0

HARIDUS

VLADIVOSTOKI RIIKLIKÜLIKOOL

MAJANDUS JA TEENUS)

KIRJA- JA KAUGÕPPE INSTITUUT

ARUANNE

KOOLITUSPRAKTIKA KOHTA

gr. D / BUP-12-032 ___________________________ A.E. Võitlejad

Juhendaja

Art. õpetaja ____________________________

Juhendaja

ettevõttest ____________________________

Vladivostok 2014

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Riiklik kõrgharidusasutus

haridust

MAJANDUS JA TEENINDUS»

ÕIGUS- JA JUHTIMISE INSTITUUT

PERSONALIJUHTIMISE JA TÖÖÕIGUSE JUURDE

P U T E V K A

Üliõpilane Boytsov Anton Jevgenievitš

"Personalijuhtimise ja tööõiguse" osakond gr. D/BUP-12-032

Saatja Scientific Progress – M LLC

Sissejuhatavale praktikale erialal "Personalijuhtimine"

Praktika juht: ______________________________

Hinded praktika sooritamise ja ajastuse kohta

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

Riiklik kõrgharidusasutus

haridust

"VLADIVOSTOKI RIIKLIKÜLIKOOL

MAJANDUS JA TEENINDUS»

ÕIGUS- JA JUHTIMISE INSTITUUT

PERSONALIJUHTIMISE JA TÖÖÕIGUSE JUURDE

PÄEVIK

2. kursuse üliõpilane gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Jevgenievitš

Praktika koht

Ettevõtte praktikajuht _________________________________________

(perenimi, eesnimi, isanimi, ametikoht)

	Alajaotus		Praktikajuhi allkiri
		Scientific Progress-M LLC ja litsentside registreerimise korra uurimine.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC.	Scientific Progress - M LLC tooteprofiili uuring
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Nädalavahetus
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Scientific Progress-M LLC juhtimisstruktuuri uurimine personalitabeli alusel.

	Alajaotus	Tehtud töö lühikirjeldus	Praktikajuhi allkiri
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Scientific Progress-M LLC tooteprofiili uuring
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Teenindatava elanikkonna asukoha, omaduste ja omaduste analüüs.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Nädalavahetus
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Sissejuhatus personalitöösse.
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Ettevõtte personaliametniku töökorralduse iseärasustega tutvumine
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Töölepingu uurimine OÜ "Scientific Progress-M"
	Teadusliku arengu personaliosakond-M LLC	Müügiosakonna motivatsioonikomponendi õppimine

Praktika algus 02.06.2014 Praktika lõpp 21.06.2014

Praktikanti allkiri________________

___________________________________________

(perenimi, eesnimi, pea isanimi)

____________________________

isiklik allkiri

Tagasiside VSUES üliõpilase tööle bakalaureuseõppe praktika tulemuste põhjal

Üliõpilane Boytsov A.E., rühm D / BUP-12-032, 2. kursus, Õiguse ja Juhtimise Instituut, eriala "Personalijuhtimine") läbis ajavahemikul 06.02.2014 kuni 20.06.2014 LLC-s sissejuhatava praktika. Teaduslik progress - M "personaliosakonna töötajana - praktikant.

Praktika käigus selgunud tulevase spetsialisti professionaalseid olulisi omadusi hinnati 5-pallisüsteemis järgmiselt:

Professionaalsed - ärilised ja organisatsioonilised omadused

Isikuomadused

Tulevase spetsialisti koolituse tase vastavalt teie organisatsiooni nõuetele on hinnanguliselt

Tulevase spetsialisti “kvaliteedi” ja konkurentsivõime parandamiseks tööturul tuleks tähelepanu pöörata

omaduste arendamine,

teadmiste omandamine,

praktiliste oskuste ja oskuste täiendamine,

Käitumiskultuuri kujunemine

Muu (täpsustage probleemsed alad)

Praktika juht

ettevõttest __________________________________________________________________

(positsioon, I.O. perekonnanimi)

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ........................................ 10

Esimene plokk. Personalijuhtimise teoreetilised alused................................................ .................................. üksteist

Teine plokk ................................................... ................................................................ ............................................................ ... 14

1 Ettevõtte üldised omadused ................................................ ...................................................... ... 14

2 Ettevõtte tegevuse analüüs ................................................... ...................................................... 15

3 Personali motivatsiooni ja stiimulite juhtimine ................................................... ........................ 18

3.1 Motivatsiooni allikate ja tüüpide sotsioloogilise uuringu läbiviimine ................................................ ....... 18

3.2 Organisatsiooni tulemuslikkus ja personali motivatsioon ................................................ .............................. 19

3.3 Hügieeniliste tegurite mõju personali motivatsioonile ................................................... .............................. 20

3.4 Sisemise motivatsiooni tegurid................................................ ................................................................ ................... 24

Kolmas plokk ................................................... .................................................. ................................................... 29

Järeldus................................................................ .................................................. ...................................... kolmkümmend

Viidete loetelu ................................................ ................................................................ .............................. .. 31

Sissejuhatus

Vastavalt eesmärgile püstitati järgmised ülesanded:

• uurida mõistet ja määrata personali kui organisatsiooni kõige olulisema ressursi koht;
• uurida organisatsiooni personali valiku ja hindamise metoodilisi aluseid;
• analüüsida personali motivatsiooni arendamise teooriat välismaal ja teha kindlaks välismaiste kogemuste kasutamise võimalus selles valdkonnas kodumaiste organisatsioonide tingimustes;
• uurida Scientific Progress-M LLC personalipoliitika ja personali voolavuse probleeme
• töötada välja personali motiveerimise põhimõtted ja meetodid organisatsioonis;
• põhjendada organisatsiooni osakonna personali valiku, hindamise ja motiveerimise mehhanismi;
• töötada välja organisatsiooniline projekt personali värbamise ja hindamise protsessi täiustamiseks;
• töötada välja soovitused töötajate motivatsiooni kohta;
• katsetada väljapakutud mehhanismi metoodikat ja toimimismeetodit läbi empiiriliste uuringute, kasutades sotsioloogilisi meetodeid.

Uuringu teemaks on personalijuhtimise protsess Scientific Progress-M LLC osakondades.

Uuringu objektiks on organisatsioon LLC "Scientific Progress-M"

Uurimismeetoditena kasutati majandusanalüüsi vahendeid, statistilise uurimistöö meetodeid, nagu küsimustikud, küsitlused, testimine.

Esimene plokk. Personalijuhtimise teoreetilised alused

Et kiiresti areneval turul edukalt konkureerida, peavad organisatsioonid oma tegevust pidevalt ja igakülgselt täiustama. Turunduse, müügi, rahanduse, logistika osakonnad on järjest aktiivsemalt orienteeritud lääne mudelitele ja tavadele, juurutatakse IT-süsteeme, luuakse uusi kaubamärke.

Võrreldes eeltoodud aspektidega ettevõtete töös jääb personalijuhtimise sfäär siiski kohati kõige tehnoloogilisemaks ja juhitavaks.

Ja kuna iga organisatsioon on ühtne tervik, mõjutab iga selle "nõrk lüli" paratamatult ettevõtte mehhanismi teiste osade (tootmine, turundus, finantsplokk jne) tootlikkust.

Seetõttu tunnevad Venemaa suurettevõtete juhid üha enam vajadust tõhusate personalijuhtimissüsteemide ehitamise järele. Igasuguseid uuendusi – olgu tehnilisi või ideoloogilisi – kasutavad ja juhivad ju inimesed, neist sõltub organisatsiooni efektiivsus ja edu turul. Iga meeskond on rühm inimesi, kes on ühendatud teatud ühiseks tegevuseks.

Üks personalijuhtimise tõhustamise viise on säilitada personalijuhtimise süsteemi seotus organisatsiooni eesmärkidega. Organisatsiooni mis tahes juhtimissüsteemi toimimise tõhususe määrab selle panus organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Seda enam kehtib see personalijuhtimise puhul, mis läbib organisatsiooni kõiki valdkondi ja mõjutab teiste juhtimissüsteemide efektiivsust – kui müügisüsteem ei tööta piisavalt efektiivselt, on see ebatõhusa personalijuhtimise peegeldus, sest müügiosakonnas töötavad valed inimesed, nad pole piisavalt motiveeritud, professionaalselt ette valmistatud jne.

Personalijuhtimine on efektiivne sedavõrd, kuivõrd organisatsiooni töötajad kasutavad edukalt ära oma potentsiaali selle eesmärkide saavutamiseks, s.t. mil määral need eesmärgid saavutatakse. Selle sätte kui organisatsiooni ühe põhiväärtuse kinnitamine on tõhusa personalijuhtimissüsteemi loomise kõige olulisem tingimus. Paljudele organisatsioonidele on iseloomulik vastupidine trend - hinnata personalijuhtimise efektiivsust spetsiaalselt selleks loodud näitajate abil: töötajate rahulolu, kaadri voolavus, erialasele koolitusele kulutatud tunnid organisatsiooni eesmärkidest eraldiseisvalt. Organisatsiooni eesmärkidest eraldatuna aitavad need potentsiaalselt olulised mõõdikud kaasa personalijuhtimise eraldamisele organisatsioonist. Selle trendi väljakujunemist soodustab laialt levinud arusaam, et personalispetsialistid on põhitegevusest kaugel ja neil on sellele väike või puudub mõju.

Nõutava vastavuse tagamiseks võivad organisatsioonid kasutada järgmisi tehnikaid ja meetodeid:

• viia läbi olemasolevate personalijuhtimissüsteemide perioodilisi auditeid nende vastavuse osas organisatsiooni eesmärkidele (tootmiskäitumise nõutava korralduse tagamine). Sarnased auditid tuleks läbi viia ka organisatsiooni arengustrateegia muutumise korral;
• kaasata personalijuhtimise talituse töötajad organisatsiooni strateegiliste lühiajaliste plaanide väljatöötamisse ja läbivaatamisse. Informeerige personalijuhtimisteenistust üksikasjalikult organisatsiooni eesmärkidest ja nende elluviimise edusammudest;
• tagada organisatsiooni tippjuhtkonna pidev osalemine personalijuhtimise süsteemide väljatöötamisel ja ülevaatamisel, hinnata (sh materiaalset tasustamine) personalijuhtimise talituse tööd lähtuvalt organisatsiooni töö tulemustest (organisatsiooni eesmärkide saavutamise määr). ).

Teine võimalus personalijuhtimise parandamiseks on hoida personalijuhtimissüsteemi vastavust väliskeskkonna olukorrale ja organisatsiooni kultuurile.

Väliskeskkond, milles organisatsioon tegutseb, on pidevas liikumises – muutuvad seadmed ja tehnoloogia, kliendid, konkurendid. Muutuvad inimesed ise – organisatsiooni praegused ja potentsiaalsed töötajad. Mõnda aega tagasi väliskeskkonnaga hästi kombineeritud personalijuhtimissüsteemid võivad praegu olla sellega teravas konfliktis. Organisatsioon peab pidevalt jälgima selle lahknevuse ulatust ja tegema oma süsteemides kohandusi kriisi vältimiseks. Muutmise vajaduse indikaatorid, s.o. personalijuhtimissüsteemide tegelik vastuolu väliskeskkonna olukorraga võib olla käibe kasv, tootlikkuse langus, konfliktide tekkimine töötajate ja administratsiooni vahel ning organisatsioonid valitsusasutustega.

Personalijuhtimissüsteemide ümberkorraldamisel, mis ei vasta enam väliskeskkonna olukorrale, võib organisatsiooni juhtkond seista silmitsi järjekordse konfliktiga, mille tekitab organisatsiooni organisatsioonikultuuri uute meetodite tagasilükkamine. Selline konflikt ei saa olla oma tagajärgedelt vähem valus ja hävitav. Seetõttu on personalijuhtimissüsteemide vastavus organisatsioonikultuurile ka viimase efektiivse toimimise vajalik tingimus. Praktikas saavad organisatsioonid vähendada juhtimistavade ja organisatsioonikultuuri vahelise konflikti riski järgmiselt:

• organisatsioonikultuuri arvestamine personalijuhtimise meetodite loomise etapis ja olemasoleva organisatsioonikultuuri elementide kasutamine uute meetodite juurutamise alusena;
• muutuste vajaduse ja paratamatuse selgitamine kõigile organisatsiooni töötajatele (kriisitunde tekitamine);
• selgitused kasu ja eeliste kohta, mida uued meetodid toovad igale töötajale ja organisatsioonile tervikuna;
• uute meetodite proovivõtt ühes organisatsiooni osakonnas, et neid välja töötada ja hinnata mõju organisatsiooni töötajatele;
• suunatud kampaania organisatsiooni kultuuri muutmiseks, sh juhtide sõnavõtud, publikatsioonid organisatsioonisiseste väljaannetes, massiüritused jne.

Seetõttu peaks juhtkond personalijuhtimissüsteemide loomisel arvestama sellise teguriga nagu organisatsiooni spetsiifilise kultuuri olemasolu. Organisatsioonikultuuri olemasolu arvestamine praktikas tähendab personalijuhtimissüsteemide ülesehitamist selliselt, et need tõstaksid selle kultuuri positiivseid külgi organisatsiooni eesmärkide seisukohalt ja vastupidi neutraliseeriksid tunnuseid, mis takistavad organisatsiooni elluviimist. eesmärgid.

Oluline valdkond personalijuhtimise parandamisel on personalijuhtimissüsteemi terviklikkuse säilitamine.

Personalijuhtimissüsteemi ülesanne on kujundada oma töötajate tootmiskäitumist, tagades organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Soovitud tootmiskäitumise määravad kaks peamist tegurit - motivatsioon ja töötaja võime täita vajalikke funktsioone. Inimese motivatsioonimehhanism on väga keeruline, seetõttu mõjutavad kõik personalijuhtimise meetodid töötaja soovi täita vajalikke tootmisfunktsioone. Sama kehtib ka töötaja võimekuse kohta, mis määratakse kindlaks eelkõige valiku staadiumis ja mille organisatsioon arendab välja kutseõppe käigus, olenevalt töötajale organisatsioonilt saadavast tagasisidest ja tasust.

Seetõttu on personalijuhtimissüsteemi terviklikkus mis tahes organisatsiooni töötajate tõhusa juhtimise kõige olulisem tingimus. Kui organisatsiooni juhtide valiku ja arendamise süsteemid keskenduvad strateegiliste eesmärkide saavutamisele, ettevõtte süvendatud tundmisele, laiaulatuslikule silmaringile, uute teadmiste omastamise ja kasutamise oskusele ning tagasiside- ja preemiasüsteemid tähistavad erilisi kutseoskusi, täpsust. individuaalsete plaanide elluviimisel saavad organisatsiooni töötajad vastuolulisi "signaale" selle kohta, millist käitumist organisatsioon hindab, mis mõjutab negatiivselt nende tulemuslikkust.

Organisatsioon saab oma personalisüsteemi terviklikkuse saavutada järgmiselt:

• organisatsiooni enda eesmärkide selgelt määratlemine ja nende edastamine kõigile oma töötajatele;
• "ideaalse" tootmiskäitumise üksikasjalik modelleerimine organisatsiooni kõigi ametikohtade (töötajate) jaoks;
• personaliteenistuse allüksuste töö koordineerimine;
• personalispetsialistide pidev suhtlus otse personali juhtivate juhtidega.

Efektiivne personalijuhtimine on võimatu ilma organisatsiooni tippjuhtkonna aktiivse ja pideva osalemiseta organisatsiooni eesmärkidest tulenevate personalijuhtimise ülesannete määramisel, tootmiskäitumise modelleerimisel, personalijuhtimissüsteemide loomisel ja juurutamisel ning nende tulemuslikkuse hindamisel. Kuna inimesed on organisatsiooni kõige olulisem ressurss, peaks organisatsiooni juht pühendama suurema osa oma ajast inimeste juhtimisele. Kahjuks ei juhtu seda kõigis kaasaegsetes organisatsioonides, eriti hierarhia madalamatel tasanditel – töötubade, meeskondade, rühmade tasandil. See vähendab oluliselt personalijuhtimise efektiivsust organisatsioonis tervikuna, kuna juhid on personalijuhtimise meetodite rakendamisel kõige olulisem tööriist ning nende ebapiisav tähelepanu nendele küsimustele muutub personalijuhtimise halvaks kvaliteediks.

Organisatsioon saab saavutada suurema juhtide kaasatuse personalijuhtimisse, kui:

• tõhusat suhtlust, sh otsejuhtide personalijuhtimises osalemise vajaduse ja eeliste selgitamist arusaadavas uusimas numbrite, kulude, kasumi, tulemuslikkuse jne keeles. Kahjuks ei ole personalispetsialistid üsna sageli organisatsiooni eripäradega kursis ega oska end juhtidele tuttavas keeles selgitada;
• juhtide meelitamine osalema personaliga "atraktiivsetes" töövormides - kandidaatidega intervjuude läbiviimine, koolitused, üksikprojektide juhtimine. See võimaldab neil saada kogemusi otsesest osalemisest personalijuhtimise meetodite väljatöötamisel ja rakendamisel ning annab võimaluse kujundada objektiivsem vaade personalijuhtimisest üldiselt;
• personalijuhtimise erikoolitus, mis võimaldab kujundada ettekujutuse sellest tänapäevale vastavast organisatsiooni juhtimise funktsioonist ning arendada praktilisi oskusi personaliga töötamiseks.

Seega võib personaliosakonna organisatsiooniline struktuur ja protseduuride kogum sõltuda paljudest teguritest, millest peamised on järgmised:

• organisatsiooni strateegilised eesmärgid;
• tegevusala (kaubandus, tootmine);
• organisatsiooni arenguetapp;
• äriüksuse arendamise strateegia (valdusstruktuuride puhul);
• juhtimistase kõigil ametikohtadel, alustades esimestest isikutest;
• personaliosakonna juhataja osalemine strateegilises juhtimises;
• usalduse määr personaliosakonna juhataja vastu;
• töötajate arv;
• personaliga töötamise prioriteetsed valdkonnad, mille määrab kindlaks organisatsiooni missioon.

Samal ajal peaksid personalijuhtimise protsessid muutuma personalijuhtimise organisatsioonilise ja funktsionaalse struktuuri koondumispunktiks. Personalijuhtimise strateegia seab nõuded nende protsesside sisule.

Teine plokk

1 Ettevõtte üldised omadused

Osaühing Scientific Progress-M asutati ja registreeriti 1996. aastal Moskvas mitmesuguse tegevusalaga eraäriühinguna. Alates 1998. aastast on ettevõte tarninud elektritooteid (automaatlülitid ja rikkevooluseadmed) koduseks ja tööstuslikuks kasutamiseks ning seejärel tarninud ka lülitus-, kaitse- ja valgustusseadmeid lennu- ja kosmosetööstusele. Aja jooksul on tarnitavate toodete valik oluliselt laienenud ning tööst lennutehniliste seadmete (ATI) komplekteerimisel ja tarnimisel on saanud ettevõtte üks põhitegevusi.

Alates 1998. aastast kuni praeguseni on Scientific Progress-M LLC loonud ärisuhteid paljude kodumaiste ettevõtete, lennuseadmete arendajate ja tootjatega ning ATI-ga. Meie ettevõte on rohkem kui 10 aastat teinud koostööd Elektroavtomat OJSC-ga (Alatyr, Tšuvaši Vabariik), olles selle ametlik edasimüüja ja rakendanud tehasega mitmeid ühisprogramme uute toodete arendamiseks.

Ühisprogramm uute toodete arendamiseks ja arendamiseks viiakse läbi Engeli eksperimentaalse disainibürooga "Signal". A.I. Glukharev (EOKB "Signal"), mille eesmärk on luua uue stardikompleksi "Angara" jaoks kaks plahvatuskindlat tüüpi PPV-2 ja PPVD-2 reisilülitit föderaalse osariigi ühtse ettevõtte GKNPT im. M.V. Hrunitšev. Lisaks töötati Tianjini lennunduselektromehaanilise ettevõtte (Hiina) tellimusel koos EOKB "Signaliga" kahte tüüpi rõhualarmide CXM-0.8A ja CXM-3A (plakuva membraanihäire) loomine ja arendamine. diiselmootori kaitsesüsteem on ülekuumenemise ja tulekahju eest peaaegu valmis.

Viimase kahe aasta jooksul on tehtud ärialast koostööd ja väljatöötamisel on koostööprogramm Federal State Unitary Enterprise Ufa Aggregate Production Associationiga (FSUE UAPO), kelle tooteid ettevõte tarnib kodu- ja välisturgudele. Tulevikus loodame koostöö olulisele laienemisele ja süvenemisele FSUE "UAPO"-ga.

Ettevõte on otseselt seotud lennusimulaatoritega. Omal ajal asutati büroo baasil ettevõtte organisatsioonilisel ja rahalisel toel avatud aktsiaselts "Aviation Simulators", mis on LLC "Scientific Progress - M" äripartner ja "tütarettevõte"

Pikaajalisi ärisuhteid hoitakse selliste kodumaiste lennundustoodete tootjatega nagu:

OAO Sarapuli elektrijaam (SEGZ)

OJSC "Saratovi elektriseadmete tootmisliit"

OJSC tehas Electropribor, Alatyr

OJSC "21. sajandi elektritoodete disainibüroo", Sarapul

JSC "Moskva elektromehhanismide tehas"

CJSC Firma "TESS-insener", Cheboksary

Nende tootjate tooteid tarnib Scientific Progress - M LLC lennukiremondiettevõtetele, lennufirmadele ja organisatsioonidele enda nimel ja oma kulul. Lepingulised suhted ATI tarnimiseks on loodud ettevõttega Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutski õhusõidukite remonditehas nr 403 OJSC, 308 ARZ Venemaa kaitseministeeriumi föderaalne ühtne ettevõte, ARZ 810 OJSC, Kirovi masinatehas 1. mai OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, föderaalne osariigi ühtne ettevõte Rostov-on-Don raadioside uurimisinstituut ja mitmed teised ATI tarbijad.

Nauchny Progress-M keskendub oma praktilises tegevuses tihedale koostööle Venemaa keeruka toote- ja varustusvaliku tootjatega. JSC "Elektroavtomat" tehases on lõppenud tulekustutusseadmete uusarenduste tootmise valdamise programm ja alanud on nende masstootmine.

Tänu tihedatele sidemetele Venemaa tootjatega täidab Scientific Progress-M LLC tellimusi toodete, seadmete ja varuosade kokkupanekuks ja tarnimiseks nii Venemaa kui ka välismaistele klientidele, sealhulgas laiale lennukivalikule. Omab tarnekogemust Hiinasse, Balti riikidesse, SRÜ riikidesse ja Ladina-Ameerikasse.

Meiega koostööd tehes vähendate tarneaegu, säästate aega, närve ja raha.

2 Ettevõtte tegevuse analüüs

Uuringu käigus analüüsiti ettevõtte Scientific Progress - M LLC personali koosseisu organisatsioonis (6 töötajat). Töötajate sotsiaaldemograafilised näitajad on toodud tabelis. 1.

Tabel 1 – Töötajate sotsiaaldemograafilised omadused (%)

Seega on enamiku töötajate vanus 41–50 aastat. Vaid organisatsiooni töötajate tasakaalustatud jaotus kõigi vanuserühmade lõikes suudab tagada vajaliku järelkasvu.

Tabel 3 – Personali jaotus haridustasemete järgi

Uuritavas organisatsioonis on töötajate haridustase üsna kõrge. Seega on 33% töötajatest kõrgharidusega, mis esindab suures osas ettevõtte haldust. Samas on 33% töötajatest keskeri- ja keskeriharidus.

Lisaks usun, et täna suures kaubandusettevõttes personali juhtimiseks on vaja kõrgharidust.

Tabel 4 - Personali koosseisu dünaamika tööstaaži järgi

Nagu näitab personali dünaamika analüüs tööstaaži järgi, uute töötajate arv praktiliselt ei suurene - kuni üheaastase kogemusega töötajate arv väheneb ettevõttes töötanud töötajate arvu 1-lt 3-le taustal. aastat. Suurema kogemusega töötajate arv jääb praktiliselt muutumatuks. Seega võime järeldada, et käivet ettevõttel ei ole.

Tabel 5 – Scientific Progress – M LLC personali voolavuse dünaamika. aastatel 2012-2014

Töötajate voolavuse probleemi vaadeldavas ettevõttes tervikuna ei ole. Seega ei saa personalipoliitika läbivaatamisest juttugi olla.

Vähene voolavus võib viidata heale palgatasemele ja töötingimustele.

Üldiselt on kaadri voolavuse küsimused ühed keerulisemad kogu personalijuhtimise teaduses. Need küsimused ei saa olla lihtsat ja kiiret lahendust, kuna ettevõtte juhtkonna ja tavatöötajate huvid avalduvad erineval viisil. Kirjeldatud olemasolevate probleemide lahendamiseks tuleks sageli kasutada psühholoogilisi tehnikaid ja individuaalseid lähenemisviise.

3 Personali motivatsiooni ja stimuleerimise juhtimine

Organisatsiooni personali motivatsiooni uurimiseks viidi läbi Scientific Progress - M LLC personali sotsioloogiline uuring. Uuring on suunatud eelkõige motivatsioonireservide väljaselgitamisele.

Personali motivatsiooni uurimiseks viisime läbi üksikasjaliku uuringu, mis koosnes mitmest etapist:

Esimene aste. Motivatsiooni allikate ja tüüpide uurimine.

Teine faas. Personali motivatsiooni ja tööviljakuse seos.

Kolmas etapp. Hügieenitegurite mõju personali motivatsioonile.

Neljas etapp. Tööviljakuse ja töötajate rahulolu kasvu motivaatorite väljaselgitamine.

Igaüks neist etappidest koosneb mitmest uuringust. Uuringu läbiviimise meetoditeks oli kogu personali küsitlemine, ettevõte LLC "Teaduslik areng - M". Küsitluseks kasutati standardankeete, samuti autori koostatud küsimustikke.

Ankeetide töötlemise meetoditena kasutati nii otseloenduse, kumulatiivse summa, grupi keskmise kui ka OIR meetodit. Küsimustikud töödeldi masinaga, kasutades Microsoft Excel 2013 tarkvaratoote ressursse.

3.1 Motivatsiooni allikate ja tüüpide sotsioloogilise uuringu läbiviimine

Uuringu esimene etapp on pühendatud vaatlusaluse ettevõtte personali motivatsiooni allikate ja tüüpide uurimisele, mis põhineb organisatsiooni objektiivse ja subjektiivse motivatsiooni uurimisel.

Uuringu aluseks kasutati küsimustikku.

Selle uuringu olemus on näidata, millised motiivid Scientific Progress - M LLC töötajate töös domineerivad.

Läbiviidud uuring võimaldab otsustada, et moraalse ja jõulise motivatsiooni allikad stimuleerivad kõige enam ettevõtte töötajaid. See tähendab, et hetkel on töötajad üldiselt rahul oma töö moraalsete aspektidega (kaudselt võib see viidata heale kliimale meeskonnas, arusaamisele oma sotsiaalsest tähtsusest jne) ühelt poolt ning töötaja olemasolu. väga tugev jõud, st. administratiivne motivatsioon, mille mõjul inimesed oma tööd teevad. See on kaudselt märk tugevast ja rangest asjaajamisest.

Selle uuringu teises osas peame testima saadud andmeid ning püüdma ka aru saada, mis töötajate endi sõnul neid kõige enam motiveerib. Selle uuringu eesmärk on määrata kindlaks LLC "Teaduse progress - M" töötajate objektiivsed või "reaalsed" ja subjektiivsed "soovitavad" motivatsioonimärgid.

Saadud selle "tõelise" motivatsioonipildi analüüs võimaldab järeldada, et üldiselt on ülaltoodud uuring õige. Kuigi kõige kõrgema hinde sai otsene motivatsioon, on jõumotiividel siiski väga tugevad positsioonid. Ja kõige vähem stimuleerib personali selles organisatsiooni arenguetapis materiaalne motivatsioon. See on tõsi - ettevõtte keskmine palgatase ei ületa ju palju rohkem kui 35 tuhat rubla, mida, kuigi piirkonna jaoks pole halb näitaja, ei saa kindlasti pidada vääriliseks palgaks.

Seega saime saadud tulemusi veidi korrigeerida.

Nüüd proovime välja selgitada, mis töötajate endi arvates neid kõige paremini stimuleeriks. Selleks paluti töötajatel tuvastada viis kõige olulisemat tegurit.

Siin on põhimõtteliselt vastupidine pilt. Loomulikult on Nauchny Progress-M LLC töötajad kõige rohkem huvitatud oma töö rahalistest stiimulitest. Teiseks oluliseks teguriks peavad nad õigustatult oma töö moraalseid aspekte. Samas on töötajad kõige vähem huvitatud võimumotivatsioonist, s.t. nad ei tunnista neile avaldatavat haldussurvet.

Saadud tulemusi võrreldes võime järeldada, et LLC "Scientific Progress - M" arendamise praeguses etapis on moodustatud hea meeskond, kellel on suur moraalne motivatsioon. Samas on administratiivne surve personalile aga väga tugev. Vaatamata suurele vajadusele ja huvile tööjõu materiaalsete soodustuste vastu, kasutab juhtkond neid hoobasid kahjuks vähe.

Sellega seoses võib ettevõtte juhtkonnale soovitada esiteks tõsta töötajate materiaalset motivatsiooni, kasutada aktiivselt boonuseid, ergutuskingitusi, korraldada konkursse, nagu "Aasta parim müüja" jne. rahalise auhinnaga. Ja teiseks, et leevendada personalile avaldatavat administratiivset survet, nõrgendada niigi karmi kontrolli ja tühistada "karistavad" meetodid.

3.2 Organisatsiooni tulemuslikkus ja töötajate motivatsioon

Organisatsiooni kui terviku edukas töö tõstab selle töötajate motivatsiooni. Tabelis 6 on toodud vastajate üldine hinnang organisatsiooni töö tulemustele.

Tabel 6 – vastajate üldhinnang organisatsiooni tegevusele (%)

Üsna edukas	Pole piisavalt edukas	Raske vastata

Enamik Nauchny Progress - M LLC vastanutest usub, et nad töötavad edukalt (60%). Suur osa vastanutest (19%) leiab, et ettevõte ei tööta piisavalt edukalt, ilmselt on selle põhjuseks konkureerivate ettevõtete suur hulk.

Pakutavate teenuste kvaliteet mõjutab otseselt töötajate motivatsiooni. Kvaliteeti nähakse organisatsiooni tulemuslikkuse komponendina. Mida kõrgem on kvaliteet, seda tugevam on töötajate rahulolutunne töö tulemuste üle.

Tabel 7 - Vastanute rahulolu teenuste kvaliteediga (%)

Väike osa vastajatest on pakutavate teenuste kvaliteediga igati rahul. Umbes pooled Scientific Progress - M LLC töötajatest on kvaliteediga vaid osaliselt rahul. Samas on nende hulk, kellel oli raske vastata, päris suur. Seda on 7% vastanutest, mis viitab ennekõike huvi puudumisele organisatsiooni asjade vastu, mõne töötaja madalale enesemotivatsioonile.

3.3 Hügieenitegurite mõju personali motivatsioonile

Need tegurid on mõeldud töötajate rahulolematuse vähendamiseks. Rahul ollakse muude motiivide hulgas ennekõike iseenesestmõistetavalt. Nad peavad teatud piirides kohal olema, et ei tekiks suurimat rahulolematust.

Nende tegurite hulka kuuluvad:

• organisatsiooni juhtimispoliitika;
• personalijuhtimise poliitika;
• töötasu;
• töötingimused;
• meeskonnasuhted jne.

Soodsate rahulolutegurite olemasolul tekib seisund, mis viib tööga rahulolematuse tunde vähenemiseni, kuid rahulolu ei suurene.

Personalipoliitika tõhusust organisatsioonis hindasid ettevõtte "Scientific Progress - M" töötajad (tabel 8).

Tabel 8 - Töötajate hinnang personaliga töötamise tasemele %

Uuringu tulemused viitavad sellele, et personalijuhtimine organisatsioonis ei ole piisavalt tõhus (see on personali hinnangul). Seega peab personali valiku ja paigutamise protseduuri efektiivseks vaid 30% töötajatest. Sama palju ettevõtte töötajaid (30%) ütleb, et personali valik ja paigutamine ei ole piisavalt tõhus.

Üsna suur osa ettevõtte töötajatest (22%) peab personali hindamist ebapiisavalt efektiivseks. Ilmselt pole personali hindamise protseduur piisavalt läbi töötatud.

Samuti ei tehta piisavalt tõhusalt tööd töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Seda ametikohta jagab 70% töötajatest. Mis puutub täiendõppesse, siis andmed näitavad, et personal on praktiliselt koolitamata ja kui neid koolitatakse, siis ei ole see piisavalt tõhus (30%). Koolitus on hädavajalik. Kvaliteet Jaapanis paraneb, sest pideva koolituse kaudu omandavad ka madalal tasemel töötajad analüüsi- ja statistikaoskusi.

Samuti ei tehta piisavalt tõhusalt tööd töötajate kvalifikatsiooni tõstmiseks. Seda ametikohta jagab 78% töötajatest.

Seega ei ole vastajad rahul personalijuhtimise tasemega organisatsioonis, mis toob kaasa motivatsiooni nõrgenemise.

Kolmanda etapi raames viisime läbi ka tööga rahulolu uuringu FIR meetodil.

Tööga rahulolu mõõtmise meetoditest eelistati P. Smithi, L. Kendalli ja W. Halini väljatöötatud tehnikat. Seda tehnikat nimetatakse kirjeldav indeks, lühendatult OIR. Selle tehnika valik põhines järgmistel kaalutlustel:

• lõppskaalade lihtsus;
• meetod võimaldab mõõta tööga rahulolu fenomeni mitmemõõtmeliselt, s.t. saame rääkida töötegevuse erinevate parameetrite hindamisest.

Meie arvates on tööga rahulolu teatud tööhoiakute vorm, mis on fikseeritud hoiak, mille kujunemine toimub töötegevuse subjekti ja organisatsioonikeskkonna vahelise aktiivse interaktsiooni protsessis.

3.3.1 FIR-meetodi lühikirjeldus

Selle meetodi teoreetiline väärtus seisneb selles, et see võtab reaalselt kokku peamised töörahulolu probleemidega seotud tulemused, analüüsib kohati väga vastuolulisi andmeid ja selgitab välja nende põhjused. Rahulolu või rahulolematuse põhjuste väljaselgitamine on organisatsiooni psühholoogilise kliima parandamisel iseenesest väga oluline.

Tööga rahulolu on hea organisatsiooni toimimise näitaja, sest peegeldab kõige kompaktsemalt organisatsiooni juhtimises toimuvaid muutusi, mis omakorda mõjutavad töötajate tegelikku käitumist.

See uuring viidi läbi viies rühmas: töö, juht, palk, edutamine ja töötajad.

See uuring näitas, et ettevõtte töötajad on oma kolleegidega kõige enam rahul. Seda kinnitavad varasemad uuringud. Hea mikrokliima meeskonnas on loomulikult suurepärane motiveeriv stiimul hea töö tegemiseks.

Üldiselt on rahulolu vahetu juhi ja tööga üsna kõrge. See on hea märk ja võib olla aluseks sellele, et juhtkonnal on alluvatega hea kontakt ja nad ei ole nende probleemidest eraldatud. Lisaks peab suurem osa vastanutest oma tööd huvitavaks ja sotsiaalselt oluliseks.

Seda kõike aga täheldatakse ülimadala palgaga rahulolu taustal. Nagu me juba ütlesime, tuleb selles ettevõttes võimalikult aktiivselt kasutusele võtta materiaalsed stiimulid.

3.3.2 Motivatsioon ja töötingimused

Töötingimuste tähtsus organisatsiooni töötajate jaoks tänapäeval kasvab. Head töötingimused motivatsiooni ei tõsta, halvad töötingimused aga vähendavad seda järsult.

Tabeli andmed. 9 näitavad, et suurem osa ettevõtte töötajatest (68%) on oma töötingimustega täiesti rahulolematud. 22% on töötingimustega rahul vaid osaliselt.

Tabel 9 – vastajate rahulolu töötingimustega (%)

Enam kui pooled Nauchny Progress - M LLC vastanutest (54% vastanutest) märkisid, et kehvad töötingimused põhjustavad konflikte ka töökollektiivides.

3.3.3 Motivatsioon ja tasu

Töötasu sisaldab töötasu ning lisatasusid ja hüvitisi. Personali motivatsioonitaseme määrab suuresti palgatase, mis peaks sõltuma elukallidusest, organisatsiooni finantsseisundist, konkureerivate organisatsioonide palgatasemest ja riikliku regulatsiooni korrast.

Valdav enamus ettevõtte "Scientific Progress - M" töötajatest ei ole palgatasemega rahul või on sellega rahul vaid osaliselt.

Tabel 10 - Vastajate rahulolu määr palgatasemega (%)

Madal palgatase vähendab järsult töötajate motivatsiooni tootlikuks tööks.

Materiaalsete stiimulite süsteem on loodud siduma iga töötaja töötulemusi saadud materiaalse tasuga.

Uuring näitas, et vähesed vastajad jäid olemasoleva materiaalse soodustuse süsteemiga rahule (tabel 11).

Tabel 11 – vastajate rahulolu määr materiaalsete soodustuste süsteemiga (%)

Kaks kolmandikku ettevõtte töötajatest on praeguse materiaalse soodustuse süsteemiga täiesti rahulolematud.

Paljudes organisatsiooni tõhusust parandavates tegurites asetasid vastajad ühele esikohale materiaalse tasu. Niisiis usub 78%, et organisatsiooni töö parandamine on võimalik tõhusate rahaliste stiimulite abil, mis vastavad tegelikule asjade seisule, kuna sissetulekute tase on täna liiga madal, et töötamise ajal sellele mitte mõelda ja kõik oma jõupingutused suunata. korralduslike probleemide lahendamiseks.

3.3.4 Meeskonnasuhted

Personali efektiivsus on lahutamatult seotud sotsiaalsete pingete tingimustega töökollektiivides. Reeglina on nii, et mida soodsam on keskkond, seda paremini töötavad töötajad. Töökollektiivide soodsat psühholoogilist kliimat iseloomustab suur usaldus kollektiivi liikmete vahel, nõudlikkus üksteise suhtes, vastastikune vastutus oma töö tulemuste eest, ühtekuuluvus ja psühholoogiline ühilduvus. See väljendub eelkõige töötajate rahulolus suhetega kolleegidega, vahetu juhi ja üksuse juhiga.

Tabeli andmed. 12 viitavad vastajate kõrgele rahulolule oma suhetega kolleegidega (76%). Samas pole iga kümnendik vastanutest rahul suhtega meeskonnas.

Tabel 12 – vastajate rahulolu suhetega kolleegidega (%)

Kui enamiku töötajate rahulolu on suhteliselt kõrge, saab osade rahulolematuse probleemi lahendada nende töötajate sihipärase kolimisega teistesse osakondadesse. Siin saame kõige tõenäolisemalt rääkida psühholoogilisest kokkusobimatusest.

Suurem osa vastajatest (tabel 13) on rahul oma suhtega oma vahetu juhiga. 19% Scientific Progress - M LLC töötajatest pole aga rahul oma suhetega oma juhendajaga.

Tabel 13 – vastajate rahulolu suhetega oma vahetu juhiga (%)

Lisaks suur osa neist, kellel oli raske hinnata suhet vahetu juhiga. See on iga viies vastaja.

Uuring paljastas vastajate üsna suure rahulolematuse suhetega oma vahetu juhiga uuritavas organisatsioonis. See probleem on tänapäeval üsna aktuaalne. Kaasaegne juht peaks suutma luua meeskonnas hea psühholoogilise kliima.

Uuringust selgus veelgi madalam organisatsioonide personali rahulolu suhetega üksuse juhiga (tabel 14).

Tabel 14 - Vastajate rahulolu suhetega üksuse juhiga (%)

Igal kolmandikul vastanutest oli raske hinnata rahulolu suhetega üksuse juhiga. Arvestades, et LLC "Scientific Progress - M" osakondade meeskonnad on 3 kuni 20 inimest, võime järeldada, et kõigi uuritavate organisatsioonide keskastme juhid ei pööra piisavalt tähelepanu meeskonnas hea psühholoogilise kliima loomisele, mis toob kaasa üsna suure hulga töötajate motivatsiooni languse.

23% töötajate hinnangul ei oska osakonnajuhataja luua kollektiivis soodsat psühholoogilist kliimat.

Seega mõjutab suhete probleem meeskonnas otseselt personali tulemuslikkust.

Tööga rahulolu teguritega seotud motivatsioonireserve saab ja tuleb kasutada, kuid personali motivatsiooni tõus on sel juhul lühiajaline ja pealiskaudne.

3.4 Sisemise motivatsiooni tegurid

Läbi motivaatorite rahuldatakse sisemine motivatsioon töötada, mis tekitab pikaajalist rahulolu ja tõstab tulemuslikkust.

Sisemise motivatsiooni tegurid (motivaatorid):

• huvitav töö;
• vastutus;
• sõltumatus:
• karjäärivõimalused;
• teenete tunnustamine;
• eneseteostusvõimalused jne.

Üldine tööga rahulolu aitab kaasa heale töökeskkonnale.

Tootmiskliima on ennekõike enamiku organisatsiooni töötajate rahulolu või rahulolematus. Tootmiskliima teguriteks on juhtimisstiil, siseinfopoliitika, personali edutamise süsteemid organisatsioonis jne.

3.4.1 Motivatsioon ja huvi

Eduka tööalase tegevuse kõige olulisem motivaator on pakkuda inimesele tööd, mis vastaks tema isiklikele huvidele, kalduvustele ning aitaks kaasa tema töö- ja loomingulise potentsiaali maksimaalsele avalikustamisele. Samal ajal tuleb tööga rahulolu, inimene saab võimaluse kasutada oma teadmisi ja võimeid, saavutada kõrget professionaalsust.

Kui inimesele tundub oma töö huvitav, on ta enamasti rahulolevam ja töötab tulemuslikumalt. Töö peaks olema huvitav, oskusi nõudev ja mitte liiga lihtne. Seda on võimalik saavutada töökorralduse parandamise ja mittespetsialiseerunud karjääri arendamisega.

18% LLC "Scientific Progress - M" töötajatest peavad oma tööd huvitavaks, leidlikkust ja loomingulist otsingut nõudvana. 13% töötajatest on töö rahulik, ei nõua erilist stressi. Samas peab iga neljas vastanutest oma tööd üksluiseks, samalaadseks ja igavaks. Enamiku (57%) jaoks on töö väga raske.

Iga töö ei saa olla huvitav ja loominguline. Kuid personali valiku ja paigutamise probleem on tänapäevalgi üsna aktuaalne. Kui inimene ei tegele oma äriga, siis vaevalt on vaja rääkida tema kõrgest töömotivatsioonist.

3.4.2 Motivatsioon ja vastutus

Inimene on reeglina valmis võtma suure vastutuse tegevuste eest, mille tulemusi seostatakse tema nimega. Tabeli 15 andmed näitavad, et ettevõtte "Scientific Progress - M" LLC töötajad tunnevad oma meeskonnas toimuvate asjade eest üsna suurt vastutust.

Tabel 15 – vastajate vastutuse määr oma meeskonna asjade eest (%)

		Raske vastata

Iga kümnes küsitletud ettevõte on oma töös vastutustundetu. Lisaks oli 21%-l töötajatest raske hinnata oma vastutuse määra. Vastutuse ja tulemuslikkuse vahel on otsene seos. Ilma piisava vastutustundeta ei saa olla head tulemust.

Uuritava ettevõtte personal suhtub oma töö elluviimisse mitmeti (tabel 17).

Tabel 17 - Vastajate suhtumine oma töö tulemuslikkusse (%)

Seega püüab vaid iga kolmas ettevõtte töötaja anda tööle kogu oma jõu ja teadmised. Pooled küsitletud ettevõtte töötajatest teevad ainult seda, mida neilt nõutakse, kuid mitte rohkem. Iga viies töötab ilma igasuguse soovita, vajadusest.

Seega, analüüsides uuritava organisatsiooni personali suhtumist oma töösse, võime järeldada, et paljude töötajate motivatsioon ei ole piisavalt kõrge.

3.4.3 Motivatsioon ja karjäär

Heaks motivaatoriks on töötajate töö- ja professionaalse kasvu võimalused. Kui töötaja karjääriredelil ülespoole ei liigu, siis tema rahulolematus ei suurene, samas kui töötaja liigub hierarhias ülespoole, siis tema rahulolu kasvab, mis toob kaasa motivatsiooni ja tulemuslikkuse tõusu.

Karjäär hõlmab töötaja tegevusega seotud oskuste, võimete ja ametialaste võimaluste järkjärgulist muutumist. Isiklik areng ja professionaalne kasv on üks tõhusamaid viise, kuidas suurendada personali panust organisatsiooni töösse.

Karjäärimotivatsiooni uurides lähtuvad teadlased sellest, et enamik inimesi on häälestatud oma elus edule. Kuigi on palju neid, keda rõhub pidev ebaõnnestumise hirm.

Sisemine edasiminekutung (introvertne motivatsioon) kujuneb välja inimese dünaamiliste omaduste mõjul. Need on vajadused, huvid, hoiakud. Välise motivatsiooni ametlikuks ja professionaalseks kasvuks (ekstravertne motivatsioon) annab selle protsessi stimuleerimine organisatsiooni poolt otsejuhi või personalijuhtimisteenistuse poolt.

Tabel 17 - Vastajate rahulolu aste oma ametialase ja ametialase kasvuga (%)

Joonis 21 – Rahulolu määr oma ametialase ja ametialase arenguga

Uuring näitas, et valdav enamus töötajaid on oma töökohtade juurdekasvuga kas täielikult rahulolematud (42%) või sellega osaliselt rahul (41%). Ja ainult 12% töötajatest on oma karjääriga rahul. Arvestades, et spordiklubis Geometry of Fitness on ligi kolmkümmend töötajat ja see suudab oma töötajatele karjäärivõimalusi luua selliste meetoditega nagu rotatsioon, reservi moodustamine ja arendamine, siis ilmselt selles suunas tööd ei tehta.

Töötajad vajavad edutamisel pidevat abi. Edutamismenetlused peaksid tagama, et edutamine toimuks üksnes äriliste väärtuste eest.

3.4.4 Töötajate kaasamine meeskonna juhtimisse

Üks levinumaid motiveerimismeetodeid on tänapäeval osalemine ehk töötajate kaasamine meeskonna asjade ajamisse. Seda saab teha omakapitali mehhanismi või Jaapani "kvaliteediringide" organisatsiooni tüüpi kasutades.

Töötajatel on loomulik soov osaleda organisatsioonis toimuvates protsessides, mis on seotud nende tegevusega. Kui inimene organisatsioonis osaleb huvitatud erinevatest organisatsioonisisestest tegevustest, töötab ta seeläbi, saades sellest rahuldust, suurema efektiivsusega, paremini, tulemuslikumalt ja produktiivsemalt.

Osalemine otsustamises, eesmärkide seadmises ja nende hilisemas elluviimises aitab kaasa eneseteostuse ja enesejaatuse saavutamise vajaduste rahuldamisele. Otsustamises osalemine muudab töötaja jaoks reaalsemaks ja selgemaks ootuse oma tegevuse tulemusele ja võimalikule tasustamisele.

Tabel 18 - Hinnang oma võimalustele osaleda meeskonna asjaajamises (%)

Vaatlusaluses ettevõttes LLC "Scientific Progress - M" on osalemisega üsna madal rahulolu. 37% töötajatest ei ole täielikult rahul võimalusega osaleda meeskonna asjade ajamises, 26% on osaliselt rahul ja 30% oli raske vastata.

Selleks, et suunata töötaja võimeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, tuleb tal võimaldada osaleda juhtimisotsuste väljatöötamisel, võimaldada teatud tegevusvabadust oma funktsioonide raames.

Järeldused ettevõtte personalijuhtimise seisu kohtaOOO "Teaduse progress - M"

Kaadri voolavuse probleemi lahendus ettevõttes tuleks käsitleda terviklikult: esiteks personali valiku ja hindamise süsteemi täiustamise kaudu ning teiseks motivatsioonimehhanismi korraldamise kaudu ettevõtte osakondades.

Kandidaatidele esitatavate nõuete määramisel tuleks lähtuda järgmistest põhimõtetest:

1. Iga kandidaatide valik sellele kohale on vältimatu kompromiss – ka parimatel on nõrkusi. Valiku võtmeks peaks olema selge ettekujutus sellest, millised omadused ja kvalifikatsioonid on antud ametikohal tegelikult vajalikud ning mida võib vajadusel tähelepanuta jätta.
2. Mida suurem on (mõistlikes piirides) kandidaatide arv igal ametikohal, seda suurem on positiivsete valikutulemuste tõenäosus; mida vähem kandidaate, seda tõenäolisem on tõsine kompromiss mitmete oluliste tunnuste osas.
3. Tuleb selgelt eristada oskusi, mis tuleb omandada enne tööleasumist, ja oskustel, mida on võimalik omandada pärast tööleasumist. Täiendavaid kvalifikatsiooninõudeid ei tohiks asjatult kehtestada, eriti väheste soovijatega ametikohtadel.
4. Kõrgendatud nõuded praegusele kvalifikatsioonile võivad põhjustada tähelepanu puudumise taotleja üldisele potentsiaalile, mis võib tulevikus nõuda.
5. Erinevad kandidaatide omaduste kombinatsioonid võivad olla samaväärsed tööülesannete täitmisega.
6. Ametikohale esitatavate nõuete selge määratlemine eemaldab hinnangute subjektiivsuse paratamatuse.
7. Meeskonda kuuluvale ametikohale kandideerija kvalifikatsiooninõuete määramisel võib püüda kompenseerida selle meeskonna individuaalseid nõrkusi, mis tulenevad tema liikmete ametialastest ja isikuomadustest, sõnastades kandidaatidele vastavad lisanõuded. . Uuringud näitavad, et organisatsiooni kliima, selle eesmärgid ja eesmärgid, töökollektiivi liikmete omadused määravad ka konkreetsed omadused, mida ametikohale kandideerijad nõuavad.

Lähtudes ülaltoodud põhimõtetest, võimaldab töökirjeldus määrata "ideaalse" kandidaadi, tema pädevuse poolest. Sel juhul tuleks kompetentsuse all mõista üksikisiku teadmiste, töökogemuste, võimete ja käitumisoskuste ühtsust, mille määravad kindlaks eesmärk, organisatsiooniline roll ja olukord. Seetõttu on pädevuse kui sellise raames vaja välja selgitada erialane, metoodiline ja sotsiaalne pädevus.

Lisaks tundub meile, et personali hindamise süsteem vaatlusaluses ettevõttes pole kaugeltki optimaalne.

Ettevõte usaldab töötajate värbamise probleemi sageli personalile ja värbamisagentuuridele.

Enesehindamise käigus ei võeta arvesse vaba ametikoha eripära, neid erialaselt olulisi omadusi, mis taotlejal peavad olema, praktiliselt ei eristata. Samuti puudub nende omaduste kvalitatiivne ja kvantitatiivne hindamine.

Ettevõtte LLC "Scientific Progress - M" personali koosseisu ja selle dünaamika analüüs näitas, et vähese kogemusega noorte, kes on enamasti müügijuhid, voolavuse probleemi pole. See viitab heale moraalsele õhkkonnale ettevõttes ja täna tööturul vastuvõetavale motivatsioonile. Aga kui ettevõtte poliitika ei muutu ja individuaalseid motivatsioonikomponente ei juurutata, siis on kaadri voolavus vältimatu.

Nagu analüüs näitas, on ettevõtte motivatsioonijuhtimine üsna nõrgalt arenenud, kuigi uuritava osakonna personali motivatsioonireservid on küllaltki suured. Minu arvates saab neid kaasata sobivate meetodite ja põhimõtete abil tõhusa organisatsioonilise motivatsioonimehhanismi loomisesse. Samas on paljude personalipoliitika valdkonna spetsialistide hinnangul personali motivatsioonisüsteemil tohutu potentsiaal, mille arendamisel on võimalik saavutada väga häid tulemusi.

Kolmas plokk

1. Kuidas personalijuht oma töö tulemusi analüüsib, milliste kriteeriumide alusel?

Peamiseks kriteeriumiks on kaadri voolavuse dünaamika, mida väiksem on voolavus, seda paremini juhi tööd tehakse

1. Kirjeldage personalispetsialistide tööga rahulolu taset (subjektiivsed omadused, rahulolu määr erinevate teguritega - töötingimused, sotsiaalpsühholoogiline kliima, töötasu, karjäärivõimalused ja professionaalne areng jne).

Spetsialist on tööga rahul vastavalt järgmisele kriteeriumile:

• töötingimused - 4 punkti võrra
• sotsiaal-psühholoogiline kliima - 4 punkti võrra
• palk - 3 punkti
• karjäärivõimalused - 2 punkti
• professionaalne areng - 3 punkti

1. Millised kutse- ja isikuomadused on personalispetsialisti tegevuses nõutud ning millised vajavad veel arendamist?

Oskus analüüsida spetsialisti valmisolekut planeeritud tööks

1. Millised ümber- ja täiendõppe valdkonnad on personaliosakonna töötajate jaoks olulised, milline koolitusvorm on neile optimaalne (tööl, väliseminar, koolitus ettevõttesiseses ülikoolis jne)?

Väliseminar ja töökohakoolitus

1. Milliseid teadmisi, oskusi ja oskusi eriala- ja sellega seotud valdkondadest on personalispetsialisti tegevuses selles organisatsioonis vaja?

Tööõiguse tundmine, majanduse ja palgasüsteemide aluste tundmine

Järeldus

LLC "Scientific Progress - M" personali koosseisu ja selle dünaamika analüüs näitas, et töötajate motivatsiooniga on probleeme. Personal töötab, kuid teeb seda automaatselt, ilma suurema entusiasmita. Seda probleemi saab lahendada erinevate osakondade konkursside korraldamisega müügiplaani täitmiseks.

Ettevõtte LLC "Scientific Progress - M" motivatsiooniprobleemi lahendus tuleks lahendada terviklikult, katsetan mõnda meetodit ja vaatan, millised neist on selle ettevõtte jaoks kõige tõhusamad.

Samuti on vaja välistada kaadri võimalik voolavus, sest antud keskmise personali sissetuleku juures on see võimalik, kuna. Moskva tööturul valitseb täna üsna tugev konkurents heade spetsialistide pärast. Samuti on vaja töötajaid korralikult värvata.

Õigeid otsuseid vabadele ametikohtadele valiku vallas ei leia enne, kui ametikohale kandideerijale esitatavad nõuded on selgelt määratletud. Ainult sel juhul saab kandidaatide omadusi kehtestatud kriteeriumide alusel mõõta.

Avaldades ettevõttes värbamismeetodite kujunemise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid ning näidates juhtpersonali valiku kohta ja rolli ettevõtte efektiivse toimimise tagamisel, juhib autor tähelepanu sellele, et ettevõtte Scientific Progress tegevused - M LLC viiakse läbi otsese kontrolli all ja juhtivtöötajate osalusel, teeb järgmised järeldused:

• Kvalifitseeritud tööjõu olemasolu, selle motivatsiooni aste, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise tõhususe, on peamised tegurid ettevõtte konkurentsivõime tagamisel Venemaa turu kujunemise tingimustes.
• juhtimise intensiivistamine ja personalitöö kvaliteedi parandamine on võimalik ainult põhimõtteliselt uute lähenemiste kasutamisel personaliga töötamisel, ettevõtete ja ettevõtete personaliteenuste rolli muutmise ning personaliga töötamiseks eraldatud vahendite suurendamise kaudu.
• Juhtimissüsteemide loomine, mis paljastaks võimalikult suurel määral töötajate loomingulisi võimeid ja algatusvõimet juhtimishierarhia kõigil tasanditel, peaks olema tootmise ümberkorraldamise eesmärk osana Venemaal turumajandusele üleminekust.

Seega analüüsiti uuringu käigus Scientific Progress - MLC personali valiku ja hindamise meetodeid, tuvastati mitmeid kasutatud meetodite puudusi ning tehti järeldused nende täiustamise suundade kohta. meetodid. Lisaks on välja töötatud ja põhjendatud mitmeid ettepanekuid personali valiku ja hindamise struktuuri parandamiseks. Parendusprogramm töötati välja ettevõtte tegevuse algandmete põhjal ning on seotud ka konkreetse ametikohtade ja töökohtade koosseisuga, mida ettevõte hetkel vajab.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vene Föderatsiooni põhiseadus (vastu võetud rahvahääletusel 12. detsembril 1993) // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25. detsember. - S. 1-5.
2. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku esimene, teine ​​ja kolmas osa (muudetud 26. märtsil 2010). // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 1994, nr 32, art. 3301; 1996, nr 5, art. 410; 2006, nr 49, art. 4552).
3. Vene Föderatsiooni töökoodeks, 30. detsember 2006, nr 197-FZ // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 2007. - nr 1 (1. osa). - Art. 22.
4. Piiratud vastutusega äriühingute kohta: 8. veebruari 1998. aasta föderaalseadus nr 14-FZ (muudetud 29. detsembril 2011 nr -FZ) // Vene Föderatsiooni õigusaktide kogu. - 1998. - nr 7. - Art. 785.
5. Vene Föderatsiooni tsiviilkohtumenetluse seadustik: 23. oktoobri 2007. aasta föderaalseadus nr -FZ (muudetud nr -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - nr 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Praktiline juhend müügijuhtimiseks: Per. inglise keelest. / G. J. Bolt - M .: Majandus, 2011.
7. Breddick W. Juhtimine organisatsioonis. / W. Breddick - M .: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: 2. väljaanne. Õpik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika firma, 2012.
9. Volgin A.P. Personalijuhtimine turumajanduses: Saksamaa kogemus / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
10. Gluhhov V.V. Juhtimise alused. Haridus- ja teatmeteos / V.V. Gluhhov – Peterburi: Erikirjandus, 2011.
11. Golubev Yu.N. Juhtimise täiustamise strateegia ja taktika / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superraamid. Personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis / M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Personalijuhtimine: per. inglise keelest. / Gary Dessler - M .: BINOMi kirjastus, 2000.
14. Evenenko L.I. USA tööstusettevõtete juhtimise organisatsioonilised struktuurid / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Personalijuhtimine ettevõttes: isiklik juhtimine / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich – Peterburi: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J. Personalijuhtimine / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 lk.
17. Töömotivatsiooni muutused uutes tingimustes. - M .: Tööuuringute instituut, 2010.
18. Kabakov B.C. Juhtimine: probleemid, programm, lahendus / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov – Peterburi: Peeter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine ettevõttes / A.Ya. Kibanov, D.K. Zahharov - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Tööorganisatsioonid: struktuur, funktsioonid, käitumine / A.I. Kravchenko - M .: Nauka, 2007.
21. Krasovski Yu.D. Käitumise juhtimine ettevõttes: mõjud ja paradoksid (120 Venemaa ettevõtte materjalide põhjal): praktiline juhend / Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Kui oled juht ... Juhtimispsühholoogia elemendid igapäevatöös / R.L. Krichevsky - M .: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Ettevõtete personal turule ülemineku tingimustes / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. majandust akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Praktiline juhtimine: juhtimise ja enesetreeningu psühhotehnika / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Organisatsiooni juhtimine. Õpik / Rumjantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
26. Meskon M. Juhtimise alused / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. Lk 360.
27. Mihhailov S. Sotsiaalse juhtimise optimaalne toimimine / S. Mihhailov - M .: 2007.
28. Mihhailov F.B. Personalijuhtimine: klassikalised kontseptsioonid ja uued lähenemisviisid / F.B. Mihhailov – Kaasan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / Yu.G. Odegov, P.V. Žuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personal: viitesõnastik / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. ja teised - M .: Ros. majandus, akadeemik, 2012.
31. Omarov A.M. Juhtimine ja inimesed / A.M. Omarov - M .: Poliitika, 2011.
32. Personalijuhtimise alused / toim. B.M. Genkina - M .: Kõrgkool, 1999.
33. Papulov P.A. Tootmisjuhtkonna personal / P.A. Papulov - M.: Majandus, 2010.
34. Tippjuhtide ettevalmistus ja täiendkoolitus / toim. D.N. Bobrõšev. — M.: Edusammud, 2010.
35. Ponomarev L.N. Juhi töö efektiivsus / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Ameerika juhtimise teooria ja korraldus / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
37. Pronnikov V.A. Personalijuhtimine Jaapanis. Esseed / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Kaasaegse juhtimise teooria alused. Õpik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Panga personalijuhtimise kunst / N.V. Samoukina - M .: Vene ärikirjandus, 2011.
40. Silin A.N. Personali juhtimine. Personalijuhtimise õpik / A.N. Silin - Tjumen: kirjastus "Vector Buk", 2007.
41. Valamu D.S. Tulemusjuhtimine: planeerimine, mõõtmine ja hindamine, kontroll ja täiustamine / D.S. Valamu – M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali / E.E. Starobinsky - M .: Ärikool "Intel-sintez", 2010.
43. Juhi tööstiil ja elustiil: Analüüs, probleemid ja soovitused: lb. per. temaga. / käsi toim. koll. Ladenzaki juurde. — M.: Majandus, 2012.
44. Travin V.V. Personalijuhtimise alused / V.V. Travin, V.A. Djatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
45. Tatarnikov A.A. Personalijuhtimine ettevõtetes USA-s, Jaapanis, Saksamaal / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Juhtimine tulemuste järgi: per. soome keelest / T. Santalainen ja teised - M .: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Personalijuhtimine väikeses ja keskmises ettevõttes / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Kaasaegne juhtimine: teooriad ja mudelid / L.V. Fatkin – M.: 2011.
49. Fisher P. Uustulnuk pealiku toolil: Per. temaga. / P. Fisher - M .: JSC "Intereks-pert", 1997.
50. Fuller D. Juhtige või kuuletuge. Tõestatud tehnika tõhusaks juhtimiseks / D. Fuller - M .: Sihtasutus "Majandusalase kirjaoskuse eest", 2007.
51. Schroeder Hermann A. Juhtige vastavalt olukorrale / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. Lk 56

Sissejuhatus……………………………………………………………….

1. Teoreetiline osa

1.1 Personalijuhtimise kontseptsioon ettevõttes……….

2.1 Ettevõtte personalijuhtimise meetodid…………………

2. Analüütiline osa

2.1 Ettevõtte üldised omadused………………………….

2.2 Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

ettevõte……………………………………………………………………

2.3 Personali kasutamise analüüs…………………………………

2.4 Tööaja kasutamise analüüs………………………..

2.5 Personali valiku, valiku, palkamise analüüs………………………..

2.6 Personali motivatsiooni analüüs………………………………………

2.7 Täiendõppe analüüs……………………………………………………….

3 Järeldused analüütilise osa kohta…………………………………

Bibliograafia ……………………………

Sissejuhatus

Personalijuhtimine ettevõttes on teatud tüüpi tegevus, mis võimaldab teil rakendada ja üldistada mitmesuguseid üksikisiku välistingimustega kohandamise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Laias laastus on kolm tegurit, mis mõjutavad inimesi ettevõttes.

Esimene on ettevõtte hierarhiline struktuur, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimusuhted - alluvus, surve inimesele ülalt, sunni abil, kontroll materiaalse rikkuse jaotamise üle.

Teine on kultuur ehk ühiskonna, ettevõtte, inimrühma poolt välja töötatud ühised väärtused, sotsiaalsed normid ja käitumismustrid, mis reguleerivad indiviidi tegevust, panevad indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma nähtava sunduseta.

Kolmas - turg - võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil ja ostmisel, varasuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Milline neist on eelistatud, selline on ettevõtte majanduslik olukord.

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast administratiivse mõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täidesaatvast võimust turusuhetele, majanduslikel meetoditel põhinevatele omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Ettevõtte sees on peamine asi töötajad ja väljaspool toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saada, mitte raisata; algatajale, mitte mõtlematule esinejale. Minge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tervel majanduslikul mõistusel, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Uued personalijuhtimisteenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, töökorralduse ja palgaosakond, töökaitse- ja tööohutuse osakond jne. Uute talituste ülesanneteks on rakendada personalipoliitikat ja koordineerida personalijuhtimise tegevust ettevõttes. Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ulatust ja liiguvad puhtalt personaliküsimustelt tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, ametialase edu juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jne süsteemide väljatöötamiseni.

Personalijuhtimise meetodite süsteemis on:

· Haldusmeetod;

· Majanduslik meetod;

· Sotsiaalpsühholoogiline meetod.

Käesolevas lõputöös käsitletakse iga meetodit eraldi.

1. Teoreetiline osa

1.1 Personalijuhtimise kontseptsioon ettevõttes

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsioon on teoreetiliste ja metoodiliste seisukohtade süsteem personalijuhtimise olemuse, sisu, eesmärkide, eesmärkide, kriteeriumide, põhimõtete ja meetodite mõistmiseks ja kindlaksmääramiseks, samuti organisatsiooniliste ja praktiliste lähenemisviiside kujundamisel. mehhanism selle rakendamiseks ettevõtete toimimise konkreetsetes tingimustes.

Ettevõtte personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse rolli suurenemine, tema motiveerivate hoiakute tähtsus, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt ettevõtte ees seisvatele ülesannetele.

Muutused Venemaa majandus- ja poliitilistes süsteemides 1990. aastatel pakuvad korraga suuri võimalusi ja sisaldavad tõsiseid ohte iga inimese eksistentsi stabiilsusele, toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse ebakindluse.

Sellises olukorras on personalijuhtimine eriti oluline, kuna see võimaldab rakendada, üldistada paljusid üksikisiku välistingimustega kohanemise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Kokkuvõttes võib öelda, et ettevõtte töötajaid mõjutavad kolm tegurit.

Esiteks- ettevõtte hierarhiline struktuur, kus peamiseks mõjuvahendiks on võimusuhe - alluvus, surve inimesele ülalt, sunni abil, kontroll materiaalse rikkuse jaotuse üle.

Teine - kultuur, s.t. ühiskonna, ettevõtte, inimgrupi poolt välja töötatud väärtusskaala, sotsiaalsed normid, käitumishoiakud, mis reguleerivad indiviidi tegevust, sunnivad indiviidi käituma nii ja mitte teisiti ilma nähtava sunnita.

Kolmas - turg - võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste müügil ja ostmisel, varasuhetel, müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Ettevõtte majandusliku olukorra olemuse, kvaliteedi määrab eelisjärjekorras olev tegur.

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast administratiivse mõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täidesaatvast võimust turusuhetele, majanduslikel meetoditel põhinevatele omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised. Ettevõtte sees on peamine asi töötajad ja väljaspool - toodete tarbijad. Töötaja teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse poole; kasu saada, mitte raisata; algatusvõimele, mitte mõtlematule teostusele. Minge sotsiaalsete normide juurde, mis põhinevad tervel majanduslikul mõistusel, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Kodu- ja välismaiste ettevõtete kogemuste üldistamine võimaldab sõnastada personalijuhtimissüsteemi põhieesmärgi: personali komplekteerimine, selle tõhus kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng (joonis 1.1).

1. põhieesmärk	Ettevõtte varustamine personaliga, nende efektiivne kasutamine, professionaalne ja sotsiaalne areng
2. taseme eesmärgid	Uute tehnoloogiate kasutamist arvestava personalijuhtimise strateegia väljatöötamine		Personali prognoosimine ja arenenud planeerimine			Motivatsioonijuhtimismehhanismi, sotsiaalkindlustussüsteemi ülesehitamine
3. taseme eesmärgid	Uute tehnoloogiate nõuete analüüs spetsialistidele, töökohtadele Uute erialade, ametikohtade nimekirja väljatöötamine		Personali arengu dünaamika analüüs Personali individuaalsete arengukavade analüüs Personali- ja karjääriplaneerimine			Tööprotsesside analüüs Elukvaliteedi analüüs Sotsiaalse arengu planeerimine

Joonis 1.1 Juhtimissüsteemi eesmärkide suurendatud puu

ettevõtte personal

Nende eesmärkide kohaselt moodustatakse ettevõtte personalijuhtimise süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See hõlmab üldise lineaarse juhtimise alamsüsteemi ja mitmeid funktsionaalseid alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele.

Üld- ja liinijuhtimise allsüsteem teostab: ettevõtte kui terviku juhtimist, üksikute funktsionaalsete üksuste juhtimist, üksikute tootmisüksuste juhtimist. Selle allsüsteemi ülesandeid täidavad: ettevõtte juht, tema asetäitjad, funktsionaal- ja tootmisüksuste juhid, nende asetäitjad, meistrid, meistrid.

Personaliplaneerimise ja turunduse allsüsteemi funktsioonid: personalipoliitika ja personalijuhtimise strateegia väljatöötamine, personalipotentsiaali analüüs, tööturu analüüs, personaliplaneerimise korraldamine, personalivajaduste planeerimine ja prognoosimine, reklaami korraldamine, suhete hoidmine välistega. allikad, mis varustavad ettevõtet personaliga.

Personali värbamise ja arvestuse allsüsteem teostab: personali värbamise korraldamist, vestluste korraldamist, hindamist, personali valikut ja vastuvõtmist, arvestust personali vastuvõtmise, liikumise, ergutus- ja vallandamise eest, ametialast orientatsiooni ja personali ratsionaalse kasutamise korraldamist, personali värbamise ja töölt vabastamise alamsüsteemi. töökorraldus, personalijuhtimissüsteemi büroo tugi.

Töösuhete alamsüsteem teostab: rühma- ja isiklike suhete analüüsi ja reguleerimist, juhtimissuhete analüüsi ja reguleerimist, töökonfliktide ja stressi juhtimist, sotsiaalpsühholoogilist diagnostikat, suhete eetiliste standardite järgimist, ametiühingutega suhtlemise juhtimist.

Töötingimuste alamsüsteemi funktsioonid: psühhofüsioloogia ja tööergonoomika nõuete täitmine, tehnilise esteetika, töö- ja keskkonnakaitse nõuete täitmine, organisatsiooni ja üksikute ametnike poolsõjaline julgeolek.

Personali arendamise allsüsteem teostab: väljaõpet, ümber- ja täiendõpet, uute töötajate sisseelamist ja kohandamist, vabale ametikohale kandideerijate hindamist, personali jooksvat perioodilist hindamist, ratsionaliseerimis- ja leiutustegevuse korraldamist, ärikarjääri ja -teeninduse elluviimist ning ametialane tõus, töö korraldamine personalireserviga.

Personali käitumise motivatsiooni alamsüsteem teostab: töökäitumise motivatsiooni juhtimist, tööprotsessi reguleerimist ja arveldamist, palgasüsteemide arendamist, personali kasumis ja kapitalis osalemise vormide väljatöötamist, personali moraalse julgustamise vormide väljatöötamist, normatiivtöö korraldamist. ja personalijuhtimissüsteemi metoodiline tugi.

Sotsiaalarengu allsüsteem teostab: avaliku toitlustuse korraldamist, eluaseme- ja tarbijateenuste haldamist, kultuuri ja kehalise kasvatuse arendamist, tervise ja vaba aja veetmise pakkumist, lastehoiuvõimaluste pakkumist, sotsiaalsete konfliktide ja stressi ohjamist, toidu- ja tarbekaupade müügi korraldamine, sotsiaalkindlustuse korraldamine.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride arendamise alamsüsteem teostab: olemasoleva juhtimisstruktuuri analüüsi, uue juhtimisstruktuuri kujundamist, personalitabeli väljatöötamist, uue juhtimisstruktuuri kujundamist, soovituste väljatöötamist ja rakendamist. juhtimisstiili ja -meetodite arendamiseks.

Õigusabi alamsüsteem teostab: töösuhete õigusküsimuste lahendamist, personalijuhtimise haldus- ja muude dokumentide kooskõlastamist, majandustegevuse õigusküsimuste lahendamist, nõustamist õigusküsimustes.

Infotoe alamsüsteem teostab: personali arvestuse ja statistika pidamist, personalijuhtimissüsteemi info- ja tehnilist tuge, personali varustamist teadusliku ja tehnilise informatsiooniga, ettevõtte massimeedia töö korraldamist, patendi- ja litsentsimistegevust.

Alamsüsteemide funktsioone täidavad ettevõtte erinevad personaliosakonnad. Sõltuvalt ettevõtte suurusest muutub allüksuste koosseis: väikeettevõtetes saab üks allüksus täita mitme allsüsteemi ülesandeid ja suurettevõtetes täidab iga allsüsteemi ülesandeid reeglina üks allsüsteemi ülesandeid. eraldi jaotus.

1.2 Ettevõtte personalijuhtimise meetodid

Personalijuhtimise meetodid (PMP) - meetodid meeskondade ja üksikute töötajate mõjutamiseks, et koordineerida nende tegevust organisatsiooni toimimise protsessis. Teadus ja praktika on välja töötanud kolm MUP rühma: administratiivne, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline (joonis 1.2).

Haldusmeetodid põhinevad võimul, distsipliinil ja karistusel ning on ajaloos tuntud kui "piitsameetodid". Majanduslikud meetodid põhinevad majandusseaduste õigel kasutamisel ja neid tuntakse mõjutamismeetodite järgi "porgandimeetoditena". Sotsiaalpsühholoogilised meetodid põhinevad inimeste motivatsiooni ja moraalse mõjutamise meetoditel ning neid tuntakse "veenmismeetoditena".

Haldusmeetodid on keskendunud sellistele käitumismotiividele nagu teadlik vajadus töödistsipliini järele, kohusetunne, inimese soov töötada konkreetses organisatsioonis ja töökultuur. Neid mõjutamisviise eristab mõju otsene olemus: iga regulatiiv- ja haldusakt kuulub täitmisele. Haldusmeetodeid iseloomustab nende vastavus teatud valitsemistasandil kehtivatele õigusnormidele, samuti kõrgemate võimuorganite aktidele ja korraldustele.

Majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid on oma olemuselt kaudsed juhtide mõjutamiseks. Nende meetodite automaatsele toimele ei saa loota ja nende mõju lõpptulemusele on raske kindlaks teha.

Halduslikud juhtimismeetodid põhinevad käsu, distsipliini ja vastutuse ühtsusel, neid rakendatakse organisatsioonilise ja administratiivse mõju vormis.

Organisatsiooniline mõju on suunatud tootmis- ja juhtimisprotsessi korraldamisele ning hõlmab organisatsiooni regulatsiooni; organisatsiooniline regulatsioon ning organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine.

Haldusmajanduslik sotsiaal-

psühholoogiline

Tehniline ja majanduslik

Tehno-majanduslik

põhjendus

Tehno-majanduslik

planeerimine

majanduslik

stimuleerimine

Finantseerimine

Töömotivatsioon

tegevused

Palk

Kapitaliinvesteeringud

Laenamine

Hinnakujundus

Kasumis ja kapitalis osalemine

Osalemine omanduses

Maksustamine

Majanduse rajamine

normid ja eeskirjad

Kindlustus

Materjali rajamine

sanktsioonid ja stiimulid

Joonis 1.2 Personalijuhtimise meetodite süsteem organisatsioonis

Organisatsiooni regulatsioon määrab, mida juhtkonna töötaja peab tegema, ja seda esindavad struktuuriüksuste eeskirjad, mis kehtestavad organisatsiooni allüksuste ja talituste ning nende juhtide ülesanded, funktsioonid, õigused, kohustused ja vastutuse. Sätete alusel koostatakse selle üksuse koosseisutabel, korraldatakse igapäevane tegevus. Sätete kohaldamine võimaldab hinnata struktuuriüksuse tegevuse tulemusi, teha otsuseid selle töötajate moraalse ja materiaalse motiveerimise kohta.

Organisatsiooniline regulatsioon organisatsioonides näeb ette suure hulga standardeid, sealhulgas: kvaliteedi- ja tehnilised standardid (tehnilised tingimused, organisatsiooni standardid jne) tehnoloogilised (marsruudi- ja vooskeemid jne); hooldus ja remont (näiteks ennetava hoolduse standardid); tööstandardid (kategooriad, määrad, lisatasude skaala); finants- ja krediit (käibekapitali suurus, pangalaenu tagasimaksmine); tasuvusstandardid ja seosed eelarvega (eelarve mahaarvamised); materjalide tarnimise ja transpordi normid (materjalide kulumäärad, vagunite tühikäigu määrad peale- ja mahalaadimisel jne); organisatsioonilised ja juhtimisstandardid (sisekorraeeskirjad, töölevõtmise, vallandamise, üleviimise, töölähetuste kord). Need standardid mõjutavad organisatsiooni tegevuse kõiki aspekte. Eriti oluline on teabe normeerimine, kuna selle voog, mahud kasvavad pidevalt. Automatiseeritud juhtimissüsteemi organisatsioonis toimimise tingimustes korraldatakse normide ja standardite massiivid arvuti teabekandjatel, teabe- ja arvutikeskuses (ICC).

Organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine toimub erinevate organisatsioonis kehtivate juhendite ja juhenditena. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise aktides antakse soovitusi teatud kaasaegsete juhtimisvahendite kasutamiseks ning võetakse arvesse juhtimisaparaadi töötajate rikkalikumaid kogemusi. Organisatsioonilise ja metoodilise juhendamise toimingud hõlmavad järgmist:

1. ametijuhendid, mis sätestavad juhtivtöötajate õigused ja funktsionaalsed kohustused;

3. metoodilised juhised, mis määravad kindlaks eraldi tehnilise ja majandusliku ülesande täitmise korra, meetodid ja töövormid;

4. tööjuhised, mis määratlevad juhtimisprotsessi moodustavate toimingute jada. Need näitavad operatiivjuhtimise protsesside rakendamiseks vajalike toimingute järjekorda.

Eelpool käsitletud organisatsiooni regulatsiooni aktid ning organisatsiooniline ja metoodiline juhendamine on normatiivsed. Neid annab välja organisatsiooni juht ja kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel - ühiselt või kokkuleppel asjaomaste avalik-õiguslike organisatsioonidega ning need on siduvad üksustele, talitustele, ametnikele ja töötajatele, kellele need on adresseeritud.

Haldusmõju väljendub korralduse, korralduse või korralduse vormis, mis on mittenormatiivse iseloomuga õigusaktid. Need väljastatakse kehtivate seaduste ja muude määruste järgimise, jõustamise ja jõustamise tagamiseks ning juhtimisotsustele juriidilise jõu andmiseks. Tellimusi annab välja organisatsiooni otsene juht.

Korraldusi ja juhiseid annab välja organisatsiooni tootmisüksuse, divisjoni, talituse juht, funktsionaalüksuse juht. Käsk on juhi kirjalik või suuline nõue konkreetse probleemi lahendamiseks või konkreetse ülesande täitmiseks. Käskkiri on kirjalik või suuline nõue alluvatele lahendada teatud ülesande lahendamisega seotud küsimused.

Administratiivne mõju nõuab sagedamini kui organisatsiooniline kontrolli ja täitmise kontrollimist, mis peab olema selgelt korraldatud. Selleks kehtestatakse ühtne korralduste, korralduste ja korralduste täitmise arvestuse, registreerimise ja kontrollimise kord.

Majandusmeetodid on majandusmehhanismi elemendid, mille abil tagatakse organisatsiooni järkjärguline areng.

Personalijuhtimise kõige olulisem majanduslik meetod on tehniline ja majanduslik planeerimine, mis ühendab ja sünteesib kõik majanduslikud juhtimismeetodid.

Planeerimise abil määratakse organisatsiooni tegevuste programm. Pärast heakskiitmist lähevad plaanid otsejuhtidele, kes juhendavad nende elluviimist. Iga osakond saab teatud näitajate vahemiku pikaajalised ja jooksvad plaanid. Näiteks objektimeister saab igapäevaselt kaupluse administratsioonilt vahetustega tööülesandeid ja korraldab meeskonna tööd personalijuhtimise meetoditega. Samal ajal mõjuvad võimsa hoovana valmistatud toodete hinnad, mis mõjutavad organisatsiooni kasumi suurust. Juht peab tagama, et kasumi kasv oleks tagatud toodete omahinna vähendamisega. Seetõttu on vaja rakendada selget materiaalsete soodustuste süsteemi reservide leidmiseks, et vähendada tootmiskulusid ja reaalseid tulemusi selles suunas. Materiaalsete stiimulite süsteemis on suur tähtsus palga tõhusal korraldamisel vastavalt töö kvantiteedile ja kvaliteedile.

Turujuhtimissüsteemiga vabal turul ning hindade, kasumite ja kahjumite, pakkumise ja nõudluse süsteemi keerulise koosmõjuga suureneb majandusjuhtimismeetodite roll. Need muutuvad kõige olulisemaks tingimuseks tervikliku, tõhusa ja paindliku organisatsiooni majanduse juhtimise süsteemi loomisel.

Majanduse planeeritud juhtimine on iga organisatsiooni toimimise põhiseadus, millel on selgelt välja töötatud eesmärgid ja strateegia nende saavutamiseks. Turumajanduses on majanduslike meetodite avaldumine teistsuguse iseloomuga kui haldusmajanduses. Seega tsentraliseeritud planeerimise asemel väidetakse, et organisatsioon on vaba kaubatootja, kes tegutseb turul tööjõu sotsiaalses koostöös teiste organisatsioonide võrdväärse partnerina. Majanduse arengukava on peamine vorm, mis tagab tasakaalu toote turunõudluse, vajalike ressursside ning toodete ja teenuste tootmise vahel. Riiklik tellimus muudetakse pakkumist ja nõudlust arvesse võttes organisatsiooni tellimuste portfelliks, milles riigitellimusel ei ole enam domineerivat väärtust.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks on vaja selgelt määratleda efektiivsuse kriteeriumid ja tootmise lõpptulemused majanduse arengukavas kehtestatud näitajate kogumi näol. Seega on majandusmeetodite roll koondada tööjõudu lõpptulemuste saavutamiseks.

Sotsiaalpsühholoogilised juhtimismeetodid põhinevad juhtimise sotsiaalse mehhanismi (meeskonna suhete süsteem, sotsiaalsed vajadused jne) kasutamisel. Nende meetodite eripära seisneb olulises osas mitteformaalsete tegurite * indiviidi, rühma, meeskonna huvide kasutamises personalijuhtimise protsessis.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid on meetodid juhtimismõjude rakendamiseks personalile, mis põhinevad sotsioloogia ja psühholoogia seaduste kasutamisel. Nende meetodite mõjuobjektiks on inimeste rühmad ja üksikisikud. Mõjutamise skaala ja meetodite järgi võib need meetodid jagada kahte põhirühma: sotsioloogilised meetodid, mis on suunatud inimrühmadele ja nende interaktsioonile tööprotsessis; psühholoogilised meetodid, mis mõjutavad otseselt konkreetse inimese isiksust.

Selline jaotus on üsna meelevaldne, kuna kaasaegses sotsiaalses tootmises ei tegutse inimene alati isoleeritud maailmas, vaid erineva psühholoogiaga inimeste rühmas. Kõrgelt arenenud isiksuste hulgast koosneva inimressursi tõhus juhtimine eeldab aga teadmisi nii sotsioloogilistest kui psühholoogilistest meetoditest.

Sotsioloogilistel meetoditel on personalijuhtimises oluline roll, need võimaldavad paika panna töötajate ametisse nimetamise ja koha meeskonnas, välja selgitada juhid ja pakkuda neile tuge, seostada inimeste motivatsiooni tootmise lõpptulemustega, tagada tõhusa suhtluse ja konfliktide lahendamise ettevõttes. meeskond.

Sotsiaalne planeerimine tagab sotsiaalsete eesmärkide, kriteeriumide püstitamise, sotsiaalsete standardite (elatustase, palgad, eluasemevajadus, töötingimused jne) ja planeeritavate näitajate kujunemise, sotsiaalsete lõpptulemuste saavutamise.

Sotsioloogilised uurimismeetodid moodustavad teadusliku tööriistakomplekti personaliga töötamiseks, annavad vajalikke andmeid personali valikuks, hindamiseks, paigutamiseks ja koolitamiseks ning võimaldavad teha mõistlikke personaliotsuseid. Küsitlus võimaldab teil koguda vajalikku teavet inimeste massilise küsitluse kaudu, kasutades spetsiaalseid küsimustikke. Intervjueerimine hõlmab stsenaariumi (programmi) koostamist enne vestlust, seejärel vestluspartneriga dialoogi ajal vajaliku teabe hankimist. Intervjuu - ideaalne versioon vestlusest juhi, poliitiku või riigimehega - nõuab intervjueerija kõrget kvalifikatsiooni ja märkimisväärset aega. Sotsiomeetriline meetod on asendamatu meeskonna äri- ja sõbralike suhete analüüsimisel, kui töötajate küsitluse põhjal ehitatakse üles inimestevaheliste eelistatud kontaktide maatriks, mis näitab ka mitteformaalseid juhte meeskonnas. Vaatlusmeetod võimaldab tuvastada töötajate omadusi, mida mõnikord leidub ainult mitteametlikus keskkonnas või äärmuslikes elusituatsioonides (õnnetus, võitlus, looduskatastroof). Intervjuu on levinud meetod äriläbirääkimistel, värbamisel, haridusüritustel, kui mitteametliku vestluse käigus lahendatakse väikesed personaliülesanded.

Psühholoogilistel meetoditel on personaliga töötamisel oluline roll, kuna need on suunatud töötaja või töötaja konkreetsele isiksusele ning on reeglina rangelt personaliseeritud ja individuaalsed. Nende peamine omadus on pöördumine inimese sisemaailma, tema isiksuse, intellekti, kujundite ja käitumise poole, et suunata inimese sisemist potentsiaali organisatsiooni konkreetsete probleemide lahendamiseks.

Psühholoogiline planeerimine on uus suund töös personaliga, et kujundada organisatsiooni meeskonna tõhus psühholoogiline seisund. See tuleneb vajadusest inimese isiksuse igakülgse arengu kontseptsiooni järele, töökollektiivi mahajäänud osa degradeerumise negatiivsete suundumuste kõrvaldamise vajadusest. Psühholoogiline planeerimine hõlmab arengueesmärkide ja tulemuskriteeriumide püstitamist, psühholoogiliste standardite, psühholoogilise kliima planeerimise ja lõpptulemuste saavutamise meetodite väljatöötamist. Psühholoogilise planeerimise kõige olulisemad tulemused on järgmised:

1. töötajate psühholoogilisel vastavusel põhinevate üksuste ("meeskondade") moodustamine;

2. mugav psühholoogiline kliima meeskonnas;

3. inimeste isikliku motivatsiooni kujundamine, lähtudes organisatsiooni filosoofiast;

4. psühholoogiliste konfliktide (skandaalid, solvumine, stress, ärritus) minimeerimine;

5. töötajate psühholoogilisel orientatsioonil põhineva teenistuskarjääri kujundamine;

6. meeskonnaliikmete intellektuaalsete võimete ja haridustaseme kasv;

7. käitumisnormidel ja ideaalsete töötajate kuvandil põhineva ettevõttekultuuri kujundamine.

Soovitav on, et psühholoogilist planeerimist viiks läbi organisatsiooni professionaalne psühholoogiateenistus, mis koosneb sotsiaalpsühholoogidest.

MUP-i võib liigitada ka üldise juhtimisfunktsiooni alla kuulumise alusel: reguleerimis-, organiseerimis-, planeerimis-, koordineerimis-, reguleerimis-, motiveerimis-, stimuleerimis-, kontrolli-, analüüsi-, arvestusmeetodid. MUP-i üksikasjalikum klassifikatsioon konkreetsesse personalijuhtimise funktsiooni kuulumise alusel võimaldab teil need ehitada kogu personaliga töötamise tsükli tehnoloogilisse ahelasse. Selle põhjal eristatakse meetodeid: personali värbamine, valimine ja vastuvõtmine; personali äriline hindamine, sotsialiseerimine, karjäärinõustamine ja personali töökoha kohandamine, personali tööalase tegevuse motiveerimine, personalikoolitussüsteemi korraldamine, konfliktide ja stressi juhtimine, personaliohutuse juhtimine, personalitöö korraldamine, ettevõtluse karjääri juhtimine ja tööalane edutamine personal, personali vabastamine.

2. Analüütiline osa

2.1. ZAO SpetsMontazhStroy-5 üldised omadused

CJSC "SMS-5" asutati 1994. aastal, et rahuldada rahvamajanduse elektri- ja ehitusvajadusi. Ettevõte alustas tootmistegevust 13. jaanuaril 1994. aastal. Tootmispind kokku oli 402 ruutmeetrit, tehnoloogiliste seadmetega 47 ühikut, töötajate arv 250, millest kolmandiku moodustasid inseneri-tehnilised töötajad. Ettevõte sai ülesandeks meisterdada ja pakkuda turule konkurentsivõimelisi töid:

· ehituse kohta;

elektri kohta;

torustikes;

ventilatsiooni ja kliimaseadme jaoks;

· ventilatsiooni- ja katlapaigaldiste süsteemide diagnostikast.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 edasi CJSC "SMS-5" - ettevõte, mis tegeleb peamiselt ehitustööde ja ehitustöödega seotud tööde pakkumisega. CJSC "SMS-5"-l on väljakujunenud kavandatava töö kvaliteedi ja usaldusväärsuse süsteem, mille tagavad kvalifitseeritud tehniline kontroll ja keskmise kvalifikatsiooniga personal.

Juhtkonna prioriteediks on vaid konkurentsivõimeliste tööde kasutuselevõtt ja pidev töö pakutavate tööde kvaliteedi kallal. Kõik tööd selles valdkonnas juhib peadirektori asetäitja. Kvaliteetsed teenindustehnikud on koolitatud.

CJSC "SMS-5" omab oma tööriistatehnilist ja materjalitehnilist baasi. Spetsialistide kogemused ja olemasolev tehnika võimaldavad korraldada ettevõtte baasil kvaliteetsete toodete tootmist nende hilisemaks kasutamiseks ehitusel ja sellega seotud ehitustöödel.

Suurem osa ZAO SMS-5 teenustest ja töödest (65%) on ehitustööd. Konkurentsi jätkuv kasv on aga toonud kaasa vajaduse pöörata erilist tähelepanu teiste valdkondade tööle.

Ettevõtte tegevusnäitajad 2005-2006

Tabel 2.1

	Näitajad				hälve	Kasvumäär %
	Laekumine toodete, tööde, teenuste müügist.
	Töötajate arv sealhulgas töötajad
	Keskmine aastane toodang
	palgafondi. sealhulgas töötajad
	Aasta keskmine palk 1 töötaja; töötavad
	Sisseostuhind
	Kasumlikkus

Näitaja % muutuse arvutamiseks jagatakse aruandeaasta andmed eelmise aasta andmetega.

Tabelist nähtub, et tööde teostamisest saadud tulu vähenes võrreldes 2005. aastaga 159375 tuhande rubla võrra ja sellega kahanes ettevõtte puhaskasum 91299,7 tuhande rubla võrra.

Organisatsioon on varustatud kõrgtehnoloogiliste seadmetega lihtsaks, kiireks ja kvaliteetseks tööpakkumise protsessiks. Praegu on CMS-5 töö peamised tarbijad Venemaa partnerid, sealhulgas tööstuslikud kaubandus- ja riigiettevõtted, välisministeerium, GlavUpDk, föderaalne julgeolekuteenistus, pangad, saatkonnad, hotellid, koolid, haiglad, lasteaiad jne. samuti eraisikud (majad, suvilad, korterid.

Praegu töötab CJSC "SpetsMontazhStroy-5" selle nimel, et suurendada kliendibaasi loendeid, samuti kavatseb ta 2010. aastaks suurendada oma potentsiaali turul umbes 14,5% praegusest mahust.

Kord aastas saadetakse kaks-kolm inimest erinevatest osakondadest välismaale praktikale, et omandada uusi tööoskusi ja edeneda.

2.2 Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs

Organisatsiooni juhtimisstruktuur talle- spetsiaalsete funktsionaalsete üksuste kogum, mis on omavahel seotud juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Organisatsioonistruktuuri põhielemendid on:

Juhtimistasemed;

Osakonnad ja juhtimisüksused;

Juhtkonna kommunikatsioon.

Üldkoosolek

tegevdirektor

Pearaamatupidaja Finantsdirektor Peaökonomist

Raamatupidamine Finantsosakond Planeerimine ja

majanduslik

Pea. Personalijuht insener

Insenerid

Osakondade juhatajad

Osakond 1 osakond 2 osakond 3 osakond 4 osakond 5

Kliimaseade Hoone juhtmestik Madalpinge torustik

hulkuv ja

ventilatsioon

Joonis 2.1 Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur

Jooniselt 2.1 on näha, et selles juhtimisstruktuuris puudub personaliosakond. See osakond asendab üldiselt täielikult ühte inimest, antud juhul personaliosakonna juhatajat. Mille tööülesannete hulka kuulub kogu osakonna tegevusvaldkond. Mis omakorda ei tule toime kogu talle pandud osakonna tööülesannetega ning seetõttu puudub kogu ettevõttes ratsionaalne personalijuhtimine.

Juhtimisstruktuuri elementide vahelist suhet hoitakse horisontaalsete ja vertikaalsete linkide kaudu. Esimesed on oma olemuselt koordineerivad ja on ühetasandilised (näiteks osakondadevahelised). Teine on alluvussuhe. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimissüsteem on üles ehitatud hierarhiliselt ehk siis, kui on erinevad juhtimistasandid, millest igaüks taotleb oma eesmärke. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse ka lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid. Esimene on juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise ning teabe liikumise suhete olemus nn otsejuhtide ehk isikute vahel, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed lingid on seotud teatud juhtimisfunktsioonidega. Sellest lähtuvalt kasutatakse sellist mõistet nagu volitused: lineaarne ja personal. Otsejuhtide volitused annavad õiguse lahendada kõiki neile usaldatud organisatsioonide ja allüksuste arendamise küsimusi, samuti anda korraldusi, mis on kohustuslikud teistele organisatsiooni liikmetele (jaoskondadele). Personalipersonali volitused on piiratud õigusega planeerida, soovitada, nõustada ja aidata, kuid mitte anda teistele organisatsiooni liikmetele nende korraldusi täitma (planeerimis- ja majandusosakond). Kõikide ülalnimetatud juhtimisorganisatoorse struktuuri komponentide vahel on keerulised vastastikuse sõltuvuse suhted: muutused igas neist (elementide või tasemete arv, ühenduste arv või olemus või töötajate volitused) tingivad vajaduse üle vaadata kõik teised. Näiteks kui organisatsiooni juhtkond otsustab viia juhtimise organisatsioonilisse struktuuri uue asutuse (mille ülesandeid pole varem keegi täitnud), tuleb samaaegselt vastata järgmistele küsimustele: Milliseid ülesandeid uus osakond lahendab. ? Kellele ta otseselt allub? Millised organisatsiooni organid ja allüksused toovad temani vajalikku teavet? Millistel hierarhilistel tasanditel uut teenust esitletakse? Millised volitused antakse uue osakonna töötajatele? Millised suhtlusvormid tuleks luua uue osakonna ja teiste osakondade vahel? Organisatsioonistruktuuri elementide ja tasemete arvu suurenemine toob paratamatult kaasa juhtimisotsuste tegemise protsessis tekkivate suhete arvu ja keerukuse mitmekordse suurenemise; selle tagajärjeks on sageli juhtimisprotsessi aeglustumine, mis tänapäevastes tingimustes on identne organisatsiooni juhtimise toimimise kvaliteedi halvenemisega. Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks.

2.3 ZAO SMS-5 personali kasutamise analüüs

Ülesanded ja analüüsi allikad. Majandustegevuse analüüsil on oluline roll palgakorralduse parandamisel, selle otsese sõltuvuse tagamisel tööjõu kvantiteedist ja kvaliteedist, tootmise lõpptulemustest. Analüüsi käigus tehakse kindlaks reservid majanduskasvuks ja palkade tõstmiseks vajalike ressursside loomiseks, töötajate progressiivsete palgavormide juurutamiseks ning tagatakse tööjõu ja tarbimise mõõdu süstemaatiline jälgimine.

Töötajate arvu dünaamika analüüs

Analüüsi peamised eesmärgid on järgmised:

ettevõtte ja selle struktuuriüksuste turvalisuse uurimine ja hindamine tööjõuressurssidega tervikuna;

personali voolavuse näitajate määramine ja uurimine;

Ettevõtte kindlustunne tööjõuressursiga selgub, võrreldes tegelikku töötajate arvu kategooriate ja elukutsete lõikes kavandatava vajadusega. Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtte olulisemate ametite komplekteerimise analüüsile. Samuti on vaja analüüsida tööjõuressursside kvalitatiivset koosseisu kvalifikatsiooni järgi.

ZAO SMS-5 töötajate arvu struktuur

Tabel 2.2

					Kõrvalekaldumine rakenduse järgi. kaalu %	Kasvumäär
		Udel. kaalu %		Udel. kaalu %
Keskmine töötajate arv Juhid Spetsialistid Töötajad Peamine Abistav

Tabelist 2.2 on näha, et 2006. aasta keskmine töötajate arv vähenes koondamiste tõttu.

Samuti on oluline märkida, et ettevõtte juhtkond tegi järeldusi 2006. aastal levinud koondamislainest, suurem osa lahkujatest olid kogenud spetsialistid, kes olid ettevõtte asutamisest saadik töötanud ja tüdinud tühjadest lubadustest ning palja entusiasmiga töö, aga ka mitmed võtmetöötajad, kes polnud rahul mitmete reeglite ja määrustega, tõid ellu mitmeid muudatusi, mis mõjutasid eelkõige tingimuste ja tasustamissüsteemi parandamist. Selle tulemusena väheneb suitsetamisest loobujate arv.

Esiteks torkab silma, et läbi analüüsitud aastate töötas ettevõte personalipuudusega. See tulenes ettevõtte läbimõtlemata personalipoliitikast ja sageli kunstlikult töötajate endi poolt, kuna võimalus teha suuremat tööd võimaldas rohkem teenida. See asjaolu viitab sellele, et töötajate ja töötajate töö tootmisnäitajate eksliku normeerimise tõttu on kavandatud töötajate arv ülehinnatud. Ausalt öeldes tuleb öelda, et peamine personalipuudus tekib kirje "Töötajad" all ja see viitab juhtimistasandi töötajate ebamõistlikule inflatsioonile, viitab vajadusele personalitabelid selles suunas üle vaadata. arvu vähendamisest.

Kuna ettevõte on üsna noor (vaatlusalune periood hõlmab poole tema vanusest), siis on meeldiv märgata tekkivat trendi personali stabiliseerumise ja juhuslike inimeste väljarookimise suunas, millest annab tunnistust ettevõtte personali püsivuse koefitsient, mis kasvas 0,037 võrra. Pärast 2005. aastat, mida iseloomustasid tugevad personalimuutused, saavutati 2006. aastal stabiliseerumine kõigis näitajates: pensionile jäämise voolavus vähenes 0,037 ja kaadri voolavus 0,03 võrra.

2.4 Tööajafondi kasutamise analüüs

Tööjõuressursi kasutamise täielikkust saab hinnata ühe töötaja poolt analüüsitud ajavahemikul töötatud tundide arvu, aga ka tööajafondi kasutamise astme järgi.

Kasulik tööajafond töötaja kohta 2006. aastal

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

kus Dr on tööpäevade arv aastas;

Рav - tööpäeva keskmine pikkus (7,8)

Ühe töötaja tööaja jääk.

Tabel 2.3

Ettevõtte personalivajaduse arvutamisel tuleb tagada tööjõuressursside kõige ratsionaalsem kasutamine, erinevate personalikategooriate optimaalne suhe, töötajate maksimaalne võimalik vabastamine nende kasutamiseks uute tegevuste arendamiseks.

Põhitoodangu arvu planeerimine toimub vastavalt kohalolekule ja palgaarvestusele. Kõigepealt tuleb märkida murettekitavat trendi, mille kohaselt suureneb ühe töötaja töötatud päevade arv nii võrreldes eelmise aastaga kui ka puhkusepäevade arv väheneb, kuid kasulik fond tööaeg pikeneb.

2.5 Palgaarvestuse analüüs

Tööjõuressursside kasutamise analüüs ettevõttes, tööviljakuse taset tuleb käsitleda tihedas seoses palkadega. Selle käigus on vaja läbi viia süsteemne palgafondi (palga) kasutamise jälgimine, välja selgitada võimalused raha säästmiseks tööviljakuse tõstmise ja toodete töömahukuse vähendamise kaudu.

CJSC "SMS-5" põhitööliste, spetsialistide palk koosneb kahest osast – põhi (fikseeritud ja garanteeritud töötasu) ja lisatasu (boonus). Ettevõtte töötajate palgafond moodustas 2006. aastal 18039276 tuhat rubla, sealhulgas põhitootmises hõivatud töötajad.

Töötavate töötajate palgafond

Tabel 2.4

Nimi elukutsed	Aastane palgafond		Hälve	Kasvumäär
torumehed
elektrikud
ehitajad
konditsioneerid
koristaja naine

Tabelist on näha, et 2006. aastal kasvas töötaja palgafond 2005. aastaga võrreldes, kuigi veidi, vaid 8 028 tuhande rubla võrra.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate palgafond

Tabel 2.5

Ametinimetused		Aastane palgafond		Hälve	Kasvumäär
tegevdirektor	Vanemjuht
Kaubanduslik direktor	Vanemjuht
Pearaamatupidaja	Vanemjuht
osakonnajuhataja; assistent	Juhendaja keskastme juhtkond
Raamatupidaja	ametnik
Sekretär-referents	ametnik
Programmeerija	Spetsialist
Peainsener	Spetsialist
Instrumentide insener	Spetsialist
teenindusinsener	Spetsialist
Insenerid	Spetsialist

CJSC "SMS-5" administratsioonis töötab 46 inimest ja see hõlmab 4 personalikategooriat, tipp- ja keskastme juhte, töötajaid ja spetsialiste. Aastane palgafond oli 2006. aastal 11 312 tuhat rubla. Tabelist nähtub ka, et rõhk palgafondil on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide kasuks.

Analüüsides märkad, et 2005. aastal sagenenud koondamistest on juhtkond teinud mõningaid järeldusi. Oluliselt suurenenud nii enamiku kaupade maksed kui ka palgafondi kogusumma. 2005. aastal oli see 45 000 rubla, mis on kasvanud 8 000 tuhande rubla võrra. aastal 2006 oli see võrdne 53 000 tuhande rublaga.

Ei saa väita, et peamiste palgaartiklite dünaamikas oleks täheldatud mingit üldist mustrit, suure tõenäosusega on need lühiajaliste trendide ja konkreetsete tootmisülesannetega seotud hetkeotsuste tulemused. Aga midagi võib siiski märkida.

Esiteks on see ebaoluline, kuid muutuvosa osakaalu suurenemine kogu palgafondis. Pärast 2005. aasta langust see osakaal 2006. aastal suurenes, mis viitab juhtkonna rõhuasetuse nihkumisele töötasustamisel ühepalgalisele palgale. See võiks olla märkimisväärne, kuid paraku ei kajastu see süsteem lepingu alusel töötasude diferentseerimist, mis sõltub ka töö tulemustest.

2.5 Ettevõttes ZAO "SMS-5" personali värbamise ja valiku tegeliku olukorra analüüs

Selles jaotises käsitleme CJSC "SMC-5" personali värbamise ja valiku tegelikku olukorda ning tuvastame puudused personaliosakonna töös.

Ettevõttes ZAO "SMS-5" kasutatav värbamissüsteem on näidatud joonisel 2.2.

Joonis 2.2 Värbamissüsteem

Sellel joonisel ei ole piisavalt personali palkamiseks või tutvustaksin inimest, kes katseajal kandidaadi täielikult juhendas. Vähemalt kolme-nelja nädalaga oleks see inimene kandidaadi kohta kõik või peaaegu kõik teada saanud ja oleks teinud oma soorituse analüüsi või aruande oma ametikoha kohta, s.t. kolme kuu jooksul sai ta testida kolme, nelja kandidaati, mitte ainult ühte.

Eesmärk: ettevõtte täiendamine kõrgelt kvalifitseeritud töötajatega.

Värbamispiirkonna optimeerimine võib oluliselt vähendada selle töö maksumust, muuta värbamise õigeaegseks, tõhusaks, usaldusväärseks, ökonoomseks, lihtsaks ja mugavaks.

Uute töötajate otsingu- ja valikusüsteem on loodud ennustama suure tõenäosusega kandidaatide ametialast edu, võimaldades valida kõige lootustandvamad töötajad ja aidata kaasa ettevõtte vabade töökohtade õigeaegsele täitmisele.

See süsteem põhineb värbamise seotuse põhimõtetel teiste personaliga töötamise funktsioonidega ja kõigi selle etappidega, värbamisprotsessi allutamisele organisatsiooni üldise eesmärgi saavutamisele, vastastikuse mõjutamise ja suhtlemise austamisele.

Tuleb rõhutada, et ettevõtte personalile esitatavad nõuded on ranged, standardsed ja täielikud, olenemata otsingu ja valiku tegemise kohast. Intervjuude, professionaalse ja isikliku testimise, esialgse dokumentide paketi registreerimise standardid Selle põhjuseks on vajadus kõrgelt kvalifitseeritud personali järele ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks.

Ettevõtte ZAO "SMS-5" personali värbamise allikad

2005-2006

Tabel 2.6

Tabelis 2.6 toodud CMC-5 CJSC andmetel on näha, et sisemised värbamisallikad moodustavad vaid 17% kogusummast. Samuti on väike protsent (15%) töötajate värbamine konsultatsioonifirmade kaudu.

Personali valiku ettevõttes ZAO "SMS-5" viib läbi personaliosakonna juhataja. Ettevõte rakendab äri- ja isikuomaduste arvestamise metoodikat.

Eesmärk: saada kandidaadi kohta vajalik ja piisav teave ning teha otsus vestlusele kutsumise või sellest keeldumise kohta. Selles etapis telefonivestluste pidamisega lahendatakse järgmised ülesanded:

Taotlejate enamlevinud kriteeriumidele (vanus, haridus, küsimustele vastamise adekvaatsus jne) vastavuse tuvastamine;

Taotlejate grupi moodustamine ja organiseerimine (vestluse aja määramine, esmase info edastamine ja vastuvõtmine).

Samal ajal võetakse arvesse eelmiste etappide töö tulemusi (valikukriteeriumid, valikutingimused, nõuded ametikohale jne).

Saadud andmed kantakse telefoniintervjuu lehele. Nende põhjal kujuneb kandidaadist esialgne ettekujutus ja otsustatakse ta vestlusele kutsuda.

Vastutaja: osakonna töötaja (selgitab kandidaadi vastavust eelmistes etappides välja töötatud valikukriteeriumidele); kui telefonikõned võtab vastu selleks määratud isik, täidab ta hoolikalt telefoniintervjuu lehe.

CJSC "SMS-5" kandidaatide valimine juhtivatele ametikohtadele toimub vastavalt järgmistele nõuetele:

a) nõutav:

Tehniline kõrgharidus;

Võõrkeele oskus (kesktase);

Turunduse põhitõdede tundmine (oskus töötada klientidega);

b) soovitav:

Teadmised majandusest (hinnakujundus, impordireeglid ja kulud);

Side;

välisklientidega töötamise kogemus;

Oskus töötada arvutiga.

Personaliosakond jälgib ja analüüsib igas valikuetapis ettevõtte juhi poolt valitud meetodite ja töövormide (valik, uuring, valik) tulemuslikkust ning vajadusel tehakse täiendusi ja kohandusi, et luua. kõige tõhusam värbamissüsteem.

Töö personali valikul, uurimisel ja valikul toimub metoodilise abiga ja ettevõtte personaliosakonna juhataja kontrolli all kuni personali värbamise ja kolimise koordineerimiseni eranditult kõikidele ametikohtadele.

Valiku eesmärk: luua esmane ettekujutus taotleja vastavusest olemasoleva vaba töökoha valikukriteeriumidele. Vaba ametikoha täitmiseks valige kandidaat.

Selles etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

Taotleja ametikohale vastavuse kriteeriumidele vastavuse tuvastamine (nõuded ametikohale), kutse- ja motivatsioonisobivus antud vabale ametikohale;

Ametikoha kvalifikatsiooninõuetele vastava kandidaatide rühma moodustamine, teadmiste ja oskuste eksperthinnangu läbiviimiseks, isikuomaduste uurimiseks.

Neid ülesandeid lahendavad:

Siseküsimustiku täitmine taotleja poolt;

Struktureeritud intervjuu ja vaatluse läbiviimine (diagnoositakse motivatsiooniomadused, eruditsioon, välisandmed, enesekindlus, seltskondlikkus, reaktsioonide adekvaatsus, ettekujutused tulevasest tööst ja töötajatest, ootused, vajalikud oskused jne);

Eelmistes etappides välja töötatud kriteeriumidele kõige sobivamate taotlejate väljaselgitamine;

Kandidaadi kohta sõltumatu teabe kogumine ja uurimine EB teenuse poolt (varasemate töökohtade soovituste kontrollimine, elukohakontroll, kandidaadi ettevõtte lojaalsuse teabe kontrollimine jne).

Selles etapis uuritakse ja võrreldakse sellele ametikohale kandideerijale esitatavaid nõudeid ja ametikohale kandideerijate küsitluse tulemusi.

Hinnatavate omaduste nimetus	Hindamis- ja valikumeetodid
	Isikuandmete analüüs	Psühholoogiline testimine	Hinnangulised ärimängud	Kvalifikatsioonitestid	Arvustuste kontrollimine	intervjuu
1. Intelligentsus
2. Eruditsioon (üldine, majanduslik ja juriidiline)
3. Erialased teadmised ja oskused
4. Korraldaja- taeva võimed ja oskused
5. Suhtlemisoskused ja -oskused
6. Isiklik võime (psühholoogiline pilt)
7: tervis ja jõudlus
8. Välimus ja kombed
9. Motivatsioon (tahe ja huvi ettepanekuid täita tema töö selles organisatsioonis)

Personali hindamise ja valiku meetodid

Tabel 2.7

Konventsioonid: ++ (kõige tõhusam meetod);

+ (sageli kasutatav meetod).

Selle tabeli andmed ei anna täielikku kindlustunnet, et see kandidaadi omaduste hindamise meetod on sada protsenti tema hindamise tulemusest.

2.6 ZAO SpetsMontazhStroy-5 personali olemasoleva motivatsiooni- ja stiimulite süsteemi analüüs.

CMC-5 CJSC juhtimistüübi määramisel tuleb rõhutada, et tegemist on suure organisatsiooniga, seetõttu on selles ajalooliselt kujunenud bürokraatlik juhtimistüüp. Selle mudeli keskmes on idee ettevõtetest kui "organiseeritud organisatsioonidest", mis esitavad rangeid nõudmisi nii inimestele kui ka struktuuridele, milles nad tegutsevad.

Ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli peamised kontseptuaalsed sätted on järgmised:

1. Selge tööjaotus, kvalifitseeritud spetsialistide kasutamine igal ametikohal;

2. Juhtimise hierarhia, milles madalam tasand on allutatud ja kõrgema kontrolli all;

3. Formaalsete reeglite ja normide olemasolu, mis tagavad oma ülesannete ja kohustuste täitmise ühtse juhtide poolt;

4. formaalse isikupäratuse vaim, mis on iseloomulik ametnike ülesannete täitmisele;

5. Töölevõtmise elluviimine vastavalt sellele ametikohale esitatavatele kvalifikatsiooninõuetele, mitte subjektiivsete hinnangutega.

Bürokraatlikku tüüpi juhtimisstruktuuri põhimõisted on ratsionaalsus, vastutus ja hierarhia.

Kontseptsiooni keskseks punktiks on "isiku" ja "positsiooni" nihke välistamine, sest juhtimistöö koosseis ja sisu tuleks määrata organisatsiooni, mitte selles töötavate inimeste vajadustest lähtuvalt. Iga töö jaoks selgelt sõnastatud juhised (mida ja milliste meetoditega tuleb teha) ei jäta ruumi subjektiivsuse avaldumisele ja individuaalsele lähenemisele. CJSC "SMS-5" on hästi reguleeritud mehhanism, mille talitlushäired on välistatud.

See mudel annab hästi koordineeritud selge töö suurtest inimestest, kes töötavad ühise eesmärgi nimel. Need struktuurid võimaldavad mobiliseerida inimenergiat ja teha koostööd inimeste tööjõuga keerukate projektide lahendamisel, mass- ja suurtootmises. Neil on aga omased puudujäägid, mis on eriti märgatavad tänapäevaste majandusarengu tingimuste ja ülesannete kontekstis.

Selle mudeli toimimises on ka viga: bürokraatlik struktuur ei aita kaasa inimeste potentsiaali kasvule, kellest igaüks kasutab ainult seda osa oma võimetest, mida tehtava töö iseloom otseselt nõuab. , ja see omakorda vähendab järsult töömotivatsiooni. Samuti on selge: niipea, kui organisatsiooni arendamise strateegia ja taktika küsimused on lahendatud ainult kõrgeimal tasemel ja kõik teised tasandid on hõivatud ainult "ülevalt alla tulevate" otsuste täitmisega, on üldine juhtimisalane intelligentsus. kaotatud (mida tänapäeval peetakse tõhusa juhtimise kõige olulisemaks teguriks).

Seetõttu on üks olulisemaid samme, mida juhtkond peab tegema, juhtimisstruktuuri parandamine.

Töötajate preemiate maksmine toimub peadirektori poolt kinnitatud preemiamääruse alusel. See näeb ette järgmised näitajad ja töötajatele lisatasude maksmise korra.

1. ZAO SpetsMontazhStroy-5 töötajate preemiate näitajad:

1.1. Ametijuhendiga töötajale pandud tööülesannete nõuetekohane täitmine.

1.2. Töödistsipliini järgimine.

1.3. Välimuse nõuete ning sanitaar- ja hügieenireeglite järgimine.

1.4.Ohutus- ja tuleohutusnõuete täitmine.

1.5. Austus ettevõtte vara vastu.

1.6. Kvaliteetne klienditeenindus ettevõttele.

1.7. Seltskondlikkus.

1.8. Initsiatiiv.

1.9. Koolitus.

1.10. Oskus teha oma pädevuse piires optimaalseid otsuseid.

2. ZAO SMS-5 töötajate premeerimise kord.

2.1. Struktuuriallüksuste ja osakondade juhid peavad igapäevaselt arvestust oma alluvate töötajate poolt neile pandud tööülesannete täitmise ja preemiate kohta.

2.2. Ühe või mitme boonusnäitaja täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest võidakse töötajad peadirektori otsusel preemiast täielikult või osaliselt ilma jätta.

Ettepanekud töötajate lisatasude ja preemiate mahaarvamiste kohta esitavad talituste juhid personaliosakonna juhatajale hiljemalt iga kuu 30. kuupäevaks.

2.4. Ettevõtte töötajatele lisatasude kogumine toimub peadirektori korralduse alusel.

Analüüsides ülaltoodud näitajaid ja töötajate lisatasude korda, võime järeldada järgmist:

¨ subjektiivne hinnangutegur on suur,

¨ töötaja saab täielikku lisatasu, kui ta lihtsalt täidab oma tööülesandeid,

¨ Lisatasu suurust ei määrata edu ega algatuse eest, vaid seda vähendatakse töö tegemata jätmise eest.

Selline süsteem ei suuda tõsta töötajate motivatsiooni. Paraku on see tööpraktikas säilinud juba mitteturumajanduse aegadest, mil maksti lisatasu selle eest, et töötaja tuli tööle ja täitis oma tööülesandeid.

Et stimuleerida töötajate kutseoskuste paranemist ning suurendada nende materiaalset huvi ja vastutust, tootmisülesannete täitmist, kehtestatakse nende kutseoskuste tariifimääradesse diferentseeritud lisatasud.

3. kategooria töötajad - 12%,

4. kategooria - 16,

5. kategooria - 20,

6. kategooria - 24,

7. kategooria - 28,

8. kategooria - 32% vastavast tariifimäärast. Kindlaksmääratud hüvitist ajatöölistele, keda ei hinnata kategooriate kaupa, ei kehtestata.

Brigaaditöö puhul määratakse põhitöölt vabastamata töötajate hulgast brigaadijuhtidele brigaadi juhtimise lisatasusid määraga kuni 26% I kategooria tariifimäärast, sõltuvalt brigaadi suurus. Brigaadid luuakse vähemalt 5-liikmelise koosseisuga.

Sõiduauto juhtidele ebaregulaarse tööaja eest makstakse töötundide eest lisatasu kuni 25% tariifimäärast.

Töötajatele, inseneridele ja töötajatele kehtestatakse preemiad pideva tööaja (tööstusperioodi) eest summas, mis ei ületa 20% ametlikust palgast, tariifimäärast. Nende hüvitiste määramisel rakendatakse sõltuvalt pideva töö (töökogemuse) kestusest järgmist nende suuruste diferentseerimist:

1 kuni 5 aastat - 5%;

5 kuni 10 aastat - 10%;

10-15 aastat - 15%;

alates 15-aastastest ja vanematest - 20%.

Lisatasu öötöö eest makstakse 40% töötaja tariifimäärast (palgast) iga öise töötunni (kell 22.00-06.00) eest.

Ettevõtte töötajate palkade indekseerimine seoses kaupade jaehindade ja teenuste tariifide kasvuga toimub ettevõtte enda poolt.

Juhtkonnal on soovitav preemia moodustamise põhimõte uuesti läbi vaadata. Vastuvõetud töötajate sotsiaalkindlustusprogramm tõstab motivatsiooni palju tõhusamalt. See hõlmab eelkõige:

Tasuta söögid

Vormi, puhastus

Puhkus 30 kalendripäeva

arstlik läbivaatus - kord aastas,

Hambaravi profülaktiline läbivaatus - 1 kord aastas

jõuluõhtu

Voucherid sanatooriumidesse, pioneerilaagritesse

Erialane haridus

Koolitus ja arendus rahvusvahelise hotelliteeninduse programmide raames.

12 kuu pärast - aasta tulemuste alusel boonus.

Koordinaatori puudumine selles valdkonnas tundub olevat oluline puudujääk personaliga töötamisel. Kaasaegsed personalijuhtimise nõuded näevad sellistes suurtes ettevõtetes ette võimsa personaliteenistuse olemasolu, mida juhib personalidirektor.

2.7 Ettevõttes tegutsevate töötajate väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe analüüs.

CJSC "SMC-5" töötajate väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe süsteem viiakse läbi ettevõtte standardi alusel, mis on koostatud "" alusel. Kutse- ja majandusalase täiendõppe näidismäärus". See süsteem kehtestab töötajate väljaõppe ja ümberõppe vormid ja meetodid, nende kvalifikatsiooni tõstmise, kõrge professionaalsuse, kaasaegse majandusmõtlemise ja uutes majandustingimustes töötamise võime kujundamise.

Isiklikku vastutust organisatsiooni ning õppe- ja metoodilise töö eest ettevõtetes kannab ettevõtte personalikoolituse juht. Oma tegevuses juhindub pealik kehtivast seadusandlusest, kõrgemate organisatsioonide korraldustest ja korraldustest.

Ettevõttes korraldatakse töötajatele järgmist tüüpi koolitusi, mis tagavad selle järjepidevuse:

uute töötajate koolitamine;

töötajate ümberõpe (ümberõpe);

· töötajate koolitamine teisel (seotud) kutsealadel;

· töötajate professionaalne areng.

Turumajanduses kaetakse ettevõtete vajadused oskustööliste järele suures osas nende koolituse ja ümberõppe kaudu otse tootmises. Koolitusettevõttes peetakse arvestust väljaõppinud personali, kvalifikatsiooni tõstnud, ümberõppe või praktika läbinud töötajate arvu üle, samuti peetakse arvestust selleks tehtavate kulude üle.

Analüüsime andmeid oma kvalifikatsiooni tõstnud, koolitatud ja ümberõppe saanud töötajate arvu kohta õppeasutustes ja otse ettevõttes (tabel 2.8).

CJSC "SMS-5" töötajate kutseõpe aastateks 2004-2006.

Tabel 2.9

	Nimi				2006 protsentides 2004. aastani
	kõik töötajad, kes täiendasid oma oskusi, läbisid koolituse ja ümberõppe
	parandas kõigi oskusi
	kaasa arvatud: haridusasutustes
	ettevõtte juures
	läbinud kõik kutseõppe ja ümberõppe
	kaasa arvatud: koolitatud esimeses
	muudel (seotud) erialadel koolitatud
	ümberõpetatud
	vähendamise tõttu treenitud

Tabeli 2.8 andmetest on näha, et kolme aasta jooksul on koolitusel, ümberõppel ja täiendusõppes töötajate osakaal ettevõtte väljaõppe, ümberõppe ja täiendusõppe läbinud töötajate koguarvu suhtes kasvanud. koolitust.

2004. aastal oli töötajate osatähtsus 49,6%, 2005. aastal - 55,7%, 2006. aastal - 59,2%. See kasv tuleneb peamiselt kutseõppest ja ümberõppest.

Tabeli 2.8 andmeid analüüsides võib märkida, et 2006. aastal pöörati töötajate kvalifikatsiooni tõstmisele võrreldes 2005. aastaga olulist tähelepanu. Seega oli töötajate osakaal koguarvust 2005. aastal 11,5% ja 2006. aastal 32,8%. See omakorda avaldab mõju ettevõtte tegevusele, kuna töötajate tööviljakuse kasvu vahel tänu täiendõppele on seos. Ja kui tööviljakus tõuseb, siis kasvab ka toodangu maht. töötajate kvalifikatsiooni tõusuga paraneb toodete kvaliteet.

Peatugem üksikasjalikumalt ülaltoodud ettevõttes kasutatavatel koolitusvormidel.

Uute tööliste väljaõpe tootmises on ettevõttesse vastuvõetud ja varem elukutset mitteomanud isikute esmane kutse- ja majandusõpe. Nad on kohustatud läbima majandusalase kutseõppe programmi kohase õppekursuse. Uute töötajate väljaõpe tootmises toimub vastavalt kursusele ja individuaalsetele koolitusvormidele.

Kursuse ettevalmistamise käigus viiakse läbi töötajate teoreetiline koolitus koolitusrühmas. Gruppide arv on seatud 10-30 inimeseni. Õppeaeg kuni 6 kuud. Näidisõppekavad, uute töötajate koolitamise üldtehniliste ja majanduskursuste õppeainete õppekavad töötab välja kutsete kaupa kutseõppe teadus- ja metoodikakeskus, samuti ühingute kaupa vastavalt tööde ja ametite tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogile. töötajate arvu ja kinnitab peainsener või tema asetäitja.

Koolituse lõppedes teeb uus töötaja proovitööd vastavalt tariif-kvalifitseerimise juhendi nõuetele ja on kohustatud sooritama eksami kvalifikatsioonijärgu saamise õiguse saamiseks kaupluse kvalifikatsioonikomisjoni poolt.

Töötajate kutsealade tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajad töötatakse välja kuuekohalise tariifiskaala alusel, välja arvatud üksikjuhtumid. Tööde kategooriad määratakse reeglina nende keerukuse järgi, arvestamata töötingimusi. Vajalikel juhtudel võetakse töötingimusi arvesse, kehtestades kõrgendatud tariifimäärad, mille on heaks kiitnud vastavad ametiasutused.

Juhtudel, kui teatmeteoses on teatud kutsealal ja sellest tulenevalt ka tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajatel ette nähtud mitu auastet, peab kõrgema kvalifikatsiooniga töötaja lisaks määratud kategooria tariifi- ja kvalifikatsiooninäitajates loetletud tööle lisaks tööle. omama teadmisi, oskusi ja töövõimet, mis on ette nähtud sama kutseala madalama kvalifikatsiooniga töötajate tariifi ja kvalifikatsiooniomadustega. Seetõttu neid töid, mis on toodud madalamate astmete tariifsetes tunnustes, reeglina kõrgemate auastmete tunnustes märgitud ei ole.

Tööde hinnastamine ettevõttes toimub tariifsete kvalifikatsioonitunnuste alusel. Samal ajal võrreldakse tasulist tööd vastavate tariif-kvalifitseerimistunnustes kirjeldatud töödega ja kataloogi paigutatud tüüpiliste tööde näidetega või näidistega kataloogi paigutatud täiendavates tööde näidete loendites.

Töötajale auastme määramise või tõstmise küsimust arutab ettevõtte kvalifikatsioonikomisjon töötaja avalduse ja vastava üksuse juhi ettekande alusel.

Individuaalkoolitusel õpib praktikant teoreetilisel kursusel iseseisvalt ja läbi konsultatsioonide õpetajaga ning tööstusõpe toimub individuaalselt põhitöölt vabastamata kvalifitseeritud töötaja - töökohal tööstusõppe juhendaja juhendamisel.

Teoreetilised tunnid ja tööstuskoolitus uute töötajate ettevalmistamisel tootmises toimuvad tööseadusandlusega kehtestatud tööaja piires. Ettevõtte jaoks on uute töötajate koolitamise tähtajad kehtestatud vastavalt allolevale loetelule (tabel 2.9).

Tabel 2.9

Uute töötajate koolitustingimused ZAO SMS-5-s

Järgmine ettevõttes tegutsevate töötajate koolitusliik on töötajate ümberõpe (ümberõpe). Korraldatakse eesmärgiga omandada uusi ameteid, vabastatud töötajad, keda ei saa kasutada olemasolevatel ametikohtadel näiteks töökohtade arvu vähenemise tõttu, samuti isikud, kes on avaldanud soovi ametit vahetada, võttes arvesse tootmise vajadusi.

2006. aastal ei koolitatud ettevõttes ümber ühtegi inimest seoses töökohtade arvu vähenemisega, mis viitab ettevõtte stabiliseerumisele.

Teise (seotud) kutseala töötajate koolitus on juba kutset omavate isikute koolitamine uue esmase või kõrgema kvalifikatsioonitasemega kutse omandamiseks. See töötajate koolitus on korraldatud nende ametialase profiili laiendamiseks, liikuvuse ja muutuvate töötingimustega kohanemisvõime suurendamiseks ning uute oskuste omandamiseks. Seda tüüpi koolitus on tänapäevastes äritingimustes asjakohane. Kuid 2006. aastal oli ettevõttes seotud erialadel koolitatud inimesi 13 võrra vähem kui 2005. aastal. Selle languse põhjuseks on rahapuudus töötajate ümberõppeks.

Töötajate professionaalne areng on koolitus, mis on suunatud erialaste ja majandusalaste teadmiste, oskuste ja vilumuste järjepidevale täiendamisele, olemasolevate kutsealade oskuste kasvatamisele.

Ettevõttes toimub töötajate täiendõpe kahes suunas, nimelt täiendkoolitus haridusasutustes ja otse ettevõttes. Täiendõpe haridusasutustes võib toimuda tootmise katkestusega või ilma.

Töötajate väljaõpe täiendõppeks otse ettevõttes toimub:

· tööstus- ja majanduskursustel;

suunatud kursustel;

arenenud tehnikate ja töömeetodite koolides;

meistrite kursustel.

Järeldused analüütilise osa kohta

Tootmise juhtimise efektiivsuse tõstmise probleemi lahendamine vastavalt aktsiaseltside, valdusettevõtete ja muude organisatsiooniliste ja juriidiliste vormidega ettevõtete õiguslikule seisundile seab kõrged nõudmised nii seadusandlike aktide kui ka juhtimisreformi meetmete omavahelise seotuse tagamisele. Need nõuded eeldavad teatud põhimõtete kasutamist ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamise lahenduste väljatöötamisel ja analüüsimisel, mis vastavad turusuhetele ülemineku perioodi ülesannetele. Kuid tuleb märkida, et töötajate juhtimistöö efektiivsus sõltub subjektiivsest tegurist. Kui töölise tööviljakust mõõdetakse suhteliselt lihtsalt ajaühikus toodetud toodanguga, siis inseneri töö tulemust ei saa kindlaks teha tema valminud graafilise materjali lehtede arvu kõige täpsema arvutusega. Spetsialisti töö edukus fikseeritakse materiaalselt ja usaldusväärselt teiste töös. Seetõttu ilmneb juhi, spetsialisti, töötaja töö efektiivsus järgmistes tulemustes: ettevõtte tootmisüksuste toodangu suurenemine, tootmiskulude vähenemine, tööviljakuse tõus, kasum, kasumlikkus. , ettevõtte maksevõime suurenemine ehk teisisõnu selle määrab tootmisprotsessile avaldatava mõju tase.

Iga ettevõtte juhtimissüsteem on spetsiifiline ja seda iseloomustab oma spetsiifiline struktuurielementide, rakendatavate vormide ja juhtimismeetodite kombinatsioon. Seega puuduvad universaalsed reeglid, mis ütleksid, millised juhtimistöö liigid on ilmselgelt kasutud. Usaldusväärne hinnang on võimalik ainult konkreetse analüüsi tulemusel, teades paljusid asjaolusid, mille õige hinnang selgub alles pärast nende üksikasjalikku uurimist ettevõttes. Seetõttu on juhtimissüsteemi täiustamise ja kulude vähendamise probleemi lahendamisel vastuvõetamatu stereotüüpsus, tootmise ja selle juhtimise iseärasusi arvesse võtmast keeldumine. Samas ei tohiks välistada juhtimissüsteemide täiustamise standardarenduste ja soovituste kasutamise võimalust ja otstarbekust, kuid kohustusliku tingimusega kohandada need konkreetsete juhtimiseesmärkidega.

Tööviljakuse tõus juhtimisvaldkonnas toimub palju aeglasemalt kui põhitootmise valdkonnas. Juhtimistööl on mitmeid eripärasid nii objektide, vahendite, töötulemuste kui ka selle tõhususe hindamise meetodite osas. Vajadus paindliku reageerimise järele turu nõudmistele nõuab kvalitatiivseid muudatusi olemasolevates operatiivse tootmisjuhtimise süsteemides. Juhtimisfunktsioonide rakendamise kvaliteedi, juhtimismeetodite, tehnoloogia ja teabe kasutamise hindamiseks juhtimissüsteemi üksikutes struktuurielementides selle erinevatel tasanditel eristatakse era- ja üldnäitajaid.

Juhtimisfunktsiooni täitmise kvaliteeti iseloomustavad konkreetsed näitajad: laiendatud arvestusüksuste kasutamine plaanide koostamisel; äriplaneerimise ja tegevuskalendri planeerimise vastastikune sidumine; juhtväärtuste kasutamine töötubade, sektsioonide kavandatud eesmärkide kujundamisel; optimeerimismeetodite kasutamine planeerimisel; kinnitatud ülesannete täitmise analüüs tootmise edenemise prognoosimiseks; tootmisprotsessi reguleerimise normatiivse meetodi kasutamine; tootmise korraldamisel rea-, partii- ja üksikmeetodite kasutamine; normeerimise arvutus-analüütilise meetodi kasutamine ajanormide kehtestamisel; kontrollobjekti korraldus, arvestades tootmise ainespetsialiseerumist.

Juhtimise tõhusust mõõdetakse lõppkokkuvõttes ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse tulemuste üldiste hinnanguliste näitajatega. Need näitajad aga ei näita tegeliku juhtimise efektiivsuse tõusu ühemõttelist seost ja eraldumist ettevõtte majandustegevuse muude aspektide paranemisega. Juhtimisfunktsiooni täitmise kvaliteeti iseloomustavate üldistavate näitajate hulgas on haldus- ja juhtimispersonali osatähtsus ettevõtte tööstus- ja tootmispersonali koguarvus, juhtimiskulude osakaal müügimahus. Kaudselt saab tootmisjuhtimissüsteemi tulemuslikkust mõõta selliste üldiste näitajatega nagu kasumi tase, lepinguliste kohustuste täitmise tase ja tootmisrütmi järgimine, pooleliolev toodangu suurus, seadmete kasutuse tase, seadmete kasutuse tase, tootmistegevuse tase. ja tootmistsükli kestuse lühendamine.

Bibliograafia

1. Avdeev V.V. Personalijuhtimine: meeskonna loomise tehnoloogia / - M .: Rahandus ja statistika, 2003 - 544s.

2. Alehhina O.E. Organisatsiooni töötajate arengu stimuleerimine. // Personali juhtimine. - 2002. - nr 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Tööalased motiivid ja stiimulid // Sotsiaalkaitse. - 2001.- nr 7. - Lisa: lk. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personali motivatsioon // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2001.- nr 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Ettevõtte personali strateegilise juhtimise süsteemi moodustamine." - M., 1998.

6. Guštšina I. Töömotivatsioon kui tööjõu efektiivsust parandav tegur // Ühiskond ja majandus 2003. - nr 1. - Lk 169-174.

7. Ivanevitš J., Lobanov A.A. "Personalijuhtimine". - M., juhtum 1993.

8. Ilyin E. P. Motivatsioon ja motiivid: Proc. toetus ülikoolidele. - Peterburi. ja teised: Peeter, 2002.- 508 lk.

9. Kibanov A.Ya. "Personalressursside juhtimine". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimuleerimine ja motivatsioon kaasaegses personalijuhtimises // Personalijuhtimine 2002.- Nr 1. - Lk 38-41.

11. Lapusta M.G. "Ettevõtte juhi käsiraamat"

6. väljaanne, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivatsioon ja isiksus. Peterburi: Kirjastus "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minutit personali motiveerimise meetodite valdamiseks, M., Lori Publishing House, 2001.lk 128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personali juhtimine". – M.: EELMINE, 1999. a

15. Vene Föderatsiooni töökoodeks. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 lk.

17. Personalijuhtimine, toimetaja T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. Lk.342

18. Šepelenko G.I. „Majandus, organisatsioon ja

tootmise planeerimine ettevõttes "5th ed., - M .: ICC" Mart "; 2004. aasta.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Töötegevuse motivatsioon. Õpetus. M OOO Vershina. 2003. - 224 lk.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. väljaanne, M .: INFRA-M, 2005. - lk 410.

Organisatsiooni juhtimine all. Toimetanud Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - toim, I .: INFRA-M, 2005 .- lk 428.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. väljaanne. M.: INFRA-M, 2005. - lk 431.

"Organisatsiooni juhtimine", toimetanud Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. väljaanne, M .: INFRA-M, 2005. - lk 432.

Tööpraktika on kõigi erialade kvalifitseeritud spetsialistide koolituse lahutamatu osa, sealhulgas "Personalijuhtimine". Praktika käigus kinnistatakse ja konkretiseeritakse teoreetilise koolituse tulemused, üliõpilased omandavad valitud erialal praktilise töö oskused ja vilumused ning omistatud kvalifikatsiooni.

Sissejuhatus 3
1. Individuaalne tööplaan 4
2. Rudakovski s/asula administratsiooni üldtunnused 5
3. Rudakovski s/asula administratsiooni töötajate arvu ja struktuuri analüüs 8
4. Personalijuhtimissüsteemi iseloomustus ja analüüs. 10
5. Personalipoliitika 13
6. Järeldused ja soovitused personalijuhtimise süsteemi ja personalijuhtimise üksikute funktsioonide täiustamiseks 16
Järeldus 19
Kasutatud kirjandus: 28

Töö sisaldab 1 faili

Tellimuse number -

Töö liik – praktikaaruanne

"Finantsjuhtimine"

Tähtaeg – täna J

Maht - 15 lk

Sissejuhatus

Tööpraktika on kõigi erialade kvalifitseeritud spetsialistide koolituse lahutamatu osa, sealhulgas "Personalijuhtimine". Praktika käigus kinnistatakse ja konkretiseeritakse teoreetilise koolituse tulemused, üliõpilased omandavad valitud erialal praktilise töö oskused ja vilumused ning omistatud kvalifikatsiooni.

Tööpraktika põhieesmärk on koolitusel omandatud teoreetiliste teadmiste praktiline kinnistamine. Käesoleva töö põhitulemuseks on praktika aruanne, mis sisaldab kõiki üliõpilase praktikaperioodi tegevuse tulemusi ning organisatsiooni personalijuhtimise põhinäitajate analüüsi.

Praktika eesmärgid on järgmised:

Organisatsiooniliste, metoodiliste ning regulatiivsete ja tehniliste dokumentide õppimine ja väljatöötamises osalemine organisatsiooni personalijuhtimise üksikute ülesannete lahendamiseks praktikakohas;

Ettepanekute väljatöötamine organisatsiooni juhtimissüsteemi personalijuhtimise allsüsteemi täiustamiseks;

Vajalike materjalide ja dokumentide kogumine kursuseprojektide elluviimiseks erialadel "Organisatsiooni personalijuhtimine" ja "Töötegevuse motivatsioon" vastavalt valitud teemale.

Käesolev aruanne koosneb sissejuhatusest, järeldusest, viidete loetelust ja põhiosast, mis omakorda koosneb tootmis- ja sissejuhatavatest küsimustest, mille kallal põhiline analüütiline töö tehti.

Praktika aluseks oli logistikaettevõte T.S.V.Transcompany LLC, mis tegutseb transpordi ja sõidukite rentimise valdkonnas.

1. Individuaalne tööplaan

Praktikaperiood on alates 02.09. kuni 23.09.2010

Praktikakoht - Rudakovo maa-asula administratsioon

Praktikakoht – personalijuht

Teostatud funktsioonid	kalendritähtaeg	Osakonna nimi
Tutvumine administratsiooni organisatsioonilise struktuuriga, selle töö põhimõtetega.	22.10-24.10
Administratsiooni personalijuhtimissüsteemiga tutvumine ja analüüs. Administratsiooni põhikirjaga tutvumine, personalijuhi ametijuhendid	27.10-31.10
Ettevõtte personalijuhtimise põhimõtete analüüs, kaadri voolavuse analüüs arhiivimaterjalide ja statistiliste aruannete põhjal	3.11 – 7.11	Ettevõtte arhiiv, T.S.V. Transcompany LLC personaliosakond
T.S.V. Transcompany LLC personalijuhtimissüsteemi positiivsete ja negatiivsete punktide tuvastamine, soovituste väljatöötamine selle parandamiseks	10.11 – 15.11	T.S.V. Transcompany LLC
Praktika läbimise akti koostamine koos praktikajuhiga ettevõttest	17.11 – 18.11	T.S.V. Transcompany LLC personaliosakond

2. T.S.V. Transcompany LLC üldised omadused

Piiratud vastutusega äriühing T.S.V. Transcompany LLC asutati 1995. aastal. Tegemist on stabiilse, dünaamiliselt areneva ettevõttega. Seda juhivad spetsialistid, töötajad - kvalifitseeritud operaatorid, majandusteadlased ja juhid, kes on saanud erihariduse ja kellel on suur töökogemus.

T.S.V. Transcompany LLC põhitegevuseks on transpordilogistika.

Rikkaliku kogemusega T.S.V. Transcompany LLC pakub oma projektide kvaliteetset ja õigeaegset hooldust.

Rääkides T.S.V. Transcompany LLC juhtimisstruktuurist, võib öelda, et juhtimine sõltub organisatsiooni juriidilise olemasolu vormist.

T.S.V. Transcompany LLCon piiratud vastutusega äriühing, s.o see on mitme isiku asutatud äriorganisatsioon, mille põhikapital on jagatud teatud suurusega aktsiateks. Iga osaleja osa suurus fikseeritakse asutamisdokumentides. Asutajate arv on 5 inimest.

1. Osalejate vastutus.

Osalejad ei vastuta ettevõtte kohustuste eest ja kannavad oma sissemaksete väärtuses kahju tekkimise riski.

2. Asutamisdokumendid.

Ettevõttes T.S.V. Transcompany LLCJuriidilise registreerimise organisatsiooniline alus koosneb kahest põhidokumendist:

asutamisleping, millele kirjutavad alla kõik asutajad.

Harta, mille asutajad on heaks kiitnud.

3. Kontroll.

Kõrgeim juhtorgan on osalejate üldkoosolek. Tegevjuhtimisorgan on direktor.

4. Õigus seltsingust välja astuda.

Liikmed võivad Seltsist välja astuda igal ajal, sõltumata teiste liikmete nõusolekust. Osaleja saab oma osa võõrandada teisele eraomanikule, kui harta seda ei keela, siis kolmandale isikule.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri saab kujutada järgmiselt: (vt diagramm 1)

Skeem 1.

T.S.V. Transcompany LLC organisatsiooniline struktuur

Ärijuhtimine viib ellu ettevõtte turundusstrateegiat, sõlmib ja peab lepinguid tarnijatega, moodustab ja haldab tööjõu reguleerivat raamistikku.

Insenerijuhtimine Vastutab garantii- ja garantiijärgsete teenindusjaamade töö eest.

Finants- ja majandusjuhtimine tegeleb finantsaruandlusega ja aruandlusega asjaomastele organisatsioonidele, samuti kontrollib ettevõtte finantsvoogusid ning jaotab neid vastavalt ettevõtte strateegilisele plaanile.

Projektijuhtimise osakond vastutab valitud juhtimisstrateegia teadusliku paikapidavuse ja ettevõtte majandusliku arengu eest.

Tehniline juhtimine ettevõttes täidab ta tehnilise kontrolli ülesandeid, tegeleb müüki tulevate autode tehnilise kontrolliga abielu puudumise, kaubamärgi autentsuse ja Venemaa õigusaktidega seda tüüpi teenustele kehtestatud nõuete täitmise suhtes. .

T.S.V. Transcompany LLC finantsseisundit iseloomustab näitajate süsteem, mis kajastab ettevõtte finantsressursside kättesaadavust, paigutust, kasutamist ning kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevust.

Peamine vorm finantsseisundi analüüsimisel on bilanss. Vastavalt kehtivatele normatiivdokumentidele on bilanss hetkel koostatud netohinnangus (põhivara ja IBE arvestus ilma amortisatsioonita jääkväärtuses). Bilansi tulemus annab ligikaudse hinnangu ettevõtte käsutuses olevate rahaliste vahendite suuruse kohta. Ettevõtte finantsseisundi struktuuri ja dünaamikat on mugav uurida võrdleva analüütilise bilansi abil. 1

Autori poolt läbi viidud personalijuhtimissüsteemi ja ettevõtte finantsseisundi analüüs vastavalt näitajatele näitab, et ettevõttes on toimiv personalijuhtimise süsteem, kõrvalekalle tegelikust ja planeeritud töötajate arvust ei ole oluline. See võimaldab järeldada, etT.S.V. Transcompany LLCei tööta mitte ainult majandus-, vaid ka juhtimisspetsialistid.

1. Personali arvu ja struktuuri analüüs

T.S.V. Transcompany LLC-s töötavast meeskonnast rääkides võib öelda, et see koosneb 26 inimesest, sealhulgas peadirektor. Kui räägime töötajate jaotusest funktsioonide ja osakondade kaupa, saame järgmise pildi:

Ärijuhtimine. (6 inimest, sh peadirektor), insenerijuhtimine (6 inimest), finants- ja majandusjuhtimine (4 inimest), projektijuhtimise osakond (3 inimest), tehniline juhtimine (7 inimest).

Ettevõtte personali struktuuri ning kutse- ja kvalifikatsioonitaseme iseloomustamiseks kasutame mitmeid abimaterjale, mille hulgas osutusid eriti informatiivseks töötajate isikutoimikud ja ettevõtte statistika. Saadud andmed on kokku võetud järgmises tabelis:

Tabel 2.

T.S.V. Transcompany LLC personalistruktuuri iseloomustavad näitajad

Indikaatori väärtus Indeks aastal 2007 aastal 2008 inimesed % inimesed % 1 2 3 4 5 Kõrgemad juhid 1 1 Keskastme juhid 4 4 Spetsialistid 4 6 Töötajad 5 7 töölised 10 6 Kokku: 24 100 26 100 · mehed 18 15 · naised 6 11 töötavad pensionärid 1 2 45 aastat pensionieani 4 6 35 kuni 45 aastat vana 15 10 25 kuni 35 aastat vana 3 6 kuni 25 aastat 1 2 kaks kõrgemat, aspirantuuri, doktorantuuri 0 0 · kõrgharidus 16 18 · spetsialiseerunud sekundaarne 6 7 üldine keskmine 2 1 · põhiharidus 0 0

MITTERIIKLIKU HARIDUSASUTUS

erialane kõrgharidus

MOSKVA TEHNOLOOGIAINSTITUUT "VTU"

PRAKTIKA KOHTA

Õpilane Priymak Aleksander Sergejevitš

Olen üliõpilane Priymak Aleksander Sergejevitš oma praktika ajal 24. juunist 21. juulini 2013. NGP ettevõtteid teenindavas LLC-s "PromAvtomatika" täitis kinnitatud praktikaplaani, nimelt:

Teostavad funktsioonidKalendri kuupäevOsakonna nimi Ettevõtte juhtimisstruktuur OÜ "PromAvtomatika"24.06-26.06.2013 OÜ "PromAvtomatika" Ettevõtte juhtimissüsteemiga tutvumine ja analüüs. Haldusdokumentide koostamine 27.06.-07.01.2013 OÜ "PromAvtomatika" Ettevõtte juhtimise põhimõtete analüüs, personali voolavuse analüüs arhiivimaterjalide ja statistiliste aruannete põhjal 02.07 - 08.07. 2013 OÜ "PromAvtomatika"Positiivsete ja negatiivsete aspektide tuvastamine OÜ "PromAvtomatika" juhtimissüsteemis, soovituste väljatöötamine selle parandamiseks 07/09 - 07/17/2013 OÜ "PromAvtomatika"Praktika lõpetamise aruande koostamine 18.07 - 211.307C.211 "PromAvtomatika"

Praktika jaoks võeti mind NGP-ettevõtteid teenindavasse PromAvtomatika LLC-sse juhiabi.

Omades palju kogemusi, pakub OÜ "PromAvtomatika" kvaliteetset ja õigeaegset NGP ettevõtte ja oma projektide hooldust.

Väljasõidu ajal

tutvunud õigusaktidega, hartaga, dokumentidega, ametijuhenditega, eeskirjadega, ohutusjuhistega;

• vormistas dokumendid, töölevõtmise ja puhkuse andmise korraldused, kirjad;
• täitis ettevõtte juhi korraldusi;
• osales töölepingu sõlmimisel;
• omandas praktilised oskused ettevõtte juhtimises ja töömotiveerimises.
• Tegin oma plaanis järgmised sammud:
• -tutvunud ettevõtte põhikirjaga, kollektiivlepinguga, sisekorraeeskirjaga, töötajate ametijuhenditega, eeskirjadega, ohutusjuhenditega;
• -täitnud ärikirja koostamise ja tähitud kirjaga saatmise juhised ettevõttest minu praktikajuhi näidatud aadressil, koostanud ja jaganud dokumendid juhtudel rühmade ja liikide kaupa;
• kinnistada olemasolevaid ja omandatud uusi teadmisi ja oskusi ettevõtte personalijuhtimise töös;
• tutvus prognoosikorralduse osakonna tööga;
• analüüsis ettevõtte juhtimise struktuuri;
• viidi läbi küsitluse tulemuste põhjal analüüs;
• töötas välja ettepanekud ettevõtte ja personalijuhtimise süsteemi täiustamiseks.

Tutvusin ettevõttega, selle struktuuri, tegevustega.

PRAKTIKAARUANNE

Ettevõtte omadused

Ettevõtte NGP rütmilise töö tagamiseks konkurentsivõimeliste toodete tootmiseks on vaja tootmist õigeaegselt varustada materjalidega, ratsionaalselt korraldada kaubavedu, samuti hoida töökorras seadmed ning varustada tootmist elektri- ja elektrienergiaga ning vajalikud kütuseliigid. Just ülalloetletud tööd moodustavad NGP ettevõtte hoolduse sisu.

NGP ettevõtte ülalpidamine hõlmab kahe ülesande lahendamist: töövahendite normaalse funktsioneerimise tagamine; tööobjektide katkematu liikumise tagamine tootmises.

Esimese ülaltoodud ülesannete lahendamine toimub abitootmise - remondi-, energia- ja instrumentaaltootmise - korraldamise käigus.

Materjalivoogude ratsionaalse korraldamise probleemi lahendamisel on kaasatud logistikateenus, lao- ja transpordirajatised.

Nende talude ja teenuste struktuuri määravad põhitootmise iseärasused ja ulatus, ettevõtte suurus, samuti selle ühistuliste sidemete arengutase. Remondi-, energia-, instrumentaal-, transpordi-, laoruumide ja tarneteenuste kombinatsioon moodustab PromAvtomatika LLC ettevõtte NGP tootmisprotsessi teenindamise süsteemi.

LLC "PromAvtomatika" asutati 1999. aastal ja tegutseb Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku ja Vene Föderatsiooni föderaalseaduse "Liira vastutusega äriühingute kohta" alusel, et pakkuda projekteerimise, tarnimise, paigaldamise, kasutuselevõtu teenuseid. ja erinevate seadmete ja automaatikasüsteemide, seadmete ja instrumentide remont. LLC "PromAvtomatika" on juriidiline isik ja tugineb hartale ja Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele. Ettevõtte tegevusaeg ei ole piiratud.

PromAvtomatika LLC määratlevad tegevusvaldkonnad NGP ettevõtete teenindamisel on:

· Elektrijaotus- ja juhtimisseadmete paigaldustööd, remont ja hooldus,

· NGP ettevõtete teenindushooldus,

· Energiaarvestussüsteemide, dispetšersüsteemide organiseerimine ja hooldus,

· Tööstusprotsesside ja elektrotehnika, elektroonikatehnika ja masinaehitusega seotud tööstuste projektide arendamine, samuti tööstusehituse, süsteemitehnika ja ohutustehnika valdkonnas,

· Elektritööde tootmine.

OOO "PromAvtomatika" finantsseisundit iseloomustab näitajate süsteem, mis kajastab ettevõtte finantsressursside kättesaadavust, paigutust, kasutamist ning kogu ettevõtte tootmis- ja majandustegevust.

Peamine vorm finantsseisundi analüüsimisel on bilanss. Vastavalt kehtivatele normatiivdokumentidele on bilanss hetkel koostatud netohinnangus (põhivara ja IBE arvestus ilma amortisatsioonita jääkväärtuses). Bilansi tulemus annab ligikaudse hinnangu ettevõtte käsutuses olevate rahaliste vahendite suuruse kohta. Ettevõtte finantsseisundi struktuuri ja dünaamikat on mugav uurida võrdleva analüütilise bilansi abil.

Ettevõtte juhtimissüsteemi ja finantsseisundi analüüs minu läbiviidud näitajate järgi näitab, et ettevõttes on toimiv juhtimissüsteem, kõrvalekalle tegelikust ja planeeritud töötajate arvust ei ole oluline. See võimaldab järeldada, et PromAvtomatika LLC-s ei tööta mitte ainult majandus-, vaid ka juhtimisspetsialistid.

Juhtimismeetodid on juhitava objekti mõjutamise tehnikate ja viiside kogum organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Haldusmeetodid liigitatakse mõjuvalemi (korraldus, korraldus, soovitus, juhend, juhend), edastamisvormi (dokumentaalne, suuline), kasutusaja (hinnang, kuu jne) järgi.

Kõnealuse organisatsiooni haldustegevus toimub peamiselt organisatsiooni juhi korralduste andmise kaudu. Sisu järgi jagunevad tellimused kahte tüüpi: põhitegevuse ja personali järgi.

Põhitegevuse korraldus on normatiivdokument, mis kajastab juhtimisotsuseid tootmis- ja majandustegevuse, planeerimise, aruandluse, finantseerimise, laenude, toodete müügi, välismajandustegevuse, tööstusettevõtte struktuuri ja töökorralduse parandamise küsimustes. , jne.

Juhataja allkirjastatud korralduse registreerib arvestuse pidamise eest vastutav töötaja. Korraldus jõustub selle allakirjutamise hetkest, kui selle tekstis ei ole märgitud teist tähtaega.

OOO "PromAvtomatika" juhtkonna organisatsioonilise struktuuri analüüs

Asutuse normatiivdokumentidega (eelkõige osakondade ja ametijuhendite sätetega) tutvudes koostasin asutuse organisatsioonilise struktuuri. Saadud struktuuri põhjal järeldasin, et organisatsiooniline struktuur kuulub organisatsioonistruktuuride lineaar-funktsionaalsesse tüüpi, kuna sellel on mitmeid sellele tüübile omaseid spetsiifilisi omadusi:

toimub protsesside eraldamine funktsionaalsete jaotustega;

asutuse hierarhias toimivad nii lineaarsed kui ka funktsionaalsed juhid;

funktsionaalsed üksused alluvad otse asutuse otsesele juhile.

Ekspertuuringu läbiviimise käigus esitati vastajatele küsimusi asutuse tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja piirangute kohta Promavtomatika OÜ arengus. Vastuste analüüsimisel kasutati "SWOT" meetodit - analüüsi. Organisatsioonil puudub struktureeritud kandidaatide andmebaas, personali valikul puudub hindamissüsteem, personalivalik toimub kaootilise vestluse alusel isiklikus kontaktis personaliosakonna juhatajaga ning seejärel personaliosakonna juhatajaga. organisatsiooni direktor. Personali värbamine piirdub vajaliku dokumentatsiooni täitmise ja uue töötaja tutvustamisega tema vahetule juhile ja meeskonnale.

Uute töötajate kohanemisprotsess asutuses kulgeb väljaspool reguleeritud protsesside tsooni. Juhtkonna abi uustulnukaga kohanemisel piirdub jutuga tema poolt vajalike funktsioonide täitmisest, kogu ülejäänud info on uus töötaja sunnitud hankima kolleegidega ühendust võttes ise. Asutuses puudub kontroll selle protsessi ja selle tulemuste üle.

Mis puudutab personalijuhtimise teenust, siis see on hetkel moodustamisel.

Seega tuvastati PromAvtomatika OÜ isikute struktuuri ja juhtimissüsteemi autori analüüsi tulemusena järgmised suundumused:

asutuse juhtimisstruktuur on lineaar-funktsionaalse struktuuriga;

asutusel puudub selgelt sõnastatud kogu organisatsiooni arengustrateegia, personalijuhtimise strateegia eelkõige;

personalijuhtimiseks vajalike dokumentaalkandjate fikseerimise tehnoloogiate puudumine;

mitmed juhid on valesti aru saanud vajadusest muuta personaliga töötamise protsessi;

Peamised kauplemisettevõtte suurust iseloomustavad näitajad on toodud tabelis 1.

Tabel 1 - Ettevõtlust iseloomustavad näitajad aastatel 2010-2012

Nr Näitajad 2010 2011 2012 % 2009 RUB 2,06522307,4111,76 Brutotulu kaupade müügist, tuhat rubla. Sealhulgas reklaam3604 5002923 40081,1 80,08Kasum, tuh.

Tabeli 1 andmetest on näha, et üldiselt on viimase kahe aasta jooksul kõik ettevõtte tulemuslikkuse näitajad halvenenud. Seega vähenes 2012. aastal müüdud toodete maht võrreldes 2010. aastaga 9,7%, töötajate arv vähenes 4 inimese võrra. Tootmispõhivara maksumus analüüsitud perioodil kasvas väga vähesel määral (0,9%). Organisatsiooni 2012. aasta kasum vähenes 46,4% ehk 1463 tuhande rubla võrra. kasumlikkuse tase oli 2012. aastal 4,2%, mis on 40,8% vähem kui 2012. aastal.

2010. aasta palgafond on vastavalt standardile planeeritud 160 tuhande rubla ulatuses. tegelikult oli see 164,1 tuhat rubla. Palgakulude tase 2012. aastal langes aasta varasemaga võrreldes 0,01%, kuid võrreldes plaaniga tõusis 0,05%. Kokkuhoid palgafondis saavutati ettevõtte töötajate arvu vähendamisega jooksval aastal.

PromAvtomatika LLC töötajate küsitluse tulemuste põhjal tehti järgmised järeldused:

personali vabastamine toimub peamiselt madalate palkade tõttu, samal ajal kui juhtkond püüab igal võimalikul viisil hoida kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid: palkade tõstmine eelarveväliste vahendite arvelt, koolitus, ümberõpe, täiendõpe tööandja kulul, soodsate töötingimuste loomine jne;

organisatsiooni personali jaoks on kõige olulisemad töötingimused, milles nad töötavad;

organisatsiooni meeskonna jaoks suurimat väärtust omavad motiivid on peamiselt seotud enda realiseerimisega erialal normaalsetes töötingimustes ja suhetes meeskonnas;

materiaalne tasu ilmneb alles struktuuri järgmises sektoris, seda peamiselt eelarvest laekuvate rahaliste vahendite piiratuse tõttu, teatud tööjõunäitajate saavutamisel saab töötaja aru, et ta ei saa rohkem raha, kui eelarvest on ette nähtud. , on nende vahendite väike korrigeerimine võimalik ettevõtte enda eelarvest;

Eraldi toodi välja kolm klastrit (gruppi), mis iseloomustavad kõige selgemini meeskonna suhtumist tööomadustesse: 44,1% vastajatest ütles, et nad on rahul selliste tunnustega nagu karjäärikasv, täiendõppesüsteem, personali sertifitseerimine ja hindamine, vähem rahulolevad omadused sellesse rühma kuuluvad palgad, varustus, varustus, eriprogrammid; 10,3% vastajatest on praktiliselt rahul selliste töö omadustega nagu suhted kollektiivis ja tööaeg, kõige vähem on rahul palga suurus, eneseteostuse võimalus, seadmete olemasolu ja algatusvõime; 13,2% vastanutest ei ole praktiliselt rahul selliste näitajatega nagu karjäärikasv, palk, eriprogrammid ja varustusega varustamine.

LLC "PromAvtomatika" töötajate töö efektiivsuse suurendamise ja organisatsiooni tööjõu stiimulisüsteemi parandamise meetmetena tehakse ettepanek võtta kasutusele personali hindamissüsteem. Tehti ettepanek juurutada OÜ-s "PromAvtomatika" detsentraliseeritud tasustamispoliitika, võtta kasutusele alternatiivsed julgustamisviisid, raskendada turunduseesmärke. Tänu tõhusale stiimulipoliitikale saate saavutada parimaid tulemusi, suurendada ettevõtte kasumit. Organisatsiooni töötajate motiveerimiseks töötajate sotsiaalse olukorra parandamiseks ning personalijuhtimise tõhustamiseks on välja töötatud sotsiaalprogramm, mis koosneb mittemateriaalsetest ja materiaalsetest motivatsioonidest. Need tegevused aitavad tõsta professionaalset motivatsiooni, tõstavad klientide rahulolu; kiire ja kvaliteetne personalijuhtimisega seotud otsuste langetamine ettevõtte juhtimise mistahes tasemel; parandada töötajate sotsiaalset staatust ja tulemuslikku personalijuhtimist.

Seega on töötajate tööjõu stimuleerimisel kaubaringluse arengus suur tähtsus. Tööjõustiimulite põhieesmärk on määrata kindlaks töötajate töötasu sõltuvalt nende töö tulemustest, nende panusest ettevõtte üldistesse tulemustesse.

Praktika käigus tutvusin osakonna tööga "Prognooside juhtimise osakond".

Planeerimist võib laias laastus määratleda kui "tuleviku kujundamise" tegevust.

LLC "PromAvtomatika" planeerimistööde peamist ulatust teostavad prognoosihalduse osakonna töötajad

Prognoosimine on üks juhtimisfunktsioone, mis võimaldab ette näha ebasoodsate tootmisolukordade tekkimise võimalust. Probleemse olukorra tekkimise tunnuseks on asjaolu, et sellega kaasneb oht, tootmissüsteemi hävimise oht.

Ühelt poolt võimaldab prognoosimine ette näha probleemsituatsioonide võimalikkust ja võtta ennetavaid meetmeid, teisalt aga soovimatute sündmuste ilmnemisel neid tuvastada ning kriisi astme ja sügavuse väljaselgitamiseks välja selgitada. lahendus selle kõrvaldamiseks. Kriisivastases juhtimises prognoosimise eripäraks on asjaolu, et erinevalt teistest juhtumitest on prognoosimine siin peaaegu konstantne.

Kogu juhtimine on üles ehitatud ettenägelikkusele. Kuid ennustus võib olla erinev. See erineb

horisontide järgi (lähitulevik ja kauge, ajaliselt piiratud või määramata ajaperioodiga),

vormis (plaan, programm, ennustus, prognoos),

allikate järgi (intuitsioon, teaduslik analüüs, analoogia, üldistatud kogemus).

Planeerimisprotsessi võib käsitleda kui tegevuste järjestikust voogu, mis hõlmab järgmisi samme:

) eesmärkide avaldus;

) probleemi sõnastus;

) võimalike tegevussuundade otsimine;

) tegevusvõimaluste hindamine;

) otsuse tegemine planeeritavate parameetrite määramise näol;

- planeeringu elluviimise korralduse juhtimine;

) kavandatud eesmärkide elluviimine;

- kava elluviimise edenemise jälgimine;

) plaani elluviimise tulemuste diagnostika ja testimine planeeritud ja tegelike parameetrite võrdluse põhjal, kõrvalekallete põhjuste analüüs.

Ettenägelikkuse võimalus muutub kõige olulisemaks tootmise keerukuse suurenemise, selle ulatuse kasvu, teaduse ja tehnoloogia arengu kiirenemise ning inimtegevuse sotsiaalpsühholoogiliste ja majanduslike tingimuste muutumise kontekstis.

Üks ettenägelikkuse tüüp on strateegia.

Strateegia mängib kriisivastases juhtimises erilist rolli. See võimaldab valmistuda kriisiolukordadeks, ära tunda kriisi arengu nõrkade signaalide olemust, vähendada taktikaliste vigade arvu, navigeerida enesekindlalt probleemides, millel on tulevikus tagajärjed, arendada ja kasutada tõhusaid juhtimistehnoloogiaid ning leida positiivseid elemente keerulises kriisis. olukordi.

Personali arvu ja struktuuri analüüs

PromAvtomatika LLC-s töötavast meeskonnast rääkides võib öelda, et see koosneb 26 inimesest, sealhulgas peadirektor. Kui räägime töötajate jaotusest funktsioonide ja osakondade kaupa, saame järgmise pildi:

Ärijuhtimine. (6 inimest, sh peadirektor), insenerijuhtimine (6 inimest), finants- ja majandusjuhtimine (4 inimest), projektijuhtimise osakond (3 inimest), tehniline juhtimine (7 inimest).

Ettevõtte personali struktuuri ning kutse- ja kvalifikatsioonitaseme iseloomustamiseks kasutame mitmeid abimaterjale, mille hulgas osutusid eriti informatiivseks töötajate isikutoimikud ja ettevõtte statistika. Saadud andmed on kokku võetud järgmises tabelis:

Tabel 2.

LLC "PromAvtomatika" personali struktuuri iseloomustavad näitajad

Indikaatori väärtus Näitaja 2011. aastal 2012 inimest inimest Tippjuhid11 Keskastmejuhid44Spetsialistid46Töötajad57Töötajad108Kokku:2426? mehed1815? naised611 töötavad pensionärid12 45-aastased kuni pensioniealised46 35-45-aastased151025-35-aastased36-25-aastased12 kaks kõrgharidust, magistriõpe, doktoriõpe00 kõrgharidus1012 erikesk-1213 üldkesk-21 mittetäielik

Eriala erialase ettevalmistuse tase pärast personali koosseisu analüüsi on järgmine:

Riis. 1 Ettevõtte LLC "PromAvtomatika" töötajate erialase ettevalmistuse tase.

Eeltoodud andmetest nähtub, et kõrghariduse baasil tööalase ettevalmistusega töötajate kategooria on suurenenud ja moodustas 46% töötajate koguarvust. See viitab sellele, et töötajad parandavad oma erialast koolitust, liikudes ühest kategooriast teise. Teistes kategooriates esineb väikseid kõikumisi.

OÜ personalijuhtimissüsteemi iseloomustus ja analüüs"PromAvtomatika"

Personalijuhtimise analüüsi on soovitav alustada hinnanguga OOO "PromAvtomatika" tööjõuressurssidega varustatuse kohta aruandeaastal 2012 (vt tabel 3)

Tabel 3

OÜ "PromAvtomatika" varustamine tööjõuressurssidega 2012. aastaks (inimesed)

Samuti on vaja läbi viia kvalitatiivne analüüs töötajate jaotusest vanuse, haridustaseme ja töökogemuse järgi (OOO "Top Business Integrator").

Tabel 4

Töötajate jaotus vanuse järgi

Tööliste rühmad vanuse, aastate lõikes Tööliste arv aasta lõpus, inimesed

Pinget LLC "Top Business Integrator" tööjõuressurssidega varustamisel võib mõnevõrra leevendada olemasoleva tööjõu täielikum kasutamine, töötajate tööviljakuse kasv, tootmise intensiivistamine, tootmisprotsesside terviklik mehhaniseerimine ja automatiseerimine, tehnoloogia täiustamine ja tootmiskorraldus.

Tööjõuressursside kasutamise täielikkushindame analüüsitud perioodi ühe töötaja töötatud päevade ja tundide arvu, samuti tööajafondi kasutamise astme järgi. Selline analüüs viiakse läbi iga tootmisüksuse ja ettevõtte kui terviku töötajate iga kategooria kohta.

Tööajafond(FRV) sõltub töötajate arvust, ühe töötaja poolt keskmiselt aastas töötatud päevade arvust ja tööpäeva keskmisest pikkusest:

PDF = HR * D * P

Analüüsitavas ettevõttes on tegelik tööajafond planeeritust 16350 tunni võrra väiksem, sh töötajate arvu muutumise tõttu:

FRV chr = (CR f -ChR pl ) * D pl * P pl \u003d (164–160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 tundi.

PromAvtomatika LLC-s on suurem osa kahjudest [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 tundi] põhjustatud subjektiivsetest teguritest: lisapuhkused administratsiooni loal, töölt puudumised, seisakud, mida võib lugeda kasutamata reservideks. tööajafondi suurendamine . Nende ärahoidmine on võrdne 11 töötaja vabastamisega (20 330 / 1 755). Märkimisväärne OOO "T.S.V. Transcompany" ja ebaproduktiivsed tööjõukulud,mis koosnevad ebakvaliteetsete võrkude paigaldamise ja seadistamise teenuste osutamise tulemusena tekkinud tööaja maksumusest. Need moodustavad 1640 tundi.

Tööaja kaotuse vähendamine - üks toodangu suurendamise reserve.

Selle arvutamiseks on vaja ettevõtte PromAvtomatika LLC süül tekkinud tööaja kaotus (DWP) korrutada toodete kavandatud keskmise tunnitoodanguga ehk antud juhul veoteenuse osutamise ajaga tervikuna. :

VP \u003d PDF * CV pl = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 tuhat rubla

LLC "PromAvtomatika" töös esinenud defektide tõttu olid ebaproduktiivsed tööjõukulud 1640 tundi. Tänu sellele langes keskmise tunnitoodangu tase 0,6% ehk 1,71 rubla võrra. Olemasolevate seadmete moderniseerimine võimaldas vähendada tööjõukulusid 5670 töötunni ehk 2,02% võrra, mille tõttu tõusis keskmise tunnitoodangu tase 2,06% ehk 5,87 rubla võrra.

Personalipoliitika OÜ "PromAvtomatika"

Ettevõtte personalipoliitika hõlmab järgmisi tegevusvaldkondi:

Personali värbamine ja valik

Kohanemine

Töökirjeldus

Personali hindamine

Personali arendamine

Personalireservi moodustamine

Vaatame lähemalt kõiki HR-funktsioone.

Personalivaliku peamised ülesanded on:

tööle kandideerijate reservi loomine;

kutsetele ja ametikohtadele esitatavate nõuete kujundamine;

potentsiaalsete kandidaatide hindamine.

Kandidaatide otsimine vabadele töökohtadele toimub nii ettevõttesiseselt kui ka väljaspool seda.

OÜ "PromAvtomatika" personali valiku ja palkamise lähtepunktiks on personalivajaduse väljaselgitamine. Sõltumata sellest, kas vabale kohale on juba konkreetne kandidaat või on vaja kaasata kolmandaid isikuid, täidab struktuuriüksuse juht avalduse personalivajaduse, kandidaadi nõude ja ametijuhendi.

Personalinõuete taotlus täidetakse igal aastal aasta alguses, samuti vajaduse korral, kuid mitte vähem kui kuu enne tegelikku kuupäeva, millest uus töötaja peab tööle asuma.

Personalitaotluse alusel kuulutab personalijuhtimise osakond välja vabad töökohad. Esiteks viiakse reklaam läbi ettevõtte OOO "PromAvtomatika" raames. Kuulutus paigutatakse teadetetahvlile ja levitatakse elektrooniliselt.

Kõigile OÜ-s "PromAvtomatika" töötada soovivatele kandidaatidele täidetakse personalijuhtimise osakonnas ankeedid, mille alusel moodustatakse elektrooniline andmebaas.

Nõuetele vastavaid taotlejaid küsitleb personaliosakond.

Personaliosakond moodustab potentsiaalse kandidaadi isikutoimiku ja esitab selle läbivaatamiseks selle struktuuriüksuse vahetule juhile, kus on vaba ametikoht.

Kandidaatide valiku viib läbi struktuuriüksuse otsene juht. Kui juht ei ole sobivat kandidaati valinud, teavitab ta personalijuhtimise osakonna töötajat otsingu jätkamise vajadusest ja selgitab oma nõuete eripära kandidaadile või selgitab, miks talle esitatud kandidaadid ei vasta nõuetele.

Pärast lõpliku otsuse tegemist teavitab personalijuhtimise osakonna juhataja kõiki ametikohale kandideerijaid. Kandidaadid, kelle suhtes tehakse negatiivsed otsused, saavad viisakalt töölevõtmisest keeldumise. Info nende kohta sisestatakse potentsiaalsete kandidaatide andmebaasi.

Pärast kandidaadi ametikohale kinnitamist vormistatakse tööleping. Töölepingule kirjutavad alla kodanik ja PromAvtomatika LLC peadirektor.

Kodaniku töötamise registreerimise aluseks on peadirektori allkirjastatud tööleping.

Tööleping väljastatakse ettevõtte korraldusel.

Värskelt saabunud töötaja läbib sissejuhatavad instruktaažid ohutuse, tööstusliku kanalisatsiooni, tuleohutusreeglite ja muude töökaitsereeglite kohta.

Ametikohaga tutvumise viivad läbi personalijuhtimise osakond ja vastava struktuuriüksuse juht. Töötaja on tutvunud kõigi PromAvtomatika LLC põhisätetega. Need sisaldavad:

organisatsiooni lühikirjeldus, selle struktuur ja juhtimissüsteem, OOO "PromAvtomatika" ajalugu;

kollektiivleping;

sisemised tööeeskirjad;

majandustegevuse põhitulemuste lisatasude määrus.

Pärast PromAvtomatika LLC-s praktika sooritamist jäin arvamusele, et PromAvtomatika LLC-s on ettevõtte juhtimissüsteemi peamiseks probleemiks personali psühholoogiline rahulolematus töökeskkonnaga. Ilma spetsiaalseid psühholoogilisi uuringuid läbi viimata on võimalik teha mõningaid vahepealseid järeldusi ja soovitusi personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi põhiprobleemiks on ebasoodne psühholoogiline keskkond, mis toob kaasa pingeid ja konfliktsituatsioone.

Meeskonna psühholoogiline kliima, mis avaldub eelkõige inimeste omavahelistes suhetes ja ühise asjaga, ei ole sellega endiselt ammendatud. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, nende maailmavaadet ja maailmavaadet. Ja see võib omakorda avalduda kogu sellesse meeskonda kuuluva inimese väärtusorientatsioonide süsteemis. Seega ilmneb kliima teatud viisil ja iga kollektiivi liikme suhtes iseendaga. Suhetest viimane kristalliseerub ja teatud olukord - indiviidi enesesuhte ja eneseteadvuse sotsiaalne vorm.

Iga kollektiivi liige arendab kõigi muude psühholoogilise kliima parameetrite alusel endas sellele kliimale vastava teadvuse, oma "mina" tajumise, hindamise ja tunnetamise selle konkreetse inimeste kogukonna raames.

Sageli on meeskonnas inimesi, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mis tahes aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla konflikti põhjus või põhjus.

Ettevõttes valitseva negatiivse olukorra parandamiseks on vaja välja töötada mitmeid meetmeid, mis aitaksid parandada ettevõttekultuuri üldiselt ja vähendada eelkõige konfliktide arvu meeskonnas.

Konfliktiolukorra lahendamiseks on mitu tõhusat viisi. Lihtsat tegelaste erinevust ei tohiks pidada konfliktide põhjuseks, kuigi loomulikult võib see saada konfliktsituatsiooni ainsaks põhjuseks, kuid üldiselt on see vaid üks teguritest. Peate alustama tegelike põhjuste analüüsiga ja seejärel rakendama sobivat metoodikat.

Konfliktiolukordade ilmnemise vältimiseks teen ettepaneku kasutada inimestevahelise kontakti meetodit, mis oleks organiseeritud.

Selliste ürituste kava saab esitada järgmise tabeli kujul. (vt tabel 5)

personal personalipoliitika psühholoogiline

Tabel 5

Tegevused, mille eesmärk on parandada meeskonna psühholoogilist olukorda

Ürituse nimi Sündmuse kuupäev Ürituse eesmärk 1. Divisjonidevahelised spordivõistlused Kevad, sügis Miski ei ühenda meeskonda paremini kui üks eesmärk ja võistlustingimused. Sellisena on spordiüritused ideaalsed. Väljasõidud (linnupäev, metsapäev, süsteemiadministraatori päev, turistipäev, lõikuspüha jne) olenevalt aastaajast ja ilmastikutingimustest vähemalt kord poole aasta jooksul aitab Mitteametlik õhkkond alati leida ühist keelt, juhtida tähelepanu tööprobleemidelt ning aitab kaasa ühiste huvide, inimeste käitumise kokkupuutekohtade otsimisele3. Firmapeod Kord kvartalis saab selle ajastada mõne üritusega, kuid mitte tingimata ametliku üritusega. Võite lihtsalt korraldada "8. märtsi päev", "Isamaa kaitsja päev", uusaasta. Sellel on ligikaudu samad eesmärgid kui eelmisel ürituste rühmal, üldiselt on need suunatud inimestevaheliste kontaktide loomisele mitteametlikus keskkonnas4. Perepühad (isadepäev, emadepäev, lastekaitsepäev) isadepäev - juuli kolmas pühapäev, emadepäev - novembri viimane pühapäev, lastekaitsepäev - 1. juuni Pereürituste pidamine annab veel ühe lisavõimaluse luua mitte ainult inimestevahelisi, vaid ka perekondadevahelised sidemed, mis tugevdavad põlvkondadevahelist sidet. Ja aitab kaasa töötavate dünastiate arengule ettevõttes

See plaan on eeskujulik, selle elluviimisel on oluline mitte üle pingutada selliste sündmuste sagedusega, kuna see põhjustab ka meeskonnas täiendavat väsimust ja sellest tulenevalt töösse negatiivse suhtumise kujunemist.

Konfliktiolukordade lahendamise ja meeskonna psühholoogilise olukorra parandamise privaatsete viiside hulgast võime eristada:

ettevõtte komplekssete eesmärkide kujundamine. Nende eesmärkide tõhus elluviimine eeldab kahe või enama töötaja, osakonna või rühma ühiseid jõupingutusi. Selle tehnika aluseks on idee suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks;

inimestevaheliste konfliktide lahendamise stiilide arendamine, sealhulgas vältimise, silumise, sundimise, kompromissi ja probleemide lahendamise stiil.

Kokkuvõttes võib järeldada, et organisatsiooni personal ja selle juhtkond, olenemata grupi suurusest, peaksid alati meeles pidama positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima olulisust meeskonnas, oma käitumist teadlikult üles ehitama ja valima optimaalseima meeskonna. juhtimisstiil tööprotsessi efektiivsuse ja kogu ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks . Ja alluvad püüdlesid uuenduste ja täiustuste poole, oli soov töötada ja olla nõutud.

HARJUTAMISPÄEVIK

ANN õpilane_ 008-0027 ________________________

Treeningu suund _ Juhtimine _

Priymak Aleksander Sergejevitš

№ p / p Kuupäev Tehtud tööde kokkuvõte Töökoht (töökoht) 1. juuni 24. 2013. Tutvusin organisatsiooni struktuuri, allüksuste ja osakondadega. Ettevõtte arengu ajaloo uurimine. Tutvusin põhikirjaga, sisekorraeeskirjaga, ohutusjuhenditega.OOO "PromAvtomatika", juhiabi 2.25.06.2013 Tutvusin ettevõtte organisatsioonilise ülesehitusega, turul töötamise põhimõtetega. Koostatud koos praktikajuhi S.N. Kaplev individuaalülesanne (plaan). Ettevõtlus äri. Erinevate dokumentide koostamise üldreeglid Tutvusin kollektiivlepinguga OOO "PromAvtomatika", juhiabi 3.26.06.2013 OOO "PromAvtomatika" juhtimisstruktuuri analüüs. Kasutas õpitud tootmisjuhtimise meetodeid OÜ "PromAvtomatika", juhiabi 4.27.06.2013 Tutvustanud personalijuhtimise süsteemi ettevõttes. Osalenud personali korralduste koostamisel: - töölevõtmisel, puhkuse andmisel OOO "PromAvtomatika", juhiabi 5.28.06.-30.06.2013 Ettevõtte juhtimissüsteemi analüüs, osakond "Prognoosimisjuhtimise juhtimine". Kursis korraldus- ja haldusdokumentide, asjaajamisdokumentide registreerimise reeglitega. Võttis osa lapsehoolduspuhkuse andmise korralduse kirjutamisest. Täidetud tööleping OÜ "PromAvtomatika", juhiabi6.01.07.2013Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi analüüs. Osaleti planeerimiskoosolekutel, ostu-müügilepingute vormistamisel OÜ "PromAvtomatika", juhiabi7.02.07.2013Ettevõtte personalijuhtimise põhimõtete analüüs, personali voolavuse analüüs arhiivimaterjalide ja statistiliste aruannete põhjal. Osalenud töötaja vallandamise korralduse koostamisel, töötaja tööraamatu täitmisel OÜ "PromAvtomatika", juhiabi 8.03.07.2013 Õppinud ettevõttes personalijuhtimissüsteemi, samuti personaliplaneerimise protsessi. Tutvunud arhiividokumentidega OÜ "PromAvtomatika", juhiabi9.04.07.2013 Analüüsinud ettevõtte personalijuhtimise põhimõtteid, kaadri voolavust arhiivimaterjalide ja statistiliste aruannete põhjal. Õppinud juhtimisotsuste tegemise protsessi OÜ "PromAvtomatika", juhiabi10.05.07.-08.07.2013 Tutvustanud töökollektiivi juhtorganeid, nende koosseisu ja volitusi; kollektiivlepingud ja nende roll suhete reguleerimisel ettevõttes (organisatsioonis), omavalitsuse arendamisel. Väikeste rühmade ja kollektiivide psühholoogia. Meeskonna moodustamise etapid. Tutvunud raamatupidamise aastaaruandega OÜ "PromAvtomatika", juhi assistent11.09.07.-10.07.2013 Tuvastanud positiivsed ja negatiivsed aspektid OÜ "PromAvtomatika" personalijuhtimissüsteemis. Konfliktsituatsioonid ja nende lahendamise viisid. Analüüsis ettevõtte finantsstabiilsust OÜ "PromAvtomatika", juhiabi 11.07-12.07.2013. Uuris personalivalikut ja palkamist. Tutvusin juhi ja tema alluvate töökorralduse põhisuundadega, individuaalse töö planeerimise ja sisuga. Kogutud personalistruktuuri iseloomustavad näitajad.OOO "PromAvtomatika", juhiabi15.07.-17.07.2013 Töötas välja soovitused OOO "PromAvtomatika" personalijuhtimissüsteemi täiustamiseks. Osaleti ärikohtumise, vestluse, külastajate vastuvõtu ettevalmistamisel ja läbiviimisel OÜ "PromAvtomatika", juhiabi 18.07.-21.07.2013 Info kogumine lõputöö kirjutamiseks. Praktika läbimise aruande koostamine koos praktikajuhiga ettevõttest OÜ "PromAvtomatika", juhiabi

07.2013 Üliõpilane______ Priymak A.S.

(allkiri)

personal personalipoliitika psühholoogiline

KOKKUVÕTE

Praktika on tulevase spetsialisti ettevalmistamisel oluline element. Tööstuspraktika andis mulle võimaluse koolituse käigus saadud teadmisi ja oskusi praktikas rakendada, arendada oskusi iseseisvaks tööks. Õppisin omandatud teoreetilisi teadmisi rakendama konkreetsete erialaste küsimuste lahendamisel. Praktika ajal oli põhiosa koolitusel saadud teadmistest nõutud.

Praktika aitas mul mõista, kui palju sõltub hästi läbimõeldud juhtimissüsteemist ettevõttes – õigest personalist tõhusa tööni infoga. Ettevõtte juhi jaoks on väga oluline välja töötada sobiv personalijuhtimissüsteem, õppida töötajaid stimuleerima.

Praktika ajal õppisin NGP ettevõtteid teenindava OÜ "PromAvtomatika" reegleid, ettevõtte põhikirja, sisereegleid, ametijuhendeid, eeskirju, ohutusjuhiseid. Õppisin koostama põhitegevuse ja personali tellimusi, ärikirju, müügilepingut, sõlmima töötajaga töölepingut; viia läbi ja analüüsida uuringuid, teha nende tulemuste põhjal järeldusi ja koostada soovitusi.

Praktikaperioodi jooksul tutvusin ja analüüsisin OÜ "PromAvtomatika" ettevõtte juhtimisaparaadi, osakonna "Juhtimisjuhtimise prognoosimine" struktuuri, organisatsiooni, planeerimise ja juhtimise kogemusi, tööjõu juhtimise meetoditega; olemasoleva meeskonnaliikmete töö planeerimise ja selle tulemuste hindamise praktikaga, teenindusdokumentatsiooni koostamise ja läbimise kord. Õppisin juhtimisotsuste koostamise ja vastuvõtmise tehnoloogiat, nende elluviimise korraldust. Omandatud praktilised oskused ettevõtte juhtimises ja töömotiveerimises

Käesoleva praktikaaruande koostamise käigus analüüsisin ja uurisin ettevõtte juhtimissüsteemi ja personalijuhtimisega seotud põhiküsimusi. Analüüsi tulemusena võime järeldada, et PromAvtomatika OÜ on edukalt tegutsev teenindusettevõte, millel on kõrged konkurentsieelised, kuid eduka majandusliku õitsengu taustal on ettevõttel kaadrivoolavus. Ettevõtte juhtimissüsteemi toimimise erinevate valdkondade uurimisel jõudsin järeldusele, et see asjaolu on seotud eelkõige personali psühholoogilise rahulolematusega tööprotsessiga.

Soovitustena töötati välja ettepanekud ettevõtte juhtimissüsteemi täiustamiseks, koostati tegevuskava, mis aitaks leevendada pingelist psühholoogilist olukorda ettevõttes ja parandada töötajate omavahelisi suhteid.

RAKENDUS

OOO "Promavtomatika" töötaja profiil

Lugupeetud juhid ja spetsialistid!

Praegu tegeleb OÜ "PromAvtomatika" personalijuhtimise süsteemi uurimisega. Sellega seoses palume osaleda küsitluses, mille eesmärgiks ei ole mitte ainult olemasoleva personalijuhtimissüsteemi uurimine, vaid ka siiras soov seda enda huvides täiustada. Küsimustik on anonüümne. Teie vastuste täpsus võimaldab teil teha usaldusväärseid järeldusi. Lugege küsimused hoolikalt läbi ja tehke vastusele vastav number ümber. Saate anda ühele küsimusele mitu vastust või sisestada oma vastuse tühjale reale. Loodame teie mõistvale suhtumisele ja toetusele!

Mis köidab teid selles organisatsioonis töötama?

(märkige kolm enda jaoks kõige olulisemat kohta või sisestage oma vastus vabadele ridadele)

prestiižiasutus 001

huvitav töö 002

võimalus oma professionaalset potentsiaali realiseerida 003

palgatase 004

meeskonnasuhted 005

karjäärivõimalus 006

organisatsiooni asukoht 007

ettevõtte kultuur 008

Kas teil on oma töö jaoks piisavalt teadmisi?

täiesti piisav 011

põhimõtteliselt piisab 012

ei piisa 013

014 on raske vastata

Kas vajate täiendkoolitust?

017 on raske vastata

Kas teie töökohal on ametijuhend olemas?

Kas peate tegema tööd, mis ei ole teie ametikohale iseloomulik?

022 on raske vastata

Kas arvate, et teie tööd hinnatakse objektiivselt?

(üks võimalik vastus)

hindamiskriteeriumid liiga kõrged 023

hinnang on üsna objektiivne 024

hindamiskriteeriumid on liiga madalad 025

hindamiskriteeriumid puuduvad 026

027 on raske vastata

Kuidas suhtute uuendustesse organisatsioonis ja juhtimises?

nendega kergesti vastu võtta ja nendega kohaneda 029

Olen rohkem rahul tavapäraste töömeetoditega 030

Olen innovatsiooni vastu 031

ei mõelnud sellele 032

Kuidas teie arvates teie karjäär kujuneb?

palju õnne 034

mitte liiga hea 035

üldse mitte edukas 036

037 on raske vastata

Mil määral olete rahul:

(Palun tehke tabeli igal real vastusele ring ümber)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- tehniline tugi 124125126127128 organisatsioonikultuur 129130131132133 organisatsiooni kuvand linnas 134135136137138 võime teha iseseisvaid otsuseid

10. Millised järgmistest tingimustest mõjutaksid teie soovi töökohta vahetada?

kõrgem palk 159

parimad meeskonnasuhted 160

väiksemad nõuded ja nõuded 161

võimalus avada oma ettevõte 162

minu tööülesannete piiride selgem määratlemine 163

vaiksem töö 164

vähem riskantne töö 165

Ma ei kavatse mingil juhul oma töökohta vahetada

Palun paar sõna enda kohta:

Sinu vanus:

aastat ja vanemad

Mis haridus sul on?

keskmine 181

sekundaarne spetsiaalne 182

n \ kõrgem, kõrgem 183

Sinu töökogemus organisatsioonis:

kuni 1 aasta 184

üle 5 aasta 187

AITÄH OSALEMISE EEST!

Sildid: Personalijuhtimissüsteem ettevõttes Praktika aruanne Juhtimine

Praktikabaas OÜ "PLOT"

Ettevõtte nimi

Üliõpilane Chirkina A.V. rühmad UPbz-1101D

Perekonnanimi I.O.

Õppevorm kaugjuhtimispult

Aruande kaitsmise hinnang _____________ Aruande kaitsmise kuupäev _______________

Praktika juht Pedagoogikateaduste kandidaat, dotsent Nikishina A.L. _____________

WRC juht Pedagoogikateaduste kandidaat, dotsent Nikishina A.L. ____________

Uh. kraad, tiitel I.O. Perekonnanimi Allkiri

Ettevõtte praktikajuht _ direktor _______________________

töö nimetus

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

JA KOHTA. Perekonnanimi Allkiri

Toljatti 2015

Organisatsioon OÜ "PLOT"

(täisnimi)

Alajaotus Personaliosakond

Praktika periood 29.06.2015-26.07.2015

Organisatsiooni (ettevõte, asutus, kogukond) praktikat võimaldava tellimuse number ja kuupäev 5- kuni 29.06.2015

Praktikajuht organisatsioonist (ettevõtted, asutused, kogukonnad) Morozov A.S., personaliinsener

(perenimi, eesnimi, isanimi, ametikoht) _______________

(allkiri)

Sissejuhatus ................................................... . ................................................ .. ..............4

1. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused ..................... 5

2. Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi hindamine .................................... 13

3. Tööjõukarjääri juhtimise käsitlused ettevõttes................................20

Järeldus................................................................ .................................................. .........26

Bibliograafiline loetelu ................................................ ................................................................ .27

Rakendused ................................................... .................................................. .......kolmkümmend

Sissejuhatus

See töö esitab analüütilise aruande PLOT LLC praktika kohta.

Praktikaaeg - 29.06.2015 - 26.07.2015

Praktika on kõigi erialade, sealhulgas "Personalijuhtimise" kvalifitseeritud spetsialistide koolituse üks lahutamatuid osasid. Praktika käigus kinnistatakse ja konkretiseeritakse teoreetilise koolituse tulemused, üliõpilased omandavad valitud erialal praktilise töö oskused ja vilumused ning omistatud kvalifikatsiooni.

Praktika põhieesmärk on koolitusel omandatud teoreetiliste teadmiste praktiline kinnistamine. Käesoleva töö põhitulemuseks on praktika aruanne, mis sisaldab kõiki üliõpilase praktikaperioodi tegevuse tulemusi ning organisatsiooni personalijuhtimise põhinäitajate analüüsi.

Praktika eesmärk on koguda materjale ettekande koostamiseks, koguda vajalikku teavet lõpliku kvalifikatsioonitöö kirjutamiseks, kinnistada teoreetilise koolituse käigus omandatud erialaseid teadmisi, oskusi ja vilumusi.

Käesoleva aruande eesmärk on diagnoosida praktika käigus tehtud tööd, analüüsida praktika käigus püstitatud praktilisi ülesandeid ja neid lahendada.

Ettevõtte tegevuse analüüsi käigus kasutati järgmisi uurimismeetodeid: suhteliste, absoluutsete ja keskmiste väärtuste võrdlemise meetodid, rühmitused, eksperthinnangute, küsitlemise, testimise, vaatluse meetodid jne.

See aruanne koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, bibliograafiast ja lisadest.

1. Ettevõtte organisatsioonilised ja majanduslikud omadused

Juriidiline aadress: 446013, Venemaa Föderatsioon, Samara piirkond, Syzrani linn, Naberezhnaya tänav, 53.

PLOT OÜ põhitegevuseks on puitaknakonstruktsioonide loomine

OÜ "PLOT" ülesanded: soov sõlmida lepinguid suure hulga klientidega; kaupade hoolikas arvestus ja kontroll; kõrgelt kvalifitseeritud töötajate valik.

Ettevõtte missioon: „Kõik meie saavutused põhinevad meeskonnatööl. Ühiste jõupingutustega liigume ühise eesmärgi poole ning sellel teel on iga töötaja oluline. Meie töötajad on meie peamine väärtus ja võtmeressurss. Meie jaoks on oluline, et iga töötaja tunneks end meie meeskonnas mugavalt ja enesekindlalt, saaks realiseerida oma professionaalset ja loomingulist potentsiaali, saaks võimaluse areneda ja täiendada oma oskusi ja karjääri.

Joonisel 1.1 on näidatud PLOT OÜ prioriteetsed tegevusvaldkonnad.

Joonis 1.1 - Ettevõtte põhitegevused

Joonisel 1.2 kujutatud PLOT LLC juhtimise organisatsiooniline struktuur on lineaarne-funktsionaalne ning seda kasutatakse väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete jaoks. Selle struktuuri tunnuseks on käsu ühtsuse järgimine ja samal ajal juhtimissidemete spetsialiseerumine.

Joonis 1.2 – PLOT LLC organisatsiooniline struktuur

LLC "PLOT" rakendab edukalt meetmete kogumit, mille eesmärk on parandada töötajate sotsiaalset turvalisust, luua soodsad töötingimused, luua võimalused professionaalseks arenguks ning parandada heaolu, eluohutust ja tervisekaitset.

Ettevõtte peamiste organisatsiooniliste ja majanduslike näitajate analüüs on lahutamatu osa, mis on aluseks ettevõtte efektiivsuse mõistmisel.

Tabelis 1.1 on toodud PLOT OÜ tegevuse peamised organisatsioonilised ja majanduslikud näitajad.

Tabel 1.1 - PLOT OÜ peamised organisatsioonilised ja majanduslikud näitajad

Näitajad	2011. aastal	2012. aasta	2013. aasta	Muuda
2011-2013	2012-2013	2011-2013
abs	Rel.	Abs.	Rel	Abs.	Rel
1. Tulu 1, tuhat rubla.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Müügikulud 1, tuhat rubla.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Brutokasum 1 (kahjum), tuhat rubla.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Puhaskasum, tuhat rubla.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Põhivara					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Ostujõu pariteedi arv, pers.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Töötaja tööviljakus, tuhat rubla.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Töötaja keskmine aastapalk, tuhat rubla.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Varade tasuvus	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Müügitasuvus, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Kulu tulu rubla kohta			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Esitame peamiste majandusnäitajate graafilise tõlgenduse arvude kujul.

Joonis 1.3 - Perioodi 2011-2013 tulud

Tabeli 1.1 ja joonise 1.3 põhjal võime järeldada, et ettevõtte tulud perioodil 2011-2013 kasvasid 1493530-lt

1712038 tuhat rubla. See iseloomustab ettevõtte tegevust parimast küljest.

Joonis 1.4 - Perioodi 2011-2013 müügikulu

Joonisel 1.4 on kujutatud PLOT OÜ müügikulu dünaamika perioodil 2011-2013. 2012. aastal oli omahind 1646586 tuhat rubla ja 2013. aastal - 1606968. See viitab tootmis- ja teenuste osutamise kulude vähenemisele.

Joonis 1.5 - Puhaskasum perioodil 2011-2013

Nagu tabelist 1.1 ja joonistelt näha, on ettevõtte "PLOT" LLC tegevus kahjumlik. Selle põhjus peitub järgmises. Nagu eelpool mainitud, on ettevõtte põhitegevuseks puitaknakonstruktsioonide loomine. Hetkel on puidust aknakonstruktsioonid müügiturul vähenõutud, sest. Põhimõtteliselt on nõudlus plastikakna konstruktsioonide järele.

2. Ettevõtte personalijuhtimissüsteemi hindamine

Personaliosakond on PLOT LLC struktuuriline allüksus.

Personaliosakonda juhib juhataja, kelle nimetab ametisse ja vabastab ametist ettevõtte direktor korraldusega.

Personaliosakond juhindub oma tegevuses järgmistest dokumentidest.

Joonis 2.1 - PLOT OÜ personaliosakonna dokumentatsioonitugi

Organisatsiooni personaliosakonda esindavad personalijuht ja kaks personaliinseneri.

Personaliosakonna peamised ülesanded ja funktsioonid on:

− personaliarvestuse tööde läbiviimine;

− personali- ja sõjaväedokumentide haldamine;

− suhtlemine Vene Föderatsiooni pensionifondi, riiklike statistikaasutuste, töö- ja rahvastikuhõiveministeeriumiga.

− ettevõtte komplekteerimise tagamine vajalike ametite, erialade ja kvalifikatsiooniga töötajatega;

Osakonnale pandud ülesannete lahendamise, talle pandud ülesannete täitmise ja talle antud õiguste teostamise käigus osakond suhtleb (joonis 2.2).

Joonis 2.2 - Personaliosakonna suhtlemine organisatsiooni teiste osakondadega

LLC "PLOT" personali otsing, valik ja värbamine. Personalivajaduse määrab kõrgem juhtkond, osakonnajuhatajad personaliinseneri osavõtul. Juhtide ja spetsialistide värbamise allikad on tasuta töölevõtmine; personali liikumine ettevõtte sees; personalireserv. Tuleb märkida selliseid väliseid värbamisallikaid nagu Syzrani linna tööhõivekeskus.

Kõikide töötajate kategooriate tööle registreerimine toimub vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule sõlmitud töölepingu alusel. Teatud töötajate kategooriatega sõlmitakse täieliku individuaalse vastutuse kokkulepe, mis koos töölepinguga säilitatakse töötaja isikutoimikus.

Töötajate arvu ja koosseisu juhtimine on kõige vastutustundlikum lüli ettevõtte personalijuhtimise funktsioonide üldises süsteemis. Personali arvu ja koosseisu juhtimise põhieesmärk on optimeerida inimtööjõu maksumust ettevõtte põhitegevusega seotud tööliikide tegemiseks ning tagada vajalike töökohtade täitmine vastava ettevõtte töötajatega. elukutsed, erialad ja oskuste tasemed. Selle personalijuhtimise funktsiooni rakendamine peaks olema kõige suuremal määral seotud kaubanduse juhtimise üldise strateegiaga, kuna ettevõttes moodustunud tööjõupotentsiaal tagab kõigi ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja tegevussuundade elluviimise.

Organisatsiooni erinevate kategooriate töötajate suhe nende koguarvus iseloomustab organisatsiooni personali struktuuri.

Ettevõtte LLC "PLOT" olemasoleva tasustamissüsteemi hindamiseks on vaja analüüsida palgafondi struktuuri personalikategooriate kaupa, mis sõltub nii nende töötajate arvust kogu koosseisus kui ka nende keskmisest palgast.

Tabel 2.1 - OÜ "PLOT" personali palgafondi struktuur aastatel 2012-2014, %

Tabelis 2.1 olevad andmed annavad tunnistust osaluse ümberjagamisest palgafondis, olenevalt ettevõtte LLC "PLOT" personalikategooriatest. Nagu nähtub tabeliandmetest perioodi 2012-2014 kohta. palgafondi osakaal tööliste seas suurenes. Järgmisena on vaja analüüsida töötajate keskmise aastapalga muutust personalikategooriate lõikes.

Tabel 2.2 - OÜ "PLOT" personali keskmise aastapalga ja materiaalsete soodustuste dünaamika aastatel 2012-2014 (hõõruda)

Nagu nähtub tabeli 2.2 andmetest, on keskmine palk perioodil 2012-2013. oluliselt vähenenud ning perioodiks 2013-2014. kasvas nii juhtide, spetsialistide ja töötajate kui ka töötajate hulgas.

Tabel 2.3 - OÜ PLOT personali palgafondi ja materiaalsete soodustuste fondi struktuur personalikategooriate kaupa

Otsuse iga töötaja töötasu muutuvosa arvutamise kohta teeb üksuse juht, selle kinnitab organisatsiooni direktor, selles protsessis osalevad raamatupidamistöötajad.

3. Karjäärijuhtimise käsitlused ettevõttes

PLOT OÜ-s praktikal olles tutvuti erinevate dokumentidega, normatiivaktidega, kehtiva dokumentatsiooniga, analüüsiti personaliosakonna ja kogu organisatsiooni kui terviku tegevuse põhisätteid.

Ettevõttes karjäärijuhtimise lähenemisviiside analüüsimiseks uuriti järgmisi sätteid: personalireservi säte, täiendõppe säte ja personali koolitus. Vaatleme igaüks neist üksikasjalikumalt.

Määrused personalireservi kohta. (Lisa A). Personalireserv on potentsiaalselt juhtimisvõimeliste töötajate rühm, kes vastavad teatud kategooria ametikoha nõuetele, on valitud ja läbinud süstemaatilise kvalifikatsioonikoolituse. Personalireservi loomine tagab järjepidevuse juhtimises, tõstab töötajate valmisoleku taset muutusteks ettevõttes, motivatsiooni ja lojaalsust, mis aitab vähendada kaadri voolavuse taset ja üldist personali stabiliseerumist. Personalireservi olemasolu võimaldab oluliselt säästa rahalisi ja ajaressursse võtmetöötajate valikul, koolitamisel ja kohandamisel, mis on nii oluline.

Personalireservi kandidaatide valikul lähtutakse järgmistest kriteeriumidest (joonis 3.1). Personalireservi arvamise valikus osalevad kandidaadid saavad oma kandidatuuri esitada iseseisvalt.

Joonis 3.1 - Personalireservi kandidaatide valimise kriteeriumid

Täienduskoolituse määrus reguleerib ettevõtte töötajate täiendusõppe ja kvalifikatsioonikategooriate määramise korda. (lisa B). Selles lisas kasutatakse erinevaid joonisel 3.2 esitatud mõisteid.

Joonis 3.2 – LLC "PLOT" täiendõppe eeskirjades kasutatud peamised mõisted

Arvestage oma erialal ja kvalifikatsioonile vastavate töötajate struktuuri (tabel 3.1).

Tabel 3.1 - Oma erialal ja kvalifikatsioonile vastavate töötajate struktuuri analüüs (%)

Tabelist 3.1 on näha, et alaliste töötajate arv kasvab peamiselt keskerihariduse ja vastava kvalifikatsiooniga töötajate tõttu.

Personali kasutamine peaks vastama organisatsiooni eesmärkidele, tagama selle töö käigus tööseaduste range järgimise. Samuti peaks personali kasutamise süsteem organisatsioonis olema selline, et töötajad saaksid oma töökohal anda suurimat tulu.

Pärast kvalifikatsiooni ja töökoha nõuete mittevastavuse probleemi analüüsimist võime järeldada, et probleemi terviklik radikaalne lahendus peitub personalikoolitussüsteemi loomises. Koolitus tagab nende oskuste ja võimete arengu, millel on ühendav roll organisatsiooni peamiste strateegiliste eesmärkide saavutamisel.

Karjääriväljavaadete uurimiseks viidi läbi ankeetküsitlus. Uuringus osales juhuvaliku alusel 23 töötajat. Küsimustiku vorm on näidatud joonisel 3.3.

Joonis 3.2 - Ankeet organisatsiooni töötajate küsitluse läbiviimiseks

Antud küsimustiku vastuste põhjal näeme, et selle ettevõtte personali karjääri kujundamise valdkonnas on personalipoliitika elluviimisel nõrku kohti.

Ankeetküsitlusest selgus, et vallandamise põhjuseks on järgmised asjaolud: 30% ei ole rahul töötasuga, 10% töötingimused, 6% ettevõttesisesed konfliktid, 54% ei näe väljavaateid ametialaseks kasvuks, karjääriks ning on jätkuvalt rahulolematud töötajatega. ettevõttes olemasolev koolitussüsteem. Ettevõttes personali ärikarjääri juhtimise tõhususe analüüsi tulemusi kokku võttes võime järeldada, et uuritaval organisatsioonil on mitmeid järgmisi olulisi probleeme:

¾ Töötava ametikoha ja olemasoleva hariduse vahel on lahknevus

¾ Läbiviidud ankeetküsitlusest selgus, et 54% töötajatest on rahulolematud töökoha väljaõppega ega näe karjääriväljavaateid.

Ettevõttes olemasolevate probleemide analüüsi tulemusena töötati välja meetmed nende kõrvaldamiseks.

Personali arendamise korraldamine.

Tegevuste analüüsi tulemusena selgus, et selle organisatsiooni töötajaid on vaja koolitada, oma oskusi täiendada, kuna see on peamine viis erialase hariduse saamiseks. Tuleb märkida, et personali töökohal väljaõpe ei anna olulisi tulemusi ja töötajad ei näe karjäärivõimalusi. Sellega seoses tundub olevat vajalik korraldada töötajatele täienduskursusi. Personali arendamise kursuste tulemus peaks olema:

Olemasoleva kogemuse süstematiseerimine ja erialase pädevuse tõstmine;

Individuaalse ja ettevõttesisese stiili kujundamine.

Järeldus

Kokkuvõtteks võib öelda, et kogu praktikaperiood oli täis analüütilist tööd ettevõtte tegevuse erinevatel punktidel. Need tegevusvaldkonnad hõlmasid lisaks personalijuhtimissüsteemile ka ettevõtte turul toimimise majandus- ja finantsküsimusi.

Käesoleva praktikaaruande koostamise käigus analüüsis ja uuris autor personalijuhtimissüsteemiga seotud põhiküsimusi. LLC "Volzhskiye Kommunalnye Sistemy" praktika käigus saadi ideid ettevõtte tegevuse kohta, analüüsiti peamisi tulemusnäitajaid, analüüsiti personaliosakonna tööd ja personali hindamissüsteemi ettevõttes.

Analüüsi tulemusena selgus, et Volga Communal Systems LLC töötab üsna tõhusalt, kuigi personali karjääris tuvastati mõningaid puudujääke ja pakuti välja meetmed tuvastatud probleemide kõrvaldamiseks.

Praktika käigus uuriti ettevõtte struktuuri, majandust, tootmise korraldust ja planeerimist, õigusküsimusi, töö- ja keskkonnakaitset, toodete kvaliteedikontrolli. Praktika aitas omandada eriala praktilise töö oskusi ja kinnistada õppetöö käigus ülikoolis omandatud teoreetilisi teadmisi.

Bibliograafia

1. Anisimov O.S. Uus juhtimismõtlemine: olemus ja kujunemisviisid. - M.: Majandus, 2009.- 356s.

2. Armstrong, Michael Personalijuhtimise praktika. Õpik: MBA klassika / M. Armstrong. - Peterburi: Piter, 2009. - 782 lk.

3. Afonin I.V. Ettevõtte arendamise juhtimine M.: Izdat. - Kauplemine. korporatsioon "Dashkov ja K", 2009. - 380 lk.

4. Bolšakov A.S. Juhtimine. Edustrateegia: juhtimisteaduse filosoofia ja teooria. - Peterburi: kirjastus. maja "Litera", 2009 - 221 lk.

5. Barker A. Kuidas inimesi kõige paremini juhtida. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 lk.

6. Blinov A.O. Personalijuhtimise kunst./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaja. - M.: GELAN, 2008. - 411 lk.

7. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M.: Rahvusvahelise õiguse ja majanduse instituut. Kirjastus "Triada, Ltd", 2009. - 384 lk.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. - M.: Gardarika, 2009.-527 lk.

9. Gorškova L.A. Juhtimiskorralduse analüüs. Analüütilised tööriistad. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 208 lk.

10. Gontšarov, V.V. In Search of Management Excellence: Juhend tippjuhtkonna personalile / V.V. Gontšarov. – M.: Novy Mir, 2011. – 247 lk.

11. Dessler G. Personalijuhtimine: Proc. toetus majandusele. ülikoolid / Per. inglise keelest. Yu.V. Šlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 lk.

12. Egoršin, A.P. Personalijuhtimine / A.P. Jegoršin. - N. Novgorod: NIMB, 2009. - 522 lk.

13. Zahharov, N.L. Organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimine: õpik / N.L. Zahharov, A.L. Kuznetsov. – M.: Infra-M, 2009. – 263 lk.

14. Zahharova, T.I. Organisatsioonikäitumine: hariduslik ja metoodiline kompleks / T.I. Zahharov. - M.: Kirjastuskeskus "EAOI", 2009. - 330 lk.

15. Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimine: õpik / A.Ya. Kibanov. – M.: Infra-M, 2010. – 470 lk.

16. Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 lk.

17. Lunev V.L. Ettevõtte juhtimise taktika ja strateegia. - M.: Finpress, 2009.- 247 lk.

18. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine: Proc. toetus ülikoolidele. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. osariik. akad. Majandus ja upr., 2008.-312s.

19. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. - M.: Delo, 2009.- 701 lk.

20. Mogilevski S.D. Äriühingute juhtorganid: õiguslik aspekt: ​​monograafia. - M.: Delo, 2009.-359 lk.

21. Odegov Yu.G. Personalijuhtimine, efektiivsuse hindamine / Yu.G. Odegov, L.V. Kartašov. - M.: Eksam, 2009. - 391 lk.

22. Reicheld, F. Kuidas luua suhteid töötajatega: lojaalsuse eelised; Töötajate valik; Organisatsiooni struktuuri lihtsustamine; Adherence Tests: A Guide for Leadership (inglise keelest tõlkinud Sukhenko A.) ​​/ F. Reicheld. - Peterburi: Peeter, 2010. - 256 lk.

23. Personalijuhtimine: entsüklopeediline sõnaraamat / Toim. JA MINA. Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 lk.

24. Tšernõšev, V.N. Inimene ja personal organisatsioonis / V.N. Tšernõšev, A.P. Dvinin. - Peterburi: Energoatomizdat, 2011. - 426 lk.

25. Ulrich, D. Personalimeistrid: Väärtuse lisamise ja tulemuste saavutamise järgmine tegevuskava. - M.: "Williams", 2009. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. HR Scorecard: Inimeste, strateegia ja tulemuslikkuse sidumine. - M.: "Williams", 2012. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry bossy. Täitmine: asjade tegemise distsipliin / L. Bossidy, R. Charan. - M.: "Alpina Publisher", 2012. - 328 lk. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Personalijuhtimine [Elektrooniline ressurss]: mitu ainet. teaduslik ajakiri / – Elektron. ajakiri - Moskva: MIPT, 1998 - . – Ajakirja juurdepääsurežiim: http://www.top-personal.ru – Pealkiri. ekraanilt.

29. Töö personaliga [Elektrooniline ressurss]: teaduslik. ajakiri / – Elektron. ajakiri - Moskva: 2003. - . – Ajakirja juurdepääsurežiim: www.HR-Journal.ru. - Zagl. ekraanilt.

30. Pro-personnel [Elektrooniline ressurss]: teaduslik. ajakiri / – Elektron. ajakiri - Moskva: MTsFER, 2003 - . – Ajakirja juurdepääsurežiim: http://www.pro-personal.ru – Pealkiri. ekraanilt.