Tashkilotda kpi qanday kiritiladi. "Etakchi" va "ortda qolgan" KPIlarni aniqlash

KPI - bu kompaniyaning turli bo'limlari xodimlarining ish natijalarini baholashingiz mumkin bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar. Ularning asosida ishchilar ko'ra ko'tariladi martaba zinapoyasi yoki ularga bonuslar bering.

Nisbatan yaqinda kompaniya rahbarlari o'z ishlariga KPI kabi kontseptsiyani faol ravishda joriy qila boshladilar. Endi xodimlar ishlaydigan eng qimmatli narsa unga bog'liq - ish haqi. Bundan tashqari, KPI ko'rsatkichi nafaqat ma'muriyat, menejerlar yoki ofis xodimlari - chiziqli menejerlar, balki ishlaydigan mutaxassisliklar vakillari uchun ham muhim ahamiyatga ega.

KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichi - odatda "asosiy samaradorlik ko'rsatkichi" deb tarjima qilinadi) ning asosiy g'oyasi shundan iboratki, u har qanday xodim, odamlar guruhi, bo'lim, loyiha va kompaniyaning ishi va samaradorligini aniq va ob'ektiv baholash uchun ishlatilishi mumkin. bir butun. Ko'rsatkich raqamlardan foydalangan holda kompaniyada sodir bo'layotgan jarayonlarning butun rasmini aks ettiradi.

Eng muhimi, har bir pozitsiya uchun to'g'ri KPIni ishlab chiqish va real ko'rsatkichlarni kiritishdir. Ushbu kontseptsiyaga duch kelgan xodim, kompaniyada ishga joylashib, uning shaxsiy KPI to'plamiga (uning ishini baholash mezonlari) aniq nima kiritilganligini darhol tushunishi va tushunishi juda muhimdir. Ko'rsatkichlar ro'yxati yangi boshlanuvchiga ish beruvchi aniq nimani olishni istayotganini, xodimdan qanday natijalar kutayotganini tezda tushunishga imkon beradi. KPI diapazoni kerakli darajaga erishish uchun qancha kuch sarflashingiz kerakligini darhol ko'rsatadi ish haqi bu ish arizachining imkoniyatlari doirasida bo'ladimi yoki aksincha, uning qobiliyatlari talablarni va shunga mos ravishda ish haqini sezilarli darajada oshiradi.

Baho kartasi

KPI tizimi mutaxassislarga aniq ish maqsadlari va shaffof bonuslarni beradi. Ammo ko'rsatkichlar erishib bo'lmaydigan bo'lib chiqishi mumkin va bunday tizimga o'tish og'riqli bo'lishi mumkin.

Har bir narsa maksimal darajada aniq va batafsil tavsiflangan yirik xorijiy kompaniyalarda KPI tizimida ishlash xodim uchun ajoyib imkoniyatdir. U maoshdan qancha, nimaga va qachon ortiqcha olishini tushunadi. Uning shaxsiy vazifalari va ularni amalga oshirish muddatlari bor va kompaniya baholash yordamida uning ishini muntazam ravishda kuzatib borishi mumkin.

Ko'pgina tashkilotlarda, oylik hisobotdan tashqari, kompaniya xodimlarining ish faoliyatini yillik baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladigan barcha xodimlarning KPI natijalari hisoblanadi. Yillik baholashdan so'ng Kadrlar boshqarmasi kompaniyaning kadrlar zaxirasiga kiritish va lavozimga ko'tarilish uchun eng istiqbolli mutaxassislar ro'yxatini tuzadi.

Ammo agar xorijiy kompaniyalarda bosh ofis maqsad va ko'rsatkichlarni ishlab chiqishda yordam bersa, rus ish beruvchilari biroz boshqacha harakat qilishadi. Ba'zilar maslahatchilarni taklif qilishadi, boshqalari buni o'zlari qilishadi: KPI HR direksiyasi tomonidan belgilanadi. Na biri, na boshqasi har bir mutaxassisning ishining o'ziga xos xususiyatlarini yaxshi bilmaganligi sababli, ko'rsatkichlar noto'g'ri tuzilgan. Hatto bizda ham shunday bo'ladiki, eng ilg'or, qo'shtirnoq ichida KPIni ishlab chiqish uchun tashkilotlar baholanayotgan bo'linmalarning rahbarlari va xodimlarini o'z ichiga oladi.

Ko'rsatkichlar turlari

KPI baholash tizimida ba'zi asosiy ko'rsatkichlar mavjud: moliyaviy, mijoz, jarayon va rivojlanish mezonlari.

Moliyaviy ko'rsatkichlarga, masalan, bozor qiymati, investitsiyalar rentabelligi - ROI, aylanma, pul oqimi, daromadning ichki darajasi - IRR, aktsiya narxi, jami aktivlar va boshqalar kiradi. Ushbu ko'rsatkichlar butun kompaniyaning tashqi iqtisodiy holatini aks ettiradi.

Xaridor ko'rsatkichlari xarakterlanadi individual ishchilar mijozlar bilan muomala qiladigan va kompaniyaning bozordagi tashqi qiyofasini yaratadiganlar. Bu mezonlarga bozor ulushi, yangi bozorlar soni, mijozlar ehtiyojini qondirish, sifat, imidj ko‘rsatkichlari va boshqalar kiradi.

Jarayon ko'rsatkichlari bajarish tezligi bilan birga o'sadigan ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi. turli jarayonlar kompaniyada: yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va bozorga chiqarish, mijozning so'rovini ko'rib chiqish vaqti; logistika va tovarlarni yetkazib berishga sarflangan vaqt va boshqalar.

Rivojlanish mezonlari - kompaniyaning rivojlanish darajasi va darajasini tavsiflovchi KPI ko'rsatkichlari (kompaniyaning bozordagi tashqi rivojlanish jarayonlari va ichki rivojlanish jarayonlari). kadrlar bo'limi): xodimlarning mehnat unumdorligi, foyda yoki bir xodimga to'g'ri keladigan ma'muriy xarajatlar, xodimlarning qoniqish darajasi va uning "bo'lishi".

Xodim savdo bo'limida maslahatchi bo'lib ishlaydi, telefon orqali potentsial xaridorlarning savollariga javob beradi. Buning uchun quyidagi asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) aniqlanadi: mijozlarning qoniqishi va telefon orqali xodim bilan maslahatlashganidan so'ng amalga oshirgan xaridlar soni.

Ijobiy va salbiy tomonlari

KPI tizimi ish natijalari korxonaning moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlariga ta'sir qiladigan xodimlar uchun yaxshi. DA savdo firmalari Bular, birinchi navbatda, top-menejerlar va savdo menejerlari yollash kompaniyalari- Ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar.

Ba'zi kompaniyalarda xodimning KPI ko'rsatkichlari yillik ish haqini ko'rib chiqishning individual hajmiga ham ta'sir qiladi: ball qanchalik yuqori bo'lsa, ish haqining o'sish foizi shunchalik yuqori bo'ladi. Masalan, menejerlar uchun yillik bonus shaxsiy maqsadlarga erishish natijalariga va kompaniyaning faoliyatiga bog'liq bo'lgan ikkita o'zgaruvchidan iborat bo'lishi mumkin. Ushbu yondashuv funktsional vazifalarni yaxshiroq bajarishga yordam beradi.

Turli bo'limlarning xodimlari uchun KPI ta'sir qiladigan bonus miqdori ish haqining 20 dan 100 foizigacha bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, bonusni hisoblash formulasining o'zi juda murakkab: u KPI sonini, ularning har birini bajarish koeffitsientini, shuningdek, ta'sir koeffitsienti deb ataladigan "og'irligini" hisobga oladi.

Agar KPI shkalasi noto'g'ri tuzilgan bo'lsa, undan kam foyda bo'ladi. Agar juda ko'p KPI mavjud bo'lsa, ularning har birining umumiy bonus miqdoriga ta'siri kichik bo'ladi. Misol uchun, dastlab KPI ning taxminan 20 foizi bor edi, biroq bir yildan keyin ular beshtaga qisqartirildi. Ko'rsatkichlarning aksariyati bonusning kichik ulushini tashkil etdi va undagi 5 foizni yo'qotish unchalik muhim emas. 20% KPI og'irligi yanada samaraliroq rag'batlantiradi.

KPI tizimining asosiy kamchiliklaridan biri bu alohida xodimning ish sifati va butun bo'limning ishlashiga bog'liqligi. Agar bo'linma umumiy rejani bajarmagan holda ishni yomon bajargan bo'lsa yoki unchalik sifatli bo'lmasa, bo'limning barcha xodimlari bir vaqtning o'zida ish haqini yo'qotishi mumkin. Axir, shaxsiy KPIlar butun bo'limning asosiy ko'rsatkichlari bilan bog'liq. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlar muntazam ravishda bajarilmagan taqdirda, xodim ishdan bo'shatilishi yoki ishdan bo'shatilishi mumkin. Shuning uchun, KPI sizni har doim "shakl va ohangda bo'lishga" majbur qiladi. Kim bu ritmga dosh berolmasa, o'zini tark etadi.

Yana bir kamchilik shundaki, barcha xodimlar kompaniyaning strategik KPIlariga bevosita ta'sir ko'rsata olmaydi. Bonus qachon bog'liq sof foyda va savdo, kotib yoki iqtisodchi unga ta'sir qila olmaydi.

Tajribadan shuni aytish mumkinki, juda tez-tez Rossiya kompaniyalari KPI rag'batlantirish tizimi bir tomonlama: xodimning haddan tashqari bajargan hamma narsa - bu shunchaki yaxshi bajarilgan ish, buning uchun u ish haqi oladi va kam bajarilganligi uchun u maoshining bir qismidan mahrum bo'ladi.

Ko'p menejerlar xalqaro kompaniyalar texnik mutaxassislarning (buxgalterlar, muhandislar, dasturchilar) ishini tasvirlash osonroq deb hisoblaydi ishning tavsifi ular uchun KPIlarni belgilashdan ko'ra. Shuni unutmasligimiz kerakki, ushbu tizimni rejalashtirish va hisoblash vaqt talab etadi. Hududlar yoki bo'limlar boshliqlari har oyning oxirida o'zlarining barcha bo'ysunuvchilari uchun KPIlarni belgilash va hisoblash uchun vaqt ajratadilar. Ko'rsatkichlar kadrlar bo'limi bilan kelishilgan bo'lishi kerak va menejerlarning asosiy ishi yo'l chetida ketadi va axir, boshliqlarning o'zlarining KPIlari bor.

Qoidaga ko'ra, KPI tizimiga o'tish odatda jamoadagi tartibsizliklar bilan birga keladi: kimdir uni jimgina sabotaj qiladi, boshqalari buni butunlay qabul qilmaydi va kompaniyani tark etadi. O'z odatlaringizni, funktsiyalarni bajarish tartibini darhol o'zgartirish va ish haqining yangi shartlariga ko'nikish qiyin. Agar HR menejeri ularga kompaniya nima uchun bonuslar to'lashini tushunarli tarzda tushuntirsa va yangi kelganlar, odatda, bunday qoidalarga muvofiq ishni qabul qilishlari mumkin bo'lsa, yangi xodimlar uchun osonroq bo'ladi.

1- fikr:

Lyudmila Shusterova, deputat Bosh direktor BDO autsorsing bo'limi

Asl KPI

KPI odatda kompaniyaning rentabelligi va uning aylanmasi ortishi yoki unumdorlik va asosiy vositalardan foydalanish samaradorligini oshirish bilan bog'liq. Ushbu shartlarga asoslanib, ba'zi bir tubdan yangi va original KPIlarni tuzish mumkin emas. Agar, albatta, ish juda nostandart narsa bilan bog'liq bo'lmasa. Masalan, biologik stantsiya boshlig'i uchun KPIda koalalar sonining n foizga ko'payishini qo'yishingiz mumkin. Ammo oddiy menejer uchun daromadni oshirish, marjani oshirish, mijozlar ehtiyojini qondirish yoki xodimlar almashinuvini kamaytirishdan ko'ra yaxshiroq narsani ixtiro qilishning iloji yo'q. Bir nechta KPI mavjudligi ma'qul, lekin juda ko'p emas. Darhaqiqat, biznes va foyda o'sishiga intilishda mijozlar ham, xodimlar ham zarar ko'rmasliklari muhim - va bu umuman ahamiyatsiz ish emas.

Ammo ko'rsatkichlarning asosiy vazifasi - original bo'lish emas, balki samarali.

Fikr 2:

Dmitriy Pelah, Moliyaviy konsalting agentligi direktori

KPI to'g'risidagi nizom

Kompaniyangizda KPI tizimini qo'llashni boshlash uchun uni ichki hujjatlarda tuzatishingiz kerak. KPI to'g'risidagi nizom ishlab chiqilishi kerak, u kompaniya rahbari tomonidan tasdiqlanadi. Ushbu pozitsiyada ko'rsatkichlar tizimi qurilgan formulalar va hisob-kitoblarni taqdim etish maqsadga muvofiqdir. Ko'rsatkichlarni ma'lumotlar bilan bog'lash ham muhimdir. buxgalteriya hisobi yoki agar kompaniya xalqaro standartlardan foydalansa, UFRS bilan.

KPI tizimi to'g'risidagi nizom ko'rsatkichlarning kompaniyaning asosiy maqsadlari bilan sababiy bog'liqligini o'rnatishi va ushbu tizim qo'llaniladigan xodimlarning ko'rsatkichlari qiymatlari uchun javobgarlik darajasini belgilashi kerak.

KPI bayonotining standart shakli mavjud emas, shuning uchun kompaniya uni mustaqil ravishda ishlab chiqishi yoki ixtisoslashgan konsalting firmalaridan yordam so'rashi mumkin.

Fikr 3:

Ivan Shklovets, boshliq o'rinbosari Federal xizmat ish va ish uchun

Kam ishlash uchun ishdan bo'shatish

Mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlarida samaradorlikning past ko'rsatkichi sifatida ishdan bo'shatish uchun bunday asoslar mavjud emas. Shu sababli, ish beruvchi bunday so'z bilan xodimni ishdan bo'shatishga haqli emas.

Xodimni egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligi sababli ishdan bo'shatish faqat xodimning attestatsiyasi natijalari asosida amalga oshirilishi mumkin, bu ish beruvchining o'zi tomonidan mahalliy normativ hujjat shaklida belgilangan tartibda amalga oshirilishi kerak. Bunday holda, protokol bo'lishi kerak attestatsiya komissiyasi. Biroq, bu holatda ham, ishdan bo'shatilgunga qadar, ish beruvchi xodimga boshqa mavjud narsalarni taklif qilishga majbur bo'ladi bo'sh lavozimlar yoki sog'lig'ining holatini hisobga olgan holda bajara oladigan ish.

Xodimning belgilangan mehnat me'yorlariga yoki miqdoriy (sifat) ko'rsatkichlariga rioya qilmasligi ish haqi miqdoriga ta'sir qilishi mumkin. Masalan, rag'batlantirish to'lovlari kamayishi yoki bekor qilinishi mumkin. Biroq, belgilangan ish vaqti normasini ishlab chiqishda, xodim har qanday holatda ham o'zi uchun belgilangan ish haqini olish kafolatlangan huquqiga ega bo'ladi ( tarif stavkasi). Agar ish beruvchi baribir yuqorida ko'rsatilgan asoslar bo'yicha xodimni ishdan bo'shatgan bo'lsa, u bunday ishdan bo'shatish ustidan sudga shikoyat qilish huquqiga ega.

Xodimlarning ish faoliyatini baholash uchun KPI dan foydalanishning ijobiy va salbiy tomonlari

pros	Minuslar
Xodimning bonus miqdori bevosita uning shaxsiy KPI bajarilishiga bog'liq	Umumiy bonusda juda ko'p KPI tufayli ularning har birining ulushi kichik
Har bir xodimga ma'lum bir ish sohasi uchun mas'uliyat yuklangan.	Ko'rsatkichlardan birining haddan tashqari og'irligi ishdagi buzilishlarga olib keladi (xodim KPI tizimida eng kam vaznga ega bo'lgan funksionallikka etarlicha e'tibor bermaydi)
Xodim kompaniyaning umumiy maqsadiga erishishda o'z hissasini ko'radi	Haqiqatan ham erishib bo'lmaydigan KPIlar xodimlarni demotivatsiya qiladi

Ushbu bo'limdagi maqolalar

• Xodimlarni munosib rag'batlantirish

  Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirish mavzusi har qanday tashkilotda xodimlarni boshqarishning asosiy masalalaridan biridir. Xodimlarning mehnatini rag'batlantirish tizimini yaratishda barcha kerakli qoidalarni belgilash muhimdir mahalliy aktlar. Aks holda, inspektorlarning da'volari mumkin.

• Motivatsiyalar

  Sizning kompaniyangizda xodimlarni taqdirlash va e'tirof etish usullari qanday? Xodimlarning tashabbusini qo'llab-quvvatlash va minnatdorchilikning yagona yondashuvi/umumiy madaniyati mavjudmi yoki barchasi menejerlarning individual uslubiga bog'liqmi?

• Xodimlarni rag'batlantirish. Samaradorlik uchun kurash. Harakat qilish vaqti keldi!

  Inqiroz, xoh ichki, xoh tashqi bo'lsin, odamlarni o'rganishga va kompaniyalarni o'zgartirishga majbur qiladi. Agar kompaniya daromadli bo'lsa va hech qanday muammo bo'lmasa, egasi va direktori katta o'zgarishlarga tayyor bo'lishlari dargumon. Biznesda yomon ishlash (masalan,…

• Xodimlarni individual rag'batlantirish. Qanday?

  Xodimlarni rag'batlantirishning individual tizimi HR menejeri ishining ajralmas qismidir. Axir, samarali xodim, birinchi navbatda, qoniqarli xodimdir!

• Biz buxgalterlarni rag'batlantiramiz

  Barcha asosiy ko'rsatkichlar tizimlari buxgalterlarni o'z vazifalarini yanada samarali va samarali bajarishga qodir emas. Biroq, agar siz o'yinni motivatsiya bilan bog'lasangiz, hamma narsa o'zgarishi mumkin.

• Nomoddiy rag'batlantirish tizimini shakllantirish

  Hozirgi vaqtda korxonalarda barcha mumkin bo'lgan tizimlar yaxshi rivojlanmoqda moddiy rag'batlantirish. Buning sababi shundaki, ish beruvchilar aniq belgilashga va keyinchalik u xodimga nima uchun, qaysi aniq ish uchun to'lashini bilishga intiladi ...

• Xodimlarni rag'batlantirish: kapital modeli

  Agar xodimlar ish haqini adolatli deb bilishsa, ularning mehnat hissasi taxminan bir xil darajada qoladi. Boshqaruvning noxolis munosabati adolatsizlik darajasini pasaytirishga qaratilgan keskinlik va motivatsiyaning paydo bo'lishini boshlaydi. Agar xodimlar ish haqini juda yuqori deb bilishsa, tenglik nazariyasiga ko'ra, ular ish beruvchi bilan munosabatlarida nomutanosiblikni his qilishadi va muvozanatni tiklashga harakat qilishadi.

• Motivatsion omillar qanday ishlaydi

  Motivatsiya nazariyasi asosida kompaniyangizda xodimlarni boshqarish amaliyotini qanday qurish mumkin, maqolani o'qing.

• Mehnat bozoridagi qarshi taklif kompaniyada mutaxassisni ushlab turishning bir usulimi?

  Ishga yollash bo'yicha xodimlarning ta'kidlashicha, ish beruvchilar o'zlarini saqlab qolish uchun ko'proq qarama-qarshi takliflarga (ya'ni, yangi ish beruvchiga qaraganda yaxshiroq shartlarni taklif qilishadi) murojaat qilmoqdalar. yaxshi ishchi kim allaqachon yangi ishga qaror qilgan va ketmoqda. Qarshi taklif bugungi kunda qanchalik dolzarb? Ko'pgina kompaniyalar nafaqat xodimlarni saqlab qolmaydi, balki aksincha, xodimlarni qisqartirmoqda. Shunga qaramay, qarshi taklif mavzusi bugungi kungacha dolzarb bo'lib qolmoqda, chunki yaxshi mutaxassislar yoki rahbarlar har doim va hamma joyda kerak. Shunga ko'ra, qarshi taklifni qabul qilish yoki qabul qilmaslik insonning karerasini belgilovchi tanlovlardan biridir. Axir, qaysi taklifni tanlashingiz sizga bog'liq bo'ladi keyingi taqdir mutaxassis yoki rahbar sifatida. Siz hozir mehnat bozorida nima sodir bo'layotgani haqida maqoladan bilib olasiz

• Nomzodning motivatsion profili

Maqolada xodimlarning ish joyini o'zgartirishiga ko'pincha sabab bo'ladigan motivatsiya omillari muhokama qilinadi. Berilgan amaliy maslahat va ushbu omillarning salbiy ta'sirini bartaraf etish va/yoki kamaytirish yoki ularning paydo bo'lish xavfini kamaytirish bo'yicha maslahatlar.

• Hamma narsaga ega bo'lgan TOPlar nimani xohlaydi?

  “Hammasi bor odamni qanday rag‘batlantirish kerak?” degan savol, mening nazarimda, doston. Haqiqiy hikoya va doston o'rtasidagi farq nima? Haqiqiy voqea bir marta sodir bo'lgan voqea bo'lib, doston bu voqeaning afsona va miflardagi buzilishlar bilan ko'p marta takrorlanishidir. Hamma narsaga ega bo'lgan o'sha top-menejer mening hayotimda hech qachon uchrashmagan, bu epik.

• Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali usullari

  Xodimlarni barcha ishlarning tugashini kutmasdan, oraliq yutuqlarga rag'batlantirish kerak, chunki katta muvaffaqiyatlarga erishish qiyin va nisbatan kam uchraydi. Shuning uchun, juda katta bo'lmagan vaqt oralig'ida ijobiy motivatsiyani kuchaytirish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarda o'zini ishonchli his qilish juda muhim, chunki bu o'z-o'zini tasdiqlash uchun ichki ehtiyojni talab qiladi. Muvaffaqiyat muvaffaqiyat keltiradi. Umuman olganda, amalga oshirish uchun bir qator qoidalarni shakllantirish mumkin samarali motivatsiya ishchilar.

• Motivatsiya diagnostikasi

  Maqola tadqiqot va baholashga bag'ishlangan strategik rivojlanish Penza viloyati qurilish kompleksi korxonalarida rahbarlar va mutaxassislarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishni, shuningdek ularga haq to'lashni boshqarish tizimlari. Mehnatni rag'batlantirishning strategik tizimida foydalanilmagan boshqaruv zaxiralarining mavjudligi mumkinligi asoslanadi.

• to'yinganlik chegarasi.

  Menejerlar hududiy harakatchanligi, mehnat bozoridagi o'zgarishlarga yuqori sezgirligi bilan ajralib turadi va ma'lum bir geografik hudud bilan cheklanmaydi. Ular butun kosmosda yashaydilar va ishlaydilar Rossiya Federatsiyasi. Shu bilan birga, sezilarli darajada ajralib turadigan aniq mahalliy xususiyatlar mavjud, masalan, a axborot texnologiyalari Voronej shahri Ekaterinburg shahridagi bir xil mutaxassisdan. Farqlar uchta asosiy parametrga to'g'ri keladi: "to'yinganlik chegarasi" hajmi, dam olish faoliyati formati va o'zini o'zi qadrlash.

• Ishdan qoniqish samarali tashkiliy xulq-atvorning tarkibiy qismi sifatida

  Zamonaviy Rossiya biznes hamjamiyatining oldida turgan eng muhim vazifa - bu xodimning tashkiliy xatti-harakatlarini boshqarish mexanizmlarini ishlab chiqish. Tashkiliy xatti-harakatlar, agar u tashkilotning strategik maqsadlariga erishishga hissa qo'shsa, samarali bo'ladi, ya'ni. barcha xodimlarning xatti-harakatlarining asosiy vektori tashkilotning strategik maqsadlariga erishish uchun harakatiga to'g'ri keladi. Biroq, bu harakat barqaror bo'lsagina, bu maqsadlarga erishish mumkin bo'ladi. Ishdan qoniqish (ishdan qoniqish) xodimlarning xatti-harakatlariga bunday barqarorlikni berishi mumkin.

• Korporativ madaniyatning motivatsion mexanizmi

  Ehtimol, korporativ boshqaruvning ichki segmenti samaradorligini oshirishning asosiy sharti ierarxiyaning barcha darajalarida: oddiy ijrochidan top-menejergacha bo'lgan xodimlarni faollashtirishning tegishli usullarini tanlash bo'lib qolmoqda.

  Nima uchun byudjetni qisqartirish va xodimlarni qisqartirish muhitida ba'zi xodimlar baland ovozda g'azablanishadi, boshqalari esa jim? Bu avvalgisi yomonroq ishlay boshlaganini anglatadimi? O'zlariga butunlay kirib qolgan "sokinlar" qanchalik ruhiy tushkunlikka tushadi? Ushbu maqolada V. Marstonning DISC, unchalik mashhur bo'lmagan, ammo shaxsiy farqlarning biznes modeli uchun juda samarali bo'lgan DISC qisqacha tavsiflanadi, nega turli odamlar inqirozda turlicha munosabatda bo'lishlari va o'zini tutishlari tushuntiriladi va turli xil shaxs turlari vakillari uchun individual motivatsiya bo'yicha tavsiyalar beriladi.

• Sizda ham xuddi shunday emasmi, faqat qanotsiz?

  Ish haqidagi e'lonlarda siz ko'pincha quyidagilarni o'qishingiz mumkin: "Uchrashuv, tashabbuskorlik, intizom va ijodiy fikrlash - zarur shart-sharoitlar". Albatta, biz hammamiz "hamma narsani va ko'p narsani" xohlaymiz, ba'zi talablar mos kelmasligi mumkin deb o'ylamaymiz.

  Xodimlarni rag'batlantirish dasturlarini ishlab chiqishda nima uchun kompaniyaning strategik maqsadlariga e'tibor qaratish kerak?
  Motivatsiya tizimini qanday qilib iloji boricha shaffof qilish kerak?

• Inqiroz sharoitida xodimlarni qanday rag'batlantirish kerak

  Inqirozli vaziyat kompaniyaga nafaqat moliyaviy muammolar va bozordagi o'z o'rnini yo'qotish, balki malakali kadrlarni yo'qotish bilan ham tahdid soladi, ularsiz inqirozni yengib bo'lmaydi. Inqiroz bosqichida asosiy xodimlarni ushlab turish menejmentning asosiy vazifalaridan biri bo'lib, agar xodimlar o'z vaqtida xabardor etilsa va tegishli motivatsiya tizimi joriy etilsa, bu maqsadga erishish mumkin. Keling, bu haqda batafsilroq gaplashaylik.

Diqqat! Ishlash ko'rsatkichlari (KPI) va chiqarilgan keng qamrovli ma'lumotlarni tahlil qilish bilan ishlash uchun Yangi mahsulot"Biznes tahlili va KPI"

Ishlab chiquvchilarimizdan ko'rsatkichlarni kuzatish uchun yangi mahsulot - dastur

Dastur turli ma'lumotlar bazalari, elektron pochta ma'lumotlarini birlashtirishga imkon beradi. pochta, Internet ko'rsatkichlari va yagona markazda tahlil qilish.

Konsolidatsiyalangan ma'lumotlarga asoslanib, KPI ko'rsatkichlarini qurish, ularning chegaralarini kuzatish, boshqarish ob'ektlari samaradorligini baholash va boshqa imkoniyatlarni yaratish mumkin.

"Korporativ hujjatlarni boshqarish" EDMS foydalanuvchilari uchun 35% chegirma mavjud

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari yoki asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari - korxonaning operatsion va strategik maqsadlariga erishishni aniqlash uchun baholash tizimi. KPI kompaniyaga hozirgi holatini baholashga va o'z rivojlanish strategiyasining samaradorligini oshirishga yordam beradi.

Ko'pincha texnika KPI korxona xodimlarining faoliyati va faoliyatini baholash va nazorat qilish uchun foydalaniladi. Rossiya va MDH mamlakatlarida "Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" atamasi ko'pincha inglizcha "Key Performance Indicator" (KPI) atamasidan tarjima sifatida qo'llaniladi. Biroq, bu tarjimani etarlicha aniq deb hisoblash mumkin emas.

Agar kalit (maqsadga erishish uchun zarur) so'zining tarjimasi va ko'rsatkich (ko'rsatkich) sifatidagi "ko'rsatkich" so'zining tarjimasi etarlicha to'g'ri deb hisoblansa, u holda "ishlash" so'zini tarjima qilishda qiyinchiliklar mavjud. . Ga ko'ra ISO standarti 9000:2008 "ishlash" so'zini ikkita atamaga, samaradorlik va samaradorlikka bo'lish mumkin. Standartga ko'ra, ishlash rejalashtirilgan natijalarga erishish darajasi va natijalarga e'tibor qaratish qobiliyatini anglatadi. Samaradorlik, standartga muvofiq, natija va unga erishish uchun xarajatlar (pul, miqdor, vaqt va boshqalar) o'rtasidagi nisbatni anglatadi. Ishlash samaradorlik va samaradorlikni birlashtirganligini hisobga olsak, KPI ni "Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" deb tarjima qilish to'g'riroq bo'ladi, chunki natija uni olish xarajatlarini ham o'z ichiga oladi.

KPI ma'lum maqsadlarga erishish darajasini o'lchash uchun ajoyib vositadir. Korxonaning haqiqiy faoliyatida faqat korxona maqsadlari bilan bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlardan foydalanish kerak.

Bugungi kunda korxona maqsadlarini boshqarish yoki korxona maqsadlari bo'yicha boshqarish asoslardan biridir zamonaviy tushunchalar korxona boshqaruvi. Ushbu kontseptsiya faoliyat natijalarini oldindan bilish va ularga erishish yo'llarini rejalashtirish qobiliyatini ta'minlaydi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish kontseptsiyasi o'z rivojlanishini XX asrda Piter Druker ishlari bilan boshlagan. Uning asarlariga ko'ra, menejerlar kundalik vazifalarni hal qilishga ko'p e'tibor berishdan qochishlari kerak, aksincha ular korxona (bo'lim) oldiga qo'yilgan maqsadlarga erishishga e'tibor qaratishlari kerak. Bugungi kunda KPI tizimi boshqa zamonaviy texnikalar va avtomatlashtirilgan dasturiy vositalar bilan to'ldirilgan ushbu kontseptsiyani o'z ichiga oladi.

Turli hisob-kitoblarga ko'ra, bugungi kunda korxonalarda to'g'ri maqsadlarni belgilash va natijalarni baholash tizimi bilan bog'liq jiddiy muammolar mavjud. Qo'shma Shtatlardagi kompaniya rahbarlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlarga ko'ra, menejerlarning 60% dan ortig'i korxona natijalarini baholash tizimidan norozi ekanligi ma'lum bo'ldi. Rossiyada norozilik yanada ko'proq - 80% dan ortiq.

KPI va korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimi bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan narsalardir, KPI yordamida siz korxona xodimlarini rag'batlantirishning yuqori samarali tizimini tayyorlashingiz va amalga oshirishingiz mumkin.

Yana ko'plab asosiy ko'rsatkichlar mavjud. Ko'rsatkichlar to'plami ularni qo'llash sohasiga bog'liq bo'lib, ular ko'pincha korxona rahbarlarining ish natijalarini baholash uchun ishlatiladi.

Korxonaning asosiy ko'rsatkichlarini quyidagi turlarga bo'lish mumkin:

• Kechiktirilgan KPI - davr tugaganidan keyin korxona natijalarini ko'rsatish
• Etakchi KPI - muddati tugaganidan keyin kerakli natijalarga erishish uchun ma'lum bir vaqt ichida vaziyatni tezda boshqarishga imkon beradi.

Moliyaviy ko'rsatkichlar odatda ortda qolayotgan KPI bilan belgilanadi. Shunga qaramasdan moliyaviy ko'rsatkichlar korxona egalari tomonidan korxonaning pul oqimlarini ishlab chiqarish qobiliyatini baholash uchun foydalaniladi, moliyaviy ko'rsatkichlar, ular orqada qolganligi sababli, bo'limlar va umuman korxonaning joriy samaradorligini ko'rsata olmaydi.

Etakchi (operativ) KPIlar korxonaning joriy faoliyati haqida gapirib beradi. Ushbu ko'rsatkichlar ko'pincha rejalashtirilgan haqida bilvosita ma'lumot berishi mumkin pul oqimlari. Bundan tashqari, to'g'ri konfiguratsiya qilinganida, ular korxonaning biznes jarayonlari sifatini, mahsulot sifatini va mijozlar ehtiyojini qondirishni baholaydilar.

Korxona KPI to'plami tizimning bir qismidir muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi, bu ko'rsatkichlar va maqsadlar o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarini belgilaydi. Bunday bog'lanishlar ba'zi jarayonlar natijalarining boshqalarga o'zaro ta'sir qilish qonuniyatlari va omillarini ko'rish imkonini beradi.

KPI tizimini ishlab chiqish

Asosiy ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqishda bir necha bosqichlarni ajratish mumkin:

• Loyihadan oldingi ish. Bunday ish odatda loyiha guruhini yaratish va loyihadan oldingi so'rovni o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda hajm menejerlarining roziligini va qo'llab-quvvatlashini olish ham muhimdir.
• KPI metodologiyasini ishlab chiqish. Ushbu bosqichda orgni optimallashtirish. korxona tuzilishi, metodologiya va ko'rsatkichlar majmuasini ishlab chiqish, KPI asosida boshqaruv mexanizmlarini ishlab chiqish, hujjatlar to'plamini tayyorlash.
• Trening dasturiy ta'minot KPIlarni boshqarish uchun. Dasturiy ta'minotga o'zgartirishlar kiritish uchun texnik topshiriq ishlab chiqilmoqda. To'g'ridan-to'g'ri tizim dasturlash, foydalanuvchilarni o'qitish va uchuvchi operatsiya tizimlari. KPI uchun "1C" ga asoslangan dasturga misol
• Loyihani yakunlash. Ustida yakuniy bosqich KPI tizimi (va metodologiya va dasturiy ta'minot) tijorat maqsadlarida foydalanishga topshirilmoqda.

• Xodimlarga KPI dan foydalanishning afzalliklarini tushuntirish
• Butun kompaniya uchun strategik ko'rsatkichlarni aniqlash
• Ko'rsatkichlarni operativ monitoring qilish mexanizmlarini ishlab chiqish
• Tashkilotning rivojlanishini qo'llab-quvvatlash uchun KPI to'plamini doimiy ravishda takomillashtirish zarurati.

KPIni amalga oshirish qoidalari va tamoyillari

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari sonining zarurligi va etarliligi haqida turli xil baholashlar mavjud. Norton va Koplan bir marta 20 dan ortiq KPI dan foydalanishni taklif qilishgan.
Freyzer va Umid 10 dan ko'p bo'lmagan foydalanishni tavsiya qiladi.

Eng muvaffaqiyatli joriy amaliyot 10/80/10 qoidasidan foydalanishdir.

Bu qoida korxona faoliyatining 10 ga yaqin asosiy ko‘rsatkichlari, operativ (masalan, ishlab chiqarish) faoliyati bilan bog‘liq 80 ga yaqin ko‘rsatkichlar va 10 ga yaqin asosiy ko‘rsatkichlardan foydalanishi kerakligini bildiradi.

ichida juda muhim KPI ni amalga oshirish boshqarish va nazorat qilish tamoyilidir. Ushbu tamoyil ko'rsatkich natijasi uchun mas'ul bo'lgan bo'lim yoki shaxsga uni boshqarish uchun barcha resurslar ajratilishi va natija o'lchanadigan va nazorat qilinadigan (shu jumladan, ular tomonidan) bo'lishi kerakligini aytadi.

KPI tizimini yaratishning boshqa tamoyillari mavjud:

• Hamkorlik tamoyili - samaradorlikni muvaffaqiyatli oshirish uchun kompaniyaning barcha manfaatdor sub'ektlari o'rtasida sheriklikni izlash kerak. Hamkorlik tizimni yaratishdan boshlanishi va tizim rivojlanishi bilan davom etishi kerak.
• Sa'y-harakatlarni asosiy yo'nalishlarga o'tkazish printsipi - samaradorlikni oshirish korxonaning ayrim xodimlarining vakolatlarini sezilarli darajada kengaytirishni talab qilishi mumkin. Ko'pincha bu oldingi chiziqda ishlaydigan xodimlardir. Shuningdek, ular o'z malakalarini oshirishlari, treninglar o'tkazishlari va ularni o'z faoliyatiga tegishli KPI ishlab chiqishga kiritishlari kerak bo'lishi mumkin. Shuningdek, turli bo'limlar va xodimlar o'rtasidagi aloqani yaxshilash kerak.
• Ish faoliyatini kompleks baholash, hisobot berish va samaradorlikni oshirish tamoyili. Korxonada yaratilgan xodimlarni mas'uliyatli va aniq qarorlar qabul qilishga undashi kerak. Shuningdek, xodimlarga o'z ishlarida zarur bo'lgan barcha hisobotlarni taqdim etish kerak.
• Operatsion ko'rsatkichlarni strategiya bilan muvofiqlashtirish printsipi. Barcha ko'rsatkichlar korxonaning belgilangan maqsadlariga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Asosiy ko'rsatkichlarni doimiy ravishda tahlil qilish va optimallashtirish zarur. Korxona ishida mos kelmaydigan ko'rsatkichlar bo'lmasligi kerak strategik maqsadlar korxonalar.

Ushbu tamoyillarni qo'llash samarali korxona boshqaruv mexanizmini yaratishga imkon beradi.

Ushbu qaydni  yozish uchun:

• Sayohat uchun 68338 kilometr.
• Pochta yozishmalari uchun 72 kishi-soat.
• 30 kishidan iborat jamoa bilan tajribalar uchun 423 kishi-soat.
• Konferentsiyalarda ma'ruzalar va taqdimotlar tayyorlash uchun 88 soat.
• Kechki ziyofatda donishmandlar bilan suhbatlashish uchun 17 chashka qahva.
• Ushbu matnni yozish va undagi xatolarni tuzatish uchun taxminan 25 soat kerak :).
• Mening qoralamalarimni, audioyozuvlarimni tahlil qilishga majbur bo'lgan va umuman unga minnatdorchilik bildirgan qiynoqqa solingan kopirayter.

Ko'p pul va vaqt. Ehtimol, eng qimmat (asab, vaqt va pul nuqtai nazaridan) o'z jamoamdagi eksperiment bo'lgan, men buni eslashdan juda uyalaman. Ammo quyida bu haqda ko'proq.

Ertami-kechmi, ehtimol, har bir direktor adolatli to'lash istagi bor. Bajarilgan ish uchun. Va hozirda ko'p odamlar KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari) ni amalga oshirishga harakat qilmoqdalar. Bu shunday ishlaydi: siz biznes egasi sifatida xodimlarga aniq maqsadlar qo'yasiz. Ular ish jarayonida o'z maqsadlariga erishadilar yoki erishmaydilar. Yetib kelganlarga - bulochka (pul bonusi) beriladi.

Ushbu yondashuvning maqsadi adolatli to'lashdir. Qancha pul topdingiz - shuncha ko'p oldingiz. Bu halol, mantiqiy, ajoyib!

Xo'sh, bu mantiqiy:

• Sotuvchilar aylanma foizini belgilashlari kerak. Bo'rilar och qolsa kerak. (Ha, bunday yondashuvni qo'llash "o'zingizga qo'shimcha soliq solish" degan muqobil fikr bor. Lekin menga kelsak, bu erda hamma narsa adolatli :-)).
• Ofis plankton - ish haqini belgilang. Ular uchun barqarorlik mavjudlik uchun juda muhim shartdir.

Ammo ijodiy birliklar (dizaynerlar, dasturchilar) bilan - hamma narsa ancha murakkab.

Yaqinda biz mamlakatdagi yetakchi raqamli agentliklar va veb-studiyalar rahbarlari o‘rtasida “ijodiy bo‘linmalar ishiga nisbatan KPI dan qanday foydalanasiz” mavzusida so‘rov o‘tkazdik, natijada biz quyidagi rasmga ega bo‘ldik:

Ba'zi kompaniyalar (15%) dasturchilar va dizaynerlarning ish faoliyatini baholash uchun KPIdan foydalanadilar.

Taxminan 25% kompaniyalar KPI ni joriy qiladi bu daqiqa/ kompaniya ichida qarshilikka duch keling yoki soddalashtirilgan sxema bo'yicha ishlang.

Taxminan 30% kompaniyalar xodimlarga menejerlarning sub'ektiv baholari asosida ish haqi to'laydi. To'g'rirog'i, 30% buni tan oladi ;-)
Qolgan 30% esa aybni tan olmaydi.

Eng qizig'i shundaki, ko'pchilik KPI ni amalga oshirishga harakat qildi yoki hozir harakat qilmoqda. Va unchalik muvaffaqiyatli emas. Bu "KPI yomon" degani emas. Yomon tayyorlangan taomni eyish mumkin emas. Balki biz bu KPI ni qanday tayyorlashni bilmayapmizmi?

Ammo statistika shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch keladi. Va bir xil muammo hamma uchun umumiy degan shubha bor. Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

KPIni amalga oshirishda duch keladigan birinchi narsa bu jamoaning qarshiligi

Savol tug'iladi: KPIlarni amalga oshirishda ishlab chiquvchilarni nima ko'proq qiziqtiradi?

Hamkasblar o'rtasida bir nechta tajriba va so'rovlar o'tkazganimizdan so'ng, biz 6 ta asosiy sababni aniqladik:

1. Yangilikdan qo'rqish. Hamma yangilikdan qo'rqadi, u yomonlashadi (kamroq pul, ko'proq ish va h.k.).
2. Shaffof sxema. Bir nechta parametrlarga ega bo'lgan kompensatsiya sxemasidan foydalanib, biz ishchilar buni tushunmaslik xavfini oshiramiz. Odamlar qanday qilib eng yaxshi natijalarga erishish mumkinligini yoki nima uchun to'satdan kamroq pul olishlarini tushunmasalar, umidsizlikka tushib qolishadi va tushkunlikka tushishadi.
3. "Nega shuncha ko'p?" Ha, bu ham sodir bo'ladi. Agar sxema shunday qurilgan bo'lsa, bu oyning natijasi faqat ikki yoki uchtasida paydo bo'ladi. “Bu oy men yomonroq ishladim, lekin ko'proq ishladim. Shunday qilib, oxirgi marta men buni olmadim. Rahbariyat ahmoqlar, ular mening ishimdan hech narsani tushunishmaydi!”
4. Xodimning yurak urishi. Insonning o'zini o'zi his qilishiga kirish va unga "adolatli" bonus berish deyarli mumkin emas.
5. To'liq bo'lmagan qaramlik ishchidan erishish mezonlari. Misol uchun, u chizgan dizayn sotiladimi yoki 50 ta tahrir qilish kerakmi, bu butunlay dizaynerga bog'liq emas.
6. Hisobotlar. Hisobot yozishni, sarflangan vaqtni qo'yishni, "aniq sanalarni" va'da qilishni yaxshi ko'radigan hech kimni bilmayman.

Agar siz ushbu ro'yxatni diqqat bilan ko'rib chiqsangiz, da'volarning aksariyati tanlov, ko'rib chiqish, shaffoflik va mezonlarning muvofiqligi bilan bog'liqligini topasiz.

OK. Shunday qilib, siz faqat yaxshi mezonlar bilan kelishingiz kerak!

Xo'sh, hammani tushunadigan, hech kimni ko'tarmaydigan, hatto intervyuda ham tushuntirish oson bo'lganlar. Va hamma narsa halol bo'lishi uchun va men ko'proq ishlashni xohlardim.

Umuman olganda, topishga harakat qilaylik Yaxshi mezonlar. (Aytgancha, "Yaxshi" - kim uchun?). Bizda uchta asosiy manfaatdor tomonlar bor: studiya egasi, mijoz va ishlab chiquvchilar.

Mijoz nuqtai nazaridan qanday yaxshi mezon bo'lishi mumkin? Odatda hamma narsa pulga bog'liq (yaxshi yoki ba'zi haqiqiy natijalar):

• ROI - Taxminan aytganda, bu "moliyaviy in'ektsiyalarning qaytishi". Iqtisodchilar tomonidan olingan ko'rsatkich ishlab chiquvchilarga to'liq taalluqli emas: axir, ular o'z ishlarining daromadini nazorat qila olmaydi va uni yo'lda pul bilan o'lchay olmaydi. Ya'ni, ular indikatorga bevosita ta'sir qila olmaydi.
• Funktsiyaning arzonligi. Xaridor uchun arzon narx xususiyatiga ega bo'lish foydalidir. Va ishlab chiquvchi uchun bu naqshni buzish ("Bu qanday: men olaman ko'proq pul chunki men arzon ishlayman?").
• Qoniqish darajasi. Men buni qanday hisoblashni bilmayman, lekin odamlar baxtni yoki hech bo'lmaganda kamroq bug'ni (Dmitriy Satin) xohlashlarini hisobga olsak, biz hatto ushbu formulani taklif qilishimiz mumkin:

Biroq, hozir haqiqat shundaki, kelib, masalan, dizaynerga uning ish haqi mijozning vaqtinchalik "qoniqishiga" bog'liqligini taklif qilish - dizaynersiz qolishning kafolatlangan usuli. Ushbu mavzuning ish boshlashi uchun juda jiddiy inqiroz kerak. Yoki ko'plab yaxshi qo'shimcha dizaynerlar.

• Chiqarish sanasi. Hammasi mantiqan tuyuladi: loyihani o‘z vaqtida topshiramiz – ko‘p pul olamiz, muddatidan oldin topshiramiz – bundan ham ko‘proq pul olamiz. Ko'rsatkich mos keladi, lekin u allaqachon aniqlangan muammoga ega: hamma narsa ishlab chiquvchiga bog'liq emas. Belgilangan muddatlar ko'pincha mijoz boshqaruvi tomonidan kelib chiqadi. (Shuning uchun yarmarka: "Nega men ish haqini yo'qotishim kerak, garchi bu menejer mijozdan tarkibni chiqarib yubormagan bo'lsa ham?").

OK. Mijoz uchun yaxshi bo'lgan ushbu mezonlar ishlab chiquvchi uchun yaxshi bo'lmasligi aniq. (Menda illyuziya yo'q, endi siz biznes uchun ahamiyatli bo'lgan yana 200 ta turli mezonlarni bemalol o'ylab topishingiz mumkin. Izohlarda yozing va muhokama qiling :))

Lekin siz PERFORMANSni o'lchashingiz mumkin! Bu juda oddiy!

Yoki yo'q? Uni qanday o'lchash mumkin? Agar men panjara bo'yalgan bo'lsam, unda hamma narsa aniq. Ammo bir yutuq bor. Sohamizda tafakkurli, ijodkor, iste’dodli insonlar ko‘p, hech kim to‘siqni bo‘yamaydi. Keling, dasturchilar misolini ko'rib chiqaylik. Xo'sh, qanday yaxshi ishlash choralari xayolga keladi?

• KSLOC. Bu nima ekanligini bilasizmi? Va hind kodi nima - bilasizmi? Amalga oshirish - bilib oling. KSLOC - minglab kod satrlari soni. Agar siz ushbu ko'rsatkichni ish haqi bilan bog'lasangiz, nusxa ko'chirishning minglab qatorlarini kuting. Mening bir do'stim Bangalorda bir joyda tugallangan buyurtma oldi - php skripti, atigi o'n dollarga, lekin 20 MB ga. Va u ishladi!
• Soatiga ba'zi shit miqdori (WTF/soat). Kuniga chizilgan sahifalar soni, soatiga amalga oshirilgan xususiyatlar soni va boshqalar. Bu oddiy ko'rsatkich bo'lib tuyuladi - aslida nimadir hisoblanishi va shirinliklarni tarqatish uchun ishlatilishi mumkin. Biroq, oldingi nuqtaga o'xshash muammo paydo bo'ladi: miqdor hisobiga sifatning pasayishi, texnologik qarzning ko'payishi. Motivatsiya, qiziqish, qoniqish - hamma narsa tezda tushib ketadi. Natijada aylanma va past malaka.
• Xatolar soni. Xatolar qancha kam bo'lsa, shuncha ko'p to'laymiz. Hammasi mantiqiy, shunday emasmi? Uncha emas. Sizning studiyangizda bugtreker mavjudmi? Ha bo'lsa, unuting. Sizning testerlaringiz juda tez orada dasturchilaringiz bilan qancha xato yozish va qancha xato yozish kerakligi to'g'risida kelishib olishadi, bu har ikki tomon uchun ham zarar keltirmaydi.
• Qayta ishlash."Agar siz ishga kech qolsangiz, yaxshi ishlamaysiz." Bu ham mantiqiymi? Biz ortiqcha ish bilan kurashamiz, masalan, soat 18:00 dan keyin elektrni o'chirib qo'yamiz. Biroq, bu erda ishlab chiquvchining psixologiyasi ofis planktonining psixologiyasidan tubdan farq qilishini esga olish kerak: agar u kechqurungacha o'tirsa, u qiziqadi (va buni rag'batlantirish kerak).

Odamlar asosan bizning sohaga qiziqishi uchun ishlaydi.

Axmoq korporativ qoidalarga aralashmang.

• fokus omili. Ushbu ko'rsatkich bizga mening sevimli Scrum-dan keldi. Vazifa qanchalik ideal bajarilishi kerakligini va u qanchalik yakunlanganini ko'rsatadi. Jamoaning loyihaga "kontsentratsiyasi". Ushbu mezon asosida pul to'lash mumkinmi? To'g'ri, lekin agar sizning menejerlaringiz "texnik" bo'lmasa, dasturchilar o'zlarining xavflarini minimallashtirib, vaqtni ataylab oshirib yuborishadi. Ushbu yondashuvning oqibati shundaki, muddatlar cho'zilgan, mijoz g'azablangan (yoki sizdan xarid qilmaydi). Ha, va har bir uchrashuv 10 daqiqada janjal va tortishuvlarga aylanadi.
• Tezlik. Shuningdek, Scrum'dan. Mashhur "spektakl". Bu erda aniq emas, gumanitar fanlar paragrafni o'tkazib yuborishi mumkin.

Jamoa oldingi bosqichda qancha vazifa bajarganiga qarab, keyingi bosqichda qancha vazifani bajarishi mumkinligini taxmin qilish imkonini beradi. Muammolar fokus omili bilan bir xil, bundan tashqari yana biri qo'shiladi. Ko'pincha jamoa ishini "o'lchash" mumkinligini sezgan menejer (ayniqsa, tajribasiz) bu vositadan "boshqa yo'nalishda" foydalanishni boshlaydi. Lekin Tezlik aniq mezon bo'la olmaydi, chunki bir xil sharoitlarda bir xil jamoa tomonidan bajariladigan bir xil vazifa qancha vaqt davom etishini ko'rsatadi. Biroq, topshiriqni bajargandan so'ng, jamoa allaqachon o'zgargan: bu aniq vazifani qanday hal qilish bo'yicha tajriba orttirgan. Va metrik yana ishlamaydi.

• tsikl vaqti. Loyihada biron bir xususiyatni amalga oshirish g'oyasi paydo bo'lgan paytdan boshlab, u amalga oshirilgunga qadar vaqt qanchalik tez o'tadi.

Shaxsan menga bu ko'rsatkich juda yoqadi. O'lchash va optimallashtirish kerak bo'lgan asosiy narsalardan biri. Ammo ishlab chiquvchilar bu omilga bevosita ta'sir qilmaydi. Bu juda yuqori darajadagi ko'rsatkich. Agar siz jamoaga ularning sikl vaqtiga qarab maosh to'lashni boshlasangiz, demak, siz rahbar sifatida jamoaning muammolarini hal qilishga va jarayonlarni tushunishga intilmaysiz, shunchaki hamma narsani jamoaga topshirasiz.

Ishlab chiquvchining ish haqini yuqori darajadagi ko'rsatkichga bog'liq qilishga urinish menejerning kuchsizligidan dalolat beradi.

Xo'sh, jamoaning samaradorligini o'lchash mumkinmi? Ha, mumkin, ayniqsa, biz buning uchun o'nga yaqin ko'rsatkichlarni yozganimizdan beri. Va yana o'nlab yoki ikkita sharhlarda o'ylash mumkin. Yana bir savol shundaki, ishlab chiquvchining ish haqini ko'rsatkichlarga bog'liq qilish kerakmi? Endi bu xavfli.

Men ishlay boshlayman va o‘z ishimni qilaman – bu yaxshi, chunki men professionalman va bu men uchun qiziq. Ammo agar ular ahmoqona o'lchovlar bilan chirishni boshlasa, men bu ahmoqona ko'rsatkichlarni optimallashtiraman. Men kuniga 1000 ta satr yozaman yoki 10 ta shit dizayn chizaman. Ishga bo'lgan qiziqishim juda tez quriydi, men ahmoqona xamirni xohlayman. Bu ichki motivatsiyani tashqi motivatsiya bilan almashtirish deb ataladi.

Bir jinnilik hikoyasi

Bir marta, "mening yaxshi do'stim", studiya rahbari, bir qator parametrlar hisobga olinadigan juda adolatli ish haqini joriy etish g'oyasidan hayajonlandi. Tabiiyki, masalaga keng miqyosda yondashildi. Bir qator mezonlarni yozdi, masalan:

- ishlagan odam-soat va haqiqiy ishlagan soatlar uchun oylik reja;

- choraklik savdo rejasi;

- vasiylikdagilar soni va ularning ish haqi;

- mijozlardan ijobiy muloqot miqdori (qoniqish);

- yangi loyihalar bilan mijoz tomonidan takroriy so'rovlar soni;

- ixtisoslashtirilgan musobaqalarda mukofotlar;

— mijoz bilan salbiy muloqot;

- QA tomonidan topilgan xatolar soni;

- debitorlik qarzlarining o'sishi;

- loyiha boshlanganidan keyin mijoz tomonidan topilgan xatolar soni;

kitob o'qish, maqolalar yozish.

Va yana 20 ta. (Foydali ro'yxat, oling ;-)).

Bularning barchasi bir tizimga keltirildi. Tabiiyki, tizim muvozanatli bo'lishi kerak edi. Shuning uchun, dastlabki bir necha oy ichida uni virtual "o'rashlar" da kalibrlashga qaror qilindi. Katta taxta ixtiro qilindi, unda xodimlar ro'yxati chizilgan. Doskada turli xil "o'ramlar" osib qo'yilgan - to'lov qabul qilinishi bilanoq, loyiha tugadi yoki kelajakda ish haqiga ta'sir qiladigan biron bir yaxshi (yoki yomon) voqea yuz berdi.

Tom ma'noda 1 soat ichida xodimlarning yuzlari juda ma'yus bo'lib qoldi. Bir necha kundan so'ng, savollar paydo bo'ldi: "Nega menda shakar o'ramlari kamroq?" yoki "nega ular menga konfet o'ramini berishmadi - men Vasyaga yordam berdimmi?".

Kayfiyat tushkunlikka tushdi. Bir hafta ichida loyihani baholash avvalgisidan 4 baravar ko'p davom etdi va har bir baholash ishlab chiquvchi va loyiha menejeri o'rtasidagi cheksiz bahsga aylandi. Oyning oxiriga kelib, kam odam o'z o'rtog'iga yordam berishni xohladi - ular "o'zlarining ishlari etarli" deb tushuntirishdi. Rasmiylashtirish mumkin bo'lmagan cheksiz ko'p holatlar aniqlandi. Ko'pgina konfet o'ramlari sub'ektiv his-tuyg'ularga ko'ra chiqarildi.

Bir nechta odam konfetlarsiz ishlashni xohlardi, keskinlik kuchaydi. Hosildorlik va motivatsiya - tushib ketdi. Bir oy o'tgach, dastur bekor qilindi. Bir necha oy o'tgach, tashvish yo'qoldi.

Xulosa sifatida:

Turli ko'rsatkichlarni o'lchash kerak va ularga qanday ta'sir qilishni o'ylab ko'ring-o'ylab ko'ring. Lekin yuqori darajadagi ko'rsatkichlarni to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiquvchilar va dizaynerlarga o'tkazmang. Va yana.

“Ishlab chiquvchi to‘rt komponentdan iborat: tana, yurak, aql va ruh.

1. Tanaga pul va xavfsizlik kerak.
2. Yurak - sevgi va tan olish.
3. Aql - rivojlanish va o'z-o'zini takomillashtirish.
4. Ruh - o'z-o'zini anglash.

S. Archipenkov

Boshqa odamlarni hurmat qiling va ularga o'zlari yoqtirgan narsani qilish imkoniyatini bering)).

Va eng oxirgisi. Har bir rahbar o'z tashkiloti KPIga o'tishga tayyormi yoki yo'qligini o'zi tushunishi kerak degan shubha bor. Umid qilamanki, biz to'plagan maqolalarning kichik tanlovi to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi.

KPI tizimini joriy etish kompaniya uchun har bir xodim va umuman korxona samaradorligini oshirish yo'lidagi muhim qadamdir.

G'arb kompaniyalari uzoq vaqtdan beri xodimlarni rag'batlantirish uchun asosiy ko'rsatkichlar tizimidan foydalangan, bizda esa faqatgina yirik tashkilotlar asta-sekin shunga o'xshash yondashuvni joriy qila boshlaydi va har doim ham to'g'ri emas.

Yaxshi qurilgan KPI tizimi sizga tashkilotning, uning barcha bo'linmalarining va har bir xodimning ishini eng yaxshi tarzda sozlash imkonini beradi. Bu imkon beradi:

• kompaniyaning maqsadlarini bilib oling va ularni xodimlarga etkazish;
• jamoani maqsadlarga erishish va yuklangan vazifalarni sifatli bajarish uchun rag'batlantirish;
• yakunda kompaniya faoliyatining o'sishini oshirish.

Ammo KPIni panatseya sifatida qabul qilmang. Har bir xodim uchun oddiygina "bar o'rnatish", ish haqini ushbu barga bog'lash va xodimlarning bonusga intilib, qanday qilib boshlaridan yuqoriga sakrashlarini kuzatish etarli emas. KPI ni amalga oshirish murakkab va uzoq jarayon bo'lib, menejerdan ham, xodimlardan ham ko'p vaqt va kuch talab qiladi. Asosiy ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqish jarayonida butun kompaniya ishtirok etishi kerak - bu "yangilikni rad etish" ta'siridan qochishning yagona yo'li va ishning yangi sxemasini eng adekvat idrok etishdir.

KPI eng yaxshisidir bosqichma-bosqich joriy etish. Xodimlaringizning munosabatini kuzatib boring - agar ular bu fikrga salbiy munosabatda bo'lishsa, shoshilmaslik yaxshiroqdir, lekin avvalo keng qamrovli tushuntirish va treninglar o'tkazing. Agar xodimlar o'zgarishlarga ma'qul bo'lsa va ular nima uchun kerakligini tushunsa, bu yaxshi natija beradi.

Asosiy ko'rsatkichlarning ta'rifi

Buni rivojlantirish juda muhimdir KPI , bu sizning kompaniyangizning asosiy maqsadlari bilan bog'liq bo'ladi va haqiqatan ham erishish mumkin bo'ladi. Ya'ni, xodimning o'zi ta'sir qilishi mumkin bo'lgan narsalar. Biror kishi hech qanday tarzda ta'sir qila olmaydigan ko'rsatkichlarni belgilashning ma'nosi yo'q - masalan, savdo bo'limiga (kuzatuv uchun) saytdan qo'ng'iroqlar soni. buMarketolog uchun KPI yoki SEO mutaxassisi.

Xodim sizning kompaniyangizda qanday rol o'ynashini va undan nimani yaxshiroq qilishini xohlayotganingizni ko'rib chiqing. Bu variant bo'lishi mumkin KPIlar. Kompaniyadagi har bir xodim o'z ish ko'rsatkichlariga ega bo'lishi kerak.

Savdo xodimi uchun bular: chiquvchi qo'ng'iroqlar soni, o'rtacha chek hajmi, tuzilgan bitimlar, yuborilgan CPlar soni.

Advokatning KPI- g'olib bo'lgan va shu tariqa kompaniya uchun tejalgan mablag'lar soni.

Marketologning ishi korxona egallagan bozor ulushi, jalb qilingan mijozlar soni va ROI bilan baholanishi mumkin.

UchunSEO mutaxassisi asosiy ko'rsatkichlar ROI, saytdan ilovalar soni bo'lishi mumkin.

Rivojlanmoqda KPI, hisoblash formulalarini to'g'ri belgilash, ularni tushuntirish va har bir xodim bilan kelishish juda muhimdir. Aynan nima va har bir xodimning ish haqi qanday hisoblanishini tushunishga erishish muhimdir. Inson nimaga ta'sir qilishi mumkinligini va qanday qilib ko'proq pul topish va kompaniyadagi vaziyatni yaxshilashni tushunishi kerak.

Asosiy ko'rsatkichlar tizimini amalga oshirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi.

1. Kompaniyaning maqsadlari va umumiy strategiyasiga nisbatan KPIni ishlab chiqish.

Ushbu bosqichda siz dastlab kompaniyaning umumiy maqsadlarini aniqlashingiz kerak. Bu mintaqadagi eng yaxshi 10 ta kompaniyaga kirish, ma'lum savdo aylanmasi, xalqaro bozorga chiqish va boshqalar bo'lishi mumkin. Maqsadlaringizni aniqlaganingizdan so'ng, ularni muhim (prioritet) va ustuvor bo'lmagan guruhlarga bo'lishingiz kerak. Aks holda, siz xodimlarning harakatlarini noto'g'ri yo'nalishga yo'naltirishingiz mumkin.

Maqsadlar piramidasini yaratishda bo'lim rahbarlari va xodimlarini jalb qiling. Jarayonga qancha odam jalb qilinsa, shuncha yaxshi. Qanchalik ko'p ma'lumot to'plasangiz va xodimlarning o'z fikrini tinglasangiz, maqsadlar haqiqiy va erishish mumkin bo'ladi.

Misol tariqasida kompaniyangizdagi savdo bo'limini olaylik. Bo'lim boshlig'i va xodimlar bilan savdoni X foizga oshirish qanchalik real ekanligini muhokama qiling. Buning uchun har bir xodim o'rtacha chekni X ga, mijozlarga qo'ng'iroqlar sonini oshirishi kerak. Haqiqatdan ajralmagan aniq raqamlarni aniqlang - bu ushbu bo'lim xodimlari uchun KPIga aylanishi mumkin.

2. Jarayon bilan tanishtirish, xodimlarga tushuntirish.

Tizimni joriy etish xodimlarga nima uchun kerakligini tushuntirish bilan boshlanishi kerak. Agar siz yuqoridan ko'rsatilgandek oddiygina asosiy ko'rsatkichlarni kiritsangiz, siz ushbu tizimni noto'g'ri tushunish va rad etishga duch kelishingiz mumkin. Agar xodimlarning fikri inobatga olinmasa va ular shunchaki fakt bilan yuzma-yuz qolsa, kuchli jamoa yaratish va o'z maqsadlariga erishish ish bermaydi.

Strategiyani ishlab chiqishda siz allaqachon xodimlarning istaklarini hisobga olishingiz kerak. Endi asta-sekin joriy etish qoladi yangi sxema ish.

Ishga qabul qilishda har bir yangi xodim o'z ishining samaradorligini baholash tizimi bilan tanishishi, har bir ko'rsatkich ortida nima borligini tushuntirishi kerak.

3. Boshqarish.

Endi quyidagi savol tug'iladi: siz qandaydir tarzda xodimlarning ish samaradorligini aniqlashingiz, asosiy ko'rsatkichlarni nazorat qilishingiz va qayd etishingiz kerak. Faqat shu tarzda siz ularning ishi uchun adolatli to'lashingiz mumkin. Siz aniq asosiy ko'rsatkichlarni hisoblashingiz va hisobga olishingiz kerak bo'ladi: masalan, savdo bo'limi uchun kuniga qo'ng'iroqlar soni, ishlab chiqarish bo'limi uchun birliklar soni va boshqalar. Shuning uchun hisobot tizimini o'ylab ko'rish va joriy etish, ko'rsatkichlarni hisobga olish jarayonini avtomatlashtirish kerak.

Buning eng oson yo'li - maxsus dasturiy ta'minot. Savdo bo'limiga kelsak, CRM, mijozlarga xizmat ko'rsatish tizimi har bir xodimning samaradorligini kuzatishga yordam beradi. Bu yerda har bir xodim mijozlar, qo‘ng‘iroqlar, mijoz bilan suhbat natijalari va hokazolar haqidagi ma’lumotlarni yozib olishi mumkin bo‘ladi.

Agar sizda yaxshi IT bo'limi bo'lsa, Excel asosida o'z hisobot yechimingizni ishlab chiqishingiz mumkin.

Siz jamoaviy ish uchun yaxshi trekerni tanlashingiz mumkin - bozorda ularning ko'pi bor.

Ideal yechim quyidagilardan iborat bo'lishi kerak:

• har bir xodimning ishini nazorat qilishni ta'minlash;
• ma'lumotlarni to'plash yagona format va ularni bitta ma'lumotlar bazasiga kiritish;
• ish haqi bo'yicha yordam.

4. Samaradorlik va takomillashtirish tahlili.

Agar siz hamma narsani to'g'ri bajargan bo'lsangiz, unda har bir xodim o'z ish faoliyatini va ular va ish haqi o'rtasidagi munosabatni kuzatishi mumkin.

Bo'ysunuvchilarning samaradorligini tahlil qiling. Asosiy ko'rsatkichlarni baholashning to'g'ri joriy etilgan tizimi nafaqat oy yoki chorak oxirida natijalarni umumlashtirishga imkon beradi - siz hatto ishlarni bajarish jarayonida ham nomuvofiqliklarni ko'rishingiz mumkin. Sizning rahbar sifatidagi vazifangiz bunday muammolarni o'z vaqtida aniqlash va ularni bartaraf etishdir.

Agar xodim yomon natijalar ko'rsatsa, bu uni ishdan bo'shatish yoki bonusdan mahrum qilish uchun sabab emas. Korxonada malaka oshirish, o'qitish, ish tizimini qo'shimcha tushuntirish imkoniyatlarini ko'rib chiqing.

Bundan tashqari, vaqti-vaqti bilan har bir xodim uchun asosiy ko'rsatkichlarni ko'rib chiqishingiz kerak bo'ladi. Buni har oyda, ish haqini hisoblashda qilishingiz mumkin. Ulardan ba'zilari ahamiyatsiz bo'lib qolishi mumkin, ba'zilari vazn yo'qotishi mumkin yoki miqdoriy ko'rsatkichlarni qayta ko'rib chiqish kerak bo'ladi. Siz ushbu vazifani Inson resurslari bo'limi a'zosiga topshirishingiz mumkin.

Keling, ishonch hosil qiling fikr-mulohaza. Xodim qaysi harakatlar ijobiy natijaga olib kelishini va qaysi biri yo'qligini tushunishi kerak. Ehtimol, har bir xodim uchun rivojlanish tizimini ishlab chiqish mumkin bo'ladi.

Vaqt o'tishi bilan aniq nima paydo bo'ladi - siz kim ko'tarilishga tayyor ekanligini va sizning kompaniyangizga umuman tegishli emasligini ko'rasiz.

KPI asosida ish haqi

KPI tizimini joriy etish, albatta, ish haqini to'lash tartibiga ta'sir qilishi kerak. Odatda quyidagi sxema qo'llaniladi: ish haqi ish haqi va bonuslarga bo'linadi. Xodim asosiy ko'rsatkichlarga erishganmi yoki yo'qmi, har qanday holatda ham maosh oladi. Ammo bonus, bonus qismidagi pul miqdori bevosita xodimning sa'y-harakatlariga, qancha ko'rsatkichlarga erishgan yoki erishmaganiga bog'liq.

KPI kiritish va ish haqini o'zgartirishda keng tarqalgan xatolar:

• KPI joriy etilishi bilan ish haqi qisqartiriladi. Agar xodim 15 000 rubl olgan bo'lsa va asosiy ko'rsatkichlar tizimi joriy etilgandan so'ng uning ish haqi 10 000 ga tushib ketgan bo'lsa va qolganini hali ham olish kerak bo'lsa, bu odamni nafaqat ishlashga, balki sizning kompaniyangizda qolishga ham zaif rag'batlantiradi. umuman. Shuning uchun, KPI tizimini joriy etishdan oldin siz byudjet haqida o'ylashingiz kerak - sizda xodimlar uchun bonuslar uchun qo'shimcha mablag'lar bo'lishi kerak;
• bonusning ahamiyatsiz miqdori yoki aksincha, juda kichik ish haqi. Birinchi holda, xodim juda yaxshi ishlash uchun kichik moddiy motivatsiyaga ega, ikkinchi holatda ham, chunki ko'rsatkichlarga erishilmasa, odam hech narsadan mahrum bo'ladi. Va bu yangi potentsial xodimlarni kompaniyangizda ishlashdan qo'rqitadi. Ideal nisbat - 75% ish haqi va 25% bonus.

Hisoblash uchun formuladan foydalanishingiz mumkin:

Va har doim va'dalaringizni bajaring. Agar biror kishi bonus olgan bo'lsa, u baribir uni olishi kerak.

KPI tizimini joriy etish uzoq va mashaqqatli jarayondir. Bu nafaqat vaqtni, balki resurslarni ham talab qiladi - ma'naviy, moddiy. Ammo tez orada, ma'lum bir moslashish davridan so'ng, siz kompaniyangizning sifat va miqdoriy o'sishini ko'rasiz. Qaysi xodimlar ballast ekanligi darhol ma'lum bo'ladi va o'z ishini yaxshi bajarganlar o'zlarining xizmatlariga ko'ra mukofotlanadilar. Va eng muhimi, hamma tushunadi umumiy maqsad kompaniya va uning muvaffaqiyatiga hissa qo'shing.