Korporata transnacionale Lockheed Martin është zhvilluesi dhe prodhuesi kryesor në botë i aviacionit ushtarak dhe teknologjisë hapësinore, raketave balistike, sistemeve të kontrollit të zjarrit dhe elementeve të sigurisë kibernetike. Kompania ofron gjithashtu një gamë të gjerë shërbimesh menaxheriale, inxhinierike, teknike, shkencore dhe logjistike.
Përshkrim
Korporata Lockheed Martin u formua më 15 mars 1995 nga bashkimi i dy liderëve teknologjikë në industrinë e hapësirës ajrore të Shteteve të Bashkuara të Amerikës - Martin Marietta (i specializuar në projektimin e satelitëve dhe raketave hapësinore) dhe Lockheed Corporation (prodhuesi kryesor i avionët ushtarakë në Shtetet e Bashkuara). Qyteti i vogël Bethesda në periferi të Uashingtonit u zgjodh si seli. Rolet kryesore të menaxhimit luhen nga CEO Marilyn Hewson dhe Zëvendës Presidenti Bruce Tanner.
Korporata është e angazhuar në kërkimin, projektimin, zhvillimin, prodhimin, integrimin dhe mbështetjen e sistemeve teknologjike, produkteve dhe shërbimeve. Kompania operon në katër fusha kryesore: aeronautikë; hapësirë; teknologjia e raketave dhe sistemet e kontrollit të zjarrit (FCS); elektronike dhe siguria e informacionit.
Programet e tjera të Sistemeve Hapësinore përfshijnë:
- Sistemi i paralajmërimit të hershëm infra të kuqe me bazë në hapësirë për lëshimet e raketave (SBIRS);
- Komunikimet Satelitore Ushtarake me mbrojtje të avancuar jashtëzakonisht të lartë (AEHF);
- sistemi (GPS III) dhe të tjerë.
LM Space gjithashtu siguron që agjencitë e komandës dhe inteligjencës janë në dijeni të situatës në hapësirën afër Tokës, mbledh dhe integron të dhënat e inteligjencës në tokë dhe në ajër në një rrjet të vetëm informacioni, analizon të dhënat dhe siguron transferimin e tyre të sigurt tek departamentet e interesuara.
Sistemet elektronike, informacioni dhe globale
Rotary and Mission Systems (LM RMS) është një segment biznesi i Lockheed Martin me seli në Uashington, DC. Segmenti RMS ofron dizajn, prodhim, shërbim dhe mbështetje për:
- një sërë modelesh helikopterësh ushtarakë dhe komercialë;
- sisteme luftarake për marinën, aviacionin, mbrojtjen ajrore;
- sisteme radari;
- anije luftarake bregdetare (bregdetare) të serisë LCS;
- sistemet dhe teknologjitë pa pilot;
- simulatorët e trajnimit.
Përveç kësaj, RMS mbështet nevojat e sigurisë kibernetike të klientëve të qeverisë.
Lockheed Martin është i përfshirë në programe për zhvillimin e helikopterit të rëndë CH-53K për Trupat Detare të Shteteve të Bashkuara, transportin VH-92A, Sistemin Combat Aegis, anijet LCS për operim në ujëra të cekëta dhe në oqean të hapur, dhe Hawkeye të avancuar sistemi i radarit.. Së bashku me Sikorsky Aircraft Corporation, divizioni prodhon helikopterë Black Hawk dhe Seahawk.
Projekti ambicioz për të krijuar reaktorë termonuklear kompakt dhe të sigurt duket vërtet revolucionar. Kompania premton të prezantojë një produkt komercial të përfunduar në 7-10 vjet. Nëse kjo ndodh (dhe shumë shkencëtarë dyshojnë në suksesin e saj), varësia nga hidrokarburet dhe termocentralet bërthamore do të reduktohet ndjeshëm. Emetimet e dëmshme do të ulen dhe situata mjedisore në planet do të përmirësohet.
Ozhiganov Edward Nikolaevich, Doktor i Filozofisë, Profesor, Drejtues i Departamentit të Veprimtarisë së Jashtme Ekonomike të Institutit të Kërkimeve dhe Ekspertizës Teknike dhe Ekonomike të Aplikuara, Universiteti i Miqësisë së Popujve të Rusisë, Moskë, Rusi
Ndërsa teknologjia ndryshon vazhdimisht, korporatat në industri po kërkojnë mënyra të reja për të përmirësuar produktet e tyre për të fituar një avantazh konkurrues.
Një korporatë mund të zgjidhet si një organizatë "model" për krahasimin e performancës së klasave të ndryshmeLockheed Martin Korp. , i larmishëmprodhimi i të cilit përfshin katër sektorë kryesorë: 1) aeronautikë, 2) sisteme hapësinore, 3) sisteme teknologjike dhe 4) sisteme elektronike. Lockheed Martinështë pronar i 50 sipërmarrjeve të përbashkëta në pjesë të barabarta me Boeing Co mpany, të cilat janë pjesë e Aleancës së lëshimit të Hapësirës së Bashkuar ( Aleanca e Bashkuar Launch). 84% e të ardhurave të Lockheed Martin sigurohen nga urdhra nga departamente dhe organizata të ndryshme të qeverisë amerikane, më të mëdhatë prej të cilave janë Departamenti i Mbrojtjes (64% e të ardhurave) dhe NASA (20% e të ardhurave).
Produktet dhe shërbimet e korporatës kanë aplikime ushtarake, civile dhe komerciale dhe u shërben klientëve vendas dhe të huaj. Analiza SWOT e aktiviteteve Lockheed Martin rendit pikat e forta si prodhimi i larmishëm dhe operacionet e biznesit (Fig. 2).
Figura 2. SWOT - analiza e aktiviteteve të korporatës Lockheed Martin
Burimi: Raporti i Shitjes - Lockheed Martin FIN 573
Treguesit kryesorë të prodhimit të larmishëm Lockheed Martin dhe kompanitë konkurruese të hapësirës ajrore amerikane sipas sektorëve janë paraqitur në Tabela 1.
Tabela 1
Treguesit kryesorë të konkurrencës LockheedMartinKrahasuar me kompanitë kryesore të hapësirës ajrore amerikane sipas sektorëve
|
Kompania |
Sektor |
Të ardhurat bruto |
Të ardhurat totale |
Pjesa e tregut |
|
LOCKHEED MARTIN |
Aeronautikë |
31.79 % |
27.5 % |
35.69 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Aktivitetet e përgjithshme të hapësirës ajrore |
41.38 % |
42.8 % |
25.51 % |
|
BOEING |
instrumente precize dhe Sistemet celulare |
16.88 % |
15.3 % |
36.45 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sistemet hapësinore |
17.46 % |
17.77 % |
11.94 % |
|
RAYTHEON |
Sistemet e raketave |
27.9 % |
26.14 % |
10.52 % |
|
BOEING |
Sistemet e rrjetit |
9.16 % |
7.74 % |
12.05 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sistemet teknologjike |
17.93 % |
12.18 % |
10.55 % |
|
BOEING |
Sistemet e rrjetit |
9.16 % |
7.74 % |
10.36 % |
|
RAYTHEON |
Inteligjenca dhe sistemet e informacionit |
24.84 % |
15.73 % |
8.05 % |
|
VERIROPI |
Teknologjia e Informacionit |
26.97 % |
21.4 % |
8.71 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sistemet elektronike |
32.82 % |
42.55 % |
12.56 % |
|
BOEING |
Sistemet e rrjetit |
9.16 % |
7.74 % |
6.74 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Sistemet elektronike |
28.11 % |
35.4 % |
5.91 % |
|
RAYTHEON |
26.73 % |
31.34 % |
5.64 % |
|
|
RAYTHEON |
Sistemet e rrjetit |
|||
|
NORTHROP GRUMMAN |
Teknologjia e Informacionit |
26.97 % |
21.4 % |
5.67 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Integrimi i sistemeve |
|||
|
BOEING |
Sistemet mbështetëse |
11.23 % |
12.81 % |
29.64 % |
|
RAYTHEON |
Sistemet e integruara të mbrojtjes |
26.73 % |
31.34 % |
20.23 % |
Burimi: CSIMarket Inc.
Strategjia e diversifikimit të prodhimit bazohet në identifikimin dhe zbatimin e qasjeve inovative për aspekte të tilla të menaxhimit të ndërmarrjeve të hapësirës ajrore si 1) dizajni organizativ, 2) menaxhimi i projektit, 3) menaxhimi i kostos, 4) menaxhimi i kapitalit njerëzor dhe 5) përdorimi i metodave të sakta për matjen e performancës. Për ndërmarrjet e integruara vertikalisht, zbatimi i qasjeve të tilla është sfidues sepse në praktikë nuk ekziston një strategji e vetme që mund të optimizojë produktivitetin dhe të arrijë kosto konkurruese të prodhimit.
Një analizë dhe vlerësim krahasues i modeleve funksionale, matricore dhe sistemore të dizajnit organizativ të kompanive shumë-industriale në shkencën moderne ekonomike kryhet në kontekstin e proceseve të menaxhimit strategjik, konkurrencës dhe menaxhimit të inovacionit në kushte rreziku dhe paqëndrueshmërie. Pika e përgjithshme shprehet me rregullin e "përshtatjes", sipas të cilit, në mënyrë që strategjia e një kompanie të jetë e realizueshme dhe e suksesshme, duhet të ketë një përputhje midis modelit të saj organizativ dhe mjedisit të saj.
Mjedisi i sotëm dinamik dhe konkurrues karakterizohet nga ndërveprimi i kompleksitetit dhe ndërvarësisë në rritje dhe krijon një kërkesë të vazhdueshme për struktura organizative që mund të akomodojnë mekanizma të rinj dhe më të fuqishëm koordinues. Organizatat moderne duhet të jetë efikas, fleksibël, inovativ, i adaptueshëm dhe i përgjegjshëm ndaj ndryshimeve. Ato duhet të fokusohen në rritjen e burimeve ekzistuese dhe reduktimin e kostove si një strategji plotësuese për të përmbushur kërkesat për burime. Qëllime të tilla organizative kërkojnë përpjekje të konsiderueshme sistematike dhe zbatimin e ndërhyrjeve të shumta organizative, diferencimin dhe integrimin e aktiviteteve dhe njihen nga analistët e huaj si një nga prioritetet më të rëndësishme të dizajnit organizativ.
Në varësi të fazës së zhvillimit të korporatës - formimit, zhvillimit, stabilizimit ose situatës së krizës - nevojiten qasje të ndryshme për të ndërtuar strukturën e saj organizative, duke monitoruar ndryshimet në strukturën organizative në fazën e rritjes dhe zhvillimit aktiv të korporatës dhe në procesi i kalimit nga një fazë konsiderohet veçanërisht i rëndësishëm në tjetrin,
Struktura organizative më efektive përcaktohet nga strategjia globale e korporatës, karakteristikat e aktiviteteve të saj në tregjet globale në krahasim me operacionet e brendshme dhe karakteristikat e tregjeve në të cilat korporata konkurron. P.sh. Lockheed Martin Korp. përfaqësohet në tregjet ndërkombëtare nga 11 filiale, duke përfshirë Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada dhe Lockheed Martin UK, në të cilat konkurron me 511 kompani si p.sh. Tales, Grupi Airbus dhe etj.
Prandaj, një strategji diversifikimi kërkon struktura organizative që mund të ofrojnë si funksionet e zakonshme të biznesit për aktivitetin ekonomik të jashtëm (financa, marketing, Kërkim dhe Zhvillim, prodhim, etj.) ashtu edhe funksionet e nevojshme për të arritur sukses në tregun vendas. Kategoritë ose njësitë kryesore të ndërtimit të strukturave të tyre - departamenti ndërkombëtar, ndarja globale e produkteve, zona globale dhe parimi i matricës - mund të përdoren si bazë për tipologjinë e tyre. Secila prej këtyre llojeve ka pikat e forta dhe të dobëta të veta. Në praktikë, disa veti të këtyre katër llojeve mund të përdoren njëkohësisht, duke formuar në mënyrë efektive një tip të pestë - hibrid, pasi në korporatat e mëdha që duhet të ofrojnë njëfarë autonomie për njësitë e tyre prodhuese, duke lënë pas menaxhmenti i lartë strategjia e zhvillimit, kërkimi, politikat financiare dhe investuese etj., është e nevojshme të kombinohen koordinimi i centralizuar dhe menaxhimi i decentralizuar.
Ekzistojnë dy dimensione të dizajnit organizativ - strukturor, i cili tregon se si kompanitë diferencohen në njësi të specializuara, autonome, dhe procesi, i cili tregon rrjedhën e informacionit dhe burimeve, duke integruar dhe koordinuar aktivitetet e tyre në një tërësi të vetme. Si rezultat i fokusimit në dimensionin e procesit, barrierat funksionale tradicionale zhduken dhe aktivitetet e kompanive bëhen më gjithëpërfshirëse, gjë që lejon kursimin e kohës, burimeve, parave, përmbushjen e porosive, etj.
Shumë përpjekje për të zbatuar modelet e matricës dështojnë, por ndërsa një numër kompanish kanë dështuar pavarësisht strategjive të tyre të dizajnuara me kujdes, shumë liderë në segmentet kritike të industrisë dominojnë tregjet globale duke përdorur këtë model (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company , etj.). Është e qartë se çdo risi organizative që lidhet me një ndryshim në modelin e projektimit organizativ do të mbivendoset mbi menaxhimin, prodhimin dhe marrëdhëniet shoqërore që janë zhvilluar gjatë një periudhe relativisht të gjatë kohore.
Strategjia e diversifikimit duhet të ofrojë një qasje fleksibël për vlerësimin e kostove dhe vlerës së produkteve të diversifikuara, e cila duhet të mbështetet në përvojën ekzistuese të menaxhimit të projektit të brendshëm ekzistues të ndërmarrjes së hapësirës ajrore, specifikimet përkatëse të produktit dhe njohuritë e tregut të prokurimit. Kjo qasje mund të integrohet në një metodologji të përgjithshme që asimilon çdo informacion dhe njohuri përkatëse.
Kompanitë lider krijojnë vlerë dhe marrin avantazhet konkurruese përmes tregjeve të ofertës duke u fokusuar në katër fusha kyçe: 1) inovacioni dhe rritja; 2) optimizimi i zinxhirëve të vlerës (zinxhirët e furnizimit); 3) metoda të avancuara të menaxhimit të kostos; 4) menaxhimi i rrezikut dhe vazhdimësia e furnizimit. Është e qartë se rëndësia e përmirësuar e zinxhirëve të furnizimit e ka bërë prokurimin një funksion strategjik dhe menaxhimi i kostos dhe çmimi një punë kritike për kompanitë hapësinore.
Është e qartë se rritja e rëndësisë së zinxhirëve të furnizimit e ka bërë menaxhimin e kostos dhe vlerësimet një funksion strategjik për kompanitë e hapësirës ajrore, dhe fokusi i shtuar në menaxhimin e kostos është një faktor kritik për kontrollin operacional dhe përmirësim të qëndrueshëm të funksionit, duke ofruar një bazë të matshme kundrejt së cilës mund të vlerësohen operacionet e ndërlidhura.
Sipas ekspertëve të NASA-s, vlerësimet e kostos për zhvillimin dhe zbatimin e projekteve mbeten një përzierje e përvojës (ose intuitës) dhe shkencës (modele kompjuterike, statistika, analiza). Drejtoria NASA sipas vlerësimeve të kostos, i ndan të gjitha metodat në parametrike dhe analoge, duke pasur një listë mbresëlënëse dokumentet rregullatore dhe punë kërkimore për aplikimin e tyre. Secila prej këtyre metodave ka avantazhet dhe kufizimet e veta.
Procesi "tradicional" i planifikimit, i përdorur, për shembull, për të vlerësuar projektet e investimeve afatgjata, zbaton metoda për llogaritjen e treguesve të tillë si norma e kthimit, vlera aktuale neto, indeksi i përfitueshmërisë dhe të tjera, ku për çdo projekt investimi vlerësohet vlera numerike e llogaritet një tregues i caktuar. Proceset e tjera, për shembull, blerja e materialeve dhe komponentëve, llogariten në mënyrë të ngjashme.
Disavantazhet kryesore të këtyre metodave janë si më poshtë:
- Krahasimi i projekteve duke përdorur vetëm një tregues numerik thjeshton në mënyrë të panevojshme situatën;
- dinamika e secilit projekt me kalimin e kohës nuk është e qartë, pasi skenarët e zhvillimit përgjatë boshtit kohor nuk janë përcaktuar, megjithëse skenarë dukshëm të ndryshëm mund të kenë tregues pothuajse identikë;
- analiza e ndjeshmërisë së faktorëve ndaj ndryshimeve është e vështirë, pasi paqëndrueshmëria e secilit prej treguesve të llogaritur nuk merret parasysh (dihet se edhe ndryshime të vogla në disa të dhëna ose supozime mund të çojnë në vlera krejtësisht të ndryshme të llogaritura të treguesve dhe, në përputhje me rrethanat, për vendime të ndryshme investimi);
- si faktorët e jashtëm negativë ashtu edhe ata pozitivë dhe ndryshimet e tyre (luhatjet në vlerën e burimeve natyrore, ndikimi i sanksioneve ekonomike, situata gjeopolitike etj.) nuk mund të përfshihen në këto metoda, megjithëse është e qartë se ato duhen marrë parasysh.
Në qasjet "tradicionale" që përdorin metodat e regresionit, analiza e marrëdhënieve shkak-pasojë midis faktorëve në periudha krahasuese nuk merret parasysh, si në planifikim ashtu edhe në përcaktimin se si ata ndikojnë në elementë të ndryshëm të planit.
Këto mangësi plotësohen nga modelimi dinamik i sistemit, i cili ju lejon të ndërtoni skenarë, të krijoni modele të proceseve konkurruese, të identifikoni strategji dhe leva për menaxhimin e ndryshimeve, të eksperimentoni me skenarët e ardhshëm dhe mbi këtë bazë të formuloni strategjitë më të mira të diversifikimit. Në këtë rast, është e mundur të optimizohen modelet dhe të analizohen rreziqet për të gjetur zgjidhje për një numër vlerash të ndryshueshme.
Aktiv Figura 3 Një diagram grafik i modelit të menaxhimit të projektit është paraqitur në kontekstin e rregullimeve buxhetore, ndryshimeve në oraret e punës dhe përfundimit të pritshëm të projektit. Avantazhi i këtij modeli është aftësia për të identifikuar dhe analizuar ndryshimet e shkaktuara nga ndërvarësitë sistemike të të gjitha variablave të modelit dhe për të nxjerrë përfundime cilësore për strategjitë më të mira në kushte të caktuara.
Figura 3.Menaxhimi i projektit
në kushtet e ndryshimeve të rëndësishme në zbatimin e tyre
Bordi i Drejtorëve të Lockheed Martin vendosi të lëshojë një broshurë të titulluar "Vendosja e standardit", një kod i etikës dhe sjelljes së korporatës në biznes. Ai thekson se sjellja etike kërkon shumë më tepër sesa respektimin e ligjeve dhe rregulloreve. Secili punonjës mori këtë broshurë së bashku me letrën e mëposhtme:
“Lockheed Martin përpiqet të jetë e ndjeshme ndaj konteksteve të ndryshme sociale dhe kulturore në të cilat ne të gjithë veprojmë, por gjithashtu përpiqet të vendosë standarde për sjelljen etike për operacionet e saj në mbarë botën. Sjellja dalluese e anëtarëve tanë duhet të jetë ndershmëria, integriteti, respekti, besimi, përgjegjësia dhe detyra qytetare. Ndershmëria: vërtetësia në të gjitha përpjekjet, ndershmëria dhe sinqeriteti në marrëdhëniet me njëri-tjetrin dhe me klientët, furnitorët, aksionarët, shoqërinë. Integriteti: thuani atë që do të thoni, bëni atë që premtoni, ngrihuni për atë që është e drejtë. Respekt: Trajtoni njëri-tjetrin me dinjitet dhe drejtësi, respektoni diversitetin demografik të fuqisë sonë punëtore dhe veçantinë e secilit punonjës. Besimi: Zhvilloni besimin tek njëri-tjetri përmes punës në ekip dhe komunikimit të hapur e të respektueshëm. Përgjegjësia: Mos ngurroni të flisni për çështjet e vendit të punës, duke përfshirë shkeljet e ligjeve, rregulloreve dhe politikave të kompanisë; Nëse keni dyshime, kërkoni sqarime dhe ndihmë. Detyrë qytetare: të respektojmë ligjet e vendeve në të cilat ne bëjmë biznes, për t'i shërbyer përfitimeve të komuniteteve në të cilat jetojmë dhe punojmë.
Ne e kuptojmë se sa e vështirë mund të jetë kryerja e përgjegjësive të punës brenda kornizës së mësipërme dhe ofrimi i burimeve të shumta mbështetëse...
Ne jemi krenarë për punonjësit tanë dhe për rolin kryesor që luajmë në avancimin e botës. Faleminderit për kontributin tuaj në zhvillimin dhe ruajtjen e një mjedisi etik pune... dhe për ndihmën në vendosjen e standardeve."7
NË kompanitë ndërkombëtare problemi i një kodi moral ndërlikohet nga nevoja për të respektuar të drejtat e njeriut. Në përgjigje të "sistemit të shtrydhjes së djersës" të përdorur në shumë fabrika tekstile, një nga Nju Jorku organizatat publike së bashku me një numër kompanish me ndikim, zhvilluan një sërë standardesh globale të punës (puna e fëmijëve, e ulët pagë, kushte të rrezikshme pune). Dokumenti që rezultoi u quajt "Përgjegjësia Sociale 8000", ose "SA 8000". Në thelb, synohet të luajë të njëjtin rol si sistemi i vlerësimit të cilësisë ISO 9000. Organizata ndërkombëtare mbi standardizimin. "SA 8000" është standardi i parë social në botë që lejon auditimit. Është zbatuar, për shembull, në fabrikat që prodhojnë rroba për stilisten Eileen Fisher (xhiroja vjetore i kalon 100 milionë dollarë). Në procesin e "standardizimit social" të kompanisë së saj, E. Fisher përgatiti furnitorë për certifikim dhe madje pagoi për një auditim të ndërmarrjeve të tyre. Kompani të tilla si Avon dhe Toys "R" Us ndoqën shembullin.
Strukturat etike. Strukturat etike përfshijnë sisteme të ndryshme, pozicione dhe programe përmes të cilave një kompani kërkon të inkurajojë sjelljen etike midis punonjësve. Komiteti i etikës së një kompanie është zakonisht një grup menaxherësh të lartë të cilët janë të ngarkuar me monitorimin e pajtueshmërisë së punonjësve me parimet etike dhe marrjen e vendimeve kur lindin çështje. situata të diskutueshme. Përveç kësaj, komiteti është përgjegjës për ndëshkimin e atyre që shkelin rregullat etike, gjë që është e rëndësishme nëse organizata kërkon të ndikojë drejtpërdrejt në sjelljen e punonjësve. Për shembull, komiteti i etikës i Motorola-s ka fuqinë të interpretojë dhe të ndryshojë dispozitat bazë të kodit moral, t'u komunikojë ndryshimet punonjësve të saj dhe të marrë vendime në lidhje me punonjësit që e shkelin atë. Përveç kësaj, shumë kompani, të tilla si Sears, Northup Grumman dhe Columbia/HCA Healthcare, kanë departamente të përhershme të dedikuara për ruajtjen e moralit dhe etikës së kompanisë. Departamente të tilla drejtohen nga një komisioner, ose drejtor i etikës, një nga drejtuesit e lartë të kompanisë, i cili siguron respektimin e standardeve ligjore dhe etike në organizatë. Ai përcakton standardet e komunikimit, mbikëqyr trajnimin e etikës, zgjidh problemet dhe situatat e ndryshme të vështira dhe këshillon menaxherët për aspektet etike të vendimeve të marra. Vetëm dhjetë vjet më parë, një pozicion i tillë nuk ekzistonte në parim, por gjatë kësaj kohe kompanitë amerikane Ka pasur kaq shumë skandale mbi baza etike dhe ligjore, saqë sot pak njerëz dyshojnë për nevojën e një drejtori etike. Ekziston edhe një Shoqatë e Zyrtarëve Kryesor të Etikës, anëtarët e së cilës përfshijnë përfaqësues të më shumë se 700 kompanive (në vitin 1992 kishte vetëm 12). Raportoni sjellje të dyshimta, mashtrime të mundshme, humbje, trajtim të padrejtë nga menaxherët dhe të ndryshme situatat e konfliktit punëtorët mund të përdorin konfidencialin falas " linjë telefonike" Përveç kësaj, ata kanë mundësinë të marrin këshilla personale nga përfaqësuesit e Asociacionit.
Për të siguruar që të ketë më pak situata të tilla dhe që dispozitat e shkruara në kodin moral të ekzistojnë jo vetëm me fjalë, por edhe me vepra, po zhvillohen programe trajnimi për etikën. Të gjithë punonjësit e Boeing, për shembull, duhet të kushtojnë të paktën një orë trajnim të tillë në vit, dhe menaxherët e lartë - pesë orë. Në Murray Publishing, punonjësit marrin pjesë në punëtoritë e etikës në vendin e punës në baza javore. Në këto seminare ata diskutojnë opsionet e mundshme zgjidhjet e disa dilemave etike dhe veprimet e mundshme në rast të konfliktit të interesit.
Megjithatë, edhe programi më i fortë i etikës nuk garanton që punonjësit nuk do ta bëjnë këtë gabimet e mundshme. Dow Coming, problemi i të cilit me implantet e papërsosur silikoni tronditi të gjithë komunitetin e biznesit, ishte i pari (mesi i viteve 1970) që zhvilloi atë që konsiderohej një program shembullor i etikës. Programi përfshinte krijimin e një komiteti etike, kurse për punonjësit, rishikime periodike dhe raporte të menaxherëve në komitet. Cili ishte gabimi? Programi merrte parasysh vetëm mjedisin në tërësi dhe elementët e tij individualë, si siguria e produktit, rregulloheshin me metoda standarde. Në rastin e Dow Coming bëhej fjalë Këshilli Kombëtar në mjekësi në SHBA, punimet kërkimore në të cilën ata marrin një kohë shumë të gjatë. Problemet e Dow Coming ishin një thirrje zgjimi për shumë industri të tjera. Nuk mjafton të kesh një kompani me një program mbresëlënës të etikës. Ai duhet të jetë i pranishëm në të gjitha operacionet e përditshme, duke i inkurajuar punonjësit të marrin vendime moralisht korrekte në çdo situatë.
Etika dhe e reja vendin e punës
Sot, shumë kompani udhëheqëse e kuptojnë se rezultatet e aktiviteteve të tyre maten jo vetëm nga treguesit financiarë. Problemet e etikës, ndikimi i ngjarjeve shoqërore në treguesit ekonomikë kompanitë kanë të bëjnë me menaxherët dhe shkencëtarët; Ka një debat të gjallë rreth kësaj teme. Pyetja më urgjente është nëse "sjellja me zell" do të dëmtojë vlerën përfundimtare të një firme—në fund të fundit, programet etike kushtojnë para. Disa studime i janë kushtuar këtij problemi. Rezultatet e marra nga shkencëtarët janë të përziera, por ato konfirmojnë se ekziston një lidhje e vogël por pozitive midis përgjegjësisë sociale dhe performancës financiare. Për shembull, Indeksi Social Domini, i zhvilluar në 1989, tregon se firma të tilla operojnë në mënyrë efikase ose më efikase sesa organizatat "të papërgjegjshme". Një analizë e rezultateve të një studimi të Walker Research sugjeron se, duke pasur parasysh çmimet dhe cilësinë e barabartë, dy të tretat e konsumatorëve shprehin gatishmërinë për të kaluar në produkte nga një kompani me përgjegjësi etike ose shoqërore. Megjithëse rezultatet e këtyre studimeve nuk janë konfirmuar ende siç duhet, ato tregojnë se ndarja e fondeve nga kompania për zgjidhjen e problemeve etike dhe zhvillimin e përgjegjësisë sociale nuk ka një ndikim negativ në performancën financiare. Menaxhmenti në firmat udhëheqëse pranon se ndershmëria dhe besimi janë thelbësore për të mbajtur një biznes të suksesshëm dhe fitimprurës. Për shembull, divizioni Davenport Works i prodhuesit më të madh të aluminit në botë, Alcoa, përdor fondet e veta për të tërhequr studentë për të pastruar mbeturinat nga bregu i Misisipit. Studenti Chad Pregracke, i shpallur Ambientalist i Vitit nga Federata e Kafshëve të Egra të Illinois, hoqi 12 tonë plehra nga brigjet e lumit, duke përfshirë 92 fuçi metalike, 153 goma, 3 frigoriferë, një sobë dhe një televizor. Duke financuar programin, Alcoa rrit reputacionin e saj si një kompani me përgjegjësi sociale. Në afat të shkurtër, aktivitetet shoqërore të dobishme mund të përfshijnë kosto shtesë, por vetëm ato mund të krijojnë një marrëdhënie besimi midis kompanisë dhe shoqërisë, e cila, siç e dimë, nuk mund të blihet për asnjë shumë parash. Në fund të fundit, veprat e mira i sjellin përfitim kompanisë në një mënyrë ose në një tjetër.
Në një epokë të zhvillimit të shpejtë të e-biznesit, çështjet etike ndonjëherë zbehen në plan të dytë: menaxherët dhe punonjësit e zakonshëm përpiqen të fitojnë paratë maksimale të mundshme sa më shpejt që të jetë e mundur. Megjithatë, udhëheqësit më të mprehtë
di rezultatet që sjell ndershmëria e mirë e modës së vjetër. Menaxherët e kompanisë së sapokrijuar të Silicon Valley CenterBeam, Inc. vendosin ndershmërinë në krye të tyre Kulturë korporative, dhe tani punonjësit mund të tregojnë shumë histori se si kompania e tyre e mban fjalën e saj. Në përputhje me njërën prej tyre, një nga aplikantët për një punë në kompani mori një premtim nga menaxhmenti për një vend të denjë. Por menjëherë pas kësaj, kompania mori një rezyme nga një kandidat edhe më premtues. Në një kompani tjetër me rritje të shpejtë, aplikanti i parë, pavarësisht premtimeve, do të ishte refuzuar, por jo në CenterBeam. Pasi të bëhet një premtim, ai duhet mbajtur. Përmbushja e një premtimi paraprak ndaj një prej furnitorëve të kompanisë i kushtoi asaj disa mijëra dollarë, por menaxherët e mbajtën fjalën. Të dyja rastet përfundimisht përfituan vetë CenterBeam dhe forcuan besueshmërinë e tij midis punonjësve, furnitorëve, partnerëve dhe klientëve. Për rolin e besimit në aktivitetet e kompanive të internetit do të flasim në kapitullin vijues.
Ndryshimet në kushtet e punës ngrenë çështje të reja etike. Qasje në distancë, punë në ekipe virtuale, orar fleksibël- e gjithë kjo krijon kushte që punonjësit të abuzojnë me lirinë që u është dhënë. Suksesi i mënyrave të reja të organizimit të punës do të varet nga besimi reciprok. Nga këndvështrimi i menaxherëve, teknologjitë e reja ofrojnë mundësinë për të forcuar kontrollin mbi personelin (ndjekja e kohës së hyrjes së një punonjësi rrjet lokal, duke përdorur një kompjuter, duke kërkuar informacion në internet). Një studim mbi këtë temë i kryer nga Shoqata Amerikane e Menaxhimit tregoi se rreth 74% firmat e mëdha Shtetet e Bashkuara regjistrojnë aktivitetet dhe komunikimet e punonjësve të saj në vendin e punës në një mënyrë ose në një tjetër, një normë që pothuajse u dyfishua midis 1997 dhe 2000. Është praktikë e zakonshme për shumicën e kompanive që të njoftojnë punonjësit se po monitorohen, por jo të gjitha e ndjekin këtë rregull. Për më tepër, disa menaxherë besojnë në mënyrë etike se një kontroll i tillë total jo vetëm që është i paefektshëm për sa i përket parave dhe kohës, por është gjithashtu thelbësisht i gabuar, pasi është një pushtim i privatësisë së punonjësit.
Ne kemi ngritur disa çështje të vështira në lidhje me etikën moderne të punës. Proceset e globalizimit të aktiviteteve të kompanive vetëm sa i komplikojnë ato. Ne kemi besim se mbështetja e fortë e menaxhmentit për standardet e larta të etikës dhe përgjegjësisë sociale do të përfitojë si për vetë kompanitë ashtu edhe për shoqërinë në tërësi.
\j
rnpaojien*ieuivuG roshoppls
Padyshim zgjidhja e duhur (ose e gabuar) për dilemën me të cilën po përballeni kompanitë farmaceutike, me sa duket nuk ekziston. Mbrojtja e të drejtave të pronësisë intelektuale (patentat e drogës) është e drejtë e tyre ligjore, si dhe përgjegjësi ndaj punonjësve, aksionarëve dhe klientëve. Menaxherët që marrin një qasje utilitare ndaj etikës do të thonë se mbrojtja e patentave sjell të mirën më të madhe për numrin më të madh të njerëzve, sepse kompanitë zhvillojnë barna të reja bazuar në vendimet që regjistrojnë. Por avokatët e barazisë mund ta quajnë këtë qasje të padrejtë ndaj viktimave të AIDS-it në vendet e varfra të botës. Duhet theksuar se shumë kompani farmaceutike, në përgjigje të mbulimit negativ në media, po ulin çmimet e barnave për pacientët me AIDS nga vendet në zhvillim. Merck, për shembull, deklaron se me vetëdije nuk përfiton nga furnizimi i këtyre barnave në vendet në zhvillim. Udhëheqja e Mjekëve pa Kufij përshëndeti vendimin, por vuri në dukje se për shumë pacientë me SIDA, çmimet për medikamentet thelbësore janë ende tepër të larta. Shumica e anëtarëve të publikut do të dëshironin që kompanitë farmaceutike të marrin përgjegjësi shtesë për të siguruar që barnat e AIDS-it të jenë të disponueshme për këdo që ka nevojë për to.8
Pyetjet Dr. Martin Luther King tha: “Për sa kohë që ka njerëz të varfër në botë, unë nuk mund të jem i pasur... Për sa kohë që njerëzit janë të sëmurë, unë nuk mund të jem i shëndetshëm... Unë kurrë nuk mund të bëhem ajo që dua derisa ti bëhu ashtu siç dëshiron”. Diskutoni këtë citim në kontekstin e këtij kapitulli. A zbatohet për korporatat? Të Gjelbrit mbrojnë nevojën për të miratuar ligje që do t'i detyronin kompanitë e naftës të kompensojnë plotësisht dëmin në mjedisin natyror në rast derdhjeje nafte, gjë që do t'i jepte një goditje të rëndë mirëqenies së tyre financiare. A mendoni se miratimi i një ligji të tillë do të çojë në rritjen e përgjegjësisë sociale të korporatave? Krahasoni avantazhet dhe disavantazhet e qasjeve utilitare dhe moralo-ligjore për marrjen e vendimeve etike të sakta. Cilin mendoni se duhet t'i përmbahen menaxherëve? Pse? Imagjinoni veten në një situatë ku ju kërkohet të “fryni” pak shpenzimet e biznesit tuaj. Çfarë do të ndikojë në vendimin tuaj: niveli juaj i zhvillimit moral apo vlerat kulturore të kompanisë ku punoni? Shpjegoni. A mendoni se është shoqërisht e pranueshme që një kompani të përfshihet në aktivitete politike ose të hyjë në aleanca me organizata të tjera për të ndikuar në qeveri? Diskutoni. Në rend zbritës të rëndësisë, kriteret për vlerësimin e përgjegjësisë sociale të një shoqërie janë në rendin e mëposhtëm: detyrimet ekonomike, ligjore, etike dhe të marra. Si lidhen të gjitha me zgjidhjen e dilemave etike brenda kompanive? Cilat çështje etike janë në rritje tani? Emërtoni një kompani që zgjidh problemet nga një perspektivë etike dhe e përgjegjshme shoqërore dhe një kompani që është joetike dhe e papërgjegjshme. A e konsideroni etike mbledhjen e informacionit personal për vizitorët e faqes në internet pa dijeninë e tyre? Kontroll mbi veprimet e punëtorëve në internet? Diskutoni. Çfarë mendoni se është më efektive në zhvillimin e sjelljes etike të qëndrueshme në një organizatë: një kod etike i shoqëruar me programe trajnimi apo udhëheqje etike e zhvilluar? Pse? Në Lincoln Electric, klientët dhe punonjësit konsiderohen grupe më të rëndësishme të palëve të interesuara sesa aksionarët. A mundet menaxhimi t'i ndajë grupet e interesit në grupe gjithnjë e më pak të rëndësishme? A është e drejtë t'i trajtojmë ata si të barabartë?
Departamenti i Mbrojtjes (DoD) njoftoi një kontratë 1.93 miliardë dollarësh me Lockheed Martin Space Systems (LM, Sunnyvale, Calif.) për të financuar programin e pestë dhe të gjashtë të anijeve kozmike AEHF-5 dhe AEHF-6. (“RKT” Nr. 46, 2012 , f. 2). Vihet re se kontrata e lidhur do të pasohet nga lidhja e një sërë kontratash për blerjen e komponentëve afatgjatë për dy satelitë. Sipas deklaratave të mëparshme nga Ministria e Mbrojtjes, gati 490 milionë dollarë mund të shpenzohen për komponentë. Pritet që kostoja totale e anijeve kozmike AEHF-5 dhe AEHF-6 të jetë 2.42 miliardë dollarë. Nënkontraktor për programin AEHF është Northrop Grumman Aerospace Corporation (Redondo Beach, Kaliforni). Asaj i është besuar prodhimi i ngarkesës EPS (Enhanced Polar System) Sistemi EPS do të sigurojë mbulim të komunikimit të mbyllur me shpejtësi të lartë të gjerësive ekstreme veriore. Përfundimi i një kontrate për prodhimin e dy anijeve kozmike njëherësh tregon se Forcat Ajrore të SHBA-së kanë zgjedhur një strategji “blloku të prokurimit”, e cila pritet të ndihmojë në kursimin e parave me 20-40%. Blerja nga Forca Ajrore e dy anijeve kozmike AEHF me një kosto që nuk kalon 3.1 miliardë dollarë është miratuar nga Kongresi. Nënshkrimi i kontratës ishte planifikuar për në fund të janarit 2013. Kostoja totale e gjashtë satelitëve AEHF të porositura nga LM, duke përfshirë pajisjet tokësore, vlerësohet në 9 miliardë dollarë. Besohet se Forca Ajrore mund të rishqyrtojë programin e saj të mbyllur të komunikimit dhe të shpërndajë ngarkesa strategjike dhe taktike (PG) për të ndarë anijet e synuara. Aktualisht ato janë instaluar në një anije kozmike model AEHF. Drejtori i zyrës së programit për sistemet e komunikimeve ushtarake satelitore, D. Madden, mbron ndërtimin e anijeve kozmike të veçanta për qëllime strategjike dhe taktike. Ai beson se pajisjet e komunikimit taktik nuk duhet të instalohen në anije kozmike të mbrojtura nga elektromagnetike me pajisje komunikimi të standardit më të lartë kriptografik, të krijuar për të kontrolluar forcat bërthamore. Sipas mendimit të tij, satelitët e komunikimit taktik duhet të jenë më pak rezistent ndaj zhurmës, me përmasa të vogla, më pak të kushtueshme për t'u prodhuar dhe për t'i lëshuar ato duhet të përdoren mjete të lira lëshimi. Pritet që çështja e zbërthimit të GES të mund të zgjidhet deri në vitin 2015. Për shkak të përmirësimit të vazhdueshëm të sistemit, kostoja e prodhimit të satelitëve të rinj po rritet. Kështu, zhvillimi dhe prodhimi i satelitit AEHF-1 u vlerësua në 1.7 miliardë dollarë, sateliti AEHF-2 kushtoi 2 miliardë dollarë, kostoja e prodhimit të satelitit të tretë duke përdorur teknologjinë e provuar tashmë në dy të parët ishte vetëm 0.83 miliardë dollarë. Kostoja e prodhimit të anijes së katërt kozmike u rrit sërish në 1.7 miliardë dollarë për shkak të ri-lëshimit të urdhrit për financimin dhe prodhimin e saj. 17 kontraktorë u përfshinë në punë në kuadër të programit AEHF. Ata zhvillojnë elementë të ndryshëm, duke përfshirë hapësirën dhe segmentet e tokës, komponentët kriptografikë, formën e valës dhe dizajnin e pajisjes terminale.
