직원들이 서로 교육해야 하는 이유는 무엇입니까? 회사와 직원 모두에게 유익한 이유는 무엇입니까? 훈련을 조직하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 어떤 결과를 기대할 수 있습니까? 회사 "Hlebprom"에서 운영되는 "내부 교사"프로그램에 대한 이야기.
저자에 대해
예카테리나 코즐로바, Khlebprom JSC의 인사 평가 및 선택 관리자. 첼랴빈스크 졸업 주립대학교(전문 - "조직 관리"). 2010년부터 인사 관리 분야에서. Khlebprom OJSC에서 그녀는 채용, 내부 기업 정책 지원, 직원 적응, 동기 부여 및 평가 프로그램, 소셜 네트워크에서 HR 브랜드 홍보에 종사하고 있습니다.
지식이 있으면 남에게 베풀어라
그것에서 당신의 등불을 켜십시오.
토마스 풀러
20여 년 동안 기업들은 직원들 간의 지식 교환(지식 공유)을 적극적으로 장려해 왔지만 아직까지 이 과정이 효과적이라고 보기는 어렵다.
지식을 공유하는 이유
일부 직원은 자신의 경험을 공유하지 않습니다. 시간도 욕망도 없습니다. 순환하는 심부름꾼이 되어 지위를 잃을까 두렵다. 정리 해고에 대한 또 다른 걱정: "내가 지식을 공유한다면 왜 나 자신이 필요할까요?"
개별 직원의 지식이 회사에 가져오는 것은 무엇입니까? 매우 실질적인 성공: 신규 고객 유치, 개선 생산 지표, 새로운 유형의 제품 및 서비스. 이를 이해하여 Khlebprom JSC에서 "내부 교사"라는 특별 프로그램을 만들었습니다. 목표는 직원들이 서로 지식을 공유하여 이 프로세스를 편리하게 만드는 것입니다.
따라서 회사의 임무는 직원들이 자신의 경력과 조직 전체의 이익을 위해 적극적으로 즐겁게 지식을 공유하도록 장려하는 것입니다. 그런 다음 회사는 일부 직원이 떠나기로 결정하더라도.
어떻게 구성되어 있습니까?
Inner Teacher 프로그램에 참여하는 방법은 간단합니다. 네 단계만 거치면 됩니다. 교육 "인력의 효과적인 선택 및 평가"의 예에서 각각에 대해 알려 드리겠습니다. 그러나 먼저 훈련 자체에 대한 몇 마디.
우리는 오랫동안 직원들에게 채용에 대해 교육하고 싶었습니다. 이것은 OAO Khlebprom 구조의 특성 때문입니다. 4개의 생산 현장과 16개의 영업 부서가 있는 대기업이지만 HMS(인사 관리 서비스) 직원이 도처에 있는 것은 아닙니다. 따라서 관리자는 직원을 고용하고 평가할 책임이 있습니다. 최근까지 이 활동은 일반화되지 않았습니다. CMS 직원들만이 회사에서 채택한 역량 모델에 따라 후보자를 평가하고 현지 관리자는 자신의 경험에 따라 직관적으로 행동했습니다. 그렇기 때문에 EMS 국장과 채용, 적응 및 평가 부서장은 특별 교육을 개발하기로 결정했습니다. 공통 표준모든 수준에서).
네 단계입니다.
요구.직원들의 교육 주제 제안을 기다리고 있습니다. 주제가 관련이 있는지 어떻게 알 수 있습니까? 우선, 다른 직원이 어려움을 겪는 직원(예: Excel의 저속 등)에 적용됩니다. 이것은 작품을 보는 것만으로도 쉽게 추적할 수 있습니다.
프로그램 생성.직원들은 교육 활동을 시작하기 전에 입문 과정을 수강합니다. 즉, 성인을 가르치는 가장 좋은 방법을 배웁니다. 그 후, 그들은 특별 훈련 "내부 교사"에 참여합니다. 여기에서 그들은 워크샵과 대화형 교육 프로그램을 수행하는 방법을 배웁니다.
또한 "내부 교사"프로젝트의 리더와 함께 참가자는 교육 프로그램을 작성합니다 (정의 타겟 청중, 내용, 잠재적 학생 수 등), 그 후 파일럿 스터디 그룹이 구성됩니다.
"인력의 효과적인 채용 및 평가" 교육의 대상 대상은 고위 및 중간 관리자와 리더십 직책에 지원하는 직원이었습니다. 프로그램 참가자는 역량 평가 인터뷰, 사례 인터뷰 및 투영 방법과 같은 도구를 숙달해야 했습니다.
테스트 실행.프로젝트 관리자의 감독하에 신입 사원이 첫 번째 워크샵을 진행합니다. 이 수업이 끝나면 분석되고 학생들이 의견을 공유하며 조정이 이루어집니다. 교육이 성공하면 스트리밍됩니다.
구현.이 단계에서 직원은 독립적으로 교육을 수행하고 결과를 평가하며 필요한 경우 전문 트레이너와 상담합니다.
현재까지 40명이 넘는 사람들이 채용 교육을 이수했습니다.
내부 교사 프로그램의 이점
회사에 대한 이점부터 시작하겠습니다.
회사는 외부 코치에게 돈을 쓰지 않습니다.
전임 강사의 시간은 다른 프로젝트를 위해 자유로워집니다.
이 회사는 자격을 갖춘 다재다능한 전문가를 받습니다.
직원을 위한 혜택:
전문적인 수준이 높아지고 있습니다.
직원들은 직장에서만 요구되는 것이 아니라 대중 앞에서 말하는 법을 배웁니다.
많은 사람들이 교사, 코치와 같은 새로운 전문 분야를 배우는 데 관심이 있습니다.
양질의 교육에 대한 감사의 기업 선물. 또한 직원 자신이 선물을 선택합니다. iPad 또는 흥미로운 훈련회사의 비용으로.
이 프로그램은 회사에서 2년 동안 운영되었습니다. 이 기간 동안 8개 이상의 코스가 있습니다. 그 중 : "프로젝트 관리의 기초", "엑셀 및 회계 데이터베이스 작업", "인력의 효과적인 모집 및 평가", "기초 금융 교육", "비마케터를 위한 마케팅" 및 기타). 직원 중 총 8명의 내부 트레이너가 330명 이상의 동료를 교육했습니다.
내부 성과 외에도 프로젝트는 외부 인식도 있습니다. 얼마 전 "내부 교사"는 "효과적인" 후보로 3위를 차지했습니다. 전 러시아 대회 최고의 프로젝트노미네이션 어워드 2014 직원의 비물질적 동기 부여로 동료 교육에 에너지와 노력을 기울인 모든 사람이 이 영예의 자리를 차지했습니다. 이 중요한 작업에 대해 모든 내부 교사들에게 진심으로 감사드립니다!
IT팀 전문가 의견:러시아 비즈니스의 상황에서 지식 관리 전문가를 고용하고 새로운 사람을 고용할 준비가 된 회사는 많지 않습니다. 대부분의 경우 회사의 직원 중 한 명이 변화의 엔진이 될 것입니다. 나는 지식 관리의 작업이 인사 관리 분야에 가깝다는 데 동의하지만, 내 생각에 지식 관리 프로젝트 리더를 선택하는 주요 기준은이 프로젝트를 수행하려는 사람의 욕구, 아이디어에 대한 열정이어야합니다 CM의. 이 경우 전문화는 부차적인 역할을 합니다. 대부분 혁신이 이루어져야 하기 때문입니다.
컨설턴트 자문 회사 IT팀
알레나 시모노바
최근에 Big Four 컨설팅 회사에서 일하면서 당시에는 HR이 지식 관리(KM) 프로세스에 참여할 수 없다고 확신했던 HR 이사와 논쟁을 벌여야 했다는 사실이 믿기지 않습니다.
지난 1.5년 동안 우리나라의 KM에 대한 태도가 바뀌었습니다. 많은 사람들은 서구에서 KM을 따르는 이론과 실천이 35년 이상 발전해 왔다는 것을 알고 있습니다. 우리는 또한 CM에 대한 인식이 그 과정에서 (열광적으로 낙관적에서 우울하고 비관적으로) 변했다는 것을 알고 있습니다. CM의 본질과 구현 방식에 대한 이해도 바뀌었습니다.
왜냐하면 오랫동안 KM은 독점적으로 고려되었습니다. 기술 과정, IT 솔루션의 집합으로, IT 이사 또는 CIO(최고 정보 책임자)만이 KM 리더, 개시자 및 실행자가 될 수 있습니다. CM의 성공을 위해 또 다른 구성 요소인 조직적 요소가 누락되었다는 것이 분명해지면서 CM 리더의 전문적 및 개인적 자질에 대한 요구 사항이 그에 따라 변경되었습니다. 한 CKO(최고 지식 책임자) 직무 설명에서 나는 다음과 같은 특성을 발견했습니다. 현장의 지식 정보 기술". 잘 알려진 위치 중 이 설명에 가장 적합한 것은? 인사담당자가 생각나네요. 의사 소통 기술, 실용적인 심리학 기술 및 지식 분야의 전문성과 함께 갈등 상황에서 이 지식을 적용하는 능력 - 이것이 우리 HR 이사에게서 볼 수 있는(또는 보고 싶은) 자질이 아닙니까? 그러나 서구에서는 HR 이사가 CM 리더 및 CM 프로그램의 개시자가 되는 경우가 거의 없습니다. 일반적으로 CKO는 완전히 별개의 직책이지만 그의 직위는 높고 일반적으로 CKO는 회사의 2인칭 또는 3인칭입니다.
우리나라에서는 모든 것이 다릅니다. CM 솔루션이 실제로 적용되기 시작한 것은 불과 몇 년 전이라 CM에 대한 기술적 접근 단계를 빠르게 통과(더 정확하게는 통과)했습니다. 아마도 이러한 이유로 HR 이사는 종종 우리나라에서 KM 프로그램의 창시자이자 리더가됩니다. 작년에 내가 주최한 15개 이상의 공개 및 고객 CM 이벤트에서 참석자의 약 60%가 HR 이사 및 관리자였습니다.
실제로 CM 프로그램의 성공적인 구현에서 HR 이사의 역할은 중요할 수 있고 또 그래야 합니다.
지식 공유는 CM의 필수 요소입니다. 지식이 소유자(직원)에게 남아 있으면 지식을 관리할 수 없기 때문입니다(저장, 구조화, 사용자 정의 및 다른 작업 수행을 위해 효율적으로 사용할 수 있는 다른 작업 수행). 회사의 이익). 커뮤니티 구성원(회사 직원)은 다양한 방법으로 지식을 공유할 수 있습니다. 전통적으로(이메일, 디렉토리, 데이터베이스 또는 부서별 파일 캐비닛 사용) 구두로(회의에서, 교육 프로그램 중, 특별히 만든 커뮤니티에서, 점심 시간 및 "흡연) 룸', 멘토와 소통할 때, 기업행사 등), 기업체를 적극 활용하여 기술 솔루션(데이터베이스, 디렉토리, 포털, 회사 인트라넷 등).
목표에 따라 기업은 지식을 공유하는 하나 또는 다른 방법을 선호하지만 각각의 장점과 단점이 있습니다(그래서 저는 항상 합리적인 조합을 권장합니다. 다른 방법들지식 공유). 동시에 지식이 형식화되어야만 기술 솔루션(데이터베이스 등)을 사용하여 지식을 교환하고 저장할 수 있습니다. 즉, 편지, 보고서 및 기타 문서에 반영됩니다. 회의, 커뮤니티, 회의, 저녁 식사 등에서 의사 소통을 통해 비공식적으로 지식을 교환할 수 있습니다.
직원이 비공식 지식을 교환하지만 동시에 이 지식은 고정(저장)된 상태로 유지되는 포럼 및 토론에서의 커뮤니케이션은 예외입니다.
회사에서 기술 솔루션을 사용하여 문서 형태로 지식을 저장해야 하는 경우 이 접근 방식을 "코드화"(코드화 또는 사람-컨텐츠-사람)라고 합니다. 비공식적 지식을 공유하는 것이 중요할 때 이 접근 방식을 "의인화"(의인화 또는 사람 대 사람)라고 합니다.
따라서 KM 프로그램 구현에 HR 이사의 지원과 참여가 없으면 필수 요소 중 많은 부분이 "오버보드"될 수 있으며 세부 사항이 제외되면 전체 메커니즘의 작동이 잘못됩니다.
CM을 고려한 기업문화 형성가장 힘든 변화는 문화적인 변화라고 합니다. 레오 톨스토이(Leo Tolstoy)조차도 "모든 사람은 세상을 변화시키는 꿈을 꾸지만 자신을 변화시키려 하는 사람은 없다"고 썼습니다. 나는 또한 우리의 "문화적 행동 부족"에 대해 일부 저자로부터 읽었습니다. 그들은 외국인 시민들이 항상 우리를 좋아하지 않는 것이 정확히 이것 때문이라고 말합니다. 실제로 대다수의 러시아 기업에서 많이 아쉽다, 이 점에서 아직 해야 할 일이 있습니다!
신뢰의 분위기가 곧 모든 곳에서 이루어지지 않을 가능성이 있습니다. 러시아 기업. 이것은 또한 우리나라 경제의 일부 특성 때문입니다. 하지만 CM을 생각하는 기업의 조직문화를 만들고, '문화적 결핍'을 극복하는 것은 HR이사의 힘! 나는 그러한 기능을 발견했습니다. 러시아 회사에서 특별한 기업 문화("Ruyan" 또는 School of Managers "Arsenal"), 지식은 회사에 실제로 도움이 됩니다!
전문가 식별.우리는 모든 러시아 회사에서 직원의 직무 책임이 공식화되고 설명되지 않는다는 것을 알고 있습니다. 개발 직업 설명이론적으로 HR 이사와 HR 서비스 관리자는 직원 중 누구와 어떤 지식 영역에서 누구보다 잘 알고 있습니다. 최고의 경험. CM은 특히 회사가 "의인화" 접근 방식을 사용하는 경우 전문가를 식별하고 경험을 공유할 수 있는 "가장 유리한 조건"을 만드는 것을 포함합니다. 지식을 공유하는 잘 알려져 있고 오랫동안 사용된 방법은 멘토링입니다. 멘토(코치) - 경험이 적은 직원 그룹이 형성되는 동일한 전문가.
따라서 다양한 단계에서 다양한 문제를 해결하기 위해 지식과 경험이 회사에 특히 중요한 전문가를 식별하는 데 도움이 되는 것은 HR 서비스입니다.
일부 KM 기능도 포함되는 회사 직원의 직무 설명입니다. CM 아이디어의 성공적인 적용에 대해 말할 때 우리는 모든 직원의 참여를 가정합니다. 비록 내가 쓴 것처럼, 러시아어 연습전혀 필요하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 원칙적으로 회사 직원의 대부분은 KM 프로세스에 참여합니다. 그리고 Mr. Hunter(Gartner Group 부사장)는 “대부분의 경우 CM을 성공적으로 구현할 수 있었을 때 프로젝트 개발을 위한 실질적인 추진력은 직원들 자신에 의해 주어졌으며 이 프로젝트를 지원하십시오. 그러면 회사가 더 잘 작동할 것이기 때문입니다." . 그리고 믿을 수 있는 가트너그룹 부사장의 의견! 따라서 대부분의 직원은 CM 활동과 관련된 완전히 새로운 직무를 수행합니다. 작업 시간 중 일부는 CM에 사용됩니다. 새로운 책임을 기술하고 기존 책임에 추가하는 것, 즉 "합법화"하는 것이 HR 서비스의 임무입니다.
KM 전문가를 위한 심리적 지원.지식경영은 예민한 일이고 KM전문가의 서비스는 위험하기도 하고 어렵기도 하다. 또한 갑자기 새로운 책임이 생겨 직원들이 시간의 일부를 프로세스에 바쳐야 하는 경우에도 그 필요성이 아직 명확하지 않은 경우에도 이를 좋아하지 않을 것입니다. 실제로 CM의 중요성을 부정하면서도 즉각적인 변화에 동의하는 회사나 부서의 책임자를 한 명도 만나지 못했습니다. 거의 항상 부서장과 중간 관리자는 제안된 솔루션에 대해 잠시 저항하고 방해합니다. 동시에 어려운 갈등 상황때로는 다루기 힘든 것. 충분한 권한과 권한을 가지고 있고, 심리적 지원에 대한 지식과 경험이 있으며, 공무"충돌하는 당사자". 이상적으로는 이 지원을 HR 이사에게 받아야 합니다. 사실, 실제로 한 회사에서만 그러한 지원이 제공되었습니다.
초보자를 위한 교육.회사에 이미 KM 경험이 있는 경우 회사에 오는 "신입사원"은 특별 프레젠테이션에서 설명하면 이 경험을 "철의 법칙"으로 인식할 것입니다. 결국, 우리가 회사에 들어갔을 때 직장에서 차를 마시는 것이 관례가 아니라는 말을 들었을 때 우리는 특별히 지정된 장소에서 차를 마실 것입니다(우리 자신의 이후 경험이 우리에게 달리 확신하지 않는 한). 따라서 이 경우 HR 서비스의 임무는 KM 오리엔테이션 과정을 "신입사원 오리엔테이션" 프로그램에 포함시키고 신입사원 그룹을 형성하는 것입니다.
2000년에 같은 Big Four 컨설팅 회사에 새로운 회사가 합류했을 때 법무 부서, 그들을 위해 특별한 KM 교육 프로그램이 개최되었습니다. 그 결과 앞으로 법무 스태프는 상사와 함께 모든 CM 행사에 큰 관심을 갖고 제안된 CM 이니셔티브를 항상 지지하게 되었습니다.
구두 "자발적" 지식 교환을 위한 조건 생성.때때로 우리는 흡연실, 복도 또는 기업 행사에서 동료나 파트너와 우연히 또는 의도적으로 만나 지식을 공유합니다. 우리는 환경이 편안하다면 훨씬 더 기꺼이 이것을 할 것입니다. 우리는 또한 잘 조직된 회사 휴일 및 기타 행사가 서면 규칙 및 절차보다 회사의 관계를 발전시키고 강화하는 데 더 효과적이라는 것을 알고 있습니다.
KM 전문가를 검색합니다.우리는 이미 CM 프로그램의 리더인 CKO가 밝은 성격이어야 한다는 것을 알고 있습니다. 전문적 자질그리고 스킬, 또한 특별한 카리스마를 가지고 있습니다. 이러한 전문가를 찾는 것은 쉬운 일이 아니며 이 작업을 완료하려면 HR 이사가 CKO가 수행할 작업에 대해 정확히 이해하고 있어야 합니다.
물론 CM 전문가의 책임을 HR 부서로 전가해서는 안 되며 그렇게 할 수도 없습니다. 나는 협력과 지원에 대해서만 이야기하고 있습니다. CM 전문가를 제외하고 아무도 자신의 일을 할 수 없으며 아무도 CM의 전략과 전술을 개발하고 구현하지 않으며 비즈니스에 대한 전문적인 정보 지원을 제공하지 않습니다. 그러나 HR 디렉터의 역할은 CM 프로세스의 성공에 매우 중요하므로 이 요소를 내가 광범위하게 쓴 CM의 성공 요인에 추가하겠습니다. 따라서 우리 회사에 대한 지식이 실제로 작동하려면 가져 오기 회사 경영진 지원, CM 목표 결정, CM 전문가, 리더 찾기, 회사 비즈니스에 어떤 지식이 중요한지 이해하고 CM 시나리오 선택, CM 프로세스 참여 및 직원 동기 부여, 반드시 입대 우리 회사의 HR 이사의 지원.
마리아 마리니체바
운영자와 부서는 메신저에서 식별에 관한 법률의 기술적 구현을 위해 노력하고 있습니다.
1월에 Roskomnadzor는 FSUE TsNIIS를 기반으로 인스턴트 메신저 사용자 식별에 관한 법률 요구 사항의 구현을 준비하는 작업 그룹을 만들었습니다( 연방법 2017년 7월 29일 No. 241-FZ). RKN 및 Institute of Communications의 직원 외에도 이동통신 회사 및 인스턴트 메신저의 대표도 포함되었습니다. 전문가들은 운영자와 인스턴트 메시징 서비스 사이에 정보 교환 센터를 만드는 작업과 가능한 대체 사용자 식별 방법을 고려하는 작업에 직면해 있습니다.
인터랙션 센터
RSpectr에게 알려지면서 회의에서 작업 그룹비즈니스 커뮤니티의 대표자들은 FSUE TsNIIS를 기반으로 사용자 식별을 위한 단일 운영 센터를 만들 것을 제안합니다. Roskomnadzor 통신 분야의 통제 및 감독 부서장인 Denis Paltsin이 설명했듯이 기관은 대리인 체계에 따라 운영자를 대신하여 메신저와 계약을 체결할 것으로 가정합니다. 셀룰러 통신운영자와 인스턴트 메신저 간의 단일 정보 교환 지점이 됩니다. 이 접근 방식은 많은 수의 메신저(예비 추정에 따르면 100개 이상의 서비스)와 이동통신사(가상 서비스를 포함한 60개 이상의 운영 사업자) 간의 상호 작용의 편의를 위해 제안되었습니다.
ZNIIS는 2013년부터 이전된 가입자 번호(MNP 서비스) 데이터베이스를 유지 관리하고 있음을 상기하십시오. 제안은 작업 그룹에 의해 승인되었습니다. 이제 운영자는 그러한 센터의 설립 자금 조달 문제를 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 계획된 비용은 3천만 루블입니다. 앞으로 이 금액은 조정될 수 있습니다. 사업자는 또한 인스턴트 메시징 서비스의 주최자와 통합 공모 계약을 준비하고 있습니다.
Roskomnadzor와 Rossvyaz는 2013년 10월 11일자 정부 법령 No. 904를 수정하기 위한 제안서를 준비하기 시작했습니다. 수정 사항은 정보 교환 시스템의 운영 비용을 충당하는 측면에서 FSUE TsNIIS 자금 조달 문제와 관련이 있으며 통신부에 보내야 합니다. 및 2월의 매스 커뮤니케이션.
ZNIIS는 운영자와 메신저 간의 단일 정보 교환 지점이 될 것입니다.
다음 작업 그룹 회의(1월 23일)에서 참가자들은 단일 운영 센터를 만드는 기술적인 측면에 대해 논의했습니다. 정보 교환 서비스 생성을 위한 참조 조건 초안과 이 시스템과의 상호 작용을 위한 두 가지 인터페이스(운영자와 메신저)에 대한 사양 초안을 개발하기로 결정했습니다.
대체 방법
전문가들이 직면한 두 번째 과제는 사용자 식별의 대체 방법을 개발하는 것입니다. 사실 모든 메신저가 계정을 전화번호에 연결하는 것은 아닙니다. 로그인/비밀번호를 사용하여 본인 확인을 수행하는 러시아에서 인기 있는 서비스로는 Facebook Messenger와 Skype가 있습니다. 그리고 법에 따라 모든 메신저는 가입자 번호로 식별을 수행해야 합니다.
이 문제를 해결하기 위해 사업자는 GSMA에서 개발한 Mobile Connect 플랫폼을 테스트하겠다고 제안했습니다. 이 서비스를 통해 셀룰러 가입자는 사이트에 로그인과 비밀번호를 입력하지 않고 전화번호로 자신을 식별할 수 있습니다. 작동 원리는 다음과 같습니다. 사이트 사용자는 Mobile Connect를 통해 등록하고 모바일 가제트에서 인증 요청에 대한 메시지를 받고 확인 또는 거부합니다. 가입자는 로그인과 비밀번호가 필요하지 않으며 개인 데이터를 사이트로 보내지 않습니다. GSMA 웹사이트에는 서비스가 보안에 특별한 주의를 기울인다고 나와 있습니다.
로그인/비밀번호를 이용하여 본인인증을 하는 러시아에서 인기있는 서비스로는 페이스북 메신저와 스카이프가 있습니다
Mobile Connect는 이미 인도, 중국, 핀란드, 프랑스, 스페인, 호주 및 대부분의 국가에서 사용 중입니다. 라틴 아메리카. 이 기술을 지원하는 이동통신 사업자는 Telefonica, Orange 및 Vodafone을 포함합니다.
러시아 사업자가 Mobile Connect를 테스트하고 있다는 보고가 1월 말에 나타났습니다. 그러나 기업들은 이 서비스를 가입자 인증 간소화뿐만 아니라 메신저 사용자 식별에 관한 법률의 요구 사항을 준수하기 위해 이 서비스를 사용할 것으로 나타났습니다. RKN이 RSpectr에 설명했듯이 이 서비스는 현재 테스트 단계에 있으며 사용에 대해 이야기하기에는 너무 이르다.
시행 지연
메신저 사용자 식별법은 2018년 1월 1일부터 시행되었습니다. 12월 말 Rspectr 서비스 운영에 관한 새로운 규정에 대해 알려드립니다. 그러나 연방법 241의 요구 사항을 구현하기 위해 추가 법적 틀. 통신통신부가 2017년 10월 제정한 조례(이용자 식별 절차 및 서비스 접근 차단 절차)는 부처 간 조율이 활발한 단계에 있다.
이 법은 정보 보급 주최자 등록에있는 인스턴트 메신저에만 적용된다는 점도 주목할 가치가 있습니다. 이 목록에는 예를 들어 Mail.ru Group 및 Yandex, Telegram 및 WeChat의 서비스가 포함됩니다. 그러나 다른 인기 있는 메시징 서비스는 아직 레지스트리에 등록되지 않았습니다.
월드 컨트롤 경험
세계 여러 나라에서 메신저를 규제한 경험이 있습니다. 중국에서는 소셜 네트워크 및 마이크로블로그 사용자가 식별 번호를 제공해야 합니다. 이 때문에 많은 서구 서비스(WhatsApp, Facebook)가 국내에서 차단됩니다. 중국 법은 "인터넷 접속 등록, 소셜 네트워크 등록, 유선 전화 연결 또는 이동 통신고객에게 정보 공개 또는 전송 서비스를 제공하는 경우(서비스 제공에 관한) 계약을 체결할 때 고객은 정품 신분증을 제공해야 합니다. 제공되지 않으면 서비스 운영자는 고객에게 서비스를 제공할 권리가 없습니다.”
중국에서는 소셜 네트워크 및 마이크로블로그 사용자가 식별 번호를 표시해야 합니다.
스웨덴도 인터넷상의 익명성 문제로 어려움을 겪고 있습니다. 웹 등록을 의무화하는 규범은 A. B. Breivik의 테러 공격 이후 2011년에 채택되었습니다. 사실, 그것들은 인터넷상의 댓글에 더 많이 적용됩니다.
2017년 6월, 프랑스 시의원이자 전국 독립 및 농민 센터 지부 회장인 Hubert Fiillard는 인터넷 메신저의 익명성 제한을 지지했습니다. 메신저의 익명성을 제한하려는 러시아 당국의 조치를 완벽하게 이해합니다. 이와 관련하여 우리 주에는 이미 심각한 제한이 도입되었으며 이러한 방향으로의 움직임은 계속될 것입니다.”
인스턴트 메신저의 암호화는 당국으로부터도 의문을 제기합니다. 예를 들어 종단 간 암호화를 사용하는 WhatsApp은 영국에서 이 문제를 경험했습니다. 2016 조사 권한법 2016은 기술 회사가 다음을 제공하도록 요구합니다. 공공 서비스인스턴트 메신저 사용자의 통신 내용에 액세스하는 기능. 이 법은 또한 개발자에게 인스턴트 메신저의 보안 시스템에서 백도어를 구현하도록 요구할 가능성을 규정하고 있습니다.
에마뉘엘 마크롱 프랑스 대통령은 정보기관이 서신을 읽을 수 없다는 사실에 분노했다. Malcolm Turnbull 호주 총리도 비슷한 성명을 발표했습니다. "테러리스트의 사생활은 공공 안전보다 더 중요하지 않습니다."
이란에서는 다음을 통한 정치적 불안의 조직과 관련하여 소셜 네트워크그리고 인스턴트 메신저, 국가는 통신에 대한 액세스 권한을 얻고 이러한 서비스를 완전히 차단하려고합니다. 이란 당국은 강력한 암호화 기술로 알려진 텔레그램 메신저에 가장 큰 어려움을 겪었다.
이미지: lori.ru
지식 관리가 효과적인 것으로 입증 된 영역 목록을 작성하려고하면 그러한 목록이 끝나지 않습니다. 지식 공유의 문제, 직원들이 집단 지식을 축적하고 사용하는 과정에 참여하도록 장려하고 지식 관리 시스템을 구현하는 문제는 경제의 모든 부문과 관련이 있습니다. 경쟁우위가 사업 발전에 결정적인 역할을 하지 않는 영역에서 기업이 운영되고 혁신이 성공의 주요 기준이 아닌 경우에도 지식 관리는 여전히 필요합니다. 결국 우리는 계속 증가하는 세계화, 극적인 변화 및 상호 작용의 시대에 살고 있습니다. 오늘날 지식 관리는 단순히 부를 축적하는 도구가 아닙니다. 생존 수단입니다.
지식 관리는 정보와 지식을 검색, 사용 및 이전하는 체계적인 프로세스입니다. 이것은 조직이 경쟁 우위를 확보하기 위해 지식을 재생산하고 축적하고 사용하는 프로세스입니다.
지식 관리의 목적은 지적 자본을 축적하고 정보와 경험을 식별 및 보급하며 지식의 보급 및 이전을 위한 조건을 만드는 것입니다. 실제로 이것은 회사의 효율성을 향상시키기 위한 체계적이고 목적 있는 지식의 형성, 업데이트 및 적용입니다.
관리 기능으로서의 지식 관리는 다음과 같은 문제를 해결합니다.
지식에 가치를 부여하는 것은 회사의 보다 효율적인 존재를 보장할 수 있습니다.
회사가 가지고 있는 지식의 진단 및 분석(사용 가능한 지식 - 암시적 지식에서 명시적 지식으로 전환하는 방법, 필요한 지식)
지식 획득(예: 구매 또는 내부 준비금)
제품, 서비스, 문서, 데이터베이스, 소프트웨어(효율 개선, 비용 절감을 통한 생산성 증대);
지식 관리 시스템의 생성(지식과 경험의 교환을 위한 동기 부여, 지식 교환을 촉진하는 조직 구조의 생성);
지식 관리 기능
분석적 - 이 단계에서 정보를 지식으로 전환합니다(방법: 비교, 결과, 연결).
분배 - 지식 주문, 유용성 평가, 지식 분류, 기준에 따른 경험, 기업 기억에 지식 입력. 기업 메모리를 생성하면 조직에 대한 귀중한 지식을 식별하고 가치, 문제 및 범위의 기준에 따라 구성할 수 있습니다. 기업 메모리에 반영된 기업 지식에는 다음 세그먼트가 포함될 수 있습니다.
고객 지식;
경쟁자에 대한 지식 - 성공의 메커니즘, 전략;
제품에 대한 지식 - 시장에서의 위치, 이 제품이 소비자에게 어떤 가치를 창출하는지, 누가 그것을 구매하는지, 왜
프로세스에 대한 지식 관리 방법, 기술, 혁신;
금융에 대한 지식;
사람들에 대한 지식 - 동기, 그들이 가진 지식, 고급 교육.
가치와 범위의 기준에 따른 구조화는 필요한 지식의 신속한 보급에 기여합니다. 모든 직원이 사용할 수 있는 지식 기반 덕분에 이 직원이나 저 직원이 어떤 문제를 다루고 있는지, 어떤 지식을 가지고 있는지 명확하고 한 직원에서 다른 직원으로의 지식 이전을 가속화합니다.
보안 - 지식과 정보의 누출에 대한 장벽을 구축합니다. 퍼짐 생산 공정, 고객 지식, 재무 문서, 경험, 전략 계획;
통합 - 기업 기억에서 지식 추출(부서 간 지식 교환, 다양한 관리 수준, 직원 간 경험 공유). 통합의 한 유형은 지식 판매입니다.
새로운 지식 창출 - 예를 들어 구매 및 임대.
조직은 지식을 관리함으로써 경쟁 우위를 창출하고 통합하여 직원의 전문적 및 개인적 자질을 극대화하려고 합니다. 지식 관리에는 직원에게 필요한 지식, 실제 적용, 사용 제어, 저장 및 배포 구성을 제공하는 기능이 포함됩니다. 조직의 경쟁력은 각 지식 관리 기능의 구현 효율성에 달려 있습니다.
조직은 다양한 전략을 사용하여 경쟁합니다. 회사가 지식 관리 전략을 개발하고 실행할 때 이를 전략적 목표 및 전체 기업 전략의 핵심 측면뿐만 아니라 마케팅, 혁신, 재무, 인사 관리 및 기타 전략과 연관시킬 때 최상의 결과를 얻을 수 있습니다. 그 회사. 이는 지식 관리 노력이 전략적 목표 달성에 기여하는 영역에 집중되어야 함을 의미합니다.
지적 자본을 형성하고 조직의 효율성과 경쟁력을 향상시키는 데 사용할 수 있는 몇 가지 지식 관리 전략을 고려하십시오.
조직에서 지식의 형성과 사용을 위한 7가지 기본 전략이 있습니다. 그 중 세 가지는 지식자본의 한 유형 내에서 지식을 효과적으로 형성하고 활용하는 것이다. 세 가지 전략은 서로 다른 두 가지 유형의 지적 자본(인적 및 조직적, 인적 및 관계적 자본, 조직 및 관계적 자본)의 상호 작용에서 긍정적인 효과를 달성하는 것과 관련됩니다. 일곱 번째 전략은 지적 자본의 세 가지 요소 모두의 동시 상호 작용을 기반으로 합니다. 따라서 기본 지식 관리 전략은 지식을 증가시키기 위해 한 유형의 지적 자본 내에서 지식을 교환하거나 한 유형의 지적 자본에서 다른 유형으로 지식을 효과적으로 이전하는 것을 목표로 합니다.
인적 자본의 틀 내에서 지식의 형성과 사용을 기반으로 한 첫 번째 전략은 "조직의 직원들 사이에서 지식은 어떻게 교환됩니까?", "그들의 능력은 어떻게 향상되고 어떻게 향상시키는 데 사용됩니까?"라는 질문에 답합니다. 조직의 경쟁력?” 이 전략은 교육을 통해 직원의 개별 역량을 개발하는 것을 목표로 합니다.
두 번째 전략은 조직 자본(정보 시스템, 데이터베이스, 조직 구조, 저작권, 특허, 라이선스) 내에서 지식의 형성 및 사용을 목표로 합니다.
세 번째 전략은 조직의 외부 관계에서 지식을 형성하고 사용하는 것입니다. 전략은 마케팅 기술을 기반으로 합니다.
네 번째 전략은 인적자본과 관계자본의 상호작용을 목표로 한다. 전략에는 조직 직원의 개별 능력을 향상시키는 소비자와의 상호 작용 기술 및 방법이 포함됩니다. 예를 들어, 사회학적 연구를 통해 받은 모든 형태의 피드백은 직원의 기술을 향상시키는 데 사용할 수 있습니다. 때로는 네 번째 전략의 틀 내에서 조직 직원의 개인 역량을 외부 구조(회사 성공 사례 책)로 이전하는 것을 목표로 하는 조치를 선별할 수 있습니다.
다섯 번째 전략은 인적 자본과 조직 자본의 상호 작용을 목표로 합니다. "직원의 개별 역량이 조직의 내부 구조 요소 구성에 어떻게 기여하고 내부 구조 요소의 도움으로 개인 역량을 어떻게 높일 수 있습니까?"라는 질문에 답합니다. 이 전략은 개별 지식을 내부 기업 시스템으로 이전하는 것을 다루고, 여기서 고정되어 모든 직원이 사용할 수 있게 됩니다(최상의 경영 결정, 정보 자원).
여섯 번째 전략은 관계 자본과 조직 자본의 생산적인 상호 작용을 목표로 합니다. 예를 들어, 소비자에 대한 체계적인 조사, 전화 핫라인, 예를 들어 상품 개선이 이루어집니다. 또는 장비 불량에 대한 고객의 불만을 수집하여 "핫라인"을 이용하여 적법한 답변을 받을 수 있는 고객에게 신속한 지원을 할 수 있는 기반이 되는 데이터베이스를 구축합니다.
경쟁력을 확보하기 위해 고객에게 서비스를 제공하는 과정에서 일부 조직은 판매된 제품의 효과적인 사용에 대한 요소 역할을 하는 추가 정보를 제공합니다. 예를 들어, 회사는 비료와 종자를 농부들에게 판매합니다. 영업사원을 통해 상품뿐만 아니라 일기예보, 농작물 예보 등을 제공하고 농장별 특정 토양 조건을 고려하여 필요한 기술 솔루션을 선택하는 데 도움을 줍니다.
여섯 번째 전략은 판매 데이터를 수집하여 생산 프로세스를 간소화합니다.
일곱 번째 전략은 모든 유형의 지적 자본 사이에서 동시에 지식의 이동을 목표로 합니다.
모든 전략의 주요 목표는 조직에서 사용 가능한 모든 리소스를 사용하는 효율성을 높이는 것입니다.
지식 관리는 조직이 처분할 수 있는 지식의 양에서 이익을 얻기 위해 관리하는 프로세스로 볼 수 있습니다. 지식 관리 활동에서 다음 프로세스가 구별됩니다. 1) 형성; 2) 배포 및 범위; 3) 지식의 사용.
첫 번째 단계의 목적은 조직이 필요로 하는 지식, 출처 및 방법, 비용, 누가 언제 수행할 것인지를 결정하는 것입니다. 이 프로세스는 다음과 같이 나뉩니다.
1.1. 지식의 정의;
1.2. 지식 습득;
1.3. 지식 축적;
1.4. 지식 개발.
1.1. 정의 단계에서는 전략의 실행과 회사의 성공에 중요한 핵심 지식을 설정하는 것이 필요합니다. 기본 기본 지식은 관련 전략적 기회를 구현하는 데 필요한 일련의 전문 지식, 도구, 방법입니다. 이 기본 지식은 즉시 주제 영역으로 나뉩니다.
시장 - 생산, 경쟁, 가격 책정, 공급업체, 파트너;
소비자 - 요청, 가격, 기대, 요구 사항, 피드백;
제품 - 속성, 기능, 비용, 품질;
서비스 - 구매, 유지 보수, 수리;
관리 - 비즈니스 전략, 구조, 인력, 현대화;
직원 – 기술, 지식, 경력 목표, 관심, 혜택, 임금.
주제 영역별 지식 분포 후, 각 지식 영역에서 직원의 기존 역량 수준을 평가할 필요가 있습니다. 직원들이 높은 성과를 달성하기 위해 충분한 지식과 경험을 가지고 있는지 여부를 판단하는 것이 필요합니다. 전문 기술(지식, 경험)에 대한 전문가 평가가 이루어져야 합니다. 평가에는 두 가지 유형이 있습니다. 운영 - 기존 핵심 지식을 유지하는 데 필요한 현재 기술과 성과를 고려하는 평가, 전략적 평가는 미래 핵심 지식을 제공하기 위해 이전할 수 있는 기존 지식을 결정합니다.
기존 역량과 요구 역량의 차이가 결정되면 각 지식 분야의 전문가가 교육 프로그램을 만듭니다.
1.2. 지식 습득 단계의 관리 작업:
지식 출처의 선택;
중요한 정보의 선택과 집중;
새로운 지식을 얻는 것.
사용 가능하게 되려면 지식, 경험, 역량이 간소화되고 정제되어야 합니다. 또한 필요한 지식과 경험을 어디서 어떻게 얻을 수 있는지 알아야 합니다. 지식은 외부 및 내부 소스에서 얻을 수 있습니다. 외부: 공공 평가 시스템(미디어, 일반 대중, 출판물); 정치세력(당국); 평가 지식 및 기술(과정, 세미나, 연구, 모범 사례, 환경 모니터링), 경제 구조 및 동향(고객, 공급업체, 경쟁업체). 조직이 관련 외부 정보를 보다 효과적으로 수집, 처리 및 내부 의사 결정 프로세스에 통합할수록 경쟁력 수준이 높아집니다. 외부 소스 외에도 회사는 내부 소스에서 지식을 얻을 수 있습니다. 내부 교육 및 교육, 비즈니스 전략, 회사의 주요 전문가, 조직 계획, 조직 구조, 직원 제안, 기업 정보 출판물.
1.3. 축적 과정.
지식경영의 주요 목표는 기업의 기억을 창출하는 것입니다. 지식 축적 과정을 관리하는 작업은 다음과 같습니다.
지식의 분류;
지식 목록화;
지식의 가용성을 보장합니다.
기업의 기억은 인간의 기억, 종이의 기억, 종이의 세 가지 다른 형태로 존재합니다. 전자 형식으로. 기업 메모리에 저장하기 위해 지식을 주문하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 축적 된 경험은 외부 및 내부, 직업, 이론 및 실제 지식과 같은 특정 분류로 일반화되고 제시 될 수 있습니다. 기업 기억의 생성은 지식의 유형, 즉 지식의 유형에 대한 질문에 대한 솔루션을 필요로 합니다. 명시적으로 체계화된 형태로 제시되어야 하는 지적 자원의 유형, 회사의 특정 직원이 소유한 지식을 추출하는 방법, 다른 사람이 이해하고 접근할 수 있도록 하는 방법. 따라서 조직의 성공에 기여하는 모든 지식이나 정보는 이 메모리에 저장되어야 합니다. 여기에는 제품, 생산 프로세스, 고객, 마케팅 시장 요구 사항, 재무 결과, 얻은 경험, 전략적 계획 및 목표 등에 대한 지식이 포함됩니다. 조직의 전문 지식도 기업 기억의 일부여야 합니다. 전문 지식에는 다음이 포함됩니다.
인지 지식("알기"): 집중 교육 및 인증을 통해 전문가가 달성한 기본 분야에 대한 매우 우수한 지식.
장인 정신("노하우"): "책 학습"을 효과적인 성과로 번역합니다. 복잡한 현실 세계의 문제를 해결하기 위해 특정 분야의 규칙을 적용하는 능력;
체계적인 이해("나는 왜 그런지"): 특정 분야의 기초가 되는 전체 관계, 원인 및 결과 시스템에 대한 깊은 지식;
창의성에 대한 개인적 동기("나는 그 이유를 알고 싶습니다"): 성공에 대한 의지, 동기 및 태도를 다룹니다.
직원들에게 지식에 대한 열망("나는 그 이유를 알고 싶다")을 키우는 조직은 급격한 변화에 직면하여 성공할 수 있고 제품 및 서비스 시장에서 경쟁하기 위해 인지 능력, 응용 기술 및 시스템 이해를 업그레이드할 수 있습니다. 조직 내에서 기업 메모리를 개발함으로써 조직의 한 부서에서 구현된 혁신이 조직의 메모리에 저장되면 다른 부서에서 사용할 수 있으므로 지식 공유가 촉진될 수 있습니다.
기업 메모리는 4가지 주요 유형으로 나뉩니다. a) "상단"; b) "스펀지"; c) "출판사" d) 펌프.
기업 메모리의 가장 단순한 형태인 "상단"은 필요에 따라 액세스할 수 있는 아카이브로 사용됩니다.
"스펀지" - "상단"에 비해 보다 적극적인 정보 수집을 제공합니다. 상당히 완전한 기업 메모리가 생성되고 있으며 조직 프로세스의 품질을 향상시키는 데 사용하는 것은 각 직원에 따라 다릅니다.
"출판사" - 기업 메모리 조정자의 기능은 획득한 경험을 분석하고 이를 기업 메모리의 지식과 결합하고 획득한 경험이 관련이 있을 수 있는 직원에게 결합된 지식을 보내는 것입니다.
"펌프" - 지식의 적극적인 수집과 적극적인 보급의 요소를 모두 포함합니다.
회사는 또한 "공개 관리 책"이라고 하는 내부 정보의 수집 및 배포에 대해 상당히 새로운 접근 방식을 사용할 수 있습니다. 이 시스템을 구현하려면 세 가지 주요 작업을 구현해야 합니다. 첫째, 회사의 각 직원에 대해 수행된 작업 결과를 반영하는 데이터가 매일 수집됩니다. 둘째, 일주일에 한 번 수집된 정보는 비서에서 이사에 이르기까지 회사의 모든 직원에게 전달됩니다. 셋째, 직원은 교육을 받아 회사에서 발생하는 프로세스를 올바르게 이해할 수 있습니다. 직원이 회사에서 실제로 발생하는 프로세스를 더 많이 이해할수록 기존 문제를 해결하는 데 더 많은 도움이 됩니다.
1.4. 지식 개발 과정에는 새로운 지식의 식별과 기업 기억의 보충이 포함됩니다. 작업 중 하나는 전문가로부터 암묵적으로 표현된 비언어적 지식을 얻어 이를 명시적이고 문서화하는 것입니다. 지식 개발 방법: 조직 외부의 직원 교육 훈련의 개최; 교육을 위해 외부에서 강사를 초대합니다. 조직 내에서 이미 존재하는 지식의 배포. 지식의 발전은 그것이 회사의 현재 또는 미래의 능력에 부합할 때 매력적입니다.
충분한 시간은 창조뿐만 아니라 지식의 보급도 필요합니다. 일부 회사는 지식 생성자(R&D 단위)를 형성합니다. 지식의 중요성에 대한 인식이 높아짐에 따라 많은 조직에서 지식 창출이 고립된 활동이 되어서는 안 된다는 사실을 깨닫고 있습니다. 그들은 지식 창조자가 되는 것이 회사의 모든 직원의 책임이라고 믿습니다.
지식의 보급 및 교환은 다음과 같은 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다.
필요한 지식을 검색하고 직원에게 지식에 대한 빠른 액세스를 제공하고 기업 메모리에서 지식을 빠르게 검색합니다.
새로운 정보 기술의 사용을 통한 지식 이전;
그룹 상호 작용, 회사 직원의 비공식적 의사 소통의 결과로 경험 교환을위한 조건 만들기;
지식의 동화 회사 직원의 교육 및 고급 교육 기회 창출.
내부 정보 공유도 중요하지만 조직이 외부 환경에 액세스할 수 없으면 전략은 실패합니다. 따라서 지식경영에 있어서 지식공유는 기업 내에서 뿐만 아니라 외부환경인 소비자, 고객, 공급자, 파트너와의 관계에서도 매우 중요하다.
지식 사용 - 작업 구현, 문제 해결, 의사 결정, 아이디어 검색, 학습에 적극적으로 적용합니다. 지식을 사용하는 과정에서 지식 관리의 작업:
비즈니스 프로세스, 의사 결정 (지식의 접근성)에서 지식을 사용하기위한 조건 생성;
직원 교육;
지식의 판매.
지적 자본을 기반으로 회사 외부에서 판매할 수 있는 새로운 제품이 만들어집니다. 이것은 주로 조직 자본(발명, 기술, 컴퓨터 프로그램, 데이터베이스)에 적용됩니다. 이는 다른 유형의 지적 자본보다 훨씬 더 많이 회사의 자산이며 판매 및 구매의 독립적인 대상이 될 수 있습니다.
프로세스로서의 지식 관리에는 단계가 포함됩니다. 형성 - 보급 - 지식의 사용. 관리 과정에서 의사 소통 및 텍스트와 같은 다양한 지식 추출 방법이 사용됩니다.
의사 소통 방법 - 직원 또는 전문가와 같은 지식 소스와 분석가의 접촉. 통신 방법은 수동 및 능동입니다. 수동적 - 지식 추출 절차의 주도적 역할이 전문가에게 이전되고 분석가는 의사 결정 또는 자신의 입장 발표 작업 중에 전문가의 추론만 기록합니다. 수동적 방법: 관찰, "큰 소리로 생각하기", 강의. 능동적 인 방법에서 이니셔티브는 게임, 대화, 원탁 토론에서 전문가와 적극적으로 접촉하는 분석가에게 전달됩니다. 활성 방법은 개별 및 그룹일 수 있습니다. 그룹 - 전문가 또는 직원의 그룹입니다. 텍스트 학적 방법 - 문서 (서비스 매뉴얼, 규정, 기사, 모노그래프, 교과서)에서 지식을 추출하는 방법.
모방 – 다른 회사의 전략, 기술 및 기능적 활동을 배우고 다른 사람의 경험을 적용하려는 시도. 벤치 마케팅은 다른 사람의 경험을 연구하고 사용하는 방법입니다. 벤치마킹은 비용을 크게 줄이고 노동 생산성을 높이는 데 도움이 됩니다. 벤치 마케팅은 새로운 지식을 얻는 비교적 저렴하고 접근 가능한 방법으로 간주되기 시작했습니다. 벤치 마케팅은 최고의 조직을 식별하고 해당 회사의 모범 사례를 사용하기 위해 제품, 기술, 방법을 평가하는 체계적인 프로세스로 정의할 수 있습니다. 벤치마킹의 주요 단계:
1. 제품·서비스·기술·비교방법의 선정
2. 비교대상업체 선정
3. 축적된 경험에 대한 필요한 정보의 수집
4. 정보분석
5. 최상의 경험의 적응 및 적용.
인수 – 기업은 생산 능력이나 고객 기반뿐만 아니라 지식을 얻기 위해 다른 기업을 구매합니다. 일부 지식은 프로세스와 일상 업무에 포함되지만 대부분의 지식은 사람에 포함됩니다. 유능한 직원이 조직을 떠나면 그들의 경험도 함께 갈 것입니다. 지식을 유지하기 위해 인수 회사는 가장 중요한 지식 기반을 가진 직원을 식별하고 가능한 모든 동기 부여 방법을 사용하여 직원이 회사에 남아 있도록 해야 합니다.
지식 구매 - 구매 방법: 신규 직원 고용.
지식 대여 - 컨설턴트를 고용하고 과학 및 기타 조직을 유치하여 신제품을 개발합니다.
모든 경우에 조직 지식을 획득하는 주요 임무는 다음을 생성하는 핵심 역량의 개발입니다. 신제품. 새로운 지식은 경쟁 우위를 강화합니다.
효과적인 지식 공유를 위한 조건
지식경영시스템을 구현할 때 가장 어려운 일은 적절한 조직문화를 만드는 것입니다. 이상적인 비즈니스 세계에서 조직의 모든 구성원은 동료의 지식에 쉽게 액세스할 수 있습니다. 직원들은 자신의 노하우를 기꺼이 공유하고 새로운 지식의 지속적인 흐름으로 조직은 빠르게 성장합니다.
불행히도 현대 비즈니스 세계는 이상적이지 않습니다. 지식이 공유되지 않고 안전하게 저장되고 보호되는 세상입니다. 새로운 범주의 직원 "포트폴리오 경력자"가 등장했습니다. 종종 직업을 바꾸면서 사람들은 경험과 지식뿐만 아니라 내부 및 외부 연결을 가져옵니다.
이제 새로운 지식의 보급 및 적용 속도가 특히 중요합니다. 이는 회사의 이동성, 변화 능력을 증가시킵니다. 신속하게 적용하기 위해 신속하게 이전합니다. 직원들이 집단 지식에 자유롭게 접근할 수 있고 동등하게 고품질의 결정을 내리고 환경의 모든 변화에 동등하게 신속하고 효과적으로 대응하는 회사는 성장과 발전을 위한 무한한 기회를 얻습니다. 지식과 정보에 대한 효과적인 작업이 확립되지 않으면 조직에서 문제가 발생할 수 있습니다.
정보 과부하 - 리소스가 관련이 없고 직원에게 알려지지 않았으며 동일한 정보가 여러 번 검색됩니다.
경험 낭비 - 개인 및 집단 모두(비전문적인 행동, 바퀴가 재발명됨);
부서 간의 의사 소통이 중단됨 - 잘못된 결정이 내려지고 조치가 중복됩니다.
직원들에게 지식을 공유할 필요성을 심어주기는 어렵습니다. 대부분의 사람들에게 이러한 필요성은 학교 첫날부터 배운 모든 것에 반대됩니다. 학교와 종교 교육원에서 그들은 사람이 아는 것이 주변 사람들과 다르다고 가르칩니다. Jeffrey Pfeffer는 회사에 존재하는 내부 경쟁이 성공적인 지식 교환을 방해한다고 믿습니다. 그는 내부 경쟁이 직원들에게는 공정하게 보일 수 있지만 조직에는 비용이 따른다는 사실에 주목합니다. 원칙적으로 사람, 부서 및 부서의 순위는 물론 이로 인한 내부 경쟁은 그것이 공정하고 바람직한 행동을 장려한다는 사실에 의해 정당화됩니다. 많은 조직은 특히 관리 및/또는 급여 시스템의 효율성을 평가할 때 일종의 벤치마킹 및 성과를 사용합니다. D. Pfeffer는 언뜻 보기에 판매자의 성과가 판매자가 만든 총 판매량으로 평가된다고 상상한다면 비교 평가의 공정성은 의심의 여지가 없다고 말합니다. 그러나 판매량이 전적으로 그의 일을 잘하려는 선의와 열망에 달려 있습니까, 아니면 품질이 좋지 않거나 판매하는 제품의 빈약 한 범위와 같이 통제할 수 없는 요인이 그에게 영향을 미칠 수 있습니까? 답은 분명합니다. 따라서 회사에서 이러한 문제 및 기타 문제의 발생에 관여하지 않더라도 여전히 그의 성과 평가에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
한편, 모든 판매자는 자신의 영향권 밖의 요인에 의해 동등하게 영향을 받으므로 서로의 성과를 평가하는 것이 적절해 보입니다. 판매된 장비의 양에 관계없이 상위 10위의 모든 판매자가 동일한 보너스를 받는다면 그들 중 누구도 통제할 수 없는 요인으로 고통을 겪지 않을 것입니다. 개별 직원의 성과가 동료의 성과보다 높은 한 그는 포인트를 획득하고 그에 상응하는 보상을 받습니다. 따라서 효율성에 대한 비교 평가는 논리적으로 보입니다.
그러나 비교성과평가의 장점(직원의 영향권 밖의 외부요인에 대한 명백한 공정성)도 단점이다. 모든 사람들은 주로 자신의 지위에 관심을 갖기 때문에 기껏해야 동료를 돕기를 거부하여 효율성을 높일 수 있으며 최악의 경우 의도적으로 업무를 방해합니다. .
D. Pfeffer에 따르면 다음과 같은 경우 회사 내부 경쟁이 있습니다.
사람들은 동료를 돕기를 거부하거나 심지어 의도적으로 업무를 방해할 유인이 있습니다.
리더는 성과가 협력, 지식 공유 및 상호 지원과 같은 상호 의존적 행동의 결과가 아니라 개별 직원의 행동의 합인 것처럼 행동합니다.
경영진은 승자와 패자가 제한된 경쟁이나 게임의 참가자로 직원을 취급합니다.
직원들은 누군가가 자신을 면밀히 관찰하고 지속적으로 동료와 비교한다고 느낍니다. 결과적으로 그들은 내부 경쟁자들이 무엇을 하고 있는지 관찰하기 시작합니다.
효율성에 대한 절대 평가가 아닌 비교 평가가 사용됩니다.
리더는 경쟁을 중시하고 제로섬 게임을 플레이(및 승리)한 광범위한 경험을 가지고 있습니다.
파괴적인 내부 경쟁을 극복하는 방법:
회사의 이익을 위해 동료와 함께 일하는 능력과 의지에 따라 직원을 고용, 보상(적어도 부분적으로) 및 유지합니다.
애초에 개인적인 목표를 달성하려는 직원을 해고, 강등 및 처벌합니다.
외부 경쟁자와의 싸움에 직원의 관심과 에너지를 집중하십시오. 동시에 내부 경쟁의 모든 징후를 중지하십시오.
내부 경쟁을 조장하는 성과 기준 및 급여 시스템을 포기합니다.
직원 간의 협업을 평가하는 기준을 사용합니다.
직원의 개인적 성공이 동료의 성공과 분리될 수 없는 조직 문화를 조성합니다.
회사 리더가 올바른 모범을 보이도록 하십시오. 동료와 협력하고, 돕고, 정보를 교환하십시오.
임명하다 리더십 위치성공적인 팀워크의 경험이 있는 직원;
가능한 모든 방법으로 직원 간의 협력, 상호 지원, 정보 및 경험 교환을 장려합니다.
직원이 지식 공유를 거부하는 것은 회사에 존재하는 내부 경쟁에만있는 것이 아니라 M. Marinicheva는 "수줍은 미모사 증후군", 성병 증후군, "우리가 발명하지 않은"증후군, 진정한 증후군과 같은 이유를 제안합니다. 전문가.
부끄러운 미모사 증후군
제가 특별히 아는 것은 없는 것 같습니다.
아무도 내가 알고 행하는 것에 관심을 갖지 않을 것입니다.
세상에는 진정한 전문가가 많이 있습니다.
2. 별병 증후군
내가 하는 일을 이해하는 사람은 거의 없습니다.
나는 시험받는 것을 용납하지 않을 것입니다.
나는 당신의 질문에 시간을 낭비할 수 없습니다.
3. "우리가 발명하지 않은" 신드롬
여기 우리와 모든 것이 다릅니다.
우리 자신 외에는 아무도 우리를 이해하지 못합니다.
우리의 문제는 독특합니다.
4. 진정한 프로의 신드롬
성공은 전적으로 전문적인 독립성에 달려 있습니다.
진정한 전문가는 조언이 필요하지 않습니다
다른 사람들과 상의했다면 지금의 나는 도달하지 못했을 것입니다.
조직의 직원이 지식을 공유하려면 세 가지 조건이 충족되어야 합니다.
1. 직원은 서로와 고용주를 신뢰해야 합니다(신뢰의 분위기).
2. 직원들은 경험과 지식을 공유하도록 동기를 부여해야 합니다.
3. 조직에서 경험의 교환뿐만 아니라 형식화된 지식의 보존을 위한 조건을 만드는 것이 필요합니다.
신뢰의 분위기를 고려하십시오. 예를 들어, 두려움은 지식의 교환을 방해합니다. 직원들은 자신의 잘못이 아닌데도 상사에게 나쁜 소식을 전하는 것을 두려워합니다. 이것은 가능한 한 부정적인 정보로부터 자신을 멀리하고 싶은 욕망입니다. 사람들은 누군가에게 나쁜 소식을 말하면 관련 혐의를 받을까 두려워합니다. 그런 다음 직원들은 오류에 대해 알리지 않기 위해 워크플로를 개선하기 위한 새로운 제안을 중단합니다.
두려움과 무활동을 근절하는 방법:
1. 경영진에게 나쁜 소식을 숨기지 않는 용기를 가진 직원을 칭찬합니다.
3. 직원들이 자신의 실패와 배운 교훈에 대해 이야기하도록 격려합니다.
4. 열린 의사소통을 장려합니다.
5. 사람들에게 두 번째 기회를 주십시오.
6. 조직에 새로운 것을 가져오려는 사람들을 처벌하지 마십시오.
지식 관리 프로그램의 도입은 조직의 주요 변화입니다. 직원이 새로운 프로세스에 비활성 참여하거나 부정적인 태도를 취하는 주된 이유는 변화에 대한 저항과 이러한 변화가 가져오는 유리한 기회에 대한 이해 부족입니다. 다시 말하지만, 사람들이 자신의 직업적 가치를 결정짓는 것을 자발적으로 공유하기를 기대하기는 어렵습니다. 따라서 수익성이있을 때 이러한 조건을 만들 필요가 있습니다. 또는 그 반대로 사람들이 지식을 공유하지 않는 것이 이익이 되지 않을 때 그러한 조건을 만드는 것입니다.
우선, 사람들은 집단 지식 시스템에 대한 기여로 간주되는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 이 문제를 해결하기 위한 세 가지 주요(가장 인기 있는) 접근 방식이 있습니다.
정보 입력 - 회사에 이미 공식화된 집합적 지식 저장소가 있는 경우 각 직원이 지식 기반에 기여하는 빈도를 계산하는 메트릭이 될 수 있습니다. 그러나 훌륭한 관리자는 그러한 측정 시스템이 완벽하지 않다는 데 동의할 것입니다. 전체 주기지식 공유. 이러한 측정 시스템을 사용하면 지식 사용자는 메트릭의 시야 밖에 남아 있습니다. 이러한 지표를 도입함으로써 회사 경영진은 직원들이 데이터베이스에 쓸모없는 지식을 투자하도록 인센티브를 제공할 위험이 있습니다. 결국 지식 제공자는 보상을 받기 위해 집단 지식 기반에 절대적으로 불필요한 정보를 제공할 수 있습니다. 회사 직원이 IBM 컴퓨터 메모리에서 동료의 문서를 가져와 자신의 문서인 것처럼 전달하여 집단 지식 기반에 기여한 것에 대한 보상을 얻으려고 했습니다. 관리자는 지식의 양이 아니라 질에 더 많은 관심을 기울일 것입니다.
날인 - 조직은 지식 기반을 보충하는 것뿐만 아니라 지식 사용자로서 교환 프로세스에 직원의 적극적인 참여에 집중할 수 있습니다. 이 접근 방식에는 집단 기반에서 사용 가능한 지식을 사용하여 발전하는 직원에게 보상하는 것이 포함됩니다. 새로운 아이디어, 프로세스 및(또는) 제품. 이 접근 방식이 이전 접근 방식에 비해 장점이 있음에도 불구하고 직원들이 자신의 지식을 공유하도록 효과적으로 동기를 부여하지 못하고 오히려 다른 사람의 지식을 사용하도록 장려합니다.
입출력 정보 - 대부분 효과적인 방법정보 교환을 평가하고 협력 및 상호 작용의 분위기를 조성하는 것은 지식 교환의 전체 주기를 평가하는 것입니다. 회사는 지식 기반에 대한 기여뿐만 아니라 직원이 기여한 지식의 가치에 대해 직원에게 보상합니다. 덕분에 동료는 업무를 개선할 수 있습니다. 이러한 메트릭 시스템을 구현함으로써 경영진은 직원들에게 명확한 메시지를 보냅니다. 회사는 지식을 공유하는 사람뿐만 아니라 지식을 효과적으로 사용하는 사람도 중요하게 생각합니다. 좋은 방법그러한 시스템의 시각화는 원을 묘사하는 것이며, 그 경계 지점은 모든 사용자와 지식 제공자가 될 것입니다. 이 지점은 상호 작용의 빈도에 해당하는 선으로 연결됩니다(인트라넷의 정보 흐름 또는 전자 메일의 양을 분석할 수 있음). 이 시각화의 결과는 협력에 대한 커뮤니티의 열망과 지식 공유 프로세스를 보여주는 회사 직원의 상호 작용 다이어그램이 될 것입니다. 더 나아가 특정 시기에 지식 공유 측면에서 가장 혁신적이고 성공적인 조직 내 커뮤니티를 식별할 수 있습니다.
지식 관리 프로세스를 포함하여 새로운 프로세스에 성공적인 직원 참여를 위한 좋은 아이디어를 고려하십시오.
게임 요소의 존재. 예를 들어, 국내 회사 중 한 곳에서 일정한 노력의 결과 작업에 필요한 정보가 배치 된 회사 포털이 만들어졌습니다. 직원의 관심을 끄는 방법은 무엇입니까? 9월 1일은 회사에서 지식의 날로 선포되었습니다. 기업 포털의 개발자는 직원을 위한 퀴즈를 구성했으며 답변은 포털에서 찾을 수 있습니다. 승자는 새 컴퓨터를 받았고 나머지는 "새로운 지식 - 새로운 기회"라는 문구가 적힌 컵을 받았습니다. 사진 최고의 참가자기업신문에 게재.
각 동료의 장점을 평가하는 메커니즘을 만듭니다. 예시. 한 회사에서 인트라넷에서 문제를 논의할 때 참가자들은 도움, 전문가 의견, 조언에 대해 서로 감사했습니다. 월말에 동료들에게 보상을 받은 모든 사람에게 작은 보상이 주어졌습니다.
우리는 저자권을 장려합니다 최고의 아이디어, 우리는 재정적으로뿐만 아니라 공개적으로 성공 사례를 축하하거나 "빠른 마음"과 같은 명예 칭호를 지정할 수 있습니다. 내부 환경에서 출판 및 문서 읽기에 대한 포인트를 수집 한 다음 포인트를 보상으로 전환합니다 (t- 셔츠 회사 로고, 키보드, 가전제품). 예를 들어, 포인트의 등급이 다를 수 있습니다. 아이디어 뱅크에 아이디어를 작성하고 구현하면 많은 포인트를 얻거나 경험의 교환이 있는 초보자를 위한 세미나에 참여하거나 경험을 공유한 동료들.
