Боловсруулсан төлөвлөгөө хамаарах хугацааны хувьд төлөвлөлтийн гурван өөр түвшинг ялгаж салгаж болно: стратегийн, тактикийн, үйл ажиллагааны (одоогийн). Тэдний хоорондох ялгаа нь янз бүрийн нөөцийн боломжууд, үр дүнг урьдчилан таамаглах цаг хугацаа, онцлог шинж чанараар тодорхойлогддог. эдийн засгийн үйл ажиллагаааж ахуйн нэгжүүд.

Бид ярьж байна стратегийн хэтийн төлөвтодорхой интервалаар үйлдвэрлэлийн бүх (эсвэл бараг бүх) нөөц, хүчин зүйлийг гүйцэтгэлийн алдагдалгүйгээр өөрчлөх боломжтой үед. Тактикийн хэтийн төлөвЭнэ нь зарим нөөцийг өргөнөөр өөрчилж болох үеийг хамардаг бол зарим нь зөвхөн хязгаарлагдмал хэмжээгээр өөрчлөгдөж болно. Үйл ажиллагааны түвшинТөлөвлөлт нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн хязгаарлагдмал тооны хүчин зүйл, зөвхөн тодорхой дахин хуваарилалтад зохицуулалт хийх боломж байгаа тохиолдолд богино хугацаатай тохирч байна.

Үйл ажиллагааны онцлог, байгууллагын хэмжээ зэргээс хамааран стратеги, тактикийн эсвэл үйл ажиллагааны хэтийн төлөв гэж тооцогддог тодорхой үеүүд ихээхэн ялгаатай байж болно. Жишээлбэл, жижиг худалдааны байгууллага, нэг дэлгүүр эзэмшдэг бол нэг эсвэл хоёр жилийн хэтийн төлөв стратегийн байх болно, учир нь энэ хугацааны дараа үйл ажиллагааны дүр төрх, цар хүрээгээ эрс өөрчлөх боломжтой (бүхэл бүтэн болж өсөх). худалдааны сүлжээ) эсвэл зах зээлийг бүрэн орхиж, өөр салбарт байгаа нөөцийг хөрөнгө оруулалт хийх. Үүний зэрэгцээ хөлөг онгоцны томоохон концернийн хувьд үйлдвэрлэлийн мөчлөгӨндөр мэргэшсэн (болон өндөр мэргэшсэн!) боловсон хүчин шаардагдах хугацаа нь хэдэн жил үргэлжилж болох юм бол нэг эсвэл хоёр жил зөвхөн одоогийн хугацаа байх бол стратегийн төлөвлөгөө нь таваас арван жилийн хэтийн төлөвтэй холбоотой байх болно.

Компанийн үйл ажиллагаанд оролцож буй нөөцийг төлөвлөх цаг хугацааны үүднээс авч үзвэл, үйл явцад Стратегийн төлөвлөлтилүү анхаарал хандуулж байна санхүүгийн эх үүсвэр, үйл ажиллагааны хэтийн төлөвт үндсэндээ материаллаг ба хөдөлмөрийн нөөцийг төлөвлөдөг.

Төлөвлөлтийг өөр өөр хугацаанд зохион байгуулах хэлбэр, төлөвлөлтийн баримт бичгийн хэлбэрүүд нь маш өөр өөр байдаг.

Стратегийн төлөвлөлтЭнэ нь урт хугацааны туршид хийгдсэн бөгөөд компанийн зорилго, зорилт, хамрах хүрээ, хамрах хүрээг чанарын түвшинд эсвэл маш ерөнхий тоон удирдамж хэлбэрээр боловсруулахад оршино; стратеги төлөвлөгөө хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг.

тактикийн төлөвлөлтдунд хугацаанд (нэг жилээс таван жил хүртэл) хийгдсэн бөгөөд тухайн аж ахуйн нэгжийг сонгосон стратегийн замд оруулахад шаардагдах нөөцийг тодорхойлдог; ихэвчлэн бизнес төлөвлөгөө эсвэл хөрөнгө оруулалтын төсөл хэлбэрээр.

Үйл ажиллагаанытөлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн одоогийн үйл ажиллагааг хамардаг бөгөөд нэг жилээс илүүгүй хугацаатай. Үүнийг төсвийн хэлбэрээр явуулдаг - агуулсан баримт бичиг төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдхамгийн ойрын (үйл ажиллагааны) хэтийн төлөв дэх байгууллагын үйл ажиллагаа.

Компанийн өнөөгийн, өдөр тутмын үйл ажиллагааг бүхэлд нь урьдчилан таамаглах боломжтой. Урт хугацааны төлөвлөлт нь ирээдүйн үйл ажиллагааны бодит шинж чанарын талаар ихээхэн эргэлзээтэй нөхцөлд хийгддэг тул аж ахуйн нэгжид тулгарч болох олон тооны эрсдлийг тооцохгүйгээр боломжгүй юм. Ийм нөхцөлд боломжит стратегийн дүн шинжилгээ нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд статистикийн аргыг ашиглахыг шаарддаг бөгөөд үйл ажиллагааны болон тактикийн шинжилгээ шиг нарийвчилсан биш юм.

Байгууллагын шийдвэр гаргах тогтолцоонд янз бүрийн түвшний төлөвлөлтийн байр суурийг Зураг дээр үзүүлэв. 10.1. Схемийн бүх үндсэн элементүүд (зорилго тодорхойлох модуль ба тэдгээрийг шалгах үйл явцаас бусад) нь хаалттай хяналтын гогцоо үүсгэдэг функцуудтай тохирч байгааг харж болно, тэдгээрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг Хүснэгтэд өгсөн болно. 2.1.3 дахь хэсэгт 2.4.

Зорилго тодорхойлох үйл явц нь төлөвлөлтийн бүх процедурын түлхүүр юм. Түүнтэй хамт аливаа төлөвлөлтийн мөчлөг эхэлдэг бөгөөд бодитой хүрсэн үр дүнг зорилтуудтай харьцуулдаг.

Цагаан будаа. 10.1.

Байгууллагын өөртөө тавьсан зорилго нь өөр өөр цаг хугацааны хувьд өөр өөр байдаг боловч аль нэг давхрагад төлөвлөлтийн алдаа нь нөгөө хоёрыг хэрэгжүүлэхэд алдаа гардаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Тиймээс одоогийн үйл ажиллагааны асуудлууд нь одоогийн төлбөр, гэрээний үүргээ биелүүлэхэд хүндрэлтэй байгаа нь түүнийг урт хугацааны шүүх хуралдаанд оруулж, оршин тогтнохын ирмэг дээр хүргэх юм бол компанийн стратегийн хэтийн төлөвт сөргөөр нөлөөлж болзошгүй юм. Буруу сонгогдсон стратеги нь тактикийг хэрэгжүүлэх чадваргүй болоход хүргэдэг үйл ажиллагааны төлөвлөгөөтэд хичнээн чадварлаг хөгжсөн ч хамаагүй.

Янз бүрийн түвшний төлөвлөгөө боловсруулахад гарсан алдааны үнэ нэлээд өндөр байдаг тул компанийн зорилго, түүнд хүрэх арга замын талаар гүнзгий, иж бүрэн дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн тэдгээрийг цаг тухайд нь засварлах нь маш чухал юм. бизнесийн орчны нөхцөл байдлын өөрчлөлтийн гэрэл.

Одоогийн төлөвлөлтийн алдааг засч залруулж, маш хурдан даван туулах боломжтой. Хэрэв уян хатан төсвийг хянах, залруулах журам (хазайлтуудын дүн шинжилгээ) нь тодорхой дибаг хийж, тогтмол явагддаг бол нөхцөл байдлыг нэгээс хоёр сарын дотор, заримдаа бүр хурдан засах боломжтой.

Иймэрхүү хүндрэлүүд нь түр зуурынх бөгөөд зөвхөн түвшинд ноцтой нөлөөлдөг цалинболон ажилчдын урамшуулал. Байгууллагын хувьд төсөв боловсруулахдаа гаргасан алдаа нь зээлдүүлэгчдийн төлбөрийг төлөхөд хүрэлцэхгүй байх шалтгаан болдог. Эдгээр бэрхшээлүүд удаан үргэлжлэхгүй бол ноцтой сөрөг үр дагавар (зээлдүүлэгчийн нэхэмжлэл, ажилчдын ажил хаялт, засгийн газрын шийтгэл зэрэг) маш ховор тохиолддог.

Дунд хугацааны, тэр ч байтугай стратегийн төлөвлөлтийн алдаа нь аж ахуйн нэгжийн хувьд үхэлд хүргэж болзошгүй юм. Хэрэв стратегийн төлөвлөгөөний чиглэлийг буруу сонгосон бол компани зах зээлийн мухардалд орно, ялангуяа эдгээр буруу сонгосон зорилгодоо хүрэхийн тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийсэн бол. Жишээлбэл, 1960-аад оны Европ, Америкийн автомашин үйлдвэрлэгчид. Бүх хүчин чармайлт, нөөц бололцоог улам бүр хүчирхэг, өндөр хурдтай машинуудыг бий болгоход чиглүүлсэн боловч удалгүй газрын тосны үнийн огцом өсөлт нь ийм машиныг худалдан авагчдын сонирхолгүй болгосон. их хэмжээний зардалбензиний хувьд. Дараа нь Японы автомашин үйлдвэрлэгчид бага оврын хэмнэлттэй машинуудаараа зах зээлд нэвтэрч, энэ арван жилийн хөгжлийн стратегийг буруу сонгосон дэлхийн томоохон концернууд санхүүгийн маш ноцтой бэрхшээлтэй тулгарсан. Зах зээлийн нөхцөл байдал, тэр дундаа холбогдох салбаруудад илүү нарийвчлалтай дүн шинжилгээ хийх нь тэдний нөхцөл байдлыг тодорхойлох боломжийг олгоно стратегийн зорилтууддунд хугацааны хөрөнгө оруулалтын хөтөлбөрүүд илүү амжилттай хэрэгжиж байна.

Стратегийн болон тактикийн төлөвлөлтийн журмыг авч үзэх нь одоо бидний даалгаварт ороогүй бөгөөд бид богино хугацааны төлөвлөлтийн (төсвийн) системийг нарийвчлан авч үзэх болно.

• Бодит хүрсэн үзүүлэлтүүдийг тухайн үеийн байгууллагын зорилттой харьцуулах үйл явцыг шууд холбоосын хяналт гэж нэрлэдэг (шууд ба хяналтын журмын дагуу) санал хүсэлт 12.1.1-ийг үзнэ үү).

Байгууллагын боловсруулсан төлөвлөгөө нь ямар үеийг (хугацаа) хамрахаас хамааран төлөвлөлтийг гурван төрөлд хуваана.

урт хугацааны төлөвлөлт;

дунд хугацааны төлөвлөлт;

богино хугацааны төлөвлөлт.

Төлөвлөлтийн давхрагын үргэлжлэх хугацааны дагуу төлөвлөлтийн ангиллыг өмнөх ангилалтай андуурч болохгүй - санааны түр зуурын чиг баримжаагаар. Үзэл санааны цаг хугацааны чиг баримжаагаар төрлүүдийг хуваах нь өнгөрсөн, одоо, ирээдүйд хандах хандлагаас хамааран өөр өөр төлөвлөлтийн философи байгааг илтгэнэ. Төлөвлөлтийг урт, дунд, богино хугацааны гэж хуваах нь төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг биелүүлэхэд шаардагдах хугацааны зөрүүг илэрхийлдэг бөгөөд техникийн шинж чанартай байдаг.

Урт хугацааны төлөвлөлтихэвчлэн урт хугацааг хамардаг - 10-аас 25 жил хүртэл. Нэгэн цагт урт хугацааны төлөвлөлтийг стратеги гэж тодорхойлдог байсан бол одоо энэ хоёр ойлголт тусдаа байдаг. Агуулгын хувьд стратеги төлөвлөлт нь урт хугацааны төлөвлөлтөөс хамаагүй илүү төвөгтэй байдаг. Энэ нь зөвхөн төлөвлөлтийн хугацааг уртасгах арга биш, өөрөөр хэлбэл стратеги төлөвлөлт нь зөвхөн цаг хугацааны үүрэг биш юм. Стратегийн төлөвлөлтийг дараагийн хэсгүүдэд илүү дэлгэрэнгүй авч үзэх болно.

Дунд хугацааны төлөвлөлтурт хугацааны төлөвлөгөөнд тусгагдсан үе шатуудыг тодорхой болгодог. Энэ нь богино хугацаанд байж болно. Саяхныг хүртэл дунд хугацааны төлөвлөлтийн хүрээ нь таван жил байсан. Гэсэн хэдий ч гадаад орчны урьдчилан таамаглаагүй шинж чанар, өөрчлөлтийн хурд нь олон пүүсүүдийг төлөвлөгөөнийхөө хугацааг таваас гурван жил болгон багасгахад хүргэсэн тул таван жилийн төлөвлөгөө нь урт хугацааны төлөвлөгөөний ангилалд шилжсэн.

богино хугацааны төлөвлөлт- энэ бол нэг эсвэл хоёр жилийн төлөвлөгөө боловсруулах (ихэвчлэн богино хугацааны төлөвлөгөө нь жилийн төлөвлөгөө юм). Богино хугацааны төлөвлөгөөнд урт хугацааны төлөвлөгөөнд тодорхойлсон зорилгодоо хүрэхийн тулд байгууллагын нөөцийг ашиглах тодорхой арга замууд багтана. Богино хугацааны төлөвлөгөөний агуулгыг улирал, сараар нарийвчлан тусгасан болно.

Бүх гурван төрлийн төлөвлөлт нь хоорондоо уялдаа холбоотой байх ёстой бөгөөд хоорондоо зөрчилдөхгүй байх ёстой.

Тодорхойлсон гурван ангиллын аргаас гадна төлөвлөлтийн үйл ажиллагааны нэг буюу өөр төрлийн ач холбогдлоос хамааран төлөвлөлтийн төрлүүдийг хуваадаг. Тиймээс төлөвлөлтийг стратегийн болон үйл ажиллагааны гэсэн хоёр үндсэн төрөлд хуваадаг.

Стратегийн болон үйл ажиллагааны төлөвлөлт. Эдийн засгийн байгууллага дахь төлөвлөлтийн үйл явц

Эдийн засгийн байгууллага дахь төлөвлөлтийн бүх үйл явцыг хоёр үндсэн үе шатанд хувааж болно: компанийн стратеги боловсруулах (стратегийн төлөвлөлт) болон боловсруулсан стратегийг хэрэгжүүлэх тактикийг тодорхойлох (үйл ажиллагааны, эсвэл яг адилхан тактикийн төлөвлөлт).

Стратегийн төлөвлөлт

"Стратеги" гэсэн ойлголт нь Грек гаралтай. Эхэндээ энэ нь цэргийн утгатай байсан бөгөөд ялалтад хүрэх зөв замыг олох "жанжны урлаг" гэсэн утгатай байв.

Эдийн засгийн байгууллагын стратеги нь түүний үндсэн зорилго, эдгээр зорилгод хүрэх үндсэн арга замуудын цогц юм. Өөрөөр хэлбэл пүүсийн стратеги боловсруулах нь түүний үйл ажиллагааны ерөнхий чиглэлийг тодорхойлох гэсэн үг юм.

Стратеги нь хүссэн зорилгын тодорхойлолт, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх тохиромжтой арга замуудын тодорхойлолт байж болохгүй. Хүсэл эрмэлзэл нь стратеги боловсруулахтай адил зүйл биш юм. Стратеги нь тааламжтай мөрөөдлөөс биш, харин компанийг хөгжүүлэх бодит боломжуудаас үүдэлтэй байх ёстой. Тиймээс стратеги нь юуны түрүүнд байгууллагын үйл ажиллагааны гадаад, дотоод бодит нөхцөл байдалд үзүүлэх хариу арга хэмжээ юм.

Ихэнхдээ стратегийн төлөвлөлтийг урт хугацаанд зохион байгуулдаг боловч олон байгууллагад стратеги нь дунд хугацааны төлөвлөлт дээр суурилдаг (хоёр дахь арга нь маш өндөр тодорхойгүй нөхцөлд ажилладаг Оросын байгууллагуудад илүү тохиромжтой байдаг). Үүний зэрэгцээ, стратегийн болон урт хугацааны төлөвлөлт нь аль хэдийн дурдсанчлан хоёрдмол утгатай үйл явц юм. Стратеги бол цаг хугацааны функц биш, харин үндсэндээ чиг баримжаа олгох үүрэг юм. Энэ нь зөвхөн өгөгдсөн хугацаанд чиглэгддэггүй, харин компанийг хөгжүүлэх дэлхийн хэмжээний санааг багтаасан болно.

Стратегийн төлөвлөлт нь менежерээс өндөр хариуцлага, өргөн цар хүрээтэй хамрах хүрээг шаарддаг тул стратеги боловсруулах үүрэг нь эдийн засгийн байгууллагын удирдлагад байдаг. Төлөвлөлтийн баг нь пүүсийн ирээдүйн талаар шийдвэр гаргахад аналитик хандлага бүхий стратеги төлөвлөлтийг хангадаг.

Боловсруулсан төлөвлөгөө хамаарах хугацааны хувьд төлөвлөлтийн гурван өөр түвшинг ялгаж салгаж болно: стратегийн, тактикийн, үйл ажиллагааны (одоогийн). Тэдний хоорондох ялгаа нь янз бүрийн нөөцийг өөрчлөх боломж, үр дүнг урьдчилан таамаглах хугацаа, аж ахуйн нэгжийн эдийн засгийн үйл ажиллагааны онцлог шинж чанараар тодорхойлогддог. Тодорхой интервалтайгаар үйлдвэрлэлийн бүх (эсвэл бараг бүх) нөөц, хүчин зүйлийг гүйцэтгэлээ алдалгүйгээр өөрчлөх боломжтой стратегийн хэтийн төлөвийн тухай ярьж байна. Тактикийн хэтийн төлөв нь зарим нөөцийг өргөнөөр өөрчилж болох үеийг хамардаг бол зарим нь зөвхөн хязгаарлагдмал хэмжээгээр өөрчлөгдөж болно. Төлөвлөлтийн үйл ажиллагааны түвшин нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн хязгаарлагдмал тооны хүчин зүйлд, тэр ч байтугай тодорхой дахин хуваарилалтад зохицуулалт хийх боломж байгаа тохиолдолд богино хугацаатай тохирч байна. Мэдээжийн хэрэг, үйл ажиллагааны онцлог, компанийн хэмжээнээс хамааран стратеги, тактикийн эсвэл үйл ажиллагааны хэтийн төлөв гэж тооцогддог тодорхой үеүүд маш өөр байж болно. Жишээлбэл, нэг дэлгүүр эзэмшдэг жижиг худалдааны байгууллагын хувьд 1-2 жилийн стратегийн хэтийн төлөв нь стратегийн ач холбогдолтой байх болно, учир нь энэ хугацааны дараа компани үйл ажиллагааны дүр төрх, цар хүрээгээ эрс өөрчлөх боломжтой (бүхэл бүтэн арилжаа болж өсөх). сүлжээ) эсвэл одоо байгаа нөөцийг өөр салбарт хөрөнгө оруулалт хийх замаар зах зээлийг бүрмөсөн орхих.

Үүний зэрэгцээ үйлдвэрлэлийн мөчлөг нь хэдэн жил үргэлжилдэг, өндөр мэргэшсэн (болон өндөр мэргэшсэн!) боловсон хүчин шаарддаг томоохон хөлөг онгоцны үйлдвэрийн хувьд 1-2 жил нь зөвхөн одоогийн хугацаа байх бөгөөд стратегийн төлөвлөгөөнд 5 жил байх болно. -10 жил. Пүүсийн үйл ажиллагаанд оролцож буй нөөцийг төлөвлөх цаг хугацааны хувьд динамик удирдлагын үйл явцдараах схемээр төсөөлж болно (Зураг 9.1). Хэрэв стратеги төлөвлөлтийн явцад санхүүгийн нөөцөд илүү их анхаарал хандуулдаг бол тэдгээр нь бусад ихэнх нөөцийг олж авах боломжийг тодорхойлдог тул үйл ажиллагааны хэтийн төлөвт голчлон материаллаг болон хөдөлмөрийн нөөцийг төлөвлөдөг.

Төлөвлөлтийг өөр өөр хугацаанд зохион байгуулах хэлбэр, төлөвлөлтийн баримт бичгийн хэлбэрүүд нь маш өөр өөр байдаг.

Стратегийн төлөвлөлт нь урт хугацааны туршид хийгддэг бөгөөд байгууллагын зорилго, зорилт, хамрах хүрээ, хамрах хүрээг чанарын түвшинд эсвэл маш ерөнхий тоон удирдамж хэлбэрээр боловсруулахад оршино.

Тактикийн төлөвлөлт нь дунд хугацааны (1-5 жил) явагддаг бөгөөд тухайн аж ахуйн нэгжийг сонгосон стратегийн замд оруулахад шаардлагатай нөөцийг тодорхойлдог. Энэ нь ихэвчлэн бизнес төлөвлөлтийн хэлбэрээр явагддаг.

Үйл ажиллагааны төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн одоогийн үйл ажиллагааг хамардаг бөгөөд нэг жилээс илүүгүй хугацаатай байдаг. Энэ нь төсөв боловсруулах хэлбэрээр явагддаг. Тиймээс төсөв нь байгууллагын ойрын (үйл ажиллагааны) хэтийн төлөвийн үйл ажиллагааны төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг агуулсан баримт бичиг юм.

Байгууллагын шийдвэр гаргах тогтолцоонд янз бүрийн түвшний төлөвлөлтийн байр суурийг Зураг дээр үзүүлэв. 9.2. Схемийн бүх үндсэн элементүүд (зорилго тодорхойлох модуль ба тэдгээрийг шалгах үйл явцыг эс тооцвол) нь Зураг дээр үзүүлсэн хаалттай хяналтын гогцоог бүрдүүлдэг функцуудтай тохирч байгааг харж болно. 2.3. Зорилгоо тодорхойлох үйл явц нь төлөвлөлтийн бүх процедурын түлхүүр юм. Түүнтэй хамт аливаа төлөвлөлтийн мөчлөг эхэлдэг бөгөөд бодитой хүрсэн үр дүнг зорилтуудтай харьцуулдаг.

Байгууллагын өнөөгийн, өдөр тутмын үйл ажиллагаа нь санхүүгийн нарийн төвөгтэй схемийг хэрэгжүүлэхийг шаарддаггүй. томоохон хөрөнгө оруулалтуудерөнхийдөө урьдчилан таамаглах боломжтой. Урт хугацааны төлөвлөлт нь ирээдүйн үйл ажиллагааны бодит шинж чанарын талаар ихээхэн эргэлзээтэй нөхцөлд хийгддэг тул аж ахуйн нэгжийн хөгжилд тулгарч болох олон тооны эрсдлийг тооцохгүйгээр боломжгүй юм. Ийм нөхцөлд боломжит стратегийн дүн шинжилгээ нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд статистикийн аргыг ашиглахыг шаарддаг бөгөөд үйл ажиллагааны болон тактикийн шинжилгээ шиг нарийвчилсан биш юм.

Байгууллагын өөр өөр цаг хугацааны хувьд өөртөө тавьсан зорилтууд нь маш өөр байж болох ч нэг давхрагад төлөвлөлтийн алдаа нь нөгөө хоёрыг хэрэгжүүлэхэд алдаа гардаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Тиймээс одоогийн үйл ажиллагааны асуудлууд нь одоогийн төлбөр, гэрээний үүргийн биелэлттэй холбоотой хүндрэлүүд нь аж ахуйн нэгжийг урт хугацааны шүүх ажиллагаанд чирж, оршин тогтнохын ирмэг дээр хүргэж болзошгүй үед аж ахуйн нэгжийн стратегийн хэтийн төлөвт сөргөөр нөлөөлж болзошгүй юм. Буруу сонгосон стратеги нь тактикийн болон үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хичнээн чадварлаг боловсруулсан байсан ч биелүүлэх боломжгүй болоход хүргэдэг.

Янз бүрийн түвшний төлөвлөгөө боловсруулахад гарсан алдааны үнэ нэлээд өндөр байдаг тул компанийн зорилго, түүнд хүрэх арга замын талаар гүнзгий, иж бүрэн дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн тэдгээрийг цаг тухайд нь засварлах нь маш чухал юм. бизнесийн орчны нөхцөл байдлын өөрчлөлтийн гэрэл (бид зорилго, таамаглалыг шалгах үйл явцын тухай ярьж байна).

Одоогийн төлөвлөлтийн алдааг засч залруулж, маш хурдан даван туулах боломжтой. Хэрэв уян хатан төсвийг хянах, залруулах журам (хазайлтуудын дүн шинжилгээ) нь тодорхой дибаг хийж, тогтмол явагддаг бол нөхцөл байдлыг нэгээс хоёр сарын дотор, заримдаа бүр хурдан засах боломжтой. Ийм хүндрэл нь түр зуурынх бөгөөд зөвхөн ажилчдын цалин хөлс, урамшууллын төлбөрийн түвшинд ноцтой нөлөөлдөг. Аж ахуйн нэгжийн хувьд төсөв боловсруулахад гаргасан алдаа нь зээлдүүлэгчдийн төлбөрийг төлөхөд хүрэлцэхгүй болоход хүргэдэг. Эдгээр бэрхшээлийг сунжруулахгүй бол ноцтой сөрөг үр дагавар (зээлдүүлэгчдийн нэхэмжлэл, ажилчдын ажил хаялт, засгийн газрын шийтгэл гэх мэт) ховор тохиолддог.

Дунд хугацааны, тэр ч байтугай стратегийн төлөвлөлтийн алдаа нь аж ахуйн нэгжийн хувьд үхэлд хүргэж болзошгүй юм. Хэрэв стратегийн төлөвлөгөөнд заасан үйл ажиллагааны чиглэлийг буруу сонгосон бол компани зах зээлийн мухардалд орно. Хэрэв эдгээр буруу сонгосон зорилгодоо хүрэхийн тулд томоохон хөрөнгө оруулалт хийгдсэн бол тухайн аж ахуйн нэгж дампуурлын аюулд өртөж болзошгүй. Жишээлбэл, 20-р зууны 60-аад оны үед Европ, Америкийн автомашин үйлдвэрлэгчид илүү хүчирхэг, хурдан машин бүтээхэд бүх хүч, нөөц бололцоогоо чиглүүлсэн боловч 70-аад оны эхний хагаст газрын тосны үнийн огцом өсөлт ийм машин үйлдвэрлэхэд хүргэсэн. Бензиний үнэ өндөр учраас худалдан авагчдын сонирхолыг татахгүй байна. Японы автомашин үйлдвэрлэгчид бага оврын хэмнэлттэй машинуудаараа зах зээлд нэвтэрч, энэ арван жилийн хөгжлийн стратегиа буруу үнэлдэг дэлхийн томоохон компаниуд санхүүгийн маш ноцтой хүндрэлтэй тулгарсан. Магадгүй зах зээлийн нөхцөл байдал, тэр дундаа холбогдох салбаруудад илүү нарийн дүн шинжилгээ хийх нь стратегийн зорилго, дунд хугацааны хөрөнгө оруулалтын хөтөлбөрөө илүү амжилттай тодорхойлох боломжийг олгоно.

Стратегийн болон тактикийн төлөвлөлтийн журмыг авч үзэх нь одоо бидний даалгаварт ороогүй бөгөөд бид богино хугацааны төлөвлөлтийн (төсвийн) системийг нарийвчлан авч үзэх болно.

төлөвлөлтийн давхрага

Ихэнхдээ бид хэдэн сар үргэлжилдэг төслүүдийг хийдэг. Үүний зэрэгцээ Сибирикс дэх багуудын төлөвлөлтийн хугацаа таван долоо хоног байна. Спринтийн зохион байгуулалтанд - 3-5 спринт (тухайн багийн туршлагаас хамаарч).

Владимир Завертайлов

SPIK | Agile маркетингийн агентлаг, зохицуулагч,
Sibiriks, scrum студи, гүйцэтгэх захирал

Би Google календарь, Scrumban, хуваалцсан дэвтэр гэсэн хоёр дэлгэц ашигладаг
болон элсэн цаг. Энэ арга нь өөрөө байнга боловсронгуй болж байгаа боловч ерөнхий зарчмууд өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна: бүх төслийг гараар бичсэн хэлбэрээр хадгалах + виртуал канбан самбар дээрх төслүүдийн хөдөлгөөнийг удирдах.

Уг процедур нь өөрөө долоо хоногт 2 цаг зарцуулдаг. Энэ хугацаа 35-50 орчим хүний ​​ажлын ачааллыг төлөвлөхөд хангалттай. Даваа гарагийн өглөө эрт, баасан гарагийн үдээс хойш, эсвэл хийхэд тохиромжтой
Ням гарагийн орой.

Алхам 1. Төлөвлөлтөнд анхаарлаа төвлөрүүлэх. Доторлогоотой

Төлөвлөлт бол миний даалгаж чадахгүй хамгийн уйтгартай ажлуудын нэг юм. Би түүнийг үзэн яддаг. Нэмж дурдахад, би нэлээд залхуу бөгөөд төлөвлөлтөө эцсийн мөч хүртэл хойшлуулахыг үргэлж хичээдэг. Гэсэн хэдий ч би мэднэ
Үүний хариуд би нөхцөл байдлыг тодорхой болгож, хянах болно. Энэ нь таныг эхлэхэд урам зориг өгдөг. Ням гарагийн 18 цагийн орчим.

Хэдийгээр төслийн талаарх бүх мэдээлэл байгаа цахим хэлбэрээр-Би зориуд цаасан дээр хуулж авдаг. Энэ нь ачаалах командуудын бүрэн дүр зургийг өгдөг.
мөн танд хяналтын мэдрэмжийг сэргээх боломжийг олгодог - ихэвчлэн энэ нь намайг хоёр долоо хоногийн дотор бүрэн орхидог (хэрэв би төлөвлөлтийн уулзалтыг орхисон бол)
эсвэл нэг аялал.

Ингээд ерөнхий дэвтэрт юуны түрүүнд үйлдвэрлэл эрхэлж байгаа ажилчдаа баганад бичдэг. Хэрэв хэлтэст багууд байгаа бол (бидэнд хөгжил бий) би тэднийг багаар бүлэглэдэг. Хэрэв хэлтэст баг байхгүй бол би тэдгээрийг бүхэлд нь хэлтэс, жишээ нь дизайн, хуулбар бичих зэргээр бүлэглэдэг.

Хуудасны дээд талд би огноог бичиж, ажлын таван өдөр тутамд зурдаг
(Тэмдэглэлийн дэвтэрт яг 5 долоо хоног хангалттай эсүүд байдаг - энэ нь бидний төлөвлөлтийн давхрагын урттай давхцдаг). Энэ нь дараах байдлаар харагдаж байна.

Хааяа нэг төсөл бие даан хийдэг, эсвэл багийн хооронд тэнүүчилж явдаг залуус байдаг. Энэ нь муу, би энэ талаар мэддэг.

Хэрэв таарвал амралтын өдрүүд- Би цус харвасан.

Үйлдвэрлэлээс гадна хэрэглэгчдэд үйлчлэх, борлуулалтын албатай. Би тэдгээрийг дэвтэрийн нөгөө талд бичдэг. Тэгэхээр тэнд юу байх вэ:

• Төслийн менежерүүдийн нэрс, хоёр багана тус бүрийн доор - нэгд нь хэрэгжиж буй төслүүд, нөгөө хэсэгт ирээдүйн төслүүд, гэхдээ та аль хэдийн нөөцийг төлөвлөх шаардлагатай байна.
• Жагсаалтын доор төслийн менежерүүдминий дансны менежерүүд(тэдгээр нь үйлчлүүлэгчтэй анхны ажил хийх, төсөлд тавигдах аливаа шаардлагыг тодруулах, бусад "оролтын өгөгдөл" цуглуулах үүрэгтэй). Тэдний хажууд би тэдний энэ долоо хоногт хянаж байгаа хэлцлийн жагсаалтыг хөтөлнө.

Шийдвэр гаргахад 20 минут зарцуулдаг бөгөөд надад үүрэг даалгаварт анхаарлаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог.

Алхам 2. Юу болох нь баталгаатайг төлөвлөх

Миний хийх дараагийн зүйл бол Google Календарь-ыг асааж, багуудын ажлын хуанлиг дарааллаар нь нээх явдал юм. Хуанли нь төлөвлөсөн спринт болон хүмүүс аль хэдийн нөөцөлсөн төслүүдийг агуулдаг (эдгээр нь аль хэдийн ажиллаж байгаа одоо байгаа төслүүд юм).

Би энэ мэдээллийг хүснэгтэндээ оруулсан. Тиймээс би баталгаатай татаж авахыг харж байна. Ажилчдын амралтыг нэн даруй будах,
төслүүдэд энэ цагийг санамсаргүйгээр төлөвлөхгүйн тулд.

Алхам 3. Төслийн жагсаалтыг гаргах

Үүнийг хийхийн тулд би Scrumban-г хоёр дахь монитор дээр нээдэг бөгөөд үүнд бүх үе шатанд зориулсан төслийн картууд байдаг. Карт нь төслийн паспорт юм.
Би тэдгээрийг долоо хоногт нэг удаа, Даваа гарагт, удирдлагын хурал дээр шинэчилдэг (дараагийн удаа энэ талаар илүү ихийг хэлнэ).

Би картыг уншиж, төслийн нэрийг төслийн менежертэй (цаасан дээр) хүснэгтэд шилжүүлж, төслийн хяналтын хуудсыг судалж үздэг (энэ нь "нэхэмжлэх гаргах" гэх мэт үе шат бүрт хийх ёстой ердийн үйлдлүүдийн жагсаалт юм. , "санал хүсэлтийг хүлээн авах" гэх мэт), эдгээр арга хэмжээ авсан эсэхийг би санаж байна, хэрэв үгүй ​​бол төслийн менежерүүдэд тохирсон даалгавруудыг төлөвлөгөөнд оруулсан. Хэрэв би зарим төслүүдэд нөөц шаардлагатай гэдгийг мэдэж байвал Google Календарь дээр харгалзах багт захиална. Төсөл эсвэл спринт бүрийн хувьд тооцоолсон хөдөлмөрийн эрчмийг зааж өгсөн болно.

Хэрэв би яг одоо нөөцөө төлөвлөж чадахгүй бол, жишээ нь, би мэдэхгүй
Төслийн 100% байдал эсвэл аль баг илүү тохирохыг мэдэхгүй байна -
Би үүнийг зориулалтын шинэ төслүүдийн календарь руу зөөв.

Үүний үр дүнд би одоо байгаа төслүүдийн жагсаалтыг гаргадаг төслийн менежерүүд, Би төслийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах зарим ажлуудыг бий болгож, тодорхой багуудын төлөвлөлт, Google календарийг илүү нягт нямбай дүүргэдэг.

Энэ үйлдэл нь ойролцоогоор 40 минут болно.

Алхам 4. CRM-ийн хэлцлийг боловсруулах

Дараа нь би CRM-ээс хэлцлийг нээж, дарааллаар нь дамжуулдаг. Тэдний заримыг нь шилжүүлсэн төслийн менежерүүд(Би ийм гүйлгээг эхний баганад овгийн хажууд бичдэг төслийн менежер). Гэхдээ ихэнх нь дансанд хуваарилагдсан байдаг. Эдгээр боломжит хэлэлцээрүүдийг би авчирдаг
дансны нэрний хажууд харгалзах жагсаалтад.

CRM програмын шинжилгээнд ойролцоогоор 10 минут зарцуулдаг.

Ажилдаа орох магадлалтай, онцгой анхаарал шаарддаг төслүүдийг би дэвтэртээ тэмдэглэ.

Үүнийг боловсруулж буй хугацаанд үндэслэн төлөвлөлтийн гурван үеийг ялгаж болно. стратегийн, тактикийнболон ажиллагаатай (Одоогийн). Эдгээр түвшний гол ялгаа нь янз бүрийн нөөцийг удирдах чадвар юм. Үйл ажиллагааны төлөвлөлтийн түвшин нөөцийг удирдах боломж хязгаарлагдмал байгаа үед богино хугацаанд зориулагдсан. AT тактикийн хэтийн төлөв аж ахуйн нэгжийн зарим нөөцийг өргөн хүрээнд, бусад нь хязгаарлагдмал хязгаарт өөрчлөх боломжтой. урт хугацаанд эсвэл стратегийн хэтийн төлөв аж ахуйн нэгжийн бүх нөөц, нөөцийг өөрчлөх боломжтой.

Байгууллагын цар хүрээ, аж ахуйн нэгжийн санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагааны онцлогоос хамааран зарим аж ахуйн нэгжийн хувьд хуанлийн ижил хугацаатай байх болно. богино хугацаа, Бусдын хувьд - урт хугацааны. Жишээ нь , -аас , 1 жилээр төлөвлөх болно стратегийн, учир нь энэ хугацаанд байгууллагын дүр төрх, борлуулалтын зах зээл, технологи гэх мэтийг үндсээр нь өөрчлөх боломжтой бол томоохон нисэх онгоц үйлдвэрлэдэг аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд 1-2 жилийн хугацаа нь одоогийн хэтийн төлөв юм, учир нь онгоцны захиалгыг хэд хэдэн удаа хийхээр төлөвлөж байна. жилийн өмнө.

Төлөвлөлтийн хүрээнээс хамааран төлөвлөлтийн зохион байгуулалтын хэлбэрүүд ихээхэн ялгаатай байдаг. Учир нь Стратегийн төлөвлөлтурт хугацааны туршид хэрэгждэг бөгөөд энэ нь ерөнхий тоон удирдамжийг тодорхойлох, нийтлэг зорилго, зорилтуудыг тодорхойлох гэсэн үг юм. баримт бичиг Стратегийн төлөвлөлтүйл ажиллагааны хөтөлбөр, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, стратеги төлөвлөгөө юм. Урт хугацааны төлөвлөлтийг ихээхэн тодорхойгүй нөхцөлд явуулдаг. Ийм нөхцөлд хөгжлийн өөр хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд статистикийн аргыг ашиглахыг шаарддаг.

Стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд аж ахуйн нэгжид шаардлагатай нөөцийг тодорхойлохын тулд ашиглах тактикийн төлөвлөлтхөрөнгө оруулалтын төсөл, бизнес төлөвлөгөө, түүнтэй адилтгах баримт бичгүүдийг бэлтгэх. Эдгээр баримт бичиг нь нэлээд нарийвчилсан байдаг. Хамгийн дэлгэрэнгүй баримт бичиг бол үндсэн баримт бичиг юм үйл ажиллагааны төлөвлөлт - , Учир нь одоогийн үйл ажиллагаа, өдөр тутмын үйл ажиллагаа нь нэлээд урьдчилан таамаглаж байна.

Бүх түвшний төлөвлөлтөд гарсан алдааны өртөг нь байж болно хангалттай өндөр. Хэдийгээр алдаа гаргасан ч гэсэн байнгын төлөвлөлтДүрмээр бол үүнийг хурдан засах боломжтой бөгөөд энэ нь тактикийн, тэр ч байтугай стратегийн зорилгод хүрэхэд ихээхэн нөлөөлдөг. Жишээлбэл, гэрээний үүргээ биелүүлэхтэй холбоотой богино хугацааны бэрхшээлүүд нөлөөлж болно бизнесийн нэр хүнд, энэ нь эргээд стратегийн төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд зориулж зээлсэн хөрөнгийн орлогод нөлөөлнө. Ийм нөхцөл байдал нэлээд ховор тохиолддог бөгөөд ихэнхдээ алдаа гарах тохиолдол байдаг стратегийн төлөвлөгөөнүүдих хэмжээний алдагдал, тэр байтугай аж ахуйн нэгжүүдийг дампууралд хүргэдэг. Жишээлбэл, үл хөдлөх хөрөнгийн үнэ зөвхөн өснө гэсэн таамаглал ийм байдалд хүргэсэн барилгын компаниудих хэмжээний зээл авч, 2008 оны хямралын үеэр үл хөдлөх хөрөнгийн үнэ унасан үед зээлдэгчдээ төлж чадахгүй, дампуурлын ирмэгт тулсан.