného oddělení;

informování zaměstnanců o tom, jak vedení společnosti hodnotí jejich práci;

posouzení přínosu každého jednotlivého zaměstnance i strukturálních jednotek jako celku k dosažení cílů společnosti;

rozhodování o výši a podmínkách odměňování;

testování a diagnostikování řešení souvisejících se školením a rozvojem personálu.

Tradiční přístup vycházel z toho, že certifikace personálu byla primárně spojena s hodnocením odvedené práce, s prověřováním vhodnosti zaměstnance na zastávanou pozici zjišťováním jeho schopnosti plnit pracovní povinnosti.

Je třeba rozlišovat mezi tradičním přístupem – domácím a zahraničním. Tyto rozdíly spočívají v účelech, metodách a výsledcích certifikace a hodnocení personálu. Tradiční domácí přístup byl převážně formálnějšího charakteru, byl uznán jako ospravedlnění některých personálních rozhodnutí až poté. Tradiční zahraniční systém certifikace a hodnocení personálu je posuzován především v rámci řízení podle cílů. Obvykle taková řídicí technologie zahrnuje následující součásti:

definování poslání společnosti, jejích cílů a strategie pro jejich realizaci;

stanovení individuálních cílů pro zaměstnance a manažery organizace na základě předem stanovených firemních cílů;

periodické hodnocení míry dosažení jednotlivých cílů;

školení a pomoc zaměstnancům;

stanovení odměn zaměstnancům za úspěšné dosahování cílů a plnění zadaných úkolů.

Personální hodnocení postavené na tradičním řízení podle cílů umožňuje zvýšit kontrolu nad prací a jejími výsledky, propojit cíle společnosti s individuálními cíli zaměstnanců, hodnotit zaměstnance na objektivním základě, nikoli na subjektivním názoru liniových manažerů, vytvořit objektivní základ pro stanovení odměny za dosažené výsledky a rozhodování o postupu.

Zkušenosti s používáním tradičního systému hodnocení personálu v mnoha západních společnostech se přitom ukázaly jako neúčinné nebo zcela neúspěšné. Problém je v tom, že ačkoliv je tento systém celkem logický a měl by přinášet výsledky, je postaven na řadě předpokladů, které nejsou vždy v praxi použitelné.

Za prvé, tradiční systém hodnocení výkonu předpokládá, že výkon společnosti je prostým součtem výkonu každého zaměstnance ve společnosti.

Moderní praxe ukazuje, že výsledky práce firmy přímo závisí na interakci mezi zaměstnanci, na týmové práci a nejen na individuálních úspěších. Interakce mezi zaměstnanci, která je klíčovým faktorem efektivnosti organizace, se vymyká tradičnímu systému řízení podle cílů.

Za druhé, v rámci tradičního systému řízení podle cílů je hlavní důraz kladen na dosahování konečných výsledků. Zaměstnanec dostane cíl orientovaný na výsledky, např. získat určitý výnos, a předpokládá se, že zaměstnanec, který jasně rozumí tomu, co se po něm požaduje, najde způsob, jak to splnit.

Za třetí, tradiční systém řízení podle cílů zahrnuje zapojení samotných zaměstnanců do stanovování individuálních cílů. Zaměstnanci chtějí mít nad svou prací velkou kontrolu a poskytnutí této kontroly, samozřejmě v rozumné míře, bude jistě další pobídkou.

Ve skutečnosti však stanovení cílů samotnými zaměstnanci není ve všech případech efektivní. Moderní teorie a praxe řízení lidských zdrojů ukazují, že pouhé zapojení zaměstnanců do stanovování individuálních cílů nestačí. Děje se tak proto, že zaměstnanci nejsou zapojeni do procesu definování celkových cílů organizace, na jejichž základě by se měly utvářet individuální cíle zaměstnanců.

Proces personálního hodnocení, zaměřený na rozvoj organizace, by měl přispívat k odbornému růstu a rozvoji zaměstnanců a neměl by být zaměřen pouze na hodnocení výkonnosti personálu za uplynulé období. Kromě toho by bylo nesprávné považovat toto posouzení za základ pro snížení počtu zaměstnanců. Pokud je zaměstnanec považován za „lidský kapitál“, pak by bylo nesprávné „odepsat“ prostředky, které do něj organizace již investovala. Musíme se zamyslet nad způsoby, jak zvýšit návratnost lidského kapitálu investovaného (vytvořeného) v organizaci. Moderní technologie pro personální hodnocení a certifikaci jsou především způsoby, jak zvýšit návratnost tohoto kapitálu, hledat způsoby, jak tyto podnikové zdroje co nejlépe řídit. To neznamená, že po dokončení hodnocení a certifikace jsou pracovní místa zaměstnanců vždy zachována, že v nejhorším případě je vše omezeno na rotaci personálu, výběr jiné pozice v rámci společnosti. Dominantním trendem moderního podnikového managementu se však stává pečlivý přístup k vysoce profesionálnímu personálu, na jehož školení a vzdělávání by mohly být vynaloženy značné firemní zdroje, a k pracovníkům, kteří mají rovněž zkušenosti s prací v dané společnosti.

Mnohem efektivnější je proces hodnocení personálu zaměřený na rozvoj společnosti. Nejúspěšnější západní společnosti kladou na své zaměstnance přísnější požadavky a cíle a přímo a výrazně propojují odměňování svých zaměstnanců a manažerů s mírou plnění těchto cílů. V těchto společnostech je proces personálního hodnocení zaměřen na budoucnost společnosti, na realizaci nejen krátkodobých, ale i dlouhodobých záměrů.

Za čtvrté, tradiční personální hodnocení je zaměřeno do minulosti, zatímco u moderního přístupu je personální hodnocení zaměřené na rozvoj navrženo tak, aby zaměstnancům pomohlo pochopit směr rozvoje společnosti, její cíle a způsob, jak jich dosáhnout. V tradičním personálním hodnocení se tedy klade důraz na určení toho, co se stalo, a v moderním na to, proč se to stalo a co je třeba napravit.

Proces hodnocení personálu, zaměřený na rozvoj organizace, zahrnuje tři hlavní rysy:

stanovení cílů a standardů pro sledování jejich plnění;

přezkoumání provedené práce;

zlepšení práce, rozvoje firmy a posouzení přínosu k tomuto rozvoji každého jednotlivého zaměstnance.

Motivaci a výkon zaměstnance lze zlepšit pouze tehdy, pokud zaměstnanec jasně rozumí, čeho přesně je třeba dosáhnout.

.4 Účel, principy organizace a cíle moderního personálního hodnocení

Před zahájením organizace personální certifikace musí vedení personální služby jasně porozumět obecným a specifickým, hlavním a pomocným (dodatečným) cílům personální certifikace a hodnocení, jakož i technickým a organizačním možnostem společnosti.

Certifikace a hodnocení personálu je manažerská technologie zaměřená na dosažení cílů společnosti a realizaci její strategie, jakož i zvýšení efektivity činností organizace v hlavních řídících funkcích.

Samotný proces hodnocení může být formální nebo neformální. Personální hodnocení každopádně přímo ovlivňuje zvýšení mezd, povýšení či povýšení, propouštění, školení a kariérní rozvoj zaměstnanců.

Certifikace a komplexní hodnocení personálu jsou nedílnou součástí dobře organizovaného personálního servisu každé moderní organizace. To je jakési kritérium a záruka její konkurenceschopnosti a stability na trhu, ukazatel kvality řízení – nejdůležitější faktor úspěchu v dnešní konkurenci. Správně vybudovaný systém certifikace a hodnocení personálu je prvním ukazatelem úrovně a kvality personální práce ve firmě.

CERTIFIKACE je na Západě podle manažerské teorie shrnutí práce zaměstnance na konci doby jeho pracovní smlouvy, hodnocení výsledků jeho práce za celou dobu platnosti smlouvy, určení stupně dodržování požadavků stanovených pro jeho pozici zaměstnancem, požadavků pracovní náplně, které byly základní pracovní smlouvou.

Personální hodnocení v manažerské vědě je systém periodického hodnocení pracovních výsledků zaměstnance nebo prokázaných dovedností, přístupů k výkonu práce (za měsíc, čtvrtletí, rok) v souladu s cíli (standardy) a cíli (výsledky) činností stanovenými pro danou pozici.

Certifikace a hodnocení personálu v moderní organizaci musí nutně sledovat soubor vzájemně souvisejících cílů.

Abychom pochopili, proč organizace potřebuje certifikaci a hodnocení zaměstnanců, je nutné stanovit cíle (kvantitativní a kvalitativní), které musí být při provádění certifikačních a hodnotících postupů realizovány.

2.5 Účely certifikace a hodnocení personálu

Základní cíle Tento:

stanovení personální výkonnosti;

změny mezd a pobídek na základě výkonu;

rozvoj zaměstnanců;

Další cílezahrnout:

kontrola kompatibility zaměstnance s týmem;

kontrola motivace k práci, k práci na dané pozici;

určení vyhlídek kariérního rozvoje zaměstnance.

Jsou běžné cíle:

zlepšení personálního řízení a zvýšení efektivity personální práce;

zvýšení odpovědnosti a výkonnostní disciplíny.

Charakteristický:

stanovení okruhu zaměstnanců a seznamu míst podléhajících propouštění nebo snižování;

zlepšení morálního a psychologického klimatu organizace.

Je třeba poznamenat, že používání certifikace jako nástroje pro snižování počtu zaměstnanců je považováno za nepřijatelné.

Podívejme se podrobně na hlavní cíle certifikace a hodnocení personálu.

Stanovení personální výkonnosti.

Personální hodnocení umožňuje odlišit efektivní zaměstnance od neefektivních. Manažer musí být schopen určit, kteří zaměstnanci přispívají ke strategickým cílům organizace a kteří nikoli. V organizaci zaměřené na výkon není místo pro „vyrovnávání“: špatně odvedená práce by neměla zůstat bez povšimnutí. Těm zaměstnancům, kteří nemohou plnit úkoly, které jim byly přiděleny, by měla být poskytnuta potřebná pomoc a příležitost zlepšit svůj výkon. Pokud výkon zaměstnance stále nesplňuje nezbytná kritéria, musí být proti němu přijata nápravná opatření: převedení, degradace a v extrémních případech propuštění. Efektivní obchodní lídři nikdy neváhají, pokud je nutné propouštění. Udržování zaměstnanců, kteří nepodávají dobré výkony, vyšle špatnou zprávu zaměstnancům, kteří odvádějí dobrou práci. Například americká společnost Microsoft ročně propustí na základě výsledků personální certifikace zhruba 5 % zaměstnanců.

Shovívavý postoj k nesprávnému systému hodnocení personálu „vede“ k dlouhodobému problému. Zaměstnanci, kteří dosahují vysokých výsledků, chtějí, aby si jejich práce všimli a odměnili. Pro motivaci zaměstnanců k efektivní práci je nutné vyzdvihnout nejslibnější zaměstnance a jejich práce by měla být odměňována v souladu s jejich přínosem. Navýšení platu by nemělo být stejné, ale mělo by se lišit v závislosti na výsledcích, kterých konkrétní zaměstnanec dosáhl. Efektivita odměňování jako motivátor zcela závisí na tom, jak přesně lze měřit výkon a na schopnosti rozlišovat mezi efektivními a neefektivními zaměstnanci.

Změny v odměňování a pobídkách na základě výkonu.

Pro podporu výkonu zaměstnanců musí být dobře vykonaná práce odměněna. Zaměstnanci, kteří nejvíce přispívají k dosažení strategických cílů organizace, si zaslouží největší odměnu.

Rozvoj zaměstnanců.

Úkolem manažera je pomoci zaměstnanci zajistit jeho profesní růst a rozvoj. Aby toho bylo dosaženo, musí být hodnocení a certifikace personálu konstruktivním a dynamickým procesem zaměřeným na budoucí úspěchy.

Hodnocení a certifikace personálu je bohužel v mnoha organizacích strategický proces. Souvisí spíše s minulou výkonností, než aby se zaměřovala na zlepšení budoucí výkonnosti. Bez důrazu na budoucí rozvoj zaměstnanců může personální hodnocení vést k negativním výsledkům, zaměstnanci budou na hodnocení pohlížet jako na zprávu o odvedené práci. To je jeden z hlavních důvodů negativního postoje k certifikaci zaměstnanců a manažerů.

3. Technologie hodnocení personálu

Personální certifikaci lze provádět různými způsoby, vycházejícími ze specifik a tradic a podle charakteristik kultury řízení v organizaci. Volba systému hodnocení je funkcí vrcholového managementu. Je to do značné míry dáno úrovní personálního řízení v organizaci: čím vyšší úroveň, tím větší potřeba objektivních ukazatelů a formálních postupů pro personální hodnocení, tím více času a prostředků je firma ochotna na tyto účely vynaložit.

Personální posouzení může probíhat dle dva hlavní směry: posuzování pracovních výsledků a posuzování odborných dovedností a přístupů k výkonu práce.

Hodnocení výkonnosti.

Jednou z nejjednodušších a nejúčinnějších metod hodnocení je posouzení konečných výsledků práce. V první řadě se jedná o ukazatele, jako je objem odvedené práce, výše tržeb zaměstnance a počet obsloužených klientů.

Hodnocení pracovních výsledků vám umožňuje přímo „propojit“ výkon zaměstnance s výkonem oddělení a organizace jako celku. Stanovení výsledků práce zpravidla není nijak zvlášť obtížné a postrádá jakoukoli subjektivitu. Pokud při posuzování obchodních kvalit zaměstnance může manažer, který hodnocení prováděl, vycházet ze svých osobních, subjektivních úsudků, pak při hodnocení například počtu prodaných výrobků budou zprávy o odvedené práci mluvit samy za sebe.

Posouzení odborných dovedností a přístupů k výkonu práce.

Práce je zpravidla hodnocena na základě dosaženého výsledku. Ale spoléhat pouze na výsledky práce nebo jen na ně není praktické. Je nutné vyhodnotit přínos každého zaměstnance k dosažení cílů, tzn. určit, jak problém vyřeší. Je třeba zhodnotit přístup k výkonu práce, úroveň znalostí určitých dovedností a nastavit výkonové standardy v této oblasti. V teorii řízení lidských zdrojů se pro definici takových dovedností používá pojem „kompetence“. Přesněji řečeno, kompetence je pracovní chování, postoj, znalosti a dovednosti, které jsou vyžadovány k výkonu práce na přijatelné nebo vysoké úrovni a k ​​úspěšnému dosažení cílů v hodnoceném období.

Největším problémem při posuzování úrovně dovedností je subjektivita. Za prvé, každý může mít jiné chápání toho, co je „dobré“ a co „špatné“, nebo jaký přístup k práci bude považován za účinný a co za neúčinný. Za druhé, při hodnocení stejného zaměstnance se někteří budou domnívat, že zaměstnanec projevil optimální přístup k řešení zadaného úkolu, zatímco jiní se budou domnívat, že zaměstnanec pracoval velmi špatně a použil zcela nesprávný přístup k řešení zadaných úkolů. Pokud tyto záležitosti zůstanou bez pozornosti, efektivita hodnocení dovedností a přístupů k práci se prakticky sníží na nulu.

Moderní teorie a praxe nabízí poměrně účinná, ale ne vždy známá, natož v Rusku používaná řešení nastolených problémů. Za prvé, před provedením hodnocení jsou předem stanoveny možnosti efektivního a neefektivního přístupu k výkonu práce nebo úroveň znalosti jakékoli dovednosti (zpravidla to provádí zvláštní odborná komise). Jinými slovy, identifikují se vzorce efektivního a neefektivního pracovního chování. Za druhé, hodnocení není založeno na názoru hodnotitele, ale na základě důkazů o dobrém či špatném výkonu, přesněji řečeno na základě příkladů pracovního chování, které zaměstnanec v hodnoceném období prokázal. Jakékoli hodnocení tedy musí být zdůvodněno a podpořeno reálnými příklady.

Posuzování zvládnutí dovednosti nebo přístupu k výkonu práce má další zásadní výhodu oproti hodnocení konečných výsledků práce, což není vždy možné nebo vhodné. I když jsou konečné výsledky snadno měřitelné a pozorovatelné, jejich hodnocení neurčuje, proč bylo určitých výsledků dosaženo. To znamená, že pokud zaměstnanec nemohl dosáhnout plánované hodnoty hodnoceného ukazatele, pak není jasné, proč se tak stalo a co přesně tento zaměstnanec potřebuje ve své práci zlepšit. Hodnocení dovedností a přístupů k výkonu práce zároveň klade důraz na důvody dosažení konkrétního výsledku a umožňuje tak stanovit směry rozvoje a vzdělávání personálu.

Moderní technologie hodnocení jsou založeny na systematickém přístupu, který zohledňuje působení mnoha vzájemně souvisejících faktorů.

3.1 Způsoby získávání informací o práci zaměstnance

Při zvažování metod získávání informací je třeba poznamenat, že hlavní věcí je zde získávání údajů pro hodnocení zaměstnanců z různých úhlů, a to: pozorování, informace získané od kolegů posuzovaného zaměstnance, informace získané od spotřebitelů, zprávy.

Pozorování.

Tato metoda je nejspolehlivějším způsobem získávání informací o výkonnosti zaměstnanců společnosti, ale také nejobtížněji aplikovatelným. Potíže navíc nevyplývají pouze z možnosti nepochopení jednání posuzovaného zaměstnance. Největším problémem při použití metody pozorování výkonu je nedostatek času na to, aby hodnotitel neustále sledoval, jak si každý podřízený vede. Nutno ale podotknout, že vzhledem k tomu, že manažer sám sleduje práci svých zaměstnanců, je tato metoda jednou z nejspolehlivějších. Hodnotitel dostává informace o dobrém (nebo špatném) výkonu přímo, nikoli od třetích stran, často na základě fám nebo nedorozumění.

Mezi negativní aspekty této metody patří skutečnost, že hodnocení práce může být zkreslené nebo neobjektivní. Aby k tomu nedocházelo, je nutné hodnotit práci personalistů pouze na základě reálných faktů, tzn. při stanovení posudku jej odůvodněte konkrétními příklady správného či nesprávného pracovního chování zaměstnance.

Informace od kolegů z práce.

Zaměstnanci stejného oddělení nebo členové stejného týmu, kteří spolu pracují každý den, mívají o své práci více informací než jejich přímý nadřízený. Jedná se o informace o práci zaměstnance s klienty, vztazích v rámci pracovního týmu a s ostatními odděleními společnosti. Použití této metody může manažerovi pomoci odhalit na první pohled neviditelné problémy a překážky, které brání dosažení cílů firmy. Názory zaměstnanců na výkon spolupracovníků mohou být založeny na zaujatosti nebo nedorozumění, takže zaměstnanci musí poskytnout důkazy nebo příklady správného nebo nesprávného přístupu k práci.

Informace od spotřebitelů.

Pro získání objektivních informací je nutné hodnotit práci nejen z pohledu zaměstnance, který ji provádí, ale také z pohledu spotřebitele. Spotřebitel je navíc chápán nejen jako klienti společnosti (externí spotřebitelé), ale také jako personál (interní spotřebitelé). Provádění průzkumů a průzkumů mezi interními spotřebiteli společnosti poskytne informace o problémech vznikajících mezi zaměstnanci. Takové průzkumy lze provádět pomocí dotazníků, které obsahují otázky týkající se práce určitých zaměstnanců, se kterými se při své práci setkávají.

K průzkumu firemních klientů můžete využít speciální dotazníky, které vás požádají o zodpovězení řady otázek o kvalitě poskytovaných služeb. Klienti, na rozdíl od zaměstnanců společnosti, nejsou povinni vyplňovat dotazníky. Všechny otázky by proto měly být konkrétní a jejich počet by neměl být velký. Využití této metody pro průzkumy je omezené, ale informace získané od zákazníků jsou důležitější než názor zaměstnanců a v některých případech i než názor přímého nadřízeného.

Důležitým zdrojem informací o výkonu zaměstnanců společnosti jsou reklamace obdržené od zákazníků. Jako výkonové kritérium může sloužit například minimální počet (nebo absence) stížností od zákazníků. Navíc pomocí těchto informací můžete zjišťovat chyby při práci s klienty a přijímat opatření k jejich odstranění.

Zprávy.

Tento způsob získávání informací je nezbytný především pro zjištění skutečných výsledků práce a míry plnění individuálních cílů zaměstnance. Zdrojem informací mohou být nejen finanční zprávy, ale i jakékoli jiné, například zpráva o počtu uzavřených transakcí nebo prodaných produktů (ve fyzickém vyjádření). Odhady získané na základě takových informací jsou nejvhodnější pro výpočet odměn a změn v odměňování na základě personálního výkonu. Na druhou stranu informace získané z reportů o výkonnosti firmy (či oddělení) vypovídají jen málo o důvodech neplnění stanovených cílů, pouze tuto skutečnost zaznamenají. Proto je obtížné tyto informace použít k určení směrů rozvoje a školení personálu.

3.2 Metody hodnocení personálu organizace

Při volbě systému hodnocení personální výkonnosti je třeba vycházet z cílů organizace a bezprostředního úkolu hodnocení (například rozvoj a školení personálu, změny v odměňování). Zvolený systém hodnocení by měl být také v souladu s kulturou organizace.

Můžete si vybrat tři skupiny metod: obecné metody; hodnocení pracovního chování; hodnocení výsledků práce.

Podívejme se blíže na obecné metody hodnocení personálu organizace.

Obecné metody.

Metoda písemných charakteristik- jedna z nejjednodušších metod personálního hodnocení. Manažer může hodnotit práci podřízeného tak, že jeho práci popíše vlastními slovy. Takové hodnocení může být věnováno pracovním výsledkům zaměstnance (tržby, objem prodaných produktů, kvalita), obchodní kvality a přístupy k plnění určitých povinností. Hodnotitel může také dávat doporučení pro rozvoj zaměstnance.

Příklad formuláře hodnocení pro metodu písemných charakteristik je uveden v příloze 1.

V rozsahu- nejstarší a z technického hlediska nejjednodušší způsob hodnocení personálu. Podle této metody se porovnává výkon zaměstnanců a hodnotící manažer seřadí všechny své podřízené od nejlepšího po nejhorší. Tato metoda předpokládá, že plně rozumí pracovním povinnostem svých podřízených a dokáže na základě společných faktorů simultánně porovnávat jejich výkon. Zdánlivá snadnost použití této metody je klamná.

Žebříček je vhodný pouze v případě malého počtu hodnocených zaměstnanců za předpokladu, že jejich pracovní povinnosti jsou téměř stejné. Ale i v tomto případě může být použití žebříčku v personálním hodnocení vysoce subjektivním přístupem a vést k velkým potížím při hodnocení zaměstnanců s průměrnými výsledky.

Gradace.

Systém gradace poskytuje konkrétní úrovně efektivity práce, například vysoce efektivní, efektivní, přijatelný, neefektivní, nepřijatelný. Pracovní výsledky každého hodnoceného zaměstnance jsou porovnány s popisy jednotlivých úrovní a následně je zaměstnanci přiřazena úroveň, která nejlépe vystihuje jeho práci.

Tento systém lze vylepšit předdistribucí, tzn. Pro každou úroveň je předem stanoveno odpovídající pevné procento zaměstnanců. Tato metoda se nazývá „specifická distribuční metoda“.

Existuje několik velmi přesvědčivých argumentů pro použití této metody, protože překonává problém manažerů s nadhodnocováním nebo podceňováním svých podřízených a také s přidělováním průměrného hodnocení každému podřízenému. Tato technologie navíc nutí manažery brát proces hodnocení personálu vážněji, což výrazně zvyšuje pravděpodobnost identifikace těch zaměstnanců, kteří svou práci dělají dobře, a těch, kteří nesplňují potřebná kritéria.

Technologie předem určené distribuce podle úrovní výkonu však může v organizaci narazit na odpor. Při nesprávném použití může tato technologie vést ke zvýšené konkurenci, narušení důvěry a zhoršení pracovní atmosféry v týmu. Na druhou stranu absolutní standardy pro stanovení úrovně efektivity stanovují konkrétní cíle pro personál, aniž by vedly ke zvýšení konkurence v týmu, tzn. je ještě nutné vyhodnotit podmínky pro použití metody.

Hodnotící (nebo grafická) stupnice- jedna z nejpopulárnějších moderních metod personálního hodnocení. Hodnotící škála identifikuje různé úrovně výkonu v práci nebo dovednosti a každé z těchto úrovní přiřazuje konkrétní skóre. Manažer si obvykle může vybrat jednu z několika (obvykle 5 až 10) úrovní pro každé konkrétní kritérium. Kritéria hodnocení na ratingové škále mohou být v zásadě libovolné. Pomocí této metody můžete hodnotit výsledky zaměstnanců, míru plnění jednotlivých cílů a také míru zběhlosti v jakýchkoli dovednostech nebo obchodních kvalitách zaměstnance. Příklad ratingové stupnice je uveden v příloze 2.

Tato metoda nabízí jednotný přístup (založený na společné stupnici) pro hodnocení různých zaměstnanců, čímž poskytuje jednotný základ pro hodnocení zaměstnanců ve všech odděleních organizace. Metoda ratingové škály je navíc poměrně snadno použitelná a nevyžaduje velké úsilí ze strany hodnotícího manažera, velké finanční či časové výdaje.

Hlavním problémem použití této metody je nejistota při výběru odhadů. Co například znamená hodnocení 3 („přijatelné“) nebo hodnocení 5 („výborné“)? Jaký je mezi nimi rozdíl a z čeho by se mělo vycházet při výběru toho či onoho hodnocení? Aby se předešlo takovým otázkám, neměla by být metoda ratingové škály používána samostatně, ale v kombinaci s jinými metodami hodnocení, které umožňují přesnější určení a rozlišení mezi různými úrovněmi účinnosti.

.3 Organizace procesu pravidelného hodnocení personálu

Proces periodického personálního hodnocení (certifikace) slouží k úspěšnému dosažení cílů společnosti. Umožňuje propojit obchodní plán společnosti s pracovními a rozvojovými plány jejích zaměstnanců. Doba trvání procesu hodnocení (cyklu hodnocení personálu) je obvykle 1 rok, může však být i delší (až 18 měsíců). Proces periodického hodnocení je cyklický proces, tzn. Po dokončení hodnotícího cyklu se proces znovu opakuje.

Důležitým požadavkem při provádění certifikace je přísné dodržování fází organizace této práce. Složitost a kvalita certifikačních postupů musí odpovídat postavení, kvalifikaci a zkušenostem s prováděním certifikací specialistů personálních služeb. Proto je zavádění složitých schémat a postupů do praxe práce s personálem od samého počátku neopodstatněné. První kroky k certifikaci by měly být jednoduché, srozumitelné zaměstnancům organizace a snadno použitelné pro vedoucí strukturálních divizí a HR specialisty.

Nejvýhodnějšími etapami budování komplexního systému certifikace a hodnocení zaměstnanců s cílem výrazně zvýšit efektivitu personálního řízení jsou minimálně tyto:

) zavedení periodické (zpravidla 2x ročně) certifikace (hodnocení) personálu na základě pohovorů (pohovorů) a dotazníků (vyplnění speciálně navržených formulářů) zaměstnanců podniku za účelem ověření jejich obchodních a osobních kvalit. Délka etapy: 1 - 2 roky;

) doplnění pohovorů a dotazování o systém certifikačních a hodnotících listů, používaných maximálně 1x ročně, za účelem zvýšení objektivity posuzování a ověřování spolu s dalšími výsledky práce zaměstnance na této pozici, míru dodržování jeho pracovní požadavky. Délka etapy: 2 - 3 roky;

) přechod na systém personálního managementu založený na cílech s co nejobjektivnějším hodnocením přínosu každého zaměstnance podniku k výsledkům práce jeho strukturální jednotky a organizace jako celku. Délka etapy: minimálně 2 roky;

Přechod na plnohodnotný systém komplexního hodnocení a certifikace personálu na základě požadavků moderní manažerské vědy tak nemůže trvat celkem méně než 5 let.

Postup organizace a provádění certifikace vyžaduje jasný předpis: načasování (frekvence) certifikace certifikační technologie, její formy (postupy), rozdělení oblastí odpovědnosti za rozvoj a realizaci certifikačních činností, postup při provádění výsledky (výsledky) certifikace.

Zavedení systému hodnocení a certifikace personálu musí předcházet přípravná fáze, jejíž obsah je následující: vrcholové vedení organizace musí zvláštním nařízením informovat vedoucí strukturálních divizí a zaměstnance podniku o načasování a účel certifikace personálu, jaké cíle a cíle sleduje, jaké závěry přinese pro organizaci jako celek i pro každého zaměstnance jednotlivě.

Vedení musí mít k dispozici:

oznámit, kdo připraví metodickou podporu k certifikaci, tzn. rozvíjet cíle, cíle, certifikační postupy atd.

určit seznam dokumentů, které musí být vypracovány před zahájením certifikace;

stanovit přibližné načasování první certifikace a období, během kterého se musí všichni účastníci certifikace seznámit s certifikačními postupy a dokumenty a vznést motivované připomínky a návrhy.

3.4 Etapy periodického hodnocení personálu

Proces pravidelného hodnocení personálu má přispět k následujícím cílům:

*Stanovení individuálních plánů práce zaměstnanců organizace na nadcházející období;

*Stanovení v rámci plánu práce po vzájemné dohodě se zaměstnancem jednotlivých klíčových cílů a záměrů;

*Sledování pokroku při plnění zadaných úkolů prostřednictvím minipohovorů a formálnějšího průběžného hodnotícího rozhovoru;

*Hodnocení výkonu zaměstnanců a identifikace individuálních potřeb školení nezbytných pro zlepšení výkonu zaměstnanců;

*Zlepšení pracovních vztahů mezi hodnotiteli a hodnotiteli;

*Stanovení výše odměn a změny mezd v závislosti na výkonu zaměstnance a příspěvku k dosažení cílů společnosti.

Hlavní fáze pravidelného hodnocení personálu:

Plánování práce;

stanovení cílů, vývoj hodnotících kritérií a hodnocení;

systém jednotlivých cílových indikátorů;

akční plán;

identifikace klíčových cílů a dovedností;

střední rozhovor nebo minipohovor;

hodnotící rozhovor;

definice hodnocení;

plánování práce.

Cyklus periodického hodnocení personálu začíná stanovením a projednáním plánu práce každého zaměstnance a manažera na nadcházející období. Hlavním účelem této diskuse je vytvořit pracovní plán, který identifikuje klíčové individuální cíle a cíle pro nadcházející rok a také malý počet méně významných cílů.

Hodnocení personální výkonnosti ve firmě se provádí pomocí přímých hodnocení (resp. hodnocení pracovních výsledků) a nepřímých hodnocení (resp. hodnocení výkonnosti zaměstnanců na základě kvalit), které ovlivňují dosahování těchto výsledků. Hodnocení se vzájemně doplňují a mají různé bezprostřední účely.

Do skupiny přímých hodnocení patří hodnocení plnění cílů a hodnocení míry přínosu zaměstnance pro činnost organizace a divize. Pokud jsou cíle stanoveny přísně individuálně, pak se popisy pro posouzení úrovně přínosu vypracovávají nikoli pro každého účinkujícího individuálně, ale pro pracovní skupiny zaměstnanců.

Nepřímá hodnocení se týkají faktorů charakterizujících samotného zaměstnance, jeho odborné dovednosti, schopnosti a znalosti. Tyto vlastnosti souvisí s výkonem zaměstnance funkční závislostí.

Přímé a nepřímé hodnocení se používají společně jako prvky obecného systému hodnocení, které splňují různé účely při práci s personálem.

Největší problém při implementaci řízení podle cílů spočívá právě v definování systému jednotlivých cílových indikátorů. Proces hodnocení je pak redukován na poměrně jednoduchou operaci porovnávání skutečných výsledků s těmi, které byly zjištěny před začátkem období hodnocení.

Personální hodnocení také posiluje tradiční mechanismus personálního řízení založený na přísném systému individuální odpovědnosti a pobídek pro manažery. Umožní vám maximalizovat potenciál každého zaměstnance v organizaci.

Výběr formulářů pro hodnocení výsledků. Vyhodnocení výsledků, tzn. Vlastní hodnocení zaměstnance při dosahování cílů spočívá v porovnání skutečných výsledků s danou úrovní.

Po takovém srovnání není pro vedoucího zaměstnance obtížné stanovit celkové hodnocení pracovních výsledků hodnoceného zaměstnance za posuzované období. V tomto případě se hodnocení může mírně odchylovat od aritmetického průměru kvůli skutečnosti, že jeden nebo druhý cíl se mírně liší v důležitosti. Kromě toho může manažer vzít v úvahu zvláštní vnější okolnosti, které ovlivnily výsledky a byly mimo kontrolu hodnoceného zaměstnance. V takovém případě musí být tyto okolnosti podrobně vysvětleny v kolonce komentáře.

Kritéria pro výběr formuláře hodnocení. Vývoj hodnotících kritérií je proces výběru systému faktorů, které ovlivnily dosažení cílů z hlediska toho, jak ovlivnily činnost zaměstnance a ovlivnily jeho výsledky v daném časovém období. Navíc se neposuzují schopnosti (potenciál) zaměstnance, ale skutečné projevy odborných kvalit za posuzovanou dobu při hodnocení.

Měla by být vybrána ta kritéria, která jsou nejdůležitější a nejvíce aplikovatelná na konkrétní pozici nebo skupinu pozic stejného jména.

Systém faktorů se skládá ze tří hlavních skupin:

technické znalosti a dovednosti;

Zkušenosti s řešením problému;

Manažerské dovednosti (nebo mezilidské dovednosti při absenci manažerské odpovědnosti)

Technické znalosti a dovednosti znamenají, že zaměstnanec má určitou úroveň know-how v oblasti přímé odpovědnosti.

Schopnost řešit problémy znamená schopnost identifikovat, jaká data pracovník potřebuje k řešení problémů, určit jejich zdroj a na základě toho dospět k logickým závěrům. Každá z hlavních skupin může být posouzena v nejjednodušší podobě jediným hodnocením, ale ve většině případů se předpokládá smysluplnější analýza v rámci každé z hlavních skupin.

Rozvoj systému faktorů by měli provádět personalisté přímo v interakci s manažery, v jejichž podřízenosti se pozice této profesní skupiny nacházejí.

Manažerské dovednosti lze popsat jako „komunikační dovednosti“, „koordinace úsilí“, „reprezentace“. Stejně jako je pro vedoucí charakteristické „ohleduplnost k podřízeným“, jsou nedílnou součástí znalostí a dovedností efektivního vůdce.

Závěr

Personální posouzení společnosti s 30 - 50 lidmi (nemluvě o společnostech s tisíci zaměstnanci) může být poměrně náročný a časově náročný proces. A to nejen z důvodu technické náročnosti analýzy celého souboru hodnocení pro každého zaměstnance a vypracování všech potřebných hodnotících dokumentů. Spočítat „ručně“ různé scénáře personálního hodnocení je prakticky nemožné, tzn. stanovení celkového integrovaného hodnocení zaměstnanců společnosti s různými hodnotami váhových koeficientů hodnotících ukazatelů, ačkoli takový úkol je relevantní při rozhodování managementu.

Je zřejmé, že bez vhodného počítačového programu, který by se postaral o všechny technické potíže, se personální hodnocení a certifikace místo efektivní technologie řízení může změnit v rutinní, formální postup, který se nevyplácí vynaložené úsilí a čas. . Pro efektivní řešení problémů, kterým čelí personální hodnocení, musí program poskytnout příležitost:

flexibilní přizpůsobení systému hodnocených ukazatelů specifikům činnosti společnosti;

automatizovaná příprava hodnotících dokumentů;

stanovení různých váhových koeficientů pro posuzované ukazatele.

Na Západě nabízí řada počítačových firem a poradenských společností všechny druhy softwarových produktů pro automatizaci personálního hodnocení.

V Rusku je v současnosti nejen nedostatek softwaru pro hodnocení personálu, ale také naprostý nedostatek počítačových programů pro podporu rozhodování managementu v oblasti řízení lidských zdrojů. Takové programy jako „1C - Personál“, „BOSS - Personální manažer“ atd. ve skutečnosti jsou zaměřeny na řešení čistě účetních a právních problémů, nikoli však na otázky řízení. Možným důvodem tohoto problému je u nás silné podceňování významu lidského kapitálu jako nejdůležitějšího faktoru výroby a konkurenceschopnosti podniku v postindustriální společnosti.

Jedním z mála prostředků pro automatizaci hodnocení personálu v tuzemské praxi je počítačový systém „Personnel Assessment“, vyvinutý poradenskou společností „TOR - Consultant“. Tento program obsahuje mimořádně úspěšnou kombinaci schopnosti provádět hodnocení v různých scénářích, vytvářet formuláře pro hodnocení zpráv na jedné straně a maximálně snadné použití na straně druhé. Kromě provedení odborného posouzení poskytuje program možnost posouzení pomocí testování, tzn. je totiž zajištěna implementace jedné z nejpokročilejších metod personálního hodnocení - škály pro pozorování pracovního chování.

Bibliografie

1. E.V. Maslov. Personální management podniku. - M.: Infra-M, 1999, 295 stran.
2. Základy vědecké organizace práce v podniku: Učebnice pro vysokoškolské vzdělávání. Ed. NA. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 s.
3. Personální posouzení. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. vyd., přepracováno. A navíc - M.: Finance a statistika, 2007. - 224 s., il.
4. Řízení personálu organizace. V.P. Perachev. - Moskva, 1998, 447 stran.
5. Shekshnya S.V. Personální management moderní organizace - M.: 2002, 355 s.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního řízení - M.: 1995, 205 s.
7. Organizační personální řízení. Učebnice / editoval A.Ya. Kibanova 2. vydání, doplněno a přepracováno - M.: - INFRA - M. 2002, 636 s.

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.