თანამშრომლებისთვის წახალისებისა და პრემიების სისტემის ორი ვარიანტი. პერსონალის მოტივაცია, როგორც საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირების ფაქტორი

პერსონალის მოტივაცია შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის ერთ-ერთი გზაა. პერსონალის მოტივაცია საკვანძო სფეროა საკადრო პოლიტიკანებისმიერი საწარმო. თანამშრომელთა მოტივაციის ყველაზე ეფექტური სისტემაა „შედეგების მოტივაცია“. თანამშრომლების მუშაობის შედეგები განისაზღვრება KPI (Key Performance Indicators) გამოყენებით. KPI და პერსონალის მოტივაცია შეიძლება მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს კომპანიის ეფექტურობა და პროდუქტიულობა. მოტივაციის სისტემების თეორეტიკოსთა უმეტესობა მივიდა დასკვნამდე, რომ მხოლოდ შედეგის მოტივაცია არის სრულყოფილი სისტემა, რადგან. ამართლებს ბიზნესისთვის ანაზღაურების გადახდას და აძლევს თანამშრომლებს შესაძლებლობას მიიღონ და გაზარდონ შემოსავალი გაწეული ძალისხმევის მკაფიო ურთიერთობით. AT თანამედროვე პირობებიძნელია ადამიანური ფაქტორის როლის გადაჭარბება ორგანიზაციის საქმიანობაში. ყველაზე სრულყოფილი მენეჯმენტის სისტემაც კი არ მიგვიყვანს წარმატებამდე, თუ ორგანიზაციის პერსონალი არ შედგება თავისი საქმისადმი მიძღვნილი პროფესიონალებისგან. თანამედროვე პირობებში, როდესაც ეძებს გზებს ორგანიზაციის ფუნქციონირების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, აქცენტის ცვლა ხდება კონკრეტულ პიროვნებაზე.

ლიდერის უმაღლესი ხელოვნება არის ადამიანის ზედმიწევნით გაგება, იმის გაგება, თუ რა უყვარს მას, რადგან, უცნაურად საკმარისია, ადამიანების უმეტესობას წარმოდგენა არ აქვს, თუ რა სახის საქმიანობაზეა უფრო მიდრეკილი და რა არის მათი განსაკუთრებული საჩუქარი. როდესაც ადამიანი აკეთებს იმას, რაც უყვარს, ის კმაყოფილი და ბედნიერია, ხოლო თუ ყველა მშვიდი, მხიარული და მეგობრულია, ეს ქმნის განსაკუთრებულ ატმოსფეროს კომპანიაში. თითოეული მენეჯერის ამოცანაა შექმნას მოტივაცია თანამშრომლებისთვის, რომ იმუშაონ მეტი და უკეთესი, ხოლო მოტივაცია, რომელიც ეხება ადამიანის ფსიქიკურ მდგომარეობას, განსაზღვრავს მისი ქცევის საფუძველს, ქმნის ქცევის შემზღუდველ ბარიერებს. მოტივაცია გაგებულია, როგორც ადამიანების მზადყოფნა საკუთარი ინდივიდუალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების სახელით ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად ძალისხმევა; შინაგანი და გარეგანი გავლენების ერთობლიობა, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანს საქმიანობისკენ, ადგენს საქმიანობის საზღვრებს და ფორმებს და აძლევს ამ საქმიანობას ორიენტირებულ ორიენტაციას გარკვეული მიზნების მიღწევაზე. „მოტივაციის“ ცნება მოიცავს ადამიანის მიზანმიმართული ქცევის გააქტიურების, მართვისა და განხორციელების საკითხებს. მოტივაცია პასუხობს კითხვას: რატომ მოქმედებს ეს ადამიანი ასე და არა სხვაგვარად.

არსებობს პერსონალის მოტივაციის შემდეგი ტიპები:

მასალა

არამატერიალური

ყოველთვის არ არის სწორი საუბარი მატერიალური მოტივაციის პრიორიტეტულობაზე და მის უფრო დიდ ეფექტურობაზე, არამატერიალურთან შედარებით. მიუხედავად იმისა, რომ მატერიალურ მოტივაციას აქვს გარკვეული უპირატესობები. კერძოდ, ის ყველაზე უნივერსალურია, ვინაიდან თანამდებობის მიუხედავად, თანამშრომლები აფასებენ ფულად სტიმულს და მათ მიერ მიღებული სახსრების მართვის უნარს. ზოგიერთ შემთხვევაში, თანამშრომლები მზად არიან გაცვალონ არამატერიალური წახალისების ნებისმიერი მეთოდი ფულადი სახსრების ეკვივალენტებზე. განვიხილოთ მოტივაციის მატერიალური მეთოდები:

ხელფასი. მატერიალური მოტივაციის ყველაზე ეფექტური გზა ხელფასების გაზრდაა და ამავდროულად, ყველაზე ძირითადია ცვლილების სიდიდის განსაზღვრა. ხელფასები. თანამშრომლისგან რეალური ღირებულების მისაღებად, მოსალოდნელი ანაზღაურების ოდენობა უნდა იყოს სოლიდური, წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს შეიძლება გამოიწვიოს კიდევ უფრო დიდი უხალისობა მათი მოვალეობების შესრულებაში. ზოგიერთი მენეჯერი უმცირესი წინააღმდეგობის გზას ადგას და პერიოდულად უმატებს თანამშრომლებს ხელფასს უმნიშვნელო ოდენობით, თუმცა ხელფასების ერთჯერადი, მაგრამ მნიშვნელოვანი მატებაც კი უფრო ეფექტურია მოტივაციისთვის. იდეალურ შემთხვევაში, ხელფასის გაზრდის შესახებ გადაწყვეტილება დამსაქმებელმა უნდა მიიღოს საკუთარი ინიციატივით, მაგრამ ეს, როგორც წესი, არ ხდება - ყოველ შემთხვევაში, ჩვენს პირობებში. ამის საფუძველზე ხელფასების გადახედვის მოთხოვნა ხდება ზოგიერთი თანამშრომლის შანტაჟის გავრცელებულ მეთოდად, რომლებიც სამუშაოს დატოვების იმუქრებიან. ხშირად ეს მეთოდი მუშაობს, მაგრამ ამ შემთხვევაში ხელფასების მნიშვნელოვან ზრდაზე საუბარი არ შეიძლება. ამ მიზეზით, გარკვეული პერიოდის შემდეგ, თანამშრომელი კვლავ იჩენს უკმაყოფილებას მისი ხელფასით, რადგან არსებობს ე.წ. ”დამოკიდებულების შემოსავლის ეფექტი”.

პრიზები. მატერიალური მოტივაციის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული გზაა კვარტალური ან ყოველთვიური პრემიები, ასევე ბონუსი ხანგრძლივი სამსახურისთვის. სტაჟის ბონუსის პროცენტის ძირითადი ზრდა მოდის კომპანიაში მუშაობის პირველ წლებზე, როდესაც თანამშრომელი ეფექტურად მუშაობს კომპანიის საკეთილდღეოდ და ცდილობს მაქსიმალურად გამოიყენოს თავისი პოტენციალი. მეორე მხრივ, არსებობს რისკი, რომ 2-3 წლის შემდეგ დასაქმებულს, ამა თუ იმ მიზეზით, მოუნდეს სამსახურის შეცვლა. ყველაზე დიდი სტაბილურობა შეიმჩნევა იმ პერსონალს შორის, ვინც კომპანიაში 5 წელზე მეტი მუშაობდა, მით უმეტეს, რომ ამ დროისთვის სტაჟის პრემია უკვე სერიოზულ ოდენობას შეადგენს.

რუსულ კომპანიებში ხშირად გამოიყენება „პრიზ-პრიზების“ გაცემა – ფულადი ჯილდო, რომელსაც თანამშრომელი სპონტანურად იღებს ნებისმიერი წარმატებისთვის. არსებობს მოსაზრება, რომ გაკვირვების ეფექტმა კიდევ უფრო უნდა გააჩინოს თანამშრომლები, მაგრამ ეს მხოლოდ დაბნეულობას იწვევს, რადგან თანამშრომელი წყვეტს იმის გაგებას, თუ რატომ მიიღო ერთ შემთხვევაში მან ბონუსი, ხოლო მეორეში - არა. ამ მიზეზით, უმჯობესია თანამშრომლების ინფორმირება იმ კონკრეტული სიტუაციების შესახებ, როდესაც გათვალისწინებულია პრემიების გაცემა. მეორეს მხრივ, თუ ბონუსი ხდება ყოველთვიური შემოსავლის ატრიბუტი (მაგალითად, რაც შეეხება სამრეწველო საწარმოების თანამშრომლებს), მაშინ ეს ასევე ცუდად უბიძგებს მათ შრომის ეფექტურობის გაზრდისკენ.

არსებობს რამდენიმე ძირითადი დებულება პრემიებზე, რომლებიც არ მოქმედებს კომპანიის სპეციფიკაზე და უნივერსალურია. ეკონომიკური მოტივაციის მეთოდების დანერგვისას მენეჯერმა უნდა იხელმძღვანელოს მათით:

ბონუსები არ უნდა იყოს ძალიან ზოგადი და ფართოდ გავრცელებული, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი აღიქმება როგორც ჩვეულებრივი ხელფასის ნაწილი ნორმალურ პირობებში.

ბონუსი უნდა იყოს დაკავშირებული თანამშრომლის პირად წვლილთან წარმოებაში, იქნება ეს ინდივიდუალური თუ ჯგუფური მუშაობა.

უნდა არსებობდეს რაიმე მისაღები მეთოდი შესრულების ამ ზრდის გასაზომად.

თანამშრომლებმა უნდა იგრძნონ, რომ ბონუსი მოდის დამატებითი და არა ნორმატიული ძალისხმევით.

ბონუსით სტიმულირებული თანამშრომლების დამატებითი ძალისხმევა უნდა ფარავდეს ამ პრემიების გადახდის ხარჯებს.

პროცენტი. მატერიალური მოტივაციის შემდეგი მეთოდი ყველაზე გავრცელებულია ვაჭრობისა და სხვადასხვა სერვისის მიწოდების სფეროში. ეს არის შემოსავლის პროცენტი, რომლის არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომლის შემოსავალს არ აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული ლიმიტი, მაგრამ დამოკიდებულია თანამშრომლის პროფესიონალიზმზე და მის უნარზე, გაააქტიუროს საქონლის ან მომსახურების გაყიდვა. ზოგიერთი კომპანია, რომელიც ასევე ეყრდნობა თავისი თანამშრომლების კვალიფიკაციას, უზრუნველყოფს პროფესიონალიზმის დაჯილდოების განსხვავებულ გზას, როგორც მატერიალურ მოტივაციას. ეს წახალისება ენიჭება სერტიფიცირების შედეგებს, რომელიც აფასებს თანამშრომლის მუშაობის შედეგებს და მის შესაბამისობას დაკავებულ თანამდებობასთან.

ბონუსები. მატერიალური წახალისების რაოდენობა მოიცავს სხვადასხვა ბონუსებს, მაგრამ მათი ფიქსირებული თანხა ხშირად ხდება დემოტივაცია. ფიქსირებული გადახდის თანხა არ უწყობს ხელს მიღწეული შედეგის გაზრდის სურვილს, რადგან ფულადი ჯილდოს ოდენობა მაინც არ შეიცვლება. ამის საფუძველზე მოტივაციის ასამაღლებლად რეკომენდებულია გადახდის ბონუსების ვრცელი სისტემის გამოყენება. უმაღლესი მენეჯმენტისთვის გათვალისწინებულია დამატებითი ანაზღაურება მისი წვლილისთვის ზოგადი ფინანსური თუ ბიზნეს ინდიკატორების გაუმჯობესებაში, როგორიცაა ხარჯების შემცირება, მთლიანი მოგების გაზრდა და ა.შ. ბონუსები შეიძლება იყოს არა მხოლოდ პირადი, არამედ გუნდური. გუნდის ბონუსი არის პრემიუმ ჯილდო ჯგუფისთვის გარკვეული მიზნების მისაღწევად (მაგალითად, გაყიდვების გაზრდა). ბონუსების დარიცხვისას გასათვალისწინებელია, რომ ერთი განყოფილების წახალისება შეიძლება გამართლებული იყოს კონკრეტულ შემთხვევებში, მაგრამ ეს საკმარისი არ არის საერთო მუშაობის გასაზრდელად. ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურა, ასე თუ ისე, ურთიერთდაკავშირებულია და მხოლოდ ერთი მათგანის წახალისება შეუძლია მეორის დემოტივაციას.

სამუშაო პირობების გადახდა. არახელსაყრელი სამუშაო პირობები, თუ მათი გაუმჯობესება პრაქტიკულად შეუძლებელია, დასაქმებულმა უნდა ანაზღაურდეს, უპირველეს ყოვლისა, დასვენების დროის გაზრდით, დამატებითი უფასო საკვებით სამსახურში და პრევენციული და თერაპიული ღონისძიებებით. საღამოს და ღამის ცვლაში სამუშაოსთვის ცვლის ანაზღაურება დგინდება. ცვლაში დასაქმების დონისთვის დამატებითი გადასახადები შემოღებულია ძირითადად მულტიმანქანების ოპერატორებისთვის, რეგულატორებისთვის და სარემონტო პერსონალისთვის. ასევე, პროფესიების გაერთიანებისას დგინდება გადასახადები.

აქციების გაყიდვა. თუ კომპანიის აქციების ნაწილს თანამშრომლებს უყიდი ძალიან დაბალ ფასად, მაშინ ყველა თანამშრომელს, თუნდაც ყველაზე დაბალ დონეს, ექნება სტიმული იმუშაოს და გააკეთოს ყველაფერი მისი კეთილდღეობისთვის.

შიდაკომპანიის სარგებელი. ის ასევე მოტივაციის ძალიან ეფექტური საშუალებაა. ისინი გულისხმობენ:

კომპანიის მიერ სამედიცინო მომსახურების გადახდა;

გრძელვადიანი ინვალიდობის დაზღვევა;

დასაქმებულის სამუშაო ადგილზე მგზავრობის ხარჯების სრული ან ნაწილობრივი გადახდა

თავისი თანამშრომლებისთვის უპროცენტო ან დაბალპროცენტიანი სესხებით უზრუნველყოფა;

კომპანიის ტრანსპორტით სარგებლობის უფლების მინიჭება;

• კლუბის წევრობა;

  იურიდიულ, ფინანსურ და სხვა საკითხებზე კონსულტაციის გაწევა;

  კვება მუშაობის დროს.

აწმყო. ფართოდ გავრცელდა ფირმების თანამშრომლების საჩუქრების დახმარებით მოტივაციის პრაქტიკა, მაგრამ იმ პირობით, რომ საჩუქრები შეესაბამებოდეს მათ დანიშნულებას. საჩუქრები, თუმცა იაფია, შეუძლია ხალხის სტიმულირება. მათ ესმით, რომ მენეჯმენტი მათ არ აღიქვამს როგორც უსახო მუშაკებს, არამედ ამჩნევს ყველას ერთგულებასა და მონდომებას. კარგი სტიმული იქნება საჩუქარი, რომელიც მიეძღვნება სამუშაოს დასრულებას ან გუნდის მიერ რაიმე მიზნის მიღწევას, თანამშრომლის დაბადების დღეს. საჩუქრები არ უნდა აწუხებდეს და ითვალისწინებდეს რაიმე საპასუხო ვალდებულებებს.

არამატერიალური მოტივაცია არის ექსკლუზიურად არაფულადი ხასიათის წახალისების სისტემა. უნდა აღინიშნოს, რომ ფულადი სტიმულირების მთელი ეფექტურობითა და მრავალფეროვნებით, მხოლოდ მატერიალური მოტივაციის შეზღუდვა არ მოიტანს სასურველ შედეგს. ნებისმიერი გუნდის წევრები არიან სხვადასხვა ცხოვრებისეული ღირებულებებისა და დამოკიდებულების მქონე ადამიანები, უფრო მეტიც, საკმაოდ პრობლემურია გუნდის მშენებლობის ხელშეწყობა პრემიებისა და ბონუსების გაცემით. უფრო მეტიც, მატერიალური წახალისება გამოითვლება შესრულებული სამუშაოს შედეგების საფუძველზე და შეიძლება განსხვავდებოდეს იერარქიაში ერთი და იგივე თანამდებობის დაკავებულ ადამიანებშიც კი. ეს ყველაფერი ხშირად იწვევს უკმაყოფილებას და ცოტას აკეთებს გუნდში ჯანსაღი ატმოსფეროს შესაქმნელად. ხშირ შემთხვევაში უბრალოდ საჭიროა რაიმე მორალური კომპენსაცია და დამაბალანსებელი ფაქტორი, რომლის როლში არამატერიალური წახალისების მეთოდებია.

სახეობა არა ფინანსური წახალისებაბევრნი არიან. და ამ ნაკრების მოცულობა განისაზღვრება მხოლოდ ლიდერის სურვილითა და კომპეტენციით. არაფულადი წახალისების ყველაზე ხშირად გამოყენებული ტიპები ჩამოთვლილია ქვემოთ:

განათლება (ტრენინგები, მოწინავე სასწავლო პროგრამები);

თვითრეალიზაციისა და კრეატიულობის შესაძლებლობა (ნამუშევრის შინაარსი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გასცდეთ);

სტაბილურობა და პრესტიჟი (თავად კომპანიის რეპუტაცია და პოპულარობა);

მიმზიდველი სამუშაო დასახელება;

მიღწევების ფიქსაცია (პირადი ყურადღება და წახალისება ხელისუფლების მხრიდან);

მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში (განცდა, რომ თანამშრომელი თავად არის ჩართული გადაწყვეტილების მიღებაში, როგორიცაა გამოკითხვა, ხმის მიცემა და ა.შ.);

ლიდერობის სტილი (ატმოსფერო უფროსის ოფისში, სტილი შეხვედრებიუფროსებსა და ქვეშევრდომებს შორის კომუნიკაციის წესი

არამატერიალური მოტივაციის მეთოდები მოიცავს თანამშრომლებისთვის ოპტიმალური სამუშაო პირობების შექმნას: ახალი კომპიუტერული ტექნიკის დაყენება, პერსონალისთვის კომფორტული სამუშაო ადგილების შექმნა, შენობების დიზაინის გაუმჯობესება, თანამედროვე კონდიცირებისა და გათბობის სისტემების დაყენება. და ა.შ. ამას შეიძლება დაემატოს სამუშაო ტანსაცმლის გაცემა ყველა პერსონალზე, როგორც შესრულებული სამუშაოდან გამომდინარე, ასევე კომპანიის სხვადასხვა ატრიბუტები ღონისძიებების დროს (მაგალითად, მაისურები კომპანიის ლოგოთი). არამატერიალური მოტივაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია კორპორატიული არდადეგები, განსაკუთრებით თანამშრომლების ოჯახის წევრების ჩართულობით. ასევე არსებობს ისეთი რამ, როგორიცაა გუნდის შექმნა (გუნდის მშენებლობა) - გუნდის მშენებლობა დასასვენებელ სახლებში ან სანატორიუმებში ერთობლივი მოგზაურობის გზით, ექსკურსიებში და ზოგად ღონისძიებებში მონაწილეობა. პრეზენტაციები და სხვა ქმედებები, რომლებიც მიზნად ისახავს კომპანიის წარმატების დემონსტრირებას, ასევე უნდა ჩატარდეს გუნდის წევრების მონაწილეობით, რათა შეიქმნას საკუთრების გრძნობა საერთო საქმეში.

შეჯამებით, ჩვენ შეგვიძლია გავაკეთოთ აბსოლუტურად აშკარა დასკვნა ნებისმიერი კომპანიის წარმატებული მუშაობისთვის როგორც მატერიალური, ასევე არამატერიალური წახალისების მეთოდების გამოყენების აუცილებლობის შესახებ. მოტივაციის მექანიზმები, რომლებიც დღეს არსებობს, შორს არის იდეალურისგან, მაგრამ ისინი ეფექტურია და კვლავაც აქტიურად გამოიყენება პრაქტიკაში. კერძოდ, მატერიალური მოტივაციის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, მატერიალური წახალისების ინდიკატორები უნდა შედარდეს ბიზნეს მიზნებთან და გათვალისწინებული იყოს წახალისების სისტემები არა კონკრეტული ამოცანების, არამედ გენერალური გეგმების განსახორციელებლად. ფაქტობრივად, უპირატესობა ენიჭება მატერიალურ წახალისებას კონკრეტული თანამშრომლებისა და სამუშაო ჯგუფებისთვის, ვინაიდან მიჩნეულია, რომ ამ მეთოდებით უფრო ადვილია სამოტივაციო მექანიზმების მართვა.

თუმცა, კომპანიის ფინანსურ სტრუქტურაში პრემიები ხშირად ბიუჯეტის ყველაზე ქაოტური და არასტრუქტურირებული ნაწილია, რაც აბნევს კომპანიის ბუღალტრულ განყოფილებას. მიზეზი არის ცუდად დაწერილი ბონუს სქემა, პრემიების მინიჭების მკაფიო წესები და პირობები. ეს სიტუაცია აბნევს თანამშრომლებსაც, რომლებსაც აღარ ესმით კავშირი საკუთარ შესრულებასა და წახალისებას შორის. როგორ სწორად მოვაწყოთ ბონუსების ბიუჯეტი, რა სახის პრემიები არსებობს და როგორ მოქმედებს ისინი თანამშრომლებზე?

ჯილდო არის თანამშრომლების წახალისება კომპანიისთვის გამორჩეული მომსახურებისთვის მატერიალური ან არამატერიალური საშუალებების დახმარებით.

ბონუსი არის მასტიმულირებელი ფაქტორი, რომელიც შექმნილია თანამშრომლის მხარდასაჭერად, მოტივაციას უწევს მას ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაოს. ყველაზე ხშირად, ბონუსი ეხება ნაღდი ანგარიშსწორებას, რომელიც ხორციელდება საბაზისო ხელფასზე მეტით, თუმცა, ეს არ არის წახალისების ერთადერთი გზა.

პრემიების სახეები

ჯილდოს სამი ძირითადი ტიპი არსებობს: მატერიალური, სოციალური და მორალური. ბოლო ორი, შესაბამისად, ეხება არამატერიალური წახალისების მეთოდებს.

მატერიალური პრიზი ეს არის პირდაპირი ნაღდი ანგარიშსწორება. სამართლიანად ყველაზე პოპულარული და ყველაზე ეფექტური ტიპის პრემია. კლასიკურ სქემაში არის გარანტირებული ხელფასი, რომელიც იხდის თანამშრომელს მისი მუშაობის ხარისხის გათვალისწინების გარეშე (გარდა ჯარიმებისა, რა თქმა უნდა), და იქ არის დარიცხული პრემიის ნაწილი ხელფასის ზევით, როცა თანამშრომელი მიაღწევს გარკვეულ მაჩვენებლებს.

ბონუს სისტემა უნდა იყოს მოქნილი და მაქსიმალურად ითვალისწინებდეს თანამშრომლების ინდივიდუალურ მახასიათებლებს, რათა თითოეულმა თანამშრომელმა იგრძნოს, რომ მისი შრომა სამართლიანად არის დაფასებული. ასევე აუცილებელია ნათლად დაწესდეს პრემიების გამოთვლის ყველა პირობა და პროცედურა. ეს ხელს შეუწყობს ფუჭი ხარჯვის თავიდან აცილებას და ნამდვილად იმოქმედებს თანამშრომლების მოტივაციაზე.

სოციალური პრემია - ეს არის პაკეტის გაფართოება თანამშრომლისთვის სამუშაოს ძებნისას ეს ფაქტორი შეიძლება გახდეს გადამწყვეტი იმ კომპანიის სასარგებლოდ, რომელიც გთავაზობთ ყველაზე მიმზიდველ პირობებს. სამედიცინო დაზღვევა, მგზავრობის ხარჯები, კომპანიის მიერ დაფინანსებული ტრენინგი, ფიტნეს კლუბის წევრობა, უფასო კვება და მრავალი სხვა. კარგად, თუ ეს პირობები გათვალისწინებულია არჩევისთვის, მაშინ თანამშრომელს შეუძლია აირჩიოს საჭირო სერვისები მათი საჭიროებიდან გამომდინარე.

სოციალური ბონუსების დიდი პლიუსია დამსაქმებლის დაზოგვა და თანამშრომელთა ლოიალობის გაზრდა: სოციალური პაკეტი თანამშრომლების მიერ განიხილება არა მხოლოდ ფულად ბონუსად, არამედ როგორც ხელისუფლების მხრიდან მზრუნველობა და ყურადღება, რაც დადებითად მოქმედებს თანამშრომლების მოტივაციაზე.

მორალური პრიზი - ეს არის მენეჯმენტის მიერ თანამშრომლის დამსახურების აღიარება, მისი პროფესიონალიზმის შეფასება და ამ ცოდნის სხვებისთვის გადაცემა. ღირსების მოწმობები, რეკომენდაციები, კვალიფიკაცია, საჯარო აღიარება - ერთი სიტყვით, ყველა ის რეგალია და სტატუსი, რაც ადამიანს შეუძლია წარმოადგინოს თავისი პროფესიონალიზმის დასტურად. მორალური სტიმულირების არსი ინფორმაციულია. ეს არის ინფორმაცია თანამშრომლის შესახებ, რომელიც გადადის სოციალურ გარემოში და ეხმარება თანამშრომელს სასურველი თანამდებობის მიღწევაში ან საჯარო აღიარებაში.

მორალური წახალისება არის ყველაზე რთული ტიპის ბონუსების განხორციელება. იმისათვის, რომ ამ მეთოდმა იმუშაოს, აუცილებელია გუნდში შეიქმნას ღიაობისა და ობიექტური შეფასების სპეციფიკური ატმოსფერო. თანამშრომლებმა უნდა გაიგონ, რატომ და რისთვის იღებს ვინმე დიპლომს, ვიღაც კი საყვედურობს. პერსონალის შეფასების სისტემა უნდა იყოს გამჭვირვალე თავად თანამშრომლებისთვის, რაც მათ საშუალებას მისცემს გაიგონ, თუ სად უნდა იბრძოლონ. თითოეული თანამშრომელი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ მისი სამუშაო ობიექტურად შეფასდება და წარმატება შეუმჩნეველი არ დარჩება. მართლაც, ხანდახან არის სიტუაციები, როდესაც უფრო მოხერხებული თანამშრომლები აღმოჩნდებიან კვარცხლბეკზე, ხოლო ნამდვილი „შრომისმოყვარეები“ ჩრდილში რჩებიან. საკმაოდ რთულია ასეთი შეფასების სისტემის დანერგვა, განსაკუთრებით შემოქმედებითი პროფესიები. თუმცა, თუ წარმატებას მიაღწევს, შედეგები არ დააყოვნებს: ნაკლებად სავარაუდოა, რომ თანამშრომელს სურს დატოვოს კომპანია, სადაც მას ნამდვილად აფასებენ.

ძირითადი ტიპების გარდა, პრემიები შეიძლება დაიყოს სხვადასხვა კატეგორიებად განსახილველ კრიტერიუმებზე დაყრდნობით. ჯილდოები შეიძლება განიხილებოდეს იმის მიხედვით:

• ბონუს პერსონალის კატეგორიები (მუშათა ცალკეული ჯგუფი, მთელი კომპანია, პრემია ხანგრძლივი სამსახურისთვის და ა.შ.);
• გადახდის დრო (თვეში, კვარტალში, წელიწადში);
• გადახდების პერიოდულობა (ერთჯერადი, მუდმივი);
• პრემიის ზომა (ფიქსირებული, პროცენტი);
• გადახდების დარიცხვის ფონდი (ხელფასის ფონდიდან, მომგებიანი ფონდიდან);
• დაბეგვრა (აღრიცხული, არ არის გათვალისწინებული).

ჯილდოები და მოტივაცია

პირობითად, ბონუსებთან დაკავშირებული სირთულეების უმეტესობა შეიძლება აღწერილი იყოს ერთი სიტყვით - გამჭვირვალობა. თანამშრომლებისთვის პრემიების დანიშვნაში გამჭვირვალობის ნაკლებობა აიძულებს მათ დაკარგონ კავშირი საკუთარ საქმიანობასა და შედეგს შორის, მაშინ პრემიების მოტივაციური ასპექტი წყვეტს მუშაობას. თითოეულ თანამშრომელს უნდა შეეძლოს გამოთვალოს თავისი შემოსავალი, გაიგოს რატომ და რა შემთხვევაში ენიჭება პრემიები, შესრულების რა მაჩვენებლების მიღწევაა საჭირო. კიდევ ერთი ყველაზე გავრცელებული შეცდომა არის მუდმივი ბონუსები ყველა თანამშრომლისთვის. როდესაც პრემია ყველას ზედიზედ და ყოველთვიურად ეძლევა, ის თანამშრომლების მიერ ხელფასის ნაწილად აღქმას იწყებს. ხოლო თუ ბონუსის ნაწილი გაუქმებულია, თანამშრომელი გრძნობს, რომ მას ზედმეტი არ გადაუხდიათ.

მოდით ჩამოვაყალიბოთ წარმატებული ბონუსების რამდენიმე პრინციპი, რომელიც დაგეხმარებათ ბონუსების ეფექტურობაში გამოყენებაში.

1. პრემიების გადახდის წესები მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული და მოიცავდეს ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა: მინიჭებულ პირთა წრე, პრემიების საფუძველი, პრემიების ოდენობა, გადახდის ვადები, ბონუსების ინდიკატორები (რომლებიც უნდა იყოს მიღწეული), ბონუსის კრიტერიუმები.
2. ბონუსების სქემის გამჭვირვალობა ყველა თანამშრომლისთვის.
3. პერსონალის შეფასების ობიექტური სისტემა.
4. ჯილდო არ უნდა იყოს მოულოდნელი და არ უნდა იყოს პრიზის სახით. როდესაც ბონუსი მოულოდნელია, თანამშრომელი მას არ უკავშირებს თავისი საქმიანობის შედეგებს, რაც, შესაბამისად, გავლენას არ ახდენს მისი მუშაობის ხარისხზე.
5. მიღწევადი მიზნები. თუ ინდიკატორები, რომელთა მიღწევისთანავე გაიცემა ბონუსი, ძალიან მაღალია, ეს მხოლოდ შეამცირებს თანამშრომლების ეფექტურობას და მათ მისწრაფებებს მითითებულ სიმაღლეზე.
6. ინდივიდუალური მიდგომა პრემიების გაანგარიშებისას.
7. თუ ბონუსი გადაეცემა თანამშრომელთა კატეგორიას მათი პირადი შედეგების გაანგარიშების გარეშე, მაშინ გადასახადები უნდა იყოს იგივე თანამდებობის თანამშრომლებისთვის.
8. ბონუსი არ უნდა იყოს ხელფასის მუდმივი მატება, რათა თანამშრომელმა არ დაიწყოს მისი აღქმა ხელფასის ნაწილად.

და ეს შორს არის ყველა იმ პირობისგან, რომელიც უნდა დაიცვან თანამშრომლების დაჯილდოებისას. დეტალების გამოტოვებით, შეიძლება დავასკვნათ ოქროს წესი: ბონუსების გამოთვლის ფორმულა ხელმისაწვდომი და გასაგები უნდა იყოს ყველა ჩვეულებრივი მუშაკისთვის. თუ ფორმულა არ არის გადატვირთული და ადვილი გამოსათვლელი, თუ თითოეულ თანამშრომელს ნათლად ესმის ბონუსის გაცემის შემთხვევები და შეუძლია გამოთვალოს ბონუსების შემოსავალი, თუ პრემიების გაცემის პირობები გამჭვირვალეა, მაშინ ბონუსი აუცილებლად შეასრულებს თავის მოტივაციურ ფუნქციებს და წაახალისოს თანამშრომლები უფრო ეფექტურად იმუშაონ.

Ექსპერტის მოსაზრება

Degtyar O.A.

ადვოკატი, HR და მომსახურების მართვის სპეციალისტი, პერსონალის საოფისე მუშაობა

წამახალისებელი გადასახადები კანონმდებლობაში სათანადოდ არ არის რეგულირებული. ახლა ისინი რეგულირდება 191-ე მუხლით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის მუშაობის წახალისება, მუხლი 135. ხელფასის დაწესება, ასევე სასამართლო პრაქტიკა. როგორც წესი, პრემიების გადახდისთვის ინსპექტორები ითხოვენ მკაფიოდ განსაზღვრულ და დამტკიცებულ შიდა დოკუმენტებში (PWTR ან ცალკე რეგულაცია ბონუსების შესახებ) წამახალისებელი გადახდების სისტემა.

ჯილდოს მიღებისას უნდა იმოქმედოთ შემდეგიდან:

• ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 22, დამსაქმებელი ვალდებულია უზრუნველყოს ყველა თანამშრომელს თანაბარი ანაზღაურება თანაბარი ღირებულების სამუშაოსთვის. დამსაქმებელს არ აქვს უფლება ცალმხრივად შეცვალოს დასაქმებულის ანაზღაურება (სტიმულირების ანაზღაურების სისტემა შედის შრომის ანაზღაურების სისტემაში).
• ბონუსების სისტემის შეცვლის პროცესი უნდა აისახოს შიდაში ადგილობრივი აქტები(ყველა ვარიანტი), ხოლო მენეჯმენტმა, თანამშრომლებთან დავის თავიდან აცილების მიზნით, უნდა დაადგინოს მათში განხორციელებული ნებისმიერი ცვლილება. ბონუს სისტემის ცვლილება არის წინაპირობების ცვლილება შრომითი ხელშეკრულებარომელიც უნდა განხორციელდეს ხელოვნების მიხედვით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 72, ე.ი. მხარეთა წერილობითი შეთანხმებით, თუ ეს არის ერთჯერადი პრემია ან საწარმოში პირველად დანერგილი სისტემა. ბონუსების სისტემის ცვლილების შემთხვევაში - თუ ეს სისტემები დადგენილია ადგილობრივ აქტებში (რეგლამენტი ბონუსების და/ან PFTR-ის შესახებ) - საკმარისია გამოსცეს შესაბამისი ბრძანება თანამშრომლების ხელმოწერის შესახებ შეტყობინების თარიღამდე 2 თვით ადრე. შესავალი ახალი სქემა. თანამშრომლებს ეცნობებათ წამახალისებელი გადახდის სისტემის შესახებ და დამსაქმებელი ბრძანებით ცვლის სისტემას ამა თუ იმ კატეგორიის თანამშრომლებისთვის, არა პირადი, არამედ, მაგალითად, დაცვის ყველა თანამშრომლისთვის ან ყველა მენეჯერისთვის; ან სამუშაო პირობებიდან გამომდინარე - სეზონზე, დასაქმებულთა კატეგორიაზე, პერსონალურ ეკონომიკურ თუ რაოდენობრივ მაჩვენებლებზე.

დამსაქმებელი არ არის შეზღუდული თანამშრომლისთვის დამატებითი მატერიალური წახალისების მეთოდისა და პროცედურის არჩევისას, ასეთი დამატებითი გადასახადებისა და დანამატების ოდენობის განსაზღვრაში. პრემიების დაწესება დამსაქმებელს შეუძლია ნებისმიერი ფორმით (ფიქსირებული თანხის სახით, ხელფასის პროცენტულად, შესრულებული სამუშაოს მოცულობის). პრემიის გამოთვლის საფუძვლების ჩამონათვალს დამსაქმებელი დამოუკიდებლად ადგენს.

შეუძლებელია თანამშრომლისთვის პრემიის ჩამორთმევა, მაგალითად, „დეპრემია“ (ხელფასის შემცირება). შეიძლება მხოლოდ „არ დაერიცხოს“ პრემიები ბრძანებების შეუსრულებლობისთვის, PWTR-ის წესების დარღვევისთვის, რომელიც დაფიქსირდა და უნდა გავითვალისწინოთ, რომ ერთი და იგივე გადაცდომის „დასჯა“ არ შეიძლება როგორც დისციპლინური ღონისძიებით, ასევე. სტიმული. ამიტომ, დამსაქმებლებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ ბონუსების გამოანგარიშებისთვის დადგენილ პირობებს, რაც ძალიან ფრთხილად უნდა იყოს მითითებული.

თუ პრემიები მცირდება და თანამშრომელი არ ეთანხმება ამას, მაშინ ასეთი თანამშრომლის უთანხმოების ლოგიკური შედეგია სამსახურიდან გათავისუფლება ხელოვნების მე-7 პუნქტით. რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის 79 - დასაქმებულის უარი მუშაობის გაგრძელებაზე მხარეთა მიერ განსაზღვრული შრომითი ხელშეკრულების პირობების ცვლილებასთან დაკავშირებით (ამ კოდექსის 74-ე მუხლის მე-4 ნაწილი); ან რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი. შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა დასაქმებულის ინიციატივით (საკუთარი მოთხოვნით).

საიტიდან მასალების გამოყენებისას საჭიროა ავტორის მითითება და საიტის აქტიური ბმული!

კომპანიის თანამშრომლებისთვის წლიური პრემიების ძირითადი წესები

ELENA FILATOVA, HR კონსულტანტი 4 Service ТМ

სხვადასხვა კომპანიაში მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის სისტემა რამდენიმე ძირითად პრინციპს ეფუძნება. ამ პრინციპების ცოდნა CFO-ს საშუალებას მისცემს არა მხოლოდ გადაწყვიტოს ვინ დააჯილდოოს საკუთარ განყოფილებაში, არამედ მიიღოს მონაწილეობა მთელი კომპანიის მოტივაციის პოლიტიკის შემუშავებაში. ეს ნაბიჯი საბოლოოდ საშუალებას მისცემს უფრო მეტ კონტროლს ფულადი სახსრების ნაკადებზე.

მცირე კომპანიაშიც კი არის გააზრებული და მრავალმხრივი მოტივაციის სისტემის დანერგვის შესაძლებლობა. და როდესაც წლის პირველი შედეგები შეჯამდება, ჩნდება კითხვა: რა საფუძვლით უნდა გადაიხადოს პრემიები პერსონალისთვის. პრაქტიკაში მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის სისტემა სხვადასხვა კომპანიაში სამ ძირითად პრინციპს ეფუძნება. ხან სამივე პრინციპი ხორციელდება, ხან მხოლოდ ერთი, რომელიც ქვაკუთხედად იქცევა და მის საფუძველზე აგებულია მთელი სისტემა.

პრინციპი პირველი: მოტივაცია პერსონალის საჭიროებების მიხედვით

ზოგიერთი დამსაქმებელი რეგულარულად ატარებს თანამშრომელთა გამოკითხვებს და ადგენს ძირითად სტიმულს კატეგორიებისა და პერსონალის ჯგუფებისთვის. ხშირად ეს არის ფინანსური ჯილდო, სოციალური პაკეტი (დაზღვევა, მობილური კავშირი, მანქანა და ა.შ.), კარიერის შესაძლებლობა ან პროფესიული ზრდადა სხვა წახალისება. არის მაგალითი, რომელიც უკვე სახელმძღვანელოდ იქცა, როდესაც ქარხანაში მუშებს გეგმის გადაჭარბებული შესრულებისთვის ბონუსები მოტივირებულნი იყვნენ. თუმცა გეგმა არ შესრულდა, კადრების ბრუნვაც მაღალი იყო, ანუ მოტივაციამ არ გაამართლა. გამოკითხვისა და კვლევის შედეგად გაირკვა, რომ ამ სახელოსნოში დასაქმებულთა უმეტესობა საპენსიო ასაკისაა, რაც ნიშნავს, რომ მათთვის მთავარია „თეთრი“ ხელფასი, რაც შესაძლებელს ხდის ადეკვატური პენსიის მიღებას. რამდენიმე წელი. გამოდის, რომ პერსონალის მოლოდინების შესწავლა და მოტივაციური სტიმულის აღქმა მიზანშეწონილია ნებისმიერ კომპანიაში, სადაც არის ამის რესურსი და სურვილი, რომ შეცვალოს მოტივაციის სისტემა კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით. გამოკითხვის მიზნით გამოკითხვას არავითარი ღირებულება არ აქვს და დემოტივაციურიც კი არის, რადგან პერსონალი, ასეთი კვლევის შედეგებზე დაყრდნობით, ყოველთვის ელის, რომ მათი აზრი იქნება გათვალისწინებული და კომპანიაში დადებითი ცვლილებები მოხდება.

პრინციპი მეორე: მოტივაცია, როგორც კომპანიის მიზნების მიღწევის სტიმული, გამოხატული შესრულების კრიტერიუმებში (KPI)

ეს არის პრაგმატული კომპანიების გზა, რომლებიც აყალიბებენ მიზნებს და აძლიერებენ პერსონალს მათი მიღწევის შედეგებით. გაუაზრებელი ან სპონტანური მენეჯმენტის მქონე კომპანია შეიძლება იყოს არაპრაგმატული, რომელიც, განსხვავებით დასავლური ბაზრისგან, უხვად არის უკრაინის ბაზარზე. არ არის ხელმისაწვდომი ყველა კომპანიაში სტრატეგიული დაგეგმვა, მიზნის დასახვა. მით უფრო რთულია კომპანიის მიზნების გადატანა თანამშრომლებისთვის კონკრეტულ მიზნებად. ეს გზა სერიოზულ დროს, ადამიანურ და ფინანსურ ხარჯებს მოითხოვს. ამიტომ, ბევრი კომპანია იყენებს უფრო მარტივ გზას - შედეგების გადახდას გეგმის/ფაქტების ანალიზის საფუძველზე.

პრინციპი მესამე: კომპეტენციაზე დაფუძნებული მოტივაცია
ეს პრინციპი ხშირად გამოიყენება მიზნების მოტივაციასთან ერთად, რადგან მიზნების განსაზღვრის პარალელურად ძირითადი კომპეტენციებიმიზნების მისაღწევად საჭირო პერსონალი. კომპეტენციების განვითარების დონე და ანაზღაურების დონე განისაზღვრება კადრების შეფასების საფუძველზე. კომპეტენციები შეიძლება იყოს განსხვავებული, მაგალითად, ინოვაცია, გუნდური მუშაობა, ლიდერობა, დაგეგმვა და ა.შ. კომპეტენციების შედგენაზე მუშაობა საპასუხისმგებლო და ძვირადღირებული პროცესია (დრო, ადამიანური რესურსები), მაგრამ შედეგი შესაძლებელს ხდის მკაფიო კრიტერიუმების იდენტიფიცირებას არა მხოლოდ შეფასებისთვის. და მოტივაცია, არამედ რეკრუტირებაში, მშენებლობაში კორპორატიული კულტურა.
ალტერნატიული პრინციპები
ზოგჯერ შეხვდება ალტერნატიული პრინციპებიბიზნესისთვის სპეციფიკური. ისინი, უპირველეს ყოვლისა, ეხება საწარმოებს, რომლებსაც ძალიან სჭირდებათ ლოიალური პერსონალი. მაგალითად, საკონსულტაციო ბიზნესი, მაღალი ინტელექტუალური სფეროები, ჟურნალისტიკა. ასეთ კომპანიებს თანამშრომლის მომზადებას წლები დასჭირდება, ვინაიდან, როგორც წესი, შრომის ბაზარზე კვალიფიციური სპეციალისტების მწვავე დეფიციტია. ამ შემთხვევაში, დასაქმებულის ერთგულება და სტაჟის წახალისება ხდება, მაგალითად, პრემიით მუშაობის წლების განმავლობაში.

თუ პრემიები სამართლიანად გაიცემა, მაშინ სარგებელი იქნება მთელი ორგანიზაციისთვის და თითოეულ თანამშრომელს შეეძლება გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა და განვითარდეს.

წლიური ბონუსის ძირითადი წესები
1. თუ წლის მიზნები და ამოცანები შესრულებულია, მაშინ უნდა გადაიხადოთ პრემიები.
წლის ბოლოს ყველა თანამშრომელი კომპანიისგან ბონუსებს, პრემიებსა და საჩუქრებს ელის. ამ შემთხვევაში შესაძლებელია მიზნების მიღწევისა და გეგმების განხორციელების პრინციპების გამოყენება. გაანგარიშებისთვის შეგიძლიათ გამოიყენოთ არაწრფივი სკალა: ბონუსი იხდის 100%-ის ოდენობით, როდესაც მიზნები მიიღწევა 90%-ით ან მეტით; 50%-ის ოდენობით - როცა მიზნები მიიღწევა 80%-ით; არ არის გადახდილი, როდესაც მიზნები მიღწეულია 70% ან ნაკლებით. ამ შემთხვევაში ბონუსი შეიძლება იყოს ფიქსირებული ოდენობის ტოლი, მაგალითად, 2 ან მეტი ხელფასი. უმაღლესი დონის თანამშრომლებისთვის პრემიები უფრო მაღალია და მათი გადახდა შესაძლებელია რამდენიმე ეტაპად, მაგალითად, დეკემბერში და მარტში, რადგან ყველა კომპანიას არ შეუძლია დაგეგმოს დიდი თანხების გადახდა წლის ბოლოს.
ზოგიერთი კომპანია უბრალოდ პრემიებს აძლევს წლის ბოლოს (ტრადიციული მე-13 ხელფასი). თითოეული კომპანია განსაზღვრავს გადახდების დროს საკუთარი შესაძლებლობებიდან გამომდინარე. რა თქმა უნდა, ბევრი ბიზნესი მოუთმენლად უნდა ელოდეს წლის შედეგების შეჯამებას, მაგრამ თანამშრომლების უმეტესობა საჩუქრებსა და ბონუსებს ეყრდნობა ახალ წლამდე და არა მის შემდეგ. გამოსავლის ძიება მინდორშია ფინანსური გეგმადა შედეგის პროგნოზირება.
თუ ორგანიზაციის/განყოფილების ლიდერი არის პრაგმატიკოსი, შედეგზე ორიენტირებული ადამიანი და არა ურთიერთობებზე და გარდა ამისა, კომპანიას აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნები, მაშინ არამატერიალური მოტივაცია შეიძლება განხორციელდეს თანამშრომლის მიღწევების ხსენებით კორპორატიულ გაზეთში. , ან შეიძლება სრულიად არ იყოს. თუ ლიდერი და HR მუშაობენ შემოქმედებითი ბიზნესიპარტნიორობაზე ორიენტირებული, ხელსაწყოების პალიტრა განსხვავებული იქნება - კონკურსებიდან პარასკევის ლუდის წვეულებამდე.
2. ნათლად აცნობეთ ბონუსების გადახდის კრიტერიუმებს.
თუ კომპანია გეგმავს სხვადასხვა გადახდებს მხოლოდ ცალკეულ თანამშრომლებზე, მაშინ მენეჯერებმა მკაფიოდ და მარტივად უნდა აუხსნან პრინციპები, რომლითაც ნაწილდება პრემიები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, არსებობს ამ პრემიების თანამშრომლების მხრიდან უკმაყოფილების და გაუგებრობის შესაძლებლობა. ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია დარიცხვის გამჭვირვალობა და ადეკვატური კომუნიკაცია.
3. კრიტერიუმები უნდა იყოს შესაბამისი კომპანიისთვის, ანუ კომპანიამ უნდა წაახალისოს ზუსტად ის, რაც მისთვის მნიშვნელოვანია განვითარების ამ ეტაპზე.
ბოლო დროს საკმაოდ ხშირად გამოიყენება რთული მოტივაციური სქემები. მაგალითად, ფინანსური დეპარტამენტის თანამშრომლის ხელფასი შედგება განაკვეთისა და ცვლადი ნაწილისგან. ცვლადი ნაწილი განისაზღვრება შესრულების კრიტერიუმებით. მაგალითად, არსებობს სამი ძირითადი მახასიათებელი, რომლის მიხედვითაც ფინანსური დეპარტამენტის თანამშრომლები დაჯილდოვდებიან: სამუშაოს დროულობა, ჯარიმების ოდენობა და გადასახადის გამოქვითვა, ყველა დოკუმენტის დაფიქსირება. პროგრამული კომპლექსი. ასევე შეიძლება არსებობდეს კრიტერიუმები, რომლებიც ყველაზე აქტუალურია კომპანიისთვის განვითარების დროს, მაგალითად, დროული ანგარიშგება, ხარჯების ოპტიმიზაცია, სპეციალური პროგრამების დანერგვა, ბიუჯეტის დაგეგმვის სიზუსტე, ფულადი სახსრების მოძრაობა, სესხებზე პროცენტი და სხვა.

4. ნუ დაივიწყებთ არამატერიალურ კომპონენტზე.

მატერიალურ კომპონენტთან ერთად გამოიყენება არამატერიალური მოტივაცია. ამავდროულად, ტერმინი „არამატერიალური“ ფარდობითია, რადგან ამ ტიპის მოტივაციის განსახორციელებლად ასევე საჭიროა სახსრები. ხშირად არამატერიალური მოტივაციის მოპოვების კრიტერიუმად არის ასევე მიზნების მიღწევა ან რაიმე საპროექტო დავალების შესრულება. მაგალითად, წლის შედეგების მიხედვით, თანამშრომელმა დაასრულა დიდი სამუშაო, მიიღო ბონუსი მიზნების მისაღწევად და საჩუქრად - ფასიანი მოგზაურობა ოჯახთან ერთად თბილ ქვეყანაში. ასეთი კომბინაცია ჯილდოს უფრო დასამახსოვრებელს გახდის, თანამშრომელს ოჯახის მხარდაჭერას გაუწევს და, შესაბამისად, მიაღწევს მიზანს, მოტივირება მოახდინონ შემდგომი მუშაობისთვის.
ზოგჯერ არამატერიალური მოტივაცია არ არის დაკავშირებული კონკრეტულ მიღწევებთან: მისი მიზანია ორგანიზაციებში ღირებულებების დანერგვა, კორპორატიული კულტურის, PR და კომუნიკაციების ჩამოყალიბება (მაგალითად, კორპორატიული გაზეთი, რომელიც რეგულარულად საუბრობს თანამშრომლების მიღწევებზე), ქმნის მეგობრულ და საინტერესო ატმოსფეროს (ვთქვათ, ტიტულები, ნომინაციები, კორპორატიული ღონისძიებები და ა.შ.), ქმნის პირობებს თანამშრომლების განვითარებისთვის (ორგანიზაციაში სასწავლო ცენტრი, ტრენინგი და განვითარება. სისტემა).

ბონუს სისტემის შექმნისას ღირს ფოკუსირება არა კომპანიის მომენტალური პრობლემის გადაჭრაზე, არამედ მომავალში გარკვეული ტენდენციების გათვალისწინებაზე და სხვადასხვა სახის პრობლემების გაფრთხილებაზე.

&.ფინანსისტმა გამოკითხა რამდენიმე კომპანიის ხელმძღვანელები, რათა გაერკვია, თუ რა ბონუს სისტემებს იყენებენ ისინი პრაქტიკაში, მათი ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად.

როგორც კი ბონუსების სისტემა რთულდება, პრობლემა ჩნდება

დიმიტრი პოზიგუნი, სს InterChem-ის ფინანსური დირექტორი:
- თანამშრომლების მოტივაციის ორი გზა არსებობს: ან ჯოხი ან სტაფილო. ვინაიდან ჩვენ იშვიათად ვიყენებთ ჯოხს, სტაფილო ჩვენს შემთხვევაში არის ბონუსები თანამშრომლებისთვის. მიზანშეწონილად მიგვაჩნია თანამშრომლების პრემიების რამდენიმე ვარიანტის გაერთიანება. პირველი ვარიანტი არის ბონუსი დაგეგმილი ინდიკატორების შესრულების ან ზედმეტად შესრულებისთვის. ეს არის ყოველთვიური ბონუსი. თუ ზოგადად ქარხანა ასრულებს გეგმას, მაშინ თანამშრომლები იღებენ ბონუსს. რაც შეეხება გეგმის ზედმეტად შესრულების პროცენტს, ასეთი ბონუსი იხდის თითოეული თანამშრომლის პირადი მიღწევების შედეგების მიხედვით. პირი, რომელიც განსაზღვრავს ასეთი პრემიის ოდენობას, არის განყოფილების ან ლაბორატორიის ხელმძღვანელი. პრემიუმ მოცულობების შეფასებისას დაწესდა მინიმალური შესრულება. ამ შემთხვევაში, თუ შესრულება მინიმუმზე დაბალია, სამუშაო ითვლება არაეფექტურად, ამიტომ თანამშრომელი პრემიის გარეშე რჩება. დარჩენილი ბონუსის მოცულობა ამ შემთხვევაში ნაწილდება თანამშრომლებს შორის გეგმის განხორციელებაში მათი ჯამური წვლილის პროპორციულად. თუ ეს შეუძლებელია (ყველას აქვს მინიმალური შესრულება), მაშინ ბონუსი გროვდება და მისი გადახდა შესაძლებელია ნახევარწლიური ან წლიური გეგმების განხორციელების შედეგების მიხედვით. მთავარია, რომ პრემიის ჯამური ოდენობა არ შემცირდეს და სხვა საჭიროებისთვის ვერ გამოიყენებოდეს.
მეორე ვარიანტი არის ხანდაზმულობის პრემია, ანუ მე-13 ხელფასი. ამ პრემიის გადახდა ხდება წელიწადში ერთხელ. ჩვენს საწარმოში ის შედარებით ცოტა ხნის წინ გამოჩნდა, რადგან ამის საჭიროება დროთა განმავლობაში გაჩნდა. მას შემდეგ, რაც საწარმო არსებობდა ხუთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, გაირკვა, რომ თანამშრომელი, რომელიც საკმაოდ დიდხანს მუშაობდა სს InterChem-ის დაარსებიდან, იმსახურებდა ჯილდოს ერთგულებისთვის, რაც, უეჭველია, საწარმოსთვის მომგებიანი იყო. მე-13 ხელფასის შემოღების საკითხი ძალიან დიდხანს განიხილებოდა. ის ოდნავ გარდაიქმნა. ამ მომენტშიგადახდილი სტაჟის ბონუსად. თანაბრად საკამათო იყო საკითხი, თუ რამდენი პროცენტი უნდა გადაიხადოს. მე-13 ხელფასის ოდენობა განისაზღვრება დასაქმებულის კომპანიაში მუშაობის წლების მიხედვით. არსებობს გარკვეული გრადაცია: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 წლის. თანამშრომელი, რომელიც მოხვდება ერთ-ერთ ინტერვალში, იღებს, შესაბამისად, ხელფასის მეოთხედს, ნახევარს, 75%-ს და ასე შემდეგ - დამატებით ანაზღაურებას ყოველი პერიოდისთვის.
მესამე ვარიანტი არის ბონუსი ადამიანის მიერ გარკვეული ასაკის მიღწევისთვის. ჩვენს კომპანიაში, როდესაც თანამშრომელი მიაღწევს საპენსიო ასაკს (დაწყებული 55 წლიდან), ყოველ ხუთ წელიწადში ერთხელ იხდიან გარკვეულ თანხას.
„ველის“ თანამშრომლებისთვის სრულიად განსხვავებული ბონუს სისტემაა. ჩვეულებრივია: პრემია გამოითვლება გაყიდვების მოცულობისა და შესრულებული გეგმის პროცენტული მონაცემების საფუძველზე.
ჩვენს საწარმოში პრემია ძირითადად ფულადია, თუმცა დაბალი Ახალი წელიასევე არის ღირებული პრიზების გათამაშება. მაქსიმალური ზომაპრემია იყო 1,5-2,5 ხელფასი.
ბონუს სისტემა, რომელიც ამჟამად არსებობს სს InterChem-ში, მხოლოდ 50%-ით მუშაობს. ფაქტია, რომ ადამიანი დროთა განმავლობაში ეჩვევა და სისტემა წყვეტს მის მოტივაციას ახალი მიღწევებისკენ. არის სხვა ნაკლოვანებებიც: გეგმის შესრულებისთვის ბონუსს საშუალოდ ვიღებთ საწარმოში საერთო შედეგით. შედარებით რომ ვთქვათ, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც ადამიანი, რომელიც, მიუხედავად იმისა, რომ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში შვებულებაში ან ავადმყოფობის შვებულებაში იმყოფებოდა, მაინც ოფიციალურად იღებს ჯილდოს. მაგრამ, ჩემი აზრით, იდეალური ბონუს სისტემა არ არსებობს. ბონუსი რჩება რეალურ მოტივაციად, თუ მისი გადახდის სისტემა მუდმივად გაუმჯობესდება. თანამშრომელმა უნდა იგრძნოს, რომ საწარმოს ხელმძღვანელობა მუდმივად ზრუნავს არა მხოლოდ ხელფასის ინდექსირებაზე, არამედ პრემიის გაზრდაზე. გარდა ამისა, ისინი იცვლებიან დაგეგმილი ინდიკატორები, იზრდება შრომის პროდუქტიულობა და შესაბამისად, ცვლილებებია საჭირო ბონუსების გამოთვლის მიდგომებში. საშუალოდ, ჩვენი სისტემა სამ წელიწადში ერთხელ გადაიხედება და დასაქმებულთა პრემიების ახალი მიდგომები დაინერგება. ასეთი სიახლეების წყაროა წიგნები, სხვების გამოცდილება ფარმაცევტული კომპანიები. მაგრამ ყველა მათგანი არ მუშაობს. ჩვენ შევეცადეთ შემოგვეტანა რამდენიმე უახლესი მოვლენები, მაგრამ როგორც კი ბონუს სისტემებმა დაიწყეს უფრო რთული, პრობლემა გაჩნდა. თუ თანამშრომელი, რომელსაც ენიჭება ასეთი პრემია, ვერ ხვდება, რა და რამდენს უხდიან, ეს არის არასამუშაო ბონუს სისტემა, რომელსაც არ ძალუძს პიროვნების მუშაობის მოტივაცია. რაც უფრო მარტივია ბონუს სისტემა, მით უფრო ნათელია ადამიანისთვის, ვინც ამ ბონუსს იღებს, მით უკეთესია ასეთი სისტემა. ამიტომ, ნოუ-ჰაუ კარგია, მაგრამ არა ყოველთვის. და ის, რაც წლების განმავლობაში გამოცდილი იყო, ნამდვილად კარგად მუშაობს.

პრიზი რჩება აწმყოს სამოტივაციო ᲫᲐᲚᲐ , თუ სისტემა მისი გადახდები მუდმივად გაუმჯობესებული

ბონუსების პრინციპის არჩევისას, ჩვენ შევეცადეთ თავიდან ავიცილოთ ამ პროცესის ერთფაქტორიანი ბუნება და მივიღოთ ყოვლისმომცველი მიდგომა. ეს საკითხი
ვიქტორ ფედოროვსკი, TM "Extreme Style"-ს მფლობელი, კომპანიების ჯგუფის "Extreme Style" პრეზიდენტი.

ზოგადად, თანამშრომელთა პრემიების სისტემა არის ძალიან მნიშვნელოვანი მართვის ინსტრუმენტი. გასათვალისწინებელია, რომ იგი შემუშავებულია ნებისმიერი კომპანიის გამომუშავებაზე სასურველი შედეგის გათვალისწინებით, რომლისთვისაც მთავარი ღირებულებაა გარკვეული მიზნების მისაღწევად მოტივირებული კვალიფიციური პერსონალი. თუ კომპანიისთვის პრიორიტეტი შესრულებული სამუშაოს ხარისხია, მაშინ დაჯილდოვდებიან ის თანამშრომლები, რომლებიც თავიანთ მოვალეობას უმაღლესი ხარისხით ასრულებენ. თუ პრიორიტეტი გენერირებაა კრეატიული იდეები, შემდეგ პრიზებს იღებენ ისინი, ვინც მოახერხა მაქსიმალური განვითარება უნიკალური შეთავაზებები. ჩვენს ვითარებაში წამახალისებელი გადახდების ფორმირება მიზნად ისახავს გაყიდვების დონისა და ხარისხის გაზრდას. ვინაიდან Extreme Style მაღაზიათა ქსელის საქონელი არის ტექნოლოგიური პროდუქტი და ასევე იმის გამო, რომ ყიდვისას ერთ-ერთი გადამწყვეტი ფაქტორია მომსახურების ხარისხი და წიგნიერება, ჩვენ მოვუწოდებთ გამყიდველებს დეტალურად შეისწავლონ ყველა კატეგორიის საქონელი, მიუხედავად იმისა. რომელ განყოფილებაში მუშაობენ. ეს ცოდნა ადვილი არ არის, ამიტომ თანამშრომლები, რომლებიც უკეთესად ასრულებენ პროდუქტის ცოდნის ტესტებს და მათ მახასიათებლებს, იღებენ ხელფასების დამატებით ზრდას. ეს ასევე ხელს უწყობს დისციპლინური საკითხების მოგვარებას.
ჩვენს კომპანიაში გარკვეული ბონუსების სისტემის შექმნით, ჩვენ ორიენტირებული ვიყავით არა მომენტალური პრობლემის გადაჭრაზე, არამედ მომავალში გარკვეული ტენდენციების გათვალისწინებაზე და სხვადასხვა სახის პრობლემების თავიდან აცილებაზე, უფრო სწორედ მათ პრევენციაზე. ბონუსების პრინციპის არჩევისას ვცდილობდით ამ პროცესის ერთფაქტორიანობას ავიცილოთ თავიდან და ამ საკითხს ყოვლისმომცველი მიდგომა გაგვეკეთებინა. ბონუს სისტემის დანერგვისას ერთდროულად რამდენიმე დავალება იქნა გათვალისწინებული.
პრემიის ოდენობა გამოითვლება გარკვევით ფუნქციური მოვალეობები, რომლებსაც ასრულებენ ჩვენი კომპანიის გარკვეული დეპარტამენტების თანამშრომლები: მათი მაღალი ხარისხის განხორციელებისთვის. ამის საფუძველზე ბონუსების დარიცხვის სისტემა არ შეიძლება იყოს ერთნაირი ყველა თანამშრომლისთვის. წლის ბოლოს ბონუსები ყველასთვის სავალდებულო არ არის. ბონუსს იღებენ თანამშრომლები, რომელთა შედეგებიც მაქსიმალურ შესაბამისობას აღწევს დასახულ ამოცანებს შესრულებული სამუშაოს ხარისხის დაკარგვის გარეშე. ეს ყველაფერი არავითარ შემთხვევაში არ უნდა დადასტურდეს მენეჯმენტის სუბიექტური შეფასებებით გარკვეულ დონეზე, არამედ რაოდენობრივი მაჩვენებლებით.
მიმაჩნია, რომ იდეალური ბონუს სისტემა არ არსებობს, ვინაიდან ამ შემთხვევაში საქმე გვაქვს განსაკუთრებულ რესურსთან - ადამიანთან. იმისდა მიუხედავად, რომ თითოეულ ადამიანს აქვს საკუთარი პიროვნული და პროფესიული მახასიათებლები, ძალიან რთულია მისი საფუძველზე იდეალური ბონუსების სისტემის დადგენა ინდივიდუალური მახასიათებლები. მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ადამიანები, კერძოდ პერსონალი, არ არის საქონელი, აღჭურვილობა ან საგამოფენო სივრცე, რომლის ყიდვაც შესაძლებელია.

თანამშრომლებს უნდა უთხრან რა კრიტერიუმები მათ შეიძლება იყოს ჩამორთმეული გარკვეული გადახდები , ᲧᲕᲔᲚᲐᲤᲠᲘᲡ ᲨᲔᲛᲓᲔᲒ თუნდაც ყველაზე პასუხისმგებელი პერსონალი ხანდახან ᲛᲐᲡ ᲐᲥᲕᲡ საკუთრება დასასვენებლად

არ უნდა დავუშვათ, რომ პრემია მოტივაციური ფაქტორიდან ხელფასის მუდმივ ნაწილად იქცეს
ანატოლი პოდოროგნი, აღმასრულებელი დირექტორი OOO "BogMark-Ukraine"
- ბონუსები - მუშაობის სტიმულირებისა და გაუმჯობესების ერთ-ერთი ფაქტორი. ხელფასისგან (და სოციალური პაკეტისგან) განსხვავებით, ბონუსი არ არის გარანტირებული, არ შეიძლება მოტივაციური ფაქტორიდან ხელფასის მუდმივ ნაწილად გადაქცევა. მათი როლის ეფექტურად შესასრულებლად, ბონუსები უნდა იყოს მრავალფეროვანი და მოქნილი. უნდა დაჯილდოვდეს თანამშრომლების საქმიანობა, რომელმაც კომპანიას დამატებითი მოგება მოუტანა. ამავდროულად, თავად შრომის ორგანიზაციის სისტემამ, მართვის სისტემამ უნდა მისცეს თანამშრომელს დამოუკიდებლად აირჩიოს „სად და რა მიმართულებით გათხრა“.
მაგალითად შემიძლია ასეთი შემთხვევა მოვიყვან. მიწოდების დაგეგმვის განყოფილების თანამშრომელი წარმატებით ასრულებს გაყიდვების გეგმას. მაგრამ იმის გაანალიზების შემდეგ, თუ როგორ ანაწილებს დისტრიბუტორი საქონელს თავის რეგიონულ საწყობებს შორის დინამიურად, მე აღმოვაჩინე, რომ რეგულარულად არსებობს ნულოვანი ნაშთები.
რას აკეთებს გამყიდველი?

1. ის ამ პრობლემას ასახელებს, როგორც გაყიდვების ზრდის შეფერხების პრობლემას.
2. პოულობს დისტრიბუტორის მიერ საქონლის განაწილებაზე ზემოქმედების გზებს.
3. ის აღწევს შედეგს - ექვს თვეში ყველა პუნქტი უზრუნველყოფილია საქონლით.

შედეგად, იზრდება დისტრიბუტორის მიერ საქონლის გაყიდვების მოცულობა, კომპანია იღებს დამატებით მოგებას. თანამშრომელმა თავად იპოვა დამატებითი დავალება, მოაგვარა პრობლემა და კომპანიამ მიიღო ეკონომიური ეფექტი. ამის შემდეგ (მაგალითად, წლის ბოლოს) ის დაჯილდოვდა გაყიდვების დაუგეგმავი ზრდის გარკვეული პროცენტის ოდენობით.

თითოეული კომპანია უნდა არჩევა ხელსაწყოები და მოტივაციის სქემები, ეყრდნობოდა ინდუსტრიის სტანდარტები, ბაზრის ტენდენციები შრომა ფილიალში და თავად კომპანიის ღირებულებები, მისი ლიდერები
ჩვენ შეგნებულად შევქმენით სიტუაცია, როდესაც ფიქსირებული ხელფასები საკმაოდ მაღალია და თანამშრომლები არ ელიან ბონუსებს, როგორიცაა მანანა სამოთხიდან.
იულია პლიევა, პარტნიორი, Apple Consulting-ის აღმასრულებელი დირექტორი

სუბიექტურობის ელემენტის შემცირების მიზნით, 2005 წლიდან წელიწადში ორჯერ ვატარებთ კომპანიის თანამშრომლების გამოკითხვას, რომელიც მოიცავს კითხვების რამდენიმე ბლოკს.
პირველი ბლოკი მოიცავს კითხვებს, რომელთა მიზანია მოიპოვოს ინფორმაცია იმ პროექტების შესახებ, სადაც მონაწილეობდა ადამიანი, რა ახალი ცოდნა მიიღო შედეგად, რა იყო მისთვის საინტერესო ამ პროექტებში. ამგვარად, ჩვენ სისტემატიზაციას ვახორციელებთ თავად ადამიანის ცოდნის შესახებ: რა აიღო მან პროექტიდან და რა მისცა პირადად საკუთარი თავისგან. შესაბამისად, ინფორმაციას იღებს ამ კითხვარის დამმუშავებელი პირი.
კითხვების მეორე ბლოკი შეიცავს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რა აკლდა ადამიანს პროექტის წარმატებით განხორციელებისთვის. აქ ბევრი ვარიანტი შეიძლება იყოს: პროექტის მენეჯერის არასაკმარისი ჩართულობა, ცოდნის ნაკლებობა გარკვეული ტერიტორიადა ა.შ. კითხვების ეს ბლოკი გვაწვდის ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ რაზე მოუწევს ადამიანს მუშაობა მოგვიანებით, რა დამატებითი ტრენინგი უნდა გაიაროს.
ბოლო ბლოკი გვაწვდის ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ როგორ წარმოუდგენია ადამიანი თავისი კარიერის განვითარებას მომავალში: ხედავს თუ არა საკუთარ თავს იმავე პრაქტიკაში თუ სრულიად განსხვავებულ ინკარნაციაში. მაგალითად, დღეს ის ფინანსური კონსულტანტია, მაგრამ საკუთარ თავს მომავალში მარკეტინგის კონსულტანტად ხედავს, უფრო მეტიც, სხვა კომპანიაში. ასევე ამ ბლოკში არის კითხვა იმის შესახებ, თუ როგორ ხედავს ადამიანი საკუთარ თავს გარკვეული დროის შემდეგ, რაც საშუალებას გვაძლევს განვსაზღვროთ ჩვენი თანამშრომლების ამბიციები.
ამ კითხვარებს აანალიზებენ კომპანიის ხელმძღვანელი და პერსონალზე პასუხისმგებელი პირი, პასუხების ერთობლივი დამუშავებით და ასეთი გამოკითხვის შედეგების განხილვით. შედეგად ვიღებთ საკმაოდ მკაფიო სურათს: თანამშრომლის მიერ შეძენილი ცოდნისა და უნარების დონეს; რა აკლდა მას პროექტში დასახული მიზნების მისაღწევად; როგორ ხედავს კარიერის განვითარებას; რამდენად კმაყოფილია კომპანიის შიგნით კომუნიკაციის დონე; მათი ამჟამინდელი შემოსავლის დონე. ასევე ვეკითხებით თანამშრომლებს, დამატებითი მატერიალური წახალისებიდან რომელია მათთვის მნიშვნელოვანი. ერთ დროს ჩემთვის აღმოჩენა იყო, რომ სოციალური პაკეტის შემოთავაზებულ ელემენტებს შორის (კერძოდ, სამედიცინო დაზღვევა, გამოწერა სპორტ - დარბაზი) ჩვენი კომპანიის თანამშრომლებმა ამჯობინეს უპროცენტო სესხი. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ახლა ადამიანებისთვის უძრავი ქონების, მანქანის ყიდვის საკითხი უფრო აქტუალურია. ზემოაღნიშნული გამოკითხვა გვაძლევს იმის გაგებას, თუ რომელ სფეროებშია მატერიალური სტიმული მივმართოთ ჩვენს ძალისხმევას.
ვინაიდან ექვს თვეში ერთხელ ვატარებთ ასეთ გამოკითხვებს, ძალიან საინტერესოა ამ დროის განმავლობაში ჩვენი თანამშრომლების აზრის ცვლილება. გარდა ამისა, გამოკითხვა გვაწვდის ინფორმაციას ცალკეულ თანამშრომლებს შორის, კომპანიის დეპარტამენტებს შორის კომუნიკაციის დონის შესახებ. კვლევის შედეგების საფუძველზე კეთდება გარკვეული დასკვნები, მიიღება გადაწყვეტილებები და დანერგილია გაუმჯობესება.
მინდა აღვნიშნო, რომ ჩვენს კომპანიაში კონსულტანტები საკმაოდ კარგ ფიქსირებულ ხელფასს იღებენ, რაც არ არის დამოკიდებული იმაზე, არის თუ არა პროექტი ამჟამად. ჩვენ არ ვმუშაობთ ფრილანსერებთან, აქცენტს ვაკეთებთ პერსონალზე, რაც ნიშნავს, რომ გუნდის ფინანსური სტაბილურობის გარანტია უნდა მოხდეს. ჩვენ შეგნებულად შევქმენით სიტუაცია, როდესაც ფიქსირებული ხელფასები საკმაოდ მაღალია და დასაქმებულები, სხვა მრავალი ბიზნესისგან (განსაკუთრებით ვაჭრობისგან) განსხვავებით, არ ელიან სამოთხიდან მანანას მსგავს ბონუსებს. გარდა ამისა, არის გარკვეული ბონუსები საკონსულტაციო პროექტების განხორციელებისთვის. როგორც წესი, ისინი იხდიან პროექტის ბოლოს, თუ სამუშაოების მთელი კომპლექსი დასრულებულია დროულად და დროულად. მაღალი დონე. ბოლო ფაქტორი ფასდება, ჯერ ერთი, კლიენტის აღქმით, მეორეც, შიდა შეფასებას მიმართავს შესაბამისი პრაქტიკის ხელმძღვანელი კომპანიის მენეჯმენტის ჩართულობით. ამ შემთხვევაში კონსულტანტი იღებს პრემიას ხელფასის 100%-ის ოდენობით - ძირითადად სამთვიან დასრულებულ პროექტზე. თუ პროექტი უფრო გრძელია, ეს შეიძლება იყოს ორმაგი გადახდა. პროექტის მენეჯერები იღებენ დამატებით გადახდას პროექტის მენეჯმენტისთვის. პრაქტიკოსის ლიდერები, თავის მხრივ, იღებენ პროცენტს „მათი“ პრაქტიკის მოგებიდან, რაც საშუალებას აძლევს მათ დაინტერესდნენ თავიანთი მუშაობის შედეგებით.
ერთი წლის განმავლობაში კონსულტანტს შეუძლია მიიღოს 14-დან 16 თვემდე ხელფასი. ვფიქრობ, ასევე აუცილებელია თანამშრომლების გაცნობიერება, თუ რა კრიტერიუმებით შეიძლება ჩამოერთვას გარკვეული გადასახადები, რადგან ყველაზე პასუხისმგებელი პერსონალიც კი ხანდახან მოდუნებისკენ არის მიდრეკილი.
გამოქვეყნებულია: ჟურნალი Financier, No1, 2008 წლის იანვარი

თანამშრომლები მუშაობენ კომპანიაში პირადი მოთხოვნილებებისა და ინტერესების დაკმაყოფილების მიზნით (პირადი გამდიდრება). კომპანიის ამოცანაა დააბალანსოს აქციონერების (დირექტორთა საბჭო) ინტერესები დასაქმებულთა პიროვნული გამდიდრების საჭიროებებთან, თანამშრომლების ინტერესების წარმართვა კამპანიისთვის მომგებიანი მიმართულებით და მათი შენახვა განსაზღვრულ ფარგლებში. კორპორატიული კულტურა.

კომპანიის შიგნით ცალკეული თანამშრომლების ინტერესები დროის ყოველ მომენტში მრავალმხრივია, შესაბამისად, საკუთარ თავზე ტოვებენ, ისინი ბრაუნის მოძრაობის მაგალითია. თითოეული თანამშრომლის კულტურისა და აღზრდის დონე განსაზღვრავს პიროვნული გამდიდრებისთვის გამოყენებული მეთოდების არაცივილიზებულობის ხარისხს. ამ მხრივ, არსებობს კომპანიის ქცევის 3 ძირითადი ტიპი.

1. ნივთების ისე დატოვება გულისხმობს პიროვნული გამდიდრების არაცივილიზებულ მეთოდებს, როგორც აუცილებელ ბოროტებას. ამ შემთხვევაში, აქციონერები და დირექტორთა საბჭო აწვდიან საკუთარ ინტერესებს პროექტის შემუშავების პროცესის „გარეთ“ ან „წინ“ და თავად ამ პროცესს იყენებენ, როგორც ერთგვარ მამოძრავებელ მექანიზმს საკუთარი ინტერესების უზრუნველსაყოფად.
2. აირჩიეთ აქტიური ბრძოლის გზა, არაცივილიზებულ გამდიდრებას უამრავი დაბრკოლებისა და ბარიერის დაყენებით. ავტორის ღრმა რწმენით, ეს ის შემთხვევაა, რომლის შესახებაც შეიძლება ითქვას, რომ ბოროტებასთან ბრძოლა მას უფრო და უფრო აძლიერებს.
3. არაცივილიზებული გამდიდრების ინდივიდუალური მცდელობების გადატანა (სასურველია კომპანიის ან პროექტის განვითარების ადრეულ ეტაპზე) ცივილიზებულ არხზე თანამშრომელთა ცივილიზებული გამდიდრების სისტემის შექმნით (ბონუს სისტემა). უფრო მეტიც, ეს ის შემთხვევაა, როცა ამბობენ "უფრო ტყეში - მეტი შეშა". რაც უფრო გვიან დაიწყებს კომპანია ამ საქმეს, მით უფრო რთული იქნება დადებითი შედეგების მიღწევა.

1 და 2 ქცევებს შორის ყველა განსხვავებებით, უნდა აღინიშნოს, რომ ორივე მათგანი აშკარად იწვევს პროექტების ეფექტურობის მნიშვნელოვან შემცირებას. უნდა აღინიშნოს, რომ ბონუსების სისტემის დანერგვით მიღებული „ზარალი“ (ქცევის ტიპი 3) მასშტაბით არ არის შედარებული პირველი ორი ტიპის ზარალთან.

ეს თავი არ განიხილავს კითხვას "აუცილებელია თუ არა ზოგადად მოტივაციის სისტემა და კონკრეტულად ბონუს სისტემა?". ავტორი თვლის, რომ ქვემოთ წარმოდგენილი მასალა ცხადყოფს ამ კითხვაზე პასუხს, გადააქცევს მას მოტივაციის სისტემის ფორმატის არჩევის სიბრტყეში, რომელიც განისაზღვრება კომპანიის მიზნებით და საჭირო რესურსების ხელმისაწვდომობით.

განვითარების მოტივაციასთან დაკავშირებული საკითხების განხილვისას გასათვალისწინებელია რამდენიმე მნიშვნელოვანი წინაპირობა:

დამსაქმებელი საქმე აქვს 23-25 ​​წელზე უფროსი ასაკის თანამშრომლებთან, ანუ უკვე სრულად ჩამოყალიბებულ პირებთან, რომელთა ხელახალი განათლების მცდელობა კომპანიისთვის ხელსაყრელი მიმართულებით პრაქტიკულად უსარგებლოა. საბოლოო ჯამში, კითხვა შემდეგია - ან თანამშრომელი გარკვეული დროის განმავლობაში ეფექტურად არის ინტეგრირებული საწარმოო საქმიანობაკომპანია (ამისთვის საჭირო ძალისხმევის დამოუკიდებლად) ან კომპანია დაშორდა მას. შუალედური ვარიანტები იწვევს ზარალს ამა თუ იმ ფორმით და, საბოლოო ჯამში, კომპანიის ეფექტურობის შემცირებას.
დასკვნა.მოტივაციის სისტემას უნდა დაემატოს რეპრესიული სისტემა, რომელიც ითვალისწინებს იმ თანამშრომლების გათავისუფლებას, რომლებიც არ უზრუნველყოფენ საწარმოო მოვალეობების შესრულების საჭირო ხარისხს.

დასაქმებულთა აბსოლუტური უმრავლესობა მუშაობს კომპანიაში პირადი საკითხებისა და პრობლემების გადასაჭრელად, „გზაში“ წყვეტს კომპანიის საკითხებსა და პრობლემებს მათი ფარგლებში. სამსახურეობრივი მოვალეობები. მოტივაციის სისტემა არის მთავარი და ხშირად ერთადერთი მექანიზმი (გამონაკლისისთვის, იხილეთ თავი "სასწავლო ორგანიზაციის ფორმირება"), რომელიც საშუალებას აძლევს, ნებაყოფლობით და შეგნებულად, ცალკეული თანამშრომლების პირადი ინტერესები რეზონანსში მოიყვანოს. კომპანიის ინტერესები.
დასკვნა.მოტივაციის სისტემის მთავარი ამოცანა უნდა იყოს ისეთი პირობების შექმნა, რომელიც წარმართავს თანამშრომლების ქმედებებს, რომლებიც განისაზღვრება მათი პირადი მოტივებით, კომპანიის სასარგებლოდ.

მოტივაციის ნებისმიერ სისტემას აქვს როგორც მყისიერი, ასევე დაგროვილი (კუმულაციური) ეფექტი. მყისიერი ეფექტი შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე დღიდან თვემდე. კუმულაციური ეფექტი ვლინდება ხანგრძლივი დროის ინტერვალებით, შეუძლია უზრუნველყოს გავლენა, რომელიც აუმჯობესებს კომპანიის ეფექტურობას, მასშტაბების ბრძანებებს უფრო შესამჩნევი ვიდრე მყისიერი ეფექტით. კუმულაციური ეფექტი გამოიხატება კორპორატიულ კულტურაში დადებით ცვლილებებში, პერსონალის ინფორმირებულობის ზრდაში მათი მოვალეობების შესრულებისას. ურთიერთდახმარებაკომპანიის დეპარტამენტები პროექტების შემუშავებაში.
დასკვნა.მოტივაციის სისტემასთან მუშაობისას აუცილებელია შეიქმნას პირობები მისი გამოყენების კუმულაციური ეფექტის გამოვლენისთვის. არსებობს მხოლოდ 2 ასეთი პირობა - მოტივაციის სისტემის სტრუქტურის სტაბილურობა და დროთა განმავლობაში მისი გამოყენების პრაქტიკის უცვლელობა.

შენიშვნა

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მოტივაციის სისტემის შიდა შინაარსის ხარისხს. უნდა შეიცავდეს მხოლოდ პოზიტიურ სტიმულებს, თუ ამავდროულად, მათთან ერთად პერსონალზე ზემოქმედების რეპრესიულ მექანიზმებსაც? ფიზიკის კანონები ამბობენ, რომ "+" და "-"-ის კომბინაცია იწვევს "0"-ს და თან ახლავს გარკვეული რაოდენობის ენერგიის გამოყოფა სითბოს, სინათლის, ხმის და ა.შ. განაცხადის გამოცდილება სხვადასხვა სისტემებიმოტივაცია ნათლად ადასტურებს ფიზიკის კანონებს - უარყოფითი და პოზიტიური სტიმული (ბონუსები / დე-ბონუსები), რომლებიც გამოიყენება იმავე მოტივაციის სისტემაში, ანეიტრალებს ერთმანეთის ენერგიას, ამცირებს მოტივაციის სისტემის ეფექტურობას "0"-მდე. ამასთან, თანამშრომელთა საქმიანობა გადადის გადაწყვეტილების კონსტრუქციული არხიდან წარმოების ამოცანებისხვადასხვა არაპროდუქტიული საქმიანობისთვის. მოტივაციის სისტემა გამაერთიანებელი და გამაძლიერებელი ფაქტორიდან გადაიქცევა განცალკევებისა და შესუსტების ფაქტორად, კარგავს გამოყენების ყოველგვარ გრძნობას, თუ, რა თქმა უნდა, მოტივაციის სისტემისთვის სხვა ამოცანები არ იყო დაყენებული ... მაგალითად, ელემენტარული ხარჯების დაზოგვა ...

წინა აბზაცში დასმულ კითხვაზე პასუხი ძალიან მარტივია. მოტივაციის სისტემას უნდა ჰქონდეს მხოლოდ დადებითი სტიმულის ნაკრები. და რაც უფრო სტაბილური და უცვლელია მოტივაციის ასეთი სისტემა, მით უფრო მაღალია მისი ეფექტურობა. მაგრამ! შეუძლებელია უარყოფითი ზემოქმედების გარეშე, რადგან შეცდომები ყოველთვის დაშვებულია პროექტების შემუშავებისას. ამიტომ მოტივაციის სისტემა უნდა იყოს დაბალანსებული რეპრესიული სისტემით (გათავისუფლება, დაქვეითება და ხელფასი, სხვა თანამდებობაზე გადასვლა და ა.შ.). მოტივაციის/დემოტივაციის შერეული სისტემა, რომელიც ყველგან გამოიყენება, უნდა დაიყოს ორ დიამეტრალურად საპირისპირო სისტემად - მოტივაციის სისტემად და რეპრესიულ სისტემად, რომელთაგან თითოეული გადაწყვეტს ამოცანების მკაცრად განსაზღვრულ დიაპაზონს, რომლებიც არ იკვეთება ერთმანეთთან. .

ამ თავის დაწერისას არ იყო ამოცანა აღეწერა ყველა სახის მოტივაცია, რომელსაც აქვს პოტენციალი გაზარდოს კომპანიის ეფექტურობა. დამსაქმებელმა, რომელიც ცდილობს მიაღწიოს მოტივაციის შემოღებიდან სწრაფ და ხელშესახებ შედეგებს, უპირატესობას ანიჭებს მატერიალურ მოტივაციას არამატერიალურს, პირველ რიგში ფოკუსირებული ბონუს სისტემაზე, როგორც ყველაზე მძლავრ, საიმედო და პროგნოზირებად მოტივაციის მექანიზმზე. თანამშრომლებზე მოტივაციური ზემოქმედების ყველა სხვა სახეობა და მეთოდი შეიძლება დარჩეს სიღრმისეული შესწავლისთვის პერსონალის მომსახურებაკომპანიები.

ქვემოთ მოცემულია გამოცდილებაზე დაფუძნებული ძირითადი პრინციპები და ლოგიკის კანონები, რომლებიც მიზნად ისახავს ეფექტური კორპორატიული ბონუს სისტემის შექმნას საინვესტიციო და სამშენებლო პროექტების განვითარებაში:

1. ბონუსების სისტემა უნდა იყოს გამჭვირვალე, მკაცრად განმსაზღვრელი და აგებული ერთიან პრინციპებზე ყველა თანამშრომლისთვის.
2. ბონუს სისტემას უნდა ჰქონდეს მაქსიმალური სტაბილურობა დროთა განმავლობაში.
3. ბონუს სისტემას უნდა ჰქონდეს დიფერენცირებული მიდგომა დასაქმებულის თანამდებობისა და დაყოფის, ხელფასის, კომპანიაში სტაჟის მიხედვით.
4. ბონუსების სისტემა დამოკიდებული უნდა იყოს პროექტის განვითარების შედეგებზე. ბონუსების წყაროა პროცენტული გამოქვითვა პროექტების მოგებიდან. განვითარების ეტაპზე პრემიების დარიცხვა ხდება პროექტის მოგების სავარაუდო ღირებულებიდან გამომდინარე.
5. სასარგებლო ღონისძიებაა კომპანიის მასშტაბით ბონუს ფონდის შექმნა, რომელიც შესაძლოა რეგულარულად იყოს ინფორმირებული (ყოველ შემთხვევაში კომპანიის ძირითადი თანამშრომლების) მისი ზომის შესახებ.
6. დასაქმებულთა აუცილებელი ნდობა ბონუს სისტემაში შეიძლება ჩამოყალიბდეს პროექტის შემუშავების დროს განხორციელებული ნაწილობრივი გადახდებით გარკვეულ მნიშვნელოვან მოვლენებთან დაკავშირებით (GPZU, ადმინისტრაციული დოკუმენტი, მშენებლობის ნებართვა და ა.შ.).
7. ბონუსების სისტემამ უნდა უზრუნველყოს მათი ფუნქციებით დაკავშირებულ თანამშრომლებს შორის მჭიდრო კავშირების დამყარება, რითაც მათგან არაფორმალური შრომითი ჯგუფების ჩამოყალიბება. აუცილებელია, თითოეული თანამშრომლის ეფექტური მუშაობის წახალისებით, შეიქმნას ერთიანი გუნდი, რომელიც დაინტერესებულია როგორც პროექტების, ისე მთლიანად კომპანიის განვითარებით. საჭიროა თანამშრომლებს შორის გაგება, რომ დეპარტამენტის/კომპანიის ეფექტური მუშაობა დამოკიდებულია კომპანიის განყოფილებებსა და ცალკეულ თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედების ეფექტურობაზე.
8. ბონუსების სისტემაში გამოყენებული პროცედურებიდან აუცილებელია გამოირიცხოს თანამშრომლების დაკავშირებისკენ მიმართული მექანიზმები. შეჯამება და ორგანიზაციული დასკვნების გაკეთება უნდა მოხდეს მხოლოდ ბონუსების გადახდის შემდეგ. განაწყენებული თანამშრომლები, არ აქვს მნიშვნელობა დამსახურებულად დაისაჯნენ თუ არა, ბონუსების გადახდების შემცირებით. ისინი, როგორც წესი, ვერ ამტკიცებენ დაკისრებული სასჯელის გამართლებას.
9. საჭიროა ბონუსების სისტემის დაბალანსება რეპრესიული სისტემის შექმნის გზით, რომელიც საშუალებას აძლევს სანქციების გამოყენებას იმ თანამშრომლებზე, რომელთა კვალიფიკაცია არ აკმაყოფილებს მათი თანამდებობის მოთხოვნებს.

ქვემოთ მოცემულია ბონუსების სისტემის ფუნქციური დიაგრამა, რომელიც დაფუძნებულია ჩამოყალიბებული 9 პრინციპის გამოყენებაზე. მან აჩვენა თავისი სიცოცხლისუნარიანობა და ეფექტურობა პრაქტიკულ გამოყენებაში.

წარმოდგენილი ბონუსების სისტემის საფუძველს წარმოადგენს ბონუსების გამოთვლისთვის საპროცენტო განაკვეთების ფორმირების პროცესი. პრემიების დარიცხვის განაკვეთების ფორმირების მექანიზმის თვალსაზრისით, კომპანიის თანამშრომლები იყოფა 3 კატეგორიად:

1. გენერალური დირექტორი და ზოგიერთი მოადგილე (საწარმოო ერთეულების ხელმძღვანელები).
2. პროექტის მენეჯერები და სამშენებლო მენეჯერები.
3. კომპანიის ყველა თანამშრომელი 1-2 კატეგორიის გარდა.

1-2 კატეგორიებისთვის ბონუსების სისტემა პირდაპირია - პრემიების განაკვეთები დგინდება კომპანიის დირექტორთა საბჭო/აქციონერის მიერ პირდაპირ ფორმით. ფიქსირებული პროცენტიშემუშავებულ პროექტებზე კომპანიის მოგებიდან. ამავდროულად, 1 კატეგორიისთვის საუბარია კომპანიის ყველა პროექტზე, მე-2 კატეგორიისთვის მხოლოდ იმ პროექტებზე, რომლებიც უშუალოდ იმართება.

მე-3 კატეგორიისთვის ბონუსების სისტემა არაპირდაპირია - ბონუსის განაკვეთები დგინდება კოეფიციენტების გაანგარიშებით. შრომის მონაწილეობათანამშრომლები (KTU) კომპანიის დირექტორთა საბჭოს/აქციონერების მიერ განსაზღვრული პროექტების მოგების პროცენტების საფუძველზე, რომლებიც გამოიყენება თანამშრომლებისთვის პრემიების დასარიცხად.

თანამშრომლის KTU-ს ღირებულება პირდაპირ დამოკიდებულია თანამშრომლის ხელფასის ზომაზე (O), სამუშაოს კოეფიციენტზე (Kshould), დაკავებულ თანამდებობაზე და დანაყოფის მონაწილეობის მაჩვენებელზე პროექტების შემუშავებაში (Nuch). Nch-ის განსაზღვრისას ყველაზე რთული საკითხია დეპარტამენტებს შორის კონსენსუსის პოვნა პროექტების შემუშავებაში დეპარტამენტების მონაწილეობის ხარისხის ექსპერტიზის შეფასების დროს. ეს ნორმები ხომ დირექტიული გზითაც შეიძლება დაწესდეს. მნიშვნელოვანია, რომ მონაწილეობის მითითებულმა ნორმებმა, რომლებიც შეთანხმებულია „ბრძოლებთან“, მომავალში, მათი გამოყენებისას, არ გამოიწვიოს რაიმე რეაქცია „ბრძოლების მონაწილეებში“, რაც არის ბონუს სისტემის საფუძველი. თანამშრომლის საბოლოო KTU გამოითვლება ფორმულით:

ბონუსებისთვის საპროცენტო განაკვეთების ფორმირების პროცესის შედეგია ინდივიდუალური საპროცენტო განაკვეთების მასივი, რომელიც დაწესებულია პირდაპირ 1-2 კატეგორიისთვის და ირიბად 3 კატეგორიისთვის.

თანამშრომლებზე პრემიების დარიცხვა და გადახდა ხდება 2 რეჟიმით: მიმდინარე ბონუსები და საბოლოო ბონუსები.

მიმდინარე ბონუსი ითვალისწინებს პროექტის შემუშავების მთელი პერიოდის განმავლობაში პროექტის სავარაუდო პრემიის 50%-მდე გადახდას. მიმდინარე პრემიები ერიცხება კომპანიის საინვესტიციო კომიტეტის მიერ დამტკიცებული პროექტის მოგების სავარაუდო ღირებულებას. მიმდინარე პრემიები „მიბმულია“ პროექტის განვითარების მნიშვნელოვან მოვლენებთან (მაგალითად, GPZU-ს გაცემა, პროექტის განვითარების მარეგულირებელი ადმინისტრაციის დადგენილება - 15%, მშენებლობის ნებართვის მოპოვება - 15%) და ასევე მოიცავს პერიოდულ გადახდებს მშენებლობის პროცესში (მაგალითად, 20%-მდე). ამჟამინდელი პრემია იხდის ფასდაკლებით. როგორც გამოთვლებში გამოყენებული დისკონტის განაკვეთი (Сdisc), შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტის დისკონტის განაკვეთი, ასევე საპროცენტო განაკვეთი კრედიტზე ან საკუთარ სახსრებზე.

საბოლოო პრემია (ბონუსის არანაკლებ 50%) ერიცხება და იხდის პროექტის დასრულების შემდეგ. საბოლოო პრემიის დაანგარიშებამდე იანგარიშება პროექტის მოგება, რომელიც მოიცავს პროექტის შემოსავლებისა და ხარჯების (მათ შორის, გადასახადების) საბოლოო მაჩვენებლებს. საბოლოო პრემია უდრის პროექტის ბოლოს გამოანგარიშებული მთლიანი პრემიის 100%-ს, დარიცხული მიმდინარე პრემიების გამოკლებით.

დარიცხული პრემიები ექვემდებარება კორექტირებას პროექტის სხვადასხვა ეტაპზე კომპანიაში დასაქმებულის მუშაობის პერიოდის მიხედვით.

პროექტის განხორციელება შეიძლება მკვეთრად განსხვავდებოდეს დროისა და შესრულების ინდიკატორების მნიშვნელობით დაგეგმილი მნიშვნელობებისგან. Რა უნდა ვქნა? აუცილებელია გავიგოთ წარუმატებლობის ნამდვილი მიზეზები, იყო ისინი შიდა თუ გარეგანი. შიდა მიზეზების შემთხვევაში, გაარკვიეთ, რომელი თანამშრომლების ქმედებებმა გამოიწვია ეს წარუმატებლობა. გარდა ამისა, იმის გათვალისწინებით, რომ მთელი ჯაჭვის სიძლიერე განისაზღვრება მისი ყველაზე სუსტი რგოლის სიძლიერით, აუცილებელია ორგანიზაციული ზომების მიღება წარუმატებლობის მიზეზების აღმოსაფხვრელად. ყველაზე სავარაუდო ვარიანტია სუსტი რგოლის აღმოფხვრა - თანამშრომელთა თანამდებობიდან გათავისუფლება ან სხვა თანამდებობაზე გადასვლა, რომელთა კვალიფიკაცია არ შეესაბამება მათ ოფიციალურ მოვალეობებს.

ქვემოთ მოცემულია კომპანიის თანამშრომლებისთვის ბონუსების დარიცხვის გაანგარიშების მაგალითი. წარმოდგენილი გაანგარიშება არ ასახავს კომპანიის ხელმძღვანელებზე დარიცხულ ბონუსებს.

(9) თანამშრომლის BSC განისაზღვრება, როგორც ნამრავლი (O x Nw x Kshould) გაყოფილი სამუშაოების ჯამზე (O x Nw x Kshould) ყველა თანამშრომლისთვის, გარდა კომპანიის აღმასრულებლების, პროექტის მენეჯერებისა და სამშენებლო მენეჯერებისა.
(5) გამოყენებულია დასაქმებულის საშუალო ხელფასი ბონუსების დარიცხვის პერიოდისთვის (დარიცხული ხელფასების ჯამი გაყოფილი პერიოდის ხანგრძლივობაზე), რაც იძლევა გაანგარიშების კორექტირებას, რაც ასახავს თანამშრომლის სტაჟს. მიმდინარე პროექტი.
(11-12) გადახდილია GPZU-ს გაცემისას, ადმინისტრაციული დოკუმენტი, რომელიც ამტკიცებს ინვესტიციისა და მშენებლობის უფლებებს და განსაზღვრავს პროექტის მოცულობის მაჩვენებლებს.
(13) გადახდილია მშენებლობის ნებართვის მიღებისთანავე.
(14) გადახდილია მშენებლობის და კომერციული განხორციელების ეტაპზე კვარტალურად (ან 1 ჯერ 2 კვარტალში).

შენიშვნა

წარმოდგენილი ბონუსების სისტემაში გათვალისწინებული პრინციპები შეიძლება გავრცელდეს მთელ სახელფასო ფონდზე, თანამშრომელთა ხელფასების ჩათვლით. ამ შემთხვევაში ხელფასი წარმოადგენს წინასწარ გადასახადებს, რომლებიც შემდგომში გამოიქვითება პროექტების მოგებაზე დარიცხული პროცენტიდან. ბუნებრივია, პროექტების მოგებიდან დაკლებული და ზემოთ მოყვანილი მაგალითის სახით პროცენტები უნდა გაიზარდოს, რადგან მათში შედის როგორც ხელფასები, ასევე პრემიები. ბონუსების სისტემის პრინციპების გავრცელება მთელ სახელფასო ფონდზე უზრუნველყოფს კომპანიის თანამშრომლების ინტერესის დამატებით ზრდას პროექტის განვითარების შედეგების მიმართ.

გარკვეული პრაქტიკული სირთულეები გამოწვეულია კომერციული დეპარტამენტის წარმოდგენილ ბონუს სისტემაში ინტეგრირებით. არსებობს 2 ურთიერთგამომრიცხავი ვარიანტი:

1. შიდა გაყიდვა - კომპანიის კომერციული განყოფილება დამოუკიდებლად ყიდის კომერციულ ფართს შემუშავებულ პროექტებში. ამ შემთხვევაში, მიზანშეწონილია განყოფილების (ზოგიერთ შემთხვევაში, განხორციელებაში უშუალოდ ჩართული თანამშრომლების) „დაყენება“ შემოსავლის პროცენტზე. განყოფილებაში განაწილება მსგავსია კომპანიისთვის ბონუს სისტემაში აღწერილის.
2. გარე დანერგვა - კომერციული სფეროები შემუშავებულ პროექტებში ხორციელდება ავტორიზებული რეალტორების ჩართულობით, კომერციული დეპარტამენტი ასრულებს საკოორდინაციო ფუნქციებს. ამ სიტუაციაში გამოიყენება პრემიების გაანგარიშების ზოგადი მიდგომა. ერთადერთი საკითხია დადგინდეს ერთეულის მონაწილეობის მაჩვენებელი ( ნუჩი).

თუ ზოგიერთი პროექტის კომერციული განხორციელება შიდაა, ხოლო მეორე ნაწილი გარე, მაშინ პირველ შემთხვევაში მოქმედებს კომერციული დეპარტამენტის შიდა ბონუს სისტემა, ხოლო მეორეში - კომპანიის ბონუს სისტემა. მაგრამ მეორე შემთხვევაში, შიდა განხორციელების პროექტებიდან მიღებული მოგება ამოღებულია კომერციული განყოფილების თანამშრომლებისთვის პრემიების დარიცხვის ბაზიდან.

პროექტის გუნდებში ჩამოყალიბდა დიდი ან რეგიონული პროექტები, განაწილება ხორციელდება იმავე პრინციპებით, რაც ასახულია კომპანიის წარმოდგენილ ბონუს სისტემაში.

რა არის ჯილდოს სისტემა? ეს არის მოტივაციის გარკვეული ინსტრუმენტი, სტიმული, რომ კარგად გააკეთო შენი საქმე და გააკეთო იმაზე მეტი, ვიდრე შენგან მოეთხოვება. ბევრმა კომპანიამ ჯერ კიდევ არ ისწავლა, როგორ წაახალისონ თანამშრომლები და ამა თუ იმ მოტივაციის სტრატეგიის შემუშავებისას ხელმძღვანელობენ პრიმიტიული პრინციპით „რაც შეიძლება ნაკლები სარგებელი მიეცით თანამშრომელს“. სიხარბე არის ლიდერების ხარისხი, რომელიც არ იძლევა საშუალებას მიაღწიოს მაქსიმალურ მოგებას გუნდის ინტერესებიდან გამომდინარე. შთაგონება არის ის, რაც საშუალებას აძლევს ადამიანს შექმნას და ამავდროულად გაერთოს. მაშ რა გვაქვს დღეს? ოდესმე ჩაგიტარებიათ თანამშრომლების კმაყოფილების გამოკითხვა? რამდენად ხშირად ითვალისწინებთ მათ სურვილებს? იცით თუ არა თქვენს კომპანიაში ე.წ თანამშრომლების ბრუნვის ნამდვილი მიზეზები? დარწმუნებული ხართ, რომ თქვენი მოტივაციის სისტემა მუშაობს? და თუ ასეა, გაძლევს თუ არა მოგების გაზრდის საშუალებას?

ლიდერებს ხშირად ავიწყდებათ, რომ არსებობს მარტივი ჭეშმარიტება. რაღაცის მისაღებად, რაღაც უნდა გასცე. ჩემს პრაქტიკაში მომიწია ფინანსური მოტივაციის რამდენიმე სისტემასთან გამკლავება, მაგრამ, სამწუხაროდ, ისინი საკმარისად ეფექტური არ იყო.

ჯილდოს სისტემის არჩევა

მაშ, რა არის საჭირო იმისათვის, რომ თანამშრომლების ჩართულობის სტრატეგია იმუშაოს თქვენი კომპანიისთვის?
ყველამ ვიცით, რომ ბონუს სისტემა შეიძლება იყოს წლიური, კვარტალური, ყოველთვიური. კომპანია, რა თქმა უნდა, ყველაზე მეტად კმაყოფილია წლიურით. რატომ? ელემენტარულ მაგალითს მოგიყვან. თქვენ, თქვენს მენეჯერთან ერთად შეადგინეთ დავალებების გეგმა, რომელიც უნდა შეასრულოთ გარკვეული ოდენობის ანაზღაურების მისაღებად. HR სპეციალისტის შემთხვევაში ეს არის დაქირავების გეგმა. მისი განხორციელების შედეგად თქვენ იღებთ ან ნაწილობრივ იღებთ, ან შესაძლოა არ მიიღოთ თქვენი ბონუსები. რა სარგებელი მოაქვს ამ კომპანიას? პირველ რიგში, ამ სისტემასმოტივაცია საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ პერსონალის ბრუნვა, საშუალებას აძლევს მენეჯერს მნიშვნელოვნად შეამციროს ხარჯები, რადგან ყველა თანამშრომელი არ რჩება სამუშაოზე წლის განმავლობაში. ვიღაც დაქვეითებულია, დააწინაურეს და გეგმა მაშინვე წყვეტს მუშაობას. მენეჯერს აძლევს შესაძლებლობას შეცვალოს დავალებები წლის განმავლობაში, ე.ი. გავზარდო გეგმა, ჩემს შემთხვევაში, როგორც პერსონალის სპეციალისტს, წლის განმავლობაში ვაკანსიების სია იზრდება 50%-ით, შესაბამისად, ბონუსის გადახდის ოდენობა მენეჯერის სინდისზეა და დამოკიდებულია მის სუბიექტურ აზრზე. და ბოლოს, წლის ბოლოს, ყველაფერი შეიძლება მოხდეს: კრიზისი, გაკოტრება, გენერალური გეგმის შეუსრულებლობა და შეგიძლიათ დაივიწყოთ ბონუსი. ამიტომ, უმჯობესია ხშირად, მაგრამ ცოტა, ვიდრე საერთოდ არაფერი.

თანამშრომლებისთვის ყველაზე სასურველი ბონუსი არის ის, რომელსაც იხდიან თვეში ერთხელ. მაგალითად, ხელფასის პრემიები გაყიდვების გეგმის შესრულებისთვის. ყველამ ნათლად იცის, რამდენი და რა ოდენობით უნდა გაყიდონ ხელფასზე მეტის შოვნისთვის. ეს კარგი სტიმულია? დიახ, მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ჯილდო შესრულებული სამუშაოსთვის ღირს და თუ თქვენმა მენეჯერმა მოტივაციის სისტემაში გაითვალისწინა ის მომენტი, რომ თქვენ შეგიძლიათ მოულოდნელად გაყიდოთ იმაზე მეტი, ვიდრე ეს უნდა იყოს გეგმის მიხედვით. ჩვეულებრივ, ასეთ შემთხვევებში, გამოცდილი მენეჯერები ზრდიან გეგმას, მაგრამ, სამწუხაროდ, ტოვებენ იგივე ფიგურას ბონუსებში, რაც მნიშვნელოვნად აქვეითებს ზოგად განწყობას ძველი თანამშრომლებისთვის, რომლებსაც ახსოვს, როგორ იყო თავდაპირველად. სხვა უფროსები კი სხვა გზით მიდიან და განზრახ ადგენენ გეგმას, რომლის მიღწევაც, ვარსკვლავების მსგავსად, შეუძლებელია. ამ შემთხვევაში ინიციატივა გამორიცხულია. თანამშრომელთა მოტივაციის ერთადერთი გზა უფროსების ყოველდღიური, საათობრივი ზეწოლაა, რაც, როგორც წესი, უბიძგებს ადამიანებს სამუშაოს შეცვლისკენ.

და მაინც, უმეტესობა დიდი ორგანიზაციებიგამოიყენეთ კვარტალური ბონუს სისტემა. ეს საშუალებას გაძლევთ ყველაზე წარმატებით განსაზღვროთ თანამშრომლის ეფექტურობა. დრო აძლევს ადამიანს, დაამტკიცოს საკუთარი თავი, კომპანია, გამოიმუშაოს ფული.

შეჯამებით, ყველაფერი უნდა დადოთ თაროებზე და განსაზღვროთ ყველაზე ეფექტური ბონუს სისტემის კომპონენტები.

1. გეგმის რეალობა. აუცილებელია გავითვალისწინოთ ყველა ფაქტორი: ქალაქი, ხალხის მენტალიტეტი, საწარმოების რაოდენობა, მოსახლეობა, ფასები, უფრო ფრთხილად ჩატარდეს ანალიტიკა და ამის საფუძველზე დასახული ამოცანები. ბევრი კომპანია, რომელიც ოპერირებს ქვეყნის მასშტაბით, ყოფს რეგიონულ ცენტრებს კატეგორიებად, ძირითადად ადამიანთა რაოდენობის მიხედვით, მაგრამ ამავე დროს, მათი საქმიანობის სპეციფიკის გათვალისწინების გარეშე, რაც მნიშვნელოვანია. ასე რომ, თითოეული კატეგორიისთვის დგინდება სამუშაო გეგმა, რომლის მიხედვითაც ხდება შედეგის შეფასება.
2. სისტემის გამჭვირვალობა. ჰკითხეთ თქვენს თანამშრომლებს, კარგად ესმით თუ არა, რისთვის უხდიან ფულს? და გაგიკვირდებათ ნამდვილი პასუხი. მათი უმრავლესობა მიიჩნევს, რომ პრემია ხელფასის განუყოფელი ნაწილია.
3. გეგმის განხორციელებისთვის ჯილდომ თანამშრომელს მისი მიღების სტიმული უნდა მისცეს.. ამიტომ აუცილებელია გეგმის შესრულების პროცენტის კორელაცია ბონუსის ჯამთან. მაგალითად, დასრულების 80% -ზე დასაქმებული იღებს ხელფასის 50% -ს, 90% - 80% -ს და ა.შ.
4. დამატებითი პრემიები თანამშრომლებისთვის გეგმის გადაჭარბებული შესრულებისთვის. და რა თქმა უნდა, იმისათვის, რომ თქვენი გუნდი მეტისკენ ისწრაფვოდეს, დააწესეთ სპეციალური ჯილდო თვეში ერთხელ გეგმის გადაჭარბებისთვის, ორზე, სამზე და ა.შ. ზედიზედ თვეები.

ადამიანები თავს კომფორტულად უნდა გრძნობდნენ და სიამოვნებით მუშაობენ შენთვის.