Jelenleg az egyik széles körben használt értékelési eszköz gazdasági aktivitás szervezet portfólióelemzés. Ezt a módszert a XX. század 1960-as éveiben fejlesztették ki a stratégiai menedzsment problémáinak megoldására vállalati szint.

Vállalati portfólió egy szervezetben működő, viszonylag független üzleti egységek (stratégiai üzleti egységek) összessége.

portfólióelemzés - ez egy olyan eszköz, amellyel a vállalkozás vezetése tanulmányozza és értékeli gazdasági tevékenységét a hatékonyság növelése érdekében (a legígéretesebb területeken történő beruházás és a nem hatékony projektekbe történő beruházások csökkentése). Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon.

A cég portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, pl. megfelelő keveréknek kell lennie azoknak az egységeknek, amelyeknek tőkére van szükségük a növekedéshez, és olyan üzleti egységeknek, amelyeknek többlettőkével rendelkeznek.

A portfólióelemzés eredményeinek felhasználásának egyik legfontosabb módja a vállalaton belüli és azon kívüli lehetőségek kihasználása érdekében a vállalati átalakításokkal kapcsolatos döntések meghozatala. A portfólióelemzés fő módszere a kétdimenziós mátrixok felépítése, amelyekben az egyik tengely a piaci fejlődési kilátások megítélését, a másik tengely pedig a vállalkozás üzletágainak versenyképességét határozza meg. A mátrixokban lévő grafikus ábrázolás segítségével az üzleti egységek vagy termékek különböző szempontok szerint összehasonlíthatók egymással.

A portfólióelemzési folyamat a következő lépéseket tartalmazza:

1. A vállalkozás összes tevékenysége (termékkínálata) stratégiai üzleti egységekre van lebontva. Az üzleti egységek azonosítása vagy elkülönítése meglehetősen nehéz feladat, különösen a nagyvállalatok számára. Úgy gondolják, hogy az üzleti egységnek egyedül kell kiszolgálnia a piacot, nem pedig más egységeknek kell dolgoznia; ügyfeleik és versenytársaik; Az üzletág vezetésének ellenőriznie kell a kulcsfontosságú sikertényezőket.

E kritériumoktól vezérelve a vállalkozás vezetése köteles eldönteni, hogy mi az üzleti egység:

külön cég;

a vállalkozás felosztása;

termékcsalád;

Külön termék?

A válasz a vállalat jelenlegi irányítási struktúrájától függ.

Például a funkcionális irányítási struktúrával rendelkező szervezetekben a termékpaletta üzleti egységként működik, míg a divíziós struktúrában az üzleti egység az elemzés fő egysége.

2. Meghatározzuk ezen üzletágak relatív versenyképességét és az adott piacok fejlődési kilátásait. Ugyanakkor a különböző tanácsadó cégek eltérő kritériumokat kínálnak a piac fejlődési kilátásainak és az ezeken a piacokon működő üzleti egységek tevékenységének felmérésére.

3. Üzleti egységenként stratégiát dolgoznak ki (üzleti stratégia), és a hasonló stratégiájú üzletágakat homogén csoportokba vonják össze.

4. A vezetés értékeli a vállalkozás valamennyi részlegének üzleti stratégiáját a vállalati stratégiának való megfelelés szempontjából, az egyes részlegek által igényelt profittal és erőforrásokkal arányosan. Egy ilyen összehasonlító elemzés alapján lehet döntéseket hozni az üzleti stratégiák kiigazításáról. Ez a legnehezebb szakasz stratégiai vezetés, ahol nagy a befolyása a vezetők szubjektív tapasztalatainak, a külső környezet eseményeinek előrejelzésére és előrejelzésére, egyfajta "piaci intuícióra" és egyéb informális pillanatokra.

Erények A portfólió elemzése a következő:

A logikus strukturálás és a szervezet stratégiai problémáinak vizuális tükrözésének lehetősége,

Az eredmények bemutatásának viszonylagos egyszerűsége,

Hangsúly az elemzés minőségi szempontjaira.

Hibák portfólió elemzés:

Az elemzés a vállalkozás jelenlegi helyzetére vonatkozó adatokat használ fel, amelyek nem mindig extrapolálhatók a jövőre;

Bármely portfóliómátrixban a különböző típusú vállalkozásokat mindössze két szempont alapján értékelik, miközben sok más tényező (minőség, befektetés stb.) figyelmen kívül marad.

A portfólióelemzés során emlékezni kell arra, hogy ez csak egy olyan eszköz, amely tapasztalt kezekben működik jól. A portfóliómátrixok látszólagos egyszerűsége megtévesztő, mivel teljes és megbízható információkat igényel a piac helyzetéről, szegmentáltságáról, a vállalkozás és fő versenytársai erősségeiről és gyengeségeiről.

Vannak a következők mód portfólió elemzés:

1. A Boston Consulting Group portfólióelemzési mátrixa (BCG mátrix);

2. McKincey – General Electric portfólióelemző mátrix("üzleti képernyő");

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-életciklus);

4. Ansoff portfólióelemzési mátrix;

5. Háromdimenziós Ábel-séma.

A portfólióelemzési módszerek közötti különbségek a stratégiai egységek versenyhelyzetének és a piac vonzerejének értékelésében rejlenek.

Így a portfólióelemzés elvégzéséhez a vállalkozást bizonyos üzletágakból és termékvonalakból álló portfólióként kell leírni, pl. mint összességük (egy értékpapír-portfólióval analógia). Ebben az esetben a „portfóliónak” arányosnak kell lennie, pl. olyan stratégiai üzleti egységek kombinációja, amelyek forrásokat keresnek és költenek, ami folyamatosan biztosítja a vállalkozás jó likviditását.

A portfólióelemzési módszer lehetővé teszi egy adott termék, termékcsalád vagy a teljes üzletág esélyeinek és kockázatainak meghatározását egy bizonyos kritériumrendszer segítségével. Ha ezeket a kritériumokat két fő csoportba (vagy dimenzióba) csoportosítja, akkor 2 dimenziós mátrixot készíthet, és abban elhelyezheti a vállalkozás üzleti egységeit. Ugyanakkor a mátrix egyik tengelyén általában azt az értéket jelölik, amelyet a vállalat befolyásolni tud, például piaci részesedést, relatív versenyelőnyt, míg a másikon - olyan tényezőket, amelyeket a vállalat közvetlenül nem tud befolyásolni, piaci- orientált tényezők, például a piaci mennyiség, fázis életciklus, piaci növekedés.

Így először kiválasztásra kerülnek a vállalkozás számára fontos kritériumok, majd ezek alapján értékelik és mátrixba helyezik a vállalkozás üzleti egységeit.

General Electric.

VÁLLALATI PORTFÓLIÓKEZELÉS

Módszerek fejlesztése stratégiai tervezés A diverzifikált vállalat portfóliótervezési módszereinek fejlesztése szorosan összefügg General Electric. A cég továbbra is a vállalati stratégia és innovációs koncepciók egyik fő forrása, és úttörő a vállalatirányítási gyakorlatok terén.
(Modern stratégiai elemzés)

VÁLLALATI MÓDSZER KIALAKÍTÁSA PROJEKT-, PROGRAM- ÉS PROJEKTPORTFÓLIÓKEZELÉSRE

Legtöbbnek orosz cégek akik tevékenységük során a projektorientált megközelítés alkalmazására törekszenek, a legfontosabb feladat egy olyan vállalati projektmenedzsment módszertan (CMPM) kidolgozása, amely meghatározza a vállalati működés alapvető fogalmait, elveit, mechanizmusait és folyamatait...
(Az értékelési módszertan tanulmányozása és a projektportfólió-kezelés érettségének elemzése orosz vállalatoknál)

Vállalati helyreállítási, megtakarítási és portfólió-átalakítási stratégiák

A portfólió helyreállítási, megtakarítási és szerkezetátalakítási stratégiákat akkor alkalmazzák, amikor a vállalatvezetésnek változtatnia kell a romló teljesítményű vállalkozások helyzetén. nehéz pénzügyi helyzete oka lehet egy vagy több leányvállalat jelentős vesztesége, ami csökkenéshez vezet...
(Stratégiai menedzsment. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete)

Bevezetés

Tekintsük a modern kor egyik legsürgetőbb problémáját stratégiai vezetés mégpedig portfóliókezelés. Ennek a problémának az elemzése elsősorban a bankok és befektetési társaságok elemzési osztályának vezetői, valamint a magánbefektetők számára érdekes. Modern vállalkozások Instabil környezeti körülmények között fejlődve szükséges magának a szervezetnek a tevékenységének előzetes elemzése és a külső környezet változásainak előrejelzésének képessége, mivel ez elengedhetetlen feltétele a célok kitűzésére és végrehajtására irányuló cselekvési sorozat továbbfejlesztésének.

A stratégiai menedzsment bármely modelljében szükségszerűen három szakaszt kell megkülönböztetni:

1) stratégiai elemzés;

2) stratégiai választás;

3) a stratégia végrehajtása.

A második szakaszban a felső vezetés kialakítja és értékeli a szervezet fejlesztésének alternatív lehetőségeit, kiválasztja az optimális stratégiai alternatívát a megvalósításhoz. Ebben az esetben speciális eszközöket használnak, beleértve a kvantitatív előrejelzési módszereket, a jövőbeli forgatókönyvek kidolgozását és a portfólió elemzését. Ezek a változás-előrejelzési módszerek növelik a szervezet rugalmasságát. Ráadásul „ez a hatás akkor is megmutatkozik, ha a terv nem teljesül, mert a forgatókönyv alapjául szolgáló hipotézisek egy része nem valósult meg”.

Az előadás tárgyát képező portfólióelemzési mátrixokat (más néven stratégiai választási mátrixokat) az elmúlt években kritika érte. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy egy diverzifikált szervezet sikerének elengedhetetlen feltétele a portfólió egyensúlya. Ezt a problémát hivatott megoldani a portfólióelemzés, amely a nyugati vállalatok stratégiai menedzsment és marketing egyik leggyakrabban használt eszköze.

A téma relevanciája lejáratú papírok Ez annak köszönhető, hogy a portfólióelemzés lehetővé teszi a társaság számára a bevétel és a profit növelését, a vállalat likviditásának javítását a kilátástalan üzletágak kiiktatásával és a fennmaradó egységek fejlesztésével.

A kurzus célja a vállalkozás portfólióelemzésének mérlegelése és elkészítése.

A tanfolyam tárgya az Electromaximum LLC.

A tantárgyi munka tárgya a portfólióelemzés.

A kurzusmunka első fejezetében elméleti szempontok portfólióelemzés: célok, szakaszok, mátrix módszerek. A vizsgálat során portfólióelemzési módszereket vettek figyelembe, nevezetesen a SWOT és STEP elemzési módszereket, valamint a Boston Advisory Group Matrix (BCG mátrix) módszerét.

A második fejezetben az Electromaximum LLC portfólióelemzése készült.

A portfólióelemzés elméleti alapjai

Portfólióelemzési módszerek

Jelenleg a szervezet gazdasági tevékenységének értékelésének egyik széles körben használt eszköze a portfólióelemzés. A vállalati portfólió viszonylag független üzleti egységek (stratégiai üzleti egységek) összessége, amelyek egy tulajdonos tulajdonában vannak.

A portfólióelemzés egy olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése megvizsgálja és értékeli gazdasági tevékenységét annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken fektessen be, csökkentse és leállítsa a nem hatékony projektekbe történő befektetést.

Ugyanakkor felmérik a piacok relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. A vállalat portfóliójának kiegyensúlyozottnak kell lennie, azaz a növekedéshez tőkére szoruló egységek vagy termékek megfelelő kombinációját kell alkotnia azokkal az üzletágakkal, amelyeknek van némi tőkefeleslegük.

A portfólióelemzési technikák célja, hogy segítsenek a vezetőknek világos képet alkotni arról, hogyan keletkeznek a költségek és a haszon egy diverzifikált vállalatnál. A portfólióelemzés eszközt biztosít a menedzserek számára a portfólióstratégiák elemzésére és tervezésére a diverzifikált cégek körültekintő diverzifikációjának meghatározásához.

A vállalati tevékenység portfólióelemzésének módszereit az 1960-as években fejlesztették ki a vállalati szintű stratégiai menedzsment problémáinak megoldására, és a stratégiai menedzsment azon kevés speciális módszerei közé tartoznak. A portfólióelemzés elméleti alapja a termék életciklusa és a tapasztalati görbe fogalma. A portfólióelemzés ugyanakkor azt javasolja, hogy a stratégia kialakítása során a vállalat minden egyes termékét, üzletágát önállóan vegyék figyelembe, ami lehetővé teszi azok egymással és a versenytársakkal való összehasonlítását.

A Boston Advisory Group által kifejlesztett kétdimenziós mátrix széles körben elterjedt a stratégiai választás gyakorlatában. Ezért ez a mátrix ismertebb nevén Boston Consulting Group mátrix vagy BCG mátrix (BCG). Ez a mátrix lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy kategorizálják a termékeket a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedésük és az iparág éves növekedési üteme alapján. A mátrix lehetővé teszi annak meghatározását, hogy a vállalkozás melyik terméke foglal el vezető pozíciót a versenytársakhoz képest, milyen a piacainak dinamikája, lehetővé teszi a stratégiai stratégia előzetes elosztását. pénzügyi források termékek között. A mátrix egy jól ismert feltevésre épül – minél nagyobb a termék piaci részesedése (minél nagyobb a termelés volumene), annál alacsonyabbak az egységnyi kibocsátási egységre jutó fajlagos költségek, és annál nagyobb a nyereség a termelés eredményeként. relatív megtakarítás a termelési mennyiségekből.

A Boston Matrix, vagyis a növekedés-piaci részesedés mátrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül: piacra lépés („problémás” termék), növekedés („sztár” termék), (áru "cash cow") és recesszió (áru "kutya"). Ezzel párhuzamosan a vállalkozás pénzforgalma és nyeresége is változik: a negatív profitot felváltja annak növekedése, majd fokozatos csökkenése. A Boston Matrix azokra a pozitív és negatív cash flow-kra összpontosít, amelyek egy vállalkozás különböző üzleti egységeihez vagy termékeihez kapcsolódnak.

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

Az első hipotézis a tapasztalati hatáson alapul, és azt feltételezi, hogy a jelentős piaci részesedés a jelenlétet jelenti versenyelőny a termelési költségek szintjéhez kapcsolódik. Ebből a hipotézisből az következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legnagyobb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak;

A második hipotézis a termék életciklus-modelljén alapul, és azt sugallja, hogy a növekvő piacon való jelenlét fokozott igényt jelent pénzügyi eszközöket a termelés frissítéséhez, bővítéséhez, intenzív reklámozáshoz stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony (érett vagy próbaidős piac), akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

Abban az esetben, ha mindkét hipotézis teljesül (és ez nem mindig így van), akkor négy piaccsoport különböztethető meg stratégiai célokés pénzügyi szükségletek. Egy vállalkozás vagy terméke minden egyes üzleti egysége a mátrix egyik negyedébe esik, annak az iparágnak a növekedési ütemének megfelelően, amelyben a vállalkozás működik, és a relatív piaci részesedésnek megfelelően. Ennél a módszernél fontos egyértelműen meghatározni azt az iparágat, amelyben a vállalat működik.

A Boston Consulting Group mátrixa számos, egymástól termelési és értékesítési szempontból gyakorlatilag független alegységből álló vállalatot (üzleti egységek) képvisel, amelyek két üzletág értékétől függően helyezkednek el a piacon. kritériumok.

A portfólióelemzés lényege, hogy meghatározzuk, mely részlegektől vonjunk ki forrásokat (vonjunk ki a „cash cow”-ból), és kinek adjuk át (adjuk a „csillagnak” vagy „problémának”). A Boston Advisory Group legfontosabb vállalati portfóliójavaslatait az 1. táblázat foglalja össze.

Hangsúlyozni kell, hogy ezek a stratégiák csak addig indokoltak, ameddig az alapul szolgáló hipotézisek megvalósulnak, ezért a BCG mátrixon alapuló elemzés a következő következtetéseket teszi lehetővé:

Az üzleti egységek vagy termékek lehetséges stratégiájának meghatározása;

Felmérik finanszírozási igényeiket és jövedelmezőségi potenciáljukat;

Mérje fel a vállalati portfólió egyenlegét.

Egy vállalkozás rendkívül jövedelmező portfóliója kiegyensúlyozatlan lehet a pénzáramlások vállalaton belüli újraelosztása szempontjából, és fordítva, a tökéletesen kiegyensúlyozott portfólió alacsony profitot hozó vagy akár veszteséges is lehet.

A Boston Consulting Group két kritérium alapján módosította a mátrixát:

Az iparági verseny szerkezetét meghatározó versenyelőnyök dimenziói (töredékes vagy koncentrált verseny);

A versenyelőnyök megvalósításának módjainak száma megegyezik az iparágban alkalmazott stratégiai megközelítések számával.

A versenyelőnyök nagyságát a méretgazdaságosság kihasználásának lehetősége határozza meg, a versenyelőnyök realizálásának módjai pedig a termékdifferenciálódás hatását: annál erősebb a hatás, minél több módon lehet a versenyelőnyöket realizálni.

A módosított BCG mátrixban minden tevékenység négy típusra oszlik:

1) volumen (koncentrált tevékenység) - a vállalkozás számos potenciálisan nagyon fontos versenyelőnyforrással rendelkezik, de a termékdifferenciálás nem kellően stabil és költséghatékony;

2) patthelyzet (ígérettelen versenytevékenység) - a vállalkozásnak többféle módja van a versenyzéshez, de ezek nem biztosítanak jelentős versenyelőnyt, vagyis sem a termelési lépték (kísérleti görbe), sem a termékdifferenciálás hatása nem alkalmazható. Minden termelő (mérettől függetlenül) megelégszik az alacsony jövedelmezőséggel. Az ár kulcsfontosságú jellemző a vásárlók számára. Ilyen körülmények között fontos a költségek szigorú ellenőrzése és a külső finanszírozási források keresése. Az egész iparág nehéz helyzetben lehet (például vas- és acélipar, szénipar), amelyből az egyetlen kiút a tevékenység jellegének megváltoztatása lehet;

3) széttagoltság - ebbe a kategóriába azok a tevékenységek tartoznak, amelyeknél nincs egyértelmű összefüggés a piaci részesedés és a jövedelmezőség között (például éttermi szolgáltatások, ruhagyártás, ékszerkereskedelem). Számos versenyelőny forrása lehet (elhelyezkedés, termékminőség, szolgáltatási szint stb.). A cégek közötti különbségek abban rejlenek, hogy a számos rendelkezésre álló alternatíva közül milyen konkrét módon valósítják meg a versenyelőnyöket;

4) specializáció - itt mindkét hatás teljes mértékben megnyilvánul: a termelés mértéke és a termékdifferenciálás. A cégek minden szakaszában megpróbálják a méretgazdaságosságot kihasználni termelési ciklus miközben a végső szakaszban (tervezés, tartozékok, csomagolás stb.) a lehető legnagyobb termékdifferenciálást éri el.

A BCG mátrix tehát két fontos funkció ellátásában segít: a piaci pozíciók eldöntésében és a stratégiai források termékek közötti jövőbeni elosztásában. A BCG mátrix azonban akkor alkalmazható, ha az aktivitási volumen növekedése megbízhatóan méri a kilátásokat (például az életciklus szakasza nem változik, az instabilitás szintje alacsony). Egy cég relatív versenyhelyzete a piaci részesedése alapján határozható meg. Ezenkívül figyelembe kell venni a kockázati tényezőket, a múltbeli stratégiák és azok hatékonyságának ismeretét, a befektetők és a fogyasztók által a vállalat tulajdonosaira gyakorolt ​​hatást, az időfaktort.

Mátrix "az iparág (piac) vonzereje - a SEB erősségei (versenyképessége)" GE / Mc Kinsey - ezt a portfóliómátrix modellt a General Electric fejlesztette ki a tanácsadó cég"McKinsey and Co" a XX. század 70-es éveinek elején.

A különböző SEB-ek pozicionálása koordináta-rendszerben történik, melynek függőleges tengelye annak az iparágnak a hosszú távú vonzereje, amelyben a SEB működik, a vízszintes tengely pedig a SEB erősségei (versenyképessége) az ágazatában. Ezen tengelyek mindegyike ezen paraméterek többtényezős, többdimenziós integrálértékelését rögzíti.

A McKinsey GEB-mátrix felépítésének módszertana a következőket javasolja:

1) felméri az iparág hosszú távú vonzerejét, amelyre vonatkozóan:

a) ezen iparági piac sajátosságainak megfelelő kulcstényezők megállapítása és kiválasztása (az iparág hosszú távú vonzerejét meghatározó kritériumok) 11, p. 297.

b) minden tényezőhöz rendeljen súlyt, amely tükrözi annak jelentőségét a vállalati célok szempontjából (a fontosabb tényező nagyobb súlyt kap, és fordítva; a súlyok összege eggyel egyenlő);

c) határozza meg az iparág értékelését a cikk minden egyes tényezője (kritériuma) tekintetében egy ötfokú skálán (vagy tízfokú skálán) 1 - a legkevésbé vonzó tényezőtől az 5-ig - nagyon vonzóig. Például, ha egy cég terjeszkedni szeretne, de az iparág egyáltalán nem növekszik, akkor az iparág növekedési tényezője 1-es besorolást kap. Ez azt jelentené, hogy veszélyt jelent a cégre.

d) a súlyt (b) megszorozva a minősítéssel (c) súlyozott vonzerő-értékelést kap. Az összes vonzerőtényező súlyozott értékelésének összege jellemzi az iparág vonzerejének integrált értékelését. Az iparág vonzerejének maximális értékelése 5 lehet (ötfokú skálán), a minimum pedig 1.

A vonzerejét a vállalat portfóliójában szereplő egyes iparágakra számítják ki. A vonzerőmutató egy függőleges skálán határozza meg pozícióját, amely a vonzerő szintjeit jellemző három egyenlő részre oszlik: magas, közepes, alacsony.

2) hasonló eljárással értékelje a SEB erősségeinek (versenyképességének) mennyiségi mérőszámát. A SEB iparági versenyhelyzetének integrált értékelése határozza meg a mátrix vízszintes tengelyén elfoglalt pozícióját, amely megmutatja, hogy a SEB versenyképessége gyenge, közepes vagy erős minősítést érdemel-e. A SEB erősségeit (versenyképességét) tükröző kulcsfontosságú sikertényezők a következők lehetnek: relatív piaci részesedés, a versenytársak felmutatása vagy felülmúlása a termékek és szolgáltatások minőségében, az ügyfelek és a piacok ismerete, a fajlagos költségek relatív állapota, kompetencia kulcsterületeken, profit árrések a versenytársakhoz képest, technológiai képességek, menedzsment minőség (vezetői képesítések) stb.

Tehát a mátrix A GEB McKinsey mérete 3x3, és 9 cellából (négyzetből) áll.

A vállalati portfólió összes SEB-je pozícionálva van, paramétereik körök vagy „buborékok” formájában kerülnek be a mátrixba. Ebben az esetben az egyes körök középpontjainak koordinátái egybeesnek a megfelelő SEB 1. és 2. szakaszban számított integrálbecslésével, a körök területe arányos az iparág méretével és a körben lévő részesedésekkel tükrözi a SEB részesedését a piacon (az iparágban). Az így felépített mátrix a vállalati portfólió jelenlegi állapotát jellemzi.

A 2. táblázat szerint a stratégiai pozíciók három területe jól elkülöníthető a mátrixban:

a nyertesek területe (három cella a bal felső sarokban);

középső terület (három cella, átlósan a bal alsó saroktól a jobb felső sarokig);

vesztesek területe (három cella a mátrix jobb alsó sarkában).

E három terület szerint határozzák meg az egyes SEB-ekhez rendelt befektetési prioritásokat, a „nyertesek” magastól a „vesztesek” alacsonyig.

2. táblázat - Erősségekés a SEB versenyképessége

Így a GEB McKinsey-modell az összes vállalati üzletágat (SEB) egy adott stratégiai perspektívában a jövőbeli profit kritériuma szerint befektetésre jelöltként rangsorolja. A SEB differenciált értékelése mellett ennek a portfóliómátrix-modellnek az előnyei a szélesebb hatókör (a BCG-mátrixszal ellentétben ez a módszer nem egy konkrét hipotézisből indul ki), a nagyobb mélység és tökéletesség (a BCG mátrixhoz képest többtényezős). Itt adjuk meg a modell paramétereinek integrált értékelését), a rugalmasságot (mivel ezek a tényezők az indikátorokat az adott helyzet alapján választjuk ki).

ADL/LC életciklus mátrix – Az Arthur D. Little tanácsadó cég (ADL az ArturD. Little cég nevének rövidítése) portfólióelemzési megközelítése egy iparág vagy üzleti egység életciklusának koncepcióján alapul ( Az LC a LifeCycle (életciklus) rövidítése, amely szerint bármely vállalat minden iparága és egyetlen üzlettípusa az életciklus négy szakaszának egyikében lehet: születés, növekedés (fejlődés), érettség és öregedés (hanyatlás). . Egy iparág életciklusának szakaszaiban bekövetkező egymást követő változásokon túlmenően bizonyos típusú vállalkozások versenyhelyzete is megváltozhat másokhoz képest. A vállalkozás típusa (SEB) 5 versenypozíció egyikét foglalhatja el: vezető (domináns), erős, észrevehető (kedvező), erős vagy gyenge, még egy pozíciót különítenek el - életképtelen, amelyet azonban legtöbbször nem vesznek figyelembe.

Így az ADL/LC mátrix mérete 5x4. Ebben egy diverzifikált vállalat összes SEB-je a 20 cella egyikében található - öt versenypozíció-érték és négy életciklus-szakasz szerint (1. ábra). Ezen paraméterek számítási módszerei egybeesnek azokkal, amelyeket a GE/McKinsey modell elemzésénél figyelembe vettünk. A különbségek a konkrét tényezők megválasztásában és azok összességében rejlenek. Az ADL / LC modellben legfeljebb 6 változót (tényezőt) használnak a versenypozíció kiszámításához, és legfeljebb 10-et az életciklusban.

1. ábra – ADL/LC életciklus mátrix

Az egyes versenytárs SEB-szervezetek paramétereinek integrált becslései alapján minden egyes vállalkozás a mátrix meghatározott celláiba és pontjaiba kerül. Az ADL / LC mátrix minden cellája más-más szemszögből jellemzi az üzletet, de 4 szempont a vezető:

minden vállalkozásnak megvan a maga versenyhelyzete a vállalat általános üzleti területén az ADL / LC modell koordinátáiban;

minden cellának megvan a maga jövedelmezőségi foka és saját pénzforgalma;

minden sejtnek megvan a saját tipikus stratégiai döntései legalább három kérdésben: piaci részesedés megváltoztatása, befektetések megszerzése, stratégiai pozíció megváltoztatása;

minden sejtet saját lehetséges stratégiai útvonalak jellemeznek a Természetes fejlődés és a Szelektív fejlődés vonala mentén, valamint saját úgynevezett "tipikus stratégiai finomítások".

Az ilyen cellákban található SEB-k esetében először egy konkrét stratégiai útvonalat választanak ki, majd ezen az útvonalon belül egy lehetséges tipikus stratégiát választanak ki, amelyet ezt követően a tipikus stratégiai finomítások halmazából történő kiválasztás határoz meg. Arthur D. A Little 24 ilyen stratégiát kínál.

portfólióelemzés (portfólióelemzés) egy összehasonlító stratégiai elemzés a vállalat üzleti egységeire (üzleti egységeire), a fejlesztés egyik szakasza. marketing stratégia, amelynek célja, hogy első közelítésként ajánlásokat kapjon a vállalat befektetési forrásainak prioritási elosztására vonatkozóan.

A portfólióelemzés kifejezés egy stratégiai marketing kifejezés. Ez az elemzés értékeli a piacok relatív vonzerejét, valamint a vállalkozás és üzleti egységei versenyképességét ezeken a piacokon.

Vállalati portfólió (vállalati portfólió) - viszonylag független üzleti egységek összessége, amelyek egyetlen üzleti struktúra részét képezik, és egy tulajdonos tulajdonában vannak.

A portfólióelemzés célja– a stratégiák harmonizációja és a legtöbb hatékony felhasználása rendelkezésre álló beruházási források a vállalat egyes részlegei között, a növekedés szempontjából pénzügyi eredmény az egész vállalaton belül, és elérje a vállalat fenntartható marketingpozícióját. A portfólióelemzési eljárások nagymértékben leegyszerűsítik a marketingstratégia-opció elemzésének és kiválasztásának folyamatát.

A stratégiai menedzsment alapítója, Igor Ansoff szerint, "a portfólióelemzés célja, hogy felmérje a cég termék- és piaci lehetőségeit a jelenlegi tevékenységein túl, és végleges döntést hozzon arról, hogy a vállalatnak diverzifikációval, nemzetközivé válással vagy mindkettővel változtatnia kell-e portfóliójának határain" ("Új vállalati stratégia" . És Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portfólióelemzés feladatai:

• A vállalati részlegek üzleti stratégiáinak összehangolása a gyors megtérülést biztosító és a jövőt előkészítő részlegek közötti egyensúly érdekében;
• az üzletágak egyenlegének portfólióelemzése;
• osztályok vezetői feladatainak kialakítása;
• emberi és pénzügyi erőforrások elosztása az üzleti egységek között;
• a vállalkozás vagy különálló részlegek szerkezetátalakításának végrehajtása.

A portfólióelemzés elméleti alapjai a termék életciklus-koncepciója, tapasztalati görbéje és PIMS adatbázisa. Ugyanakkor a portfólióelemzés azt javasolja, hogy a stratégia kidolgozása során a vállalat minden termékvonalát, üzletágát önállóan vegyék figyelembe - külön egységként, profitközpontként, amely lehetővé teszi ezek összehasonlítását egymással és versenytársak.

A portfóliókutatás különféle módszerek alkalmazását teszi lehetővé. A portfólióelemzés fő technikája a kétdimenziós mátrixok felépítése, amelyek segítségével az üzleti egységek vagy termékek összehasonlíthatók egymással olyan szempontok szerint, mint az árbevétel növekedési üteme, relatív versenyhelyzet, életciklus szakasz, piaci részesedés, ipar vonzereje stb. Portfóliómátrix – egy kétdimenziós grafikon, amely egy diverzifikált vállalat egyes tevékenységeinek stratégiai pozícióit szemlélteti.

A portálelemzés egyik leghíresebb módszere a „piac növekedési része” mátrix (BCG mátrix), amelyet a Boston Consulting Group fejlesztett ki a múlt század 60-as éveiben. Ez a mátrix két olyan mutatón alapul, amelyek nem mindig adnak kielégítő eredményt.

McKincey – General Electric portfólióelemző mátrix rugalmasabb, a BCG mátrix kibővített változata, mivel az indikátorokat egy adott helyzet alapján választják ki. A BCG mátrixtól eltérően azonban hiányzik a logikai kapcsolat a versenyképességi mutatók és pénzáramlások. Ez a mátrixmodell lényegesen több adatot tartalmaz, mint a Boston Matrix. A piaci növekedés mutatója ebben a modellben a „piaci vonzerő” multifaktoriális koncepciójává, a piaci részesedés mutatója pedig stratégiai pozícióvá alakult át. A kidolgozott modell sajátossága, hogy a keresleti életciklus minden fázisában, változatos versenyfeltételek mellett alkalmazható.

"Irányított politikai mátrix" A Shell a gyors piaci változások miatt fejlesztette ki, amelyek megakadályozták a jól ismert módszerek alkalmazását a szervezet üzleti egységeinek helyzetének előrejelzésére. Ez a modell lehetővé teszi egy konkrét stratégia kiválasztását a választott prioritásoktól függően: egy adott terméktípus életciklusára vagy pénzáramlásra összpontosítva. A "Shell" modell lehetővé teszi az egyensúly fenntartását a többlet és a forráshiány között a fejlesztés révén ígéretes faj stratégiai üzleti egységek. A Shell modellnek azonban számos korlátja van: a modell hatóköre a tőkeintenzív iparágakra korlátozódik.

Portálelemző mátrix, Igor Ansoff a portfóliómátrixok legorganikusabb változata. Célja, hogy leírja a vállalkozás lehetséges stratégiáit egy növekvő piacon. Az Ansoff-mátrix előnye a lehetséges stratégiák bemutatásának egyszerűsége és áttekinthetősége, hátránya pedig az egyoldalú növekedési orientáció, mindössze két, bár a legfontosabb mutató (termék - piac) figyelembevételével.

D. Abel kidolgozta I. Ansoff megközelítését, amely egy további, harmadik mutatót kínál az üzlet meghatározásához - a technológiát.

A portfólióelemzés fontos jellemzője nemcsak a vállalkozás helyzetének és problémáinak elemzésének módszeres megközelítése, hanem lehetséges tipikus stratégiák összessége is. A portálelemzés összes mátrixos módszerének közös hátrányai említésre méltó: a különböző iparágakhoz tartozó stratégiai üzleti egységek összehasonlításának eredményeinek pontatlansága, a meghatározás szubjektivitása számszerűsítése

Megjelenítések száma: 30627

portfólióelemzés

A vállalati portfólió vagy vállalati portfólió viszonylag független SBU-k összessége, amelyeknek ugyanaz a tulajdonosa. A portfólióelemzés a leggyakrabban használt stratégiai elemzési eszköz.

A portfólióelemzésben használt leghíresebb módszerek és modellek:

M. Porter versenyelemzési megközelítése

Különféle kétdimenziós mátrixok (BCG, McKinsey, I. Ansoff mátrix, Arthur D. Little)

PIMS módszer (Profit Impact of Market Strategies).

A portfólióelemzés egy olyan eszköz, amellyel a vállalat vezetése azonosítja és értékeli üzleti tevékenységének eredményeit annak érdekében, hogy a legjövedelmezőbb vagy legígéretesebb területeken fektessenek be, és leállítsák a nem hatékony projektekbe való befektetést. Ugyanakkor felmérik a piac relatív vonzerejét és a vállalkozás versenyképességét ezeken a piacokon. Feltételezzük, hogy a portfólióelemzés egyik eredménye az egyensúlyi állapot elérése, pl. az egységek vagy termékek megfelelő kombinációja, amelyeknek tőkére van szükségük növekedésük támogatásához, olyan üzleti egységekkel, amelyek többlettőkével rendelkeznek.

Rendszeres portfólióelemzésre van szükség ahhoz, hogy minden rangú vezető mélyebben megértse szervezete üzletmenetének problémáit, tiszta képük legyen a költségek és a nyereség alakulásáról egy diverzifikált vállalatnál. Ez viszont megköveteli a lehetőségek és veszélyek alapos elemzését az egyes üzleti egységeknél. A portfólióelemzés eredményeit különösen a vállalat átalakításáról szóló döntés során használtuk fel annak érdekében, hogy az újonnan megnyíló lehetőségeket a lehető legjobban kihasználjuk a vállalaton belül és kívül.

A portfólióelemzési módszereket 30-40 évvel ezelőtt fejlesztették ki, és a stratégiai menedzsment néhány speciális módszere. A stratégiai menedzsment módszereinek többsége univerzális.

A portfólióelemzés elméleti alapja a termék életciklus fogalma, a tapasztalati görbe és a PIMS adatbázis. Ugyanakkor ajánlatos a stratégia kialakításához a vállalat és üzletágainak minden termékét külön-külön figyelembe venni, ami lehetővé teszi azok egymás közötti és a versenytársakkal való összehasonlítását.

A portfólióelemzés fő módszertani technikája a kétdimenziós mátrixok felépítése, amelyek segítségével az üzleti egységek vagy termékeik összehasonlíthatók egymással olyan fontos szempontok szerint, mint a piaci részesedés, az árbevétel növekedési üteme, a relatív versenypozíciók, élettartam. ciklus szakasza, az iparág vonzereje. Ugyanakkor a piaci szegmentáció (a legjelentősebb kritériumok kiválasztása a külső környezet elemzése alapján) és a vállalkozás tevékenységének elemzése a kritériumok egyeztetésekor valósul meg (például páronkénti összehasonlítás módszerével). ).

A portfólióelemzés a következő konkrét feladatok megoldására szolgál:

az üzleti stratégiák és az üzleti egységek stratégiáinak koordinálása

a pénzügyi és emberi erőforrások elosztása az osztályok között

portfólió egyenleg elemzése

teljesítménycélok meghatározása

a vállalkozás kompetens szerkezetátalakításának végrehajtása.

A portfólióelemzésben használt összes mátrixban az egyik tengelyen elhalasztják a piac fejlődési kilátásainak értékelését, a másik tengelyen pedig a vállalkozás gazdasági egysége versenyképességének értékelését.

A portfólióelemzési folyamat kidolgozása és kiegészítése az alábbi egyszerűsített séma szerint történik:

A vállalkozás összes tevékenysége (termékkínálata) SBU-ra oszlik. Úgy gondolják, hogy az SBU-knak:

inkább a piacot szolgálja ki, mintsem a vállalat más részlegeinek dolgozzon

saját ügyfeleik és versenytársaik

Az SBU vezetőségének ellenőriznie kell a CFU-t a piacon

Azokban a szervezetekben, amelyek Funkcionális struktúra a menedzsment mint üzletág a termékpaletta, divíziós felépítéssel pedig az elemzés fő egysége az üzletág.

Meghatározzák ezen üzletágak relatív versenyképességét és az adott piacok fejlődési kilátásait.

Minden egyes SBU-hoz kidolgoznak egy stratégiát, amely után a hasonló stratégiájú üzletágakat homogén üzleti egységek csoportjaivá egyesítik.

A felső vezetés értékeli az összes üzleti egység üzleti stratégiáját a vállalati stratégiához való igazodás szempontjából, az egyes egységek által igényelt profittal és erőforrásokkal arányosan.

Egy ilyen összehasonlító elemzés alapján lehet döntéseket hozni az üzleti stratégiák kiigazításáról. Ez a stratégiai elemzés legnehezebb szakasza, melyben nagy a befolyása a vezetők szubjektív tapasztalatainak, a külső környezet eseményeinek előrelátási képességének (egyfajta piaci érzék) és egyéb, nem formalizálható mozzanatoknak.

A portfólióelemzés fő hátránya a vállalkozás jelenlegi helyzetére vonatkozó adatok felhasználása, amelyek nem mindig extrapolálhatók a jövőre. A legismertebb megközelítések a BCG és a McKinsey tanácsadó cég által javasoltak. Bármilyen mátrixban különböző fajták a vállalkozásokat csak két szempont alapján értékelik, miközben számos tényező (például termékminőség, befektetések) figyelmen kívül marad.

BCG mátrix

A BCG mátrix a termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlődésének négy szakaszán megy keresztül: piacra lépés (problémás termék), növekedés (sztártermék), érettség (cash cow termék) és recesszió. (a „kutya” termék). Ezzel párhuzamosan a vállalkozás pénzforgalma és nyeresége is változik: a negatív profitot felváltja annak növekedése, majd fokozatos csökkenése.

E mátrix alapján kerül elemzésre a vállalkozás által gyártott termékek köre, pl. meghatározza, hogy a megadott mátrix melyik pozíciójához rendelhető az egyes vállalati terméktípusok. Ehhez a vállalkozás üzleti egységeit a relatív piaci részesedés (RMO) és az iparági piaci növekedési ráták szerint osztályozzák. Az ODR-arányt az üzletág piaci részesedése osztva a legnagyobb versenytárs piaci részesedésével. Nyilvánvaló, hogy a piacvezető ODR értéke nagyobb lesz egynél, ezen belül az ODR = 2 azt jelenti, hogy a piacvezető piaci részesedése kétszerese a legközelebbi versenytársának. Másrészt az ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. magas részesedés A piacot a pozitív cash flow-t generáló vállalkozás mutatójának tekintik, mint a várható bevételi forrás mutatójának. Ez a pozíció egy tapasztalt görbén alapul.

A második változó, az Ipari piaci növekedési ráta (ITG) az iparág termékeire vonatkozó értékesítési előrejelzéseken alapul, és az iparág életciklus-elemzéséhez kapcsolódik. A vállalkozás vezetése szakszerűen fel tudja mérni az iparág életciklusának szakaszát, amelyben működik, a finanszírozási igény meghatározása (előrejelzése) érdekében. A gyorsan növekvő iparágak jelentős kutatási és fejlesztési beruházásokat igényelnek új termékek, a reklámozásban, hogy megpróbáljunk erőfölényt elérni a piacon, és ennek megfelelően pozitív cash flow-kat.

A BCG mátrix felépítéséhez az ODR értékeit a vízszintes tengely mentén, a TRR értékeket pedig a függőleges tengely mentén rögzítjük. Ezt a síkot négy részre osztva megkapjuk a kívánt mátrixot. Az ODR változó eggyel egyenlő értéke elválasztja a termékeket - piacvezetőket - a követőktől. Általában a 10%-os vagy annál nagyobb iparági növekedési rátákat magasnak tekintik. Úgy gondolják, hogy a mátrix mindegyik kvadránsa jelentősen eltérő helyzeteket ír le, amelyek eltérő megközelítést igényelnek finanszírozási és marketing szempontból.

A BCG mátrix két hipotézisen alapul.

Az első hipotézis a tapasztalati hatáson alapul, és azt feltételezi, hogy a meglévő piaci részesedés a termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőny meglétét jelenti. Ebből a hipotézisből az következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legmagasabb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.

A második hipotézis az LCT modellen alapul, és azt feltételezi, hogy a növekvő piacon való jelenlét fokozott pénzügyi forrásigényt jelent a termelés, a reklámozás stb. frissítéséhez, bővítéséhez. Ha a piac növekedési üteme alacsony, akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

Ha mindkét hipotézis teljesül, a piacok 4 csoportja különböztethető meg eltérő stratégiai célokkal és pénzügyi igényekkel.

1 - újító

2 - követő

3 - kudarc

4 - középszerűség

Minden egyes SBU vagy terméke a mátrix egyik kvadránsába esik az iparág növekedési üteme és a relatív piaci részesedés szerint. Ennek a mátrixnak a használatakor nagyon fontos, hogy ne tévedjünk annak meghatározásakor, hogy melyik iparágban működik a vállalkozás.

Grafikusan az SBU vagy a termék helyzete egy körként van ábrázolva, amelynek területe megfelel a termék relatív fontosságának a vállalkozás számára, a haszon vagy a felhasznált eszközök összegével becsülve.

Az új termékek gyakrabban jelennek meg a növekvő iparágakban, és „problémás” termék státuszúak („nehéz gyerekek”). Vannak kilátásaik, de nagy pénzügyi befektetésekre van szükségük. Gyakran felmerül a kérdés ezen SBU-k finanszírozásának leállítása, és ha igen, mikor? Ha ezt túl korán teszi meg, elveszítheti a „csillag” terméket. A "sztárok" kaphatnak teljesen új termékeket és újakat is védjegyek vállalati termékek.

A csillagok életciklusuk csúcsán piacvezetők. Stratégiai vonzerejük van, de kicsi a megtérülésük, mert beruházások szükségesek a magas növekedési ütemek biztosításához, amely után a tapasztalati görbe használható.

Amikor a piac növekedési üteme csökken, a „csillagok” „pénzes tehenekké” válnak, amelyek alacsony növekedési ütem mellett vezető pozíciót töltenek be a piacon. Vonzóak, mert nem igényelnek nagy befektetést, és tapasztalati görbe alapján nagy pénzáramlást biztosítanak. Ezek az SBU-k nemcsak megtérülnek, hanem forrásokat is biztosítanak olyan új termékekbe való befektetéshez, amelyektől a jövőbeni növekedés függ.

A „kutyák” olyan termékek, amelyek piaci részesedése alacsony, és nincs lehetőségük a növekedésre, mert nem vonzó iparágban (erős verseny). A belőlük származó nettó cash flow nulla vagy negatív. Ha nincsenek különleges körülmények, akkor ezeket az üzleti egységeket meg kell semmisíteni. Az "érett" iparban a "kutyákat" meg lehet hagyni, mert. védve vannak a kereslet hirtelen ingadozásaitól és a fogyasztói preferenciákat alapvetően megváltoztató jelentős innovációktól, ami lehetővé teszi a termékek versenyképességének megőrzését kis piaci részesedés mellett is.

Így a termékfejlesztés sorrendje a következőképpen ábrázolható:

"Probléma" "Csillag" "Cash Cow" [és ha elkerülhetetlen] "Kutya"

Egy vállalkozás kiegyensúlyozott termékportfóliója ideális esetben tartalmazzon 2-3 „pénzes tehént”, 1-2 „csillagot”, több „problémát” a jövő tartalékaként és a lehető legkevesebb „kutyát”, valamint egy tipikus kiegyensúlyozatlan portfóliót, általában van egy "pénzes tehén", sok "kutyája", néhány "problémája", de nincs "csillag", amely átvehetné a "kutyák" helyét. Az elavult áruk („kutyák”) túlsúlya recesszió veszélyéhez vezet, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi eredménye pozitív. Az új termékek túlzott mennyisége pénzügyi nehézségekhez vezethet. Egy dinamikus vállalati portfólióban például ilyen pályák lehetnek:

„az újító pályája”. A "cash cows" eladásából kapott K+F forrásokba fektetett befektetéssel a cég egy alapvetően új termékkel lép piacra, amely a "sztár" helyét veszi át;

"a követő pályája". Az eladásból származó bevétel tejelő tehenek» olyan „problémás” termékbe fektetnek be, amelynek piacát egy vezető uralja. Ebben a helyzetben a vállalat agresszív stratégiát választ piaci részesedésének növelésére, és a „problémás” termék „csillaggá” válik;

"kudarc pályája". A beruházások csökkenése miatt a "sztár" elveszíti vezető pozícióját a piacon, és "problémává" válik;

„permanens középszerűség pályája”. A „problémás” termék nem tudja növelni piaci részesedését, a fejlődés következő szakaszába lép, „kutyává” válik.

A BCG mátrix minden olyan vállalatot reprezentál, amelyek termelési és értékesítési szempontból gyakorlatilag egymástól független alegységek (üzleti egységek) vannak, amelyek két kritérium alapján helyezkednek el a piacon.

A portfólióelemzés lényege, hogy meghatározzuk, mely részlegektől vonjunk ki erőforrásokat, és kinek adjuk át. Általában a "pénzes tehéntől" veszik, és a "sztárnak" vagy a "problémának" adják.

Így a BCG mátrixon alapuló elemzés a következő következtetéseket teszi lehetővé:

azonosítsa az üzleti egységek vagy termékek lehetséges stratégiáját;

felmérik finanszírozási igényeiket és jövedelmezőségi potenciáljukat;

felméri a vállalati portfólió egyensúlyát.

A portfólióelemzés a következő területeken fejt ki pozitív hatást:

arra ösztönzi a felsővezetőket, hogy külön-külön értékeljék az egyes üzlettípusokat, tűzzenek ki célokat és osszák újra az erőforrásokat;

egyszerű és vizuális képet ad a vállalati portfólió egyes SBU-inak relatív "erősségéről";

megmutatja az egyes üzleti egységek azon képességét, hogy jövedelemforrást termeljenek, és finanszírozási igényét;

ösztönzi a környezeti adatok felhasználását;

foglalkozik azzal a problémával, hogy a pénzügyi áramlásokat hozzá kell igazítani az üzleti terjeszkedés és növekedés szükségleteihez.

A BCG mátrix fő kritikája a következő:

csak két dimenziót biztosít - a piaci növekedést és a relatív piaci részesedést, sok más növekedési tényezőt nem vesz figyelembe;

az SBU pozíciója alapvetően e piac határainak és hatókörének pontos meghatározásától függ;

nem mindig lehet megállapítani, hogy a piac/piaci részesedés növekedése hogyan befolyásolja a vállalkozás jövedelmezőségét. A relatív piaci részesedés és a jövedelmezőségi potenciál kapcsolatának hipotézise csak akkor alkalmazható, ha van kísérleti görbe, pl. főleg a tömegtermelésű iparágakban;

figyelmen kívül hagyják a gazdasági egységek kölcsönös függőségét;

az árupiacok bizonyos ciklikus fejlődését is figyelmen kívül hagyják.

A portfóliómátrixok azt mutatják, hogy a vállalkozáson belül minden egyes egység nem csak köteles nyilvántartást vezetni a nyereségéről, és azt nem osztja meg más egységekkel. A helyzet idővel változik, és abból az egységből, amely például „sztár” volt, „pénzes tehén” lesz, abból pedig előbb-utóbb „kutya”. Emlékeztetni kell arra, hogy ennek a megközelítésnek a keretében feltételezzük az iparági tapasztalatgörbe meglétét, és az egyes üzletágak fejlesztési stratégiáját egy leegyszerűsített alternatívára redukáljuk: terjeszkedés - karbantartás - tevékenységcsökkentés (mozgás a a termék életciklusának szakaszai), és in való élet a tényezők és a lehetséges fejlesztési stratégiák összefüggései sokkal bonyolultabbak.

McKinsey Mátrix

Egy másik típusú portfóliómátrixot, az úgynevezett "üzleti képernyőt", a McKinsey tanácsadó csoport a General Electric Corporation-nel közösen fejlesztette ki. Úgy tervezték, hogy felmérje az iparág hosszú távú vonzerejét és az SBU versenyhelyzetét.

A McKinsey modell sokkal több adatot igényel, mint a BCG mátrix. A piaci növekedési faktor a „piac (iparág) vonzerejének” többtényezős koncepciójává, a piaci részesedési tényező pedig az üzleti egységek stratégiai pozíciójává (versenyhelyzet) alakult át.

McKinsey portfólióelemző mátrix – General Electric

A McKinsey szakértői úgy vélik, hogy eltérőek azok a tényezők, amelyek meghatározzák az iparág vonzerejét és a vállalkozások pozícióját az egyes piacokon. Ezért az egyes piacok elemzésekor először ki kell emelni azokat a tényezőket, amelyek a legjobban megfelelnek ennek a piacnak a sajátosságainak, majd ezeket három szinten kell objektíven értékelni: alacsony, közepes, magas. Mert egy adott piac mindig rejtély, ragaszkodhat a már elfogadott tényezők listáihoz.

A piac vonzerejének tényezői és a vállalkozás stratégiai pozíciója

Piaci vonzerő	Stratégiai pozíció
Piaci jellemzők (iparágak)
Piac mérete (hazai, globális) Piaci növekedési ütemek (az elmúlt 5-10 évben) A piac földrajzi előnyei Árdinamika, piaci árak iránti érzékenység A kulcsfontosságú piaci szegmensek méretei Piaci ciklikusság (az eladások éves ingadozása)	A cég által ellenőrzött piaci részesedés SBE növekedési ráta Szilárd versenyképesség A termékskála jellemzői A marketingstratégia hatékonysága
A versenytényezők
A piaci verseny szintje A versenyzők számának alakulása Az iparági vezetők előnyei Érzékenység a helyettesítő termékekre	Relatív piaci részesedés (jellemzően becsült hazai piaci részesedés és részesedés a három legnagyobb versenytárshoz viszonyítva) A vállalat potenciálja és versenyelőnyei
Pénzügyi és gazdasági tényezők
Az iparba való be- és kilépés akadályai Kapacitás kihasználtsági szint Iparági jövedelmezőségi szint Iparági költségstruktúra	A cég kapacitáskihasználtsága Jövedelmezőségi szint Technológiai fejlesztés Költségszerkezet
Szociálpszichológiai tényezők
Szociális környezet Jogi üzleti korlátozások	Vállalati kultúra A dolgozók hatékonysága Cégkép

A legjellemzőbb pozíciók a mátrix saroknegyedeiben vannak. A köztes pozíciókat gyakran nehéz értelmezni, mert az egyik paraméter magas pontszáma egy másik paraméter alacsony pontszámával kombinálható, vagy csak az összes kritérium átlagos pontszáma van.

A mátrix fő stratégiai alternatívái a következők:

befektetni a pozíció megtartása és a piac fejlődésének követése érdekében;

fektessenek be célzott fejlesztésekbe a betöltött pozícióba, a mátrix mentén jobbra tolva a magas versenyképesség felé;

befektetni, hogy visszaszerezze az elvesztett teret. Egy ilyen stratégia nehezen megvalósítható, ha a piac vonzereje gyenge vagy közepes;

csökkentse a befektetés mértékét a „betakarítás” szándékával, például egy vállalkozás eladásával;

deinvesztálni és elhagyni a piacot (vagy legalábbis a piac egy szegmensét) alacsony vonzerővel, ahol a vállalat nem tud jelentős versenyelőnyt elérni.

Értékelje az iparág vonzerejét az alábbi eljárások követésével:

válassza ki az alapvető értékelési kritériumokat (KFU erre az iparági piacra);

minden tényezőhöz rendeljen súlyt, amely tükrözi annak fontosságát a vállalati célok tükrében (a súlyok összege eggyel egyenlő);

értékelje a piacot a kiválasztott kritériumok mindegyike szerint egytől (nem vonzó) ötig (nagyon vonzó);

a súlyt megszorozva az értékeléssel, és az összes tényezőre összeadva a kapott értékeket, súlyozott értékelést/értékelést kapunk a piac vonzerejének erre az SBU-ra vonatkozóan.

Példa egy iparág vonzerejének értékelésére

Értékelje az üzleti erőt/versenyhelyzetet az előző lépésben leírthoz hasonló eljárással. Az eredmény az elemzett SBU versenyhelyzetének súlyozott értékelése vagy minősítése lesz.

A portfólió összes, az előző szakaszokban rangsorolt ​​részlege pozícionálva van, paraméterei bekerülnek a mátrixba. Ebben az esetben az egyes körök középpontjainak koordinátái egybeesnek a megfelelő SBU-k 1. és 2. szakaszban számított paramétereivel. Az így felépített mátrix a vállalati portfólió aktuális állapotát jellemzi.

A portfólióelemzés akkor tekinthető befejezettnek, ha jelenlegi állapotát a jövőbe vetítjük. Ehhez fel kell mérni, hogy a külső környezet előre jelzett változásai milyen hatással vannak az iparág jövőbeni vonzerejére és a stratégiai üzletág versenyhelyzetére. A menedzsereknek meg kell érteniük, hogy a portfólió javulni vagy romlani fog a jövőben? Van-e szakadék az előre jelzett és a kívánt állapot között? A szakadéknak ösztönöznie kell a küldetés, a cél és a stratégia felülvizsgálatát.

Ez a mátrix tökéletesebb, mert sokat vesz figyelembe több tényezőket. Rugalmasabb, mert a mutatókat az adott helyzetnek megfelelően választják ki. A BCG-mátrixtól eltérően azonban nincs logikai kapcsolat a versenyképességi mutatók és a cash flow-k között. Ennek a mátrixnak a hatálya szélesebb, de a kapott eredmények szubjektív értékeléseken alapulnak. Az értékelések objektivitásának növelése érdekében független szakértői csoport bevonása javasolt.

A portfólióelemzési módszernek a McKinsey-mátrixban rejlő általános hátrányai vannak:

Tényezők figyelembevételének nehézségei piaci kapcsolatok(a piac határai és mérete), túl sok kritérium. A tényezők számának növekedésével mérésük egyre nehezebbé válik;

A modellek statikus jellege;

Az SBU pozíciók értékelésének szubjektivitása;