Igor Bevzyuki asendab Maxim Kuzyuk. Maxim Kuzyuk: "Olen läbipaistev selles, mida, miks ja kuidas ma teen. Kuzyuk Maxim Vadimovitš ametisse nimetas

Tekst:Maria Solodilova
Foto: Sergei Savostjanov

Aviation Equipmenti valduse juht on Rosteci meeskonna üks nooremaid liikmeid. Maxim Kuzyuk tuli riigikorporatsiooni rahvusvahelisest ärist ja tema tööstiil erineb paljuski traditsioonilistest ideedest valitsusasutuste juhtide kohta.

Kõrge kvalifikatsioon ja rikkalik rahvusvaheline kogemus erinevates tööstusharudes ja erinevates maailma paikades võimaldavad tal pakkuda ebastandardseid viise probleemide lahendamiseks ja kõrgete tulemuste saavutamiseks. Tänapäeval aitab rahvusvaheliste reeglite ja äritegevuse põhimõtete mõistmine Maxim Kuzyukil saavutada üht ettevõtte strateegilist eesmärki – siseneda rahvusvahelistele turgudele võrdväärse mängijana, et tarnida 2020. aastaks 12 terviklikku lennundussüsteemi paljutõotavale Venemaa ja välismaa lennundusele.

Karjääritee algus

Füüsika ja tehnoloogia instituuti (MIPT) astudes mõtlesin, et hakkan loodusteadusi õppima. Kõik kujunes aga teisiti. Pärast aastat kraadiõppes pidin valima teaduse ja äri vahel. Sel ajal oli lõputöö väärtus minu jaoks palju madalam kui kogemus, mille sain kommertsorganisatsioonis töötades. Lisaks vajas riigi majandus sel ajal raamatupidajaid, majandusteadlasi, juriste, maaklereid ja rahastajaid. Teadusliku tegevuse tulemuste järele oli vähe nõudlust.

Rahaline sõltumatus oli minu jaoks väga oluline, nii et kohe, kui võimalus tekkis, hakkasin ise elatist teenima. Tudengiaastatel oli mul väike eraettevõte. Samal ajal sain aru, et tahan kirjutada head lõputööd ja vahetasin töökohta - sain tööle ettevõttesse, mis tegeles levitamisega. Tänu paindlikumale ja mugavamale graafikule uuel töökohal sain edasi õppida ja diplomi kirjutada.

Töötades ettevõttes, mis on Bang&Olufseni (premium-elektroonika) ametlik edasimüüja, sain väärtuslikke kogemusi äriläbirääkimistel.

MBA kraadi omandamise idee tekkis väliskolleegidega töötades ja otsuse astuda Šveitsi IMD-sse Sahhalinil tegin torujuhtme ehitusprojekti kallal. Kõige olulisem tulemus, mille pärast MBA lõpetamist sain, oli enda ja mind elus motiveerivate tegurite tundmine. Minu arvates on iga inimese jaoks oluline oma motivatsiooni mõistmine. Ilma sisemiste eesmärkideta on väga raske intensiivselt töötada ja väline motivatsioon on raha jne. läheb väga kiiresti mööda.

Üldiselt arvan, et peamine motiveeriv tegur peaks olema huvi töö vastu. Kogemusest võin öelda, et paljusid andekaid inimesi ei huvita mitte niivõrd raha, kuivõrd oma töö tulemused, nende tegemise tähtsus ja tähendus.

Pärast Šveitsis õppimist oli minu jaoks oluline rahvusvahelise töökogemuse saamine. Mitmest ettepanekust valisin The Boston Consulting Groupi, kuna soovisin enda jaoks uut suunda teha, kuid ei teinud tööstussektori osas lõplikku otsust.

Konsulteerimine võimaldab tutvuda väga erinevate tööstusharude ja ettevõtetega. Kuid on ka mõned funktsioonid, mis on minu jaoks puudused. Torujuhtme ehitusprojektide juhina tegin iga päev sadu otsuseid, konsultandina aitasin vaid nende tegemisel. Siiski oli see väga rahuldust pakkuv kogemus ja minu haridustee jätk. Üldiselt usun, et uute asjade õppimine on vajalik ja seda tuleks teha regulaarselt. Seetõttu töötasin BCG-s suure innuga ja kahe aastaga õnnestus minust saada projektijuht ja isegi vähem kui 2 aastat hiljem direktor.

Pariisi kontoris töötades viisin projekte ellu erinevates riikides: Prantsusmaal, Belgias, Saksamaal, Ukrainas ja Venemaa erinevates osades. Neid seostati erinevate tööstusharudega: autotööstus, torude tootmine, farmaatsia, nafta rafineerimine jne. Töötasin strateegiate, ärimudeli, organisatsiooni, tegevuse tõhususe ja arendamise kallal. Siin täiendasin oluliselt oma MBA programmis omandatud teadmisi. Erinevates valdkondades töötamine võimaldas meil kujundada laiaulatusliku väljavaate selle kohta, milliseid meetodeid tuleks igal konkreetsel juhul kasutada.

Sild Rostecis

Osana oma tööst BCG-s töötasin ka AVTOVAZiga projekti kallal, millest sai minu tee Rosteci.

Juhtisin muuhulgas Lada Kalina ümberehitamise ja dekontiini (varustuse vähendamise) projekti. Töö seisnes disainis ja materjalides muudatuste tegemises, et sama funktsionaalsusega kulusid vähendada ja tarbijale mittevajalikke valikuid välistada, säilitades samas üldised tarbijaomadused. Meie metoodilise osalusega õnnestus AVTOVAZ-il seadmete ja agregaatide maksumust vähendada ning ühendamisprotsessi läbinud toode oli Lada Granta. Hiljem aitas kogutud materjal oluliselt kaasa ettevõtte edasisele arengule.

BCG-s uurisin Lääne ja Venemaa ettevõtete tegevusmudeleid. Enda jaoks sain aru, et minu jaoks on oluline Venemaal toimuvat mõjutada , aidata kaasa meie riigi konkurentsivõime tõstmisele. Meil on tohutult palju potentsiaali paremaks muutuda. See ajendas mind Venemaale tööle naasma.

Pärast naasmist sain pakkumise töötada Rostecis. Pakuti välja ebastandardne ja keeruline ülesanne ning ma mõistsin, et see on väljakutse, mille tahan vastu võtta. Rääkisime Izhmašist, mis oli sel ajal sügavas kriisis.

Minule usaldati kriisivastane juhtimine ja ümberstruktureerimine. Pean tunnistama, et ma ise ei uskunud siis, et saame kõik plaanitu tehtud ja tähtaegadest kinni.

Tõenäoliselt oli projektiga töötamise kõige raskem hetk pankrotimenetluse läbiviimise vajadusest väljakuulutamine ja inimeste veenmine, et see pole tee surma, vaid uuenemise ja uue elu juurde.

Peab ütlema, et Rostec mängis Izhmashi ümberstruktureerimisel ja taastumisel võtmerolli. Ilma riigikorporatsiooni garantiideta, ilma abita võlausaldajatega peetavatel läbirääkimistel, eriti seoses föderaalse maksuteenistusega, oleks see projekt lihtsalt võimatu.

Riigikorporatsioonist

Rostec on omamoodi vihmavari, mis esindab riigi tasandil tervete tööstusharude huve. Oluline on, et Riigikorporatsioon ei sea eesmärgiks saada lühiajalist kasumit, võimaldades ellu viia pikaajalisi investeerimisprojekte.

Rostec on oma arengus läbinud ka teatud etapid. Alguses oli töö üsna vormistatud ja meenutas pigem ministeeriumi funktsionaalsust. Peamised ülesanded olid siis varade ja raamatupidamisaruannete konsolideerimine ning probleemsete ressurssidega töötamine. Täna aitab Rostec huvitavate investeerimisprojektide elluviimisel.

Riigikorporatsiooni toetus võimaldab mul ja mu kolleegidel teha pikaajalisi plaane. See on lennundustööstuse jaoks äärmiselt oluline. Kui mõelda täna aasta-kolme perspektiiviga, siis meil tulevikku ei ole. Seetõttu on täna vaja seada pikaajalised eesmärgid, mis annavad tulemusi 5-10 või enama aasta pärast.

Vaevalt, et ilma Rosteci toetuseta oleks mul olnud võimalus kasutada ressursse pikaajaliseks arendamiseks ning mõelda tootmiskompetentsidele ja tehnoloogiatele, mille tulemust näeme tulevaste põlvkondade lennukites.

Ülesannete kohta

Oma rolli Aviation Equipment juhina näen eelkõige konkurentsivõimelise osaluse kujundamises valdkonnas, milles jääme maha rahvusvahelistest ettevõtetest. Üsna lühikese aja jooksul peame saama tasa 10-15 aastat. Ainult nii saame tagada riigi heaolu ja Venemaa lennundustööstuse arengu tervikuna.

Täna on meie ülesandeks tarnida lennukitootjatele terviklikke süsteeme. Töötame uue, läänelikule lähedase mudeli järgi. Võtmesuund, mida tutvustame, on komponentide tootmise ja lõpptoodete ja süsteemide tootmise eraldamine. Selle jaotusega on võimalik eraldi töötada lõpptooteid tootvate tehnoloogiliste ja tootedivisjonide efektiivsuse kallal.

Juhtimisstiilist

Juhi kriitiline ülesanne on personali valik. Minu meeskond koosneb erinevatest inimestest, kellel on särav isiksus. See on meeskonna väärtus. Ma ei vali sama tüüpi inimesi. Oluline on, et probleemi käsitletaks erinevate nurkade alt, siis saab optimaalse lahenduse.

Minu jaoks on oluline, et minu meeskonnas töötavad inimesed oleksid oma ala professionaalid. Ma austan inimesi, kelle sees on tuum, kes raskustest hoolimata liiguvad oma eesmärgi poole.

Meeskond peab ühiste eesmärkide nimel koostööd tegema. Seega on juhi teine oluline ülesanne veenda. See võimaldab inimesi motiveerida ja tulemuste nimel koostööd teha.

Pean juhi väärtuslikuks omaduseks oskust oma vigu tunnistada. Peate suutma juba tehtud otsused ümber mõelda ja tunnistama, et olete valinud vale tee. See on ilmselt kõige raskem, eriti ambitsioonikate inimeste jaoks.

Olen äärmiselt läbipaistev selles osas, mida, miks ja kuidas ma teen. Mul pole saladusi, pealegi jagan aktiivselt oma kogemusi. Olen huvitatud õpetamisest, sest olen kindel, et see on investeering tulevikku.

MIPT-i süsteemitehnika kooli projektist

Sel aastal avasime koos mitmete entusiastide ja MIPT-i lõpetanutega oma alma mater’is süsteemitehnika kooli. Tänapäeval on äärmiselt oluline täita puudust spetsialistidest, kes suudaksid juhtida terviklike süsteemide väljatöötamist. Sarnased programmid on olemas paljudes USA tehnikaülikoolides, kuid Venemaal on see veel uus toode, mistõttu tuli luua uus programm. Projekti toetasid ka teised Rosteci ettevõtted: Venemaa helikopterid ja ülitäpsed kompleksid. Tegime kolme ettevõtte töötajate seas läbi tõsise valiku ja käivitasime selle projekti.

Programm on mõeldud lootustandvatele ja andekatele noortele inseneridele, kellel on oma erialal 3–7-aastane kogemus. Nad oskavad omandatud teadmisi rakendada innovaatiliste projektide elluviimiseks lennunduses ja konkurentsivõimeliste toodete loomisel. Programmi käigus omandatud oskused aitavad spetsialistidel optimeerida tootmissüsteemi ja rakendada oma ettevõttes täiustatud tehnilisi lahendusi. Ma ise õpetan kahte kursust: Turundus ja strateegia kõrgtehnoloogilises tööstuses. BCG ja Boeing aitasid koostada koolitusprogrammi.

Helgeid hetki

Üks eredamaid muljeid, mille sain Sahhalini torujuhtme ehitusprojekti kallal töötades. Ehitasime lahe alla kompleksse käigu. Juhtus nii, et talvel, kõige raskemal hetkel, oli meil erinevatel põhjustel inimestest tohutult puudus ja mina pidin koos objektijuhiga mitmeid töid tegema sõna otseses mõttes - oma kätega. Kui meeskond nägi minu isiklikku panust ühisesse asja, äratas see lugupidamist.

Paljud meeldejäävad hetked on seotud Izhmashis töötamise perioodiga. Alguses oli palju skeptitsismi - "ta tuli noor, kogenematu", oli palju alusetut negatiivsust. Psühholoogiliselt oli vaja abstraheerida, kuid tähelepanu hajumine oli raske. Mind stimuleeris see, et meeskond vaatas minu tegudele, otsustele ja reaktsioonidele kriitilistes olukordades. Seetõttu ei olnud mul juhina isegi õigust emotsioonidele ega näidata üles vähimatki nõrkust.

Hiljem jäi meeskond muudatustesse uskuma ja hakkas voolama tagasiside.

Venemaa kohta

Mulle meeldib Venemaal elada. Elasin ja töötasin erinevates riikides, reisisin peaaegu kogu Euroopas ja käisin korduvalt USA-s. Näen Venemaal tohutuid võimalusi ja kolossaalset potentsiaali tootlikkuse efektiivsuse tõstmises ja kodumaiste toodete konkurentsivõime tõstmises. Usun meie riiki, kuid tee, mis tuleb veel käia, ei saa olema kerge.

Ei mingit lipsu

Olen optimist, ma ei kahetse kunagi juhtunut, mõtlen, mida ma edaspidi tegema pean.

Usun inimestesse ja sellistesse aluspõhimõtetesse nagu ausus. See eeldab mitte ainult pettuse puudumist, vaid ka soovi rääkida ausalt ja ausalt määratleda eesmärgid nii elus kui ka tööalases tegevuses.

Eelistan aktiivset puhkust. Armastan suusatamist, ujumist, purjelauasõitu. Purjetamisega tegelesin nooruses päris kaua.

Püüan pidevalt õppida midagi uut, uurida protsesse seestpoolt ning probleemide algpõhjuste ja olemuseni “põhjani jõuda”. See on vajalik ettevõtte tõhusaks juhtimiseks.

Maksim Vadimovitš Kuzyuk

Haridus

1998. aastal lõpetas ta kiitusega Moskva Füüsika ja Tehnoloogia Instituudi rakendusmatemaatika ja -füüsika erialal.

2006. aastal jätkas ta oma haridusteed ja sai MBA kraadi ühest maailma juhtivast ärikoolist – Šveitsi IMD-st.

Professionaalne tegevus

1999-2003 - juhtis kontserni ArtTechCenter divisjoni ja hiljem ettevõtet.

2004-2006 - töötas DrillTek Rusis (Moskva), spetsialiseerunud torujuhtmete ehitamisele horisontaalsuunalise puurimise abil, finants- ja majandusosakonna juhatajana ning seejärel peadirektori asetäitjana ja projektijuhina.

2007-2010 - töötanud erinevatel ametikohtadel ühe juhtiva rahvusvahelise konsultatsioonifirma The Boston Consulting Group (BCG) Pariisi kontoris.

2010-2011 - BCG Moskva esinduse direktor.

2011-2012 - töötas Izhmashi ettevõtete grupi juhina, kus ta viis ellu grupi rahalise taastamise ja ümberkujundamise projekti, luues ühe ettevõtte, MTÜ Izhmash.

2012 - praegune - Lennuseadmete valduse peadirektor.

Karjääritee algus

Töötades ettevõttes, mis on Bang&Olufseni (premium-elektroonika) ametlik edasimüüja, sain väärtuslikke kogemusi äriläbirääkimistel.

Sild Rostecis

Osana oma tööst BCG-s töötasin ka AVTOVAZiga projekti kallal, millest sai minu tee Rosteci.

Minule usaldati kriisivastane juhtimine ja ümberstruktureerimine. Pean tunnistama, et ma ise ei uskunud siis, et saame kõik plaanitu tehtud ja tähtaegadest kinni.

Tõenäoliselt oli projektiga töötamise kõige raskem hetk pankrotimenetluse läbiviimise vajadusest väljakuulutamine ja inimeste veenmine, et see pole tee surma, vaid uuenemise ja uue elu juurde.

Riigikorporatsioonist

Ülesannete kohta

Juhtimisstiilist

Minu jaoks on oluline, et minu meeskonnas töötavad inimesed oleksid oma ala professionaalid. Ma austan inimesi, kelle sees on tuum, kes raskustest hoolimata liiguvad oma eesmärgi poole.

Meeskond peab ühiste eesmärkide nimel koostööd tegema. Seega on juhi teine oluline ülesanne veenda. See võimaldab inimesi motiveerida ja tulemuste nimel koostööd teha.

MIPT-i süsteemitehnika kooli projektist

Helgeid hetki

Hiljem jäi meeskond muudatustesse uskuma ja hakkas voolama tagasiside.

Venemaa kohta

Ei mingit lipsu

Olen optimist, ma ei kahetse kunagi juhtunut, mõtlen, mida ma edaspidi tegema pean.

Eelistan aktiivset puhkust. Armastan suusatamist, ujumist, purjelauasõitu. Purjetamisega tegelesin nooruses päris kaua.

Püüan pidevalt õppida midagi uut, uurida protsesse seestpoolt ning probleemide algpõhjuste ja olemuseni “põhjani jõuda”. See on vajalik ettevõtte tõhusaks juhtimiseks.

Maksim Vadimovitš Kuzyuk

Haridus

1998. aastal lõpetas ta kiitusega Moskva Füüsika ja Tehnoloogia Instituudi rakendusmatemaatika ja -füüsika erialal.

2006. aastal jätkas ta oma haridusteed ja sai MBA kraadi ühest maailma juhtivast ärikoolist – Šveitsi IMD-st.

Professionaalne tegevus

1999-2003 - juhtis kontserni ArtTechCenter divisjoni ja hiljem ettevõtet.

2007-2010 - töötanud erinevatel ametikohtadel ühe juhtiva rahvusvahelise konsultatsioonifirma The Boston Consulting Group (BCG) Pariisi kontoris.

2010-2011 - BCG Moskva esinduse direktor.

2011-2012 - töötas Izhmashi ettevõtete grupi juhina, kus ta viis ellu grupi rahalise taastamise ja ümberkujundamise projekti, luues ühe ettevõtte, MTÜ Izhmash.

2012 - praegune - Lennuseadmete valduse peadirektor.

Tekst:Maria Solodilova, foto: Sergei Savostjanov

Esitame IFRS-i alusel aruandeid esimest korda, võrreldes eelmise aasta aruandlusega. Räägime sellest, mida oleme saavutanud. Kuidas väline olukord meid mõjutas. Mida tegime jõudluse parandamiseks. Eelmisel aastal rääkisime oma strateegiast. Rääkisime palju tulevikust. Täna räägime esimest korda, mida oleme viimase aasta jooksul teinud ja saavutanud. Meie visioon: kas me täidame või mitte, mida oleme endale ja teile viimastel aastatel lubanud.

Alustame peamistest tulemustest. Kahjuks ei hõlma IFRS "tütarettevõtteid", mis asuvad Rosteci mõistes osaluse perimeetris. Kuid need ei ole meie tütarettevõtted ega sõltuvad ettevõtted. Meil on mitu ettevõtet, mis asuvad väljaspool kontuuri perimeetrit ja ei ole IFRS-iga konsolideeritud. Seetõttu erinevad täna tulude osas esitatud numbrid veidi meie juhtimisaruannetes esitatud numbritest. Osaluse tegelikud tulud on suuremad.

IFRS-i järgi oli perimeetri järgi meie 2014. aasta konsolideeritud tulu 16,6 miljardit. 2015. aastal - 19,8 miljardit. Kasvasime 19%. EBITDA kasvas samal ajal poolteist korda - 3,4 miljardi rublani. Just see tagatismass võimaldab näha, et sellise EBITDA juures võib meil olla umbes 10-miljardiline laenuportfell. Kuni kolmene EBITDA on norm ilma oluliste vahendite kaasamise riskideta.Meie puhaskasum kasvas 1,1 miljardilt 2-le. Meie puhaskasum IFRS-i järgi oli eelmisel aastal 2,4 miljardit. Seal fikseeriti ühekordne efekt, tõstsime selle eraldi esile, eelmine kord rääkisime sellest: toimus aktsiate võõrandamine - lisaefekt raamatupidamislikust väärtusest väärtusele, millega see võõrandati. Aktsiaid tuli ligi 1,3 miljardit. Me ei pea seda saavutuseks. Seetõttu näitame ja ütleme, et meil on 1,1 - see on ühekordsete mõjude "puhastatud" puhaskasum. Sellest tulenevalt saime 2015. aastal 2 miljardit rubla.

Kuidas oleme kasvanud? Meie klientidele meeldib küsida küsimust: “Sa kasvad, sinuga on kõik hästi – see on tingitud meile. Tõstate hindu ja nii edasi." Meil on tulunäitajad, mis siis lõppkokkuvõttes mõjutasid meie EBITDA-d ja puhaskasumit – see on arendustöö mahu kasv. Meie tsentraliseeritud disainikeskus, mille loomisest 2014. aastal palju rääkisime, töötas 2015. aastal täisvõimsusel. Praegu töötab koos ligi 500 disainerit. Saime asuda uutele töökohtadele ja kliendid uskusid meie kompetentsi. Laiendasime oma pädevusi tootesarja osas. Oleme loonud integraatori kompetentsi, millest rääkisime ja lõppsüsteemid on meile juba tellitud. Selle tulemusena kasvas tulu uute seadmete loomise vallas.

1,4 miljardit on seeriatootmise, nimelt füüsiliste mahtude kasv. Hindade indekseerimisega teenisime ligi 1 miljard. Kuid ma tahan märkida, et keskmine hinnaindeks, mis meil eelmisel aastal oli, oli umbes 6%. Vaatamata sellele, et meie tööstuse, majandusarengu ministeeriumi ametlik deflaator on 9,5%. Näiteks eelmisel aastal küündis värviliste metallide deflaatoriindeks 40%ni ning kohati pidime toorainet ja komponente ostma palju kõrgema hinnaga. Järgmine tegur, 0,3 miljardit, on dollari kaalutud keskmine vahetuskurss. Meil olid ekspordilepingud ja valuutakursi erinevused või selle mõju, et müüsime valuutatulu tõttu kallimalt. See on ainult 300 miljonit. Seda pole nii palju, kui võib tunduda. Taaskord juhin tähelepanu sellele, et kasvasime mitte tänu kõrgematele hindadele, vaid tänu reaalsetele mahtudele.

Aga kui vaadata meie rahavoogusid (see on väga oluline, me vaatame ennast kogu aeg hoolega) - meie äritegevuse rahavoog on võrreldes 2014. aastaga veidi vähenenud. See on praktiliselt null. Millega see seotud on? 2015. aastal halvenes meie klientide, eelkõige Kaitseministeeriumi, ettemaksete saldo. Meil kui riigikaitsekorralduse kaastäitjal on palju kliente. Need on lennundusettevõtted, mis on UAC, Russian Helicopters, UEC ja teiste liikmed. Meie edusammud on halvenenud. Teenitud raha, seesama EBITDA, millest me rääkisime, läks tegelikult meie käibekapitali täiendamiseks. Seetõttu on äritegevuse rahavoog null.

Samal ajal investeerisime aktiivselt oma kuludega tehnilisse ümbervarustusse - 800 miljonit rubla. See arv sisaldab ka eelmisel aastal aset leidnud väga olulist, märkimisväärset sündmust - ettevõtte Elektroprivod ostutehingut. See on meie esimene suur tehing kontrolli ostmiseks ühes lennundustööstuse kõige lootustandvamas ettevõttes. Mille poolest "elektriajam" erineb? See on ainus ettevõte riigis, mis toodab lennukitele elektriajami. Tänapäeval jääb uusi lennukeid luues järjest vähem hüdraulilisi ja pneumaatilisi süsteeme ning rohkem elektrilisi. See on meie jaoks oluline, põhiline omandamine. Usume, et suudame selle tehinguga tulevikus raha teenida ja tõsta selle ettevõtte väärtust oluliselt võrreldes soetushinnaga.

1,8 miljardit on rahaline rahavoog, mis tuleneb impordiasendusprogrammi intressivaba laenu saamisest. Eelmisel aastal käivitasime suure programmi. Seda rahastatakse Tööstus- ja Kaubandusministeeriumi toel. Raha toodi meile Riigikorporatsiooni laenuna, suurem osa. Kuid kogusime vahendeid ka käibekapitali täiendamiseks ja investeerimisprogrammi elluviimiseks. Lisaks sellele 1,8 miljardile kogusime umbes 900 miljonit rubla. Need on peamised finantstulemused.

Nüüd pidime sellega silmitsi seisma. See tundub nii lihtne, kõik on hästi, kõik kasvab ja puhaskasum on olemas. Tegelikult oli see raske töö. Eelmisel aastal jätkus kriisi süvenemine. Naftahinnad jätkasid langust, rubla nõrgenemist ja aastane inflatsioon peaaegu kahekordistus. Eelmise aasta alguses hakkasime vaatama juba koostatud eelarvet ja simuleerima stressiteste, mis saab siis, kui meie olukord halveneb. Saime aru, et likviidsusega on kindlasti probleeme. Nad maksavad kindlasti vähem raha. Saime aru, et likviidsuse juhtimiseks tuleb võtta erakorralisi meetmeid.

Käivitasime kriisivastase programmi, mis koosnes kahest plokist. Üks blokk on finantskontroll. Seadsime ülesandeks: tsentraalselt, osaluse tasandil koordineerida iga makse. Lisaks pikaajalistele aastaplaanidele kooskõlastame iga tütarettevõttega eelarved ja igakuised rahavood. See võimaldab meil näha, kuidas me oma raha kulutame. Meil on ettevõtteid, mille likviidsus on veidi parem, teistel aga veidi halvem. Seal, kus asjad on halvemad, on nad ise ettevaatlikumad. Need, kellel on parem, kulutavad veidi laiemalt. Kuid meie jaoks on oluline osaluse raames säilitada see likviidsus ja võime täita oma kohustusi klientide ees, olenemata rahapuudusest. Meie töötajatele, riigiasutustele, maksudele ja nii edasi. See oli esimene osa. Teine osa oli seotud meie võetud tegelike kriisivastaste meetmetega. Et suurendada iga ettevõtte asjakohasust, jõuda iga töötajani ja kaasata kõiki massiliselt kriisireguleerimistegevustesse, oleme seadnud endale mitu suurt eesmärki.

Esimene eesmärk oli suurendada tootmist lisandväärtuse mõttes. Veelgi enam, mõtlesime, milliseid näitajaid võtta, et eesmärk õigesti seada. Näiteks oleme juba pikka aega mõõtnud ja riik mõõdab tulusid töötaja kohta. Kuid tulu töötaja kohta ei peegelda täna kahjuks ettevõtte olemust, sest pole millegagi võrrelda, iga ettevõte on ainulaadne. Kui läksime üle lisandväärtuspõhisele tootmisele, muutsime kõik ettevõtted kohe võrdseks.

Seal on koostetehas, kus on palju ostetud detaile. Seal on lisandväärtus väiksem, aga tulu palju suurem. Ja teistes ettevõtetes on täistsükkel, lisandväärtust on palju rohkem. Kui me selle välja tõime, hakkasime võrdlema oma ettevõtteid ja ka lääne kolleegide tulemusi. Sellest tulenevalt seadsime sellise tasakaalustatud, intensiivse, kuid saavutatava eesmärgi - 3,5 miljonit rubla lisandväärtust tootmistöötaja kohta. Tegelikult on see väga suur hüpe. Fakt: jõudis 3,2 miljoni rublani. Jah, seda suurt ambitsioonikat eesmärki me ei saavutanud, aga tootlikkuse kasv oli väga kõrge – 40%.

Järgmine oluline valdkond, millega me tegelesime, oli materjalikulu osa tulust. Kui palju me ostame, kui palju kulutame ostetud ja kulumaterjalidele jne. Jah, peate töötama tarnijate hindadega. Kuid me ei mõelnud väga sageli materjalitarbimisele. Kulutasime rohkem, kirjutasime maha, tegime raiskamise jne. Seadsime endale ülesandeks: optimeerida tulude materjalikulu osakaalu, mis sunnib meid paljudes valdkondades töötama väljast ostetud toodetega. Mõõtsime seda toona kehtestatud eelarvega. Meil õnnestus seada eesmärk: vähendada eelarvet 10%. Vähendatud 8%. Kuid see ei ole 8% tuludest. Seda just materjalikulu tõttu. See on tegelikult umbes 2%, kui me räägime tuludest. Aga ka suur saavutus. Kogu organisatsioon mõistis seda eesmärki ja töötas selle nimel. See oli suuremahuliste transformatsioonide tähendus.

Miks me sellise eesmärgi seadsime? Vaatame oma majapidamist. 2,3 miljonit lisandväärtuse mõttes pole tegelikult tööstuse halvim tulemus. Kui võrrelda meie ettevõtteid, siis mõned peavad end arenenuks. Aga kui võrrelda maailmaga, siis meie põhitööliste toodang töötaja kohta lisandväärtuse poolest on 7 korda väiksem. Olles 2015. aastal liikunud uuele tasemele, hakkasime maha jääma 4 korda. Ja meil on endiselt tohutu kasvupotentsiaal.

Kui vaadata peamiste tootmistööliste suhet kõigisse teistesse (juhid, abipersonal, remondimehed, hooldajad, koristajad jne), siis nemadki on tootmises, aga mitte peamised, mitte need, kes toodavad detaile, sest maailma parimad arenenud ettevõtted on see suhe 1:0,9. Ja meie jaoks oli see programmi käivitamise ajal 1 kuni 1,6. Tean, et paljudes Venemaa ettevõtetes peetakse normiks 1 kuni 2. Panustame 1:1,5. See ei tundu väga ambitsioonikas eesmärk. Aga see oli päris suur töö. Selle viivituse põhjuseks on kogu tootmistsükkel alates valamisest kuni montaaži. See toob kaasa ebatõhusa ümberjaotamise. Kui valamine ei tööta kolmes vahetuses ja ei ole täielikult koormatud, on kõrge tootlikkuse saavutamine võimatu.

Sama protsessi automatiseerimine. On automatiseeritud tootmisseadmeid ja vähem on automatiseeritud seadmeid. Kuid madal koormus. Ja see pole niivõrd sellepärast, et meil pole tellimusi. Meil on ajalooliselt suured tehased. Näiteks on meil üks ettevõte põhjas - Kotlas. Seal ei jõudnud me nende näitajate saavutamise lähedalegi. Kuid neil on tohutu infrastruktuur. Tootmismaht on võrreldes nõukogude ajaga vähenenud ning infrastruktuur vajab korrashoidmist. Kokku 400 inimese kohta on neil 100 inimest - see on peainseneri teenus, mis teenindab kütet, elektrivõrke, vett, kanalisatsiooni jne. Ja pole spetsialiste, kes seda ümber teeksid. Vajame töö planeerimise elemente, mis suudavad oluliselt tõsta tõhusust isegi olemasolevates rajatistes.

Kahjuks pole igal pool piisavalt kvalifitseeritud töötajaid, motivatsioon on olemas. Lihtsalt tööaja raiskamine. Tegelikult on kõige keerulisem juhtida tootmispersonali tootlikkust. See hõlmab tehnoloogiat, töökorraldust, planeerimist, distsipliini jne. Kuid väga oluline on tegeleda ka organisatsioonilise struktuuri ja tugipersonaliga.

Meil oli kolm suurt plokki:

1. Oleme optimeerinud organisatsiooni struktuuri. Viisime kõik oma tütarettevõtted kooskõlla emaettevõttega ja vähendasime juhtimistasandite arvu. Meie tehastes oli kuni seitse-kaheksa juhtimistaset, praegu enam kui viis. Mida rohkem kihte on juhtseadmes, seda halvemini saadakse juhtsignaal ja tagasiside. See on teada-tuntud fakt. Ja konstruktsiooni lamendamisel vabanevate inimeste arv on samuti oluline.

2. Oleme muutnud juhtimismudelit. Tsentraliseerime paljud funktsioonid ja vähendame vastavalt dubleerivaid funktsioone lokaalselt. Eelmisel aastal vähendati kõigi valdkondade juhtide arvu. Lisaks ostsime mõned mittepõhiülesanded ja funktsioonid väljast. On väga lihtsaid, nagu transport ja koristamine. On keerulisemaid, mis on ka tõlgitud (ehitus jne).

3. Oleme kasutusele võtnud uue motivatsioonisüsteemi, mis soodustab tulemusi.
See vähendab ka kaotatud tööaega. Motivatsioon, sh juhid töötajate arvu optimeerimiseks. See oli üks faktor, mis võimaldas meil nii häid majandustulemusi saavutada. Loodan, et saate aru, et nendes keerulistes majandusoludes oleme täna Rostecis, välja arvatud Venemaa helikopterid, suhtelise kasumlikkuse poolest parimad.

Samas võid liialt keskenduda hetkeprobleemidele ja unustada arengu. Me ei teinud seda ja töötasime väga aktiivselt. Täna saame rääkida kõige olulisematest saavutatud tulemustest. Oma strateegias seadsime eesmärgiks – saada integraatoriks ja siseneda rahvusvahelistele turgudele. Integrator on keerukate süsteemide tarnija. Veelgi enam, sellega kaasnevad ülesanded, mis on seotud arusaamaga, et riigikaitsekord ei ole igavesti suur ja kasvav. Selle kasv vähemalt väheneb ja me peame selle asendama tsiviiltoodetega. Seetõttu keskendume palju uute toodete väljatöötamisele. Täna räägin ainult sellest, mis tegelikult juhtus. 12 kõige lootustandvama süsteemi hulgas on meil mitmeid arendusi, mille oleme juba tootmisse toonud. 2015. aastal demonstreerisime MAKSis MS-21 seadmete ja šassii süsteemi.

Oleme oma ühisprojektis Ameerika ettevõttega Curtiss-Wright Controlsˮ läbinud esialgsed tehasekatsetused. Muide, Venemaa vastu kehtestatud sanktsioonid seda tööd ei mõjuta, sest me sõlmisime lepingu enne sanktsioonide kehtestamist. Pealegi on ameeriklased sellest projektist väga huvitatud. Kui nad on huvitatud, ei peata neid miski. Läbisime testid edukalt. Tulekaitsesüsteem on ohutuse seisukohalt üks kriitilisemaid. Reaktsiooniaeg, valehäired, süsteemi töökindlus ja kaal on neli peamist omadust, mille järgi oleme tänaseks teinud maailma ühe parima süsteemi. Ja see on suurusjärgu võrra parem kui miski Venemaal toodetud.

Oleme edukalt läbinud süsteemi eelkatsetused Desanti sõidukil, selle nimi on Bakhcha-U-PDS. See on BMD-4 jaoks. Mis on raskus? Riistvara valmistamine pole nii keeruline. Lennuheitmetega on vaja läbi viia testide komplekt. Eelmisel aastal viidi tunnuste kinnitamiseks läbi üle 70 heite. Sel aastal teeme juba riigikatseid. Süsteem kinnitab selle omadusi. Oleme üks kahest riigist maailmas, mis toodab meeskonnaga rasketehnika langevarjusüsteeme. Näiteks hiinlased on meie süsteemist väga huvitatud, sest nad ei saa ikka veel inimesi maha jätta. Seadmeid võib maha visata, aga inimesi mitte. Nad ei saa seda tagatist pakkuda.

Oleme välja töötanud ja esitlenud PD-14 mootori tagurpidijuhtimissüsteemi prototüüpe. See on ka väga oluline projekt. Isegi tänane Boeing ei lenda elektrijuhtmetega. Tegemist on täpselt sama Elektroprivodi firmaga. Nad on lõpetanud selle töö järgmise etapi. Paigaldame PD-14-le elektriajamid, mis vähendab oluliselt mootori kaalu.

Ka-62 ja Il-112 šassii ja toitesüsteemid. Oleme lõpetanud peamised tööetapid. Oleme Ka-62 kallal töötanud üsna pikka aega. Kuid eelmisel aastal muutusid nõuded oluliselt – teatud mõisted ja sertifitseerimise lähenemisviisid vaadati üle. Lennuki sertifitseerimisnõuded viisid selleni, et pidime disaini muutma ja ümber tegema. Kuid me tegime seda ja lõpetasime selle etapi. On üks ainulaadne süsteem, mida toodab täielikult ainus Prantsuse ettevõte maailmas. Eelmisel aastal me lihtsalt ei loonud seda. Tegime esimesed näidised, viisime läbi kolm katsetsüklit tõeliste heidetega, kuna see oli sertifitseeritud vastavalt IAS-i õnnetusjuhtumistandarditele - alates 15,4 meetrist.

Läänes kehtestati need standardid juba ammu, kuid meil kehtestati hiljuti kütusesüsteemi ohutusnõuded. On juhtumeid, kui meeskond võib raske hädamaandumise ajal ellu jääda, kuid kütuse lekkimise ja tulekahju tõttu on oht meeskonna elule. See süsteem on tõestanud, et kukkumise ajal lekkeid ei esinenud (meie veebisaidil on video). Kütusepaak ei tohi lekkida. Avarii korral ei saa aga kõiki torustikke puutumatuna hoida. Sellel süsteemil on spetsiaalne ventiil, mis takistab lekkeid. See on üsna keeruline, seda ei välja töötatud kunagi, kuna Vene Föderatsioonis selliseid nõudeid ei olnud. Tänapäeval peab see süsteem olema kõigil uutel sertifitseeritud helikopteritel. On olemas alternatiiv – kas osta süsteem läänest või arenda ise. See on väga oluline sündmus, rõhutan veel kord. Ja see pole ainus süsteem. Töötame tohutul hulgal projekte, oli ka muid saavutusi, kuid ma tahtsin rääkida neist võtmetähtsustest.

Impordi asendamine on järgmine väga oluline küsimus, millega me tegelesime. See on meie jaoks nii riigi ülesanne kui ka tohutu võimalus ja kasvupunkt. Impordi asendamisele läheneme järgmiselt – see on just konkurentsivõimelise varustuse loomine, mis on võimeline asendama meie ekspordipotentsiaaliga lennutehnikal Lääne lennukeid. Kuid oli veel üks riiklik ülesanne – impordi sõltumatus. Võimalus toota kõike seda, mida täna välisriikides toodeti ja mida meie tehnoloogias kasutatakse. Eelmisel aastal oli meil selle programmi raames umbes 80 toodet. Need on keerulised agregaadid, mootorid, pumbajaamad jne. Sisenesime sellesse programmi ja saime rahalist toetust. Eelmisel aastal tehti palju tööd ja see jätkub ka tänavu. Praegu läbime paljude toodete kvalifikatsiooniteste. Eelmisel aastal lõpetasime arenduse ja peagi alustame seeriatarneid.

Paar numbrit. Viimase aasta jooksul meisterdasime 4,5 tuhat seadet. Tööriistad on elemendid, mis võimaldavad teil osi valmistada. Ilma selleta on see võimatu. See on tohutu summa.
Uute seadmete katsetamiseks tehti 18 üsna keerulist stendi. Plaanime, et see konkreetne tootevalik võimaldab meil 2020. aastaks jõuda 2,5 miljardi aastase tuluni. Kujutage ette, see on 10% meie mahust... Sel aastal mõõdetakse seda sadades miljonites. Oleme praegu lepingute sõlmimise staadiumis, see protseduur kestab ilmselt veel kuu aega - ja me saame täpselt teada, kui suur maht meil selleks aastaks on. Kuid sel aastal jätkame oma arengut. Järgmisel aastal on maht suurem. Selle tootevaliku arendamise programm lõpeb 2018. aastal. Alates 2018. aastast jõuame 2 miljardi rubla lähedale.

Ka strateegia raames tegelesime veel ühe väga olulise valdkonnaga – müügijärgse teenindusega. See on meie "võti", et muutuda konkurentsivõimeliseks ja mitmekesistada oma äri, rahvusvahelisi tsiviilturge. Üks olulisemaid sündmusi, mis eelmisel aastal juhtus, oli ettevõtte sisenemine India turule. Meie “tütrel”, mille nimi on “ASC” (“Aviation Service Center”), on seal oma esindus. Eelmisel aastal korraldasime tööd, et pääseda ligi kohalike omavalitsuste korraldatud otselepingutele ja pakkumistele meie lennukipargi toetamiseks. See lennukipark koosneb ligi 900-st Venemaal toodetud lennukist ja helikopterist, mille pakume koos oma varustusega remondiks.
Eelmisel aastal tõi hangetel osalemine lepinguid juba 1,6 miljardi väärtuses. 2016. aastal plaanime ellu viia üle 1 miljardi lepingu. Samal ajal jätkame konkurssidel osalemist ja selle portfelli laiendamist. Oleme sõlminud lepingu selleks ja järgmiseks aastaks, tellimuste maht on päris suur.

Samuti laiendame oma pädevusi müügijärgse teeninduse alal seoses Vene ja välismaise tootmise lennukite komponentide remondivõimalustega. 2014. aastal avasime Šeremetjevo testamendile suure turustuskeskuse. 2015. aastal saime suurimaks laoks. Meil on suurim lennutehnika komponentide ladu, sealhulgas Boeing ja Airbus. Eelmisel aastal, nagu lubatud, avasime remondibaasi. See asub Vnukovos: see on mugav töötajate seisukohast, keda õnnestus sinna meelitada, ja asukoht on mugav. Tõsi, Venemaa lennuametitelt said nad tunnistuse alles selle aasta alguses. Meie järgmine on sõjaväeregister, see on juunis. Aasta lõpuks plaanime hankida rahvusvahelise sertifikaadi, et oleks võimalik remontida kõiki Boeingule ja Airbusile paigaldatud seadmeid.

Riigikorporatsiooni "Aviation Equipment" (alates 2015. aastast - "Technodinamika") juht Kuzyuk Maxim Vadimovitš on Rosteci meeskonna üks nooremaid liikmeid. Holdingu juht tuli ettevõttesse rahvusvahelisest ärist. Noore tegevjuhi tööstiil ei kattu paljuski valitsevate traditsiooniliste arusaamadega riigiasutuste juhtide kohta.

Kuzyuk Maxim Vadimovitš: tuttav

Kõrge kvalifikatsioon ja laialdased kogemused praktilises rahvusvahelises tegevuses erinevates valdkondades ja planeedi erinevates piirkondades võimaldavad uuel juhil pakkuda välja ebastandardseid viise meeskonnale pandud ülesannete lahendamiseks ja kõrgete tulemuste saavutamiseks.

Kuzyuk Maxim Vadimovich on positsioneeritud juhina, kellel on sügav arusaam rahvusvahelistest äritegevuse põhimõtetest ja reeglitest. See aitab tal saavutada ettevõtte üht peamist strateegiat – võrdset osalemist rahvusvahelisel turul toimuvates protsessides. Aastaks 2020 on plaanis tarnida 12 paljulubavat lennundussüsteemi Venemaa ja välismaa lennundusele.

Kuzyuk Maxim Vadimovitš: elulugu

See mees sündis 28. augustil 1975 Dolgoprudnõi linnas (Moskva oblastis). 1998. aastal lõpetas ta kiitusega Moskva Füüsika ja Tehnoloogia Instituudi, saades rakendusfüüsika ja matemaatika eriala. 2006. aastal jätkati haridust: Maxim Vadimovich Kuzyuk sai MBA kraadi. Aastatel 1999-2003 töötas noor lootustandev spetsialist ArtTechCenter ettevõtete grupi divisjoni ja seejärel ettevõtte juhina. Aastatel 2004–2006 töötas ta Moskva ettevõttes DrillTek Rus. Siin on tema erialaks torustike ehitus. Peagi saab Maxim Kuzyukist ettevõtte ja projektijuht. Perioodil 2007-2010 töötas noor juht erinevatel ametikohtadel konsultatsioonifirmas BCG (The Boston Consulting Group, Pariisi kontor).

Aastatel 2010-2011 on BCG Moskva esinduse juhataja ametikoht. Ajavahemikul 2011–2012 töötas ta MTÜ Izhmashi peadirektori asetäitjana. Seejärel saab temast ettevõtte peadirektor. Aastatel 2012–2016 töötas ta Aviation Equipment Corporationi peadirektorina. 2015. aastal muutis ettevõte oma nime Technodinamikaks. Samal ajal juhib Maxim Kuzyuk organisatsiooni Yakori, mis on osa AKB-st.

Ühe Venemaa sõjaväeblogi andmetel võeti 2016. aasta lõpus vastu otsus vahetada Technodinamika juhtkonda. Teatati, et endine peadirektor Kuzyuk Maxim Vadimovitš vallandati ametist. Tema asemele määrati Igor Nasenkov, kes töötas varem samuti Rostecisse kuuluva KRETi peadirektori esimese asetäitjana. Nagu märgitud, peaks Maxim Vadimovitš Kuzyuk peagi oma ametikohalt lahkuma. Tema jaoks on Technodinamikast loobumine seotud karjääri uue vooruga. Erilised lootused paneb Rosteci juhtkond noorele andekale juhile. Uus ametikoht, mille Maxim Vadimovich Kuzyuk võtab, on osariigi ettevõtte Rostec tegevdirektor.

Perekond

Vaatamata sellele, et Maxim Vadimovich Kuzyuk on äärmiselt hõivatud, leiab ta siiski aega oma pere jaoks. Naine, kelle foto pole avalikult kättesaadav, on mitteavalik isik. Teadaolevalt kasvab peres kaks last. Meedia teatas, et igal hommikul viib noor direktor oma poja kooli. Kuzyuk Maxim Vadimovitši naine ei anna ajakirjanikele enda kohta teavet.

Maxim Kuzyuk: karjäär ja edu saladused

Technodinamika noor peadirektor jagas ajakirjanikega avameelselt oma seisukohti paljudes tema tegevusega seotud küsimustes ja paljastas motiveerivad tegurid, mis aitavad tema isiklikku edenemist. Enda motivatsiooni mõistmine on tema arvates iga inimese jaoks väga oluline. Ilma sisemiste eesmärkideta on väga raske intensiivselt töötada.

Väline motivatsioon (raha, ametikohad jne) on mööduv. Iga andeka noore peamiseks motiiviks peaks Maxim Kuzyuki sõnul olema huvi töö vastu, teadlikkus oma töö tähtsusest ja tähendusest.

Alusta

MIPT-i füüsika- ja tehnikaosakonda astunud, mõtles ta, et hakkab õppima loodusteadusi. Aga läks teisiti. Pärast aastat aspirantuuris õppimist pidin tegema valiku äri ja teaduse vahel. Tema jaoks oli tollal lõputöö suurem väärtus kui äriorganisatsioonis töötades omandatud kogemused. Seejärel vajas riik raamatupidajaid, majandusteadlasi, juriste, maaklereid ja rahastajaid. Teaduse järele oli vähe nõudlust. Rahaline iseseisvus on noormehe jaoks alati väga oluline olnud, nii et esimesel võimalusel püüdis ta elatist teenida. Maxim Kuzyuk ütleb, et tudengiaastatel oli tal oma väikeettevõte. Kuna aga tekkis soov kirjutada kvaliteetne lõputöö, vahetas ta töökohta ja asus tööle turustusfirmasse.Uuel töökohal oli paindlikum ja mugavam graafik, mis võimaldas edasi õppida ja lõpetada töö diplomiga.

Bang&Olufsenis töötades õppis ta äriläbirääkimiste põhitõdesid. Välisettevõtetega koostöö perioodil tekkis mõte omandada MBA kraad. Töötades Sahhalinil gaasijuhtme projekti loomisel, otsustas Maxim Vadimovitš registreeruda Šveitsi IMD-s. Kõige olulisem tulemus, mis pärast MBA läbimist saavutati, oli teadmine iseendast ja enda motiveerivatest teguritest.

Ta mõistis, et selles etapis on tema jaoks oluline rahvusvahelises ettevõttes töötamise kogemus. Noormees otsustas minna uuele suunale ja valis tööks The Boston Consulting Group. See oli väga oluline kogemus ja tema õpingute jätk. Maxim Vadimovitš tunnistas ajakirjanikele, et ta on üks neist inimestest, kes usuvad, et on vaja regulaarselt uusi asju õppida. 2 aasta pärast sai temast projektijuht ja veel kahe aasta pärast direktor.

Pariisi kontoris töötades jõudis ta ellu viia projekte erinevates riikides: Saksamaal, Belgias, Prantsusmaal, Ukrainas ja Venemaa erinevates piirkondades. Tema töö hõlmas erinevaid tööstusharusid, nagu farmaatsia, nafta rafineerimine, autod jne. Ta tegeles organisatsiooni, tegevuse tõhususe ja ärimudeli strateegiaga. Erinevate valdkondade kogemused võimaldasid meil kujundada selge nägemuse konkreetse meetodi kasutamise otstarbekusest igal konkreetsel juhul.

"Rostec"

Mingil etapil mõistis ta, kui oluline on tema jaoks isiklikult mõjutada oma riigi konkurentsivõime kasvu ja panustada Venemaa majanduse arengusse. Ta mõistis, kui tohutu on tema kodumaal potentsiaal muutusteks paremaks. Sellest sai faktor, mis ajendas noort spetsialisti Venemaale naasma. Tagasi tulles sai ta pakkumise, millega ta otsustas vastu võtta. Talle esitati üsna keeruline, ebastandardne olukord, millest Maxim Vadimovitš Kuzyuk ei keeldunud. Rostec pakkus talle Izhmashi ümberkorraldamist. Tehas oli sel ajal sügavas kriisis.

Siis ei suutnud ta ise uskuda, et suudab kõike kavandatu teha ja plaanitud tähtaegadest kinni pidada, tunnistab Maxim Vadimovitš Kuzyuk. Üleminek Russian Technologies oli seotud vajadusega lahendada üsna keerulisi olukordi. Kõige keerulisemaks hetkeks kogu projektiga töötamise aja jooksul peab ta vajadust kuulutada välja pankrotimenetlus ja veenda inimesi, et see ei ole tee ettevõtte surmani, vaid selle uuendamiseni. Maxim Vadimovitši sõnul mängis Rostec võtmerolli Izhmashi tehase taastamisel ja ümberkorraldamisel. Projekti elluviimine oleks olnud võimatu ilma riigiettevõtte antud garantiide, osaluseta läbirääkimistel võlausaldajatega ja abita maksuküsimuste lahendamisel.

Tagasiastumine

Järgmine etapp tema karjääris, mis Maxim Vadimovich Kuzyuki sõnul avas uusi võimalusi, oli tagasiastumine, mis tulenes 2012. aasta juunis toimunud tõsisest personali ümberkorraldusest Izhmashis. Juht lahkus tehase peadirektori kohalt ja asus vastavalt uuele ametikohale täitma Lennukiseadmete valduse peadirektori ülesandeid. 2015. aastal hakkas ettevõte kandma nime “Technodinamika”. Valduse peadirektori ametit pidav Kuzyuk Maxim Vadimovitš jäi Izhmashi direktorite nõukogu liikmeks ja jätkas ettevõtte arengustrateegia kontrollimist.

Riikliku korporatsiooni "Russian Technologies" juhtkond rõhutas, et tehase noor peadirektor on tõestanud end suurepärase juhina, kes suudab lühikese ajaga äratada ellu ka kõige probleemsemad varad ja tagada nende efektiivsuse. Tema juhtimisel sai MTÜ Izhmash uusi tellimusi välispartneritelt, avati tehase lootustandvaim müügiturg USA-s, tehti oluline läbimurre disainiarenduse valdkonnas ning viidi läbi ettevõtte ülemaailmne ümberstruktureerimine. Tema Izhmashi juhtimise tulemusena suurenes toodang töötaja kohta peaaegu kahekordselt ja keskmine palgatase tõusis 20%, mis ulatus 14,5 tuhande rublani. Ettevõtte käive kasvas 40%.

"Lennundustehnika"

Holdingu juhina keskendus Maxim Kuzyuk konkurentsivõimelise ettevõtte loomisele rahvusvahelistest ettevõtetest maha jäävas majandusharus. Ta pidi üsna lühikese aja jooksul tasa tegema 10-15 aastaga kaotatu. See oli ainus viis tagada lennunduse areng riigis. Ettevõte tegeles terviklike süsteemide tarnimisega tootjale, tutvustati lääne omale lähedast mudelit. Võtmesuunaks oli komponentide ja lõpptoodete tootmise eraldamine, tagades ettevõtte efektiivsuse tõusu.

"Tehnodünaamika"

Holdingu Technodinamika (kuni märtsini 2015 kandis seda nime Aviation Equipment) loomine pärineb 2009. aastast. See hõlmab 36 lennundussektori ettevõtet. 100% aktsiate omanik on riiklik korporatsioon Rostec. Valdus tegeleb helikopterite ja lennukite üksuste ja süsteemide arendamise ja tootmisega sõjaliseks ja tsiviilotstarbeks. Selle ettevõtted toodavad tooteid ka nafta-, gaasi- ja kosmosetööstusele, transpordile ja energeetikale. Valdusele kuulub 46% Vene Föderatsiooni lennukikomponentide turust, see toodab üle 20 tuhande tooteliigi, millest 35% moodustavad tsiviiltööstuse tooted. Ettevõtte töötajate arv on üle 30 tuhande inimese.

2015. aastal läbis valdus ümberbrändingu, mis muutis nime. Nüüd hakati ettevõtte nime kandma "Technodinamika". Nagu osaluse juht ajakirjanikele selgitas, olid sellel põhjused. Vana nimi sisaldas teatud piiranguid ettevõtte võimalustele, mis ei too mitte ainult lennundusseadmeid, vaid ka tooteid teistele tööstusharudele: õhutõrjeraketiheitjate masinaid, sukeldujate seadmeid jne. Lisaks peab kaubamärk vastama ettevõtte siseseisundisse, millest on saanud kaasaegne valdus, mille eesmärk on lahendada strateegilisi probleeme - arendada uuenduslikke tehnoloogiaid lennundustööstuse arendamiseks ja liikuda uutele äritasanditele. Uus kaubamärk ei muutnud ainult nime, vaid peegeldas ettevõtte eesmärke ja väljavaateid.

Edu

Konsolideeritud tegevusaruanne kajastab ettevõtte tegevuse tulemusi: selle järgi ulatusid Technodinamika käive 2013. aastal üle 20 miljardi rubla (puhaskasum - 1 miljard), 2014. aastal - üle 21 miljardi, kogukasum - ligikaudu 1,5 miljardit. Kasvav ettevõtte tootlikkus - 19%. Näitajate tõusu täheldatakse ka järgnevatel aastatel: näiteks 2015. aastal ulatus ettevõtte puhaskasum umbes 2 miljardi rublani, kasumlikkuse kasv oli 4%.

Juhendaja

Maxim Kuzyuk peab juhi kriitiliseks ülesandeks oskust õigesti personali valida. Ta värbab oma meeskonda säravaid, mitmekülgseid isiksusi. Selline lähenemine muudab meeskonna tõeliselt väärtuslikuks. Töötajatega seotud probleemi tuleks käsitleda erinevate nurkade alt, ainult nii jõuame optimaalse lahenduseni. Maxim Kuzyuki jaoks on oluline, et tema meeskonna inimesed oleksid tõelised professionaalid, neil oleks sees tuumik, mis neid raskustest hoolimata eesmärgi poole liigutab.

Juhi peamine ülesanne on veenmisoskus, ütleb Maxim Kuzyuk. Juht peab suutma luua inimestes motivatsiooni, mis soodustab ühist tulemuslikku tööd tulemuste nimel.

Järeldus

Järgmine etapp tema karjääris, mille Maxim Vadimovich Kuzyuk peab 2017. aasta alguses ületama, on termodünaamika peadirektori kohalt tagasiastumine ja Rosteci osariigi korporatsiooni tegevdirektori ametisse nimetamine. Teatavasti tähistab uue aasta vahetust üsna märkimisväärne ümberkorraldus korporatsiooni võtmeosaluste juhtimises.

Tema enda sõnul on Maxim Kuzyukil peamine ettevõtte tõhusaks juhtimiseks vajalik kvaliteet: ta püüab pidevalt õppida uusi asju, püüab uurida mis tahes protsessi seestpoolt, püüab alati probleemi "juurele jõuda" ja mõista. selle tõeline olemus.

Tere!

Minu nimi on Aleksei. Olen disaini- ja relvakeskuse Izhmash OJSC disainiinsener (nüüd on keegi tundmatu mind osalise tööajaga üle viinud MTÜ Izhmash OJSC CTC-sse).

Ma tahan rääkida sellest, kuidas see "uus ülitõhus Moskva meeskond" tehase tapab. Vaid aastaga on nad teinud nii palju asju, et Izhmash enam ei tõuse. See ei ole hüsteeria. See on tõsi.

Olen KOC-s töötanud 14 aastat, tunnen tehast palju paremini kui nemad ja oskan hinnata, mida tehakse. See pole ainult minu arvamus, nii arvavad ka peaaegu kõik KOC-i poisid. Sealhulgas maailmakuulsad disainerid, kes on nüüd "sokli alla libisenud".

Me pole harjunud poliitikas kaasa lööma ja valjuhäälseid avaldusi tegema. Aga me ei saa rahulikult jälgida, mis taimega toimub. Ja rahva viha katalüsaatoriks on peadirektor Kuzyuki ja peakonstruktor Zlobini bravuurikad sõnavõtud, et nad tõstsid tehase üles ja valmistasid mõne kuuga isegi uue kuulipilduja. See kõik on väljamõeldis, vaateaknakujundus, see on kõigi jaoks suur pettus. Kuzyuk on just lahkumas ja ta peab näitama, et on kõik oma eesmärgid täitnud.

Udmurtia ajakirjanikud ei oska öelda, mis toimub. Kogu ajakirjanduse ostis Izhmashi pressiteenistus. Kuid see pole isegi peamine. Tehase turvateenistus jälgib selgelt kõiki kontakte ajakirjandusega ning rahulolematuid vallandatakse ja moraalselt alandatakse.

Et oleks selge, mis on meie turvateenus, toon näite. Töötame Izhevski tööriistatehasega samas majas. Ühte töötajat (vanemat meest) hakkasid luureametnikud kahtlustama omastamises. Ülekuulamised algasid kirega. Pärast neid poos töötaja, kes ei suutnud alandust taluda, end üles poos, jättes märkuse, et tema surmas on süüdi Izhmashi julgeolekuteenistuse alandused. See oli eelmisel sügisel.

Seetõttu väljendub meie rahulolematus kuulujuttudes. Me kardame avameelset sõnavõttu. Keegi ei taha erapoolikust ülekuulamist ja meie profiilis on Iževskis raske tööd leida. Keegi ei kaitse meid, sest meie Moskva juhtkond avalikult ametiühingust ei hooli.

Me pole kunagi näinud Ižmaši ametiühingu juhti Labkovskit, ta ei otsusta nagunii midagi. Uued juhid nimetavad Udmurdi kaitsetöötajate ametiühingu juhti, Vene Föderatsiooni Kommunistliku Partei liiget Grigori Nikolajevitš Tšernõhhit "pudistavaks kärbseks".

Ma ei taha kellegi pihta muda loopida. Minu eesmärk on, et inimesed teaksid Izhmashi objektiivsest pildist. Seni on pilt Kuzyuki sõnul teada ühekülgselt. See on mees, kes alati valetab. Ta võib sulle näkku naeratada, kõike lubada ja sinu selja taga teeb kõik omal moel. Muidugi kinnitab iga tehase töötaja (välja arvatud Kuzyuk ja tema meeskond) fakte, mida ma teile kirjutan.

1. Kuzyuk M. V.

Algul panime talle lootused, kuid saime kiiresti aru, et tegemist on tühja inimesega, kes ei ole otsuste tegemisel iseseisev. See on nukk. Tegelikkuses juhib tehast asetäitja Igor Nikolajevitš Zavjalov. Venemaa finantstehnoloogiate kindral ja tema naine, Rosoboronexport pearaamatupidaja. 2010. aastal omandas Zavjalov vara ümberjagamise käigus Izhmashi ja paigutas sinna oma mehe. Zavjalov tunneb Kuzyuki Russian Technologiesi aparaadi juhi Sergei Kulikovi kaudu. Kulikov õppis Kuzyuki juures. Kulikov on Zavjaloviga väga lähedane sõber (käib isegi kuulujutt, et ta on selle sõna halvas mõttes väga-väga lähedane, aga ma ei taha kuulujutte ümber jutustada). Kulikov ja tiris klassivenna läbi.

Varem ei teadnud kaitsetööstuses keegi Kuzyukist midagi. Tema tegude järgi otsustades ei tea ta ka kaitsetööstusest midagi. Ta on uhke oma haldusressursi üle, kuid tegelikult pole seda ressurssi nii palju. Maksimum on vaid kõne Kulikovile ja ta juba sosistab Zavjalovile. Kuzyuk räägib palju ja ilusasti, kuid ei tee midagi. Kardab igale paberile alla kirjutada. Ta ei saa teha ühtki otsust ja muudab sageli meelt. Inimesed on tema jaoks kulutavad. Tean kümmekond näidet, kui ta inimesi kasutas ja ära viskas. Kõik see on väiklane ja vastik. Samas ütleb ta alati, et siin Iževskis ei oska keegi tööd teha ja me peame õppima uutmoodi töötama. Ta ei näita isikliku eeskujuga, kuidas "uuel viisil töötada".

Kaitsetööstuse ja sõjaväe professionaalid naeravad tema üle. Kui läheme ärireisidele, räägivad teised tehased Kuzyukist lugusid. Nad ütlevad meile: ja teie "ekstsentrik" (tegelikkuses hoopis teine sõna) on teinud midagi muud. Me ei naera. Meil on häbi. Kuigi Rostehnologii ja Zavjalov peaks häbenema, sest me ei määranud Kuzyuki Izhmaši peadirektoriks. Kuzyuk ja tema meeskond saavad üüratuid palkasid ning kogu nende majutuse, toitlustamise ja lennupiletid maksab tehas. Nad viisid tehase oma palkadega veelgi suuremasse kriisi. Nad võtavad loomulikult tehasest raha.

Kuzyuk on palunud Izhmashist lahkuda alates aasta lõpust. Siin ei tulnud tal midagi välja. Ta kaotas suure tellimuse (sellest hiljem). Kuzyuk lahkub mais. Kulikov kinnitas ta oma kohale. Kuzyuk lahkub Jakor JSCB peadirektori kohalt, nad on talle koha vabastanud.

JSCB "Yakor" on valdusettevõtte "Aviation Equipment" haldusettevõte. Tema klassivend Sergei Kulikov töötab seal juhatuse esimehena. Kuzyuk veedab juba mitu nädalat rohkem aega Moskvas ja hoolitseb Yakori asjade eest. Kui olin tehase juhtkonnas, näitasid nad mulle Kuzyuki ja tema meeskonna kirjutatud programmi Yakori "täiustamiseks". See tähendab, et need "ankur" ja "lennukiseadmed" on nüüd "üleujutuse" järjekorras järgmised. See PR-kampaania, mille Kuzyuk alustas, oli näidata kõigile, ja mis kõige tähtsam, Zavjalovile, et ta tegi kõik, tõi taime kriisist välja. Kuid teadlikud inimesed mõistavad, et see pole nii. Ta tappis taime.

2. Kuzyuki järglane M.V.

Nad ütlevad, et Zavyalov on juba otsustanud Kuzyuki järglase kasuks. Hiljuti määrati Aleksandr Aleksandrovitš Kosov MTÜ Izhmashi tootmisdirektoriks. Zavjalov tahab temast teha uue direktori – sisuliselt patuoina kõige eest, mida Kuzyuk ja tema meeskond on tõmmanud.

Kosovo kohta öeldakse, et ta on Permi bandiitide kaitsealune. Ärge imestage, kuid see on tõeline skeem. Veel 2009. aastal üritati kogu sportlik jahipidamine üle võtta, kuid seda ei lubatud. Kuid 2010. aastal suutis Zavjalov eelmise juhtkonna kukutada. Nad ütlevad, et tulid ka tema juurde. Üht Permi käsilast peeti Izhmashi uueks peadirektoriks. Neil õnnestus kokku leppida, et praegu antakse Permi elanike kontrolli alla ainult üks Izhmashi grupi ettevõte, Izhmashenergo. Nüüd tundub, et oleme Zavjaloviga kogu tehase osas kokku leppinud.

Kosov juhtis varem Kamsky Kabel LLC-d. Ja viimane töökoht on Alnas, Almetyevsk Pumps. Huvitav fakt: ta visati Alnasest välja tootmise häirimise eest (seda saate lugeda Internetist) ja Izhmashis määrati ta tootmisdirektoriks.

Kosovit nägin paar korda. Bratkovi "takid" ... Nagu Kuzyuk, ütleb ta, et enne teda ei teadnud keegi, kuidas Izhmashis töötada. Kahjuks ma ei küsinud, kas ta mõtles ka Kuzyuki.

Zavjalovile vaatamata on veel üks kandidaat. Kuid siiani pole teada, kes on parem. See on kontserni Ižmaš endine peadirektor Vitali Aleksejevitš Šurygin, kes tegelikult rikkus kõik ära. Kutsusime Šurõgini sabotööriks: ta ei täitnud lubadusi, rikkus lepinguid, kogunes kontodele ja keris läbi palgafondi. Šurõginit surub läbi Rosoboronexporti peadirektori asetäitja Igor Olegovitš Sevastjanov: Hiljuti vallandati Shurygin ja ta lahkus Sarapuli elektrijaama (see on tema tehas) peadirektori asetäitja kohalt. Räägitakse, et ta kahekordistas Moskvas oma jõupingutusi, et see koht "saada". Izhmashi peadirektor.

Shurygin pole ka iseseisev isik. Ta on Izhmashi endise tegevdirektori Givi Nestorovitš Biganišvili nukk. See on kuritegevusega seotud kohutav inimene. Seetõttu ei huvita meid enam, kes Kuzyuki järel tuleb.

3. Kuzyuk M.V. töö tulemused.

Izhmash suletakse 2012. aasta suvel või hiljemalt sügisel, kui asjad nii jätkuvad. Kuid muudatusi pole. Kuzyuk ja tema meeskond mõtlevad ainult sellele, kuidas nad saaksid graatsiliselt lahkuda. Kogu töösüsteem on katki, aga uut pole. Nad võivad olla õnnelikud uue süsteemi ehitamise üle, kuid nad ei tea, kuidas. See Moskva meeskond on ebapädev kõigis küsimustes, välja arvatud "eputamine". Tootmistsüklid on häiritud. Kümne aasta jooksul ostetud uued seadmed seisavad nüüd jõude, sest pole inimesi, kes selle kallal saaksid, kõik on põgenenud. Dokumendivoog on katkenud.

Varem ei nõutud ühe dokumendi allkirjastamiseks rohkem kui kuus allkirja (seda peeti paljuks). Nüüd on tõhusad juhid seda kõike muutnud. Müügiinimesed ja tarnijad ütlesid, et allkirjade arv lepingus jääb vahemikku 12–18. “Asetäitjad” ja “kohusetäitjad” keelduvad allkirja andmast, kui ülemust pole. Nüüd kardavad kõik kõigele alla kirjutada. Izhmash kaotas palju tsiviiltoodete tellimusi, kuna neil ei õnnestunud lepingut õigel ajal allkirjastada. Kliendid arutlevad: need tüübid ei saa isegi õigel ajal lepingut sõlmida, mida siis toodete valmistamise kohta öelda? Ja kahjuks on neil õigus...

Tellimusi ei ole. Nad kirjutavad, et ainuüksi militaartoodete tellimused ulatuvad peaaegu 4 miljardini (3,7). See on mõeldud massilisele avalikkusele, kes kaitsetööstusest midagi ei mõista. Ma tean, et see pole tõsi. Kuid seda saab loogiliselt välja arvutada, ilma teadmisi omamata. 3,7 miljardit on väga suur tellimus. Selle summa eest pole keegi ammu käsirelvi tellinud. Kõik teavad "feldmebel" Serdjukovi suhtumist Vene relvadesse. See oleks võimas välisleping, kõik räägiksid sellest. Esiteks Rosoboroneskport. Aga sellist asja pole. Sellised mahud võivad sisalduda juhitavate rakettide ja miinide tellimustes. Need oleksid võinud ka tegelikkuses juhtuda, kui mitte Kuzyuki ja tema meeskonna lühinägelikkus ja lihtne rumalus.

Kui Kuzyuk Izhmaši tuli, lubasid Zavjalov ja Kulikov talle suure tellimuse juhitavate rakettide jaoks, nii et ta oli rahulik. Tellimus on tohutu, 8-aastaseks tööks. Näib, et nad kõik tahtsid sellest tellimusest kasu saada. Käsk anti tõepoolest Izhmashile. Üks Izhmashevski direktor korraldas tootmist, tehnilisi protsesse - ja pärast seda viskas Kuzyuk näole naeratades ta tehasest välja, et mitte jagada. Ta ähvardas ka kriminaalasjadega. Aga see mees, ärge olge loll, võttis neilt selle tellimuse. Nüüd korraldab ta tootmist ise. Kuzyuk ja tema meeskond panevad ta ratastesse kodara, algatavad kriminaalasi ja ähvardavad teda. Te pätid... Rohkem korraldusi pole.

Kuzyuk ja tema meeskond ei püüdnud neid meelitada, sest nad arvasid, et neil on kõik juba olemas. See, mida pressiteenistus kirjutab, on läikiv. 2011. aastal tootis relvatehas vanade arenduste ja seoste põhjal USA jaoks palju jahitünne. Sealne maht ei ole üldiselt nii suur, kui Kuzyuk ja tema meeskond ütlevad. 3000 pakiruumi 2012. aastaks. Need on "pisarad". Kuid te ei saa tsiviiltoodetega kaua vastu pidada. Ja teiseks kiusatakse taga defekte, USA-st tulevad kaebused ja tagastused. Me riskime häbiväärselt kaotada Ameerika turg ja me ei saa sinna teist korda siseneda.

Iževski relvatehase peakonveierilint seisab paigal juba viimast kuud. Suurimaks tellimuseks jäi “kuulus” taaskasutus... Hiljuti alustati uuesti. Tehas elab laenudest, mida ta kasutab palkade maksmiseks. Kuzyuk mõistab, et neid laene talle ei anta. Kõik normaalsed juhtkonna ja keskastme juhtkonna inimesed, kellel oli kuhugi minna, põgenesid. Alles jäid kas mittevajalikud või kõige alatumad karjeristid.

4. Utiliseerimine

Kuzyuk ja tema meeskond tegid suure vea, korraldades AK-de utiliseerimist tehastes. Seda oleks võinud korraldada väljaspool territooriumi. Ta lihtsalt ei mõista, kui palju tüli ja probleeme territooriumil nii paljude pagasiruumiga on. Nüüd ma mõistan...

Kuzyuk ja tema meeskond pigistasid taaskasutuse välja ka teiselt inimeselt, visates ta tehasest välja. Kuid nad ei suutnud kõike ise korraldada. Tööd algasid augustis ning toodete videosalvestus ja lihtne raamatupidamine algas alles oktoobris. Kohe avastati suured osade vargused. Relvatehase direktor Mark Naumovitš Gekhtman ei varjanud, et tahtis AK osadest kasu saada ringlussevõtu kaudu. Siis teda ei karistatud, karistati ainult kahejalgset. Detsembris jäi kadunuks 5 relva, kuid juhtum vaikiti.

Ja jaanuaris saime kuulsaks kogu maailmas... Siis kadusid veel kaks kohvrit. Ma ei imestaks, kui see poleks piir. Meil on relvakastid üle kogu tehase. Kui Rogozin saabus, olid need kastid aiaga blokeeritud, et delegatsioon ei näeks.

Taaskasutusse ei lähe mitte ainult AK-d (isegi kui need on kastides), vaid ka Mosini vintpüssid. Kolm joonlauda lamavad lihtsalt lahtistes anumates. Ainult laisk ei võtnud tehasest välja neile mõeldud kotte ja tääke, sest nüüd on tehasest lihtne midagi välja võtta. Kui tuli uus juhtkond, eemaldasid nad raha säästmiseks perimeetrilt “raamid”. "Raamid" jäid vaid relvatehasele. Ja relvi hoitakse väljaspool relvastust. Seetõttu on nüüd osi lihtne eemaldada. Kujutage ette: kui sissepääsust voolab vahetus, ei saa naisvalvurid kõiki korraga läbi otsida. Nüüd on taaskasutus taas alanud. Varem võimaldas selle majanduslik mõju maksta taaskasutusplatsil töötavatele inimestele palka. Nüüd, pärast kõigi ohutusmeetmete rakendamist, töötab jaam kahjumiga. Nad ütlevad, et 2012. aasta taaskasutus võeti Izhmashilt ära. See on pärast sellist "torke" arusaadav. Nüüd peab tehas täitma vaid 2011. aasta tellimuse. Häbi.

5. Kuidas nad KOC-i tapsid Minu jaoks kõige valusam teema. Kuidas meie disaini- ja relvakeskus tapeti. Sa ei saa aru, milline löök näkku kogu Iževski relvakoolile on, et Tula mees on peakonstruktoriks määratud. Zlobinit esitletakse nüüd endise salastatud disainerina, nii et tundub, nagu poleks keegi temast midagi kuulnud. See on vale. Teame teda kui räiget. Ta töötas TsKIBis ja sai kuulsaks ainult oma tülitsemise tõttu. Mitte ühtegi tema arendust pole teenistusse võetud.

Oma eluloos kirjutavad nad, et ta tegi luureteenistuste poolt vastu võetud arendusi. Kuid selleks peate teadma eriteenistuste lapsendamise süsteemi. Luureteenistus saab selle esmalt kasutusele võtta, seejärel testida ja tagasi lükata (see on lihtsam skeem, vähem tüli). Sama oli Zlobini arendustega: vastu võetud, testitud, tagasi lükatud. Ja ta tõusis 1990. aastatel, kui paljud mehed TsKIBist lahkusid. Ta jäi naiskonda üksi, nii et ta pandi osakonnajuhatajaks. Ma ei tea, kust Kuzyuk ta üles võttis. Me ei austa Zlobinit kui juhti ja disainerit. Ta pole adekvaatne. Ta ei ütle tere, räägib kõigiga karmilt. Ta ei oska arvutit kasutada. Ta joonistab kõik joonestuslauale ja kannab kõiki jooniseid oma kohvris.

Kes on peadisainer? See on isik, kes korraldab tööd. Zlobin usub, et peadisainer on peamine ideede generaator ja ülejäänud kakssada inimest on tema tiibades. Ta tõi endaga kaasa veel mitu Tula inimest, kes meid avalikult mõnitavad. Meie arvamus ei loe. Me pole neile isegi inimesed. Nad irvitavad avalikult selle üle, et tulalased on lõpuks iževsklastest jagu saanud. Tänu Kuzyukile... Ta ilmselt isegi ei teadnud sellest Tula ja Iževski vaidlusest.

Mihhail Timofejevitš Kalašnikov, et neid mitte näha, ei käi tööl ja praegu on ta üldiselt haiglas... Meid tahetakse kärpida 60%. Nad ütlevad, et Ameerikas on disainibürood väikesed. Kuid nad teavad kõike ainult pooleldi. Disainibürood Ameerikas on väikesed, jah. Kuid need on kümnekonna muu büroo peakorterid. Tegelikkuses töötab seal rohkem projekteerijaid kui meie KOC-is, kuid nad on hajutatud erinevate juriidiliste isikute vahel. Kuzyuk ja tema meeskond oma ebakompetentsuse tõttu seda ei tea...

Meid alandati staatuses. Me kuulusime Izhmashi kontserni, nüüd viiakse meid üle Izhmashi Teadus- ja Tootmisühingusse.Viisime madalamatele kohtadele ja madalamate palkadega.Kui ei taha, siis lahku, aga meil pole kuhugi minna. .. Maailmakuulsad disainerid tunnevad end nüüd vaeste sugulastena ". Peadisaineri asetäitjatest mehed on nüüd osakonnajuhatajad ja üldiselt juhtivad spetsialistid. Osakondade juhatajatest tehti juhtivspetsialistid. Noored hakkasid saama 5 tuhat rubla. Noored põgenevad.

Kõik arendused on üle võtnud Tula elanikud. No kuidas sa selle purustasid? Nad panevad meie arengutele lihtsalt oma nimed. Nii ilmus meie häbi - AK-12.

AK-12 on pusle, mille Zlobin pani kokku kõigi viimase 10 aasta kõige atraktiivsemate Iževski AK arenduste põhjal. Ahvatlevad jah, kuid need pole end praktikas alati hästi tõestanud. Selgus, et tegemist on mingi arusaamatu tulistajaga. Ühe päevaga saab garaažis valmis tulistamismängu. Aga kuidas saab sõdur sellega operatiiv-taktikalisi ülesandeid täita? Ja kuidas see masstootmises käitub? Need on peamised küsimused, millele disainer peab vastama. Et mitte laskuda konstruktsiooni liiga üksikasjalikult, ütlen järgmist: jah, AK-12 on parem kui AK-47, kuid mõnevõrra halvem kui AKM. See on Iževski relvakooli häbiplekk.

Kui meile poleks Kuzyuki antud, siis sel aastal oleks armeel olnud välismaistest analoogidest paremad relvad. Mitte ainult olemasolevad välismaised analoogid, vaid ka ründerelvad, mis võivad tulevikus ilmuda. Meie väljatöötatud ründerelv AK-200 oli suur samm edasi. Ainult Kuzyuk ja Zlobin ei saanud sellest aru... Ja nende AK-12 ei jõua ikka veel vägede kätte. Kui on ümberrelvastus, võtavad nad suure tõenäosusega Prantsusmaa FN-i (lobib Serdjukov) või Kovrovi AEK-i (lobib TsNIITOCHMASH). Kuzyuk ja Zlobin ei saa sellest aru, kuid oma AK-12-ga sulgesid nad Iževski relvade lahinguturu. Noh, kui mitte igavesti... Nii me elame ja töötame... Meil on Izhmashis palju selliseid lugusid.

Nad pilkavad jõhkralt töötajate õigusi, sülitavad ametiühingutele ja rikuvad tööseadustikku. Nad vallandavad teid mitteallumise eest (kuigi nende järgimisega kaasneb sageli seaduserikkumine). Nad võtavad uued noored tüdrukud ja võrgutavad nad vallandamise ähvardusel. See kõik on vastik.

Viimastest näidetest. Nüüd viiakse meid pankrotistuvatest vanadest juriidilistest isikutest üle uuele juriidilisele isikule - OJSC NPO Izhmash. Nad ei tõlgi mitte "tõlke", vaid uue komplekti järgi. Teisisõnu, me kõik peame oma vanad töökohad lahkuma ja taotlema registreerimist MTÜs Izhmash. Aga millegipärast kandideerime mõne Irkutski värbamisbüroo kaudu. See tekitas kahtlusi “kõverate skeemide” osas ja need olid õigustatud.

Selgus, et see Irkutski personaliagentuur kuulub OJSC MTÜ Izhmash personalidirektorile Jekaterina Jurjevna Sugarenkole. Ta on 30-aastane, ta on Venemaa tehnoloogiate peadirektori Sergei Viktorovitš Chemezovi kolleegi tütar. See on varjamatu rikastumine tehase ja inimeste saatuse arvelt!

Paljud meie disainerid keelduvad sellest teada saades Izhmashi kontserniga arveldusavaldusi kirjutamast. Neid sunnitakse, ähvardatakse, et niikuinii likvideeritakse Kontsern ja nad satuvad tänavale. Nende kangekaelsuse tõttu lubati neil – ja paljudel neist Venemaa ja maailma mainega – “uues kohas” palka alandada. Kõik Izhmashi elanikud tunnevad nüüd täielikku meeleheidet, toimuvast arusaamise puudumist ja lootusetust. Kuzyuk ja tema meeskond peavad selle eest vastutama. Ja inimesed peaksid oma kangelasi ära tundma.

Kõik, mis toimub, on HÄBI!!! See on terve mõistuse, inimeste ja riigi mõnitamine, kes usub, et jätkame kuulipildujate tootmist. Tehast tegelikult enam ei eksisteeri. Süsteem on katki, kuid nad ei ürita uut ehitada. Suvel või sügisel tehas ametlikult täielikult ei tööta. Kui olukorda ei päästa. Kuigi ma ei saa aru, kuidas seda teha saab...