Bcg cash cow stratégia. Boston Consulting Group Matrix: mi ez, hogyan kell felépíteni és elemezni

A Boston Advisory Group által kifejlesztett kétdimenziós mátrix széles körben elterjedt a stratégiai választás gyakorlatában. Ezért ez a mátrix ismertebb nevén Boston Consulting Group mátrix vagy BCG mátrix. Ez a mátrix lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy kategorizálják a termékeket a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedésük és az iparág éves növekedési üteme alapján.

A mátrix lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a vállalkozás melyik terméke foglal el vezető pozíciót a versenytársakhoz képest, milyen a piacainak dinamikája, lehetővé teszi a stratégiai stratégia előzetes elosztását. pénzügyi források termékek között. A mátrix egy jól ismert feltevésre épül – minél nagyobb a termék piaci részesedése (minél nagyobb a termelés volumene), annál alacsonyabbak az egységnyi kibocsátási egységre jutó fajlagos költségek, és annál nagyobb a nyereség a termelés eredményeként. a termelési mennyiségek relatív gazdaságossága.

A BCG mátrixot a teljes portfólióra állítják össze, és minden termékhez a következő információknak kell rendelkezésre állniuk:

Az eladások mennyisége értékben, a kör területének mátrixán van ábrázolva;

A termék piaci részesedése a legnagyobb versenytárshoz viszonyítva, amely meghatározza a kör vízszintes helyzetét a mátrixban;

Annak a piacnak a növekedési üteme, amelyen a vállalkozás a termékeivel működik, meghatározza a kör vertikális komponensét a mátrixban.

A BCG mátrixokból, ha különböző időtartamokra hajtják végre, egyfajta dinamikus sorozatot lehet felépíteni, amely (az egyes termékek piacán való mozgási minták vizuális megjelenítése, a promóció irányai és arányai) A BCG mátrix felépítése során az áruk értékesítésének növekedési ütemét egy feltételes sorral 10-es szinten osztjuk fel „magas” és „alacsony” részre. " és "alacsony", és a határ közöttük 1,0. Az 1,0-s együttható azt jelzi, hogy a vállalat közel áll a vezető pozícióhoz.

A BCG mátrix értelmezése a következő rendelkezéseken alapul:

Először is, a vállalkozás bruttó nyeresége és összbevétele a vállalkozás piaci részesedésének növekedésével arányosan nő;

Másodszor, ha egy vállalkozás meg akarja tartani piaci részesedését, akkor a piac növekedési ütemével arányosan nő a további forrásigény;

Harmadszor, mivel az egyes piacok növekedése előbb-utóbb lelassul, amint a termék az életciklusában eléri érettségét, ezért annak érdekében, hogy a piacon korábban megszerzett pozíciót ne veszítsék el, a megtermelt hasznot olyan termékek között kell becsatornázni vagy szétosztani, növekedési tendenciák vannak.

A fentiek alapján a mátrix a következő terméktípusok besorolását javasolja az egyes stratégiai területeken, a profitelosztás jellemzőitől függően: "csillagok", "pénzes tehenek", "vadmacskák" (vagy "kérdőjel"), " kutyák". Ez a besorolás az ábrán látható. 6.2.

A "csillagok" olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. Más szóval, védeni és erősíteni kell őket a gyors növekedés fenntartása érdekében.

Rizs. 6.2. BCG mátrix

A készpénzes tehenek olyan termékek, amelyek viszonylag stabil vagy hanyatló iparágat vezetnek. Mivel az eladások viszonylag stabilak, többletköltség nélkül, ez a termék több profitot termel, mint amennyi a piaci részesedésének megtartásához szükséges. Így az ilyen típusú termékek előállítása egyfajta készpénzt generál az egész vállalkozás számára, vagyis pénzügyi támogatást nyújt a termékek fejlesztéséhez.

A „kutyák” korlátozottan értékesített termékek egy kialakult vagy hanyatló iparágban. Hosszú ideig a piacon ezek a termékek nem tudták elnyerni a fogyasztók szimpátiáját, és minden tekintetben (piaci részesedés, méret és költségstruktúra, termékimázs stb.) lényegesen alulmúlják a versenytársakat, vagyis igen. nem termelnek, és nincs szükségük jelentős összegekre. Az ilyen termékekkel rendelkező szervezet megpróbálhatja ideiglenesen növelni a profitját speciális piacokra való behatolás és a szolgáltatásnyújtás csökkentésével, vagy kivonulhat a piacról.

A problémás gyermekek (Kérdőjel, Vadmacskák) olyan termékek, amelyeknek csekély piaci hatásuk van (alacsony piaci részesedés) egy feltörekvő iparágban. Általában gyenge ügyfélszolgálat és nem egyértelmű versenyelőnyök jellemzik őket. A versenytársak uralják a piacot. Mivel az alacsony piaci részesedés általában csekély profitot és korlátozott bevételt jelent, ezeknek a termékeknek a gyorsan növekvő piacokon sok pénzre van szükségük a piaci részesedés megtartásához, és természetesen még több pénzre van szükség a részesedés további növeléséhez.

ábrán. 6.2, a szaggatott vonal azt mutatja, hogy a "vadmacskák" bizonyos körülmények között "sztárokká" válhatnak, és a "csillagok" az elkerülhetetlen érettség eljövetelével először "pénzes tehénré", majd "kutyává" válnak. A folytonos vonal a készpénzes tehenek erőforrásainak átcsoportosítását mutatja.

Így a BCG mátrix keretein belül a következő lehetőségek különböztethetők meg a stratégiák kiválasztásában:

- növekedés és piaci részesedés növelése- a "kérdőjel" átalakítása "csillaggá";

- piaci részesedés megőrzése- stratégia a „pénzes tehenek” számára, amelyek jövedelme fontos a növekvő terméktípusok és pénzügyi innovációk szempontjából;

- "betakarítás", azaz a lehető legtöbb rövid távú profitrész megszerzése, akár annak rovására is piaci részesedés- a jövőtől megfosztott gyenge „tehenek”, szerencsétlen „kérdőjelek” és „kutyák” stratégiája;

- vállalkozás felszámolása vagy felhagyása Az így keletkező pénzeszközök más iparágakban való felhasználása pedig a "kutyák" és a "kérdőjelek" stratégiája, akiknek nincs több lehetőségük befektetni pozícióik javítására.

A BCG mátrix használható:

Összefüggő következtetések levonása a vállalkozást alkotó termékek (vagy üzleti egységek) helyzetéről és stratégiai kilátásairól;

Tárgyalásokat folytatni a felsővezetők és a vezetők között üzletági szinten, és döntéseket hozni egy adott üzletágba történő befektetés (tőkebefektetés) összegéről.

Például a gyorsan fejlődő iparágakban működő „kérdőjeleknek” rendszerint sürgősen szükségük van folyamatos forrásbeáramlásra, hogy bővítsék üzletüket és erősítsék pozícióikat, a korlátozott növekedési lehetőségekkel rendelkező „pénzes táskák” pedig gyakran készpénzfelesleggel rendelkeznek. Más szóval, a BCG mátrix segítségével egy vállalkozás kialakítja portfóliójának összetételét (azaz meghatározza a különböző iparágakban történő tőkebefektetések kombinációját, különféle üzlet- egységek).

A Boston Matrix vagy a növekedési/piaci részesedés mátrix középpontjában Létezik egy termék életciklusának modellje, amely szerint a termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül: piacra lépés (termék - "probléma"), növekedés (termék - "csillag"), érettség (termék - "cash cow") és visszaesés (termék - "kutya"). Ezzel párhuzamosan a vállalkozás pénzforgalma és nyeresége is változik: a negatív profitot felváltja annak növekedése, majd fokozatos csökkenése. A Boston Matrix azokra a pozitív és negatív cash flow-kra összpontosít, amelyek egy vállalkozás különböző üzleti egységeihez vagy termékeihez kapcsolódnak.

Ennek a mátrixnak az alapján elemezzük a vállalkozás által gyártott termékkört, azaz meghatározzuk, hogy a megadott mátrix melyik pozíciójához rendelhető az egyes vállalati terméktípusok. Ennek érdekében a vállalkozás üzleti egységeit a relatív piaci részesedés alapján osztályozzák (ODR) és az ágazati piac növekedési ütemei. Az ODR-arányt az üzletág piaci részesedése osztva a legnagyobb versenytárs piaci részesedésével. Nyilvánvaló, hogy a piacvezető ODR értéke nagyobb lesz egynél, ezen belül az ODR = 2 azt jelenti, hogy a piacvezető piaci részesedése kétszerese a legközelebbi versenytársának. Másrészt az ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

A második változó az iparági piac növekedési üteme (TRP) – iparági értékesítési előrejelzéseken alapul, és az iparági életciklus-elemzéshez kapcsolódik. Természetesen egy iparág tényleges életciklus-görbéjét csak utólag lehet megrajzolni. A vállalkozás vezetése azonban szakszerűen fel tudja mérni az iparág életciklusának szakaszát, amelyben működik, a finanszírozási igény meghatározása (előrejelzése) érdekében. A gyorsan növekvő iparágak jelentős kutatási és fejlesztési beruházásokat igényelnek új termékek, a reklámozásban, hogy megpróbáljunk erőfölényt elérni a piacon és ennek megfelelően pozitív pénzáramlások.

A BCG mátrix felépítéséhez a vízszintes tengely mentén rögzítjük a relatív piaci részesedés értékeit, a függőleges tengely mentén pedig a piac növekedési ütemét. Továbbá ezt a síkot négy részre osztva megkapjuk a kívánt mátrixot (1. ábra). Az ODR változó eggyel egyenlő értéke elválasztja a termékeket - piacvezetőket - a követőktől.

Ami a második változót illeti, a 10%-os vagy annál nagyobb iparági növekedési rátákat általában magasnak tekintik. Használata javasolt mint alapszint, amely elválasztja a magas és alacsony növekedési ütemű piacokat, a bruttó nemzeti termék fizikai értelemben vett növekedési ütemét, vagy az iparági piac különböző szegmenseinek növekedési ütemének súlyozott átlagát, amelyben a vállalat működik. Úgy gondolják, hogy a mátrix mindegyik kvadránsa jelentősen eltérő helyzeteket ír le, amelyek eltérő megközelítést igényelnek finanszírozási és marketing szempontból.

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

* Az első hipotézis a tapasztalatok hatásán alapul, és azt feltételezi, hogy a jelentős piaci részesedés a termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőny meglétét jelenti. Ebből a hipotézisből az következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legmagasabb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.

* A második hipotézis a termék életciklus-modelljén alapul, és azt sugallja, hogy a növekvő piacon való jelenlét fokozott igényt jelent pénzügyi források a termelés frissítésére és bővítésére, intenzív reklámozásra stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony (érett vagy próbaidős piac), akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

Abban az esetben, ha mindkét hipotézis teljesül (és ez nem mindig így van), akkor négy piaccsoport különböztethető meg stratégiai célokés pénzügyi szükségletek.

Magas alacsony

Összehasonlító piaci részesedés

1. ábra. A Boston Consulting Group növekedési/piaci részesedési mátrixa: 1-- újító; 2-- követő; 3 - meghibásodás; 4 - középszerűség

Egy vállalkozás vagy terméke minden egyes üzleti egysége a mátrix egyik negyedébe esik, annak az iparágnak a növekedési ütemének megfelelően, amelyben a vállalkozás működik, és a relatív piaci részesedésnek megfelelően. Ennél a módszernél fontos egyértelműen meghatározni azt az iparágat, amelyben a vállalat működik.

Ha az iparágat túl szűken határozzák meg, akkor a cég vezetővé válhat; ha az iparágat tágan határozzák meg, akkor a cég gyengének fog tűnni. Grafikusan egy termék vagy üzleti egység pozíciója általában körként jelenik meg, amelynek területe tükrözi ennek a szerkezetnek vagy terméknek a vállalkozás számára való relatív jelentőségét, a felhasznált eszközök értékével vagy a megtermelt nyereséggel becsülve. Egy ilyen elemzést ajánlatos dinamikusan elvégezni, nyomon követve az egyes vállalkozások fejlődését az idő múlásával.

A növekedés/piaci részesedés mátrixnak sok köze van a termék életciklus-görbéjéhez. Előnye vagy különbsége az egyszerű termék (ipar) életciklus-modelltől azonban abban rejlik, hogy egy adott termékcsoportot átfogóan figyelembe vesz, amelyek az életciklus különböző szakaszaiban lehetnek, és ajánlásokat dolgoznak ki a pénzügyi áramlások közötti újraelosztásra vonatkozóan. Termékek.

Az új termékek gyakrabban jelennek meg a növekvő iparágakban, és „problémás” termék státusszal rendelkeznek. Az ilyen termékek nagyon ígéretesnek bizonyulhatnak, de jelentős pénzügyi támogatásra van szükségük a központtól. Mindaddig, amíg ezek a termékek nagy negatív pénzügyi áramlásokkal járnak, fennáll a veszélye annak, hogy nem válnak sztártermékekké. A fő stratégiai kérdés, amely bizonyos nehézségeket okoz, az, hogy mikor kell leállítani ezeknek a termékeknek a finanszírozását és kizárni őket a vállalati portfólióból?

Ha ezt túl korán teszi meg, elveszítheti a potenciális sztárterméket. A "csillag" termékek kategóriája új és új termékeket egyaránt tartalmazhat védjegyek vállalati termékek.

A pénzügyi befektetések kockázata ebben a csoportban a legnagyobb. A sztártermékek piacvezetők, általában termékciklusuk csúcsán. Ők maguk hoznak be elegendő pénzt a támogatásra magas arányban dinamikusan fejlődő piac. Ennek a terméknek a stratégiailag vonzó pozíciója ellenére azonban a nettó készpénzbevétele meglehetősen alacsony, mivel jelentős befektetésekre van szükség a magas növekedési ráták biztosításához, hogy kihasználhassák a tapasztalati görbét. Fennáll a kísértés, hogy a menedzserek csökkentsék a beruházásokat a folyó profit növelése érdekében, de ez rövidlátó lehet, hiszen hosszú távon ez a termék készpénzes tehén árucikké válhat. Ilyen értelemben a sztártermék jövőbeni bevételei a fontosak, nem a jelenlegiek.

Amikor a piac növekedési üteme lelassul, a sztártermékek készpénzes tehenekké válnak. Ezek olyan termékek vagy üzleti egységek, amelyek vezető pozíciót töltenek be egy alacsony növekedési ütemű piacon. Vonzóak, mert nem igényelnek nagy beruházást, és a tapasztalati görbe alapján jelentős pozitív cash flow-t biztosítanak. Az ilyen üzleti egységek nemcsak önmagukat fizetik meg, hanem forrásokat is biztosítanak új projektekbe való befektetéshez, amelyektől a vállalkozás jövőbeli növekedése függ.

Annak érdekében, hogy az áruk jelenségét - a "pénzes tehenek" - teljes mértékben felhasználják a vállalkozás befektetési politikájában, hozzáértően kell kezelni a termékeket, különösen a marketing területén. A stagnáló iparágakban nagyon kemény a verseny. Ezért folyamatos erőfeszítésekre van szükség a piaci részesedés megtartása és az új piaci rések felkutatása érdekében.

A kutyatermékek olyan termékek, amelyek piaci részesedése alacsony, és nincs növekedési lehetőségük, mivel nem vonzó iparágakban találhatók (különösen, ha egy iparág nem vonzó a magas szintű verseny miatt). Ezen üzleti egységek nettó cash flow-ja nulla vagy negatív. Hacsak nincsenek különleges körülmények (például ez a termék kiegészíti a készpénzes tehén- vagy csillagterméket), akkor ezeket az üzleti egységeket meg kell semmisíteni. Néha azonban a vállalatok megtartják ezeket a termékeket a nómenklatúrájukban, ha „érett” iparágakba tartoznak. A kiforrott iparágak nagy piacai bizonyos mértékig védettek a kereslet hirtelen ingadozásaitól és a fogyasztói preferenciákat alapvetően megváltoztató jelentős innovációktól, ami lehetővé teszi, hogy a termékek még kis piaci részesedés mellett is versenyképesek maradjanak (például a borotvapengék piaca).

Így a termékfejlesztés kívánt sorrendje a következő:

"Probléma"--> "Csillag"--> "fejőtehén"

[és ha elkerülhetetlen] --> "Kutya"

Egy ilyen sorrend megvalósítása a kiegyensúlyozott portfólió elérését célzó erőfeszítésektől függ, ami többek között a kilátástalan termékek határozott elutasítását jelenti.

Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott nómenklatúra portfóliója 2-3 „tehén” terméket, 1-2 „csillagot”, néhány „problémát” a jövőre vonatkozó tartalékként, és esetleg kis számú „kutyás” terméket tartalmaz. . Egy tipikus kiegyensúlyozatlan portfólió általában egy „tehén” terméket, sok „kutyát”, több „problémát” tartalmaz, de nincsenek „csillag” termékei, amelyek a „kutyák” helyébe léphetnének. Az elöregedett javak („kutyák”) túlsúlya visszaesés veszélyére utal, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi teljesítménye viszonylag jó. Az új termékek túlzott mennyisége pénzügyi nehézségekhez vezethet. Egy dinamikus vállalati portfólióban,

lehetnek például ilyen pályák:

* „az újító pályája”. Az áruértékesítésből - "cash cows" -ból származó K+F forrásokba való befektetéssel a cég egy alapvetően új termékkel lép piacra, amely a "sztár" helyét veszi át;

* "a követő pályája". Az áruk értékesítéséből származó pénzeszközöket - "pénzes tehenek" fektetik be a termékbe - "probléma", amelynek piacát a vezető uralja. Ebben a helyzetben a vállalat agresszív stratégiát választ piaci részesedésének növelésére, és a „problémás” termék „csillaggá” válik;

* „kudarc pályája”. Az elégtelen befektetés miatt a „sztár” termék elveszti vezető pozícióját a piacon, és „problémás” termékké válik;

* „permanens középszerűség pályája”. A „problémás” termék nem növeli piaci részesedését, és a következő szakaszba lép (a „kutya” termék).

A Boston Consulting Group mátrixa számos, egymástól termelési és értékesítési szempontból gyakorlatilag független alegységből álló vállalatot (üzleti egységek) képvisel, amelyek két üzletág értékétől függően helyezkednek el a piacon. kritériumok.

A portfólióelemzés lényege, hogy meghatározzuk, mely részlegektől vonjunk ki forrásokat (vonjunk ki a „cash cow”-ból), és kinek adjuk át (adjuk a „csillagnak” vagy „problémának”). A Boston Consulting Group vállalati portfólióra vonatkozó főbb ajánlásait az 1. táblázat mutatja be. Hangsúlyozni kell, hogy ezek a stratégiák csak annyiban igazolhatók, amennyiben az alapul szolgáló hipotézisek megvalósulnak.

Kilátás stratégiai egységüzleti		pénzáramlások	Lehetséges stratégiák
"Probléma"	növekvő, instabil	Negatív	Elemzés: lehet üzleti mászás egészen csillagszintig
"Csillag"	stabil növekvő	Körülbelül nulla	Beruházások a növekedés érdekében
"fejőtehén"	stabil	Pozitív stabil felosztások	karbantartás jövedelmezőség befektetés másba
"Kutya"	instabil	Körülbelül nulla	felszámolás osztályok/ "aratás"

Ezért a BCG mátrixon alapuló elemzés a következő következtetésekhez vezet:

* meghatározza az üzleti egységek vagy termékek lehetséges stratégiáját;

* felméri finanszírozási igényeiket és jövedelmezőségi potenciálját;

* értékeli a vállalati portfólió egyenlegét.

A gyakorlati portfólióelemzés során a vállalkozás vezetése számos módszertani problémába ütközhet. Különösen a többtermékes cégeknél nehéz az üzletágak azonosítása, valamint a gyorsan és lassan növekvő üzlettípusokat elválasztó korlát megválasztása, az üzletágak csoportosítása az egységes fejlesztési stratégia kialakítása érdekében stb. Mindazonáltal a portfólióelemzést alkalmazzák a vállalati stratégiában, annak eredendő előnyei miatt. A portfólióelemzés a következő területeken fejt ki pozitív hatást:

* arra ösztönzi a felső vezetést, hogy külön-külön értékeljék a vállalkozás minden üzlettípusát, tűzzenek ki célokat és osszák újra az erőforrásokat;

* egyszerű és vizuális képet ad a vállalati portfólió egyes üzletágainak „erősségéről”;

* megmutatja az egyes üzleti egységek azon képességét, hogy jövedelemforrást termeljenek, és finanszírozási igényét;

* ösztönzi a külső környezetre vonatkozó adatok felhasználását;

* felveti a pénzügyi áramlásoknak az üzleti terjeszkedés és növekedés igényeihez igazításának kérdését.

A Boston Consulting Group megközelítésével kapcsolatos fő kritikák a következőkben merülnek fel:

* a mátrix csak két dimenziót biztosít - a piaci növekedést és a relatív piaci részesedést, sok más növekedési tényezőt nem vesz figyelembe;

* egy stratégiai üzleti egység helyzete jelentősen függ a piac határainak és léptékének meghatározásától;

* A gyakorlatban nem mindig világos, hogy a piac/piaci részesedés növekedése hogyan befolyásolja a vállalkozás jövedelmezőségét. A relatív piaci részesedés és a jövedelmezőségi potenciál kapcsolatának hipotézise csak kísérleti görbe jelenlétében alkalmazható, azaz főként a tömegtermelésű iparágakban;

* figyelmen kívül hagyják a gazdasági egységek kölcsönös függőségét;

* figyelmen kívül hagyják az árupiacok bizonyos ciklikus fejlődését.

A portfólió mátrixok azt mutatják, hogy egy vállalkozáson belüli különálló részleg nem csak köteles nyilvántartást vezetni a nyereségéről, és nem köteles azt megosztani más részlegekkel. A helyzet idővel változik, és abból az egységből, amely például „sztár” volt, „pénzes tehén” lesz, amelyről viszont előbb-utóbb „kutyává” válik. Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy ennek a megközelítésnek a keretében feltételezzük az iparági tapasztalatgörbe meglétét, és az egyes vállalkozások fejlesztési stratégiáját egy leegyszerűsített alternatívára redukáljuk: terjeszkedés - karbantartás - tevékenység csökkentése (a szakaszokon keresztüli mozgás). a termék életciklusa). Bár benne való élet a tényezők és a lehetséges fejlesztési stratégiák összefüggései sokkal bonyolultabbak. A Boston Matrix azonban módszertani megközelítésként használható a vállalaton belüli cash flow-k meghatározásában.

Valószínűleg nehéz példát hozni a BCG-mátrixnál egyszerűbb, vizuálisabb és jól ismert elemzési eszközre a marketingben. Ez a diagram 4 szektorra osztva és emlékezetes eredeti címek("Dead Dogs", "Stars", "Cash Cows" és "Difficult Children"). Talán ma már minden menedzser, marketinges, diák vagy tanár ismeri.

A Boston Consulting Group által kifejlesztett mátrix azonnali sikert aratott. Ez az áruk, vállalatok vagy részlegek elemzésének láthatósága és egyszerűsége miatt következett be, 2 objektív tényező alapján: a piaci növekedés üteme és a piaci részesedés. És jelen pillanatban minden közgazdásznak tudnia kell, hogyan kell felépíteni egy BCG-mátrixot.

lényeg

A BCG Mátrixot Bruce Henderson, egy bostoni tanácsadói csoport alapítója hozta létre. Ez egy nagyszerű eszköz stratégiai tervezés a marketingben. Elemezni kell a vállalat termékeinek időszerűségét, a jelenlegi piaci pozíciójuk alapján, összhangban ezen termékek értékesítésének növekedésével, valamint a vállalat által elemzésre vett piaci részesedéssel.

Ez a tervezési és stratégiai elemzési eszköz elméletileg teljes mértékben indokolt.

A BCG mátrix (a felépítésre és elemzésre az alábbi cikkben található példa) a piaci részesedést (horizontális) és a piac növekedését (vertikálisan) jeleníti meg a tengelyek mentén. Ezen mutatók becsléseinek kombinációja lehetővé teszi a termék osztályozását, miközben kiemeli a termék 4 szerepét az értékesítő vagy előállító vállalat számára.

Ha egy példát veszünk figyelembe a BCG mátrix felépítésére és elemzésére, világossá válik, hogy célja a vállalat termékeinek relevanciájának azonosítása e termékek piacának növekedésétől, valamint az általa elfoglalt részesedéstől függően. Növekedési részvénypiacnak hívják.

A BCG mátrixon az egyik koordinátatengelyen a vállalat termékeinek relatív piaci részesedése jelenik meg, míg a második a termék piacának növekedési ütemét méri.

A BCG mátrix 2x2 mátrix. Az üzleti területeket körökként jeleníti meg, amelyek középpontjai a koordináták metszéspontjában vannak, amelyeket a vállalat hozzávetőleges piaci részesedésének értékei és növekedési ütemei alkotnak.

Mátrix kvadránsok

A BCG mátrix felépítésének és elemzésének példáján azt is érdemes figyelembe venni, hogy a benne lévő kvadránsok mindegyike bizonyos neveket kapott: "Csillagok", "Nehéz gyerekek", "Kutyák", "Pénztehenek". Tekintsük mindegyiket.

Nehéz gyerekek

Ezek az üzleti területek a növekvő iparágakban versenyeznek, miközben kis piaci részesedést foglalnak el. A körülmények ilyen kombinációja a beruházások növelésének szükségességét vonja maga után a saját piaci részesedés megóvása, valamint a túlélés biztosítása érdekében. A piac gyors növekedéséhez sok készpénzre van szükség ahhoz, hogy megfeleljen ennek a növekedésnek. De az ilyen üzleti területek kis piaci részesedésük miatt nagy nehézségek árán termelnek bevételt a szervezetnek. Ezek a területek elsősorban a pénzügyi készpénz fogyasztói, nem pedig előállítói, és mindaddig azok maradnak, amíg piaci részesedésük nem változik.

Csillagok

Ezek jellemzően olyan új üzletágakat foglalnak magukban, amelyek nagy részt foglalnak el egy gyorsan növekvő piacon, ahol a műveletek magas nyereséget hoznak. Az ilyen üzleti területek nyugodtan nevezhetők iparági vezetőknek. A szervezetek nagyon magas jövedelmet hoznak. A fő probléma azonban az, hogy megtaláljuk a megfelelő egyensúlyt az ezen a területen végzett befektetések és a bevételek között, hogy a jövőben garantáljuk az utóbbi megtérülését. A gyorsan növekvő piacon vezető szerepet töltenek be. A "csillagok" jó profitot adnak, bár befektetésekre van szükségük az ilyen pozíciók megtartásához. Érdekes módon, ha a piac stabilizálódik, könnyen kiderülhet, hogy Cash Cows.

Fejős tehén

A BCG mátrixban szereplő „készpénzes tehenek” olyan üzleti területek, amelyek a múltban meglehetősen nagy piaci részesedést szereztek. Az érintett iparág növekedése azonban idővel észrevehetően lelassult. Alapvetően a "Cash Cows" a múltban "csillagok" volt, amelyek elegendő nyereséget biztosítanak a szervezeteknek a jelenben ahhoz, hogy fenntartsák versenyhelyzetüket a piacon. Ezekben a pozíciókban a cash flow kiegyensúlyozott, mivel nagyon kevés befektetés szükséges egy ilyen üzletágba.

Kutyák

Ezek a lassan növekvő iparágak, meglehetősen kis piaci részesedéssel rendelkező területek. Ezen a ponton a pénzügyi cash flow többnyire nagyon kicsi, még gyakrabban negatív. Ebben az esetben a szervezés minden lépése, amely a nagyobb piaci részesedés megszerzésére irányul, azonnal ellentámadásba lendül az iparágat uraló versenytársak részéről.

Mátrix konstrukció

A tengelyek metszéspontja, amelyben a vízszintes egyenlő a piaci részesedéssel, ez a BCG mátrix. Az alábbiakban bemutatott konstrukciós és elemzési példa azt mutatja, hogy értékesítésének a legerősebb versenytárs vagy 3 versenytárs eladásaihoz viszonyított arányát számítja ki, ami a piaci koncentráció mértékétől függ.

A függőleges tengely a növekedési ütemet mutatja. A BCG mátrix ezért 4 kvadránst alkot. Sőt, mindegyiknek különböző termékei vannak.

A mátrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely 2 feltételezésen alapul:

1. A növekvő piacon való részvétel megnövekedett anyagi erőforrások iránti igényt jelez saját fejlesztés, nevezetesen a termelés bővítése, megújítása, reklámozás stb. Ha a növekedési ütem alacsony, akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.
2. A jelentős piaci részesedéssel rendelkező vállalkozás a tapasztalatok eredményeként versenyképes költségelőnyre tesz szert.

A BCG mátrix használata

Egyes áruk vagy termékcsoportok piaci helyzetének elemzésekor figyelembe kell venni, hogy bizonyos feltételek mellett a „nehéz gyerekek” „sztárok”, míg a „sztárok” „pénzes tehénté” válhatnak. az érettség eljövetele, majd a „kutyává”. Így ezen adatok alapján kiválaszthatja a vállalati stratégiák főbb lehetőségeit:

• a piaci részesedés növelése és növekedése - a "kérdőjel" "csillagjává" való átalakulás;
• A piaci részesedés megtartása olyan stratégia, amely megfelel azoknak a készpénzes teheneknek, amelyek bevételei fontosak a pénzügyi innováció és a terméktípusok növekedése szempontjából.
• A „betakarítás”, vagyis a lehetséges méretekben gyors haszonszerzés, többek között a piaci részesedés csökkentésével, a jövő nélküli „pénzes tehenek”, valamint a szerencsétlen „kutyák” és „kérdőjelek” stratégiája;
• egy vállalkozás felszámolása olyan kérdőjelekre és kutyákra vonatkozó stratégia, akiknek nincs lehetőségük befektetni saját pozícióik javítása érdekében.

A mátrix alkalmazható:

Előnyök

A BCG mátrix előnyei a vállalat belső környezetének elemzésére szolgáló eszközként való felhasználás szempontjából a következők:

• lehetővé teszi az elfogadott alkalmazásának eredményeinek vizuális bemutatását és elemzését marketing stratégiák cég, piaci pozíció, ezen túlmenően az egyes tevékenységtípusok (termékek) hozzájárulása a vállalat teljesítményének eredményéhez;
• a fogyasztóra, valamint a vállalati munka kulcsfontosságú eredményeire - a vállalkozás termékkosarára (termékére), a termelési mennyiségekre, a jövedelmezőségre és az értékesítésre - fókuszál, amelyből kiindulva elemezni lehet az ennek érdekében a szervezeten belül megtett lépéseket;
• általános képet ad a vállalat termékeinek versenyképességéről és keresletéről;
• bemutatja a prioritásokat a pénzügyi, termelési és marketing megoldási lehetőségek kiválasztásában többféle tevékenységhez, a vállalat üzleti portfóliójának kialakításához, versenystratégiákhoz;
• könnyen használható és érthető, egyszerű megközelítés a vállalati termékkosár elemzéséhez;
• segít megindokolni a különböző marketingstratégiák lehetőségeit.

Hibák

A mátrix fő hátrányai a következők:

• jobban összpontosított a vállalatokra - vezetésre vagy vezetőkre való törekvés;
• az elért eredmények megállapításán és elemzésén alapul, és új kutatások nélkül nem tud hasonló képet adni a jövőről, ugyanakkor figyelembe veszi a vállalat belső és külső környezetében bekövetkezett változások hatását;
• nem ad pontos választ a vállalati erőforrások felhasználásának lehetőségeiről, hatékonyságáról és képességeiről (ez a legfontosabb elemzési terület túlmutat a mátrix lehetőségein);
• több termékből álló gyártás esetén olyan méltóságát veszti, mint a láthatóság, emellett az árucsoportok külön figyelembe vételét igényli;
• elkészítésekor nehézségek adódhatnak a versenytársak termékeiről a szükséges információk megtalálása, például azok költsége, amely nem szerepel a statisztikai jelentésekben, valamint éves jelentésekés a vállalkozások mérlegei;
• nem ad megértést arról, hogy mi lesz a „nehéz gyerekekkel”: vesztesek vagy vezetők lesznek-e, meddig égnek a „csillagok”, és a „tehenek” magas tejhozamot adnak;
• nem veszi figyelembe a piac jellegét, a versenytársak számát és egyéb piaci tényezőket, amelyek helytelen stratégiai intézkedésekhez vezethetnek;
• a mátrix teljes mértékben a vállalat termékstratégiáira és pénzügyi áramlásaira fókuszál, míg más területek stratégiái nem kevésbé fontosak számára: technológia, termelés, menedzsment, személyzet, befektetések stb.

Korlátozások

Ennek a mátrixnak a gyakorlatának megvannak a mínuszai, előnyei, valamint a használatának bizonyos határai. A jelentős korlátozások közé tartoznak a következők:

1. Az elért magas piaci részesedés nem az egyetlen mutatója a sikernek, és nem szükséges a magas szintű jövedelmezőség.
2. A vállalat egyes portfólióinak stratégiai kilátásait a növekedési ütemekkel kell egyenlővé tenni. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ehhez az szükséges, hogy a szóban forgó stratégiai perspektívában releváns termékek a termék életciklusának stabil fázisaiban maradjanak.
3. Időnként a "kutyák" még többet tudnak adni nettó nyereség mint a „Cash Cows”. Ezért a mátrix kvadránsa adja meg a relatív igazságot.
4. A szervezet jövőbeni piaci pozíciójának és a verseny alakulásának meghatározásához elegendő megérteni a relatív piaci részesedés jelentőségét a BCG módszertan szerint.
5. Nehéz versenykörülmények között más elemzési eszközökre van szükség, vagyis a vállalati stratégia másfajta felépítésére.

A BCG mátrix alkalmazásakor helyesen kell mérni a szervezet relatív részesedését és a piaci növekedés ütemét.

Példa

Vegyünk egy példát a vállalati mátrix felépítésére:

1. Listát készítünk az elemezni kívánt elemekről. Például szortiment-csoportok, termékek, vállalkozások vagy cégek fióktelepei. Mindegyiknél meg kell adni a nyereség (értékesítés) összegét, számos versenytárs (kulcsversenytárs) hasonló adatait. Az adatok az alábbi táblázatba kerülnek.
2. Most ki kell számítania, hogy az értékesítési mennyiségek mennyivel csökkentek/növekedtek az előző időszakhoz képest.
3. Piaci részesedés számítás. Minden egyes termékre ki kell számítani a relatív piaci részesedést egy versenytárs ugyanazon termékéhez viszonyítva. Ez megtehető úgy, hogy egy adott vállalati termék értékesítését elosztjuk ugyanazon versenytárs termékének értékesítésével.

Felépítjük a BCG mátrixot

Az Excelben ilyen célokra a legjobb a buborékdiagram.

A relatív piaci részesedést mutatja a vízszintes tengelyen. A piac növekedési üteme vertikális. A diagram területe 4 egyenlő kvadránsra van osztva.

A növekedési ütemnél a központi érték 90%. Piaci részesedésre - 1,00. Az adatok alapján a termékkategóriákat meg kell osztani.

1. "Csillagok" - 2 és 3 áruk. A cégnek vannak ilyen kategóriái – és ez erény. Ebben a szakaszban csak támogatásra van szükség.
2. "Problémák", "Nehéz gyerekek" - 1 és 4 áru. E nevek fejlesztéséhez befektetések szükségesek. A lehetséges fejlesztés vázlata: előny megteremtése - támogatás - elosztás.
3. "Holt súly" ("Kutyák") - nem.
4. "Cash cows" - 5 termék. Jó hasznot hoz, amit más termékek finanszírozására fordíthat.

Egy példán keresztül elemeztük a BCG mátrixot.

Kezdjük egy meghatározással. A BCG mátrixot (más néven növekedési részesedés mátrixot) a Boston Consulting Group fejlesztette ki az 1960-as évek végén, és ez az egyik első portfólióelemzési modell.

Hogyan készítsünk BCG mátrixot? Mit jelentenek a mátrix tengelyei és elemei, hogyan kell kiszámítani őket? Milyen információkra van szükség az elemzéshez? Hogyan vonható le a megfelelő következtetés, és hogyan lehet a mátrixot a lehető leghatékonyabban használni az üzleti életben? Milyen stratégiák léteznek a BCG mátrixhoz? Az összes leírt kérdésre a válasz ebben a cikkben található. A BCG modell legrészletesebb, leglátványosabb és legegyszerűbb leírása egy jó példával Excelben, valamint egy kész sablonnal.

Mi az a BCG Mátrix?

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

• a szegmens vezető vállalata a termelési költségekben versenyelőnyben, ezáltal a piacon a legmagasabb szintű jövedelmezőséggel rendelkezik.
• a gyorsan növekvő szegmensekben való hatékony működés érdekében a vállalatnak be kell fektetnie a termék fejlesztésébe magas szint; fordítva, az alacsony növekedési ütemű piacon való jelenlét lehetővé teszi a termékfejlesztés költségeinek csökkentését.

A modell fő jelentése 1 mondatban: A BCG mátrix azt sugallja, hogy a produktív, nyereséges hosszú távú növekedés érdekében a vállalatnak készpénzt kell termelnie és ki kell vonnia belőle. sikeres vállalkozások az érett piacokon, és gyorsan növekvő, vonzó új szegmensekbe fektetnek be, erősítve bennük termékeik és szolgáltatásaik pozícióját, hogy a jövőben fenntartható jövedelemszintet teremtsenek.

1. ábra BCG táblázat példa

A BKG-modell fő feladata tehát a vállalati szortiment egységek fejlesztésének prioritásainak meghatározása, a jövőbeni beruházások kulcsfontosságú területeinek meghatározása. A módszer segít megválaszolni a „Mely áruk és szolgáltatások fejlesztésébe történő befektetések lesznek a legjövedelmezőbbek?” kérdés megválaszolását. és hosszú távú stratégiákat dolgozzon ki a sorozat egyes egységeinek fejlesztésére.

Milyen termékek elemezhetők a BCG modellben?

• A társaság különálló, egymással nem összefüggő üzletágai. Például a biztosítás és a szénsavas italok gyártása
• A vállalkozás által egy piacon értékesített külön árucsoportok. Például életbiztosítás, autóbiztosítás, lakásbiztosítás stb.
• Külön áru- és szolgáltatásegységek egy árucsoporton belül. Például autóbiztosítás lehet: OSAGO, CASCO, kiegészítő biztosítás stb.

A mátrix főbb mutatói

A BCG mátrix felépítése mindegyikhez három mutató kiszámításával kezdődik árucsoport a modellben szerepel: a vállalat termékének relatív piaci részesedése, a piac növekedési üteme és az elemzett termékcsoportok árbevételének / nyereségének volumene.

A relatív piaci részesedés kiszámítása

Kiszámítása úgy történik, hogy a vállalat termékének a vizsgált szegmensben való abszolút piaci részesedését elosztjuk a vizsgált szegmensben lévő vezető versenytárs piaci részesedésével. A relatív piaci részesedés a mátrix vízszintes tengelye mentén van ábrázolva, és a vállalat iparági termékének mutatója.

Ha a vállalat termékének relatív piaci részesedésének értéke egynél nagyobb, akkor a vállalat terméke erős piaci pozícióval rendelkezik, és magas relatív piaci részesedéssel rendelkezik. Ha a relatív piaci részesedés értéke egynél kisebb, akkor a vállalat terméke gyengébb piaci pozícióval rendelkezik a vezető versenytárshoz képest, és relatív részesedése alacsonynak tekinthető.

Példa a relatív piaci részesedés kiszámítására:

A cég két szegmensben működik: reggeli és fűszerezés. A reggeli szegmensben a cég részesedése 40%, a meghatározó versenytársé 20%. A fűszerezés szegmensében a cég részesedése 10%, a meghatározó versenytársé 30%.

A cég relatív piaci részesedése a reggeli szegmensben 40%/20% = 2 lesz, ami több mint 1, vagyis magas a mutató.

A relatív piaci részesedés a "fűszerezés" szegmensben 10% / 30% = 0,33 lesz, ami kevesebb, mint egy, ami azt jelenti, hogy a mutató alacsony.

Piaci növekedés számítása

A BCG mátrix függőleges tengelye mentén van ábrázolva, és annak a piacnak az érettségét, telítettségét és vonzerejét jelzi, ahol a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait értékesíti. Az összes olyan piaci szegmens súlyozott átlagaként számítják ki, amelyben a vállalat működik.

Ha a piac növekedési üteme meghaladja a 10%-ot, a piac gyorsan növekvő, vagy magas növekedési ütemű piac. Ha a piac növekedési üteme kisebb, mint 10%, a piac lassan vagy alacsony növekedési ütemű.

Példa a piac növekedési ütemének kiszámítására:

• Kiinduló információ: 3 piaci szegmens A, B, C.
• Az A piac súlyozott átlagos növekedési üteme = (az A piac éves növekedési üteme %-ban * éves A piaci kapacitás, dörzsölés)/ (A+B+C piaci kapacitások összege, dörzsölés)

Eladási mennyiség a BCG modellben

Az eladások volumene a kör méretén keresztül jelenik meg a mátrixban. Minél nagyobb a méret, annál nagyobb az értékesítési mennyiség. Az információkat a társaság rendelkezésre álló belső statisztikái alapján gyűjtik össze, és egyértelműen bemutatják, hogy a társaság fő forrásai mely piacokon koncentrálódnak.

2. ábra Példa egy kész vállalati BCG mátrixra:

Ismered az elméletet, és csak gyakorlatra van szükséged?

3. A jelenlegi szabad források hiányában olyan programokat kell kidolgozni, amelyek hosszú távon növelik a "pénzes tehenek" vagy "sztárok" számát, rövid távon pedig csökkenteni kell az új termékek megjelenését (mivel a cég nem képes minden új termék fejlesztését a szükséges szinten tartani)

4. A jövőbeni források hiányában több új termék bevezetése szükséges a portfólióba, amelyek a jövőben "sztárokká" vagy "pénzes tehenekké" válhatnak

A BCG mátrix korlátai és hátrányai

• A piac növekedési üteme nem beszélhet az iparág egészének vonzerejéről. A szegmens vonzerejét számos tényező befolyásolja – belépési korlátok, makro- és mikrogazdasági tényezők. A piac növekedési üteme nem árulja el, meddig tart a trend.
• A piaci növekedés üteme nem jelzi az iparág jövedelmezőségét, hiszen magas növekedési ütemek és alacsony belépési korlátok mellett intenzív verseny és árverseny alakulhat ki, ami miatt az iparág nem lesz perspektivikus a vállalat számára.
• A relatív piaci részesedés nem beszélhet egy termék versenyképességéről. A relatív piaci hozam a múltbeli erőfeszítések eredménye, és nem garantálja a jövőbeni termékvezető pozíciót.
• A BCG mátrix a megfelelő befektetési irányokat javasolja, de nem tartalmaz taktikai irányelveket és korlátozásokat a stratégia megvalósításában. Befektetés a termékfejlesztésbe explicit nélkül versenyelőny hatástalan lehet.

Részletes videó tanfolyam

A "BCG Matrix" videó tanfolyam 2 előadást tartalmaz. A megtekintés eredményeként átfogó tájékoztatást kap a BCG mátrix felépítésének technológiájáról és az eredmények elemzésének szabályairól.

1. rész: A BCG mátrix alapelemei

Kész megoldások

Van egy kész sablonunk, amellyel a cikkben található elméleti ismereteket könnyedén alkalmazhatja a gyakorlatban. A BCG mátrix elkészítéséhez Excel formátumban letölthet egy sablont a részben.

A BCG Matrix egy eszköz az áruk, vállalatok és részlegek piaci pozíciójának stratégiai portfólióelemzésére a piaci növekedés és piaci részesedés alapján. Egy ilyen eszköz, mint a BCG mátrix, jelenleg széles körben használatos a menedzsmentben, a marketingben és a gazdaság más területein (és nem csak). A BCG mátrixot a Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group") szakértői dolgozták ki. vezetési tanácsadás, az 1960-as évek végén, Bruce Henderson irányításával. Ennek a cégnek köszönheti a mátrix a nevét. A Boston Consulting Group Matrix volt az egyik első portfólióelemző eszköz.

Miért van szüksége BCG mátrixra egy cégnek? Egyszerűen, de hatékony eszköz, lehetővé teszi a vállalkozás legígéretesebb, és éppen ellenkezőleg, „leggyengébb” termékeinek vagy részlegeinek azonosítását. A BCG mátrix felépítése után egy menedzser vagy marketingszakértő világos képet kap, amely alapján eldöntheti, hogy mely árukat (divíziókat, választékcsoportokat) kell fejleszteni, védeni, és melyeket kiküszöbölni.

A BCG mátrix felépítése

Grafikusan a BCG mátrix két tengelyt és négy közéjük zárt négyzetszektort ábrázol. Tekintsük a BCG mátrix szakaszos felépítését:

1. Kiindulási adatok gyűjtése

Az első lépés az, hogy listát készítsen azokról a termékekről, részlegekről vagy vállalatokról, amelyeket a BCG mátrix segítségével elemezni fog. Ezután számukra adatokat kell gyűjtenie az értékesítésről és / vagy a nyereségről egy bizonyos időszakra (mondjuk az elmúlt évre). Ezenkívül hasonló értékesítési adatokra lesz szüksége egy kulcsfontosságú versenytárshoz (vagy több fő versenytárshoz). A kényelem kedvéért kívánatos az adatokat táblázat formájában bemutatni. Így könnyebben kezelhetők lesznek.

Az első lépés az összes kiindulási adat összegyűjtése és táblázat formájában történő csoportosítása.

2. A piac növekedési ütemének kiszámítása az évre

Ebben a szakaszban ki kell számítania az értékesítés (bevétel) vagy a nyereség éves növekedését. Alternatív megoldásként kiszámíthatja az év bevételének és nyereségének növekedését is, majd kiszámíthatja az átlagot. Általában a piac növekedési ütemének kiszámítása a feladatunk. Például, ha tavaly 100 darabot feltételesen értékesítettek. áruk, és ebben az évben - 110 egység, akkor a piac növekedési üteme 110% lesz.

Ezután minden elemzett termékre (divízióra) kiszámítjuk a piac növekedési ütemét.

3. A relatív piaci részesedés számítása

A vizsgált termékek (divíziók) piaci növekedési ütemének kiszámítása után ki kell számítani a relatív piaci részesedésüket. Ennek többféle módja van. A klasszikus lehetőség az, hogy a vállalat elemzett termékének értékesítési volumenét elosztjuk a fő (kulcsfontosságú, legerősebb) versenytárs hasonló termékének értékesítési volumenével. Például termékünk értékesítési volumene 5 millió rubel, és a hasonló terméket értékesítő legerősebb versenytárs 20 millió rubel. Ekkor termékünk relatív piaci részesedése - 0,25 (5 millió rubel osztva 20 millió rubel).

A következő lépés a relatív piaci részesedés kiszámítása (a fő versenytárshoz viszonyítva).

4. A BCG mátrix felépítése

A negyedik utolsó szakaszban a Boston Consulting Group mátrixának tényleges felépítése történik meg. Az eredetből két tengelyt húzunk: vertikális (piaci növekedési ütem) és horizontális (relatív piaci részesedés). Mindegyik tengely két részre van osztva. Az egyik rész a mutatók alacsony értékeinek (alacsony piaci növekedési ütem, alacsony relatív piaci részesedés), a másik a magas értékeknek (magas piaci növekedési ütem, magas relatív piaci részesedés) felel meg. Itt fontos megválaszolandó kérdés, hogy a piaci növekedési ütem és a relatív piaci részesedés mely értékeit vegyük a BCG mátrix tengelyeit kettéosztó központi értéknek? A standard értékek a következők: a piaci növekedési ráta - 110%, a relatív piaci részesedés - 100%. De az Ön esetében ezek az értékek eltérőek lehetnek, meg kell vizsgálnia egy adott helyzet feltételeit.

Az utolsó lépés pedig magának a BCG-mátrixnak a felépítése, majd annak elemzése.

Így minden tengely fele van osztva. Ennek eredményeként négy négyzet alakú szektor képződik, amelyek mindegyikének saját neve és jelentése van. Elemzésükről később lesz szó, de egyelőre szükséges a vizsgált javakat (divíziókat) a BCG mátrix mezőjére tenni. Ehhez egymás után jelölje meg a tengelyeken az egyes termékek piaci növekedési ütemét és relatív piaci részesedését, és rajzoljon egy kört ezen értékek metszéspontjába. Ideális esetben minden ilyen kör átmérőjének arányosnak kell lennie a terméknek megfelelő nyereséggel vagy bevétellel. Így a BCG mátrixot még informatívabbá teheti.

A BCG mátrix elemzése

A BCG mátrix felépítése után látni fogja, hogy termékei (divíziók, márkák) különböző mezőkbe kerültek. Mindegyik négyzetnek megvan a maga jelentése és különleges neve. Tekintsük őket.

A BCG mátrix mezője 4 zónára van felosztva, amelyek mindegyike saját típusú termékkel/felosztással rendelkezik,
fejlesztési jellemzők, piaci stratégia stb.

CSILLAGOK.Ők rendelkeznek a legmagasabb piaci növekedési rátákkal és birtokolják a legnagyobb piaci részesedést. Népszerűek, vonzóak, ígéretesek, gyorsan fejlődnek, ugyanakkor jelentős befektetést igényelnek önmagukban. Ezért "Sztárok". Előbb-utóbb a „csillagok” növekedése lelassul, majd „Cash Cow”-okká alakulnak.

CAIRY TEHÉNEK(más néven „Pénztáskák”). Nagy piaci részesedés jellemzi őket, alacsony növekedési ütem mellett. A készpénzes tehenek nem igényelnek drága befektetést, miközben stabil és magas jövedelmet hoznak. A társaság ezt a bevételt más termékek finanszírozására fordítja. Innen a név, ezek a termékek szó szerint „tej”. VADMACSKÁK (más néven "Sötét lovak", "Problémás gyerekek", "Problémák" vagy "Kérdőjelek"). Nekik ez fordítva van. A relatív piaci részesedés kicsi, de az értékesítés növekedési üteme magas. Sok erőfeszítést és költséget igényel piaci részesedésük növelése. Ezért a vállalatnak alaposan elemeznie kell a BCG mátrixot, és fel kell mérnie, hogy a „Sötét lovak” képesek-e „sztárokká” válni, érdemes-e beléjük fektetni. Általánosságban elmondható, hogy esetükben nagyon homályos a kép, és nagy a tét, ezért ők „sötét lovak”.

DÖLT KUTYÁK(vagy "Sánta kacsák", "Holt súly"). Mind rosszak. Alacsony relatív piaci részesedés, alacsony piaci növekedés. Bevételük és jövedelmezőségük alacsony. Általában maguk fizetnek, de semmi több. Nincsenek kilátások. A döglött kutyákat meg kell semmisíteni, vagy legalábbis le kell állítani a finanszírozásukat, ha el lehet őket hagyni (előfordulhat olyan helyzet, amikor szükség van rájuk például a Stars számára).

BCG mátrix stratégiák

A Boston Consulting Group mátrixa szerinti áruelemzés alapján a BCG mátrix következő főbb stratégiái javasolhatók.

A PIACI RÉSZESEDÉS NÖVELÉSE. Alkalmazzák a "Dark Horses"-ra, hogy "Stars"-vé alakítsák őket - egy népszerű és jól eladható cikk.

A PIACI RÉSZESEDÉS MEGTARTÁSA. Alkalmas "Cash Cows"-nak, mivel jót hoznak stabil jövedelemés kívánatos ezt az állapotot lehetőleg fenntartani.

A PIACI RÉSZESEDÉS CSÖKKENTÉSE. Talán a „Kutyák”, a kilátástalan „Nehéz gyerekek” és a gyenge „Cash Cows” kapcsán.

FELSZÁMOLÁS. Néha ennek az üzletágnak a felszámolása az egyetlen ésszerű lehetőség a „kutyák” és a „nehéz gyerekek” számára, amelyek valószínűleg nem „sztárok” lesznek.

Következtetések a BCG mátrixról

A Boston Consulting Group mátrixának felépítése és elemzése után számos következtetés vonható le belőle.

A BCG mátrix előnyei és hátrányai

A BCG mátrixnak, mint portfólióelemző eszköznek megvannak az előnyei és hátrányai.

Soroljunk fel néhányat közülük.

A BCG mátrix előnyei:

• figyelmes elméleti háttér(a függőleges tengelynek felel meg életciklusáruk, horizontális - a termelési lépték hatása);
• a becsült paraméterek objektivitása (piaci növekedési ütem, relatív piaci részesedés);
• az építkezés egyszerűsége;
• világosság és tisztaság;
• nagy figyelmet fordítanak a pénzforgalomra;

A BCG mátrix hátrányai:

• nehéz egyértelműen meghatározni a piaci részesedést;
• csak két tényezőt értékelnek, míg a többi ugyanolyan fontos tényezőt figyelmen kívül hagyják;
• nem minden helyzet írható le a 4 vizsgált csoporton belül;
• nem működik olyan iparágak elemzésekor, ahol alacsony a verseny;
• a mutatók dinamikáját, a trendeket szinte nem veszik figyelembe;
• a BCG mátrix lehetővé teszi stratégiai döntések kidolgozását, de semmit sem mond e stratégiák végrehajtásának taktikai pillanatairól.