po flasim për perspektiva strategjike kur në intervale të caktuara është e mundur të ndryshohen të gjitha (ose pothuajse të gjithë) burimet dhe faktorët e prodhimit pa humbje të performancës. Perspektiva taktike mbulon periudha në të cilat disa burime mund të ndryshojnë gjerësisht, ndërsa të tjerat mund të ndryshojnë vetëm në një masë të kufizuar. Niveli operacional planifikimi i përgjigjet afatshkurtër, kur mundësitë e rregullimit ekzistojnë vetëm për një numër të kufizuar faktorësh të prodhimit dhe vetëm në rishpërndarje të caktuara.

Në varësi të karakteristikave të veprimtarisë dhe madhësisë së organizatës, periudhat specifike që konsiderohen si perspektivë strategjike, taktike ose operacionale mund të ndryshojnë shumë. Për shembull, për një të vogël organizata tregtare, e cila zotëron një dyqan të vetëm, perspektiva e një ose dy vjetësh do të jetë strategjike, pasi pas kësaj kohe ajo mund të ndryshojë rrënjësisht profilin e saj të aktivitetit, shkallën (të rritet në një tërësi rrjeti tregtar) ose të largohen plotësisht nga tregu, duke investuar burimet e disponueshme në një industri tjetër. Në të njëjtën kohë, për një koncern të madh të ndërtimit të anijeve, që ka ciklin e prodhimit mund të zgjasë disa vjet dhe që kërkon personel të kualifikuar (dhe shumë të specializuar!), një ose dy vjet do të jetë vetëm një periudhë aktuale, ndërsa planet strategjike do të kenë të bëjnë me perspektivën prej pesë deri në dhjetë vjet.

Nga pikëpamja e kohës së planifikimit të burimeve të përfshira në aktivitetet e kompanisë, në proces Planifikim strategjik po i kushtohet më shumë vëmendje burimet financiare, dhe në këndvështrimin operacional janë planifikuar kryesisht burime materiale dhe punëtore.

Format e organizimit të planifikimit në horizonte të ndryshme kohore dhe formatet e dokumenteve të planifikimit ndryshojnë shumë.

Planifikim strategjik kryhet për një periudhë afatgjatë dhe përfshin formulimin e qëllimeve, objektivave, fushëveprimit dhe fushëveprimit të kompanisë në një nivel cilësor ose në formën e udhëzimeve sasiore shumë të përgjithshme; zbatohen në formën e planeve strategjike.

planifikimi taktik kryhet për një periudhë afatmesme (nga një deri në pesë vjet) dhe përcakton burimet e nevojshme që ndërmarrja të hyjë në rrugën e zgjedhur strategjike; zakonisht në formën e planeve të biznesit ose projekteve investive.

Operacionale planifikimi mbulon aktivitetet aktuale të ndërmarrjes dhe ka një horizont jo më shumë se një vit. Ajo kryhet në formën e buxheteve - dokumenteve që përmbajnë treguesit e planifikuar aktivitetet e organizatës në perspektivën më të afërt (operative).

Aktivitetet aktuale, të përditshme të kompanisë në tërësi janë mjaft të parashikueshme. Planifikimi afatgjatë kryhet në kushte pasigurie të konsiderueshme për karakteristikat aktuale të aktiviteteve të ardhshme dhe për këtë arsye është i pamundur pa marrë parasysh numrin e madh të rreziqeve me të cilat mund të përballet ndërmarrja. Analiza e strategjive të mundshme në kushte të tilla është mjaft e ndërlikuar, kërkon përdorimin e metodave statistikore dhe nuk është aq e detajuar sa analiza operacionale apo taktike.

Vendi i niveleve të ndryshme të planifikimit në sistemin e vendimmarrjes në ndërmarrje është ilustruar në fig. 10.1. Mund të shihet se të gjithë elementët kryesorë të skemës (me përjashtim të modulit të përcaktimit të qëllimeve dhe procesit të verifikimit të tyre) korrespondojnë me funksionet që formojnë një lak të mbyllur kontrolli, përbërësit e të cilit janë dhënë në tabelë. 2.4 në paragrafin 2.1.3.

Procesi i përcaktimit të qëllimeve është çelësi i të gjitha procedurave të planifikimit. Me të fillon çdo cikël planifikimi dhe pikërisht me objektivat krahasohen rezultatet e arritura realisht.

Oriz. 10.1.

Qëllimet që organizata i vendos vetes janë të ndryshme për horizonte të ndryshme kohore, por duhet mbajtur mend se gabimet e planifikimit në çdo horizont sjellin dështime në zbatimin e dy të tjerëve. Kështu, problemet e aktiviteteve aktuale mund të ndikojnë negativisht edhe në perspektivat strategjike të kompanisë, nëse vështirësitë me pagesat aktuale dhe përmbushja e detyrimeve kontraktuale do ta tërheqin atë në procese gjyqësore të gjata dhe do ta vendosin në prag të mbijetesës. Një strategji e zgjedhur gabimisht mund të çojë në pamundësinë për të kryer taktike dhe planet operative sado mjeshtërisht të zhvillohen.

Çmimi i gabimeve të bëra në zhvillimin e planeve në nivele të ndryshme është mjaft i lartë, ndaj është shumë e rëndësishme që paraprakisht të bëhet një analizë e thellë dhe gjithëpërfshirëse e qëllimeve të kompanisë dhe mënyrave për t'i arritur ato, si dhe rishikimi i tyre në kohë në dritën e ndryshimit të kushteve të mjedisit të biznesit.

Vështirësi të tilla janë të përkohshme dhe mund të ndikojnë seriozisht vetëm në nivelin e pagat dhe shpërblimet e punonjësve. Për vetë organizatën, gabimet e bëra në zhvillimin e buxheteve janë të mbushura me faktin se ato mund të çojnë në fonde të pamjaftueshme për të paguar kreditorët. Nëse këto vështirësi nuk janë të një natyre të zgjatur, efektet negative serioze (në formën e padive nga kreditorët, grevat nga punonjësit ose dënimet e qeverisë) janë shumë të rralla.

Gabimet në planin afatmesëm dhe aq më tepër strategjik mund të jenë fatale për një ndërmarrje. Nëse drejtimet e planit strategjik janë zgjedhur gabimisht, kompania e gjen veten në një qorrsokak tregu, veçanërisht nëse tashmë janë bërë investime të konsiderueshme kapitale për të arritur këto qëllime të zgjedhura gabimisht. Kështu, për shembull, prodhuesit e automjeteve në Evropë dhe Amerikë në vitet 1960. të gjitha përpjekjet dhe burimet u drejtuan në krijimin e makinerive gjithnjë e më të fuqishme dhe me shpejtësi të lartë, megjithatë, rritja e mprehtë e çmimeve të naftës, e cila ndodhi së shpejti, i bëri makina të tilla jo tërheqëse për blerësit për shkak të shpenzime të mëdha për benzinë. Dhe më pas autoprodhuesit japonezë hynë në treg me makinat e tyre të vogla ekonomike dhe shqetësimet më të mëdha botërore, të cilat kishin zgjedhur strategjinë e gabuar për zhvillimin e tyre për këtë dekadë, u përballën me vështirësi shumë të rënda financiare. Ndoshta një analizë më e kujdesshme e situatës së tregut, duke përfshirë industritë e lidhura me to, do t'i lejonte ata të përcaktonin gjendjen e tyre synimet strategjike dhe programet afatmesme të investimeve kapitale me më shumë sukses.

Shqyrtimi i procedurave të planifikimit strategjik dhe taktik nuk është përfshirë tani në detyrat tona, dhe ne do t'i drejtohemi një shqyrtimi të detajuar të sistemit të planifikimit afatshkurtër (buxhetimi).

Procesi i krahasimit të treguesve të arritur realisht me qëllimet e organizatës për periudhën përkatëse quhet kontrolli i lidhjes së drejtpërdrejtë (për procedurat e kontrollit me direkt dhe reagimet shih paragrafin 12.1.1).

Në varësi të horizontit (periudhës) kohore që mbulojnë planet e hartuara nga organizata, planifikimi ndahet në tre lloje:

planifikimi afatgjatë;

planifikimi afatmesëm;

planifikimi afatshkurtër.

Klasifikimi i planifikimit sipas kohëzgjatjes së horizontit të planifikimit nuk duhet të ngatërrohet me klasifikimin e mëparshëm - sipas orientimit kohor të ideve. Ndarja e llojeve sipas orientimit kohor të ideve nënkupton ekzistencën e filozofive të planifikimit thelbësisht të ndryshme në varësi të qëndrimit ndaj të kaluarës, të tashmes dhe të ardhmes. Ndarja e planifikimit në afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër nënkupton diferencën në kohëzgjatjen e nevojshme për përmbushjen e treguesve të planifikuar dhe është e natyrës teknike.

Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha të gjata kohore - nga 10 deri në 25 vjet. Në një kohë, planifikimi afatgjatë identifikohej me strategjik, por tani këto dy koncepte ekzistojnë veçmas. Planifikimi strategjik në përmbajtjen e tij është shumë më i ndërlikuar sesa planifikimi afatgjatë. Nuk është një mënyrë thjesht për të zgjatur periudhën e planifikimit, domethënë, planifikimi strategjik nuk është vetëm një funksion i kohës. Planifikimi strategjik do të diskutohet më në detaje në seksionet në vijim.

Planifikimi afatmesëm konkretizon piketat e përcaktuara nga plani afatgjatë. Mund të jetë për një periudhë më të shkurtër. Deri vonë, horizonti i planifikimit afatmesëm ishte pesëvjeçar. Sidoqoftë, natyra e paparashikuar dhe shkalla e ndryshimit në mjedisin e jashtëm detyroi shumë firma të zvogëlojnë kohëzgjatjen e planeve të tyre nga pesë në tre vjet; në përputhje me rrethanat, planet pesëvjeçare kaluan në kategorinë e planeve afatgjata.

planifikimi afatshkurtër- ky është zhvillimi i planeve për një ose dy vjet (zakonisht planet afatshkurtra janë plane vjetore). Planet afatshkurtra përfshijnë mënyra specifike në të cilat burimet e organizatës do të përdoren për të arritur qëllimet e përcaktuara në planet afatgjata. Përmbajtja e planeve afatshkurtra detajohet sipas tremujorëve dhe muajve.

Të tre llojet e planifikimit duhet të jenë të lidhura me njëri-tjetrin dhe të mos kundërshtojnë njëri-tjetrin.

Përveç tre metodave të klasifikimit të treguara, ekziston një ndarje e llojeve të planifikimit në varësi të rëndësisë së një ose një lloji tjetër në procesin e aktiviteteve të planifikimit. Prandaj, planifikimi ndahet në dy lloje kryesore: strategjik dhe operacional.

Planifikimi strategjik dhe operacional. Procesi i planifikimit në një organizatë ekonomike

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ekonomike mund të ndahet në dy faza kryesore: zhvillimi i strategjisë së një kompanie (planifikimi strategjik) dhe përcaktimi i taktikave për zbatimin e strategjisë së zhvilluar (operativ, ose, siç është e njëjta, planifikimi taktik).

Planifikim strategjik

Koncepti i "strategjisë" është me origjinë greke. Fillimisht kishte kuptim ushtarak dhe nënkuptonte “artin e gjeneralit” për të gjetur rrugën e duhur për të arritur fitoren.

Strategjia e një organizate ekonomike është një grup i qëllimeve të saj kryesore dhe mënyrave kryesore për të arritur këto qëllime. Me fjalë të tjera, të zhvillosh një strategji për firmën do të thotë të përcaktosh drejtimet e përgjithshme të aktiviteteve të saj.

Një strategji nuk mund të jetë thjesht një përkufizim i qëllimeve të dëshiruara dhe mënyrave të përshtatshme për t'i zbatuar ato. Të menduarit e dëshiruar nuk është e njëjtë me zhvillimin e një strategjie. Strategjia nuk duhet të vijë nga ëndrrat e këndshme, por nga mundësitë reale për zhvillimin e kompanisë. Prandaj, strategjia është, para së gjithash, përgjigja e organizatës ndaj rrethanave objektive të jashtme dhe të brendshme të aktiviteteve të saj.

Në mënyrë tipike, planifikimi strategjik është krijuar për një periudhë të gjatë, megjithëse në shumë organizata strategjia bazohet në planifikimin afatmesëm (metoda e dytë është më e pranueshme për organizatat ruse që veprojnë në kushte pasigurie jashtëzakonisht të lartë). Në të njëjtën kohë, planifikimi strategjik dhe afatgjatë, siç u përmend tashmë, janë procese të paqarta. Strategjia nuk është një funksion i kohës, por kryesisht një funksion i drejtimit. Ai nuk fokusohet vetëm në një periudhë të caktuar kohe, por përfshin një sërë idesh globale për zhvillimin e kompanisë.

Përgjegjësia për zhvillimin e një strategjie i takon kryesisht menaxhimit të një organizate ekonomike, pasi planifikimi strategjik kërkon përgjegjësi të lartë, mbulim në shkallë të gjerë të veprimeve nga menaxheri. Ekipi i planifikimit ofron planifikim strategjik me një qasje analitike për marrjen e vendimeve për të ardhmen e firmës.

Nga pikëpamja e kohëzgjatjes së periudhës së cilës i përket plani i zhvilluar, mund të dallohen tre nivele të ndryshme të planifikimit: strategjik, taktik, operacional (aktual). Dallimet midis tyre përcaktohen nga mundësitë e ndryshimit të burimeve të ndryshme, koha e parashikimit të rezultateve dhe karakteristikat e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. Ne po flasim për një perspektivë strategjike kur, në intervale të caktuara, është e mundur të ndryshohen të gjitha (ose pothuajse të gjithë) burimet dhe faktorët e prodhimit pa humbje të performancës. Perspektiva taktike mbulon periudha në të cilat disa burime mund të ndryshojnë gjerësisht, ndërsa të tjerat mund të ndryshojnë vetëm në një masë të kufizuar. Niveli operacional i planifikimit korrespondon me afatin e shkurtër, kur mundësitë e rregullimit ekzistojnë vetëm për një numër të kufizuar faktorësh të prodhimit, madje edhe atëherë vetëm në rishpërndarje të caktuara. Sigurisht, në varësi të karakteristikave të aktiviteteve dhe madhësisë së kompanisë, periudhat specifike që konsiderohen si perspektivë strategjike, taktike ose operacionale mund të ndryshojnë shumë. Për shembull, për një organizatë të vogël tregtare që zotëron, të themi, një dyqan të vetëm, një perspektivë strategjike prej 1-2 vjetësh do të jetë strategjike, pasi pas kësaj kohe kompania mund të ndryshojë rrënjësisht profilin e saj të aktivitetit, shkallën (të rritet në një tregti të tërë rrjet) ose largohen plotësisht nga tregu duke investuar burimet ekzistuese në një industri tjetër.

Në të njëjtën kohë, për një ndërmarrje të madhe të ndërtimit të anijeve, cikli i prodhimit të së cilës mund të zgjasë disa vjet dhe që kërkon personel të kualifikuar (dhe shumë të specializuar!), 1-2 vjet do të jetë vetëm periudha aktuale, ndërsa planet strategjike do të mbulojnë periudha 5. -10 vite. Nga pikëpamja e kohës së planifikimit të burimeve të përfshira në aktivitetet e firmës, dinamika procesi i menaxhimit mund të imagjinohet në diagramin e mëposhtëm (Fig. 9.1). Nëse në procesin e planifikimit strategjik i kushtohet më shumë vëmendje burimeve financiare, pasi ato përcaktojnë mundësinë e marrjes së shumicës së burimeve të tjera, atëherë në perspektivën operacionale planifikohen kryesisht burime materiale dhe punëtore.

Format e organizimit të planifikimit në horizonte të ndryshme kohore dhe formatet e dokumenteve të planifikimit ndryshojnë shumë.

Planifikimi strategjik kryhet për një periudhë afatgjatë dhe përfshin formulimin e qëllimeve, objektivave, fushëveprimit dhe fushëveprimit të ndërmarrjes në një nivel cilësor ose në formën e udhëzimeve sasiore shumë të përgjithshme.

Planifikimi taktik kryhet për një periudhë afatmesme (1-5 vjet) dhe përcakton burimet e nevojshme që ndërmarrja të hyjë në rrugën e zgjedhur strategjike. Zakonisht kryhet në formën e planifikimit të biznesit.

Planifikimi operacional mbulon aktivitetet aktuale të ndërmarrjes dhe ka një horizont jo më shumë se një vit. Ajo kryhet në formën e buxhetimit. Kështu, buxheti është një dokument që përmban tregues të planifikuar të aktiviteteve të organizatës për perspektivën e afërt (operative).

Vendi i niveleve të ndryshme të planifikimit në sistemin e vendimmarrjes në ndërmarrje është ilustruar në fig. 9.2. Mund të shihet se të gjithë elementët kryesorë të skemës (me përjashtim të modulit të vendosjes së qëllimeve dhe procesit të verifikimit të tyre) korrespondojnë me funksionet që formojnë qarkun e mbyllur të kontrollit të paraqitur në Fig. 2.3. Procesi i përcaktimit të qëllimeve është çelësi i të gjitha procedurave të planifikimit. Me të fillon çdo cikël planifikimi dhe pikërisht me objektivat krahasohen rezultatet e arritura realisht.

Aktivitetet aktuale, të përditshme të ndërmarrjes nuk kërkojnë zbatimin e skemave komplekse financiare, investime të mëdha dhe në përgjithësi mjaft të parashikueshme. Planifikimi afatgjatë kryhet në kushte pasigurie të konsiderueshme në lidhje me karakteristikat aktuale të aktiviteteve të ardhshme dhe për këtë arsye është i pamundur pa marrë parasysh një numër të madh rreziqesh me të cilat një ndërmarrje mund të përballet në zhvillimin e saj. Analiza e strategjive të mundshme në kushte të tilla është mjaft e ndërlikuar, kërkon përdorimin e metodave statistikore dhe nuk është aq e detajuar sa analiza operacionale apo taktike.

Qëllimet që një organizatë i vendos vetes për horizonte të ndryshme kohore mund të ndryshojnë shumë, por duhet mbajtur mend se gabimet e planifikimit në një horizont sjellin dështime në zbatimin e dy të tjerëve. Kështu, problemet e aktiviteteve aktuale mund të ndikojnë negativisht edhe në perspektivat strategjike të ndërmarrjes, kur vështirësitë me pagesat aktuale dhe përmbushja e detyrimeve kontraktuale mund ta tërheqin ndërmarrjen në procese gjyqësore të gjata dhe ta vendosin atë në prag të mbijetesës. Dhe një strategji e zgjedhur gabimisht do të çojë në pamundësinë e përmbushjes së planeve taktike dhe operacionale, pavarësisht se sa me shkathtësi janë zhvilluar ato.

Gabimet në planifikimin aktual mund të korrigjohen dhe të kapërcehen mjaft shpejt. Nëse procedurat për monitorimin dhe korrigjimin e buxheteve fleksibël (analiza e devijimeve) korrigjohen qartë dhe kryhen rregullisht, atëherë situata mund të korrigjohet brenda një deri në dy muaj, dhe ndonjëherë edhe më shpejt. Vështirësi të tilla janë të përkohshme dhe mund të ndikojnë seriozisht vetëm në nivelin e pagave dhe pagesave të bonusit për punonjësit. Për vetë ndërmarrjen, gabimet e bëra në zhvillimin e buxheteve mund të çojnë në fonde të pamjaftueshme për të paguar kreditorët. Nëse këto vështirësi nuk zgjaten, pasojat negative serioze (në formën e padive nga kreditorët, grevat nga punonjësit ose dënimet e qeverisë) janë të rralla.

Gabimet në planin afatmesëm dhe aq më tepër strategjik mund të jenë fatale për një ndërmarrje. Nëse drejtimet e aktivitetit të parashikuara nga plani strategjik janë zgjedhur gabimisht, kompania gjendet në një ngërç tregu. Nëse tashmë janë bërë investime të konsiderueshme kapitale për të arritur këto qëllime të zgjedhura gabimisht, ndërmarrja mund të përballet me kërcënimin e falimentimit. Kështu, për shembull, prodhuesit e automjeteve në Evropë dhe Amerikë në vitet '60 të shekullit të 20-të i drejtuan të gjitha përpjekjet dhe burimet e tyre në krijimin e makinave më të fuqishme dhe më të shpejta, por rritja e mprehtë e çmimeve të naftës që ndodhi në gjysmën e parë të viteve '70 bëri makina të tilla. jo tërheqëse për blerësit për shkak të kostos së lartë të benzinës. Prodhuesit japonezë të automobilave hynë në treg me makinat e tyre të vogla ekonomike dhe shqetësimet më të mëdha në botë, të cilat e vlerësuan gabim strategjinë e tyre të zhvillimit për këtë dekadë, u përballën me vështirësi shumë serioze financiare. Ndoshta një analizë më e kujdesshme e situatës së tregut, duke përfshirë industritë e ndërlidhura, do t'i lejonte ata të përcaktojnë më me sukses qëllimet e tyre strategjike dhe programet afatmesme të investimeve kapitale.

horizonti i planifikimit

Shpesh ne bëjmë projekte që zgjasin disa muaj. Në të njëjtën kohë, horizonti i planifikimit për ekipet në Sibiriks është rreth pesë javë. Në marrëveshjen për sprinte - 3-5 sprinte (në varësi të përvojës së një ekipi të caktuar).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agjencia e Marketingut Agile, koordinatore,
Sibiriks, studio scrum, CEO

Unë përdor dy monitorë, kalendar Google, Scrumban, fletore të përbashkët
dhe orë rëre. Vetë metoda po përpunohet vazhdimisht, por parimet e përgjithshme mbeten të pandryshuara: mbani të gjitha projektet në dispozicion në formë të shkruar me dorë + menaxhoni lëvizjen e projekteve në një tabelë virtuale kanban.

Vetë procedura zgjat 2 orë në javë. Kjo kohë është e mjaftueshme për të planifikuar ngarkesën e punës për rreth 35-50 persona. Është i përshtatshëm për të bërë ose herët në mëngjes të hënën, ose të premten pasdite, ose
të dielën në mbrëmje.

Hapi 1. Përqendrimi në planifikim. Të rreshtuara

Planifikimi është një nga detyrat më të lodhshme që nuk mund ta delegoj. E urrej ate. Për më tepër, unë jam mjaft dembel dhe gjithmonë përpiqem ta shtyj planifikimin deri në momentin e fundit. Megjithatë, unë e di
se në këmbim do të kem qartësi dhe kontroll mbi situatën. Ju inkurajon të filloni. Rreth të dielës në orën 6 pasdite.

Edhe pse të gjitha informacionet për projektet janë në në format elektronik- E kopjoj qëllimisht në letër. Kjo jep një pamje të plotë të komandave të ngarkimit.
dhe ju lejon të rivendosni një ndjenjë kontrolli - zakonisht më largohet plotësisht brenda dy javësh (nëse kam humbur një takim planifikimi)
ose një udhëtim.

Pra, në fletoren e përgjithshme, para së gjithash, shkruaj në kolonë punonjësit që merren me prodhim. Nëse ka ekipe në departament (ne kemi zhvillim), atëherë i grupoj ato sipas ekipeve. Nëse nuk ka ekipe brenda departamentit, unë i grupoj ato tërësisht sipas departamentit, për shembull, dizajni ose shkrimi i kopjimit.

Në krye të fletës shkruaj datat dhe shënoj çdo pesë ditë pune
(Ka mjaft qeliza në një fletore për saktësisht 5 javë - kjo përkon me gjatësinë e horizontit tonë të planifikimit). Rezulton kështu:

Herë pas here ka djem që e bëjnë projektin vetëm ose bredhin mes skuadrave. Është keq dhe unë e di për të.

Nëse hasni pushime- E përkëdhela.

Përveç prodhimit, ekziston një shërbim i klientit dhe departamenti i shitjeve. I shkruaj në anën tjetër të fletores. Pra, çfarë do të jetë atje:

Emrat e menaxherëve të projektit, nën secilën dy kolona - në njërën, projektet në progres, në tjetrën, projektet e ardhshme, por për të cilat tashmë duhet të planifikoni burime.
Poshtë listës menaxherët e projektit imja menaxherët e llogarive(ata janë përgjegjës për punën fillestare me klientin, qartësimin e çdo kërkese për projektin dhe mbledhjen e "të dhënave hyrëse" të tjera). Pranë tyre, unë do të mbaj një listë të marrëveshjeve që ata po mbikëqyrin këtë javë.

Vendimi zgjat rreth 20 minuta dhe më lejon të përqendrohem në detyrën në fjalë.

Hapi 2. Planifikimi për atë që garantohet të ndodhë

Gjëja tjetër që bëj është të aktivizoj "Kalendarin e Google" dhe të hap kalendarët e punës së ekipeve me radhë. Kalendari përmban sprinte të planifikuara dhe projekte për të cilat njerëzit tashmë janë të rezervuar (këto janë projekte në vazhdim që tashmë janë duke u punuar).

E vendosa këtë informacion në tabelën time. Kështu, unë shoh një shkarkim të garantuar. Lyeni menjëherë pushimet e punonjësve,
për të mos planifikuar rastësisht këtë kohë për projekte.

Hapi 3. Përpilimi i një liste projektesh

Për ta bërë këtë, unë hap Scrumban në monitorin e dytë, në të cilin kam kartat e projektit për të gjitha fazat. Karta është pasaporta e projektit.
I përditësoj ato një herë në javë, të hënën, në mbledhjet e menaxherëve (më shumë për këtë herën tjetër).

Unë lexoj kartën, transferoj emrin e projektit në tryezë me menaxherin e projektit (në letër), studioj listat kontrolluese të projektit (kjo është një listë e veprimeve tipike që duhet të bëhen në çdo fazë - si p.sh. "lëshimi i një faturë" , "merr reagime", etj.), Mbaj mend nëse janë ndërmarrë këto veprime, nëse jo, unë vendos detyrat e duhura në plan për menaxherët e projektit. Nëse për disa projekte e di se do të nevojiten burime, i rezervoj ato në Google Calendar për ekipin përkatës. Për çdo projekt ose sprint, tregohet intensiteti i vlerësuar i punës.

Nëse tani nuk mund të planifikoj burime, për shembull, nuk e di
Statusi 100% i projektit ose nuk jam i sigurt se cili ekip do të përshtatet më mirë -
Unë e zhvendos atë në një kalendar të dedikuar të Projekteve të Reja.

Si rezultat, unë formoj një listë të projekteve aktuale në menaxherët e projektit, Unë krijoj disa nga detyrat që do të nevojiten gjatë mirëmbajtjes së projektit, plotësoj më dendur horizontin e planifikimit dhe kalendarin e Google për ekipe specifike.

Ky operacion zgjat rreth 40 minuta.

Hapi 4. Përpunimi i marrëveshjeve nga CRM

Tjetra, unë hap marrëveshje nga CRM dhe i kaloj ato në mënyrë sekuenciale. Disa prej tyre janë transferuar menaxherët e projektit(Të tilla transaksione i shënoj në kolonën e parë, pranë mbiemrit menaxher i Projektit). Por shumica e tyre janë caktuar në llogari. Këto marrëveshje të mundshme i sjell
në listën përkatëse pranë emrit të llogarisë.

Analiza e aplikacioneve nga CRM zgjat rreth 10 minuta.

Ato projekte që ka të ngjarë të shkojnë në punë dhe kërkojnë vëmendje të veçantë - i shënoj në fletoren time.

Bazuar në kohëzgjatjen e periudhës për të cilën po zhvillohet, mund të dallohen tre horizonte planifikimi: strategjike, taktike dhe operacionale (aktuale). Dallimi kryesor midis këtyre niveleve është aftësia për të menaxhuar burime të ndryshme. Niveli i planifikimit operacional projektuar për një afat të shkurtër, kur ka vetëm mundësi të kufizuara për menaxhimin e burimeve. AT perspektiva taktike është e mundur të ndryshohen disa burime të ndërmarrjes brenda kufijve të gjerë, të tjerë brenda kufijve të kufizuar. në afat të gjatë ose perspektiva strategjike ndryshimet e të gjithave dhe burimeve të ndërmarrjes janë të mundshme.

Në varësi të shkallës së organizatës dhe karakteristikave të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, të njëjtat periudha kalendarike do të jenë për disa ndërmarrje afatshkurtër, Për të tjerët - afatgjatë. Për shembull, për , nga , planifikimi për 1 vit do të ishte strategjike, pasi gjatë kësaj periudhe është e mundur të ndryshohet rrënjësisht profili i organizatës, tregu i shitjeve, teknologjia etj., ndërsa për ndërmarrjet e mëdha të prodhimit të avionëve, perspektiva aktuale është 1-2 vjet, pasi porositë për avionë janë planifikuar për disa vite përpara.

Në varësi të horizontit të planifikimit, format e organizimit të planifikimit ndryshojnë shumë. Sepse Planifikim strategjik kryhet për një periudhë afatgjatë, nënkupton përcaktimin e udhëzimeve të përgjithshme sasiore dhe formulimin e qëllimeve dhe objektivave të përbashkëta. dokument Planifikim strategjikështë një program veprimi, plan veprimi, plan strategjik. Planifikimi afatgjatë kryhet në kushte pasigurie të konsiderueshme. Në kushte të tilla, analiza e opsioneve alternative të zhvillimit është mjaft e ndërlikuar dhe kërkon përdorimin e metodave statistikore.

Për të përcaktuar burimet që i nevojiten një ndërmarrje për të arritur qëllimet strategjike, përdorni planifikimi taktik dhe përgatit projekte investimi, plane biznesi dhe dokumente të ngjashme. Këto dokumente janë mjaft të detajuara. Dokumenti më i detajuar është dokumenti kryesor planifikimi operacional - , meqenëse veprimet në aktivitetet aktuale, të përditshme janë mjaft të parashikueshme.

Kostoja e gabimeve të bëra në planifikim në të gjitha nivelet mund të jetë mjaft e lartë. Edhe pse gabimet planifikimin e vazhdueshëm, si rregull, mund të korrigjohet mjaft shpejt, kjo mund të ndikojë shumë në arritjen e qëllimeve taktike dhe madje strategjike. Për shembull, problemet afatshkurtra me përmbushjen e detyrimeve kontraktuale mund të ndikojnë reputacionin e biznesit, e cila nga ana e saj do të ndikojë në marrjen e fondeve të marra hua për zbatimin e planeve strategjike. Situata të tilla janë mjaft të rralla, shumë më shpesh ka situata kur një gabim në planet strategjikeçon në humbje të mëdha, madje edhe në falimentim të ndërmarrjeve. Për shembull, parashikimi se çmimi i pasurive të paluajtshme do të rritet vetëm çoi në faktin se kompanitë e ndërtimit morën një sasi të madhe fondesh hua dhe gjatë krizës së vitit 2008, kur çmimi i pasurive të paluajtshme ra, ata nuk mund të paguanin kreditorët e tyre dhe u gjendën në prag të falimentimit.

Në bazë të horizontit të planifikimit dallohen ndryshimet. Horizontet e planifikimit: strategjike, taktike, operacionale

Planifikimi strategjik dhe operacional. Procesi i planifikimit në një organizatë ekonomike

Planifikim strategjik

horizonti i planifikimit

Vladimir Zavertailov

Lexoni gjithashtu

Aksident i bojlerit të supercisternës Krimea BRSS

Gjigantët detarë të industrisë së naftës dhe gazit

Varkë e vogël shpëtimi me aliazh të lehtë "Chibis

KOMBANA