Qëndrimi i një personi ndaj punës nuk kufizohet vetëm në mundësitë që ai merr për të plotësuar nevojat e tij më të rëndësishme biologjike: ushqim, veshje, një çati mbi kokë, etj. Gjatë jetës së tij, një person zhvillon një grup mjaft të madh nevojash. lidhur me jetën në shoqëri, të cilat plotësojnë ato biologjike dhe nga të cilat mund të udhëhiqet sistemi i stimujve moralë.
Para së gjithash, këto janë: nevoja për respekt për veten, nevoja për njohje të drejtë, nevoja për vetë-realizim, nevoja për vëmendje dhe kujdes nga administrata, nevoja për të arritur sukses, dëshira për të parë kontributin e dikujt për rezultati i përgjithshëm etj. Praktika e përdorimit të një game të gjerë mjetesh të stimulimit moral tregon se tërheqja e shkathët ndaj këtyre, siç quhen, nevojave sociale rezulton jashtëzakonisht efektive.
Njohje për një punë të bërë mirë.
Shprehja e mirënjohjes ndaj dikujt për një punë të bërë mirë është një mjet efektiv shpërblimi. Shpesh menaxherët e trajtojnë këtë rastësisht, si një lloj argëtimi të shpikur nga psikologët, që ka pak lidhje me jetën reale, ku nuk ka vend për "ndjenja", ku duhet të jesh i ashpër dhe kërkues ndaj vetes dhe të tjerëve. Megjithatë, hulumtimet konfirmojnë se shprehja e njohjes është shumë e rëndësishme për moralin e njerëzve dhe qëndrimin e tyre për të performuar mirë në punë.
Kjo do të thotë, kënaqësia e punonjësve me punën e tyre dhe gatishmëria e tyre për të punuar me përkushtim të plotë varet nga njohja "e thjeshtë" nga menaxheri i arritjeve të vartësit. Njohja e arritjeve të një punonjësi nga një menaxher është një mjet i fuqishëm për të rritur motivimin e tij.
Njohja mund të jetë ose zyrtare ose jozyrtare. Ju mund të përdorni raste formale (takime, konferenca, ngjarje festash, etj.) kur përpiqeni të vini re cilësinë e punës, vlerën e saj, kontributin specifik të një punonjësi individual ose të gjithë ekipit.
Për shumë njerëz është e rëndësishme kur emri i tyre thirret para të gjithë ekipit, falënderohen për rezultatet e larta në punën e tyre dhe u prezantohen publikisht çmimet që kanë fituar. Kjo praktikë u jep punonjësve njohjen që meritojnë dhe mbështet mesazhin e organizatës se puna e mirë do të shpërblehet.
Mjeti më i thjeshtë për të shprehur njohjen është lavdërimi. Një person nuk mësohet të lavdërojë (ndryshe nga paratë), kështu që ju mund të përdorni shpesh lavdërime.
Në një organizatë të çdo madhësie, pavarësisht nga situata e saj financiare, një menaxher në çdo nivel mund të gjejë gjithmonë një arsye për të njohur kontributin, përpjekjen, qëndrimin, performancën e lartë ose ndihmën e një vartësi për kolegët. Rastet mund të jenë formale (takime, konferenca dhe ngjarje të tjera të korporatës) dhe joformale (vetëm për të falënderuar një person, shtrëngoni dorën e tij).
Praktika e stimujve moralë ka një histori mjaft të gjatë në vendin tonë. Tabelat e nderit, Labor Glory Walks, flamurët sfidues fitues të konkursit socialist, organizimi i udhëtimeve turistike për punëtorët më të mirë ose ekipet më të mira të punës, prezantimi i shenjave për veteranët e punës, certifikatat e nderit, nderimi i punëtorëve më të mirë, artikuj në tirazhe të mëdha etj. ishte një praktikë normale, e pranuar botërisht.
Problemi ishte formalizmi, kur e gjithë vëmendja i kushtohej vetëm anës së jashtme të procedurës pa kuptuar përmbajtjen e saj të brendshme, pa orientimin e duhur ndaj atyre ndjenjave dhe emocioneve që organizata mund të zgjonte te njerëzit përmes stimulimit moral. Kjo shpesh uli ndjeshëm efektivitetin e mjeteve të stimulimit moral të përdorur, kur, në përgjithësi, ngjarjet e mira kryheshin vetëm për shfaqje. Siç tha një njeri i mençur, “E vërteta është se njerëzit janë krijesa inteligjente dhe është e pamundur t'i mashtrosh për një kohë të gjatë. Ata e kuptojnë shpejt kur janë duke u manipuluar”.
Tani shumë organizata kanë ndjerë nevojën t'u kthehen metodave të njohura, por gjysmë të harruara të stimulimit moral, duke u përpjekur të shfrytëzojnë sa më shumë mundësitë e disponueshme për të mbajtur një nivel të lartë nominimesh të ndryshme, për shembull ato jo standarde si p.sh. "Akti i vitit" ose "Hero i vitit" . Ata zgjedhin më të mirën nga më të mirat në profesionet e tyre, në raport me klientët dhe kolegët e tyre. Prandaj, çdo punonjës ndihet i përfshirë në kauzën e përbashkët të kompanisë, suksesi i tij njihet dhe vlerësohet jo vetëm nga kolegët e tij në punë, por edhe nga menaxhmenti.
Lufta për mbijetesë në një mjedis shumë konkurrues është veçanërisht e mprehtë në bizneset e mesme dhe të vogla. Prandaj, gjetja e mekanizmave më efektivë dhe me kosto të ulët për stimulimin e punonjësve për të kryer punë shumë produktive mund t'u japë kompanive disa avantazhe konkurruese. Këtu ka shumë mundësi. Një shembull është sistemi i stimulimit moral që funksionon në një qendër mjekësore Lugina Spitali Mjekësor Qendra (SHBA). Përveç motivimit të punonjësve duke rritur nivelin e pagave dhe promovimin në bazë të performancës, kjo kompani përdor edhe forma të tjera stimujsh:
-Çmimi për punonjësin më të mirë të muajit
, të përzgjedhur nga kolegët, të shpërblyer në bazë të kritereve të përcaktuara.
- Çmimi për punonjësin më të mirë të vitit
, i zgjedhur nga dymbëdhjetë punonjësit më të mirë të muajit.
- Një banket gala vjetore, ku punonjësit ftohen të shprehin mirënjohjen për punën e tyre të gjatë në klinikë.
- Bonuset e shërbimit të gjatë për të inkurajuar shërbimin e gjatë në organizim dhe mungesën e mungesës.
Vitet e fundit, kompanitë ruse kanë filluar të përdorin gjithnjë e më shumë mundësitë e stimujve moralë. Ndonjëherë për këtë përdoren qasje origjinale. Kështu, kompania Tom-UPI kreu Dita e Falenderimeve , kushtuar ditëlindjes së kompanisë. Në këtë ditë, punonjësve iu kërkua të falënderojnë kolegët e tyre në formularë të veçantë. Letrat e mirënjohjes vareshin mbi tavolinat e marrësve për një kohë të gjatë.
Kompanitë e vogla shpesh arrijnë efikasitet të lartë në përdorimin e metodave të stimulimit moral. Kështu, qendra e riparimit të trupit Yanta-Service, me rreth 70 punonjës, përdor stimujt e mëposhtëm:
- duke uruar punonjësit për ditëlindjet dhe datat e tyre të rëndësishme;
- hapësira parkimi të personalizuara për punonjësit kryesorë;
- ka Bordin e vet të Nderit
Artikuj në organet e shtypit të korporatës
Një nga mjetet më domethënëse të inkurajimit nga organizata për punonjësit janë materialet në të cilat shënohen meritat e tyre. Qëllimi nuk është vetëm të nderohen performuesit më të mirë, por edhe t'i tregohet një rrethi më i gjerë punonjësish se çfarë lloj sjelljeje dhe çfarë rezultatesh meritojnë admirim dhe respekt në kompani.
Shumë kompani të mëdha përdorin gjerësisht median e tyre të shtypit për të informuar punonjësit për punonjësit më të mirë, ceremonitë e tyre të çmimeve dhe ngjarje të tjera të dizajnuara për të promovuar arritje të larta në punë, entuziazëm dhe kreativitet në punë. Shpesh këto detyra në kompanitë e vogla kryhen nga gazetat e murit, të cilat janë një mjet shumë i lirë, por efektiv për të shpërblyer punonjësit më të mirë. Me kusht që ato të përditësohen rregullisht, ato zakonisht ngjallin interes të vërtetë midis punonjësve dhe mund të punojnë në mënyrë efektive për të rritur autoritetin e punonjësve më të mirë.
Tabelat e nderit
Ju mund të shihni stendat në shumë kompani ndërkombëtare "Punonjësi më i mirë i muajit"
.
Në disa vende mund të gjeni ende të njëjtat Borde Nderi dhe Walks of Labor Glory, por në përgjithësi vërehet se qëndrimi ndaj këtij mjeti të stimulimit moral po bëhet shumë më pak formal se sa ishte më parë. Në ditët e sotme, gjithnjë e më shpesh, drejtuesit thonë se Bordi i Nderit është një mjet efektiv për rritjen e motivimit të punonjësve, por me kusht që të mos jetë fosil, por një burim i gjallë i promovimit të arritjeve të punonjësve më të mirë.
Për shumicën e njerëzve, njohja publike e arritjeve të tyre është një motivues i fuqishëm dhe udhëheqësit që mendojnë përpara përpiqen të përdorin më shumë potencialin e këtyre stimujve. Sot, edhe në kompanitë ruse, nuk është e pazakontë të shohësh një stendë "Punonjësit më të mirë të muajit" ose diçka të ngjashme. Edhe pse kjo stendë shpesh është e varur jo në një vend të dukshëm ku mund ta shohin vizitorët, por në ambientet e zyrës, kjo është akoma më mirë se asgjë.
Në disa kompani, nëpër korridore, në vend të pikturave, ka fotografi të këtyre punonjësve të bëra nga një fotograf. Dhe është menjëherë e qartë se kjo nuk është një qasje formale, por me të vërtetë një shprehje mirënjohjeje për punonjësit për punën e tyre të shkëlqyer.
Dhurata nga kompania
Dhuratat e ndryshme që kompania u bën punonjësve të saj kontribuojnë gjithashtu në rritjen e motivimit të punonjësve. Këto mund të jenë suvenire të vogla për festat (8 mars, 23 shkurt, Viti i Ri), dhurata më të mëdha si simbol i rëndësisë së punonjësit për kompaninë, dhurata për ditëlindje, dhurata me rastin e lindjes së një fëmije etj.
Ju mund (dhe duhet!) të përdorni suvenire me simbole të kompanisë (distinktivë, kapëse kravata, kriklla, bluza, kapele bejsbolli, kravata, etj.) si dhurata; kjo ndihmon në rritjen e angazhimit të punonjësve ndaj organizatës së tyre. Si rregull, punonjësit janë të lumtur të veshin distinktivë, bluza dhe kapele bejsbolli me logon e kompanisë së tyre. Nga rruga, kjo është një mundësi shtesë për të reklamuar kompaninë, duke formuar një imazh të favorshëm në sytë e konsumatorëve të mundshëm, partnerëve ose punonjësve të ardhshëm.
Simbolet e statusit
Një ndryshim në statusin e një punonjësi (promovimi, oferta për të marrë pjesë në projekte të reja) është gjithashtu një formë e rëndësishme e nxitjes jomateriale. Në këtë kategori mund të përfshihen edhe sa vijon.
- sigurimi i një sekretari;
- sigurimi i një makine kompanie;
- përmirësimin e kushteve të punës;
- një ofertë për të marrë pjesë në një projekt më interesant ose financiarisht më fitimprurës (për organizatat e llojit të projektit), si dhe mundësinë për të përdorur pajisjet e kompanisë për të zbatuar projektet e tyre;
- zyrë e veçantë;
- një shenjë në derë që tregon emrin e punonjësit;
- pajisje shtesë në zyrë;
- hapësira të veçanta parkimi. Disa kompani amerikane, si një nxitje, lejojnë punonjësit e zakonshëm të parkojnë makinën e tyre në parkingun ekzekutiv;
- duke përfaqësuar kompaninë në ekspozita ose duke folur në emër të kompanisë (negociatat, kontaktet me organizatat publike, etj.).
Thuhet se një kompani, e përballur me vështirësi në tërheqjen e personelit për pozicionin e pastrueses, doli nga situata duke e quajtur pozicionin “menaxher projektimi i objekteve”.
Organizimi i garave dhe konkurseve
Çdo menaxher e kupton që suksesi i biznesit të tij lidhet drejtpërdrejt me profesionalizmin e stafit të tij. Një shitës i mirë duhet të jetë në gjendje të ofrojë informacion të plotë për produktin dhe të fitojë mbi blerësin. Duke kuptuar rëndësinë e punës kompetente me blerësit e mundshëm, kompanitë e mëdha tregtare stimulojnë në mënyra të ndryshme punën e shitësve dhe punonjësve të katit të shitjeve, në mënyrë që të përmirësojnë cilësinë e shërbimit ndaj klientit dhe, si rezultat, të përfitojnë vetë.
Shumë kompani organizojnë konkurrencë midis punonjësve dhe ekipeve të tëra. Ketu jane disa shembuj. Agjencia e rekrutimit Artex Recruitment zgjedh rregullisht "konsulentin më të mirë të muajit" dhe i dhuron atij një kurorë. Drejtoresha e përgjithshme e agjencisë, Olga Akimova, beson se kjo kurorë është më shumë stimuluese sesa një bonus.
Koncerti Kalina zhvillon një konkurs mes punëtorëve për titullin "Më i miri në profesion". Fituesit do të marrin udhëtime në Turqi mbi baza gjithëpërfshirëse. Në kompaninë Ural Airlines, pjesëmarrësit e "Programit të Yjeve" konkurrojnë për të drejtën për t'u konsideruar si stjuardesa më profesionale: rritja e gradës simbolizohet nga yje, si në ushtri, dhe çmime.
Kompania Paninter zhvillon një konkurs për titullin "Best Seller", pas së cilës fituesit i jepet një dhuratë e vlefshme dhe një distinktiv përkatës.
Mbajtja e të gjitha llojeve të konkurseve ndërmjet punonjësve, kur është e mundur të përcaktohet më i miri në nominime të ndryshme, jo vetëm që sjell një aspekt lozonjar në punë. Pjesëmarrja në konkurse krijon një nxitje shtesë për shumë punonjës për të përmirësuar nivelin e tyre profesional.
Përdorimi i gjerë i konkurrencës për të rritur motivimin e stafit bën të mundur mbulimin e shumicës së punonjësve të kompanisë me programe të përshtatshme.
Për shembull, në kompani Korporata Triad, e cila prodhon kompjuterë dhe softuer, ka 700 kategori të ndryshme në të cilat konkurrojnë 1500 punonjës.
Në shumë kategori mund të ketë disa fitues dhe nuk është për t'u habitur që një person mund të marrë 10 ose 15 çmime. Disa nga kategoritë përfshijnë: Arritje të jashtëzakonshme, Vlerësim të veçantë, Klubi i Presidentit, Sugjerim për përmirësimin më të mirë, Përmirësim personal, Arritje në shitje, Ne kujdesemi, punojmë shumë ", "Inovator", "Thyerja e kufijve" (midis departamenteve në kompani). Çmimet (40 mijë dollarë, stema dhe suvenire) jepen gjatë banketeve vjetore, të mbajtura tradicionalisht në hotele të mira. Programi "Yjet më të ndritshëm" synonte të përmirësonte në mënyrë dramatike cilësinë e produkteve në një kompani amerikane Henri Lee, është një shembull i mirë i përdorimit të gjerë të mjeteve “të paprekshme” (më saktë, jo shumë materiale) për të inkurajuar punonjësit. Ju lutemi vini re se nxitja kryesore për këtë program është një biletë lotarie 1$.
Programi më i ndritshëm yjet nëKompania Henry Lee
Tipari kryesor i programit Brightest Stars është përqendrimi i tij në ndryshimet për mirë. Ata punonjës që kontribuojnë në këto ndryshime dhe që shkojnë përtej asaj që specifikohet në përgjegjësitë e tyre të punës shpërblehen.
Punonjësit marrin stimuj për:
propozimet për përmirësimin e cilësisë,
duke fituar një konkurs për propozime për përmirësimin e cilësisë,
pjesëmarrje në ekipe të ndryshme cilësore,
mbikëqyrjen e ekipeve cilësore,
zbatimi praktik i rekomandimeve (vetëm për ekipet),
mirënjohje nga klientët dhe kolegët,
duke fituar konkursin për punonjësin më të mirë të muajit,
duke fituar konkursin për sekretarin e ekipit më cilësor,
duke fituar konkursin për drejtuesin e ekipit më cilësor.
- Na tregoni për fazat e sondazhit?
Para se të kryenim sondazhin, natyrisht, ne përcaktuam se kush do të përfshihej në të. Për ta bërë këtë, të gjithë punonjësve të fabrikës iu kërkua të përgjigjen një sërë pyetjesh. Kërkesës sonë iu përgjigjën 212 persona. Për më tepër, ata janë të gjithë punëtorë nga ndërtesa, seksione dhe ekipe të ndryshme. Dhe kjo ishte shumë e këndshme, pasi ishte e rëndësishme për ne që të merrnim një vlerësim objektiv në lidhje me të gjithë fabrikën në tërësi.
Si rezultat, në mesin e të anketuarve kishte 95 burra dhe 117 gra. Mosha e tyre varionte nga 20 deri në 61 vjeç.
Të gjithë pjesëmarrësve iu dha një listë pyetjesh e përbërë nga 15 pika. Kushti kryesor që u vendosëm menjëherë pjesëmarrësve ishte t'u përgjigjeshin pyetjeve sa më sinqerisht. Ne nuk ju kërkuam të tregoni mbiemrin tuaj, ju kërkuam vetëm të tregoni gjininë, moshën dhe zonën ku punoni. Më lejoni të theksoj edhe një herë se të gjitha këto të dhëna na duheshin për të krijuar një pamje tërësore të të gjithë bimës.
Shtysa për ndryshim
- Si e perceptuan punonjësit anketën? Sipas mendimit tuaj, a e përmbushën ata kushtin tuaj kryesor - të jem i sinqertë?
Të gjithë punonjësit patën një qasje të përgjegjshme ndaj kësaj ngjarjeje. Për këtë dua t'i falënderoj. Por ndoshta kjo është edhe për shkak se ata kanë një mundësi të shkëlqyer për të shprehur komentet dhe dëshirat e tyre drejtpërdrejt te menaxhmenti. Sigurisht, askush nuk donte t'i mungonte.
Padyshim që të gjitha të dhënat do të sistemohen dhe analizohen, këtë po e bën tani departamenti i BNJ. Për më tepër, jam i sigurt se ato do të shërbejnë si një shtysë për transformimet e mëtejshme të ndërmarrjes dhe përmirësimin e mikroklimës në të. Dhe disa hapa në këtë drejtim tashmë janë duke u ndërmarrë.
Pas uljes së numrit të punonjësve, filloi i ashtuquajturi rimëkëmbja e ekipit. Në fund të fundit, ne jemi të interesuar, para së gjithash, për një rritje cilësore të produktivitetit të punës dhe sigurimin e kushteve për rritjen e pagave për punëtorët e prodhimit (primar dhe ndihmës).
- A mund të zbuloj saktësisht se çfarë pyetje u janë bërë të anketuarve?
Siç e thashë, ishin gjithsej 15. Pyetjet ishin mjaft të përmbledhura dhe të menduara, kështu që duhet t'u përgjigjesh ngadalë, duke menduar me kujdes.
Mendime të ndryshme
Pyetjet do t'i ndaja me kusht në tre blloqe - e para kishte të bënte drejtpërdrejt me punën e përditshme. Për shembull, a ju pëlqen puna juaj (meqë ra fjala, 131 persona u përgjigjën po, pra më shumë se gjysma), a do të dëshironit të kaloni në një punë tjetër, sa mirë mendoni se është e organizuar puna juaj. Ai gjithashtu përmbante një propozim për të shprehur atë që, sipas mendimit të të anketuarve, duhet të bëhet për të përmirësuar kushtet e punës në një zonë të caktuar. Duhet theksuar se propozimet ishin shumë të ndryshme, duke filluar nga rritja e pagave, përmirësimi i kushteve sanitare dhe higjienike dhe riparimi i tualetit, duke përfunduar me sigurimin e racioneve të thata gjatë natës dhe mundësinë e trajnimit falas në profesione të tjera.
Më lejoni të bëj një rezervë menjëherë se shumë nga ajo që u propozua u përmend në një pyetje tjetër të gjatë: "Ju lutemi tregoni se deri në çfarë mase jeni të kënaqur me kushtet e ndryshme të punës suaj?" Këtu mund të shprehet një mendim në lidhje me pagat, pajisjet e vendit të punës, kushtet sanitare dhe higjienike, marrëdhëniet me mbikëqyrësin e menjëhershëm, mundësitë për trajnime të avancuara, shumëllojshmërinë dhe vëllimin e punës.
Është e rëndësishme që ne tashmë po i zgjidhim disa nga këto probleme. Për lehtësinë e punëtorëve, të gjitha dhomat e zhveshjes u zhvendosën në një ndërtesë të rinovuar. Tashmë do të jetë e këndshme qëndrimi në to, dhomat e zhveshjes janë të bollshme, të ndritura, me dushe të pastra... Në të ardhmen është planifikuar organizimi i ambienteve të pushimit, ashtu siç kanë kërkuar punonjësit.
- Cilat ishin blloku i dytë dhe i tretë i pyetjeve?
Ato kishin të bënin me marrëdhëniet në ekip dhe cilësitë e liderit të menjëhershëm.
Më pozitive
Pra, për të zbuluar nëse marrëdhëniet në ekip janë të mira, ne sugjeruam t'u përgjigjemi pyetjeve të mëposhtme: "Supozoni se për ndonjë arsye nuk jeni duke punuar përkohësisht; A do të ktheheshit në punën tuaj aktuale?” ose "Nëse do të kishit mundësinë të kalonit një pushim me anëtarët e ekipit tuaj, si do të ndiheshit për këtë?" Më vjen mirë që ka shumë më tepër përgjigje pozitive sesa negative. Bazuar në rezultatet paraprake, mund të themi me siguri se njerëzit në uzinë, në pjesën më të madhe, respektojnë njëri-tjetrin dhe janë miqësorë me kolegët.
Kemi kërkuar gjithashtu të përmendim disa emra se cili nga anëtarët e ekipit është më i respektuar nga shokët e tyre dhe kujt mund t'i drejtohen për çështjet e biznesit. U emëruan rreth shtatë deri në dhjetë emra.
- Çfarë kriteresh janë përdorur për të vlerësuar menaxherët?
Këtu kemi përpiluar një lloj vlerësimi. Vetë pyetja dukej kështu: "Ju lutemi vlerësoni në një shkallë pesë-pikësh shkallën e zhvillimit të cilësive të renditura më poshtë në mbikëqyrësin tuaj të menjëhershëm (5 - cilësia është shumë e zhvilluar; 1 - cilësia nuk është zhvilluar fare). Ndër cilësitë e listuara janë puna e palodhur, aktiviteti shoqëror, njohuritë profesionale, kujdesi për njerëzit, kërkueshmëria, reagimi, shoqërueshmëria, aftësia për të kuptuar njerëzit, drejtësia, vullneti i mirë dhe puna e palodhur.
Kështu, pas një analize të plotë të të dhënave të marra, ne do të jemi në gjendje të japim një vlerësim real të këtij apo atij menaxheri përmes syve të vetë punëtorëve, që do të thotë, nëse është e nevojshme, të kryejmë disa punë për gabimet. Pajtohem, kjo është e rëndësishme për përmirësimin e mikroklimës në ekip.
Më lejoni të kujtoj frazën e njohur - i informuar do të thotë i armatosur. Ky pyetësor është edhe një lloj arme për ne. Ne përpiqemi të sigurojmë që çdo punonjës i POLAIR Group të ndihet sa më rehat në vendin e punës, të paktën në aspektin e komunikimit me kolegët. Në fund të fundit, performanca dhe performanca e tij varen drejtpërdrejt nga kjo. Dhe kjo do të thotë, si pasojë, suksesi i kompanisë në tërësi.
Vetëm pak vite më parë, gjithçka që kërkohej për të tërhequr punonjësit ishte "të qanin" në media ose në internet, por tani një numër në rritje kompanish përfshihen në "përzgjedhjen konkurruese të punëdhënësve". Edhe tani, pavarësisht krizës, ata kanë nevojë për profesionistë që mund ta "çojnë" biznesin përpara...
Shumica e njerëzve duan të bëjnë një punë të mirë.
Nëse ndihen të parehatshëm dhe performojnë dobët,
problemi zakonisht qëndron në strukturën e organizatës.
Dr. Mitchell Rabkin, President i Spitalit Beth Israel
Sot, marrëdhëniet e punës ndërmjet punonjësit dhe punëdhënësit po bëhen kryesisht të bazuara në treg. Në të njëjtën kohë, vetë paga pushon së qeni i vetmi faktor motivues. Mjetet më të rëndësishme për tërheqjen e punonjësve të kualifikuar janë cilësitë e vetë kompanisë: shpirti i saj, marka, kultura e korporatës, struktura organizative, programet e kujdesit për punonjësit. Imazhi i punëdhënësit më të mirë është “grepi” që ndihmon për të tërhequr dhe mbajtur punonjësit më të mirë, pa i dhënë asnjë shans konkurrentëve! Dhe duke pasur parasysh situatën aktuale të krizës në vend dhe në botë, organizatat me një kulturë të fortë dhe efektive korporative kanë një shans më të madh për të mbijetuar.
Niveli i përgjithshëm i kënaqësisë me kompaninë dhe motivimi i punonjësve varet kryesisht nga sa efektivisht ndërtohen komunikimet në të. Unë jam plotësisht i bindur: shumica dërrmuese e problemeve në ekipet e punës lindin për shkak të komunikimit joefektiv - në këtë rast, kompania humbet deri në 60% të potencialit të "talenteve të saj të fshehura"! HR jo vetëm që duhet të flasë me vetë njerëzit, por edhe të ndihmojë menaxhmentin të zhvillojë kanale të besueshme, të plota dhe të vazhdueshme komunikimi me punonjësit e tyre!
Në zemër të biznesit modern është një vertikale standarde e menaxhimit: të gjithë jemi mësuar me faktin se interpretuesi ka një shef, i cili, nga ana tjetër, ka edhe shefin e tij, dhe mbi të është një tjetër - shefi më i rëndësishëm. Çdo departament e konsideron veten të domosdoshëm dhe përpiqet të ruajë autonominë, gjë që lehtësohet nga vetë organizimi i proceseve të brendshme që shpesh nxisin izolimin. Shpesh, punonjësit e zakonshëm ndërveprojnë vetëm me kolegët nga departamenti i tyre dhe nuk e dinë se çfarë po bëjnë departamentet e tjera. Mungesa e komunikimit dhe bashkëpunimit efektiv çon në përçarje.
Punonjësi mesatar mësohet të jetojë në një "rast": ai kryen me indiferencë detyrat e përditshme dhe pret fundjavat ose pushimet, në mënyrë që të "harrojë punën sa më shpejt të jetë e mundur". Efektiviteti i tij, si rregull, nuk kalon 50%. Kam hasur në kompani ku stafi është krejtësisht indiferent ndaj punës, askush nuk përpiqet për përgjegjësi apo kreativitet. Për biznesin në tërësi, kjo krijon probleme serioze: një imazh i pafavorshëm i punëdhënësit, mbingarkesë, efikasitet i ulët i punonjësve, një proces i stërzgjatur vendimmarrjeje, një nivel i lartë konflikti dhe stresi, një epidemi e "humorit të keq" të përgjithshëm, etj. , etj. Kjo situatë pason ndryshimin sa më shpejt të jetë e mundur. Është mirë nëse një menaxher i talentuar është në krye të kompanisë, përndryshe do të jetë në dorën e njerëzve të burimeve njerëzore të krijojnë një komunikim efektiv dhe të përmirësojnë fushën e përgjithshme motivuese.
Përbërësit e kulturës korporative të një ndërmarrje
Transformimi i kulturës së korporatës është një detyrë e vështirë; ajo nuk mund të "formohet" artificialisht sipas dëshirës. Procesi i “ndërrimeve kulturore” është i ngadalshëm, me vonesa dhe rikthime. Eichar e kupton atë që po ndodh në ekip dhe mund t'i përgjigjet menjëherë problemeve të shfaqura nëse "mat" sistematikisht parametrat e klimës së korporatës. Sigurisht, shumica e njerëzve i rezistojnë të qenit "matur", "testuar", "analizuar" dhe "akorduar" (veçanërisht nëse kjo është hera e parë). Prandaj (si në çdo projekt tjetër HR), korrigjimi i programeve të komunikimit duhet të kryhet në mënyrë metodike dhe efikase - ose aspak!
Një personalitet unik njerëzor mund të "klasifikohet" me kusht ose të vendoset nën një "kategori" të caktuar. Si të analizoni dhe vlerësoni atë që nuk mund të "shihet me sy" ose "të preket" - përfshirja, besnikëria, motivimi, etj.? Në fund të fundit, për suksesin në kryerjen e një pyetësori ose sondazhi të brendshëm të korporatës, besnikëria e punonjësve është gjithashtu kryesisht e rëndësishme - nëse njerëzit nuk duan të "llogariten", HR nuk ka gjasa të jetë në gjendje të shpresojë për suksesin e studimeve të tij diagnostikuese dhe zbatimin të programeve motivuese.
Për të zhvilluar masa që synojnë rritjen e nivelit të ulët të besnikërisë dhe përfshirjes së punonjësve, para së gjithash, duhet të vlerësoni motivimin e tyre: çfarë u përshtatet atyre, çfarë jo; asaj që i frikësohen, asaj që gëzohen; Çfarë i frymëzon ata dhe çfarë e ul performancën e tyre? Mënyra më e mirë është t'i pyesni ata drejtpërdrejt. Ne e bëjmë këtë duke përdorur "Anketa e Opinionit të Punonjësve" (EMS), për të cilën kemi zhvilluar një pyetësor të veçantë (për një listë të përafërt pyetjesh, shih Aplikacion).
Çdo herë, qëllimet e kërkimit të korporatës duhet të formulohen qartë dhe në mënyrë specifike: "Çfarë duam të dimë?" dhe "Çfarë duam t'u kërkojmë punonjësve?" Për shembull, kur kryejmë sigurimin e detyrueshëm shëndetësor, ne i vendosim vetes qëllimet e mëposhtme:
të bindë stafin që të gjithë mund të shprehin mendimin e tyre, këndvështrimi i interpretuesve është interesant për menaxhmentin;
të sigurohet që shkëmbimi i informacionit ndërmjet interpretuesve dhe menaxhmentit të bëhet një mënyrë efektive ndërveprimi;
heqja e barrierave të komunikimit, promovimi i unitetit të ekipit;
përmirësimi i kulturës së korporatës;
rritja e besnikërisë së punonjësve ndaj kompanisë;
rritjen e performancës së çdo punonjësi.
Nëse sigurimi i detyrueshëm mjekësor kryhet për herë të parë, është e dobishme të vlerësohet tabloja e përgjithshme e kënaqësisë dhe të diagnostikohen aspektet kryesore të kulturës së korporatës. Në të ardhmen, mund të analizoni më thellë motivimin dhe nivelin e përfshirjes së punonjësve në departamente të ndryshme, raportin e pritshmërive dhe kënaqësisë së punonjësve dhe shkallën e produktivitetit të tyre personal.
Është më mirë që kërkimi i parë të kryhet në mënyrë anonime; Kjo do të reduktojë ankthin e punonjësve dhe ata do të jenë në gjendje të flasin sinqerisht për atë që me të vërtetë i shqetëson.
Nga këndvështrimi im, është e këshillueshme që të zhvillohen mjete diagnostikuese - pyetësorë dhe pyetësorë - në mënyrë të pavarur, në mënyrë që të gjitha pyetjet të synojnë vlerësimin e atyre aspekteve që janë të rëndësishme "këtu dhe tani". Sigurisht, krijimi i një pakete mjetesh profesionale është një detyrë e vështirë; vetëm menaxherët me përvojë të burimeve njerëzore mund ta bëjnë këtë.
Çdo sondazh nuk është vetëm një koleksion opinionesh, por gjithashtu, para së gjithash, një dialog midis administratës së kompanisë (në emër të së cilës HR zhvillon dhe zbaton programe të caktuara) dhe punonjësve. Prandaj, duhet të dëgjoni çdo opinion: objektiv dhe subjektiv, ironik dhe pozitiv, konstruktiv dhe madje të paturpshëm... Por të gjitha deklaratat drejtuar kompanisë duhet të trajtohen në mënyrë kritike, duke marrë parasysh specifikat e situatës në çdo ndarje individuale dhe kompania në tërësi, stili i menaxhimit të një menaxheri të veçantë, karakteristikat psikologjike të një personi të caktuar. Pavarësisht nga dallimet në nivelin e aftësive ose aftësitë e komunikimit, njerëzit priren të jenë shumë më të gatshëm për të shprehur kritika. Kjo duhet të merret parasysh.
Rezultatet e sondazhit duhet të interpretohen nga një profesionist i cili jo vetëm që kupton ndërlikimet e psikologjisë, por gjithashtu njeh mirë frymën e korporatës. Në këtë rast, para së gjithash, është e rëndësishme të vlerësohet kënaqësia e punonjësve dhe shkalla e komoditetit të punës në kompani dhe të zbulohen "fytet e ngushta" në skemat e komunikimit. Pastaj mund të bëni një analizë më të thellë - duke marrë parasysh kategoritë e punës, përkatësinë rajonale dhe moshën e të anketuarve.
Le të imagjinojmë një situatë: një sondazh është kryer, rezultatet janë analizuar, por nuk ka vazhdim logjik të procesit - një plan veprimi të qartë dhe efektiv për zbatimin e ndryshimeve. Ose: rezultatet janë marrë, por nuk janë shpallur... Efekti i ngjarjes në këtë rast do të jetë jashtëzakonisht negativ, ndoshta edhe krejt i kundërt nga sa pritej. Prandaj, pasi kemi identifikuar fushat problematike përmes një sondazhi, ne zhvillojmë një plan veprimi, në të cilin domosdoshmërisht tregojmë personat përgjegjës, burimet dhe afatet e nevojshme.
Suksesi në një çështje kaq komplekse si formimi i një kulture efektive të korporatës mund të arrihet me kusht që kompania të kryejë rregullisht sigurimin e detyrueshëm mjekësor, bazuar në rezultatet e hulumtimit, punonjësit të marrin reagime me cilësi të lartë, dhe menaxhimi jo vetëm të inicojë ndryshime në çështje të rëndësishme ndaj ekipit, por gjithashtu arrin rezultate pozitive.
Një ekip i lumtur është ai në të cilin theksi vihet fillimisht në mënyrë korrekte, ku mirëkuptimi i ndërsjellë, puna ekipore dhe përfshirja në punë janë të rëndësishme, ku inkurajohen udhëheqja dhe efikasiteti. Por për disa arsye ka shumë më pak prej tyre... Më shpesh ka të zakonshme, “standarde”, të cilat bazohen në një model sjelljeje individualiste, ku secili është kryesisht “për vete”...
Nuk ka kultura të mira apo të këqija korporative: ndonjë nga format dhe modelet ekzistuese korrespondon me qëllimet e organizatës, pasi ajo u krijua nga vetë njerëzit. Në procesin e zhvillimit të ndërmarrjes, qëllimet e biznesit ndryshojnë natyrshëm, ndërsa ndryshimet serioze organizative çojnë në një ristrukturim të ekipit, një rishikim të vlerave të korporatës dhe parimeve bazë të funksionimit. Për ta bërë të menaxhueshëm procesin e ndryshimit të kulturës së korporatës, HR (me mbështetjen e menaxhmentit të lartë) duhet ta drejtojë atë në drejtimin e duhur. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme, nga njëra anë, të mos "shtryhet" personeli në kthetrat e "rregullave të reja, më të mira", dhe nga ana tjetër, të mos lejohet që procesi të marrë rrjedhën e tij.
|
Rregullat për komunikim efektiv të korporatës
Nëse ekipi miraton këto rregulla, shprehja "faleminderit Zotit, sot është e hënë!" - do të bëhet i njohur në këtë kompani. |
|
Aplikacion PYETESOR Ju lutemi merrni disa minuta për të plotësuar pyetësorin (nuk duhet të tregoni mbiemrin tuaj). Ju lutemi tregoni shkallën në të cilën jeni dakord me deklaratat e mëposhtme. Komentet tuaja janë shumë të rëndësishme për ne. Ju lutemi kthejeni pyetësorin e plotësuar te koordinatori i vendit tuaj të punës.
Faleminderit për pjesëmarrjen në sondazh dhe për idetë tuaja! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Artikull i ofruar në portalin tonë
redaksia e revistës
Shumë kompani i konsiderojnë anketat e punonjësve jo një prioritet dhe për këtë arsye humbasin profesionistë të vërtetë që mund t'i sjellin miliona biznesit.
Nëse punonjësit tuaj ndihen të nënvlerësuar dhe idetë, opinionet dhe dëshirat e tyre nuk merren parasysh, atëherë ata kanë më shumë gjasa të kërkojnë një mundësi tjetër pune. Mendoni për këtë, ndoshta po humbisni specialistë të klasit të parë, të cilët thjesht "nuk u konsideruan". Ata mund të shkojnë te konkurrentët tuaj dhe të sjellin përfitime të paçmueshme për kompaninë e tyre.
Anketa e kënaqësisë së punonjësve
Kjo është arsyeja pse është e rëndësishme që të kryhen rregullisht anketa të kënaqësisë së punonjësve. Nga ndriçimi dhe pajisjet e zyrës te dreka dhe paketat sociale, nga besnikëria tek kompania/menaxhmenti dhe niveli i pagave te mundësitë për vetë-realizim - rezultatet e anketimit të pyetësorit të ekipit do t'ju ofrojnë informacione që do t'ju ndihmojnë të shmangni ndryshimin e stafit. , si dhe të krijojë kushte komode pune për specialistët.
Në faqen e internetit Anketolog.ru do të gjeni mostra të pyetësorëve të dedikuar për anketat e punonjësve. Ata do t'ju ndihmojnë të krijoni me lehtësi profilin tuaj dhe të merrni informacione të vlefshme të nevojshme për të mbajtur stafin ekzistues dhe për të tërhequr të rinj, si dhe sugjerime nga punonjësit.
Një sondazh i punonjësve do të ofrojë një mundësi për t'u siguruar që po merrni vendimet e duhura dhe do t'i hapni sytë drejt horizonteve të reja të menaxhimit. Këtu janë disa ide për një pyetësor që do të ndihmojë në krijimin e një dialogu me ekipin tuaj.
- Anketa për të përcaktuar atmosferën brenda ekipit. Pyetësori do të ndihmojë në vlerësimin e gjendjes shpirtërore të punonjësve, gjendjen e tyre emocionale në vendin e punës, marrëdhëniet e punonjësve, të zbulojë vlerësimin e tyre për efektivitetin e punës në grup dhe të identifikojë arsyet që e pengojnë atë. Duke i kuptuar më mirë punonjësit tuaj, ju mund të krijoni kushte më të rehatshme pune për ta dhe, në përputhje me rrethanat, të rrisni produktivitetin dhe dëshirën e tyre për të qëndruar në kompaninë tuaj.
- Anketa e punonjësve pas largimit nga puna. Zbulimi pse punonjësit largohen nga një organizatë mund të ndihmojë në parandalimin e largimit të punonjësve të tjerë shumë të kualifikuar.
- Planifikimi i ngjarjeve të korporatës. Secili nga punonjësit tuaj, duke përdorur një sondazh të tillë, do të jetë në gjendje të planifikojë dhe organizojë me lehtësi një festë korporative që do të kënaqë të gjithë, pa u shpërqendruar nga përgjegjësitë e tyre të drejtpërdrejta.
- Siguria financiare dhe vetë-realizimi. Ky sondazh i punonjësve do t'ju lejojë të zbuloni nëse punonjësi ka mundësi të mjaftueshme për vetë-realizim në kompaninë tuaj dhe nëse ka ndonjë pengesë për këtë, si dhe në çfarë mase paga dhe përfitimet e tij i plotësojnë nevojat e tij, për çfarë është ai gati. dhe mund të bëjë për kompaninë në mënyrë që të rrisë vlerësimin e tij në sytë e menaxhmentit dhe të marrë shpërblime më të mëdha financiare ose avancim në karrierë.
- Mbledhja e ideve dhe sugjerimeve. Një pyetësor i shpërndarë midis ekipit do të ndihmojë në mbledhjen e ideve për zhvillimin e kompanisë që shumë punonjës mund të kenë frikë t'i shprehin me zë të lartë. Ju mund t'i perceptoni punonjësit si ekzekutues të udhëzimeve, por është më mirë t'i shihni ata si specialistë që jo vetëm mund të bëjnë sugjerime të vlefshme, por edhe t'i zbatojnë ato. Ju duhet ta përdorni këtë!
Si të përdorni anketat e punonjësve?
Para së gjithash, krijoni kritere që janë të rëndësishme për ju. Rezultatet e një sondazhi të kënaqësisë së punonjësve do t'ju tregojnë se cilat fusha të operacioneve të kompanisë suaj kanë nevojë për përmirësim, gjë që do të përmirësojë produktivitetin. Kriteret do t'ju ndihmojnë, kur kryeni sondazhe të përsëritura, të vëzhgoni ndryshimet që ndodhin në krahasim me situatën në departamentet ose konkurrentët e tjerë.
Sondazhet tona të mostrës së punonjësve (pyetësori i punonjësve të kompanisë) do të ofrojnë ide për pyetje dhe opsione përgjigjesh. Modelet do të kursejnë shumë nga koha juaj dhe do të sjellin përfitime të padyshimta kur intervistoni punonjësit.
Më në fund, ndiqni këto rregulla të thjeshta:
- Afrohuni me punonjësit tuaj. Mbajeni sondazhin të rastësishëm dhe bisedor.
- Futni dhuratat për të plotësuar sondazhin.
- Bëjeni anketimin anonim. Punonjësit duhet të jenë të sigurt se përgjigjet e tyre nuk do të kenë një ndikim negativ mbi ta.
- Lërini punonjësit të dinë se mendimet e tyre do të dëgjohen dhe sugjerimet e tyre do të merren parasysh. Në fund të anketës, informoni punonjësit se çfarë veprimesh planifikoni të ndërmerrni bazuar në rezultatet e anketës.
Ideja e mbajtjes së një konkursi të tillë nuk u shfaq rastësisht - njerëzit duhet të lavdërohen për arritjet e tyre.
Këtu mund të shkoni në rrugën formale, d.m.th. Njoftoni në emër të menaxhmentit se "Ivan Ivanovich e ka dëshmuar veten të jetë punonjësi më i mirë këtë muaj." Por doja që i gjithë ekipi të merrte pjesë në procesin e përzgjedhjes.
Nuk pata asnjë problem me çmimet për çmimin - furnitorët tanë më ndihmuan duke më ofruar një sërë gjërash të vogla të këndshme me logot e tyre (nga një flash drive në një çantë laptop). Kur Stanislav Mironov (kolegu im nga kompania ABB) mësoi për një konkurs të tillë, ai vetë filloi të na sjellë mini-çmime të tilla për konkursin.
Vlera e çmimit, natyrisht, ka rëndësi - është një gjë të marrësh një shishe verë italiane si shpërblim, dhe krejt tjetër të "fitosh" një kaçavidë izoluese. Sidoqoftë, vetë fakti i njohjes së meritës motivon shumë - kjo mund të rezultojë të jetë edhe më e vlefshme se vetë çmimi.
Në përgjithësi, unë u regjistrova në faqen https://ru.surveymonkey.com/. Duke pasur parasysh që më mjaftonin funksionet më themelore (10 pyetje, deri në 100 përgjigje, mbështetje me email), përdora formularin e regjistrimit falas.
Epo, çfarë mund të them për Surveymonkey? Projektuesi i sondazhit është intuitiv. Ju mund të mbledhni përgjigje përmes Facebook, LinkedIn ose Twitter (por nuk kam provuar të bëj një sondazh përmes rrjeteve sociale), si dhe përmes një lidhjeje në ueb në sajtin. Kam përdorur opsionin e fundit - ua dërgova lidhjen që rezulton me postë kolegëve të mi.
Tani pak për rregullat:
1. Vendosa të votoj në mënyrë anonime.
2. Vota duhej të justifikohej. ato. Ju nuk mund të zgjidhni vetëm dikë "sepse ai është miku im" - ju duhet të justifikoni qartë zgjedhjen tuaj.
3. Për të shmangur mashtrimin e votave, mund të votoni vetëm një herë (në shembujt më poshtë ky funksion mungon qëllimisht). Epo, duhet ta pranoni, kjo nuk është e njëjtë me mbledhjen e “pëlqimeve” për një foto...
4. Përsëri, për të përjashtuar mashtrimin, unë instalova një filtër sipas adresës IP (mund të votoni vetëm nga një PC "funksional")
5. Është caktuar koha e përfundimit të votimit (në shembujt më poshtë ky funksion gjithashtu mungon qëllimisht)
Si rezultat, unë dola me sondazhin e mëposhtëm: https://ru.surveymonkey.com/r/QHYRXVB (emrat në sondazh janë ndryshuar). Nga rruga, në versionin falas të faqes lidhja me sondazhin duket saktësisht kështu.
Pra, çfarë nuk funksionoi?
Askush nuk donte të justifikonte qartë zgjedhjen e tyre. Edhe pse unë përfshiva "plotësimin e kërkuar" të kësaj fushe, të anketuarit shkruan gjithçka atje, përveç argumenteve reale (me përjashtime të rralla). Argumentet "ai është i mirë" ishin ndoshta më të zakonshmet. Dhe vendosa që diçka duhej të ndryshonte.
Herën tjetër që ndryshova llojin e pyetjes - tani nuk keni nevojë të zgjidhni një person nga lista, por vlerësoni punën e secilit. Votimi mbeti gjithashtu anonim, të gjithë filtrat dhe opsionet mbetën të njëjta, vetëm se nuk kishte më nevojë të justifikohej zgjedhja, gjë që duhej t'ua lehtësonte detyrën të anketuarve.
Fërkova duart me kënaqësi, por kur erdhi koha për të analizuar rezultatet, u dekurajova, sepse disa nga përgjigjet ishin si më poshtë - njërit kandidat iu dha një "A", dhe pjesa tjetër u dha "Një" nga një i caktuar. person i sjellshëm. Ne duhej të përjashtonim përgjigje të tilla nga analiza. Por unë me të vërtetë doja një lloj objektiviteti ...
Dhe herën tjetër thjesht "i preva" mundësinë për të dhënë nota të këqija për kolegët e mi. Kam bërë gjithçka si në versionin e mëparshëm, vetëm kam lënë tre opsione "normale/mirë/shkëlqyeshme".
Opsioni i tretë filloi të dukej kështu: https://ru.surveymonkey.com/r/SDHLRYP
Si rezultat, nëse kishte ndonjë përpjekje për të "zhbërë" rezultatet, ato "zbuten". Për më tepër, konkurrenca midis kandidatëve është intensifikuar - rezultatet tani ndonjëherë ndryshojnë vetëm me të dhjetat. E kuptoj që nëse dikush donte të "mashtronte", atëherë e bëri atë, por një "mashtrim" i tillë tani ndikon shumë më pak në rezultat. Dhe në përgjithësi, nuk e fillova të gjithë këtë për hir të mashtruesve :-)
Epo, jo gjithçka ishte e qetë, por opsioni i fundit më përshtatet deri më tani - është e nevojshme të zhvillohen ngjarje të tilla, besoj, edhe në një ekip të vogël. Por unë vura re disa parime për veten time:
1. Nëse tashmë keni filluar të zhvilloni një konkurs të tillë, atëherë ai duhet të mbahet rregullisht (një përjashtim është i mundur nëse, për shembull, plani nuk përmbushet - atëherë për çfarë lloj "më të mirë" po flasim?).
2. Në një ekip të vogël, "më të mirët" fillojnë të përsëriten - në një farë mënyre rezulton natyrshëm që ata "mbajnë shiritin". Atëherë, ndoshta, një konkurs i tillë duhet të mbahet jo çdo muaj, por një herë në tremujor.
3. Është mirë nëse çmimet janë ende afërsisht në të njëjtën kategori çmimesh. Kam përdorur ato që kisha, por nëse i blini vetë, do të ishte më mirë nëse janë afërsisht të njëjta.
4. Procedura për zhvillimin e një konkursi të tillë duhet të jetë sa më e thjeshtë.
5. Epo, ndoshta, do të kujtoj edhe një herë se ndonjëherë njohja është më e rëndësishme se një dhuratë materiale.
