Töös kasutatavad põhilised personali hindamise meetodid. Personali hindamise meetodid (2) Personali hindamise põhimeetodid

Personali hinnang:

minevik ja tulevik – uued tehnoloogiad ja lähenemised personali hindamisele

Viimasel ajal on meedias üha enam kõlanud mõte, et ülemaailmne kriis muudab Venemaa majandust tundmatuseni. Ressursiettevõtted kaotavad võimu. Mängu tulevad uuendused, mis olid monopolide teki all. Kuid sel juhul on vaja töötajaid, kes on võimelised mitte ainult kriisis ellu jääma, vaid ka vallutama "uue elamispinna". Personalijuhtimissüsteemide täiustamist iseloomustab juhtide suurenenud huvi personali hindamise vastu. Ja siis küsitakse personaliküsimusi: kuidas valida töötajaid, võttes arvesse ettevõtte spetsiifilisi ülesandeid ja ulatust? Kuidas hinnata, kellega ettevõtte töötajatest “tee ääres” on?

Hindamine, sertifitseerimine, hindamissüsteem või mida me hindame?

Konsultandina kohtame klientidega kohtudes väga sageli ebaselgust mõiste hindamine tõlgendamisel. Enamasti on segadus mõistetes tingitud sellest, et praegune personalihindamise kirjandus on tõlgitud või põhineb lääne hindamiskogemusel. Proovime siis tingimustes kokku leppida:

Personali hindamissüsteem – põhilise inimressursi väärtuse mõõtmise viiside süsteem. Majanduslikult iseloomustab see ressursi efektiivsust eesmärgifunktsiooni (optimaalsuse kriteerium) seisukohalt. Tänu selle kasutamisele saavutatakse olemasolevate ressursside (tööjõud, tootmine, looduslikud jne) parim kasutamine.

Personali hindamissüsteem sisaldab järgmisi hindamistüüpe:

1. Objekti (töötaja) sertifitseerimine on väärtuse (hinna) määramise protseduur, mille eesmärk on objekti tegevuse tulemuste summeerimine, mis on kombineeritud kavandatud näitajate edaspidise saavutamise võimaluse analüüsiga.
2. Objekti (töötaja) hindamine – objekti tegevuse jälgimisele suunatud kontrollimeetmete läbiviimine, mis seisneb veendumises, et objekti juhtimise mõjutamise meetodid on õigesti valitud ja rakendatud.

Kui varem (ja ka praegu mõnes ettevõttes) püüdsid tööandjad hinnata peamiselt ühte funktsiooni (lojaalsus, professionaalsus jne), siis nüüd huvitab üha enam juhte, kuidas hinnata ettevõtte kogu inimressurssi. Samas asendub inimressursi hindamine mõnikord inimressursi (kui ettevõtte väärtuse komponendi) hindamisega. See pole päris tõsi, sest ettevõtte väärtuse hindamisel pole oluline mitte see, mis kasumit ma tulevikus saan, vaid see, mis mul on täna ja praegu. Seetõttu on inimressursi hindamine ettevõtte varade väärtuse hindamisel nii oluline. Mis vahe on inimressursi hindamisel ja inimkapitali hindamisel:

ETTEVÕTE PERSONAL on organisatsiooni majanduslikult aktiivne töövõimeline personal, mis võimaldab tööandjal praegu ammutada oma olemasolevatest teadmistest, oskustest ja võimetest maksimaalset kasu.

Lisaks töötajate kui inimressursi hindamisele mõõdavad mitmed arenenud (personalivaldkonnas) ettevõtted ka inimkapitali.

ETTEVÕTTE INIMKAPITAL on Venemaal hästi tuntud, kuid raskesti defineeritav mõiste, mis hõlmab laiemas mõttes akumuleeritud (kogu) teadmiste, oskuste ja võimete hulka, saab kasutada tööandja kasumi ja rikkuse nimel. Inimkapitali hindamiseks saame ühe meetodina kasutada inimressursside hindamist.

Täna on väike osa Venemaa ettevõtteid valmis mõõtma töötajalt saamata jäänud kasumit (see on tõenäoliselt meie homne päev), seega peatume üksikasjalikumalt sellel, mida turul nõutakse - see on funktsioonide hinnang ja inimressursside hindamine. Samas, hoolimata sellest, mida me mõõdame: ühest funktsioonist ehk kogu inimressursist, on hindamissüsteem kui tehnoloogia muutumatu. Muutub ainult personali hindamise metoodika ja nõuded.

Hindamise liigid

Seega on organisatsioonides praegu laialt levinud järgmised personali hindamise tüübid (mida saab klassifitseerida):

1.Vastavalt personali hindamise objektile

Personali hindamist saab eristada hindamisobjekti järgi hinnata kandidaate (potentsiaalseid töötajaid) Ja organisatsiooni töötajate hinnang. Peamine erinevus nende kahe hindamistüübi vahel on erinevused vahendite ja hindamismeetodite komplektides.

2.Vastavalt hindamise eesmärgile

Kvantitatiivne - seda tüüpi hindamist kasutatakse töötajate töötulemuste määramiseks.

Kõrge kvaliteet- seda tüüpi hindamine võimaldab hinnata töötaja isikuomadusi.

Põhjalik- Võrreldes ülalkirjeldatud hindamistüüpidega, võimaldab see tüüp saada täpsema hinnangu.

Hindamismeetodid

Järgmine samm pärast hindamise tüübi valimist on selle läbiviimise meetodi valimine:

1. Küsimustiku meetod - O kõige levinumatest hindamismeetoditest. Hindamisankeet koosneb konkreetsest küsimuste ja kirjelduste komplektist. Hindaja analüüsib nimetatud tunnuste olemasolu või puudumist hinnataval, märkides sobiva variandi.

2. Intervjuu.

3. Kirjeldav hindamismeetod - O hindaja tuvastab ja kirjeldab positiivseid ja negatiivseid jooni hinnatava käitumises. Seda meetodit kasutatakse sageli lisana teistele meetoditele, kuna see ei võimalda tulemuste selget registreerimist.

4. Testimine.- töötaja hindamiseks saab kasutada erinevaid teste. Sisu järgi jagunevad need kolme rühma:

Kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastme;

Psühholoogiline, mis võimaldab hinnata töötaja isikuomadusi;

Füsioloogiline, paljastab inimese füsioloogilised omadused.

Testi hindamise positiivsed küljed on see, et see võimaldab saada kvantitatiivseid tunnuseid enamiku hindamiskriteeriumide jaoks ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Kahjuks ei võta testid töötaja potentsiaalsete võimete hindamisel arvesse, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

5. Hindamis- või võrdlusmeetod – d See meetod on hinnatava isikuomaduste skaleerimine ja võimaldab tuvastatud hinnangute ja referentshinnangute vastavuse või tulemuste võrdlemise kaudu kindlaks teha hinnatava töötaja sobivust sellele ametikohale. samal ametikohal töötajad.

6. Klassifitseerimismeetod - uh See meetod põhineb teatud kriteeriumi alusel hinnatud isikute järjestamisel parimast halvimini, määrates neile kindla seerianumbri.

7. Paaride võrdlusmeetod - d See meetod põhineb samal ametikohal olevate töötajate rühma hindamisel. Rühmas tehakse antud rühmas hinnatavate vahel võrdlev hinnang, mille järel loetakse kokku, mitu korda osutus hinnatav oma paaris parimaks. Saadud tulemuste põhjal koostatakse rühma üldhinnang

Paarides võrdlemisel on efektiivne kasutada rühmahindamise vormi.

8. Fikseeritud levitamismeetod - P Selle meetodi puhul palutakse hindamist läbiviival isikul anda töötajatele reitingud eelnevalt fikseeritud reitingute jaotuse raames. Näiteks: 15% - mitterahuldav, 20% - rahuldav, 45% - üsna rahuldav, 20% - hea, 10% - suurepärane, Kokku: 100%

9. Kriitilise olukorra hindamise meetod – d Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindamisspetsialistid töötajate äriomaduste hindamiseks nimekirja töötajate “õige” ja “vale” käitumise kirjeldustest tüüpolukordades. Tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhi tehtud hinnangutes.

10. Käitumisseadete hindamise meetod - põhineb “otsustavate olukordade” kasutamisel, millest tuletatakse töötajalt nõutavad isiklikud äri- ja isikuomadused, mis saavad hindamiskriteeriumideks.

11. Käitumise vaatluse skaala meetod - sarnaselt eelmisele, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumist praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, kui töötaja käitus varem ühel või teisel viisil. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

12. Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud - sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja märgib iseloomuomaduse kirjelduse juurde, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kaaslaste ja alluvate poolt.

13. Meetod "ABC - personalianalüüs" - on küsimustiku tüüpi test, mis sisaldab kuni 20 isikuomadusi kirjeldavat kriteeriumi, aga ka kuni 20 kutsenõudeid määratlevat kriteeriumi.

14. Sõltumatute kohtunike meetod. - sõltumatud komisjoni liikmed - 6-7 inimest - esitavad hindajale erinevaid küsimusi, samal ajal märkides koostatud ankeetidele, kas atesteeritav vastas õigesti või mitte.

15. "360 kraadi hindamise" meetod - d See meetod on juhtide, kolleegide ja alluvate poolt töötajale "ringipõhine hinnang". Peamine eelis on võimalus saada terviklik ülevaade töötaja isiklikest ja ametialastest omadustest, teadmistest ja oskustest, samuti kõrge objektiivsuse tase hindamisel.

16. Hindamiskeskuse meetod. - Koos See meetod lahendab kaks probleemi:

· määratakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused;

· määratakse juhile individuaalse koolituse programm, mis võimaldab tal arendada oma võimeid ja käitumisoskusi.

See meetod on juhtide hindamisel kõige tõhusam.

17. Ärimängude meetod. - personali hindamine toimub spetsiaalselt välja töötatud simulatsiooni- ja arendavate ärimängude raames. Ärimängude hindamisel viiakse need läbi kõige sagedamini tulemuste põhjal, mis võimaldab hinnata personali valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks ning iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

18. “HINDAMISE KESKUSE” meetod - Hindamiskeskuse raames toimub töötajate grupile spetsiaalne hindamine. Enamasti kestab see seanss üks kuni kaks päeva. Programm sisaldab erinevaid harjutusi, teste, ärimänge, arutelusid jne. Modelleeritakse tegevussituatsioone, sealhulgas rühmategevust. Iga osalejat jälgitakse (võib kasutada videotehnikat). Toimingute tulemused registreeritakse. Hindamiskeskuse materjalide analüüsi ja tõlgendamise tulemuste põhjal koostatakse igale osalejale kirjalik järeldus koos hinnanguga äri- ja isikuomadustele, soovitused töötaja kasutamiseks ja tema professionaalseks arenguks. Harvemini kasutatakse hindamiskeskuse meetodit ettevõttesse tööle kandideerivate kandidaatide rühma hindamiseks.

19. Pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod - m Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema edukaks kutsetegevuseks vajalikke suhtlemisoskusi organisatsiooni olemasoleva korporatiivkultuuri raames. Lõhe nõutava ja olemasoleva kompetentsitaseme vahel saab aluseks individuaalsete professionaalsete arengukavade koostamisel. Nende plaanide elluviimine, mis väljendub konkreetsetes kutsetegevuse tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu kontrolli objekt.

20. Juhtimismeetod eesmärkide seadmise kaudu. - juht ja alluvad määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse põhieesmärgid teatud perioodiks. Eesmärgid peavad olema konkreetsed, saavutatavad, kuid väljakutseid pakkuvad ning olulised nii töötaja professionaalseks arenguks kui ka organisatsiooni tegevuse parandamiseks. Tulemused peaksid olema mõõdetavad vähemalt protsendina. Tulemusi hindavad juht ja töötaja ühiselt lähtudes individuaalsetest eesmärkide saavutamise standarditest, kuid tulemuste summeerimisel on juhil otsustav hääl.

21. Funktsionaalsete kulude hindamise meetod - aastal töötaja poolt täidetavate funktsioonide kvaliteedi tervikliku süsteemse hindamise metoodika väärtus väljendus, mille eesmärk on tagada selle areng minimaalsete kuludega elutsükli kõigil etappidel.

Mineviku, oleviku ja tuleviku hinnangud

Personali hindamise nõuded on igas organisatsioonis loomulikult erinevad, kuid neid saab kombineerida rühmadesse, nii et kui võtta aksioomina, et:

Igal juhtimissüsteemil on oma elutsükkel,

Kogu ärijuhtimissüsteem on selle loojad töötajad.

Töötajate juhtimissüsteem on puudulik, kui ei hinnata, mida see juhib,

Seejärel võime järeldada, et ka personali hindamise nõuded muutuvad olenevalt organisatsiooni elutsüklist.

Üksikute funktsioonide hindamine on alati olnud nõutud, meenutades eelmise sajandi 90ndaid, mil enamik ettevõtteid oli staadiumis. pidu , st. juhtimisotsuseid, aga ka hinnanguid tehti sisetunde põhjal ning samas olid nõutud tehnoloogiad nagu valedetektor. Sellele perioodile tagasi vaadates saab personali hindamise nõuded sõnastada - kontrollitaotlusena - töötaja lojaalsuse või seltskondlikkuse suhtes.

Kuid aeg on edasi läinud ja enamik ettevõtteid on jõudnud teise arenguetappi Mehaanika , milles peamine on ettenähtud (formaliseeritud) funktsionaalsuse efektiivne täitmine. Sellest tulenevalt on muutunud nõuded personali hindamisele, seega on oluliseks funktsiooniks professionaalsuse, pädevuste ja õpivõime hindamine. Samas ei ole lojaalsuse ja seltskondlikkuse nõuded tühistatud, vaid on läbinud tõlgendusmuudatusi. Seega anti lojaalsuse hindamisel DeTechi konsultantidele järgmine määratlus:

Ettevõtte töötajad on arendusjärgus pidu:

Lojaalsus on kalduvus töötada pikka aega ühes ettevõttes

Ja ettevõtte töötajad on juhtimise arendamise etapis - Mehaanika:

Lojaalsus on töötaja valmisolek töötada ausalt, säilitada teabe konfidentsiaalsus ja eetilised käitumisstandardid meeskonnas vastutasuks ettevõtte juhtkonna asjakohase suhtumise eest.

Samal ajal arendusjärgus - eesmärgi juhtimine Töötajad sõnastavad lojaalsust järgmiselt:

Lojaalsus on personali omadus, mis määrab nende pühendumuse organisatsioonile, selle eesmärkide, nende saavutamise vahendite ja meetodite heakskiidu, töömotiivide avatuse organisatsioonile.

Tõenäoliselt neljandas arenguetapis - kvaliteedi kontroll see saab olema selline:

Lojaalsus on inimlik omadus, mis seisneb valmisolekus mitte tekitada oma tegevuse või tegevusetusega ettevõttele kahju, mille juures töötatakse mitte ainult raha pärast, vaid ka ideoloogilistel põhjustel.

Väljatöötamisel eesmärgi juhtimine Personali hindamine muutub äärmiselt oluliseks, sest Eesmärki ei saa lihtsalt sõnastada, tuleb tagada, et see oleks NUTIKAS ja selleks on oluline mitte ainult hinnata töötaja potentsiaali algstaadiumis, vaid ka seda kontrollida nii võrdluspunktides kui ka eesmärgi saavutamise hetkel. konkreetne tulemus. Personali hindamine ei põhine sel juhul mitte ainult K-l R.I. (peamised tulemusnäitajad), MBO (hindamine eesmärkide järgi) ja töötaja kulu, aga ka kõigil varem hinnatud näitajatel. Nende näitajate olemasolu võimaldab rääkida olemasolevast hindamishaldussüsteemist, mil ei hinnata mitte ainult individuaalset funktsionaalsust, vaid on olemas näitajate kogum, mis töötajat igakülgselt kirjeldab. Samas võimaldab iga töötaja hinnangute summa pluss saadud tulemuste analüüs ettevõttel rääkida oma inimressursi hindamisest.

Aga elu ei seisa paigal ja ettevõtted arenevad selles suunas edasi kvaliteedi kontroll Samal ajal saab personali hindamisel oluliseks teguriks sihtnäitaja saavutamiseks kasutatud ressursside kasutamise tasakaal, samuti Kõrgõzstani Vabariik I (peamine tulemusnäitaja). Selleks on vaja läbi viia igakülgne töötaja terviklik hindamine, mis on töötaja elutsükli juhtimise aluseks.

ELULINE YY RA TSÜKKEL BOTNIK on töötajate käitumise teooria, mille kohaselt see muutub sõltuvalt "töötaja küpsusest", st tema haridustasemest, vastutusvõimest, soovist saavutada mis tahes eesmärke, erialase koolituse kvaliteedist jne. .

TÖÖTAJA ELUTSEKLI juhtimine on töötaja arengu juhtimise tehnika, mis võimaldab temale süsteemse mõjutamise ja tema käitumise regulaarse hindamise (tabel 1) tulemusena muuta tema “professionaalse küpsuse” taset.

Juhtimise etapp				Hindamise tüüp	Hindamismeetod*	Hindamispraktika
Kontroll Kvaliteet	Sihtmärk Kontroll	Mehaanika	Pidu	Isikuomadused:	Üksused	Seisundi või inimressursi hindamine
				Isikuomadused
				Suhtlemisoskus
				Motivatsioon
				Kompetentsuse tase	Üksused 1-14
				Regulatiivne potentsiaal
				K RI või MBO	Üksused 1-20	Tulemuslikkuse või inimkapitali hindamine
				Isikliku arengu potentsiaal:
				Suhtlemispotentsiaal
				Intellektuaalne kapital
				Töötõhusus – KPI	Üksused 1-21
				Kontrolli kvaliteet:
				Pühendatud ressursid
				Inimkapitali

*Hindamismeetodite punktid vastavad jaotise hindamismeetodi seerianumbrile

Tabel 1 Süsteem hinnatavate tegurite suurendamiseks töötaja elutsükli hindamisel.

Juba on olemas IT-tehnoloogiatel põhinevad süsteemid, mis võimaldavad töötajate hindamisandmeid vormistada. Seega võimaldavad 1C8 UPP programmid (põhiversioon), SAP ja teised mitte ainult töötajate küsitlusi läbi viia, vaid ka neid andmeid töödelda. Kuid ettevõtetel, kes on juurutanud HRM (HCM) personalijuhtimise süsteemi, on juba võimalus töötajaid igakülgselt reaalajas hinnata (joonis 1).

Ri c .1 Näide punktis 1C8 UPP rakendatud töötaja igakülgse hindamise kohta

Personalijuhtimise süsteemi kasutuselevõtuga muutub väga teravaks küsimus personaliteenistuse ja otsejuhtide vahel vastutusvaldkondade piiritlemisest. Tõlgendus

Personali hindamine – kelle funktsionaalsus?

Personalijuhtimise süsteemi juurutamisel on enamik ettevõtteid sunnitud tegema otsuse piiritleda vastutusalad kõigi protsessis osalevate töötajate vahel.Ja kui varem võis eksisteerida mitu paralleelset äriprotsessi: siis kui enda vajaduste hindamine viidi läbi koheselt ülemus, iga alltöövõtja hindas tööd (ja avaldas isiklikku arvamust) ning personaliteenistuste esindajad viisid perioodiliselt läbi ka hindamisi/sertifitseerimisi, siis sunnib personalijuhtimise süsteemi kasutuselevõtt seda protsessi ühtlustama ja tsentraliseerima.

Läänes (EL) ja Idas (Jaapanis) on hindamissüsteemi protsess juba ammu vormistatud: töötaja hindamise eest vastutab otsene juht (võib-olla ka alluvate kaasamisega), planeerimise eest personaliteenistuste esindajad. , tulemuste jälgimine ja analüüsimine. Samas on personaliesindaja vastutusvaldkonnaks selle protsessi juhtimine. Erinevused seisnevad selles, et kui Euroopa kolleegide hinnangul on vaja töötajat hinnata igakuiselt, siis jaapanlaste arvates tuleb iga töötaja jaoks koostada hindamisgraafikud individuaalselt (aga vähemalt kord kvartalis). Venemaa tegelikkuses ei ole ühtset riiklikku hindamissüsteemi veel välja kujunenud ja selle puudumisel kasutavad mõned nõukogude ajast üle jäänud - kalendriaasta tulemuste alusel atesteerimist või arendavad oma süsteemi. Kuid juba praegu on selge, et ühtse Venemaa personali hindamissüsteemi kujunemine on ukse ees, mistõttu on viimastel aastatel hakanud tekkima hindamiskeskused ja personalihindamise klubid, kus käib aktiivne töö ühtse visiooni loomisel. hindamissüsteem.

Organisatsiooni elutsükli etapid viitavad E. N. Emelyanovi ja S. N. Povarnitsyna väljatöötatud klassifikatsioonile (E. N. Emelyanov, S. E. Povarnitsyna, "Äripsühholoogia", M. 1998).

Niisiis, lühidalt sellest personali hindamise ülesanded organisatsioonis:

• teabe hankimine juhtimisotsuste tegemiseks;
• töötajate stimuleerimine ja "heas vormis hoidmine";
• koolitusprogrammide planeerimine ja arendamine;
• kulude vähendamine või kulude põhjendamine.

Personali hindamise kriteeriumid

Eesmärkidest lähtuvalt saame sõnastada peamised kvalitatiivsed kriteeriumid personali hindamiseks ettevõttes:

• keskenduda ettevõtte strateegia ja eesmärkide saavutamisele;
• ettevõttekultuuri järgimine;
• protseduuride läbipaistvus ja tulemuste selgus tarbijatele (juhid, töötajad).

Kui rääkida kriteeriumidest, mille järgi personali hinnatakse, siis on tavaks jagada need kompetentsipõhiseks lähenemiseks (ja erinevateks tulemuslikkusel põhinevateks sertifitseerimiseks. Ja see on korrelatsioonis hindamise tüüpidega.

Personali hindamise liigid

Personali hindamist on kahte peamist tüüpi:

• tulemuslikkuse hindamine teatud perioodiks;
• isiku- ja kutseomaduste hindamine – kompetentsipõhine lähenemine.

On oluline (ja see kehtib mõlema tüübi kohta), et hindamisi viidaks läbi regulaarselt.

Personali tulemuslikkuse hindamine

Personalitöö tulemuste hindamine on võimatu ilma ettevõttes hästi toimiva planeerimissüsteemi olemasoluta. Kui osakondade ja töötajate eesmärgid on omavahel seotud ja digitaliseeritud. Kui vastutuse piirid on selged. Samuti peaks olema süsteem sooritustulemuste registreerimiseks.

Parim variant oleks rakendadaKPI või muu sarnane. Mõned ettevõtted võtavad tagasiside andmiseks kasutusele täiendava või dubleeriva süsteemi. Näiteks gamification.

Personali isikuomaduste ja oskuste hindamine

Isiklike ja ametialaste omaduste hindamine toimub erinevate meetodite abil. Ja sellest veidi hiljem. Kuid kõige olulisem personali hindamisel on selgete ja läbipaistvate kriteeriumide – kompetentside – olemasolu.

Pärast hindamiskriteeriumide kindlaksmääramist valitakse personali hindamise meetodid. Näiteks kaasaegses maailmas on IT-töötajad eriti nõutud, mistõttu pööratakse nende hindamisele ja valikule erilist tähelepanu. Samas on IT-töötajatel ettevõttes erinevad rollid ning olenevalt rollist, funktsionaalsest valdkonnast ja organisatsiooni korporatiivsest kultuurist kehtivad neile teatud nõuded, mida saab sõnastada hindamiskriteeriumide või kompetentside vormis. Pärast kriteeriumide koostamist saate liikuda hindamismeetodite juurde, kuna igal meetodil on oma ulatus ehk see on mõeldud hindamiseks teatud olukordades. Mida ja kuidas soovitatakse IT-spetsialistidel hinnata, saab lugeda lähemalt.

Personali hindamise meetodid

Meie ettevõte hindab personali kompetentside alusel. Järgnevalt kirjeldatakse tuntumaid formaate – individuaalseid ja grupipõhiseid hindamismeetodeid. Samas aitab tehnoloogia areng kaasa uute vormide tekkele, näiteks juurutame.

Personali hindamise individuaalsed meetodid

Kõige kuulsamad individuaalsed hindamismeetodid:

• intervjuu (pädevusintervjuu/struktureeritud intervjuu/süvaintervjuu);
• testimine ja isiksuse küsimustikud;
• seiretegevused;
• juhtumimeetodid;
• 180/360° hinnang-tagasiside.

Personali hindamisvestlus

Intervjuud on ilmselt kõige sagedamini kasutatav hindamismeetod.

Peaaegu iga töötaja, kes ettevõttega liitub, läbib intervjuu. Samuti viime paljudes ettevõtetes läbi süvaintervjuusid (motivatsiooni ja hoiakute uuring), et hinnata juhte olukordades, kus hindamiskeskuse läbiviimine on võimatu (kõrge staatusega juhid või väike arv töötajaid).

Lühidalt öeldes toimub kompetentsusvestlus 1,5-3 tunnise vestluse vormis, mille käigus konsultant tutvub inimese varasema kogemusega spetsiaalse tehnoloogia abil, mis võimaldab saada infot vajalike omaduste, teadmiste ja oskuste olemasolu kohta. .

Suur hulk intervjueerijate tehtud vigu on seotud meetodi näilise lihtsusega – esita küsimusi ja kuula. Aga see pole tõsi. Lõppude lõpuks soovib igaüks meist anda enda kohta kõige atraktiivsemat teavet. Seetõttu on intervjuu läbiviimisel vaja tehnikaspetsialisti (näiteksTAR).

Testimine personali hindamisel

Testimist võib nimetada kõige lihtsamaks ja mõnel juhul ka eelarvesõbralikumaks viisiks personali hindamiseks. Omades oma plusse ja miinuseid.

Testimine on kõige tõhusam töötajate teadmiste uurimisel ja isikuomaduste määramisel standardiseeritud ja tõestatud meetoditega. Paljusid tehnikaid on lihtne kasutada, need on avalikult kättesaadavad ja neid saab kasutada ilma teenusepakkujaid kaasamata. Need ei nõua palju aega (välja arvatud tõlge) ja on mugavad, kuna neid saab teha eemalt.

Mõnel juhul täiendame hindamiskeskust katsemeetoditega.

Siiski on katsemeetoditel suured piirangud:

• mõnel juhul madal täpsus;
• võimalus võtit (õigeid vastuseid) teistele töötajatele üle anda;
• piirangud kirjeldamisel, suutmatus ennustada jne.

Vaatlus kui personali hindamise meetod

Välitugi, ühiskülastused klientide juurde, kõnede kuulamine, tehnoloogilise ahela täitmise jälgimine, “päeva foto”... Kõik need on töötajate tegevuse jälgimise vormid, et hinnata nende tulemuslikkust ja käitumist. Ja edasine tagasiside andmine.

Kõige tõhusam on vaatlust läbi viia kontrollnimekirja või muul viisil salvestamise korral. Sel juhul on võimalik anda töötajale struktureeritud tagasisidet ja võrrelda tema tegemisi teiste töötajatega. Kui seda meetodit kasutavad väliskonsultandid ilma töötajat eelnevalt teavitamata, nimetatakse seda sageli salaostjaks või testostuks.

Personali hindamise rühmameetodid

Personali hindamise grupimeetodid võimaldavad kombineerida lähenemisviise - juhtumite individuaalne lahendamine, koosolekute ja läbirääkimiste modelleerimine, tootmisprotsessid ja suhtlemine alluvatega.

Grupp - variatsioonid ärimängude teemal:

• hindamiskeskus (Hindamiskeskus/Arenduskeskus jne);
• kerge hindamine (ärimäng osalejate reitinguga);
• koosolekute ja läbirääkimiste modelleerimine.

Hindamiskeskus personali hindamisel

(Hindamiskeskus, Arenduskeskus - nimevalikuid on palju) on kõige täpsem viis kompetentside hindamiseks. Meie käsutuses olevate andmete kohaselt ulatub klassikalise hinnangu valiidsus 85-90%-ni, järgmisel meetodil - kompetentsivestlusel - aga vaid 60-70%.

Meetod koosneb rollimängude, individuaalsete harjutuste ja ettevõtte kompetentside jaoks välja töötatud juhtumite kombinatsioonist. See (koos vaatlejate professionaalsusega) seletab meetodi suurt täpsust.

Kuidas see juhtub? Töötaja käitumist sellises ärimängus jälgib ekspert, kes salvestab kõik hetked. Samuti esitab mõnikord täpsustuseks küsimusi ja viib läbi lühiintervjuusid. Seejärel koostatakse aruanne, mis sisaldab iga pädevuse hinnangut, demonstreeritud käitumise kirjeldust ja analüüsi (tugevad ja nõrgad küljed).

Personali hindamismeetodite võrdlevad omadused

1. Hindamiskeskus
2. Kerge hindamine
3. Intervjuud ja juhtumitehnikad
4. 180/360° hinnang-tagasiside
5. testimine ja küsimustikud

Loomulikult on kõikehõlmav protseduur – hindamiskeskus (hindamiskeskus) – kõige täpsem meetod. Täpsus on kuni 80-85%. Ja pean tunnistama, et see on aja ja eelarve poolest kõige kulukam.
Teine on hindamiskeskuse lihtsustatud versioon – Light Assessment. Või ärimängus kompetentside hindamine. Täpsus on mõnevõrra väiksem (ja aruanded on vähem informatiivsed), kuid see võimaldab näiteks tuvastada suure potentsiaaliga töötajate rühma. Või koostage rühmatreeningu programm vähenevate oskuste kohta.

Kõikide järgnevate meetodite täpsus on 60% või vähem (loetletud kahanevas järjekorras).

Personali hindamist mõjutavad tegurid

Personali hindamiste kavandamisel ja rakendamisel tuleb arvesse võtta järgmisi tegureid:

• ettevõtte kultuur (strateegilised eesmärgid, väärtused, piirkondlikud kultuurilised eripärad, juhtimisstiil, kommunikatsiooni süsteem ja tunnused);

• reguleeriv raamistik (õigusaktid ja sise-eeskirjad);
• personali arv ja kvaliteet;

Näiteks on kohatu hinnata tootmistöötajaid juhtpersonalile kohaldatavate kallite meetoditega. Või rakendage vanuserühmaga grupipõhiseid hindamisvorme, mis nõuavad osalejatelt käitumuslikku paindlikkust – see tekitab vastupanu.

• personali voolavus;
• äritegevuse hooajalisus (võttes arvesse tippkoormust või seisakuid);
• ja jne.

Personali hindamise läbiviimine

Personali hindamise juurutamine organisatsioonis peab toimuma ettevaatlikult ja järk-järgult. Selline projekt võib kesta 3 kuud kuni kuus kuud. Pealegi sõltub selle edu sageli personali infokoolitusest ja tööst vastupanuga.

Hindamise rakendamise peamisi etappe võib nimetada:

• regulatiivse raamistiku koostamine (personali hindamise määrustiku, määruste jms kujundamine);
• hindamiskriteeriumide väljatöötamine - eesmärkide seadmise süsteemi, kompetentsimudeli juurutamine (olenevalt valitud paradigmast);
• hindamisprotseduuride (hindamise meetodid ja vormid) ning tulemuste kasutamise metoodika väljatöötamine;
• töötajate teavitamine, personali hindamise väärtuse ja eeliste propageerimine, pilootrühmade läbiviimine, projektirühmade moodustamine töötajate massiliseks kaasamiseks.

Millal rakendada personali hindamist?

Iga ettevõte leiab sellele küsimusele oma lahenduse. Sageli on selles küsimuses määravaks teguriks kulude teostatavus ja suurus.

Organisatsioonide jaoks, kus klannilisus on oluline (näiteks perefirma), võib personali hindamine toimida filtrina. Ja loomulikult pole rakendamise küsimus nii karm. Seetõttu piirduvad sellised ettevõtted sageli teatud protseduuridega.

Kõige soovitavam on personali hindamine rakendada organisatsiooni etapis “Mehhanism/Administratsioon”. See langeb kokku sisemiste protsesside üldise suundumusega: kirjeldamine ja struktureerimine, selgete kriteeriumide rakendamine.

Seoses võimalike muudatustega tuleks mõelda personali hindamise juurutamisele. Sel juhul saab personali hindamissüsteemist muudatuste juhtimise tööriist.

Samuti on soovitatav rakendada personali hindamist, kui ettevõte on üles ehitatud standardite järgimisele ja ettevõttekultuuri säilitamisele. Näiteks teenindusettevõtted, kes on oma põhistrateegiaks valinud “Turu parim pakkumine”. Sel juhul on hindamine vajalik läbi viia ettevõtte moodustamise hetkest.

Nagu eespool mainitud, võivad personali hindamise läbiviimise kulud määrata selle rakendamise aja. Või määrake selle rakendamise vormid.

Näiteks soovitasime ühele turvaorganisatsioonile mitte juurutada kalleid personalihindamise meetodeid (üksuste arvestuses) ja piirduda juhtide hindamisega. Kui töötajate voolavus on suur, võivad kulud olla ebamõistlikult suured. Loomulikult on säilinud kandidaatide sisseastumiskatsed (suhteliselt öeldes adekvaatsuse testid).

Põhiprintsiibid personali hindamise rakendamisel

Kui ettevõte mõtleb juba süsteemi juurutamisele või teatud hindamismeetodite kasutamisele, on oluline meeles pidada järgmisi põhimõtteid:

1. Tulemuste konfidentsiaalsus. Oluline on väga selgelt määratleda, kellel on juurdepääs andmetele, kuidas neid kogutakse, analüüsitakse ja säilitatakse. Kui ettevõttel on selles osas IT-lahendus olemas, siis peaks olema ligipääsuõiguste diferentseerimine, et hindamismoodulile pääseksid ligi vaid teatud inimesed, kes saaksid väga hästi aru, et neil pole õigust arutleda, andmeid avalikustada. iga-aastase tulemusjuhtimise protsessi tulemused või näiteks läbi viidud "360-kraadine tagasiside"

2. Topeltstandardite kohaldamine või puudumine. Kui ettevõte viib valiku käigus läbi hindamise, siis peavad tulemused mõjutama värbamisjuhi otsust, vastasel juhul amortiseerivad kõik tegevused ja meetodid kiiresti. See tähendab, et kui hindamiskeskuse tulemusel osutus üks kandidaatidest tugevamaks, siis peaks see tegur selle kandidaadi valimise või tagasilükkamise otsust oluliselt mõjutama.

3. Hindamisel osalejatele tagasiside andmine. Kui olete korraldanud mõne ürituse, rääkige kindlasti osalejatele aruande, suulise vestluse või lühikese individuaalse kirja vormis saadud tulemustest: milliseid "tugevusi" töötajad suutsid demonstreerida ja mis oli nende valdkond. areng. Ideaalis peaks see tagasiside sisaldama selgitusi, mis võimaldavad töötajatel seda teavet enda arendamiseks kasutada.

CV asemel

Kokkuvõtteks tahan öelda, et personali hindamine on olemas ja vajalik pea igas ettevõttes. Kusagil tekib see juhi arvamuse tasandil töötaja tulemuslikkuse ja lojaalsuse kohta. Teised ettevõtted kasutavad KPI-sid ja kompetentse. Oluline on, et töötajate hindamine toimuks süstemaatiliselt ja regulaarselt. Ainult sel juhul muutub see osaks ettevõtte kultuurist ja töötajad tajuvad seda arendusvahendina.

Teine oluline punkt on see, et personali hindamine tasub end ära. Loomulikult äripsühholoogias olemasolevate meetodite ratsionaalse kasutamisega.

Maailmapraktikas on personali hindamiseks välja kujunenud neli peamist mehhanismi: töötasu, karjäär, sertifitseerimine, individuaalne konkurents. Personali hindamissüsteemide keerukus on väga erinev. Juhtkonna meelevaldsed hinnangud asenduvad töötajate tasakaalustatuma ja terviklikuma hindamisega, mis põhineb vestluste tulemustel ja nende töödokumentidel.

Praegu tuvastatakse personali hindamisel ligikaudu 25-30 parameetrit. Seega hinnatakse järgmisi omadusi: oskus ja soov tööalaselt areneda, kvaliteediprobleemi mõistmise määr, teiste inimeste arvamuse tajumine, oskus otsida keerulistes olukordades nõrkusi ja alternatiivseid lahendusi, taluvus ebakindluse tingimuste suhtes, oskust ja oskust leida lahendusi, oskusi ja oskusi. vastupidavus stressile, oskus "viivitamatut rahuldust edasi lükata", oma töö planeerimine jne.

B. Galambo analüüsib kahte lähenemist töötajate hindamisele. Esimene lähtub teadusliku tootmisjuhtimise eesmärkidest ja nõuetest, rõhutades personali hindamist läbi töökohustuste üksikasjaliku kirjelduse. Teine lähenemisviis põhineb "inimsuhete" kontseptsioonil, järgides põhimõtet, et "õnnelik inimene on produktiivne töötaja". Sel juhul on määrav roll intervjuudel, mis võimaldavad meil töötajat paremini tundma õppida ja määrata tema ees seisvad raskused.

Selleks, et teha kindlaks, millised äriomadused konkreetsel töötajal on, on vaja kvantitatiivselt mõõta nende omaduste taset ja hankida nende hindamiseks indikaatorid.

Ettevõtte hindamise probleemi edukas lahendus sõltub suuresti selle näitajate saamise meetodi õigest valikust. Sellise valiku saab teha ainult olemasolevate hindamismeetodite analüüsi ning nende eeliste ja puuduste väljaselgitamise põhjal.

Tegevuse põhiparameetrite hindamine võib olla kõikehõlmav, lokaalne, pikaajaline ja väljendusrikas.

Terviklik hindamine hõlmab tegevust tervikuna, kogu selle funktsioonide ulatuses. See on kõige keerulisem ja vastutustundlikum hindamisviis. Sellise hinnangu suurimaks psühholoogiliseks raskuseks on töötaja tegevusest üldmulje saamine. Tavaliselt moodustatakse terviklik hinnang pärast üksikute funktsioonide täitmise uurimist; spetsialistid ja juhid teevad seda reeglina edukalt.

Kohalik hindamine toimub ühe funktsiooni või isegi selle osa täitmise tulemuste põhjal. Sellisel juhul piirdutakse sageli funktsiooni täitmise või mittetäitmise fakti väljatoomisega. See on muidugi vajalik, kuid piirduda vaid fakti fikseerimisega tähendab mitte paljastada funktsioonide täitmata jätmise põhjuseid. Kohalik hindamine on tõhus ainult siis, kui selguvad põhjused, mis selle või teise asjaolu määrasid. Need põhjused tuleks lisada tulemuslikkuse hinnatud aspektide hulka, kuna need on kõige olulisemad.

Pikaajaline hindamine viiakse läbi pikaajalise tööalase tegevuse uurimise põhjal. Kõige produktiivsem lähenemisviis sellisele hindamisele on mineviku tegevuste projitseerimine olevikku, tuvastades sobivad ja erinevad komponendid. Ilmselt on kokkulangevuspunktideks informatiivne materjal, mille põhjal saab kujundada arvamust tegevuse stabiilsete ja dünaamiliste omaduste kohta.

Ekspressiivne hinnang viitab ainult praegustele tegevustele, st ei ole veel piisavalt "materialiseeritud". "Elav" tegevuse analüüs tõstatab veidi teistsuguseid psühholoogilisi raskusi, mis on seotud vajadusega ületada otsese vaatluse ja mõnikord isegi tegevuse endasse kaasamise mõju. Selliseid hinnanguid mõjutavad oluliselt emotsionaalselt laetud hoiakud, kategoorilised hinnangud ja kallutatud analüüs.

Kõik kaasaegsed personali hindamise meetodid on üles ehitatud vastavalt järgmistele põhimõtetele:

1. Personali hindamine on objektiivne, s.t. ühel isiklikul arvamusel või hinnangul ei ole hindamisprotsessile olulist mõju;

2. Personali hindamine on usaldusväärne, s.t. on tehtud suhteliselt sõltumatult olukorra tegurite mõjust, nagu meeleolu, ilm, varasemad õnnestumised või ebaõnnestumised;

3. Personali hinnangud on tulemuslikkuse suhtes usaldusväärsed. need. hinnatakse oskuste oskuste tegelikku taset (kui hästi inimene oma tööd teeb);

4. Personali hindamine on reeglina üles ehitatud ennustavalt, s.t. saadud andmed näitavad, millist tüüpi tegevusi ja millisel tasemel on inimene potentsiaalselt töövõimeline;

5. Personali hindamine on terviklik, s.t. ei hinnata mitte ainult iga organisatsiooni liiget, vaid ka organisatsioonisiseseid seoseid ja suhteid, aga ka organisatsiooni kui terviku võimalusi;

6. Personali hindamine on kättesaadav – hindamisprotsess ja hindamiskriteeriumid on selged nii hindajatele, vaatlejatele kui ka hinnatavatele. Hindamistegevuste läbiviimine peaks ideaaljuhul mitte ainult mitte häirima organisatsiooni tööd, vaid olema kaasatud ka organisatsiooni üldisesse personalitöö süsteemi selliselt, et see aitaks tegelikult kaasa selle arengule ja täiustamisele.

Siht- ja planeeritud hindamistel (personalireservi moodustamine edutamiseks, juhtivtöötajate sertifitseerimine jne), aga ka jooksvates (tegevus)hinnangutes kodu- ja välismaises juhtimispraktikas eristatakse tinglikult kolme meetodite rühma: kvalitatiivne, kvantitatiivne. ja kombineeritud.

Kvalitatiivsete meetodite rühma kuuluvad tavaliselt biograafilise kirjeldamise, äriomaduste, erilise suulise tagasiside, standardi ja arutelul (arutelul) põhinevad hindamise meetodid:

* küsimustiku meetod, mille kohaselt hindaja märgib ankeeti iga kavandatava väite vastavuse või mittevastavuse seoses hinnatava töötajaga;

* elulookirjelduse meetodid;

* ettevõtte kirjeldus;

* suuline tagasiside;

* standardiga võrdlemise meetod;

* arutelu põhjal hinnang.

Märgitud on, et tööliste palkamisel ja ümberpaigutamisel kasutatakse kõige sagedamini elulookirjelduse, suulise tagasiside ja karakteristikute meetodeid äripraktikas ning standardmeetodid (töötaja tegelike omaduste hindamine võrreldes mudeliga) ja arutelud. kasutatakse peamiselt juhtide ametisse nimetamisel.

Kvantitatiivsed meetodid hõlmavad kõiki töötaja omaduste taseme arvulise hinnanguga meetodeid. Nende hulka kuuluvad meetodid:

* skaleerimine, mis hõlmab näitajate väärtuste hindamist, kus hinded kajastavad indikaatori väljendusastet;

* alternatiivne pingerida, mille järgi koostatakse iga näitaja kohta järjestatud töötajate read;

* paaripõhine võrdlus (alternatiivsed karakteristikud), mille kohaselt viiakse läbi töötajate reitingute teatud näitajate järjestikune võrdlus;

* etteantud reitingute jaotus, mille järgi määratakse eelnevalt paika hinnatud töötajate reitingute jaotuse protsendid;

* eesmärkide järgi juhtimine, mille sisuks on esialgne tulemuseesmärkide seadmine ja nende hilisem võrdlemine töötajate tulemuste ja efektiivsusega; Selle info põhjal pannakse paika iga töötaja panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.

Arvutite ja muu arvutitehnoloogia kasutamine võimaldab kiiresti teha arvutusi ja lõpuks saada üsna objektiivseid hinnanguid töötaja tööle. Need meetodid pole mitte ainult üsna lihtsad, vaid ka oma olemuselt avatud, kuna võimaldavad kõigil iseseisvalt arvutada "oma koefitsiente" või "skoore", kasutades üsna ranget metoodikat, ja hinnata oma töö tõhusust.

Kombineeritud meetodite rühma kuuluvad laialt levinud ja mitmekesised teatud omaduste ilmnemise sageduse eksperthinnangu meetodid, spetsiaalsed testid ja mõned muud kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete meetodite kombinatsioonid. Kõik need põhinevad teatud omaduste esialgsel kirjeldamisel ja hindamisel, millega võrreldakse hinnatava töötaja tegelikke omadusi.

Personali hindamise meetodeid saab jagada ka järgmiselt: massi järgi (individuaalne ja rühm), teadusesse kuuluvuse järgi (sotsioloogiline ja psühholoogiline).

Personali hindamine on süsteem, mis võimaldab mõõta töötulemusi ja töötajate professionaalse pädevuse taset ning nende potentsiaali ettevõtte strateegiliste eesmärkide kontekstis.

Hindamise käigus võrdleb tööandja konkreetsel ametikohal töötavat töötajat sellele ametikohale ideaalselt sobiva spetsialistiga.

Läänes tekkis ametlik hindamine USA ettevõtetes kahekümnenda sajandi alguses.

1960. aastatel ilmus uus metoodika - eesmärkide järgi juhtimine (MBO - Management by eesmärkide) - hinnati iga töötaja isiklikke saavutusi.

1980. aastatel loodi tehnika nimega Performance Management (PM) – tulemusjuhtimine. Hinnatakse mitte ainult tulemust, vaid ka selle saavutamise viise. See hõlmab töötaja ulatuslikku tagasisidet. See võib olla tööriist töötaja edasise professionaalse arengu ennustamisel ja tema karjääri planeerimisel ettevõttes.

1980-1990ndatel suurenes hindamise objektiivsus uue tehnoloogia – “360 kraadi” tulekuga, mis hõlmab süstemaatilist küsitlust inimeste (juht, alluvad, kolleegid ja kliendid), kellega töötaja töötab.

Samal ajal hakkab populaarsust koguma kompetentside terviklikku hindamist võimaldav Hindamiskeskus. Peamiselt kasutati seda tippjuhtide hindamisel nendele ametikohtadele nimetamise ja ettevõtete personalireservi arvamise eesmärgil.

Venemaal on traditsiooniline hindamismeetod sertifitseerimine.

Kaasaegsed hindamismeetodid ilmusid Venemaal hiljuti, kui Venemaa turule tulid lääne ettevõtted. RM-i, Assessment Centerit, sh sisemist, “360 kraadi” kasutavate ettevõtete arv kasvab, kuid mitte nii kiiresti, kui tahaksime. Peamiseks takistuseks on vene mentaliteet lääne tehnoloogiate järjepidevusest, usaldamatus nende vastu, aga ka iha stabiilsuse ja konservatiivsuse järele.

Vaatleme peamisi Venemaa ettevõtetes kasutatavaid personali hindamise meetodeid.

Sertifitseerimine

Sertifitseerimise läbiviimise kord on sätestatud ametlikult kinnitatud dokumentides. Kui neid pole, peab organisatsioonil olema nõuetekohaselt kinnitatud ettevõtte personali sertifitseerimise eeskiri. Kord ja kõik määrused lepivad kokku ja kinnitavad ettevõtte tippametnikud.

Sertifitseerimine on ettevõtte administratsiooni õigus, mida saab kasutada kõigi või teatud töötajate kategooriate suhtes. Hindamisest võib välja arvata alla ühe aasta töötanud töötajad, rasedad või alla kolmeaastaste lastega naised ning tippjuhtkonna esindajad.

Sertifitseerimine toimub üks, kaks või kolm korda aastas. See võib administratsiooni otsusel olla korraline või erakorraline.

Sertifitseerimisel hinnatakse kvalifikatsiooni, töötulemusi (hindamisleht või juhi soovitusel), teadmiste ja praktiliste oskuste taset (tavaeksami vormis), äri- ja isikuomadusi.

Hindamiskriteeriumiks on erialade ja ametikohtade kutsestandard.

Keskastme juhtide, personaliteenindajate ja ametiühinguliikmete esindajatest moodustatakse atesteerimiskomisjon. Arv määratakse tavaliselt paaritu osalejate arvu järgi vahemikus 5 kuni 11. Komisjon vaatab töötaja juuresolekul läbi kõik andmed ja teeb otsuse töötaja edasise saatuse kohta organisatsioonis.

Tulemused võivad olla aluseks töötaja vallandamiseks vastavalt art. 81 Vene Föderatsiooni töökoodeks.
Atesteerimiskomisjoni otsusega mittenõustumisel on töötajal õigus pöörduda kaebusega ettevõtte töövaidluskomisjoni või pöörduda kohtusse. Komisjon peab oma otsust põhjendama.

See koosneb juhi ja töötaja ühisest ülesannete seadmisest ning nende täitmise tulemuste hindamisest pärast aruandeperioodi (tavaliselt majandusaasta lõppu).

Hindamine mõjutab ettevõtte kõiki kategooriaid ja ametikohti.
1) Koostatakse ülesannete loend:
a) juht seab ise ülesanded ja edastab need seejärel töötajatele. Seejärel toimuvad kohandused, võttes arvesse töötaja ettepanekuid;
b) juht ja töötaja seavad ülesanded üksteisest sõltumatult ning lepivad need siis vestluse käigus kokku.
2) Tööülesannete täitmise kriteeriumid määratakse kindlaks (koefitsient, kaal protsendina iga ülesande üldisest edukusest) vastavalt ettevõtte strateegiale.
3) Määratakse ülesande õnnestumine. Esmatähtsaks peetakse juhi arvamust või kaasatakse otsustamisse kõrgem juht.
4) Kavas on meetmed töö kvaliteedi parandamiseks.

Hindab töötajate tulemusi, meetodeid ja pädevusi, selgitab välja arendusvaldkonnad ja planeerib töötaja karjääri. Osaleda võivad ettevõtte kõik kategooriad ja ametikohad. Rõhk on juhipoolsel tagasisidel alluvale regulaarsete kontaktide vormis kord aastas (formaalselt) ja sagedamini (vastavalt vajadusele, mitteametlikult).

Ülesannete seadmise intervjuud ja lõpuvestlus (viivad läbi juht ja alluv ühiselt) toimuvad kord aastas, kus töötajale antakse tagasisidet tema tööle ning arendatakse võimalusi tema edu ja töökvaliteedi arendamiseks. Hinnatakse töötulemusi ülesannete ja pädevustega, selgitatakse välja valdkonnad ning koostatakse kavad töötajate koolitamiseks ja karjääri kujundamiseks.

"360 kraadi"

Pädevuspõhine hindamine, mille viivad läbi töötajaga regulaarselt koostööd tegevad inimesed.

Seda kasutatakse nii üksikute personaliülesannete jaoks kui ka põhisüsteemi täiendusena. Töötaja saab ise algatada selle hindamismeetodi, et selgitada välja oma arenguvaldkonnad.

Töötaja kohta avaldavad arvamust neli osapoolt: juht, alluvad, kolleegid ja kliendid (üleval, all, kõrval ja ümber) 7 - 12 inimese ulatuses. On soovitav, et inimesed hindaksid mitte ainult positiivselt, vaid ka kriitiliselt.

Hinnatud pädevused:

Juhtimine
Meeskonnatöö
Inimeste juhtimine
Enesejuhtimine
Suhtlemisoskused
Nägemus
Organisatsioonioskused
Otsuste tegemise oskused
Professionaalsus
Initsiatiiv
Kohanemisvõime

Täidetud küsimustike ja vormide andmed kogutakse ja saadetakse töötlemiseks välisele pakkujale (täieliku konfidentsiaalsuse saavutamiseks) või töödeldakse veebis (automaatselt). Ainult juht saab oma hinnangut näidata, andes seeläbi tagasisidet.

Hindamise tulemused (tavaliselt viiepallisel skaalal) saavad töötaja ja tema juhendaja.

Hindamiskeskus

1) Ettevalmistav etapp:
- hindamise eesmärkide määramine;
- kompetentsimudeli väljatöötamine (uuendamine). Mudel peab olema kooskõlas ettevõtte üldise strateegiaga ja sisaldama konkreetse ülesande täitmiseks vajalikke pädevusi. Kompetentside arendamiseks tuleb kaasata ärijuhid ja soovitavalt ettevõtte tipptegija. Pädevused on ette nähtud tasemete kaupa.

2) Hindamiskeskuse korra väljatöötamine:
- stsenaariumiplaani koostamine (sündmuse ajastus ja logistika);
- harjutuste modelleerimine ja/või kohandamine;
- hindamismeetodite komplekti ja järjestuse määramine;
- ekspertide koolitus, vaatlejate koolitus;
- hinnatud osalejate tutvustamine Hindamiskeskuse programmiga.

3) Hindamiskeskuse läbiviimine:

- ärimängude, juhtumite, grupiarutelude läbiviimine, milles avalduvad valitud kompetentsid. Teema võib olla ükskõik milline ja ei pea tingimata vastama töötaja töö sisule. Iga juhtum annab võimaluse hinnata mitmeid kompetentse erinevates kombinatsioonides. Harjutusi tehakse rühmas või paaris. Töötajate käitumist jälgivad spetsiaalselt koolitatud vaatlejad - väliskonsultandid, personaliosakonna töötajad, äriüksuste esindajad;
- individuaalsed intervjuud, testid (intelligentsus, isiksus) iga osalejaga mängu tulemuste põhjal;
- mängus osaleja üldhinnang (integratsiooniseanss)- hinnangute konsolideerimine. Kõik vaatlejad avaldavad oma arvamust inimese käitumise kohta ärimängude ajal ja arutavad iga pädevuse üldhinnangut;
- hindamiskeskuse tulemuste põhjal aruande koostamine;
- hindamiskeskuses osalejatele tagasiside andmine. Väga oluline on, et tagasisidet andvad konsultandid/vaatlejad oleksid äärmiselt taktitundelised ja ettevaatlikud. Hindamiskeskustes hinnatakse sageli kõrge enesehinnanguga ambitsioonikaid töötajaid. Pärast tagasiside andmist tuleks neist jätta positiivne mulje.

Samuti saab mitteametlikult seostada hindamismeetodeid juhendamine, mis ei ole põhiline, kuid annab üksikasjalikumat teavet töötaja kohta – tema potentsiaali, motivatsioonide, kavatsuste, püüdluste, tugevate ja nõrkade külgede kohta. Coaching on võimas meetod, mis motiveerib ja algatab töötaja vastutust oma tegevuse eest, mistõttu saab seda kasutada töötaja töö kõikides etappides nii hindamismeetodina, arendusmeetodina kui ka töötaja motiveerimise viisina.

Erinevate meetodite võrdlevad omadused, hindamissüsteemi juurutamise etapid ettevõttes, samuti sel juhul tekkivad raskused.

Personali hindamise vajaduse väljaselgitamine
Ettevõte peab hindama ja konsultant saab selles aidata, teavitades (iga hindamismeetodi plussid ja miinused), milline hindamismeetod on ettevõttele vastuvõetav ja kas see on üldse vajalik, lähtudes järgmiste tegurite analüüsist:
Viimase hindamisürituse kuupäev.
Ettevõtte vanus.
Kui rahaliselt on ettevõte hindamisharjutuse läbiviimiseks ette valmistatud.
Omades strateegiat ja missiooni.
Kui arenenud on ettevõtte ärikultuur ja millised on selle omadused?
Ettevõtte suurus.
Ettevõtte tegevusala, toodetavate toodete või osutatavate teenuste olemus.
Sotsiaalne ja psühholoogiline õhkkond ettevõttes.
Hindamisele kuuluvate töötajate tööetapp ja muud tegurid.

Tegeliku hindamise vajaduse väljaselgitamiseks peavad konsultant ja klient aru saama konsultatsioonifirma poole pöördumise põhjusest, sest hinnangusoovid võivad olla väga erinevad, alates reaalsest vajadusest tuvastada ettevõtte edukuse tase kuni hindamise läbiviimiseni. austusavaldusena moele. Viimane soov ei ole hinnangu vajadus ja selle elluviimine võib käivitada pöördumatu ettevõtte kokkuvarisemise protsessi. Seetõttu on tegelike kavatsuste väljaselgitamise protsess, kus ehitatakse üles selge eesmärk, tulemus ja ettevõtte konkreetsed eesmärgid, esimene ja kõige olulisem etapp tegeliku personalihindamise läbiviimisel.

Iga töötaja tööetapp ettevõttes hõlmab teatud hindamismeetodite kasutamist

Saab kasutada ainult koos teiste meetoditega
+ - saab kasutada eraldi

Katseaja lõpus kasutatakse hindamisvestlusi ja tegevusaine teadmiste teste.

Hindamise läbiviimise eelised

Hindamise eelised ettevõttele
1. Ettevõtte personali töötulemuste, teadmiste ja oskuste taseme määramine.
2. Personali rotatsiooni võimalus ja personalireservi moodustamine.
3. Sihipärase personali arendamise programmi loomine.
4. Personali motivatsioon.
5. Ettevõttekultuuri loomine.
6. Organisatsiooni arendamine.

Hindamise eelised töötajale
1. Iga töötaja koha ja rolli määramine ettevõttes - horisontaalselt ja vertikaalselt.
2. Selge arusaam määratud ülesannetest, nende täitmise edukuse kriteeriumidest ning töötasu ja lisatasude sõltuvusest töötulemustest.
3. Võimalus saada tagasisidet oma vahetult juhilt.
4. Garantii, et saavutusi eirata (kui süsteem töötab tõhusalt).
5. Võimalus professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Personali hindamise koht personalijuhtimise protsessis
Koolitus. Personali hindamine aitab välja selgitada töötajate koolitusvajadused, samuti määrata kasutatavate koolitusprogrammide tulemuslikkust.
Personali planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab määrata nii praeguseid kui ka tulevasi kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid personalinõudeid.
Personali valik. Tulemuslikkuse hindamise teavet kasutatakse personali meelitamiseks ja valikuks kasutatavate meetodite täiustamiseks.
Töötajate arendamine ja karjääri planeerimine. Tulemusnäitajate hindamine võimaldab hinnata töötaja potentsiaali ja visandada viise keerukama ja vastutusrikkama töö tegemiseks.
Töö stimuleerimine ja motiveerimine. Tulemuslikkuse hindamine aitab parandada motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi efektiivsust, andes töötajatele tagasisidet, hinnates nende panust organisatsiooni ja osakonna eesmärkide saavutamisse.
Personalireservi moodustamine ja sellega töötamine. Töötajate töö ja töökäitumise hindamine on aluseks reservi moodustamisel ja selle väljaõppe tulemuslikkuse määramisel.

Personali hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes

Hindamissüsteemi juurutamine ettevõttes toimub mitmes etapis:

1) Tippjuhtkonna ja ettevõtte personaliosakonna poolt ettevõttes hindamissüsteemi loomise otsuse tegemine. Toimingud selles etapis:
Määrata hindamise eesmärgid ja selle mõju töötajate motivatsioonile (esialgselt viia läbi töötajate küsitlus).
Personaliosakond peaks tegema tippjuhtkonnale ettekande erinevate hindamismeetodite eelistest ja puudustest.
Otsuse tegemine hindamissüsteemi juurutamise kohta ettevõttes tervikuna ja selle rakendamise meetodi kohta.
Otsus luua töörühm.

2) Töörühma moodustamine, kuhu kuuluvad keskastme juhtkonna, personaliosakonna, õigus- ja suhtekorraldusteenuste esindajad, võimalusel väliskonsultandid ja ettevõtte töötajad. Grupp annab tippjuhtkonnale üksikasjaliku tegevuskava süsteemi loomiseks ja juurutamiseks ning vajadusel eelarve.

3) Hindamismeetodite valik ja süsteemi esimese versiooni väljatöötamine. Etapid:
a) ettevõtte kompetentside süsteemi arendamine.
b) hierarhia kaskaadi selgitamiseks selgitatakse ettevõtte organisatsioonilist struktuuri ja lineaarset alluvust.
c) hindamissüsteem korreleerub ettevõtte äriplaneerimissüsteemi ja KPI-dega
d) hindamissüsteem peab sobima kõigi personalitöövahenditega.
e) vaadata üle ja täpsustada ametijuhendeid.

Tulemuseks on lõplik otsus hindamismeetodi, hindamissüsteemi ülesehituse, kompetentside kogumi, hindamisskaala, vormide ja vormide valiku kohta.

4) Süsteemi viimistlemine ja dokumentide koostamine personaliosakonna poolt: hindamismäärused, hindamisvormid, juhised juhile ja töötajale.

5) Süsteemi infotugi ettevõttesisene, juhtide (hindajate) koolitus vastavalt plaanile: selgitus hindamisest ettevõttele ja töötajatele, hindamise järjekorra selge kirjeldus, hindamisvormide ülesehitus ja kuidas nende täitmiseks, ülesannete püstitamise ja äriplaaniga seostamise koolitus , lugu tulemuse tagajärgedest töötajatele ja ettevõttele, töötajate hindamisintervjuude läbiviimise oskuste koolitus.

6) Süsteemi viimistlemine keskastme juhtide soove arvestades.

7) Personali koolituse läbiviimine.

8) Hindamise läbiviimine.

9) Kokkuvõtete tegemine, õnnestumiste ja ebaõnnestumiste analüüsimine.

Vead ja raskused hindamissüsteemi rakendamisel
Ettevõtte küpsusastme hindamise meetodi ebaühtlus.
Töötajate negatiivne suhtumine oma tööle mis tahes hinnangusse.
Töötajate isikuomaduste hindamine töökohustustest ja pädevustest eraldatuna.
Hindamissüsteem ei ole seotud materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteemiga.
Juhid usuvad, et neil pole aega hinnangute läbiviimiseks.
Töötajate osalus ülesannete seadmisel on minimaalne.
Juhid annavad halba tagasisidet ja töötajad ei tea, kuidas seda võtta.
Töötajate madal või kõrge enesehinnang.

• Personali hindamine, hindamine

Märksõnad:

1 -1

Sissejuhatus

Venemaa ettevõtete kaasaegsete juhtimismeetodite omandamine pole mitte ainult oluline ja kiireloomuline, vaid ka keeruline ülesanne. Raskus seisneb meie majandustegevuse tingimuste ebatäiuslikkuses, aga ka kroonilises ja kiiresti kasvavas mahajäämuses maailma kõrgelt arenenud riikide juhtimise vallas. Kõige ilmekamalt on see viimastel aastatel avaldunud nn võimuvertikaali tugevnemises ehk lihtsamalt öeldes riigi ja ettevõtluse kõigi valitsemistasandite põhjendamatus bürokratiseerimises. Fakt on see, et Venemaal praegu kasutatavad juhtimissüsteemid ja meetodid on parimal juhul kõrgelt arenenud riikides 50–60 aastat tagasi kasutatud lähenemisviisid ja selle olukorra paranemine algas üsna hiljuti.

Eranditeta igas suuruses ja igas tööstusharus asuvate Venemaa ettevõtete konkurentsivõime kõrgelt arenenud riikide ettevõtete ja ettevõtetega võrreldes (kaupade ja teenuste kvaliteedi ning nende tootmise tootlikkuse ja efektiivsuse järgi) on äärmiselt madal. Ilma kõigi tasandite juhtimissüsteemide radikaalse läbivaatamiseta ei suuda isegi kõige arenenumad masinad ja seadmed tagada piisavaid majandustulemusi. Kuid tänapäevaste juhtimistehnoloogiatega pole riigis kõik hästi.

Sellega seoses tõin oma töös välja personali hindamise läbiviimise tehnoloogia kui ettevõtte personalijuhtimise ja professionaalse karjääri planeerimise võtmetööriista, käsitlesin personali hindamise automatiseerimist ja esitasin sertifitseerimiseks standardsed metoodilised dokumendid.

1. Personali hindamismeetodite üldtunnused

Varem või hiljem seisab personalijuht silmitsi ülesandega viia läbi personali sertifitseerimine. Personali sertifitseerimise läbiviimise meetodite valimisel on oluline mitte unustada selle eesmärke, milleks on töötajate töötulemuste ja ametikohale sobivuse hindamine, samuti paljutõotavate töötajate väljaselgitamine nende koolitamiseks ja edutamiseks. Sellest arusaamisest sertifitseerimise eesmärkidest järeldub loogiliselt, et sertifitseerimisprotseduurid jagunevad kaheks komponendiks:

ojobi hindamine

o personali hindamine.

Töö hindamineeesmärk on võrrelda personalitöö tegelikku sisu, kvaliteeti, mahtu ja intensiivsust kavandatuga. Personalitöö kavandatavad omadused esitatakse reeglina plaanides ja programmides, tehnoloogilistes kaartides ja ettevõtte töös. Töö hindamine võimaldab hinnata:

·kogus

· kvaliteet

· töömahukus.

Personali hindamineeesmärk on uurida töötaja valmisoleku astet teha täpselt seda tüüpi tegevust, millega ta tegeleb, samuti teha kindlaks tema potentsiaalsete võimete tase, et hinnata kasvu (rotatsiooni) väljavaateid, samuti personalipoliitika eesmärkide saavutamiseks vajalike personalimeetmete väljatöötamine.

Juhtimispraktika analüüs näitab, et ettevõtted kasutavad enamikul juhtudel mõlemat tüüpi töötajate töötulemuste hindamist samaaegselt. Seega viiakse läbi protseduure, mille eesmärk on hinnata nii töötulemusi kui ka töötajate isiklikke ja ärilisi omadusi, mis nende tulemuste saavutamist mõjutavad.

Tuleb märkida, et personali hindamisse saab kaasata nii hinnatava vahetuid ülemusi kui ka teisi ülemusi, kolleege, alluvaid, personalispetsialiste, väliskonsultante ja lõpuks hinnatavat ennast (enesehindamine). Seega on personali hindamise meetodite minimaalne tundmine kõikidele töötajatele garantii, et kasutatavad meetodid annavad oodatud efekti.

Kõik hindamismeetodid võib jagada meetoditeks individuaalne hindamine töötajad, mis põhinevad töötaja individuaalsete omaduste uurimisel, ja meetodid rühma hindamine , mis põhinevad töötajate tõhususe võrdlemisel.

Paljud tänapäeval kasutatavad hindamismeetodid töötati välja eelmisel sajandil. Kuid nende meetodite arenemise käigus on need oluliselt muutunud.

Kõige tavalisemad personali hindamise meetodid on:

Küsimustiku meetod.

Hindamisankeet kujutab endast konkreetset küsimuste ja kirjelduste kogumit. Hindaja analüüsib kindlaksmääratud tunnuste olemasolu või puudumist atesteeritavas ja märgib sobiva võimaluse.

Kirjeldav hindamismeetod.

Hindaja peab tuvastama ja kirjeldama hinnatava positiivseid ja negatiivseid käitumisomadusi. See meetod ei võimalda tulemuste selget registreerimist ja seetõttu kasutatakse seda sageli teiste meetodite täiendusena.

Klassifitseerimise meetod.

See meetod põhineb sertifitseeritud töötajate järjestamisel teatud kriteeriumi järgi parimast halvimini ja neile teatud seerianumbri määramisel.

Paaride võrdlemise meetod.

Selle meetodi puhul võrreldakse omavahel samal positsioonil olevate atesteeritavate gruppi ja seejärel loendatakse, mitu korda atesteeritav osutus oma paaris parimaks. Saadud tulemuste põhjal koostatakse rühma üldhinnang

See põhineb hinnangul töötaja sobivuse kohta sellele ametikohale. Seda tüüpi hindamise kõige olulisem komponent on ülesannete loetelu, mida sertifitseeritud töötaja peab täitma. Pärast selle nimekirja koostamist (seda saab võtta ka ametijuhenditest) uuritakse tegevusi, arvestades töötaja otsuste tegemisele kuluvat aega ja antud ülesannete täitmise viise. Samuti võetakse arvesse, kui säästlikult kasutab töötaja materiaalseid ressursse. Seejärel hinnatakse nimekirjas loetletud atesteeritud töötaja omadusi näiteks 7-pallisel skaalal: 7 - väga kõrge kraad, 1 - väga madal kraad.

Tulemuste analüüsi saab läbi viia kas tuvastatud hinnangute vastavuse alusel võrdlushinnangutega või sama ametikoha töötajatelt saadud tulemuste võrdlemisega.

Määratud levitamisviis

Selle meetodi puhul antakse hindajale ülesandeks hinnata töötajaid eelnevalt kindlaksmääratud (fikseeritud) reitingujaotuse piires. Näiteks:

% – mitterahuldav

% – rahuldav

% – üsna rahuldav

% – hästi

% – suurepärane

kokku – 100%

Ainus asi, mida töötajalt nõutakse, on töötaja perekonnanimi eraldi kaardile kirjutada ja vastavalt etteantud kvoodile rühmadesse jaotada. Levitamist saab läbi viia erinevatel alustel (hindamiskriteeriumid).

Kriitilise olukorra hindamise meetod

Selle meetodi kasutamiseks koostavad hindajad nimekirja töötajate "õige" ja "vale" käitumise kirjeldustest tüüpilistes olukordades - "otsustavates olukordades". Need kirjeldused on jagatud kategooriatesse vastavalt töö iseloomule. Järgmiseks koostab hindamise läbiviija iga hinnatava töötaja kohta päeviku, kuhu kannab iga rubriigi kohta käitumisnäited. Seda päevikut kasutatakse hiljem töötaja äriliste omaduste hindamiseks.

Tavaliselt kasutatakse seda meetodit hinnangutes, mille koostavad juht, mitte kolleegid ja alluvad.

See põhineb “otsustavate olukordade” kasutamisel, millest tuletatakse töötajalt nõutavad isiklikud äri- ja isikuomadused, millest saavad hindamiskriteeriumid. Hindaja loeb hindamisankeedis läbi mis tahes hindamiskriteeriumi (näiteks inseneripädevus) kirjelduse ja paneb skaalale hinde vastavalt hindaja kvalifikatsioonile. Kallis ja töömahukas meetod, kuid töötajatele kättesaadav ja arusaadav.

Käitumise vaatluse skaala meetod

Sarnaselt eelmisele, kuid selle asemel, et määrata töötaja käitumist praeguse aja otsustavas olukorras, fikseerib hindaja skaalal juhtude arvu, mil töötaja käitus varem ühel või teisel viisil. Meetod on töömahukas ja nõuab märkimisväärseid materjalikulusid.

Ankeetküsitluse meetod ja võrdlevad küsimustikud

Sisaldab küsimuste või töötajate käitumise kirjelduste kogumit. Hindaja paneb kirjelduse juurde märgi iseloomuomaduse juurde, mis tema hinnangul on töötajale omane, muidu jätab tühja koha. Hinnete summa annab töötaja profiili üldhinnangu. Kasutatakse hindamiseks juhtkonna, kaaslaste ja alluvate poolt.

Intervjuu.

Selle tehnika on sotsioloogiast laenanud personaliosakonnad.

Siin on näide isiksuse hindamise intervjuuplaanist. Intervjuul on oluline saada teavet isiksuse järgmiste komponentide ja omaduste kohta:

intellektuaalne sfäär;

motivatsioonisfäär;

temperament, iseloom;

töö- ja elukogemus;

tervis;

suhtumine professionaalsesse tegevusse

Varasematel aastatel;

lasteaed;

kutseõpe (alg-, kesk-, kõrgharidus, kutseõpe);

Sõjaväeteenistus;

suhtumine töösse ettevõttes;

hobid;

võimete enesehinnang, tervis;

perekonnaseis, peresuhted;

vaba aja veetmise vormid.

"360 kraadi hindamise" meetod.

Töötajat hindavad tema juht, kolleegid ja alluvad. Konkreetsed hindamisvormid võivad erineda, kuid kõik hindajad täidavad sama vormi ja tulemusi töödeldakse anonüümsuse tagamiseks arvutite abil. Meetodi eesmärk on saada atesteeritava kohta terviklik hinnang.

Sõltumatute kohtunike meetod.

Komisjoni sõltumatud liikmed - 6-7 inimest - esitavad atesteeritavale erinevaid küsimusi. Protseduur meenutab sertifitseeritava isiku erinevate tegevusvaldkondade ristküsitlust. Kohtuniku ees on arvuti, millel hindaja vajutab õige vastuse korral klahvi “+” ja vale vastuse korral vastavalt “-” klahvi. Pärast protseduuri lõpetamist väljastab programm järelduse. Samuti on võimalik töötaja vastuseid käsitsi töödelda, seejärel sisestatakse vastuste õigsus eelnevalt koostatud vormile.

Testimine.

Töötaja hindamiseks saab kasutada erinevaid teste. Sisu järgi jagunevad need kolme rühma:

kvalifikatsioon, mis võimaldab määrata töötaja kvalifikatsiooniastme;

psühholoogiline, mis võimaldab hinnata töötaja isikuomadusi;

füsioloogiline, paljastades inimese füsioloogilised omadused.

Testi hindamise positiivsed küljed on see, et see võimaldab saada kvantitatiivseid tunnuseid enamiku hindamiskriteeriumide jaoks ning tulemuste arvutitöötlus on võimalik. Töötaja potentsiaalsete võimete hindamisel ei võeta testides aga arvesse, kuidas need võimed praktikas avalduvad.

Komitee meetod.

Hindamise viib läbi ekspertide rühm ja selle eesmärk on välja selgitada kandidaadi võimed, andes talle õiguse kandideerida teistele ametikohtadele, eelkõige edutamiseks.

See tehnika koosneb järgmistest sammudest:

tegevused on jaotatud üksikuteks komponentideks;

iga tegevusliigi efektiivsus määratakse skaalal punktides (näiteks vahemikus -10 kuni +10) ja seega määratakse edukuse aste;

koostatakse kolm tööde nimekirja: need tööd, mida saab edukalt lahendada, need, mis õnnestuvad aeg-ajalt ja need, mis kunagi ei õnnestu;

o tehakse lõplik terviklik hinnang

o Hindamine oma kõige üldisemal kujul koosneb järgmisest neljast toimingust:

hinnatud omaduste ja töötajate tulemusnäitajate valik;

erinevate teabe kogumise meetodite kasutamine;

hindamisinfo peaks andma isikust tervikliku pildi;

töötaja tegelike omaduste võrdlemine nõutavatega.

Uuritavate omaduste komplektid töötatakse välja ametikohal täidetavaid ülesandeid arvestades. Tavaliselt on selliseid omadusi 5–20.

Hindamiskeskuse meetod.

See meetod lahendab kaks probleemi:

määratakse kindlaks töötaja isiklikud ja ärilised omadused (tavaliselt kasutatakse seda meetodit juhtkonna töötajate hindamiseks)

määratakse juhile individuaalse koolituse programm, mis võimaldab tal arendada oma võimeid ja käitumisoskusi.

Test võtab erinevaid aegu, näiteks meistri professionaalsuse hindamiseks piisab mõnest tunnist, madala taseme juhil üks päev, keskastmejuhtidel kaks kuni kolm päeva, juhtidel ja tippjuhtidel veidi rohkem . Mõned hindamiseks kasutatavad protseduurid on järgmised:

*Teosta juhtimistoiminguid. Ülesande täitmiseks määratud kahe tunni jooksul peab uuritav tutvuma mõningate juhiste, äripaberite, korralduste ja muude materjalidega, mis on vajalikud korralduste andmiseks konkreetsetes tehnoloogilistes, tootmis- ja personaliküsimustes. See simuleerib ettevõtte tegelikku tegevust. Pärast kahetunnise töö täitmist ülesandega intervjueeritakse hinnatavat.

*Probleemide arutamine väikeses grupis. See protseduur võimaldab teil tuvastada rühmas töötamise võime. Rühmaliikmetele antakse materjal, millega nad peavad end kurssi viima, antud küsimuses iseseisvalt otsustama ja grupivestluse käigus (40-50 minutit) teisi selle õigsuses veenma. Kõigil neil etappidel hindavad vaatlejad teemat punktides.

*Otsuste tegemine. Õppeained on jagatud mitmeks rühmaks (konkureerivate ettevõtete esindajad). Firmade tööd simuleeritakse mitme aasta jooksul (2-5 aastat). Iga tund loetakse üheks aastaks, mille jooksul lahendatakse hulk probleeme. Iga õppeaine sooritust hindavad eksperdid.

*Projekti väljatöötamine ja esitlus. Mõnda tüüpi tegevuse arendamiseks on vaja 1 tunni jooksul välja töötada kavandi eskiis, mida seejärel ekspertide ees kaitstakse.

*Ärikirja koostamine. Iga õppeaine koostab ärikirju erinevatel teemadel ja erinevatel seisukohtadel: keeldumine, otsuse tühistamine, negatiivse info väljendamine jne. Tegevusi hindavad eksperdid.

*Mõnikord võrreldakse ka töötaja eksperthinnangu tulemusi tema enesehinnanguga tema isiklike ja äriliste omaduste kohta. Sellise võrdluse tulemused võivad olla väga paljastavad nii juhtkonna kui ka töötaja enda jaoks.

Ärimängude meetod.

Personali hindamine toimub spetsiaalselt loodud simulatsiooni- ja arendavate ärimängude raames. Hindamisse on kaasatud nii ärimängudes osalejad ise kui ka asjatundlikud vaatlejad. Sertifitseerimisärimänge viiakse reeglina läbi tulemuste nimel, mis võimaldab hinnata töötajate valmisolekut praeguste ja tulevaste probleemide lahendamiseks ning iga mängus osaleja individuaalset panust. Seda hindamismeetodit saab kasutada personali meeskonnatöö efektiivsuse määramiseks.

Eesmärgi saavutamise hindamise meetod.

Juht ja alluvad määravad ühiselt kindlaks töötaja tegevuse põhieesmärgid teatud perioodiks (üks kuni kuus kuud). Eesmärgid peavad olema konkreetsed, saavutatavad, kuid väljakutseid pakkuvad ning olulised nii töötaja professionaalseks arenguks kui ka organisatsiooni tegevuse parandamiseks. Seatud eesmärgid kirjeldavad töötaja vastutusala ja tema kohustuste ulatust konkreetse aja jooksul, mis on vajalik kavandatud tulemuse saavutamiseks. Need tulemused peavad olema mõõdetavad vähemalt protsendina. Tulemusi hindavad juht ja töötaja ühiselt lähtudes individuaalsetest eesmärkide saavutamise standarditest, kuid tulemuste summeerimisel on juhil otsustav hääl.

Pädevusmudelitel põhinev hindamismeetod.

Kompetentsimudelid kirjeldavad töötaja intellektuaalseid ja ärilisi omadusi, tema edukaks professionaalseks tegevuseks vajalikke suhtlemisoskusi organisatsioonis olemasoleva korporatiivkultuuri raames. Lõhe nõutava ja olemasoleva kompetentsitaseme vahel saab aluseks individuaalsete professionaalsete arengukavade koostamisel. Nende plaanide elluviimine, mis väljendub konkreetsetes kutsetegevuse tulemustes, on hindamise ja enesehindamise ning sõltumatu kontrolli objekt.

1.1 Tasakaalustatud tulemuskaart

10 aastat hilinemisega võrreldes kõrgelt ja mõõdukalt arenenud riikidega alustasime ka tasakaalustatud tulemuskaartide süsteemi (BSS) propageerimist – tõeliselt kaasaegset juhtimistehnoloogiat, mis on tõestanud oma tõhusust erinevates riikides ja tööstusharudes. Venemaa äris tekkis koheselt veendumus, et just see on tehnoloogia, mis võimaldab meie ettevõtetel “hüppada” maailma juhtimisstandardite tippu ning jõuda juhtimise efektiivsuse ja kvaliteedi poolest maailma äriliidrite hulka. On võimatu kokku lugeda konsultantide arvu, kes Venemaa avarustes “uurivad” äristruktuure eesmärgiga juurutada neisse BSC. Veelgi keerulisem on kokku lugeda nende Venemaa ettevõtete juhtide arvu, kes on selle moodsa tehnoloogia kasutamise tõttu alistunud lubadustele saavutada vapustavat edu. Kuid see pole nii lihtne.

BSC on reaalselt võimalik vaid arenevates ja õppivates organisatsioonides, paindlike organisatsiooniliste juhtimisstruktuuridega ettevõtetes, organisatsioonianalüüsi, ristfunktsionaalsete meeskondade ja töörühmade moodustamise läbiproovitud protseduuride ja regulatsioonide raames. BSC-d on mõttekas tõhusalt rakendada alles siis, kui kõik inimkonna poolt varem välja töötatud progressiivsed juhtimistehnoloogiad on omandatud. BSC ei asenda teisi juhtimistehnoloogiaid, vaid on vaid üks tõhususe suurendamise vorme.

Sisuliselt on BSC formaat organisatsiooni positsiooni mõistmiseks üha keerulisemaks muutuvas väliskeskkonnas ja sisemistes tegevustingimustes, formaat ettevõtete ja ettevõtete pikaajaliste (strateegiliste) ja lühiajaliste (tegevuslike) tulemuste sidumiseks, on lähenemine varem välja töötatud ja juurutatud juhtimistehnoloogiate tõhusamale kasutamisele, nende kompetentsemale kombineerimisele ja kasutamise järjestusele. Eriti tahaksin rõhutada BSC tihedat seost kvaliteedijuhtimise ja ettevõtte või ettevõtte tegevuse kõigi aspektide tootlikkusega: toodete, teenuste kvaliteet, tegevuse tootlikkus, juhtimise, sealhulgas personali kvaliteet ja efektiivsus. Nagu ka BSC raames tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi juhtimisel, on põhirõhk prioriteetide süsteemi õigel kindlaksmääramisel: strateegilised äriparameetrid, mille saavutamine tagab ettevõtte eduka arengu. BSC tekkimise ja rakendamise vajadus tulenes suuresti immateriaalse vara rolli suurenemisest ettevõtluse konkurentsivõime tagamisel. Tavaliselt hõlmab immateriaalne vara ettevõtte intellektuaalomandi väärtust (patendid, litsentsid jne), tuntud kaubamärke (brände) ja nn firmaväärtust - väga ebamäärast ja mitte alati selget kogumit kõigest, mida tavaliselt nimetatakse. ettevõtte väärtus (see võib hõlmata pikaajalisi lepinguid, ettevõtte juhtivate juhtide mainet ja palju muud). Tegelikult moodustab 90% kaasaegse ettevõtte immateriaalse vara koguväärtusest selle juhtimispotentsiaal (juhtimissüsteemid, otsustussüsteemid, tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise vormid, organisatsioonilised juhtimisstruktuurid jne), mis tänapäeval on peamine. teguriks ettevõtte konkurentsivõime tagamisel pikemas perspektiivis. Aga kui kaubamärgid ja intellektuaalomand on vähemalt kuidagi alluvad kvantitatiivsele hindamisele, siis juhtimispotentsiaali hindamine 90% on juhtide ja spetsialistide kaader, nende arv ja osakaal, nende professionaalne koosseis ja kvalifikatsioon, oskused ja teadmised, kogemused, efektiivsus ja töö kvaliteet. Ameerika ettevõtetel on tänapäeval maailma võimsaim juhtimispotentsiaal.

Juhtimispotentsiaali roll, efektiivsus, juhtide ja spetsialistide töö lõpptulemused, nende kasvav tähtsus ettevõtete ja ettevõtete konkurentsivõime tõstmisel tänapäevastes tingimustes toovad kaasa asjaolu, et personali sertifitseerimise ja hindamise roll suureneb pidevalt. BSC edukaks rakendamiseks on vajalik eelkõige see, et ettevõtted kasutaksid personali sertifitseerimiseks ja hindamiseks kaasaegseid tehnoloogiaid, suunates neid õiges suunas ning oskaksid siduda seniseid pingutusi ja pikaajalisi tulemusi. Selle põhjused on järgmised.

Juhtimistööd (juhtide ja spetsialistide tööd kui vaimse töö liiki) on füüsilise tööga võrreldes kvantitatiivselt või muude objektiivsete näitajate järgi palju raskem hinnata, kuna töökohal puuduvad tootmisstandardid ega tootmismahud. juhitöö alal.

Spetsialiseerumise ja tööjaotuse süvenedes on erakordselt raske hinnata üksiku juhi või spetsialisti tulemuslikkust, funktsionaalse struktuuriüksuse tulemuslikkust ning nende otsest panust ettevõtte üldtulemuste saavutamisse ilma eriprotseduure kasutamata ning hindamismeetodid.

Juhtide ja spetsialistide osakaal kõrgelt arenenud riikides erinevates tööstusharudes hõivatute koguarvus kasvab pidevalt. Vaimne töö on muutumas olulisemaks tootmisteguriks (või lisaväärtuse allikaks) kui tootmistöötajate töö ning personali hindamisprotseduurid mängivad järjest olulisemat rolli.

Seos üksiku töötaja töö tulemuste ja üldiste lõpptulemuste vahel süveneva tööjaotuse kontekstis muutub järjest raskemaks jälgitavaks. Juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessi arvukaid ahelaid läbides on üksiku juhi või spetsialisti tegevuse tulemusi raske tuvastada ja hinnata. Vaja on üha võimsamat arsenali, mida rakendatakse personali sertifitseerimis- ja hindamisprotseduuride raames.

Inimkapitalikulud on muutumas ettevõtte investeerimistegevuse üha olulisemaks osaks.

Edu konkurentsis ei sõltu tänapäeval peamiselt mitte tootmise tehnilisest tasemest ja mitte investeeringute suurusest või kasutatava tehnoloogia tasemest, vaid juhtimistegurist, antud organisatsiooni süsteemide ja juhtimisstruktuuride täiuslikkusest. Ja mida täiuslikum on organisatsiooni juhtimissüsteem, seda edukamalt see toimib ka kõige dünaamilisemas ja karmimas majanduskeskkonnas. Mitte ilmaasjata on tööstusriikide juhtivates ettevõtetes investeeringud põhikapitali, masinatesse ja seadmetesse korrelatsioonis inimkapitali kuludega 1:2. Meil ​​on traditsiooniliselt olnud vastupidine suhe.

Seda tüüpi investeeringute tõhusust on personali hindamissüsteemide puudumisel vaevalt võimalik õigesti hinnata.

Välised äritingimused (majanduskeskkond) ja konkurentsitingimused muutuvad. Ühelt poolt on kõrgelt ja mõõdukalt arenenud riikide majandus (mis hõlmab tänapäeval näiteks Hiinat) üha enam kõrgtehnoloogilisest tööstusest küllastumist. Siin on üha vähem sõltuvust toorainest ja madala tinglikult puhaste toodete osakaaluga ettevõtetest müügimahus ning üha enam intellektuaalse tööjõu kuludest ja tulemuste rakendamisest tootmises. Ja intellektuaalse töö ja valdavalt füüsilise töö (tööliste) produktiivsuse vormid on üksteisest radikaalselt erinevad. Teisest küljest, kui tooraine osakaal väheneb, muutuvad konkurentsitingimused ja -vormid. Valdavalt asendub hinnakonkurents erinevat tüüpi hinnavälise konkurentsiga. Ettevõtte konkurentsivõime määrab hinnataseme asemel üha enam toote kvaliteet ja suhtelised eelised, selle diferentseeritus, hajutatuse sügavus ja sihtturusegmentide sihtimise täpsus. Seetõttu muutuvad oluliselt ka ettevõtte kui terviku ja töötajate (eelkõige juhtkonna ja spetsialistide) tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Personali tulemuslikkuse hindamine ainult traditsiooniliste kriteeriumide järgi (näiteks kasum, müügimaht jne) tänapäevastes tingimustes ei pruugi olla piisavalt korrektne. Olulist rolli hakkavad mängima mitterahalised või üldiselt mittekvantitatiivsed kriteeriumid (näiteks investeerimisaktiivsus, juhtimissüsteemide ja -struktuuride paindlikkus ja kohandatavus jne).

Juhtimistöö keerukus (funktsioonide rohkus ja mitmekesisus, professionaalne diferentseeritus jne) viitab juhtide ja spetsialistide hindamise rolli suurenemisele.

Juhtimistöö tulemuslikkuse hindamise keerukus nõuab vastavate protseduuride väljatöötamist. Küsimus on selles, kuhu hindamise jõupingutused on suunatud ja millised on kriteeriumid. Meie riigis on juhi hindamise kriteeriumiteks kõige sagedamini tema seatud eesmärgid ja sihid, s.o. tema kavatsused ja lubadused, oskus esitleda asjade hetkeseisu reaalsete tulemustena ehk teisisõnu, meie juhi jaoks on pea igal tasandil peamine hea suhtekorraldus (PR). Muidugi on PR iga juhi jaoks oluline, kuid mitte ainult ühe kriteeriumina.

Kõrgelt arenenud riikide organisatsioonides ja ettevõtetes on peamiseks kriteeriumiks üksiku juhi või spetsialisti töö tulemuste sidumine ettevõtte kui terviku lõpptulemustega.

BSC tekkis vajadusest hinnata ettevõtte juhtimistöö tasuvust immateriaalse vara sellel osal, mille kasutamise ja arendamise (kasvu) efektiivsust on kõige raskem mõõta. Ja iga ettevõtte juhtimispotentsiaal on ennekõike selle juhtkond selle mõiste laiemas tähenduses, nende kvalifikatsioon, oskused, kogemused ja muud parameetrid. BSC tekkis vahendina erinevat tüüpi immateriaalse vara rolli hindamiseks ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel, mis arenedes jõudis orgaaniliselt vajaduseni ehitada ümber kogu personali hindamissüsteem uutel põhimõtetel, uutel kriteeriumidel ja meetoditel. Kuid BSC olemus on jäänud üldiselt muutumatuks: kvantifitseerida seda, mida põhimõtteliselt ei saa täpselt kvantifitseerida.

Probleem on selles, et BSC kirjaoskamatu kasutamisega (selle põhjendamatu kitsendamine strateegia ja taktika sidumisega konkurentsivõime tõstmiseks) on arusaamatus või alahindamine tõsiasjast, et kogu BSC on vajalik eelkõige ettevõtte juhtimispotentsiaali efektiivsuse hindamiseks. ja selle panus konkurentsivõime tõstmisse, selle väga kõrge konkurentsivõime saavutamist iseloomustavates lõpptulemustes ei anna ei BSC kui selline ega ka personali hindamissüsteem ettevõttes iseenesest soovitud tulemust.

Kuid tänapäevastes tingimustes ei ole selle lähenemisviisi kasutamine tervikliku personali hindamissüsteemi loomiseks sageli piisavalt tõhus. Kaasaegsetes tingimustes muutub üha aktuaalsemaks personaliarenduse kuluefektiivsuse hindamine, s.t. personali valik, professionaalne areng, personali motivatsiooni ja stiimulite parandamine. Lisaks on vaja hinnata personaliarendusse tehtavate investeeringute tulemuslikkust (neid ei ole võimalik standardsete investeeringute analüüsi protseduuride abil hinnata ei tasuvusaegade ega ettevõtte finantstulemuste parandamise panuse hindamisel, kuna mitte -finantstulemused on siin väga olulised).

Ja nende osatähtsus ettevõtluse arendamise investeeringute kogumahus kasvab üha enam, eriti kõrgtehnoloogilistes ettevõtetes. Ettevõtte tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks üldiselt ning eesmärkide seadmiseks eelkõige sertifitseerimise ja personali hindamise valdkonnas on praegu kasutusel muud juhtimistehnoloogiad, erineval tasemel metoodilised ja organisatsioonilised vahendid, mis vastavad ettevõtte ees ootavate ülesannete olemusele. vaja.

2. Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemide roll

Et mõista kaasaegsete personali hindamistehnoloogiate kohta ettevõtte sisemises juhtimissüsteemis, tuleb eelkõige arvestada personaliteenistuse kui terviku muutuva rolliga. Maailma kõrgelt arenenud riikides on viimastel aastakümnetel personaliteenuste ja personalijuhtimise teenuste tööd intensiivselt ümber struktureeritud integreeritud personaliteenuste loomise suunas, mis on seotud funktsioonide komplekti, personali staatuse muutumisega. teenistus organisatsiooni juhtimisstruktuuris ja roll juhtimisotsuste tegemise protsessis. Praegu on sellised teenused tüüpilised kõrge konkurentsivõimega ettevõtetele.

Kaasaegses juhtimisteoorias on tavaks eristada konkurentsivõime neli taset või etappi.Ja igal neist on oma lähenemisviisid juhtimise korraldamiseks üldiselt ja personaliteenuste korraldamiseks.

Pole mõtet kaaluda konkurentsivõime nulltasemega ettevõtteid, mida tänapäeva Venemaal on palju. Seal taandub personaliteenistuse roll puhtalt raamatupidamisele (isikutoimikute pidamine, personaliarvestus, personaliotsuste registreerimine ja elluviimine). Selliste ettevõtete ellujäämise võimalus turutingimustes ei ole seotud juhtimise ümberstruktureerimisega, vaid nende ettevõtete ümberpaigutamise või likvideerimisega.

Esimese konkurentsivõime tasemega ettevõtete või ettevõtete töötajate jaoks on juhtimistegur justkui "sisemiselt neutraalne". Nad usuvad, et kui nende ettevõtetel oli kunagi regulaarne juhtimine, siis juhtimine enam konkurentsivõimet ei mõjuta. Need juhid näevad oma rolli vaid tootmise stabiilsuse tagamises, toodete väljalaskmises ilma suurema kärata, muretsemata tootmise ja juhtimise parandamise või konkurentide ja tarbijate “üllatuste” pärast. Nad on kindlad, et nende toodete kvaliteet on tarbija jaoks piisav ning igasugust lisapingutust tootmises või juhtimises peetakse tarbetuks. Personaliteenuste funktsioonid on personali valik, koolitamine ja professionaalne täiendamine.

Selline lähenemine võib tuua ettevõttele edu, kui ta suudab leida turul konkurentsivaba koha. See on tavaliselt tüüpiline väikese või keskmise suurusega ettevõtte jaoks, mis sihib nišiturgu. Kuid äritegevuse mastaapide kasvades võib juhtuda, et ettevõte kas kasvab sellest nišist välja või astub konkureerima uues turusegmendis või muutub nišisegment kasvavaks turuks, mis on teistele tootjatele atraktiivne. Selle tulemusena muutub konkurents varem või hiljem kaugest ja ebaselgest tihedaks ja nähtavaks. Oskus toota sobiva kvaliteediga tooteid ja luua korrapärane juhtimine ei ole piisav. Tuleb jälgida konkurentide pakutavaid standardeid hindade, tootmiskulude, kvaliteedi, tarnetäpsuse, teenindustaseme jms osas.

2.1 Erineva konkurentsivõime tasemega ettevõtete personalijuhtimise tunnused.

personali hindamise sertifitseerimise näitaja

Venemaa ettevõtte personalijuhtimise iseloomulikud tunnused konkurentsivõime esimene tase on järgmised omadused:

A) arusaamine, et personaliteenistuse funktsioonid ei piirdu ainult raamatupidamisfunktsioonidega ning neid saab laiendada selle teenuse varasema staatuse ja personalitaseme raames.

Personali värbamisel juhtide ja spetsialistide ametikohtadele loetakse piisavaks, kui kandidaatidel on ametikohale vastav töökogemus (eelkõige eelnev töökogemus), korraldamata konkursilist valikut või kandidaadi põhjalikku ja igakülgset testimist.

Ebapiisavalt ei pöörata tähelepanu töötajate kvalifikatsioonile ja motivatsioonile ning personalijuhtimise küsimustele üldiselt. Sel juhul näeme reeglina suurt kaadri voolavust. Arvatakse, et kui on vaja tootmismahtu suurendada, võib vabalt palgata lisatööjõudu, mõtlemata sellele, et selline lähenemine mõjutab suure tõenäosusega negatiivselt toote kvaliteeti ja seega ka selle konkurentsivõimet. Väga rahulik suhtumine kaadri voolavusse tuleneb veendumusest, et asendamatuid inimesi pole olemas. Sellest ka piiratud investeering inimkapitali. Milleks kulutada jõupingutusi ja raha inimressursi arendamiseks, kvalifitseeritud personali koolitamiseks instituudi pingilt, kui vajalikke töötajaid saab värvata väljastpoolt?

Lõplik sõna ametikohale määramisel kuulub otse juhtidele, otsuse teevad nad iseseisvalt, ilma eksperdiarvamuseta või isegi personaliteenistusega kooskõlastamata.

B) vähene arusaamine juhtimisfaktori rollist üldiselt.

Samal ajal peetakse ebavajalikuks struktuuride ja süsteemide, juhtimisvormide ja -meetodite täiustamise küsimusi. Panus on sellele, mis on olnud praktiline või varem hästi toiminud.

Ettevõtete domineerimine konkurentsivõime esimesel tasemel on tingitud ühelt poolt konkurentsi nõrgast siseturul ja teiselt poolt turul püsima jäänud ettevõtete tihedatest sidemetest kohaliku või föderaalse riigiga. ametiasutused ja eelarveraha.

Konkurentsivõime teise taseme ettevõtted püüavad muuta oma tootmis- ja juhtimissüsteemid väliselt neutraalseks. See tähendab, et sellised ettevõtted peavad täielikult vastama nende peamiste konkurentide kehtestatud standarditele konkreetsel turul (tööstuses või piirkonnas). Nad püüavad reprodutseerida seda, mida juhtivad ettevõtted teevad: nad püüavad laenata nii palju kui võimalik tehnilisi tehnikaid, tehnoloogiaid ja tootmise korraldamise meetodeid tööstuse juhtivatelt ettevõtetelt; ostavad toorainet, pooltooteid ja komponente samadest allikatest, kust peamised konkurendid; järgima samu põhimõtteid ja lähenemisviise tootekvaliteedi ja tootmise efektiivsuse juhtimisel (protsessilähenemine), looma sarnaseid suhteid nende tootmises töötajatega (sh tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise süsteemid); hakata rakendama personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteeme.

Kuid sageli toimub täiustatud juhtimismeetodite ja -süsteemide laenamine formaalselt, ilma konkreetse juhtimistehnoloogia olemuse põhjaliku analüüsita, ilma tingimusteta selle kohandamiseks ettevõtte või ettevõtte spetsiifikaga. Selle tulemusel luuakse personaliosakonnad ainult seetõttu, et eeldatakse, et see on ettevõtete juhtidel juba olemas. Personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteeme rakendatakse ilma personaliteenuste funktsioone, staatust ja volitusi tõsiselt läbi vaatamata. Mõned ettevõtted on juba jõudnud teise etappi ja püüavad personaliga töötamisel rakendada kõige kaasaegsemaid lähenemisviise.

Teise konkurentsivõime tasandi ettevõtete tunnused hõlmavad järgmist:

A) personaliteenistuse funktsioonide edasine laiendamine ja rolli suurendamine kõigi personaliotsuste ettevalmistamisel ja põhjendamisel.

B) soov luua integreeritud personaliteenus, sh muutes personalijuhtimise staatust organisatsioonis.

C) Muudatused personalipoliitikas. Rõhk ei ole juhil või spetsialistil üldiselt, vaid tema kvalifikatsiooniga arvestamisel ja võimel anda ettevõtte äritegevuse arengule uut hoogu. Sellised ettevõtted püüavad vajadusel kutsuda enda juurde tööle sama valdkonna parimate ettevõtete juhte ja spetsialiste, kes tuginevad peamiselt nende kõrgele kvalifikatsioonile ja professionaalsetele omadustele, arvestamata konkreetse ettevõtte või tootmise eripärasid.

D) keskenduda enamlevinud standardhaldustehnoloogiatele, mis täna tagavad peamiste konkurentide turul edu. Siin toimub töökorralduse parandamine ja tööjõu- ja juhtimissüsteemide stimuleerimine "mõistliku piisavuse" põhimõttel.

D) personali sertifitseerimise ja hindamissüsteemid põhinevad ametikoha sobivuse ja selle täitmise tulemuste analüüsil üksikule töötajale, et muuta töötajate arvu vähendamine ja töötajate ümberpaigutamine ettevõttesiseselt põhjendatumaks. Siin on peamiseks töövormiks sertifitseerimiskomisjoni töö.

Tuleb meeles pidada, et iga koopia on alati halvem kui originaal. Teatud etapis ei lisa parimate praktikate otsene laenamine enam ettevõttele konkurentsivõimet. Selliste ettevõtete juhtkond seisab silmitsi küsimusega: kui nende ettevõtetel on turul konkurentsis teistsugused suhtelised eelised kui nende peamistel konkurentidel, siis miks on neil vaja järgida tööstuses kehtestatud üldisi tootmis- ja juhtimisstandardeid? Need, kes sellele küsimusele õiged vastused leiavad, “kasvavad” tavaliselt kolmanda konkurentsivõime tasemega ettevõteteks ja saavad valdkonna liidritega võrdseks.

Tootmine ettevõtetes, kes on saavutanud kolmas konkurentsivõime tase , muutuda justkui "seestpoolt toetatuks". Kõik teised organisatsiooni divisjonid on keskendunud selle arendamisele. Rõhk on organisatsiooni arendamisel, kõigi juhtimissüsteemide, sh personaliteeninduse pideval täiustamisel. Siin räägime juba täieõigusliku integreeritud personaliteenuse moodustamisest, mille põhijooned on järgmised:

A) personaliteenistuse funktsioonide valik on kõige laiem. Pealegi ei määra traditsioonilised tegevusvaldkonnad (raamatupidamine, isikutoimikute pidamine, registreerimine) nende töö põhisisu.

B) iga töötajat, eriti ettevõttes pikka aega töötanud, käsitletakse ettevõtte jaoks väärtusena, kelle kaotus (hooldus, vallandamine) ei ole puhtmajanduslikust aspektist kasumlik ( tema väljaõpe ja täiendõpe, pädevus, teadmised ettevõtte äritegevuse spetsiifikast on äärmiselt olulised). Seetõttu on töötajate voolavus viidud miinimumini.

C) keskenduda enamlevinud juhtimistehnoloogiate pidevale täiustamisele. Siin ei toimu organisatsiooni täiustamine ning tööjõu- ja juhtimissüsteemide stimuleerimine enam „mõistliku piisavuse” põhimõttel, vaid sellest saab ettevõttekultuuri kõige olulisem komponent.

D) personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteemid on suunatud konkreetse töötaja potentsiaali arendamisele, tema karjääri planeerimisele ning aitavad tagada, et iga organisatsiooni töötaja saaks kõige täielikumalt paljastada oma isikliku ja kvalifikatsioonipotentsiaali.

D) suureneb integreeritud personalifunktsiooni staatus organisatsioonis. Selle juht mitte ainult ei vastuta otse ettevõtte tegevjuhi ees, vaid integreerib ka mitmeid funktsioone ja nendega seotud teenuseid, millest on varem teatatud ettevõtte teistele tippjuhtidele.

Venemaa äris on väga vähe ettevõtteid, mis on tegelikult jõudnud konkurentsivõime teisele tasemele. Seetõttu on tuleva perioodi ülesandeks tõusta konkurentsivõime kolmandale tasemele, s.o. püüdke Venemaal juhtimist üles ehitada nii, nagu seda teevad maailma parimad ettevõtted, ja samal ajal näha tõhusate juhtimissüsteemide arendamise üldist suunda.

Siiski on ettevõtteid, kes avastavad end konkurentidest juba aastaid ees. Need on ettevõtted, kellel õnnestus saavutada neljas konkurentsivõime tase , maailmatasemel tootmisega ettevõte. Nad ei püüa kopeerida valdkonna parimate ettevõtete kogemusi, vaid tahavad ületada kõige rangemaid olemasolevaid standardeid. Nad on juba loonud täisväärtuslikud integreeritud personaliteenused, mis täidavad mitmesuguseid funktsioone ja vastutavad kõigi personalipoliitika aspektide eest. Siin nähakse inimressursi arendamist ühe olulise aspektina pikaajalise konkurentsiedu tagamisel. Personalijuhtimise põhijooned neljandal tasemel on järgmised:

A) juhtimistehnoloogiate täiustamine on suunatud kõrgeimate efektiivsusstandardite saavutamisele ettevõtte põhieesmärkide saavutamisel. Tööjõu, juhtimissüsteemide korralduse ja stimuleerimise parandamine toimub selles suunas, et ületada kõik konkurentide parimad võimalused.

B) personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteemid on suunatud mitte üksiku töötaja, vaid juhtide ja spetsialistide meeskonna potentsiaali arendamisele. Kõik karjääriplaneerimise ja hindamismeetoditega seonduv toimub seda suunda arvestades.

Seega võime märgata, et muutusega organisatsioonis toimub ka personaliosakond. Mida suurem on organisatsiooni konkurentsivõime tase, seda olulisemat rolli hakkab selles täitma personaliteenistus. Kogu organisatsiooni kui terviku heaolu sõltub hiljem selle töö efektiivsusest.

.3 Personali hindamise lähenemisviisid

Personalijuhtimise teaduses võib personali hindamisel eristada kahte lähenemist.

Esimene lähenemine on traditsiooniline ja hõlmab tehtud töö tulemustele keskenduvat personali hindamist. Teine lähenemine on kaasaegne ja hõlmab ettevõtte arengule keskendunud personali hindamist.

Traditsioonilisel personalihindamise lähenemisviisil on järgmised eesmärgid:

ettevõtte töötajate edutamine või otsuste tegemine nende üleviimiseks teise osakonda;

töötajate teavitamine sellest, kuidas ettevõtte juhtkond nende tööd hindab;

hinnata iga üksiku töötaja, aga ka struktuuriüksuste kui terviku panust ettevõtte eesmärkide saavutamisse;

töötasustamise taseme ja tingimustega seotud otsuste tegemine;

personali koolituse ja arendusega seotud lahenduste testimine ja diagnoosimine.

Traditsiooniline lähenemine lähtus sellest, et personali atesteerimist seostati eelkõige tehtud töö hindamisega, töötaja ametikohale sobivuse kontrollimisega, selgitades välja tema võimekust tööülesannete täitmiseks.

Tuleb eristada traditsioonilist lähenemist – kodumaist ja välismaist. Need erinevused seisnevad personali sertifitseerimise ja hindamise eesmärkides, meetodites ja tulemustes. Traditsiooniline kodumaine lähenemine oli peamiselt formaalsemat laadi, seda tunnistati teatud personaliotsuste tagantjärele põhjendamiseks. Traditsioonilist välismaist personali sertifitseerimise ja hindamise süsteemi käsitletakse peamiselt eesmärkidepõhise juhtimise raames. Tavaliselt sisaldab selline juhtimistehnoloogia järgmisi komponente:

ettevõtte missiooni, eesmärkide ja nende elluviimise strateegia määratlemine;

individuaalsete eesmärkide seadmine töötajatele ja organisatsiooni juhtidele lähtuvalt eelnevalt kindlaks määratud ettevõtte eesmärkidest;

individuaalsete eesmärkide saavutamise taseme perioodiline hindamine;

töötajate koolitus ja abistamine;

töötajatele tasu määramine eesmärkide eduka saavutamise ja määratud ülesannete täitmise eest.

Traditsioonilisele eesmärkidepõhisele juhtimisele üles ehitatud personali hindamine võimaldab suurendada kontrolli töö ja selle tulemuste üle, siduda ettevõtte eesmärgid töötajate individuaalsete eesmärkidega, hinnata töötajaid objektiivselt, mitte otsejuhtide subjektiivsel arvamusel ning luua objektiivne alus saavutatud tulemuste eest tasu määramiseks ja edutamisotsuste tegemiseks.

Samas osutus traditsioonilise personali hindamissüsteemi kasutamise kogemus paljudes Lääne ettevõtetes ebaefektiivseks või täiesti ebaõnnestunuks. Probleem on selles, et kuigi see süsteem on üsna loogiline ja peaks andma tulemusi, on see üles ehitatud mitmetele eeldustele, mis ei ole alati praktikas rakendatavad.

Esiteks eeldab traditsiooniline tulemuslikkuse hindamise süsteem, et ettevõtte tulemuslikkus on ettevõtte iga töötaja töötulemuste lihtne summa.

Kaasaegne praktika näitab, et ettevõtte töö tulemused sõltuvad otseselt töötajate omavahelisest suhtlusest, meeskonnatööst, mitte ainult individuaalsetest õnnestumistest. Töötajatevaheline suhtlus, mis on organisatsiooni efektiivsuse võtmetegur, jääb traditsioonilisest eesmärkidepõhisest juhtimisest välja.

Teiseks on traditsioonilises eesmärkidepõhises juhtimissüsteemis põhirõhk lõpptulemuste saavutamisel. Töötajale seatakse tulemustele suunatud eesmärk, näiteks saada teatud summa tulu, ning eeldatakse, et töötaja, kes saab selgelt aru, mida temalt nõutakse, leiab võimaluse selle täitmiseks.

Kolmandaks hõlmab traditsiooniline eesmärkidepõhine juhtimissüsteem töötajate endi kaasamist individuaalsete eesmärkide seadmisse. Töötajad tahavad oma töö üle suurt kontrolli omada ja selle kontrolli tagamine mõistlikkuse piires on kindlasti täiendav stiimul.

Kuid tegelikult ei ole töötajate endi eesmärkide seadmine kõigil juhtudel tõhus. Kaasaegne personalijuhtimise teooria ja praktika näitavad, et lihtsalt töötajate kaasamisest individuaalsete eesmärkide seadmisse ei piisa. See juhtub seetõttu, et töötajaid ei kaasata organisatsiooni üldiste eesmärkide määratlemise protsessi, mille alusel tuleks kujundada töötajate individuaalsed eesmärgid.

Organisatsiooni arendamisele keskenduv personalihindamise protsess peaks aitama kaasa töötajate professionaalsele kasvule ja arengule, mitte olema keskendunud ainult personali viimase perioodi tulemuslikkuse hindamisele. Pealegi oleks vale pidada hinnangut töötajate vähendamise aluseks. Kui töötajat peetakse “inimkapitaliks”, siis oleks vale “maha kanda” raha, mille organisatsioon on temasse juba investeerinud. Peame mõtlema viisidele, kuidas suurendada organisatsiooni investeeritud (loodud) inimkapitali tootlust. Kaasaegsed personali hindamise ja sertifitseerimise tehnoloogiad on ennekõike võimalused selle kapitali tootluse suurendamiseks, otsides võimalusi nende ettevõtte ressursside parimaks haldamiseks. See ei tähenda, et atesteerimise ja atesteerimise lõppedes töötajatele alati töökohad alles jäävad, halvimal juhul piirdub kõik personali rotatsiooniga, ettevõttesiseselt mõne muu ametikoha valikuga. Kuid hoolikas suhtumine kõrgelt professionaalsetesse töötajatesse, kelle koolitusele ja haridusele võiks kulutada märkimisväärseid ettevõtte ressursse, ning personali, kellel on ka antud ettevõttes töötamise kogemus, on saamas kaasaegse ettevõtte juhtimise domineerivaks trendiks.

Ettevõtte arengule keskenduv personali hindamisprotsess on palju tõhusam. Edukamad Lääne ettevõtted seavad oma töötajatele rangemad nõuded ja eesmärgid ning seovad otseselt ja oluliselt oma töötajate ja juhtide töötasu nende eesmärkide saavutamise astmega. Nendes ettevõtetes on personali hindamise protsess suunatud ettevõtte tulevikule, mitte ainult lühiajaliste, vaid ka pikaajaliste plaanide elluviimisele.

Neljandaks on traditsiooniline personali hindamine suunatud minevikku, kaasaegse lähenemise juures on aga arengule suunatud personali hindamine mõeldud selleks, et aidata töötajatel mõista ettevõtte arengu suunda, eesmärke ja nende saavutamise viise. Seega on traditsioonilises personalihindamises rõhk juhtunu väljaselgitamisel ja kaasaegses - miks see juhtus ja mida tuleb parandada.

Personali hindamisprotsess, mis on keskendunud organisatsiooni arendamisele, sisaldab kolme põhijoont:

eesmärkide ja standardite seadmine nende täitmise jälgimiseks;

tehtud tööde ülevaade;

töö parandamine, ettevõtte areng ja iga üksiku töötaja panuse hindamine sellesse arengusse.

Töötaja motivatsiooni ja tulemuslikkust saab parandada vaid siis, kui töötaja saab selgelt aru, mida täpselt saavutada tuleb.

.4 Kaasaegse personalihindamise eesmärk, korralduspõhimõtted ja eesmärgid

Enne personali sertifitseerimise korraldamise alustamist peab personaliteenistuse juhtkond selgelt mõistma personali sertifitseerimise ja hindamise üldisi ja spetsiifilisi, põhi- ja abi- (lisa)eesmärke ning ettevõtte tehnilisi ja organisatsioonilisi võimalusi.

Personali sertifitseerimine ja hindamine on juhtimistehnoloogia, mis on suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele ja strateegia elluviimisele, samuti organisatsiooni tegevuse efektiivsuse tõstmisele peamistes juhtimisfunktsioonides.

Hindamisprotsess ise võib olla nii formaalne kui ka mitteametlik. Igal juhul mõjutab personali hindamine otseselt töötajate palgatõusu, edutamist või edutamist, vallandamist, koolitust ja karjääri kujundamist.

Personali sertifitseerimine ja igakülgne hindamine on iga kaasaegse organisatsiooni hästi organiseeritud personaliteenuse lahutamatu osa. See on omamoodi kriteerium ja tagatis selle konkurentsivõimele ja stabiilsusele turul, juhtimiskvaliteedi näitaja - tänapäeval konkurentsis kõige olulisem edutegur. Korralikult üles ehitatud personali sertifitseerimis- ja hindamissüsteem on esimene personalitöö taseme ja kvaliteedi näitaja ettevõttes.

Läänes on SERTIFITSEERIMINE juhtimisteooria järgi töötaja töö summeerimine tema töölepingu tähtaja lõpus, hinnang tema töö tulemustele kogu lepingu kehtivusaja jooksul, kraadi määramine. töötaja vastavusest tema ametikohale kehtestatud nõuetele, töölepingu aluseks olnud ametijuhendi nõuetele.

Personali hindamine juhtimisteaduses on töötaja töötulemuste või demonstreeritud oskuste, lähenemiste perioodilise hindamise süsteem (kuu, kvartal, aasta) vastavalt tegevuste eesmärkidele (standarditele) ja eesmärkidele (tulemustele). antud positsioon.

Kaasaegse organisatsiooni personali sertifitseerimine ja hindamine peab tingimata järgima omavahel seotud eesmärke.

Et mõista, miks organisatsioon vajab personali sertifitseerimist ja hindamist, on vaja kindlaks määrata eesmärgid (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed), mida tuleb sertifitseerimis- ja hindamisprotseduuride läbiviimisel realiseerida.

2.5 Personali sertifitseerimise ja hindamise eesmärgid

Põhieesmärgid See:

personali tulemuslikkuse määramine;

töötasude ja stiimulite muutused vastavalt tulemuslikkusele;

töötajate arendamine;

Lisaeesmärgidsisaldab:

töötaja kokkusobivuse kontrollimine meeskonnaga;

töömotivatsiooni kontrollimine, antud ametikohal töötamine;

töötaja karjääriarengu väljavaadete kindlaksmääramine.

On levinud eesmärgid:

personalijuhtimise parandamine ja personalitöö efektiivsuse tõstmine;

vastutuse ja sooritusdistsipliini suurendamine.

Konkreetne:

töötajate ringi ja koondamisele või vähendamisele kuuluvate ametikohtade loetelu määramine;

organisatsiooni moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine.

Tuleb märkida, et sertifitseerimise kasutamist personali vähendamise vahendina peetakse vastuvõetamatuks.

Vaatleme üksikasjalikult personali sertifitseerimise ja hindamise peamisi eesmärke.

Personali tulemuslikkuse määramine.

Personali hindamine võimaldab eristada tõhusaid töötajaid ebaefektiivsetest. Juht peab suutma kindlaks teha, millised töötajad panustavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse ja millised mitte. Tulemuslikkusele orienteeritud organisatsioonis pole kohta “võrdsustamisel”: halvasti tehtud töö ei tohiks jääda märkamata. Neile töötajatele, kes ei saa neile pandud ülesandeid täita, tuleks osutada vajalikku abi ja anda võimalus oma töösooritust parandada. Kui töötaja sooritus ei vasta endiselt vajalikele kriteeriumidele, tuleb tema suhtes võtta parandusmeetmeid: üleviimine, alandamine ja äärmisel juhul vallandamine. Tõhusad ärijuhid ei kõhkle kunagi koondamiste vajadusest. Töötajate hoidmine, kes ei tööta hästi, saadab head tööd tegevatele töötajatele vale sõnumi. Näiteks Ameerika ettevõte Microsoft vallandab igal aastal umbes 5% oma töötajatest personali sertifitseerimise tulemuste põhjal.

Leebe suhtumine valesse personali hindamissüsteemi “viib” pikaajalise probleemini. Kõrgeid tulemusi saavutavad töötajad soovivad, et nende tööd märgataks ja premeeritakse. Et motiveerida töötajaid tõhusalt töötama, on vaja esile tõsta lootustandvamaid töötajaid ning nende töö eest tuleks tasuda vastavalt nende panusele. Palgatõus ei tohiks olla sama, vaid varieeruda sõltuvalt konkreetse töötaja saavutatud tulemustest. Palga kui motivaatori tõhusus sõltub täielikult sellest, kui täpselt on võimalik tulemuslikkust mõõta, ja võimest teha vahet tõhusate ja ebaefektiivsete töötajate vahel.

Muutused töötasus ja stiimulites, mis põhinevad tulemustel.

Töötajate tulemuslikkuse edendamiseks tuleb hästi tehtud tööd premeerida. Töötajad, kes annavad suurima panuse organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamisse, väärivad suurimat tasu.

Töötajate arendamine.

Juhi ülesanne on aidata töötajal tagada tema professionaalne kasv ja areng. Selle saavutamiseks peab personali hindamine ja sertifitseerimine olema konstruktiivne ja dünaamiline protsess, mis keskendub tulevastele saavutustele.

Kahjuks on personali hindamine ja sertifitseerimine paljudes organisatsioonides strateegiline protsess. Need on pigem seotud varasema tootlusega, mitte suunatud tulevase tootluse parandamisele. Ilma rõhku panemata töötajate edasisele arengule võib personali hindamine viia negatiivsete tulemusteni, töötajad suhtuvad tulemushinnangusse kui aruandesse tehtud töö kohta. See on üheks peamiseks negatiivse suhtumise põhjuseks töötajate ja juhtide sertifitseerimisse.

3. Personali hindamise tehnoloogiad

Personali sertifitseerimist saab läbi viia mitmel viisil, lähtudes spetsiifikast ja traditsioonidest ning organisatsiooni juhtimiskultuuri iseärasustest. Hindamissüsteemi valimine on tippjuhtkonna ülesanne. Selle määrab suuresti ära personalijuhtimise tase organisatsioonis: mida kõrgem on tase, seda suurem on vajadus personali hindamise objektiivsete näitajate ja formaalsete protseduuride järele, seda rohkem aega ja ressursse on ettevõte valmis nendele eesmärkidele kulutama.

Personali hindamine võib toimuda vastavalt kaks peamist suunda: töötulemuste hindamine ning kutseoskuste ja töö teostamise käsitluste hindamine.

Tulemuslikkuse hindamine.

Üks lihtsamaid ja tõhusamaid hindamismeetodeid on töö lõpptulemuste hindamine. Esiteks puudutab see selliseid näitajaid nagu tehtud töö maht, töötaja laekunud tulu suurus ja teenindatud klientide arv.

Töötulemuste hindamine võimaldab töötaja tulemuslikkust otseselt siduda osakonna ja organisatsiooni kui terviku tulemustega. Töötulemuste kindlaksmääramine ei ole reeglina eriti keeruline ja sellel puudub subjektiivsus. Kui töötaja äriliste omaduste hindamisel saab hindamist läbi viinud juht lähtuda oma isiklikest, subjektiivsetest hinnangutest, siis näiteks müüdud toodete arvu hindamisel räägivad tehtud töö aruanded enda eest.

Professionaalsete oskuste ja lähenemiste hindamine töö tegemisel.

Tööd hinnatakse reeglina saadud tulemuse järgi. Kuid ei ole otstarbekas loota ainult töö tulemustele või ainult neile. Tuleb hinnata iga töötaja panust eesmärkide saavutamisse, s.o. otsustada, kuidas ta probleemi lahendab. On vaja hinnata lähenemist töö tegemisele, teatud oskuste valdamise taset ja seada selles valdkonnas tulemuslikkuse standardid. Personalijuhtimise teoorias kasutatakse selliste oskuste määratlemiseks mõistet “pädevus”. Täpsemalt on pädevus töökäitumine, suhtumine, teadmised ja oskused, mis on vajalikud töö tegemiseks vastuvõetaval või kõrgel tasemel ning eesmärkide edukaks saavutamiseks hinnataval perioodil.

Suurim probleem oskuste taseme hindamisel on subjektiivsus. Esiteks võib igaühel olla erinev arusaam sellest, mis on “hea” ja mis “halb” või millist lähenemist töö tegemisele peetakse tõhusaks ja mida ebaefektiivseks. Teiseks arvavad ühed sama töötajat hinnates, et töötaja näitas talle pandud ülesande lahendamisel optimaalset lähenemist, teised aga, et töötaja töötas väga halvasti ja kasutas talle pandud ülesannete lahendamisel täiesti vale lähenemist. Kui need küsimused tähelepanuta jätta, väheneb oskuste ja töökäsitluste hindamise efektiivsus praktiliselt nullini.

Kaasaegne teooria ja praktika pakuvad tõstatatud probleemidele üsna tõhusaid, kuid mitte alati tuntud, veelgi vähem Venemaal rakendatud lahendusi. Esiteks, enne hindamise läbiviimist määratakse eelnevalt kindlaks võimalused tõhusaks ja ebaefektiivseks lähenemiseks töö tegemisele või mis tahes oskuse oskuse tase (reeglina teeb seda spetsiaalne ekspertkomisjon). Teisisõnu tuvastatakse tõhusa ja ebaefektiivse töökäitumise mustrid. Teiseks ei põhine hindamine hindaja arvamusel, vaid tõenditel hea või halva töö tulemuslikkuse kohta või täpsemalt öeldes töökäitumise näidete alusel, mida töötaja on hinnatava perioodi jooksul näidanud. Seega peavad igasugused hinnangud olema põhjendatud ja toetatud reaalsete näidetega.

Oskuste valdamise või lähenemise hindamisel töö tegemisel on töö lõpptulemuste hindamise ees veel üks põhimõtteline eelis, mis ei ole alati võimalik ega kohane. Isegi kui lõpptulemusi on lihtne mõõta ja jälgida, ei määra nende hindamine, miks teatud tulemused saavutati. See tähendab, et kui töötaja ei suutnud saavutada hinnatud näitaja kavandatud väärtust, siis pole selge, miks see juhtus ja mida see töötaja oma töös täpselt vajab. Samas on oskuste ja lähenemiste hindamisel töö tegemisel rõhk konkreetse tulemuse saavutamise põhjustel ning vastavalt sellele on võimalik määrata personali arendamise ja koolitamise suundi.

Kaasaegsed hindamistehnoloogiad põhinevad süstemaatilisel lähenemisel, mis võtab arvesse paljude omavahel seotud tegurite mõju.

3.1 Töötaja töö kohta teabe hankimise meetodid

Teabe hankimise meetodite kaalumisel tuleb märkida, et siin on peamine andmete hankimine töötajate hindamiseks erinevate nurkade alt, nimelt: vaatlus, hinnatava töötaja kolleegidelt saadud teave, tarbijatelt saadud teave, aruanded.

Vaatlus.

See meetod on kõige usaldusväärsem viis ettevõtte töötajate töötulemuste kohta teabe hankimiseks, kuid samas ka kõige raskemini rakendatav. Veelgi enam, raskus ei tulene mitte ainult võimalusest hinnata hinnatava töötaja tegevusest valesti aru. Suurim probleem tulemuslikkuse vaatlusmeetodi kasutamisel on ajapuudus, et hindaja saaks pidevalt jälgida, kuidas iga alluv toimib. Kuid tuleb märkida, et kuna juht ise jälgib oma töötajate tööd, on see meetod üks usaldusväärsemaid. Hindaja saab teavet heade (või halbade) toimingute kohta otse, mitte kolmandatelt isikutelt, sageli kuulujuttude või arusaamatuste põhjal.

Selle meetodi negatiivsed küljed hõlmavad asjaolu, et töö hindamine võib olla moonutatud või kallutatud. Selle vältimiseks on vaja personali tööd hinnata üksnes reaalsetest faktidest lähtuvalt, s.o. hinnangu määramisel põhjendage seda konkreetsete näidetega töötaja õigest või ebaõigest töökäitumisest.

Info töökaaslastelt.

Sama osakonna töötajatel või sama meeskonna liikmetel, kes töötavad iga päev koos, on tavaliselt rohkem teavet üksteise töö kohta kui nende vahetul juhil. See on teave töötaja tööst klientidega, suhetest töökollektiivis ja ettevõtte teiste osakondadega. Selle meetodi kasutamine võib aidata juhil paljastada esmapilgul nähtamatud probleemid ja takistused, mis takistavad ettevõtte eesmärkide saavutamist. Töötajate arvamused kaastöötajate töötulemuste kohta võivad põhineda eelarvamustel või arusaamatustel, mistõttu peavad töötajad esitama tõendeid või näiteid õigete või ebaõigete lähenemisviiside kohta töö tegemisel.

Teave tarbijatelt.

Objektiivse teabe saamiseks on vaja hinnata tööd mitte ainult seda tegeva töötaja, vaid ka tarbija seisukohast. Pealegi ei mõisteta tarbijana mitte ainult ettevõtte kliente (välistarbijaid), vaid ka töötajaid (sisetarbijaid). Ettevõtte sisetarbijate seas uuringute ja küsitluste läbiviimine annab infot töötajate omavaheliste probleemide kohta. Selliseid uuringuid saab läbi viia küsimustike abil, mis sisaldavad küsimusi teatud töötajate töö kohta, millega nad oma töös kokku puutuvad.

Ettevõtte klientide küsitlemiseks saate kasutada spetsiaalseid küsimustikke, mis paluvad teil vastata mitmetele küsimustele pakutavate teenuste kvaliteedi kohta. Erinevalt ettevõtte töötajatest ei pea kliendid küsimustikke täitma. Seetõttu peaksid kõik küsimused olema konkreetsed ja nende arv ei tohiks olla suur. Selle meetodi kasutamine küsitlustes on piiratud, kuid klientidelt saadav informatsioon on olulisem kui töötajate ja teatud juhtudel ka otsese juhi arvamus.

Oluliseks teabeallikaks ettevõtte töötajate töötulemuste kohta on klientidelt saadud kaebused. Näiteks võib tulemuslikkuse kriteeriumiks olla klientide kaebuste minimaalne arv (või puudumine). Veelgi enam, selle teabe abil saate teada klientidega töötamisel esinevatest vigadest ja võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Aruanded.

See teabe hankimise meetod on vajalik eelkõige selleks, et teha kindlaks tegelikud töötulemused ja töötaja individuaalsete eesmärkide saavutamise määr. Teabeallikateks võivad olla mitte ainult finantsaruanded, vaid ka kõik muud, näiteks tehtud tehingute või müüdud toodete arvu aruanne (füüsilises mõttes). Sellise info põhjal saadud hinnangud sobivad kõige paremini personali tulemuslikkusest lähtuvate lisatasude ja töötasude muutuste arvutamiseks. Teisest küljest ei räägi ettevõtte (või osakonna) tulemuslikkuse aruannetest saadud teave seatud eesmärkide saavutamata jätmise põhjuste kohta vähe, vaid fikseerib selle fakti. Seetõttu on seda teavet keeruline kasutada personali arendamise ja koolituse suundade määramiseks.

3.2 Organisatsiooni personali hindamise meetodid

Personali tulemuslikkuse hindamise süsteemi valikul tuleb lähtuda organisatsiooni eesmärkidest ja hindamise vahetust ülesandest (näiteks personali arendamine ja koolitamine, töötasu muudatused). Valitud hindamissüsteem peaks olema kooskõlas ka organisatsiooni kultuuriga.

Saate valida kolm meetodite rühma: üldmeetodid; töökäitumise hindamine; töötulemuste hindamine.

Vaatame lähemalt organisatsiooni personali hindamise üldisi meetodeid.

Üldised meetodid.

Kirjalike karakteristikute meetod- üks lihtsamaid personali hindamise meetodeid. Juht saab hinnata alluva tööd, kirjeldades tema tööd oma sõnadega. Sellise hinnangu saab anda töötaja töötulemustele (tulu, müüdud toodete maht, kvaliteet), äriomadustele ja lähenemistele teatud tööülesannete täitmisel. Samuti saab hindaja anda soovitusi töötaja arenguks.

Kirjaliku tunnuste meetodi hindamisvormi näide on toodud lisas 1.

Vahemaa- tehnilisest seisukohast vanim ja lihtsaim personali hindamise meetod. Selle meetodi järgi võrreldakse töötajate töötulemusi ning hindav juht järjestab kõik oma alluvad parimast halvimani. See meetod eeldab, et ta mõistab täielikult oma alluvate töökohustusi ja suudab nende töösooritust samaaegselt võrrelda ühiste tegurite alusel. Selle meetodi näiline kasutuslihtsus on petlik.

Pingerida sobib vaid väikese arvu töötajate puhul, kui nende töökohustused on peaaegu samad. Kuid ka sel juhul võib pingerea kasutamine personali hindamisel olla väga subjektiivne lähenemine ja tekitada suuri raskusi keskmiste tulemustega töötajate hindamisel.

Gradatsioon.

Astmestamise süsteem näeb ette konkreetsed tööjõu efektiivsuse tasemed, näiteks väga tõhus, tõhus, vastuvõetav, ebatõhus, vastuvõetamatu. Iga hinnatud töötaja töötulemusi võrreldakse iga taseme kirjeldustega ning seejärel määratakse töötajale tema tööd kõige paremini kirjeldav tase.

Seda süsteemi saab täiustada eeljaotusega, st. Iga taseme jaoks määratakse eelnevalt kindlaks vastav fikseeritud töötajate protsent. Seda meetodit nimetatakse "määratletud jaotusmeetodiks".

Selle meetodi kasutamise kasuks on mõned väga kaalukad argumendid, sest sellega saab üle juhtide probleemist oma alluvaid üle- või alahindamist ning igale alluvale keskmise hinnangu andmist. Veelgi enam, see tehnoloogia sunnib juhte personali hindamise protsessi tõsisemalt võtma, mis suurendab oluliselt tõenäosust tuvastada need töötajad, kes teevad oma tööd hästi ja need, kes ei vasta vajalikele kriteeriumidele.

Eelnevalt kindlaksmääratud jõudlustasemete järgi jaotamise tehnoloogia võib aga organisatsiooni sees vastu hakata. Kui seda tehnoloogiat kasutatakse valesti, võib see kaasa tuua konkurentsi suurenemise, usalduse vähenemise ja tööõhkkonna halvenemise meeskonnas. Teisest küljest seavad absoluutsed standardid efektiivsuse taseme määramisel personalile konkreetsed eesmärgid, ilma et see tooks kaasa konkurentsi suurenemist meeskonnas, s.t. veel on vaja hinnata meetodi kasutamise tingimusi.

Hindamisskaala (või graafiline).- üks populaarsemaid kaasaegseid personali hindamise meetodeid. Hindamisskaala identifitseerib töö või oskuste eri tasemeid ja määrab igale tasemele konkreetse hinde. Tavaliselt saab juht iga konkreetse kriteeriumi jaoks valida ühe mitmest (tavaliselt 5–10) tasemest. Põhimõtteliselt võivad hindamiskriteeriumid reitinguskaalal olla mis tahes. Seda meetodit kasutades saate hinnata töötajate tulemusi, individuaalsete eesmärkide saavutamise astet, aga ka töötaja mis tahes oskuste või äriomaduste oskuse astet. Hindamisskaala näide on toodud 2. lisas.

See meetod pakub ühtset (ühise skaalal põhinevat) lähenemist erinevate töötajate hindamiseks, pakkudes seeläbi ühtse aluse personali hindamiseks organisatsiooni kõigis osakondades. Lisaks on hindamisskaala meetodit üsna lihtne kasutada ning see ei nõua hindavalt juhilt suuri pingutusi, suuri rahalisi ega ajakulusid.

Selle meetodi kasutamise peamine probleem on hinnangute valiku ebakindlus. Mida tähendab näiteks hinnang 3 ("vastuvõetav") või hinnang 5 ("suurepärane")? Mille poolest need erinevad ja millest ühe või teise hinnangu valikul lähtuda? Selliste küsimuste vältimiseks ei tohiks hindamisskaala meetodit kasutada iseseisvalt, vaid kombineerituna teiste hindamismeetoditega, mis võimaldavad täpsemalt määrata ja eristada erinevaid efektiivsustasemeid.

.3 Personali perioodilise hindamise protsessi korraldus

Perioodilise personali hindamise (sertifitseerimise) protsess aitab ettevõtte eesmärke edukalt saavutada. See võimaldab siduda ettevõtte äriplaani töötajate töö- ja arenguplaanidega. Hindamisprotsessi (personali hindamistsükli) kestus on tavaliselt 1 aasta, kuigi see võib olla ka pikem (kuni 18 kuud). Perioodiline hindamisprotsess on tsükliline protsess, s.o. Kui hindamistsükkel on lõppenud, kordub protsess uuesti.

Sertifitseerimise läbiviimisel on oluline nõue selle töö korraldamise etappide range järgimine. Sertifitseerimisprotseduuride keerukus ja kvaliteet peavad vastama personaliteeninduse spetsialistide staatusele, kvalifikatsioonile ja sertifitseerimise läbiviimise kogemusele. Seetõttu on keeruliste skeemide ja protseduuride juurutamine personaliga töötamise praktikasse algusest peale põhjendamatu. Sertifitseerimise esimesed sammud peaksid olema lihtsad, organisatsiooni töötajatele arusaadavad ning struktuuriüksuste juhtidele ja personalispetsialistidele hõlpsasti kasutatavad.

Töötajate tervikliku sertifitseerimise ja hindamise süsteemi ülesehitamise eelistatuimad etapid, mille eesmärk on personalijuhtimise tõhusust oluliselt tõsta, on vähemalt järgmised:

) perioodilise (tavaliselt 2 korda aastas) personali sertifitseerimise (hindamise) juurutamine ettevõtte töötajate intervjueerimise (intervjuude) ja ankeetide (spetsiaalselt koostatud vormide täitmise) alusel, et kontrollida nende äri- ja isikuomadusi. Etapi kestus: 1 - 2 aastat;

) intervjueerimise ja küsitlemise täiendamine mitte sagedamini kui üks kord aastas kasutatava sertifitseerimis- ja hindamislehtede süsteemiga, et suurendada hindamise ja kontrollimise objektiivsust ning töötaja sellel ametikohal töötamise muid tulemusi, vastavuse astet tema töönõuded. Etapi kestus: 2 - 3 aastat;

) üleminek eesmärkidel põhinevale personalijuhtimise süsteemile, milles hinnatakse kõige objektiivsemalt iga ettevõtte töötaja panust oma struktuuriüksuse ja organisatsiooni kui terviku töö tulemustesse. Etapi kestus: vähemalt 2 aastat;

Seega ei saa üleminek kaasaegsetele juhtimisteaduse nõuetele põhinevale personali terviklikule hindamise ja sertifitseerimise täisväärtuslikule süsteemile aega võtta kokku vähem kui 5 aastat.

Sertifitseerimise korraldamise ja läbiviimise kord eeldab selget ettekirjutust: sertifitseerimistehnoloogia sertifitseerimise ajastus (sagedus), selle vormid (protseduurid), vastutusvaldkondade jaotus sertifitseerimistegevuse väljatöötamise ja läbiviimise eest, sertifitseerimistegevuse elluviimise kord. sertifitseerimise tulemused (tulemused).

Personali hindamis- ja sertifitseerimissüsteemi juurutamisele peab eelnema eeletapp, mille sisu on järgmine: organisatsiooni tippjuhtkond peab erikorraldusel teavitama ettevõtte struktuuriüksuste juhte ja töötajaid, kui see on vajalik. personali sertifitseerimise ajastus ja eesmärk, milliseid eesmärke ja eesmärke see taotleb, milliseid järeldusi see toob organisatsioonile tervikuna ja iga töötaja jaoks eraldi.

Juhtkonna käsutuses peab olema:

teatama, kes koostab sertifitseerimise metoodilise toe, s.o. töötada välja eesmärgid, eesmärgid, sertifitseerimisprotseduurid jne.

määrab kindlaks dokumentide loetelu, mis tuleb välja töötada enne sertifitseerimise algust;

määrab esmase sertifitseerimise ligikaudse aja ja perioodi, mille jooksul kõik sertifitseerimisel osalejad peavad tutvuma sertifitseerimise protseduuride ja dokumentidega ning tegema motiveeritud märkusi ja ettepanekuid.

3.4 Personali perioodilise hindamise etapid

Perioodilise personalihindamise protsessi eesmärk on aidata kaasa järgmiste eesmärkide saavutamisele:

*Organisatsiooni töötajatele individuaalsete tööplaanide koostamine järgnevaks perioodiks;

*Tööplaani raames, vastastikusel kokkuleppel töötajaga, individuaalsete põhieesmärkide ja sihtide kehtestamine;

*Väljaantud ülesannete saavutamise edenemise jälgimine miniintervjuude ja ametlikuma vahehindamise intervjuu kaudu;

*Töötajate töötulemuste hindamine ja töötajate töötulemuste parandamiseks vajalike individuaalsete koolitusvajaduste väljaselgitamine;

*Hindatavate ja hindajate töösuhete parandamine;

*Tasu suuruste ja töötasu muutuste määramine sõltuvalt töötaja töö tulemuslikkusest ja panusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse.

Perioodilise personalihindamise peamised etapid:

Töö planeerimine;

eesmärkide seadmine, hindamiskriteeriumide ja reitingute väljatöötamine;

individuaalsete sihtnäitajate süsteem;

tegevuskava;

peamiste eesmärkide ja oskuste kindlaksmääramine;

vaheintervjuu või miniintervjuu;

hindamisvestlus;

hindamise määratlus;

töö planeerimine.

Personali perioodilise hindamise tsükkel algab iga töötaja ja juhi eelseisva perioodi tööplaani määratlemise ja läbiarutamisega. Selle arutelu põhieesmärk on koostada tööplaan, milles määratakse kindlaks tuleva aasta peamised individuaalsed eesmärgid ja eesmärgid ning väike hulk vähem olulisi eesmärke.

Personali tulemuslikkuse hindamine ettevõttes toimub nende tulemuste saavutamist mõjutavate otseste (või töötulemuste hinnangute) ja kaudsete hinnangute (ehk töötajate töö tulemuslikkuse hinnangute omaduste põhjal) abil. Hinnangud täiendavad üksteist ja neil on erinevad vahetud eesmärgid.

Otsehinnangute gruppi kuuluvad hinnangud eesmärkide saavutamisele ning hinnangud töötaja panuse tasemele organisatsiooni ja divisjoni tegevusse. Kui eesmärgid on seatud rangelt individuaalselt, siis kirjeldused panuse taseme hindamiseks töötatakse välja mitte iga tegija kohta individuaalselt, vaid töötajate ametirühmade kohta.

Kaudsed hinnangud on seotud teguritega, mis iseloomustavad töötajat ennast, tema kutseoskusi, võimeid ja teadmisi. Need omadused on seotud töötaja töötulemustega funktsionaalse sõltuvuse kaudu.

Otsest ja kaudset hindamist kasutatakse koos üldise hindamissüsteemi elementidena, mis vastavad personaliga töötamisel erinevatele eesmärkidele.

Suurim raskus eesmärkidepõhise juhtimise rakendamisel seisneb just individuaalsete sihtnäitajate süsteemi määratlemises. Hindamisprotsess taandatakse seejärel üsna lihtsaks toiminguks, mille käigus võrreldakse tegelikke tulemusi enne hindamisperioodi algust saavutatutega.

Samuti tugevdab personali hindamine traditsioonilist personalijuhtimise mehhanismi, mis põhineb rangel individuaalse vastutuse ja juhtide stiimulite süsteemil. See võimaldab teil maksimeerida iga organisatsiooni töötaja potentsiaali.

Tulemuste hindamise vormide valimine. Tulemuste hindamine, s.o. Töötaja tegelik hinnang eesmärkide saavutamisel seisneb tegelike tulemuste võrdlemises etteantud tasemega.

Pärast sellist võrdlust ei ole juhil raske hinnata hinnatava töötaja töötulemuste üldhinnangut vaadeldaval ajavahemikul. Sel juhul võib hinnang aritmeetilisest keskmisest pisut erineda, kuna üks või teine ​​eesmärk on tähtsuselt veidi erinev. Lisaks saab juht arvesse võtta erilisi väliseid asjaolusid, mis mõjutasid tulemusi ja olid väljaspool hinnatava töötaja kontrolli. Sellisel juhul tuleb neid asjaolusid üksikasjalikult selgitada kommentaaride veerus.

Hindamisvormi valiku kriteeriumid. Hindamiskriteeriumide väljatöötamine on eesmärkide saavutamist mõjutanud tegurite süsteemi valimise protsess, lähtudes sellest, kuidas need teatud aja jooksul mõjutasid töötaja tegevust ja selle tulemusi. Pealegi ei hinnata mitte töötaja võimeid (potentsiaali), vaid professionaalsete omaduste tegelikke ilminguid hindamisel arvestatud aja jooksul.

Valida tuleks kriteeriumid, mis on konkreetse ametikoha või samanimelise ametikohtade rühma puhul kõige olulisemad ja kõige kohaldatavamad.

Tegurite süsteem koosneb kolmest põhirühmast:

Tehnilised teadmised ja oskused;

Probleemi lahendamise oskus;

Juhtimisoskused (või inimestevahelised oskused juhtimisvastutuse puudumisel)

Tehnilised teadmised ja oskused tähendavad, et töötajal on teatav oskusteave otsese vastutuse valdkonnas.

Probleemilahendusoskus tähendab oskust tuvastada, milliseid andmeid töötaja probleemide lahendamiseks vajab, määrata nende allikas ning teha selle põhjal loogilisi järeldusi. Iga põhirühma saab kõige lihtsamal kujul hinnata ühe hinnanguga, kuid enamasti eeldatakse sisukamat analüüsi iga põhirühma sees.

Tegurite süsteemi väljatöötamist peaksid läbi viima personalispetsialistid otse koostöös juhtidega, kelle alluvuses selle kutserühma ametikohad asuvad.

Juhtimisoskusi võib avalikustada kui "suhtlemisoskusi", "jõupingutuste koordineerimist", "esindust". Nii nagu "alluvatega arvestamine" on juhtidele omane, on nad tõhusa juhi teadmiste ja oskuste lahutamatu osa.

Järeldus

30-50 inimesega ettevõtte (rääkimata tuhandete töötajatega ettevõtetest) personali hindamine võib olla üsna vaevarikas ja aeganõudev protsess. Ja see ei juhtu ainult iga töötaja jaoks kogu hinnangute komplekti analüüsimise ja kõigi vajalike hindamisdokumentide koostamise tehnilise keerukuse tõttu. Erinevaid personali hindamise stsenaariume “käsitsi” on praktiliselt võimatu arvutada, s.o. ettevõtte töötajate üldise integreeritud hinnangu määramine hindamisnäitajate kaalukoefitsientide erinevate väärtustega, kuigi selline ülesanne on juhtimisotsuste tegemisel asjakohane.

On ilmne, et ilma sobiva arvutiprogrammita, mis hoolitseks kõigi tehniliste raskuste eest, võib personali hindamine ja sertifitseerimine tõhusa juhtimistehnoloogia asemel muutuda rutiinseks ametlikuks protseduuriks, mis ei tasu ära sellesse investeeritud vaeva ja aega. . Personali hindamisega seotud probleemide tõhusaks lahendamiseks peab programm andma võimaluse:

hinnatavate näitajate süsteemi paindlik kohandamine ettevõtte tegevuse spetsiifikaga;

hindamisdokumentide automatiseeritud koostamine;

hinnatavatele näitajatele erinevate kaalukoefitsientide määramine.

Läänes pakuvad arvukad arvuti- ja konsultatsioonifirmad igasuguseid tarkvaratooteid personali hindamise automatiseerimiseks.

Venemaal puudub hetkel mitte ainult personali hindamise tarkvara, vaid ka täielik puudus arvutiprogrammidest, mis toetaksid juhtimisotsuste langetamist personalijuhtimise valdkonnas. Sellised programmid nagu "1C - personal", "BOSS - personalijuht" jne. tegelikult on need suunatud puhtalt raamatupidamislike ja juriidiliste probleemide lahendamisele, aga mitte juhtimisküsimustele. Selle probleemi võimalikuks põhjuseks on inimkapitali tähtsuse tugev alahindamine postindustriaalses ühiskonnas ettevõtte kõige olulisema tootmis- ja konkurentsivõime tegurina meie riigis.

Üks väheseid vahendeid personali hindamise automatiseerimiseks kodumaises praktikas on konsultatsioonifirma TOR - Consultant välja töötatud arvutisüsteem “Personnel Assessment”. See programm sisaldab ülimalt edukat kombinatsiooni võimalusest viia läbi hindamisi erinevate stsenaariumide alusel, koostada ühelt poolt aruandluse hindamisvorme ja teiselt poolt maksimaalset kasutusmugavust. Programm annab lisaks eksperthinnangu läbiviimisele võimaluse hinnata testimist, s.o. tegelikult on tagatud ühe kõige arenenuma personali hindamise meetodi rakendamine - töökäitumise jälgimise skaala.

Bibliograafia

1. E.V. Maslov. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: Infra-M, 1999, 295 lk.
2. Ettevõtte teadusliku töökorralduse alused: Kõrghariduse õpik. Ed. ON. Poljakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 lk.
3. Personali hindamine. / VE. Hrutski, R.A. Tolmatšov. - 2. väljaanne, muudetud. Ja täiendav - M.: Rahandus ja statistika, 2007. - 224 lk., ill.
4. Organisatsiooni personali juhtimine. V.P. Peratšev. - Moskva, 1998, 447 lk.
5. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine - M.: 2002, 355 lk.
6. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused - M.: 1995, 205 lk.
7. Organisatsiooni personalijuhtimine. Õpik / toimetanud A.Ya. Kibanova 2. trükk, täiendatud ja parandatud - M.: - INFRA - M. 2002, 636 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.